Japanci su uvek dosledni. Smatraju da je časno izvršiti zadatak do savršenstva. Čak i ako ste domar, nemojte se žaliti na sudbinu, već glancajte svoje vještine. Japanci ne mijenjaju posao u potrazi za idealom, svoje snove mogu ostvariti bilo gdje. Sve je u pristupu. I zove se kaizen.
Zašto ne učite od Japanaca i isprobate njihovu metodu upravljanja? Prilagodili smo informacije kako biste stečeno znanje mogli primijeniti i van ureda.
Analizirajte svoje aktivnosti unoseći promjene u proces. Na ovaj način ćete stalno poboljšavati svoje metode rada. Ovo Pravi način, jer je cilj kaizena kontinuirano poboljšanje.
Život
Kaizen princip je pogodan za bilo koje područje. Na primjer, želite početi voditi zdrav imidžživot.
1. Preciznost
Odvojite pola sata kada nećete biti ometeni. Sjednite, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.
2. Red
Napravite listu koja uključuje sve korisno: šetnju za ručkom, nordijsko hodanje u parku, biciklizam. Možete i jednostavno napraviti listu stvari na koje trebate obratiti pažnju. Na primjer, napravite raspored za izbjegavanje nezdrave hrane i uključivanje zdrave hrane u svoju prehranu. To se mora raditi postepeno, inače će se tijelo pobuniti, zahtijevajući dozu jednostavnih ugljenih hidrata, na koje je navikao.
3. Čistoća
Održavanje čistoće je veoma važno, bez obzira koje ciljeve sebi postavite. U pretrpanoj prostoriji osoba gubi željeno raspoloženje. Osim toga, čišćenje se može pretvoriti u pripremna faza fizička aktivnost. Ili to učinite meditativnim procesom na koji se trebate fokusirati isključivo fizičke radnje i potpuno očistite glavu od misli.
4. Standardizacija
Sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se pridržavajte rasporeda i on će postati osnova vašeg životnog stila.
5. Disciplina
Pazite na sebe i riješite se žudnje za starim navikama. U početku nije lako: toliko je iskušenja da im je teško odoljeti. Poboljšajte sebe pronalaženjem novih načina da svoju stvarnost učinite boljom.
Da bi Kaizen filozofija funkcionirala u poslovanju, japanski menadžeri je podupiru praktičnim alatima za optimizaciju poslova, kontrolu kvaliteta, podnošenje prijedloga za racionalizaciju, pažljivo korištenje resursa itd.
Japansko ekonomsko čudo je rast japanske privrede bez presedana od sredine 50-ih do naftne krize 1973. godine - oko 10% godišnje. Japan, od ranije poznat u svijetu kao proizvođač nekvalitetnih otpadnih proizvoda, preokrenuo je imidž i postao konkurent vodećim američkim korporacijama.
Japanci uspon svoje ekonomije pripisuju upotrebi kaizena kao načina razmišljanja i pristupa upravljanju. Zanimljivo je da su sami Amerikanci donijeli ideje za poboljšanje kvaliteta proizvoda u Japan.
Kaizen: Definicija, porijeklo i istorija
Godine 1946. Amerika je poslala svoje najbolje inženjere da predaju o kvaliteti i podijele svoja iskustva sa japanskim industrijalcima. Godine 1950. predavanja u Japanu držao je W. Edwards Deming, osnivač modernog pokreta kvaliteta. Japanci su implementirali njegove ideje tako efikasno da su 20-30 godina kasnije američke delegacije došle da usvoje japansko iskustvo.
William Edwards Deming je američki naučnik, razvijač statističkih metoda kontrole kvaliteta i konsultant za upravljanje i upravljanje kvalitetom. Koautor Shewhart-Demingovog ciklusa (PDCA). To je direktno povezano sa oživljavanjem japanske ekonomije.
Termin "kaizen" kao pravac upravljanja postao je široko poznat 1986. godine, nakon objavljivanja Masaaki Imai "Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija." Tada je cijeli svijet saznao šta je kaizen i da Japan duguje svoj uspjeh njemu.
Kaizen pristupi menadžmentu oštro se razlikuju od metoda upravljanja prihvaćenih na Zapadu. U Japanu su ljudi i proizvodni proces od posebnog značaja, dok je na Zapadu menadžment kompanije fokusiran na proizvod i rezultate. Pogledajmo osnovne principe kaizena.
Potrošači
Najvažnija karika u proizvodnom lancu, a svi napori kompanije usmjereni su na to da dobije kvalitetan proizvod po niskoj cijeni. Važno je predvidjeti zahtjeve tržišta i prilagoditi proizvodnju promjenjivim potrebama. Povratne informacije sa potrošačem je jedna od važnih komponenti kaizena.
Zaposleni
Najvrednija imovina kompanije, bez njihove podrške kaizen je nemoguć. Odnosi sa osobljem u japanskim preduzećima izgrađeni su na način da su i sami zaposleni zainteresovani za proizvodnju visokokvalitetnih i konkurentnih proizvoda. Ovdje dobrobit preduzeća znači dobrobit radnika.
Težnja za izvrsnošću je podržana sa pet sistema za formiranje odnosa između osobe i organizacije:
- sistem doživotnog zapošljavanja
- sistem obuke na radnom mestu
- rotacioni sistem
- sistem zasluga
- sistem nagrađivanja.
Menadžment
Kaizen preferira vodstvo u odnosu na zapadnjačke formalne šefove. Japanski menadžeri ne stiču autoritet natpisom na vratima kancelarije, već svojim znanjem, iskustvom, donetim odlukama i ličnim primerom. Otvoreni su prema svojim podređenima, provode dosta vremena na poslu i slobodno komuniciraju sa zaposlenima bilo kojeg nivoa.
Nemoguće je implementirati kaizen u kompaniji bez podrške najvišeg menadžmenta: ciljevi poboljšanja postavljeni su na najvišem nivou i odvijaju se od vrha do dna. Implementacija planova zahtijeva donošenje odluka i ulaganja. Što je menadžer viši u hijerarhiji, to se od njega očekuje više akcija poboljšanja.
Fokusirajte se na proces, a ne na rezultate
Kaizen je zasnovan na procesnom razmišljanju, jer... Poboljšanje procesa dovodi do poboljšanih rezultata. U Japanu se vrednuju napori zaposlenih da optimizuju proces rada, čak i ako to ne donosi direktne uštede kompaniji.
Na Zapadu su zaposleni fokusirani na postizanje rezultata po svaku cijenu. Svaki prijedlog racionalizacije razmatra se iz perspektive ostvarivanja dobiti u narednom kvartalu.
Postepeni razvoj plus inovacije
Zapadne kompanije preferiraju skokoviti razvoj kroz inovacije, bez brige o manjim poboljšanjima. Japanci kombinuju kaizen i inovacije kako bi postigli dugoročni rast.
Ugradnja kvaliteta u proces
Kvalitet - važan element kaizen. Japanci su shvatili da je provjera gotovih proizvoda na nedostatke gubljenje vremena i novca, jer... ne dovodi do poboljšanja kvaliteta. Stoga su kvalitetu počeli ugrađivati u sve faze proizvodnje, od razvoja proizvoda i odabira dobavljača do isporuke robe potrošačima.
Sljedeći proces je potrošač
Svaka proizvodnja dobara ili usluga može se podijeliti u lanac procesa. U kaizenu se svaki naredni proces obično smatra krajnjim potrošačem. Stoga, sljedeći proizvodni link nikada neće dobiti neispravne dijelove ili netačne informacije.
