A Kaizen rendszer évszázadok óta létezik Japánban. Ez egy filozófiai gondolkodási rendszer, amelynek célja az állandó, talán szinte észrevehetetlen fejlődés. Magát a „Kaizen” szót „folyamatos fejlesztésnek” fordítják (a szó két hieroglifából áll: „kai” - változás és „zen” - jó). A pletykák szerint ez a filozófiai gondolkodás segítette a japán gazdaságot nemcsak kilábalni a második világháború után, hanem vezető pozíciót is elfoglalni a globális üzleti életben.
A Kaizen rendszer - doktrína, filozófia és stratégia
A Kaizen rendszer azt tanítja, hogy semmi sem állandó, minden áramlik és változik, és a folyamatos, még ha apró lépések is jobbak a fejlődés felé, mint vállról vágni, és minden bizonnyal jobb, mintha semmit sem tennénk.
A Kaizen filozófia a következő megközelítéseket tartalmazza:
- keresse a legkisebb lehetőségeket a jobb változásra minden területen. Ha egyszer elkezdi, ez egyre jobban sikerül, és idővel szokássá válik;
- ismerje el őszintén a meglévő problémákat, mert ha csendben marad, vagy nem veszi észre a problémát, lehetetlen lesz megoldani, a fejlődés leáll vagy lelassul;
- Önfegyelem. Az eddigiek és a növekedési lehetőségek napi elemzése, valamint a tervek kitartó megvalósítása várható;
- folyamatos tanulás, új dolgok keresése - e nélkül a mozgás, fejlődés lehetetlen;
- kedvesség, udvariasság és tolerancia.
Irodalom a Kaizen rendszerről
A Kaizen alapelveit először a japán Masaaki Imai ismertette meg a világgal, aki 1986-ban írta és kiadta Angliában a „Kaizen: a japán cégek sikerének kulcsa” című könyvet. 1997-ben jelent meg Masaaki második könyve: „Genba Kaizen: A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja”, amely a gyártási szempontokat érinti (gemba vagy gemba az a hely, ahol a terméket közvetlenül előállítják: műhely, iroda, laboratórium). a Kaizen rendszer. Imai maga az alapító tanácsadó cég, évekig dolgozott a toborzás és a személyi kiválasztás területén, jelenleg megalapította a Kaizen Intézetet, ahol a rendszert használó irányítási rendszerrel kapcsolatos képzéseket és tanácsadási segítséget nyújtanak a Kaizent gyakorló vállalkozásoknak.
Ma már sok cikk és kézikönyv, tankönyv található a Kaizen rendszerről, ezek mindegyike Masaaki Imai könyvei és a rendszert tevékenységük során gyakorló vállalkozások tapasztalatai alapján íródott.
Kaizen koncepció
A rendszer fő gondolatai az, hogy a termelésnek elsősorban a fogyasztóra kell koncentrálnia. A nyereség növekedése az ügyfél igényeinek és követelményeinek kielégítésével történik.
Ugyanakkor a Kaizen rendszerben fontos felismerni, hogy a vállalkozásnak vannak bizonyos problémái (a Kaizen filozófia szerint nincs olyan cég, amelynek ne lennének problémái), valamint a munkavállalók tudatrendszerének újraépítése, hogy nem félnek a hibákért kiszabott pénzbírságtól, hanem törekednek arra, hogy megakadályozzák azok előfordulását.
Kaizen gólok
A Kaizen rendszer fő célja a folyamatos fejlesztés, a folyamatos fejlesztési folyamat. Ezt a következő célok megvalósításával érik el:
- termelékenység növekedése;
- a termék minőségének javítása;
- a logisztika fejlesztése;
- a hulladék csökkentése;
- készletcsökkentés;
- a termelőeszközök felkészültségének növelése;
- a résztvevők motiválása;
- csapatépítés;
- a munkavállalói felelősség növelése;
- vállalati vezetési stílus;
- simító hierarchia;
- az alkalmazottak folyamatos képzése minden szinten.
Kaizen stratégia
Meg kell érteni, hogy a Kaizen rendszer a folyamatorientált gondolkodásra irányul, nem pedig az eredményorientált gondolkodásra. A rendszer elsősorban a gondolkodással működik. Mindenkinek részt kell vennie a folyamatban: a felsővezetőktől a hétköznapi alkalmazottakig és az általános munkásokig.
A Kaizen stratégia hosszú távra, nem pedig rövid távú haszonra irányul. A rendszer gondoskodik a folyamatra való odafigyelésről és az inproduktív veszteségek, az indokolatlan anyagköltségek, idő és erőfeszítés időben történő kiküszöböléséről.