Razlike između japanskog kaizen pristupa i tradicionalnog menadžmenta u zapadnim kompanijama
Kaizen | Zapadni stil upravljanja |
|
Fokusiraj se | Rezultat |
|
Razvoj | Postepeno, manifestuje se tokom vremena, ponekad plus inovacija | Grčevito, samo zbog inovacije |
Resursi | Lako korištenje resursa | Neracionalno korišćenje resursa – dok ima profita, nema smisla optimizovati troškove |
Odnosi u timu | Međusobna pomoć, podrška, razmjena znanja | Individualizam, nadmetanje između pojedinaca i odjela |
Menadžment | Šef sa autoritetom |
|
Povoljno okruženje za primenu | Usporen ekonomski rast uz nedostatak resursa | Ekonomski bum, resursi u izobilju |
Perspektiva | Dugoročno | Kratkoročno |
Kaizen golovi
Japanci su pribjegli kaizenu i njegovim metodama kako bi savladali poslijeratnu devastaciju. Kao rezultat toga, zemlja se ne samo oporavila od neprijateljstava, već je postala i vodeći svjetski proizvođač visokokvalitetnih konkurentnih proizvoda - automobila, opreme, elektronike. I to u nedostatku resursa, maloj teritoriji i relativnoj izolaciji od svijeta. Volim ovo nuspojava kaizen.
Glavni cilj kaizen menadžmenta je zadovoljstvo kupaca.
Da bi se to postiglo, najviše rukovodstvo postavlja jasne prioritete za kvalitet proizvoda, troškove i disciplinu isporuke i raspoređuje ih od vrha do dna u cijelom preduzeću.
Osim zadovoljstva kupaca, Kaizen tehnika vam omogućava da:
- poboljšati kvalitet proizvoda i istovremeno smanjiti cijene
- povećati profit kompanije
- motivisati osoblje i maksimizirati njihov potencijal
- ostati konkurentan na tržištu decenijama
- racionalno korišćenje ograničenih i skupih resursa.
Po mom mišljenju, kaizen je i cilj sam po sebi – poboljšanje radi poboljšanja, jer upravo to mnogi vide kao smisao ljudskog postojanja.
Primjena metoda u kaizen konceptu
U praksi se kaizen implementira kroz praktične alate i tehnike. Pogledajmo neke od njih.
Totalno upravljanje kvalitetom (TQM - Total Quality Management)
Filozofija menadžmenta za poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje troškova i zadovoljstvo potrošača i zaposlenih u kompaniji. Najvažniji i najobimniji kaizen alat.
Sistem proizvodnje tačno na vrijeme ()
Metoda organizacije proizvodnje koju je razvio potpredsjednik Toyote Taiichi Ohno 1954. godine i korišten u proizvodnom sistemu kompanije.
Njegova suština je da se delovi potrebni za proizvodnju isporučuju na montažnu traku u strogo definisanom roku iu potrebnoj količini. Gotovi proizvodi Proizvodi se u malim serijama i ne skladišti se, već se odmah otprema potrošačima.
Time je kompanija izbjegla održavanje skladišta, što je bilo nemoguće s obzirom na ograničene skupe resurse i teritoriju, a povećala je kvalitet i brzinu montaže, u potpunosti optimizirajući proizvodni proces.
(TPM - ukupno produktivno održavanje)
TRM je briga svakog zaposlenog o poverenoj opremi i radnom mestu. Briga o mašini održava njenu funkcionalnost dugo vremena i omogućava vam da predvidite moguće kvarove. Radnje radnika potpomognuto je izradom standarda za rad opreme, organizacijom i redom na radnom mjestu, identifikacijom problema i sitnim popravkama.
Sistem prijedloga
Japanci su usvojili praksu podnošenja prijedloga za poboljšanje proizvodnje iz Sjedinjenih Država. Postoje dvije opcije za metodologiju: individualni prijedlozi i prijedlozi malih grupa. Sistem prijedloga podržava kaizen i stvara osjećaj uključenosti radnika u sudbinu kompanije.
Japansko rukovodstvo snažno podržava prijedloge zaposlenih i daje bonuse i zahvalnost za njihovu inicijativu. Rekordan broj prijedloga koji je jednoj kompaniji dostavila jedna osoba u jednoj godini iznosio je 16.821.
Rad u malim grupama
Upravo u pogonu, grupe od 6-10 ljudi traže načine da poboljšaju kvalitetu procesa i proizvoda, smanje zastoje i smanje potrošnju materijala. Takva dobrovoljna udruženja prvi put su se pojavila 1962. godine kao studijske grupe koje su proučavale teoriju kontrole kvaliteta i počele primjenjivati ono što su naučile na svojim radnim mjestima.
Najčešće male grupe su krugovi kontrole kvaliteta i QC krugovi. Područje odgovornosti QC krugova obično je ograničeno na radno mjesto - smanjenje troškova resursa, povećanje sigurnosti rada i povećanje produktivnosti. QC krugovi koriste sedam statističkih alata za analizu problema i kako ih riješiti: Pareto grafikone, dijagrame uzroka i posljedica, histograme, kontrolne karte, dijagrame raspršenja, grafikone i kontrolne liste.
U vrijeme pisanja knjige o kaizenu (1986.), 170 hiljada QC krugova je bilo službeno registrovano u Japanu, a otprilike isto toliko je djelovalo nezvanično.
Članovi QC krugova dobijaju zadovoljstvo od uticaja na proces rada i učešća u unapređenju, a element kreativnosti i inicijative pozitivno utiče na korporativnu kulturu.
Fotografija prikazuje rad QC krugova u Toyotinoj fabrici u Indoneziji nekada i sada
Još jedan alat kreiran u Toyoti kao dio metodologije Just-in-Time. Kanban su oznake koje se pričvršćuju na kontejnere proizvodnih dijelova. Kontejner se kreće duž montažne trake, a radnici biraju potrebne dijelove. Kada su svi dijelovi odabrani, prazan kontejner se vraća za sljedeću seriju, a oznaka služi kao obrazac za zahtjev. U suštini, to je komunikacijski sistem između radnika u proizvodnji i skladišta koji minimizira skladištenje dijelova u proizvodnji.
Nula defekata (ZD - nula defekata)
Program zero defects razvio je Amerikanac Philip Crosby. Njegova suština je da nijedan nivo grešaka u proizvodnji nije prihvatljiv. Broj kvarova bi trebao biti nula.
Ovaj cilj se postiže na sljedeći način:
- potrebno je spriječiti nastanak nedostataka, a ne pronaći i ispraviti ih
- Moraju se uložiti napori da se smanji broj kvarova
- potrošač zaslužuje proizvod bez kvarova, a odgovornost je proizvođača da ga obezbijedi
- menadžment mora jasno postaviti ciljeve za poboljšanje kvaliteta proizvoda
- kvalitet se određuje ne samo u procesu proizvodnje, već i aktivnostima neproizvodnog osoblja
- Osiguranje kvaliteta mora biti predmet finansijske analize.
Prednosti i mane Kaizena
Prednosti kaizena su očigledne:
- bolji kvalitet proizvoda uz niže troškove
- zadovoljstvo kupaca
- racionalno korišćenje resursa i opreme
- atmosfera uzajamne pomoći i saradnje
- motivacija zaposlenih.
Ali zašto se onda sve kompanije ne naoružaju kaizen tehnikama? Kaizen nije tako lako implementirati; da biste to učinili, morate restrukturirati ne samo proizvodni proces, već i svoje razmišljanje.
Evo izazova sa kojima se kompanije suočavaju na svom putu ka izvrsnosti:
- poboljšanje procesa zahtijeva ulaganja koja se neće odmah isplatiti
- potrebno je dosta vremena da se vidi efekat - 3-5 godina
- Kaizen nije pogodan za ekonomiju koja se brzo razvija
- veoma je teško uključiti zaposlene na svim nivoima
- ometati ljudski faktori- lenjost, pohlepa, nepoštenje
- Zapadne kompanije nemaju praksu doživotnog zapošljavanja, horizontalne rotacije ili kombinovanja nekoliko funkcija
- Prijedlozi zaposlenih za poboljšanje ne uzimaju se ozbiljno.
Kajzen u praksi
Kaizen filozofiju podržavaju mnoge japanske korporacije - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Kao primjer kaizen sljedbenika, navela bih zapadnu kompaniju - Nestlé S.A.
Nestlé
Švicarski multinacionalni proizvođač hrane i pića. Njegova linija proizvoda uključuje hranu za bebe, medicinsku ishranu, flaširanu vodu, žitarice za doručak, kafu i čaj, slatkiše, smrznutu hranu, grickalice i ishranu za kućne ljubimce.
Korporacija nije napuštala listu Fortune 500 kompanija već 22 godine, 2016. je zauzela 66. mjesto sa profitom od 9,423 miliona dolara, u prethodnoj godini bila je na 70. mjestu, a godinu dana ranije - na 72. mjestu.
Lean proizvodnja i nula otpada su Nestléova primarna misija. Ideje kaizena jasno su vidljive u Nestléovim korporativnim principima i Nestléovoj politici kvaliteta.
Najviši menadžment kompanije se obavezuje da će težiti najvišem kvalitetu i bezbednosti proizvoda na sledeće načine:
- Podsticanje kulture kvaliteta za razvoj, proizvodnju i isporuku proizvoda i usluga bez kvarova u koje naši kupci vjeruju.
- Usklađenost sa važećim zakonodavstvom i međunarodnim zahtjevima.
- Kontinuirano poboljšavajte sistem upravljanja kvalitetom kako biste osigurali sigurnost proizvoda, spriječili incidente s kvalitetom i eliminirali nedostatke.
- Podsticanje učešća i širenja odgovornosti za kvalitet među zaposlenima i partnerima kroz standarde, edukaciju, obuku i mentorstvo, superviziju i efikasnu komunikaciju.
Da bi stvorio vrijednost i zaradio povjerenje potrošača, Nestlé primjenjuje 4 principa:
Nestlé Waters koristi različite tehnike da shvatimo gde je bolje otvoriti novu fabriku. Tehnike kao što je mapiranje tokova vrijednosti ilustruju tok materijala i informacija potrebnih za isporuku konačnog proizvoda potrošaču. Tako se otvaraju nove fabrike u kojima će u početku raditi najefikasnije.
Totalno upravljanje kvalitetom: definicija i suština
Totalno upravljanje kvalitetom je termin koji je usko vezan za kaizen. Govoreći o tome šta je totalno upravljanje kvalitetom, Masaaki Imai ga naziva „glavnim putem koji vodi ka kaizenu“ i često izjednačava ove koncepte.
TQM je kaizen implementiran korištenjem sistematskog pristupa i statističkih metoda. Oni pretvaraju probleme kompanije u konkretne brojke.
TQM su aktivnosti koje imaju za cilj poboljšanje kvaliteta: uključuju najviši i srednji menadžment, predradnike i radnike, zaposlenike neproizvodnih odjela. Ove aktivnosti se odnose na marketinška istraživanja, dizajn i razvoj novih proizvoda, proizvodnju, prodaju, odnose sa dobavljačima i potrošačima, obuku osoblja itd.
U Japanu Implementacija TQM-a počinje s ljudima— kada su zaposleni u organizaciji prožeti željom za kvalitetom i ovladaju kaizen razmišljanjem, tada mogu početi poboljšavati procese proizvodnje i upravljanja.
Dok na Zapadu postoje posebne pozicije ili odeljenja za kontrolu kvaliteta, u Japanu je kontrola kvaliteta svačija stvar. Zaposleni na svim nivoima se stalno obučavaju kako bi osigurali efikasnu kontrolu kvaliteta. Osim toga, TQM je podržan na nivou vlade.
TQM principi
Jedan od osnivača TQM pokreta, profesor Kaoru Ishikawa, formirao je šest karakteristika upravljanja totalnim kvalitetom u Japanu:
- TQM se primjenjuje u cijeloj kompaniji uz učešće svih zaposlenih.
- Važnost obrazovanja i obuke.
- Rad QC krugova.
- Redovne revizije TQM-a od strane višeg menadžmenta ili eksternih organizacija.
- Upotreba statističkih metoda.
- Državna podrška za TQM.
Metodologija totalnog upravljanja kvalitetom u oštroj je suprotnosti s pristupima tradicionalnog upravljanja kvalitetom:
Principi tradicionalnog upravljanja kvalitetom | TQM principi |
Zadovoljstvo kupaca | Zadovoljstvo potrošača, zaposlenih i društva u cjelini |
Akcije za poboljšanje kvaliteta proizvoda | Akcije za poboljšanje kvaliteta procesa i sistema |
Korektivni uticaj na kvalitet | Preventivno dejstvo na kvalitet |
Obuka upravljanja kvalitetom samo za zaposlene u službi kontrole kvaliteta | Obuka upravljanja kvalitetom za sve zaposlene |
Za kvalitet je odgovoran samo odjel za kontrolu kvaliteta | Svi zaposleni su odgovorni za kvalitet |
Rješavanje samo hitnih problema s kvalitetom, "čepljenje rupa" | Pronalaženje i rješavanje kroničnih problema |
Namjensko rješenje problema kvaliteta | Interakcija zaposlenih prilikom rješavanja problema kvaliteta |
W. Edwards Deming je bio direktno uključen u formiranje TQM koncepta. Formulirao je algoritam akcija od 14 tačaka za implementaciju TQM koncepta:
- Osigurajte dosljednost u ciljevima poboljšanja proizvoda i usluga.
- Usvojite novu filozofiju.
- Eliminišite oslanjanje na inspekcije da biste postigli kvalitet.
- Prestanite birati partnere isključivo na osnovu cijene. Umjesto toga, smanjite ukupne troškove radeći s jednim dobavljačem.
- Kontinuirano i zauvijek poboljšavajte svaki proces planiranja, proizvodnje i usluge.
- Uvedite obuku na radnom mjestu.
- Ohrabrite liderstvo.
- Oslobodite se strahova.
- Razbijte barijere između osoblja iz različitih funkcionalnih područja.
- Eliminišite slogane, apele i ciljeve radne snage.
- Eliminišite brojčane kvote za radnu snagu i numeričke ciljeve za menadžere.
- Uklonite barijere koje sprečavaju ljude da budu ponosni na rad i eliminišite godišnje rangiranje ili sistem zasluga.
- Organizirajte snažan trening i program samousavršavanja za sve.
- Uključite sve u kompaniji u napore transformacije.
Prednosti i mane TQM-a
Najočiglednija prednost TQM-a je poboljšanje kvaliteta proizvoda. Ali budući da totalno upravljanje kvalitetom utiče na sve procese u preduzeću, efekat njegove primene je mnogo širi od proizvoda bez nedostataka.
Evo povrata koji možete dobiti od TQM-a:
- poboljšanje kvaliteta proizvoda
- zadovoljstvo i lojalnost kupaca
- smanjenje troškova proizvodnje
- rast profita kompanije
- prilagodljivost kompanije na nagle promene okruženje
- motivisanje zaposlenih kroz uključivanje u aktivnosti kompanije
- jačanje korporativne kulture.
Uprkos pozitivnom efektu, implementacija TQM-a zahteva značajne troškove i trud. Kritičari koncepta nazivaju sljedeće nedostatke:
- velika finansijska ulaganja u početnim fazama povezana sa obukom osoblja i angažovanjem kvalitetnih konsultanata
- trošenje vremena na uspostavljanje komunikacijskih procesa i stvaranje nove korporativne kulture
- formalizacija procesa proizvodnje zbog uvođenja novih standarda i pravila
- poteškoće u obezbeđivanju potreban nivo angažovanje osoblja
- nema efekta u kratkom roku
- nedostatak prilagođavanja pristupa uslužnom sektoru, malim preduzećima i neprofitnom sektoru.
TQM u praksi
Kao primjer totalnog upravljanja kvalitetom, navela bih indijsku kompaniju, vodeću kompaniju CK Birla grupe. Godine 2015. dobila je Demingovu nagradu, počasnu nagradu za upravljanje kvalitetom.
NEI proizvodi ležajeve pod brendom NBC Bearings za automobilsku i željezničku industriju. Proizvodni kapacitet četiri NEI-jeve fabrike dizajniran je za proizvodnju hiljada veličina ležajeva. To je jedini proizvođač ležajeva u Indiji koji ima svoje Istraživački centar. Proizvodi kompanije izvoze se u 21 zemlju, uključujući SAD, Njemačku, Japan i Australiju, a koriste se u proizvodima brendova Honda, Suzuki i Daimler.
NEI stavlja potrošače na prvo mjesto i uvijek se prilagođava promjenjivim potrebama tržišta. Kompanija se pridržava koncepta “Zero Defects” u proizvodnji i opskrbi. Trenutno na 100 delova na milion, NEI planira da ga smanji na 50 delova na milion u naredne tri godine i ispod 10 delova na milion u budućnosti.