Kaizen technika
A Kaizen rendszer folyamatos fejlesztésre irányuló intézkedései elsősorban a gyártási folyamat során felmerülő problémák kiküszöbölésére irányulnak. A rendszer szerint a vezetőnek kell vezetnie a legtöbb nem az irodában, hanem a termelésben (gemba) tölti az idejét, mert ott zajlik a fő folyamat, és meg kell értenie annak bonyolultságát a helyes döntések meghozatalához.
Számos olyan technika (technika) létezik, amelyek termelésben való felhasználása növelheti a termelékenységet.
Egy perc szabály
A lényeg az, hogy minden nap ugyanabban az időben egy percet töltsön el valamivel. Egyrészt egy perc alatt úgy tűnik, hogy nem sokra leszel képes, de hatvan másodperc alatt szemgyakorlatokat végezhetsz, teát főzhetsz, iratokat rendezhetsz, új szót tanulhatsz idegen nyelven és még sok minden. egyéb apróságok. Másrészt egy perc nagyon kevés, ezért bárki megengedheti magának az erőforrások ilyen pazarlásait.
Egy ilyen napi kis lépés magabiztosságot ad képességeibe, sikerélményt ad, és megszabadít a tehetetlenség érzésétől. Egy „egyperces” feladat elvégzése észrevehetetlenné és fájdalommentessé teszi az átállást ugyanazon feladat félórás elvégzésére. A tempó fokozatosan növekszik: öt perc, tíz és most fél óra.
Öt miért
p>Ha bármilyen probléma vagy hibás működés lép fel, fel kell tennie a kérdést: „Miért történt ez?” Ötször. Az eredmények elképesztőek lehetnek. Például, ha valamelyik alkatrész eltört, és emiatt leállt a gép, akkor kézenfekvő válasz a „Miért állt meg a gép?” kérdésre. „Alkatrész meghibásodása miatt” lesz, a megoldás pedig az alkatrész javítása vagy cseréje lesz. Az ugyanarra a kérdésre adott második és harmadik válasz azonban feltárhatja az alacsony ára miatt vásárolt alkatrészek rossz minőségű tételét, és végül a beszerzési osztály elveinek felülvizsgálatához vezethet.
Öt lépés
Ez a Kaizen öt szabály betartását követeli meg (lépés):
- megszervezi a folyamatban lévő munkákat, a felesleges felszereléseket és plusz szerszámokat, a hibás termékeket, papírokat, dokumentumokat;
- rendben tartsa a dolgokat (időben javítsa meg a berendezéseket, cserélje ki a sérült szerszámokat, tartsa egy helyen stb.);
- tartsa tisztán a munkahelyet;
- légy rendes és tiszta;
- betartani a munkavégzési szabályokat és a munkahelyi biztonsági előírásokat.
A Kaizen rendszer alapelvei
vezető "menedzsment"
A Kaizen rendszer működéséhez a vállalkozás vezetőségének kell kezdeményeznie és támogatnia. Ezért az első és fő elv rendszerek: menedzsment.
Ez abban rejlik, hogy a felső vezetésnek folyamatosan támogatnia és javítania kell a vállalkozás tevékenységének eredményeit. A hangsúly az embereken, a kommunikáción, a csapatmunkán, az erkölcsi elveken, a fegyelemen legyen.
Folyamat, nem eredmény
Fentebb már többször szó volt arról, hogy a Kaizen rendszer folyamatorientált, nem eredményorientált. Ennek megfelelően a termelés minden szintjén a dolgozók gondolkodását erre kell orientálni, és minden hibát, meghibásodást, meghibásodást azonnal meg kell szüntetni.
A Terv-Cselekedj-Cselekedj ciklus
A rendszer hatékony bevezetése érdekében a vállalatnál az első lépés a következő ciklus bevezetése az alkalmazottak számára:
- fejlesztési célok kitűzése („terv”);
- a terv végrehajtása („do”);
- a megvalósítás folyamatának ellenőrzése és az eredmény elemzése: megtörtént-e a tervezett fejlesztés, voltak-e hibák a folyamatban ("ellenőrzés");
- új eljárások létrehozása és szabványosítása, amelyek célja az új fejlesztések vagy a problémák kiküszöbölése („hatás”).
Ha új folyamatról beszélünk, akkor ajánlatos a ciklus első lépését „szabványosításra” módosítani, és minden hiba észlelésekor fel kell tenni a kérdést, hogy nem azért történt-e, mert nem volt szabvány, mert nem tartották be. , vagy mert a színvonal nem felelt meg jól a valóságnak.