Company credo
Budite najbolji što možete biti
Budite najbolji što možete biti.
Kaizen u IT
Kaizen filozofija nije samo prikladna proizvodna preduzeća. Kaizen principi čine osnovu modernih fleksibilnih razvojnih metodologija i aktivno ih koriste timovi širom svijeta.
Scrum.
Kreatori su bili inspirisani praksama japanskih preduzeća i mnogi kaizen principi su osnova njihove metodologije: PDCA ciklus, stalna analiza aktivnosti, eliminacija smetnji, međusobna podrška i otvorenost informacija.
Lean.
Razvoj je metoda prilagođena IT-u vitka proizvodnja, jedan od Kaizen alata. Tamo gdje programeri rade, jednako je važno eliminirati zastoje i otpad kao i u proizvodnji. Lean se zasniva na stalnom učenju, eliminaciji gubitaka, informiranom donošenju odluka, brzoj isporuci proizvoda kupcu, timskoj motivaciji i principima lean.
Kanban.
- još jedna metodologija koja je prešla iz radionica u urede za programere. U početku, ovo je jedan od alata koncepta „baš na vrijeme“.
Moderni Kanban se zasniva na principima:
- razvoj počinje sa postojeće metode te promjene na bolje u tom procesu
- tim se unaprijed slaže da će napraviti važne promjene
- inicijativa se podstiče
- uloge i odgovornosti u timu su jasno raspoređene. Takođe ima dosta zajedničkog sa kaizen idejama.
Zapamtite i shvatit ćete odakle sve moderne metode stvaranja kvalitetnog proizvoda.
Isto tako, principi TQM-a su našli primenu
u razvoju softvera: kvalitet je ugrađen u proces kreiranje softverskog proizvoda u fazi prikupljanja zahtjeva kupaca.
Prijave
Postoje mnoge usluge upravljanja projektima koje vam omogućavaju da kontrolišete rad produkcije, IT timova i digitalnih agencija koje izgovaraju Kaizen ili Total Upravljanje kvalitetom. A tu je i Worksection.
Saas usluga vam omogućava da uspostavite tako transparentnu komunikaciju između menadžmenta i tima, između klijenta kompanije i izvođača, sve do unajmljenog freelancera, da je kontrola kvaliteta i kontinuirano poboljšanje proizvoda neizbježni.
5 principa koji su japanski model upravljanja učinili uspješnim i koji su nastavili poboljšavati svijet
Japanci su uvek bili, jesu i biće veoma dosledni. Kad sam pogledao dokumentarac“Jiro sanja o suši”, bio sam veoma impresioniran. Naročito priča o Jiru Onou za koju smatraju da je časno bilo koji zadatak dovesti do savršenstva. Čak i ako radite kao domar, ne treba da se žalite na sudbinu, već svoje radne vještine treba da dovedete do savršenstva. Japanci ne skaču s posla na posao u potrazi za savršenim, oni na kraju svaki posao mogu pretvoriti u posao iz snova. Jer sve je u pristupu.
Zašto opet ne učiti od Japanaca i isprobati njihov metod upravljanja, koji koriste u svom menadžmentu, primjenjujući ga ne samo na svoj posao, već i na sebe? Potražio sam informacije o ovom sistemu na internetu i pokušao da izgradim individualniji pristup od korporativnog pristupa.
Kaizen, kaizen (japanski 改善 kaizen?, romaji Kaizen; ponekad netačno "kaizen") je japanska filozofija ili praksa koja se fokusira na kontinuirano unapređenje proizvodnih procesa, razvoj, podršku poslovnim procesima i menadžmentu, kao i svim aspektima života.
Osnovu Kaizen metode čine 5 ključnih elemenata, “5 S”:
- Seiri- urednost
- Seiton- red
- Seiso- čistoća
- Seiketsu- standardizacija
- Shitsuke- disciplina
Ovi principi se mogu prilagoditi kako vašem poslu tako i vašem životu. Nakon završetka Drugog svjetskog rata, zahvaljujući korištenju ove tehnike mnoge japanske kompanije, uključujući Toyotu, uspjele su se brzo oporaviti i sustići izgubljeni kapacitet.
Posao
Ako odlučite da pokušate primijeniti 5 principa Kaizena na svoj rad, onda bi ovih 5 tačaka trebalo da zauzmu svoje počasno mjesto pred vašim nosom i visi dok njihova implementacija ne postane osnova vašeg rada.
1. Sortiranje. Morate sjesti, dobro razmisliti i napraviti listu onoga što želite da poboljšate, a šta mislite da vas sprečava da radite efikasnije. Ovaj princip kaže da zaposleni ne treba da radi ništa nepotrebno, da ne radi svoj posao. Koji su zadaci najmanje povezani s vašim glavnim poslom?
Neki dijelovi se mogu svesti na minimum (provjera e-pošte, rad sa dokumentima), neki se mogu delegirati nekome za čiju specijalizaciju su relevantniji.
Na primjer, u nekim kompanijama uobičajeno je da menadžeri prodaje obračunavaju troškove prodatih usluga, izdaju fakture i sklapaju ugovore. Iako su fakture i obračun troškova zapravo stvar računovodstva, a ugovori su u nadležnosti pravne službe ili, opet, računovodstva. Ponekad se čini da ako sve to uradite sami, to će biti brže i nećete morati ići kod računovođa. Ovaj dio, iz nekog razloga, uznemiruje sve, a ponekad i najviše plaši. Ali u stvari, ako pravilno organizirate proces i prenesete ovim odjelima da je to, zapravo, njihov posao, stvari će ići mnogo brže.
Razmislite o tome šta je nepotrebno i riješite se toga. I razmislite koje jednostavne promjene možete unijeti u svoj radni tok. Baš kao što se okean sastoji od kapi, globalne promjene počinju malim promjenama.
2. Izgradnja i uspostavljanje reda Nakon što odbacite sve nepotrebno, možete pojednostaviti radni proces tako što ćete posložiti stvari potrebnim redoslijedom. Bilo bi dobro da barem prvih nekoliko sedmica vodite nešto poput svog radnog dnevnika, u koji ćete zapisivati obavljene zadatke, vrijeme u kojem su obavljeni, koliko je vremena bilo potrebno za njihovo izvršenje, i zabilježite njihov prioritet. Kao rezultat toga, može se ispostaviti da najmanje vremena trošite na najvažnije stvari, a rutina najviše pojede, iako se ponekad čini da je lakše prvo sjesti, na primjer, napraviti planove za dan (sedmicu , mjesec), da biste započeli, a zatim Nakon što ste se već zagrijali, uradite najvažnije stvari. Kao rezultat toga, može se ispostaviti da opet nemate vremena da završite najvažnije stvari.
Ako znate da obično imate 2-3 složena važna zadatka, bolje je da ih zakažete u vrijeme kada je vaša produktivnost na vrhuncu. Već smo objavili članak o “prefrontalnim ponedjeljcima” i možda je ova opcija baš za vas.
3. Čišćenje ili “poliranje”. Nakon završetka radnog dana, ne zaboravite da očistite kancelarijski sto i vratite sve na svoje mesto. Pronalaženje stvari i dokumenata koji su vam potrebni mnogo je lakše kada je sve tamo gdje treba da bude.
Morate dovesti stvari u red ne samo na radnoj površini, već i u svojoj glavi. Da biste to učinili, bilo bi bolje da odvojite nekoliko minuta, pogledate svoj radni dnevnik i rezimirate, napravite potrebne bilješke i... zaboravite na posao kada se nađete ispred praga svoje kancelarije. Jer sledećeg jutra treba da dođete na posao bistre glave i svežih misli. Takođe smo više puta pisali o prednostima odvraćanja pažnje od zadatka i vraćanja na njega nakon nekog vremena. Na ovaj način imate mnogo veće šanse da pronađete zanimljivo i svježe rješenje.
4. Standardizacija (sistematizacija). Nakon što ste se riješili zadataka koji nisu dio vaših obaveza, izgradili svoj radni tok i stavili sve na police ne samo na radnom mjestu, već i u svojoj glavi, vrijeme je da od toga napravite sistem. Odnosno, svako jutro morate raditi sve prema ovoj strukturiranoj šemi. Pratite ga i vidjet ćete rezultate.
5. Održavanje prakse. Kada se završe prva 4 procesa, oni postaju novi način rada za vas. Morate ostati na pravom putu i ne vraćati se starim navikama i metodama.
Kada razmišljate o novoj metodi, vjerovatno ćete razmišljati o tome koje druge promjene možete napraviti da poboljšate efikasnost. I tako ćete ponovo pregledati prva 4 aspekta, unoseći promjene u proces. Na taj način stalno poboljšavate svoje metode rada. I ovo je pravi put, jer je glavni cilj Kaizena stalna, beskrajna izvrsnost.
Dovoljno je biti samo jedan korak ispred. Konstantno
Inače, kaizen guru Masaaki Imai, čija knjiga „Kaizen: ključ uspeha japanskih kompanija“ i dalje ostaje bestseler u poslovnoj literaturi, govorio je o primeni ove metode u poslovanju u svom intervjuu sa ruskim čitaocima. Fragment iz ovog intervjua koji je objavio magazin “Sopstveni biznis” mnogo pojašnjava.
Prema Kaizen sistemu, unapređenje svih procesa u kompaniji treba da se odvija kontinuirano. Zašto poboljšanje treba raditi svaki dan?
Zaista, postoje menadžeri koji preferiraju epizodna poboljšanja. Vjerujemo: ako smo nešto uradili jučer, onda bez odlaganja moramo sebi postaviti pitanje: „Šta ćemo danas poboljšati? Ili sutra?".
Toyota je počela koristiti kaizen sistem prije 60 godina. Od tada, svi njeni zaposlenici svakim danom rade na poboljšanjima. Zamislite koje visine možete postići ako decenijama svaki dan radite nešto kako biste poboljšali svoju radnu efikasnost! Toyotino iskustvo to potvrđuje: kompanija je postigla nevjerovatan poslovni uspjeh.
Kompanija je zauzela vodeću poziciju u svom sektoru i danas joj je vrlo teško konkurirati. IN U poslednje vreme potrošači postaju sve zahtjevniji. Stoga su uslovi u kojima kompanije posluju sve stroži. A u budućnosti ćemo se suočiti sa još žešćom konkurencijom. Stoga, onima koji žele uspjeh preostaje samo jedno: uvijek biti korak ispred konkurencije.
S tim u vezi, sjećam se anegdote o američkom i japanskom biznismenu koji je otišao na safari u Afriku. Stigli su u savanu i počeli da fotografišu lokalnu lepoticu. Fascinirani ovim, otišli su daleko od svog automobila. Kada su se biznismeni spremali da se vrate, veliki lav je iskočio iza žbunja u daljini. Japanac je, ne obraćajući pažnju na lava, izvadio njegove patike i počeo da ga menja.
"Šta radiš?!" – iznenađeno je upitao Amerikanac. "Zar ne vidiš, mijenjam cipele!" — mirno su odgovorili Japanci. Amerikanac je zbunjen: „Vidi koliko je daleko naš auto! Da bi nas lav uhvatio, ne smijemo se presvući, već bježati!” Na šta Japanac odgovara: "Da bih se spasio, moram da te preteknem za samo jedan korak!" Kaizen sistem pomaže da se to postigne.
- Da li je zaista moguće svaki dan smisliti i implementirati neka ozbiljna poboljšanja?!
Poboljšanja mogu biti mala, a svako pojedinačno možda neće biti toliko primjetno. Ali zajedno, oni će imati značajan efekat. Dozvolite mi da vam dam primjer.
U jednom od preduzeća Matsushita, veliki čajnici su bili stavljeni na sve stolove tokom pauze za ručak, a svaki zaposleni je mogao da popije onoliko pića koliko je želeo. Konobarice kompanije primijetile su da se količina popijenog čaja za različitim stolovima uvelike razlikuje. Zatim su otkrili da isti kupci obično sjede na određenim sjedištima. Prikupljajući i analizirajući podatke tokom nekoliko dana, konobarice su tačno odredile koliko čaja treba poslužiti na svakom stolu. Kao rezultat toga, smanjili su potrošnju piva za polovicu. Što se tiče ušteđenog novca, uštede su bile zanemarljive. Ipak, na kraju godine ove konobarice su dobile zlatne medalje od predsjednika korporacije.
Uostalom, upravo takva postupna poboljšanja zajedno vode do značajnih strateških pobjeda. U najgorim kompanijama zaposleni su fokusirani isključivo na održavanje postojećih procesa – radeći iste stvari iz dana u dan bez razmišljanja o njihovom poboljšanju. U onim kompanijama u kojima se koristi kaizen sve je drugačije.
Kad god osoba vidi neku priliku da bolje radi svoj posao, mora primijeniti te promjene i shodno tome promijeniti standarde izvođenja pojedinačnih operacija. Ako kompanija koristi kaizen, broj osoblja se može smanjiti za 10-20%, a ponekad i za 50%.
Većina kompanija radije radi poboljšanja ne postepeno, već odmah – provodeći globalne transformacije kroz inovacije. Koji su nedostaci ovog pristupa?
Svakodnevna poboljšanja ne zahtijevaju značajne finansijske troškove. Da bi implementirali kaizen, sve što je potrebno je da ljudi koriste svoj um i koncentrišu se na posao koji im je pri ruci. Međutim, kaizen procesi su često nevidljivi ili suptilni, a njihovi rezultati rijetko su odmah vidljivi. Globalne inovacije uvijek zahtijevaju velika ulaganja za kupovinu novih tehnologija, opreme...
Stoga, prije razmišljanja o inovacijama, bolje je prvo iskoristiti postojeći potencijal implementacijom kaizena. U mnogim japanskim kompanijama, najviši menadžeri govore radnicima: „Ne možemo izdvojiti veliki budžet za implementaciju vaših prijedloga. Ali još uvijek morate napraviti ta poboljšanja.”
Sedamdesetih godina prošlog veka, Toyotu je vodio veoma talentovani vrhunski menadžer - gospodin Taiichi Ohno. Uvijek je vjerovao u snagu i talenat svojih podređenih i bio je uvjeren da će, ako im se daju potrebna ovlaštenja, moći riješiti sve probleme. Često je koristio ovaj pristup. Na primjer, Toyota je postavila cilj da proizvede 100 jedinica na sat. Zatim je Ohno dao svojim inženjerima resurse da proizvedu samo 90 jedinica, ali je od njih zahtijevao da proizvedu svih 100. Pošto to nisu mogli odmah, morali su ili raditi prekovremeno ili hitno smisliti neka vrsta poboljšanja kako bi se nosili sa datim zadatkom . Kada su inženjeri konačno smislili način da riješe problem, on bi uklonio deset posto radnika sa te proizvodne linije i premjestio ih na drugo područje. A od ostatka je opet tražio da proizvede 100 jedinica proizvoda.
Da li to znači da se u kaizen sistemu inovacije kao takve odbacuju? Gledajući vodeće japanske kompanije, ovo se ne može reći...
Da biste razvili kompaniju, potreban vam je i kaizen sistem i inovacija. Kombinacija ova dva pristupa omogućava postizanje najboljih rezultata. Zamislite: uz pomoć kaizena postepeno se uzdižete. Zatim napravite veliki “skok” – uvedete inovaciju. Zatim sa ove nove visine ponovo nastavljate postepeno kretanje prema gore - i opet pravite trzaj.
Kao rezultat toga, smatrate se superiornim u odnosu na one koji primjenjuju samo inovativan pristup i kreću se u skokovima i granicama. Osim toga, sistem koji je nastao kao rezultat uvođenja inovacija će neminovno degradirati ako se ne ulože napori da se prvo održi, a zatim i poboljša. Efekat inovacija se postepeno smanjuje zbog intenzivne konkurencije i zastarelosti standarda. Kaizen pomaže u osiguravanju stalnog rasta.
Ovi isti „5S“ mogu se prilagoditi bilo kojem aspektu života. Na primjer, želite početi voditi zdrav način života.