A minőség szerepe
A Kaizen rendszerben a minőség az elsődleges. Ezért ennek eléréséhez nem szabad megalkudni, még akkor sem, ha a minőségi elv betartása például a termelési költségek megtakarításához vezet.
Információgyűjtés
Mivel a rendszer a problémák megoldására összpontosít, nagyon fontos az adatgyűjtés és a meglévő problémák megbeszélése. Az összes információ és adat birtokában segít a helyes döntés meghozatalában.
Fogyasztó a Kaizenben
A "Kaizen" a termelést rendszernek tekinti: szállító - fogyasztó. Vagyis a gyártás minden egyes szakaszában, amíg a termék teljesen készen nem áll és forgalomba kerül, minden alkalmazott egyszerre lehet szállító és fogyasztó is. Például a kenyérsütés során a molnár beszállítóként, a lisztet kapó tésztakeverő pedig fogyasztóként működik. A tésztát fogadó pék pedig fogyasztóvá, a tésztakeverő pedig beszállítóvá válik. A kész kenyeret a forgalmazónak vagy közvetítőnek átadva a pék lesz a beszállító stb.
Ezért minden szállítónak és fogyasztónak felelősséget kell vállalnia a minőségért, ez az egyetlen módja a hibák elkerülésének.
Kaizen költség
A Kaizen rendszer egésze folyamatos fejlesztést tesz lehetővé, csak a felhasználással belső erőforrások vállalkozások. Ugyanakkor a rendszer minden szinten megvalósul, beleértve a pénzügyit is. A termék bizonyos költségének biztosítása és az előállítás költségeinek a kívánt szintre történő csökkentése érdekében a Kaizen költségszámítási rendszert használják.
Ennek a megközelítésnek a termelésben való alkalmazása nemcsak pénzt takarít meg, hanem a termelés egészének megtérülését is növeli, és leállítja a veszteséges tevékenységeket.
A japán Toyota cég több mint hatvan éve használja a Kaizen költségszámítást, és sikeresen fejlődik.
Hogyan működik? Tegyük fel, hogy egy adott összeget egy egységnyi termék előállítására költenek el egy vállalkozásnál. Egy bizonyos számra akarják csökkenteni a tervezett számmal. A költségvetés elemzése (költségvetés végrehajtása, a tervtől való eltérés okai, az eltérések megszüntetésére vonatkozó döntések) mellett kétszintű kaizen költségszámítási rendszert alkalmaznak:
- a cél és a tényleges költségek közötti különbség folyamatos csökkentése;
- a gyártási folyamat javítása, ha a tervezett mennyiség nem érhető el.
Természetesen ahhoz, hogy az elv működjön, interakcióra van szükség a vállalat összes struktúrája között. A tervezett összeget az összes részlegre (struktúrára) osztják, és mindegyikhez megadnak egy elérendő számot. Az ilyen tervezés nem csak a beszerzési és tervezési részlegeket érinti, mert tevékenységük nagymértékben függ a külső tényezőktől és a beszállítók árpolitikájától.
A Kaizen költségszámítási rendszer sikeres bevezetése érdekében a vállalatnál a Kaizen költségek (egy egységnyi áru előállításának összege) bizottságot hoznak létre, amely közvetlenül a menedzsmentnek számol be, és programot készít a költségek csökkentésére a vállalat minden szintjén. vállalkozás, figyelembe véve az elérendő összeget és az ütemezést, abban a program által megvalósítandó igényt. A bizottság ellenőrzi a termelés, a fejlesztés és az alapanyagok beszerzésének folyamatát. A bizottság megoldási javaslatokat tesz arra az esetre, ha a javasolt költségcsökkentési módszerek nem hozzák meg a kívánt eredményt.
Szinte mindannyian időnként új célt vagy feladatot tűzünk ki magunk elé, de soha nem érjük el. Gyakran mondjuk magunknak, hogy még nem állunk készen, de a jövő héten vagy a jövő hónapban... vagy jövőre biztosan elkezdjük csinálni.
Néha még a buzgalom is megvan az induláshoz. De egy kis erőfeszítés után azt mondjuk magunknak, hogy eleget tettünk, és ideje lelassítani az új élet felé vezető úton.
Miért történik ez? A válasz nyilvánvaló: mert túl gyorsan próbálunk túl sokat elérni; mert belefáradtunk az új kötelezettségekbe; mert nehéz megváltoztatni a régi szokásokat és kipróbálni valami újat.