Prvo "S". Sjednete, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.
Drugo "S". Nakon što identificirate sve pozitivne i negativne aspekte, napravite sebi raspored u koji ćete uključiti sve što je korisno (šetnja parkom, šetnja za ručkom itd., itd.). Pored kreiranja „zdravstvenog rasporeda“, možete jednostavno napraviti listu onoga što trebate da počnete da radite. Na primjer, napravite sebi raspored da smanjite unos brze hrane na minimum i postepeno uvodite zdravu hranu u svoju svakodnevnu prehranu. To se mora raditi postepeno, inače će se tijelo, a iza njega i snaga volje, jednostavno pobuniti, zahtijevajući dozu šećera i jednostavnih ugljikohidrata na koje je naviklo.
Treće "S". Da budem iskren, teško mi je izvući analogiju ovom S, ali da ovo radim za sebe, jednostavno bih ovu stavku uključio kao „Čišćenje“. Održavanje čistoće i urednosti je veoma važno bez obzira šta pokušavate da uradite. Ovo se odnosi na posao i samo život. Jer u pretrpanoj prostoriji osoba gubi snagu i potrebno raspoloženje. Osim toga, čišćenje se može pretvoriti u početnu fazu fizičke vježbe ili pretvoriti u meditativni proces, kada se trebate fokusirati isključivo na fizičke radnje i potpuno očistiti glavu od misli.
Četvrto “S”. Sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se držite rasporeda koji ste napravili i to će postati vaš normalan način života.
Peto "S".Čuvajte sebe i oslobodite se iskušenja da se vratite starom, lakšem životu. U početku, zdrav način života nije lak, jer ima toliko iskušenja da im je teško odoljeti. I poboljšajte se pronalazeći sve više i više novih načina da učinite svoj život boljim.
Nakon čitanja ogromne količine materijala, shvatio sam da se Kaizen sistem može prilagoditi svemu. Glavna stvar je slijediti osnovna pravila - riješiti se nepotrebnih stvari, izgraditi sistem i stalno ga poboljšavati!
Referenca
Kompanije koje koriste ovaj sistem povećavaju profitabilnost i konkurentnost svog poslovanja bez velikih kapitalnih ulaganja. Omogućuje vam povećanje produktivnosti rada za 50-100% ili više. Ovaj sistem se zove "kaizen" (od japanskih riječi KAI - "promjena" i ZEN - "dobro", "na bolje"). Kaizen je stalna želja za poboljšanjem svega što radimo, oličena u specifičnim oblicima, metodama i tehnologijama. Ovu metodu koriste izvanredne kompanije: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Kaizen je japanska riječ koja znači "kontinuirano poboljšanje". Riječ "KAI" je prevedena kao promjena, a riječ "ZEN" je prevedena kao "na bolje". Kaiden je popularan sistem upravljanja i filozofija koja je pomogla preduzećima u poslijeratnom Japanu da zauzmu vodeće pozicije na svjetskim tržištima u mnogim tehnološkim oblastima.
Kaizen filozofija je usko povezana sa japanskom tradicijom i pristupom radu. Na primjer, u Japanu nije uobičajeno često mijenjati posao. Verovatno ste čuli da Japanci mogu da rade za istu kompaniju ceo život. Njihov pristup radu može se nazvati dubljim. U zemlji izlazeće sunce Smatra se časnim postati majstor svog zanata i dovesti svoje vještine do savršenstva. Čak i ako radite na neprestižnom poslu, morate postati profesionalac u svojoj oblasti. Osim toga, tamo nije uobičajeno kukati i žaliti se na sudbinu. Japanski mentalitet se bitno razlikuje od nas.
Kaizen tehnologija je usmjerena na kontinuirano poboljšanje poslovni procesi u poslu. Osim toga, kaizen se koristi ne samo na poslu, već i za uspostavljanje reda u životu.
5 glavnih principa kaidzena
Suština kaizen metode se svodi na pet elemenata:
- Tačnost i selektivnost;
- Red;
- čistoća;
- Standardizacija;
- Disciplina.
Ideja kaizena nadaleko je poznata među menadžerima. I, očigledno, zahvaljujući idejama kaijzena, mnoge japanske kompanije, poput Toyote, uspjele su postići ogroman uspjeh u poslijeratnoj eri. Na ruskom možete pronaći nekoliko knjiga o kaizenu. posebno:
- Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija (Masaaki Imai)
- Gemba Kaizen: put ka smanjenju troškova i poboljšanju kvaliteta (Masaaki Imai)
Vidio sam i knjige na rasprodaji o Toyotinom načinu, kao i o lean proizvodnji. Tamo se sigurno spominje Kaidzen.
Kaizen sistem i filozofija
Lista promjena. Prema kaizenu, prvo morate odrediti šta treba učiniti da poboljšate svoj učinak. Sastavlja se lista onoga što može smanjiti finansijske, vremenske i druge troškove. Do te mere da alati na radnom mestu moraju biti raspoređeni po određenom redosledu. Samo na takav način da vam pomaže da radite brzo. Promjene se mogu izvršiti ne samo u samim poslovima i poslovnim procesima, već iu vašim navikama. Na primjer, ako ste navikli provjeravati 20 puta dnevno email, onda je malo vjerovatno da će na ovaj način postići visoku . Možete, na primjer, postaviti sebi pravilo - provjerite svoju e-poštu 2 ili 3 puta dnevno u određeno vrijeme. Nekih zadataka vrijedi se u potpunosti riješiti. Velike promjene mogu početi malim stvarima. O tome smo razgovarali jučer u članku o.
Postavljanje prioriteta i reda.Čini se da preuređivanje pozicija termina ne mijenja zbir. Ali u stvarnosti, redosled rada je bitan. Na primjer, ljudi su mnogo svježiji i sposobniji za rad u prvim satima nakon što se probude. Na osnovu toga, trebali biste sebi postaviti najteže zadatke u prvim radnim satima. I možete potpuno napustiti druge zadatke. Osim toga, vrijedi razmisliti o optimizaciji zadataka. Šta prvo, a šta drugo. Na primjer, otišli ste poslom na drugi kraj grada. Bilo bi mudro tamo zakazati nekoliko radnih zadataka odjednom, kako se ne bi vraćali 10 puta naprijed-nazad. Na kraju krajeva, ovo je gubljenje vremena, truda i novca na benzin. Kako biste organizirali svoje poslove, preporučuje se korištenje tehnike mjerenja vremena. Kada zapišete šta radite i kada to radite, može se ispostaviti da najveći dio vašeg vremena trošite na sporedne zadatke, a prioritetni zadaci oduzimaju relativno malo vremena.
Dovođenje stvari u red, „poliranje“. U Kaizen metodologiji Posebna pažnja takođe se plaća po narudžbini. Na primjer, nakon završetka posla savjetuju vam da odvojite malo vremena i dovedete stvari u red na svom radnom mjestu. Porudžbina će Vam dati zalet energije za naredni radni dan, jer... kada stignete na svoje radno mjesto već ćete razmišljati o tome važne stvari, a ne o tome da se na stolu uspostavio neki neshvatljivi haos papira.
Implementacija radnih standarda. Kada se pronađe optimalna ravnoteža u radu, to bi trebalo da postane standard kompanije. Visoki standardi omogućavaju postizanje izvanrednog kvaliteta, a time i svih uspjeha japanskih kompanija. Japanski kvalitet se obično stavlja u rang sa proizvodima nemačkih kompanija. Kada kažu da je proizvod napravljen u Japanu, to znači besprijekoran kvalitet.
Disciplina je neophodno kako bi se pridržavali prakse stalnog unapređenja radnih procesa i da se ne bi vraćali na prijašnje haotične metode upravljanja koje su poznate u Rusiji, kada u okviru iste kompanije ima „neko u šumi, neko van za ogrev. ”
Kaizen metode u životu
Iako se kaizen obično posmatra kao sistem za unapređenje pojedinačnih poslovnih procesa unutar kompanije, ova filozofija se može primijeniti i u svakodnevnom životu. Svako od nas ima područja našeg života koja zahtijevaju poboljšanje i našu pažnju. I ovdje možemo koristiti iste prakse, ali u odnosu na naše lične zadatke.
U Rusiji je uobičajeno da se stvari dovedu u kritično stanje, a zatim, herojskim naporima, napravite revoluciju u industriji. Postoje čak i knjige koje analiziraju ruski model upravljanja. Dakle, kaizen se razlikuje po tome što uključuje mnoga mala, ali stalna poboljšanja. Poenta je da će se vaše poslovanje poboljšati kroz postepenu evoluciju, a ne kroz revolucionarne preokrete.
Da bi kaizen ideje funkcionisale, moraju da budu podržane od strane svih zaposlenih u kompaniji, od najvišeg menadžmenta do izvršnih rukovodilaca. Kaizen fokusira kompaniju na maksimiziranje kvaliteta rada. Istovremeno, posebna pažnja se poklanja unapređenju samih poslovnih procesa, razvoju kadrova na svim nivoima i svakodnevnom sprovođenju poboljšanja.
Kaizen ciljevi u poslovanju
Kaizen karakteriziraju sljedeće točke, koje se također nazivaju "Kaizen kišobran":
- fokus na krajnjeg korisnika;
- end-to-end kontrola kvaliteta (totalna kontrola kvaliteta, TQC);
- uvođenje robotike, automatizacije;
- krugovi kvaliteta;
- sistem prijedloga;
- održavanje opreme od kraja do kraja (održavanje, TPM);
- Kanban - japanska tehnologija proizvodnje u pravom trenutku;
- kvalitetan rast;
- nula defekata;
- fokus na rad u malim grupama;
- implementacija kaizena;
U suštini, kaizen se odnosi na gotovo sve aspekte poslovanja kompanije. Stoga se ova metodologija lako koristi ne samo u proizvodnji, već iu razvoju softver. Kaizen se fokusira na poboljšanje kao proces. Morate stalno unapređivati sve aspekte svog poslovanja kako biste bili korak ispred konkurencije.
Ciklus poboljšanja PDCA, SDCA
Svaka iteracija pretpostavlja sljedeći niz:
- Plan (plan) / Standard (standardizirati);
- Uraditi (izvršiti);
- Provjera (ček);
- Djelujte (poboljšajte);
Umjesto planiranja, ponekad se podrazumijeva standardizacija (SDCA). Ali u suštini, standardizacija i planiranje su povezani koncepti. Planiranje je potrebno za poboljšanje poslovnog procesa, a standardizacija je potrebna da bi se održao.
Ovaj ciklus ima nešto zajedničko sa klasičnom šemom menadžmenta: planiranje, motivacija, organizacija i kontrola u klasičnoj školi menadžmenta.
Kaizen upravljanje ljudima
To je uobičajeno u japanskoj kulturi poseban tretman podređenima. Dakle, osoba ne može biti kažnjena ili naređeno. Istovremeno se ohrabruju i podržavaju, a njihova mišljenja se uzimaju u obzir. Odnosno, ovdje vidimo pozitivnu motivaciju. Zapravo, upravo je ovakav pristup menadžmentu efikasniji, jer povećava interes zaposlenog za rad, njegovu uključenost i interesovanje za posao. Istovremeno se podstiče nezavisnost.
U kaizen idejama greške nisu zabranjene, jer... Zaposleni uče na greškama. Podstiče se proaktivan pristup. U ovom slučaju pretpostavlja se da zaposleni ima inteligenciju i da je mora koristiti u svom svakodnevnom radu. U isto vrijeme, bolje je početi nešto raditi nego se plašiti da ćete pogriješiti i ne učiniti ništa.
Važne ideje Kaizena:
- klijent mora biti zadovoljan;
- stalne promjene u svim oblastima rada kompanije;
- prepoznavanje problema uopšte;
- politika otvorenosti unutar kompanije;
- formiraju se male radne grupe-timovi;
- rotacija osoblja u različitim odjelima kompanije kako bi se proširili njihovi horizonti;
- fokus na visoku uključenost zaposlenih u proces rada;
- zaposleni treba da podijele svoja iskustva sa kolegama;
- podstiče se razvoj samodiscipline na terenu;
- samorazvoj i odgovornost za svoj rad;
- informisanje ljudi o poslovima kompanije;
- delegiranje ovlasti se široko koristi;
- upravljanje uključuje počinje planiranjem i završava se kontrolom;
- analiza poslovnih procesa na osnovu dokaza;
- rješavanje problema uklanjanjem temeljnog uzroka umjesto suočavanja s posljedicama;
- kvalitet treba kontrolisati ne u fazi isporuke posla, već tokom samog poslovnog procesa;
- primjena metoda standardizacije.
Šta je nulti gubitak
Sve što se dešava unutar organizacije uslovno se deli na one akcije koje donose vrednost i one koje ne donose. Oni dodaju vrijednost, a ne. Na primjer, zaposlenik koji puši na poslu očigledno ne dodaje vrijednost poslu, već može čak i ometati. Ove vrste troškova ili gubitaka moraju biti isključene.
U kaidenu postoji lista takvih troškova ili gubitaka (oni se još zovu muda - što zvuči kao ruska psovka):
- prekomjerna proizvodnja i prelijevanje skladišta;
- nerad, čekanje;
- transportni gubici;
- gubici od beskorisnih akcija;
- gubici od neispravnih proizvoda;
- i drugi.
Šta je Gemba u Kaizenu?
U kaizenu je uobičajeno da top menadžer ima dobru ideju o tome šta se dešava niske nivoe njegov posao. Na primjer, šef banke bi trebao zamisliti kako zaposlenici njegovog Call centra ili blagajnici rade u ekspozituri banke. A direktor fabrike mora znati i vidjeti šta se dešava u njegovim radionicama. Napredni rad se naziva i “Gemba”.
Poenta je da šef kompanije treba da bude maksimalno uključen u rad i tada će moći da donosi efektivne upravljačke odluke. Menadžer mora pažljivo saslušati pritužbe i proučiti uzroke svih problema.
Klasični sistem upravljanja je na neki način sličan kaizenu, ali postoje i neke razlike.
Poslovanje u Rusiji Istovremeno, Kaizen se značajno razlikuje od klasičnog sovjetskog sistema upravljanja, kada Sovjetska Rusija bilo je uobičajeno postići ciljeve po svaku cijenu, bez obzira na gubitke, pokretati ponekad iracionalne projekte poput okretanja rijeke u suprotnom smjeru ili sukobljavanja sa Sjedinjenim Državama, a istovremeno i cijelom Zapadnom Evropom zajedno. Kaizen je potpuno drugačija filozofija, gdje se čak i male stvari smatraju važnima. Kaizen filozofi kažu da će mali nedostaci na kraju dovesti do velikih problema.
Međutim, mnoge velike ruske kompanije sada shvataju da da bi bile konkurentne moraju poboljšati svoju efikasnost. Zaista, mnoge kompanije su počele da uvode određene elemente Kaizen filozofije. Na primjer, vidim KamAZ, koji je dugo bio zainteresiran za ideje vitke proizvodnje. Mnoge druge velike kompanije u Rusiji postepeno su počele da koriste Kaizen razvoj. Inače, i druge zapadne zemlje rado primenjuju japanske ideje kontinuiranog rasta kvaliteta. Na primjer, Kompanija Siemens voljno sprovodi ove ideje u svom radu. Tamo je posebno prihvaćeno:
- rješavati probleme kao tim;
- ispravite sve greške odjednom;
- potražite osnovne uzroke problema;
- pronaći najisplativija rješenja;
- brzo donositi odluke;
- pitati poznate stvari;
- razmislite o zadacima koji se zaista mogu obaviti i uradite ih;
Kaizen ideje imaju dobar potencijal za implementaciju u Rusiji. Ako preklopimo svoju širinu pogleda i obim zadataka koje smo sebi postavili i ovu širinu ruskog karaktera preklopimo na ideje savremeni menadžment(uključujući Kaizen filozofiju i Zapadna dostignuća u menadžmentu), onda možemo dobiti vodeću globalnu ekonomiju.
Japanske kompanije se veoma razlikuju od evropskih po tome što imaju tendenciju da ponude veliki broj predloga za inovacije. I ovi prijedlozi ne dolaze “od vrha”, već “odozdo”.