Kaizen filozófia, avagy az egyperces elv
A japán kultúrában létezik a kaizen gyakorlata, amely a folyamatos önfejlesztésre összpontosít, és magában foglalja az „egy perc elvét”. Ez a módszer egy nagyon egyszerű elgondoláson alapul: az embernek minden nap ugyanabban az időben kell csinálnia valamit egy percig. Nyilvánvaló, hogy még a leglustább ember is megbirkózik a feladattal, ha elég egy perc erőfeszítés. Ha gyakran talál okot arra, hogy elhalassza azokat a feladatokat, amelyek elvégzése fél órát vagy többet igényel, akkor biztosan talál 60 másodpercet.
A feladatok különbözőek lehetnek: fekvőtámasz, könyvolvasás, tanulás idegen nyelv. Egy perc alatt nem lesz időd felkelni kényelmetlenség tevékenységhez kapcsolódik. Egy perc gyakorlat csak örömet és elégedettséget okoz. Ha egy kis lépéssel kezdi, az önfejlesztés útján halad, és nagyszerű eredményeket ér el.
Fontos, hogy ezzel a technikával hitet nyerj saját erődben, és megszabadulj a bűntudat és a tehetetlenség érzésétől. Győzelem és sikerélményt fogsz érezni, ami segít előrelépni, ahogy fokozatosan növeled a tevékenységgel töltött időt: először öt percre, majd fél órára, majd még tovább. Így az „egy perc elve” vitathatatlan fejlődéshez vezet.
A kaizen gyakorlata Japánból származik. Maga a szó „folyamatos fejlődést” jelent (két gyökből áll: „kai” – változás, „zen” – bölcsesség). A koncepciót Masaaki Imai alapította. Úgy véli, hogy ez egyformán alkalmazható az üzleti és a magánéletben.
Első pillantásra ez a gyakorlat kétesnek és hatástalannak tűnhet. Különösen szkeptikusan fogadják ezt azok az emberek, akik a nyugati kultúrában nőttek fel, és meg vannak győződve arról, hogy jelentős eredményeket csak hatalmas erőfeszítésekkel lehet elérni. De a bonyolult és összetett önfejlesztő programok, amelyek sok energiát igényelnek az embertől, egyszerűen kimeríthetik az ember erejét, és nem vezetnek látható eredményekhez. A kaizen gyakorlata pedig mindenki számára elérhető, és az élet szinte minden területén előrelépést hoz. Például Japánban gyakran használják az irányítási módszerek javítására.
Csak annyit kell tennie, hogy pontosan meghatározza, mit szeretne elérni.
A japán kultúra az egyik legtitokzatosabb Ázsiában, különösen azok számára, akik még soha nem jártak az országban Felkelő nap. Különleges bánásmód A munkával, családdal és neveléssel kapcsolatos japán megközelítés ellentmondásos, de mindenképpen sok mindenre megtaníthatják az európaiakat – például a harmónia megtalálását egy olyan világban, ahol mindenki siet, és nem a legfontosabbra gondol.
Nem magyaráz, ő nem találgat. A japán párbeszéd művészete veszekedés nélkül. Iota Tatsunari
Gyermekkorunktól kezdve megtanulunk kommunikálni másokkal, de még a tapasztalt tárgyalópartnerek sem tudják elkerülni bizonyos problémákat. A viták leggyakrabban abból adódnak, hogy nem könnyű valaki más szemével néznünk egy adott helyzetet. Iota Tatsunari interperszonális kommunikációs szakértő látja fő ok veszekedik a „férfi” és a „női” világnézet különbségéről.
A szerző 36 kulcsfontosságú ellentmondást említ, amelyek gyakran felmerülnek a beszélgetőpartnerek között. Véleménye szerint a konstruktív párbeszédhez meg kell értenie, hogy milyen típusú kommunikáció jellemző Önre - „férfi” vagy „nő”. Ha tisztában van ezzel a különbséggel Ön és beszélgetőpartnere között, az segít elkerülni a súlyos konfliktusokat.
A legjobb apa! Hogyan maradj a gyermek szívében, amikor reggeltől estig dolgozol. Toshimasa Oota
A japán gazdaság azt feltételezi, hogy a férfiaknak egyszerűen munkamániásoknak kell lenniük, különben nem fogják megérteni őket. Ezért későig maradnak az irodában, és kora reggel visszatérnek oda, és izzadságig dolgoznak a cégük javára. Csak így lehet biztos abban, hogy a család mindig megkapja mindazt, amire szüksége van. Egy nő sokkal valószínűbb, hogy otthon van és egyedül neveli a gyerekeket. De a szerepek ilyen elosztása a családban nem ritka néhány oroszországi családban.
Toshimasa Oota felhívja az olvasók figyelmét, hogy egy apának milyen kevés ideje van a gyermekeivel való kommunikációra: amint a gyermek iskolába megy, a szülők megszűnnek a legfontosabbak lenni. érdekes emberekéletében. És ha az ember minden idejét a munkahelyén tölti, akkor egyszerűen nincs elég ideje az oktatásra. Ebben a könyvben megtalálja hasznos tippeket arról, hogyan kell kitalálni érdekes játék, hozzáértően épít kapcsolatokat a házasságban, és mindig a gyermek lelkében marad, még akkor is, ha több időt kell az irodában töltenie, mint otthon.
Hogyan lehet elfelejteni mindent elfelejteni. 15 egyszerű szokás, hogy ne kelljen az egész lakásban keresgélned a kulcsaidat. Takashi Tsukiyama
Ha túl sok a tennivaló, nehéz mindent a fejébe illeszteni, és nem feledkezni néhány igazán fontos dologról. Amikor még a napló vezetése sem segít, speciális memóriafejlesztő technikák jönnek a segítségére. Takashi Tsukiyama idegsebész és idegtudós arról beszél, hogyan kell rendszerezni a gondolatait.
Az egyik fő szabály természetesen a napi rutin betartása. A szerző sok tanácsot ad, hogyan kezdje a napot, és mikor a legalkalmasabb lefekvés, hogy éberebb legyen és gyorsabban dolgozhasson. Ezen kívül Tsukiyama részletesen leír más tényezőket, amelyekre általában nem figyelünk: a dolgok rendbetétele a munkahelyen, a beszéd szerkezetének képessége, megfelelő táplálkozásés még sok más.
KenKen. Japán agytréning rendszer. Tetsuya Miyamoto
Tetsuya Miyamoto matematikatanár és a híres KenKen rendszer megalkotója, amelyet tanítványai számára talált ki. Véleménye szerint egy speciális típusú logikai feladatok megoldása felgyorsítja a fejlődést mentális képességekés bizonyítja még egyszer hogy a matematika igazán izgalmas tud lenni.
Ez a könyv 300 feladatot tartalmaz változó mértékben nehézségek. A KenKen feladatok egy négyzetrács, amelyet helyes (és egyedi) módon kell kitölteni számokkal. A puzzle külön blokkra van osztva. Mindegyik belsejében fel van tüntetve matematikai művelet(összeadás, kivonás, osztás és szorzás) és ennek eredménye. Miután meghatározta, hogy mely számok adják ezt a számot a négy művelet egyikének eredményeként, fokozatosan kitöltheti a teljes rácsot. E problémák megoldása nemcsak érdekes, de hasznos is: nem véletlen, hogy a fő pedagógiai elv Miyamoto "tanulás tanítás nélkül".
Zen stílusú tisztítás. Egy módszer a dolgok rendbetételére erőfeszítés és stressz nélkül egy buddhista szerzetestől. Shuke Matsumoto
A takarítás aligha nevezhető kellemes feladatnak, de a buddhista kultúrában a tisztaság megőrzését tartják az egyik legfontosabb folyamatnak. A dolgok rendbetétele nélkül lehetetlen elérni spirituális megvilágosodásés teljesen megérti a világot. Az egyik tokiói templom szerzetese, Shuke Matsumoto könyvében nemcsak a takarítást segít megérteni a zen buddhizmus szemszögéből, hanem abban is, hogy többet megtudjon erről a vallási és filozófiai mozgalomról.
A japán kultúra egyik sajátossága a takarításban rejlik: például az iskolákban a gyerekek tisztálkodnak. Az otthon rendezettsége egyfajta metaforaként szolgál a belső megtisztuláshoz, a gondolatok és érzések rendbetételéhez. Ráadásul a felkelő nap országában teljesen másképp viszonyulnak a felesleges dolgokhoz: egy régi dolgot nem lehet egyszerűen szemétnek nevezni, hiszen az emberhez hasonlóan hálát érdemel a szolgálatáért. De a lényeg az, hogy nem erőszakosan, hanem szeretettel kell tisztítani.