Kaizen pretpostavlja da svaka organizacija uvijek ima problema. I problemi u tom smislu su dobri, jer daju podsticaj za dalji razvoj. Kaizen nije samo koncept koji teži ekonomskih ciljeva, ali tu su i društveni zadaci, kao što je izravnavanje hijerarhije upravljanja unutar kompanije, maksimiziranje uključenosti osoblja u posao, maksimiziranje zadovoljnih potrošača itd.
Kaizen se ne odnosi samo na posao i novac, kaizen je na suštinu rada, vještine i savršenstva.
“Od ponedeljka ću početi novi život, ići ću u teretanu, bavit ću se jogom, samomasažiti, napumpati trbušne mišiće...” - svako od nas povremeno postavlja sebi neke ciljeve, a ne postiže ih, odlaže njih na sledeći mesec, na nekoliko meseci, na godinu dana. Nije li to zato što se to dešava jer želimo mnogo odjednom, a planovi padaju na nas kao težak teret, sprečavajući nas da uradimo i najmanju stvar na kraju.
Ponekad revnosno počnemo da ostvarujemo svoje planove, ali nakon što vježbamo, na primjer, 3 puta tjedno u teretani po nekoliko sati, odustajemo od nastave na neko vrijeme. dugo vremena. Zašto se ovo dešava? Zato što je opterećenje veliko, jer postaje dosadno, a navika još nije razvijena.
Kaizen tehnika ili princip jedne minute
Postoji Japanska tehnika“Kaizen”, koji se zasniva na principu “jednog minuta”. Princip ove tehnike je da se osoba bavi određenim zadatkom tačno jednu minutu, ali dan za danom i u isto vrijeme. Jedan minut vremena je vrlo malo, što znači da je lako izvodljiv za svakoga. Lijenost vam neće stati na put. Iste radnje koje niste htjeli učiniti pola sata, smišljajući izgovore ili opravdanja, lako možete učiniti za minut.
Skačite konopac, vježbajte trbušne mišiće, radite vježbe za oči, radite jogu, čitajte knjigu na stranom jeziku – kada je vrijeme ograničeno na jedan minut, aktivnosti ne izgledaju teško izvodljive, već naprotiv, donose radost i zadovoljstvo. A malim koracima napredujete i postižete sjajne rezultate.
Važno je da prevaziđete sumnju u sebe, oslobodite se osećaja krivice i bespomoćnosti i osetite uspeh i pobedu. Inspirirani osjećajem uspjeha, postepeno povećavate svoje jednominutne sesije na pet minuta i tako dalje. Zatim tiho pristupite polusatnoj nastavi. Napredak je očigledan!
Kaizen je nastao u Japanu. Sama riječ je složenica i uključuje dvije druge - "kai" (promjena) i "zen" (mudrost). Autor ovog koncepta upravljanja je. On smatra da je riječ o pravom, koji se podjednako uspješno može primijeniti u poslovanju i u lični život.
Ljudi zapadne kulture Japanska tehnika može izgledati neefikasno, jer na Zapadu postoji ustaljeno mišljenje da se dobri rezultati ne mogu postići bez velikog truda. Ali programi velikih razmjera koji zahtijevaju mnogo truda mogu slomiti osobu i ostati neučinkoviti. A kaizen princip Pogodno za svakoga i može se primijeniti u mnogim područjima života. , na primjer, koristiti strategiju postepenog i kontinuiranog poboljšanja upravljanja.
Ostaje samo da odlučite o svojim potrebama i počnete primjenjivati Kaizen tehniku u praksi.
Materijal sa Wikipedije:
Kaizen, kaizen (japanski 改善 kaizen, romaji Kaizen; pronađena je i pogrešna verzija "kaizen")- ili praksa koja se fokusira na kontinuirano unapređenje proizvodnih procesa, razvoj, podršku poslovnim procesima i menadžmentu, kao i svim aspektima života.
Kaizen u poslu- kontinuirano usavršavanje, počevši od proizvodnje pa do top menadžmenta, od direktora do običnog radnika. Poboljšanjem standardiziranih aktivnosti i procesa, cilj kaizena je proizvodnja bez otpada.
Kaizen principi
1. Fokus na kupce - za kompaniju koja koristi , najvažnije je da njihovi proizvodi (usluge) zadovolje potrebe kupaca.
2. Kontinuirane promene – princip koji karakteriše samu suštinu kaizena, odnosno kontinuirane male promene u svim oblastima organizacije – snabdevanje, proizvodnja, prodaja, lični odnosi itd.
3. Otvoreno prepoznavanje problema – svi problemi se otvoreno iznose na diskusiju. (Gdje nema problema, poboljšanje je nemoguće.)
4. Promovisanje otvorenosti – nizak stepen izolacije (naročito u poređenju sa Zapadne kompanije) između odjeljenja i radnih mjesta.
5. Stvaranje radnih timova - svaki zaposlenik postaje član radnog tima i odgovarajućeg kruga kvaliteta (uposlenik novi u organizaciji je i član kluba „prve godine“).
6. Upravljanje projektima sa međufunkcionalnim timovima – nijedan tim neće efikasno raditi ako radi samo u jednoj funkcionalnoj grupi. Rotacija svojstvena japanskom menadžmentu usko je povezana sa ovim principom.
7. Formiranje “odnosa podrške” – za organizaciju nisu važni samo i ne toliko finansijski rezultati, već uključenost zaposlenih u njene aktivnosti i dobri odnosi među zaposlenima, jer će to neminovno (iako ne u ovom izvještajnom periodu) dovesti organizaciju do visokih rezultata.
8. Horizontalni razvoj. ( Lično iskustvo treba postati vlasništvo cijele kompanije.)
9. Razvijanje samodiscipline – sposobnost da se kontrolišemo i poštujemo i sebe i druge zaposlene i organizaciju u celini.
10. Samousavršavanje. (Obučite se da identifikujete probleme za koje ste lično odgovorni, za razliku od onih za koje su odgovorni drugi, i počnite rešavanjem sopstvenih problema.)
11. Informisanje svakog zaposlenog - svo osoblje mora biti u potpunosti informisano o svojoj kompaniji.
12. Delegiranje ovlasti na svakog zaposlenog - prijenos određenog broja ovlaštenja na svakog zaposlenog. To postaje moguće zahvaljujući obuci u mnogim specijalnostima, posjedovanju širokih vještina i sposobnosti itd.
13. Upravljati znači početi sa planiranjem i uporediti plan sa rezultatom.
14. Analiza onoga što se dešava u preduzeću i akcija na osnovu činjenica. (Izvucite zaključke na osnovu pouzdanih podataka.)
15. Uklonite osnovni uzrok i spriječite recidive. (Ne brkajte uzrok problema s njegovim manifestacijama.)
16. Ugradite kvalitet u proces što je prije moguće. (Kvalitet mora biti ugrađen u proces. Inspekcija ne stvara kvalitet.)
17. Standardizacija. (Potrebne su nam metode za konsolidaciju postignutog uspjeha.)
Kaizen u razvoju softvera
Kasne 2000-te kaizen počeo da dobija na popularnosti u industriji razvoja softvera. Konkretno, jedan od kreatora Scrum metodologije, Jeff Sutherland, posmatra kaizen kao proces eliminacije prepreka, od strane tima (a ne samo jednog Scrum Mastera). Na retrospektivnom sastanku se identifikuje najozbiljnija prepreka, a zadatak njenog otklanjanja uključuje se u naredni zaostatak sprinta zajedno sa ostalim korisničkim pričama, odnosno uz procenu troškova i testove prihvatljivosti.
Kaizen u psihologiji
Osim primjene u poslovnoj sferi, prema mišljenju psihologa, primjena kaizen principa doprinosi razvoju i postizanju uspjeha kako u profesionalnom tako iu privatnom životu. Svaka promjena plaši ljude; radikalni ili revolucionarni načini postizanja postavljenih ciljeva često su neuspješni jer povećavaju taj strah. Međutim, mali koraci kaizena omekšavaju negativnu reakciju mozak, stimulirajući i racionalno i kreativno razmišljanje.
Učitavanje...