A japánok önfejlesztésének útja
Miután a szamurájok elkezdtek osztályként eltűnni, fokozatosan üzletemberekké alakultak át. És valóban, miután 1946-ban Japánnak megtiltották a hadsereg fenntartását, hová tűnhetett el hirtelen az évszázadok óta formálódó szamurájszellem? És még a háborúban elszenvedett megalázó vereség után is? Mindenki hirtelen rájött a háború hamis értékeire, és örökre elvesztette harciasságát? Természetesen ez nem történik meg. A szamuráj szelleme megmaradt. Mára a csatatér és a befolyási övezetekért folytatott küzdelem gazdasági tevékenységgé vált. Mi változott pontosan? A piac megtámadása, az ellenség leküzdése, a versenytársak bekerítése és kiirtása a siker győzelem. Mindenki a saját harci posztján harcol, mindenki egyként harcol, a kisvállalati alkalmazottaktól a szövetség vezetőiig.
Mi motivál egy japánt arra, hogy a pénz mellett elkötelezett és elkötelezett legyen a cég érdekei mellett? Konfuciánus mentalitás! A neokonfucianizmus, miután elvesztette gyengén kifejezett vallási tartalmát, Japán kezére lépett olyan nem ideológiai területeken, mint a kereskedelem és a gazdaság. Japán politikai és üzleti elitje egyaránt lelkesen alkalmazta a neokonfuciánus önfejlesztés shu shin koncepcióját, hogy biztosítsa a gazdasági célok elérését a kereskedelmi és ipari vállalatok, valamint az egész nemzet számára.
Konfuciusz idejében az önfejlesztést élethosszig tartó törekvésnek tekintették, amelynek logikus következtetése a bölcsesség megszerzése volt. Ezenkívül az önfejlesztés olyan erkölcsi tulajdonságok elsajátítását feltételezte, mint az őszinteség, a jóindulat, a nagylelkűség, az együttműködés és az odaadás a családdal, a szomszédokkal, az állammal és az egész világgal.
A konfucianizmus eszméit a zen szekta szerzetesei vitték Japánba még a 13. században, de csak a 17. században, a Tokugawa rezsim támogatásával alakult ki ez az iskola japán földön. Természetesen a konfucianizmust és az önfejlesztés koncepcióját akkoriban a szamurájok szellemi örökségének tekintették, és nem a közemberek világnézetének.
A 18. században a japán gondolkodók, Baigan és Shingaku népszerűsítő tevékenységének köszönhetően a konfuciánus eszmék elkezdtek hódítani a tömegekben.
Így Baigan a szamurájokkal egyenrangú kereskedőket és kereskedőket „az állam javára szolgáló szolgákként” mutatta be, és értékelésében emelte a hétköznapi foglalkozásúak státuszát, ezt azzal indokolva, hogy hozzájáruljanak az általános jóléthez. a társadalomé. Shingaku úgy vélte, hogy az önfejlesztés elvének ilyen megértése segít a közembereknek magas erkölcsi iránymutatások megtalálásában, és végső soron az élet értelmének megtalálásában.
A 20. század elején a neokonfuciánus elmélet egyre inkább összeolvadt a Japánt végigsöprő modernizációs elképzelésekkel.
Shibusawa Yeichi, a 20. század első negyedének jelentős iparművésze számos értekezést írt a konfuciánus erkölcs elveinek a gazdasági életbe való bevezetéséről, amelyeket ma is újranyomnak és olvasnak a japán üzletemberek.
Számára a legmagasabb cél a harmónia elérése volt, ami abban nyilvánul meg, hogy a gazdagság és a gazdasági jólét akkor válik erénysé, ha jó úton érik el, és az emberek javát szolgálják. Mindenekelőtt a „szamuráj szellemének” és a „kereskedelmi tehetségnek” ötvözését javasolta. Ugyanakkor a „kereskedelmi tehetség” fogalma az ember lelki alapjából, erkölcsiségéből származott. Shibusawa azt is hitte, hogy a szamurájok útja - bushido - az új idő kereskedőjének és üzletemberének útjává kell, hogy váljon.
A harcművészetek elsajátítását és a teaszertartás titkait az önfejlesztés érdekében felváltotta hosszú órák vállalati munka, hosszú távú üzleti utak és egyéb nehézségek. " Pszichológiai állapot„A szamuráj – írja Norihiko Suzuki – úgy írható le, mint hajlamos az önfeláldozásra a gazdája, a klánja érdekében.
A szamuráj agresszivitása nem az ellenség legyőzésére irányul, hanem az önfeláldozásra a mester érdekében. Ha a "mester" szót a "cég" szóval helyettesítjük, akkor az eredmény a vállalati alkalmazottak modern lelki állapotának leírása lesz, azzal a különbséggel, hogy ma már nem kell öngyilkosságot elkövetniük a lojalitás bizonyításához. A hagyomány azonban nem tűnt el.
Ismert például olyan eset, amikor egy Japánból az Egyesült Államokba autókat szállító teherhajó kapitánya öngyilkos lett Portlandben, mert saját magát tartotta felelősnek a partoknál kitört hurrikán során több száz autóban keletkezett károkért. Oregonból. De tomboló elem volt! Mit mondhatunk, ha egy konkrét személy hibájából veszteség éri a céget, vagy a vezetőség nagyon elégedetlen valamelyik osztály munkájával? A céges alkalmazottak emiatt elkövetett öngyilkossága ma is előfordul!
A japán alkalmazottak általános szorgalma és önmegtagadása a karoshi országos problémájává válik – a túlterhelés miatti munkahelyi halál. Ennek az egész versenynek és nyomásnak talán az apoteózisa a japán cégek által saját alkalmazottaik számára létrehozott temetők. Ez valóban a sors szarkazmusa!
El tudod képzelni például a ZIL oroszországi üzem temetőjét?
A neokonfuciánus filozófia életre kelt oktatási programok, amelyet Japán leggazdagabb iparosai finanszíroztak, a szakszervezeti mozgalom aktív fejlődésének időszakában oldotta a vállalatok adminisztrációja és a dolgozók között kialakult feszültséget. Elmondta, hogy csak a társadalom javát szolgáló kölcsönös együttműködésük biztosíthatja a profitot és mindkettőjük szükségleteinek kielégítését.
Később a japán szakszervezetek átvették a neokonfuciánus gondolatokat, amelyek a vállalati alkalmazottak vállalati képzésének és számos oktatási programnak az alapjává váltak. Például az egyik japán bank alkalmazottainak képzése a következő pontokat tartalmazza: Zen meditáció az önkontroll növelése és az egótól való elszakadás elérése érdekében; katonai bázis látogatása - az erő és az engedelmesség fejlesztése; aktív kikapcsolódás a városon kívüli hétvégén - csoportos tevékenységek összehangolására, életszeretetre, energiára; huszonöt kilométeres séta - a kitartás és az önuralom edzésére stb.
Az ok, amiért a konfuciánus önfejlesztés gondolata oly mélyen behatolt a gazdasági életbe, Japán modernizációjának sajátosságaiban rejlik. A nyugati modellek gyors behatolásával az ország életébe a politikai elit küzdött a japán szellem megőrzéséért, és a neokonfuciánus ideológia beépítésére támaszkodott az alkalmazottak új, növekvő osztályának életébe.
A konfuciánus stílusú önfejlesztés nem csak egy szakma elsajátítását jelentette, hanem a vállalati munkavégzéshez és a csapatban való alárendeltség megőrzéséhez szükséges erkölcsi tulajdonságok elsajátítását is. Az önfejlesztés koncepciója továbbra is erkölcsi elégedettséget és önmegvalósítási lehetőséget biztosít a japán férfiak számára. Az ezzel járó nehézségek és önkorlátozások ellenére értelmet ad mind az életének, mind a cégnél végzett munkájának.
Annak érdekében, hogy a Kaizen filozófia működjön az üzleti életben, a japán vezetők gyakorlati eszközökkel támasztják alá a munkahelyek optimalizálásához, minőségellenőrzéshez, ésszerűsítési javaslatok benyújtásához, az erőforrások gondos felhasználásához stb.
A japán gazdasági csoda a japán gazdaság példátlan növekedése az 50-es évek közepétől az 1973-as olajválságig – évente körülbelül 10%-kal. Japán, amelyet korábban a világon alacsony minőségű hulladéktermékek gyártójaként ismertek, megfordította arculatát, és a vezető amerikai vállalatok versenytársává vált.
A japánok gazdaságuk felemelkedését annak tulajdonítják, hogy a kaizent gondolkodásmódként és vezetési megközelítésként használják. Érdekes, hogy maguk az amerikaiak hoztak ötleteket a termékminőség javítására Japánba.
Kaizen: Definíció, eredet és történelem
1946-ban Amerika legjobb mérnökeit küldte, hogy előadásokat tartsanak a minőségről, és megosszák tapasztalataikat a japán iparosokkal. 1950-ben Japánban W. Edwards Deming, a modern minőségmozgalom alapítója tartott előadásokat. A japánok olyan hatékonyan valósították meg elképzeléseit, hogy 20-30 évvel később amerikai delegációk érkeztek, hogy átvegyék a japán tapasztalatokat.
William Edwards Deming amerikai tudós, statisztikai minőség-ellenőrzési módszerek fejlesztője, menedzsment és minőségirányítási tanácsadó. A Shewhart-Deming ciklus (PDCA) társszerzője. Közvetlenül összefügg a japán gazdaság élénkülésével.
A "kaizen" kifejezés, mint menedzsment irányzata 1986-ban, a megjelenés után vált széles körben ismertté Masaaki Imai "Kaizen: a japán vállalatok sikerének kulcsa." Aztán az egész világ megtanulta, mi a kaizen, és hogy Japán ennek köszönheti sikerét.
A Kaizen menedzsment megközelítései élesen eltérnek a nyugaton elfogadott vezetési módszerektől. Japánban az emberek és a gyártási folyamat kiemelten fontos, míg Nyugaton a cégvezetés a termékre és az eredményekre koncentrál. Nézzük meg a kaizen alapelveit.
Fogyasztók
A termelési lánc legfontosabb láncszeme, és a cég minden erőfeszítése arra irányul, hogy alacsony áron minőségi terméket kapjon. Fontos előre látni a piaci igényeket, és a termelést a változó igényekhez igazítani. Visszacsatolás a fogyasztóval a kaizen egyik fontos összetevője.
Alkalmazottak
A cég legértékesebb vagyona, támogatásuk nélkül a kaizen lehetetlen. A japán vállalatoknál a személyzettel való kapcsolatokat úgy építik ki, hogy maguk az alkalmazottak is érdekeltek legyenek a kiváló minőségű és versenyképes termékek gyártásában. Itt a vállalkozás jóléte a munkavállaló jólétét jelenti.
A kiválóságra való törekvést öt rendszer támogatja az ember és a szervezet közötti kapcsolatok kialakítására:
- élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer
- munkahelyi képzési rendszer
- forgó rendszer
- érdemrendszer
- jutalmazási rendszer.
Menedzsment
Kaizen a vezetést részesíti előnyben a nyugati formális főnökökkel szemben. A japán vezetők nem az iroda ajtaján lévő táblával, hanem tudásukkal, tapasztalatukkal, hozott döntéseket, személyes példával. Nyitottak beosztottjaik felé, sok időt töltenek a munkahelyükön, szabadon kommunikálnak bármilyen szintű munkatársakkal.
Lehetetlen a kaizen bevezetése egy vállalatnál a felső vezetés támogatása nélkül: a fejlesztési célokat a legfelső szinten határozzák meg, és fentről lefelé haladnak. A tervek megvalósítása döntéshozatalt és beruházást igényel. Minél magasabban van a menedzser a hierarchiában, az több akció javulás várható tőle.
Koncentrálj a folyamatra az eredmények helyett
A Kaizen a folyamatgondolkodáson alapul, mert... A folyamatok javítása jobb eredményekhez vezet. Japánban nagyra értékelik az alkalmazottak munkafolyamat optimalizálására irányuló erőfeszítéseit, még akkor is, ha ez nem hoz közvetlen megtakarítást a vállalatnak.
Nyugaton az alkalmazottak arra koncentrálnak, hogy bármi áron eredményeket érjenek el. Bármilyen racionalizálási javaslatot a következő negyedévi nyereség szempontjából mérlegelünk.
Fokozatos fejlődés plusz innováció
A nyugati cégek előnyben részesítik az innováción keresztüli ugrásszerű fejlődést, anélkül, hogy apró fejlesztések miatt aggódnának. A japánok a kaizent és az innovációt kombinálják a hosszú távú növekedés érdekében.
Minőség beépítése a folyamatba
Minőség - fontos eleme kaizen. A japánok rájöttek, hogy a késztermékek hibás ellenőrzése idő- és pénzpocsékolás, mert... nem vezet a minőség javulásához. Ezért elkezdték a minőséget beépíteni a gyártás minden szakaszába, a termékfejlesztéstől és a beszállítók kiválasztásától az áruk fogyasztókhoz való eljuttatásáig.
A következő folyamat a fogyasztóé
Bármilyen árutermelés vagy szolgáltatás folyamatok láncolatára osztható. A kaizenben minden további folyamatot általában végfelhasználónak tekintenek. Ezért a következő gyártási link soha nem kap hibás alkatrészeket vagy pontatlan információkat.
A japán kaizen megközelítés és a hagyományos menedzsment közötti különbségek a nyugati vállalatoknál
Kaizen | Nyugati vezetési stílus |
|
Koncentrálj rá | Eredmény |
|
Fejlesztés | Fokozatos, idővel megnyilvánuló, néha plusz innováció | Görcsös, csak az innováció miatt |
Erőforrások | Az erőforrások karcsúsított felhasználása | Irracionális erőforrás-felhasználás – amíg van profit, nincs értelme a költségeket optimalizálni |
Kapcsolatok a csapatban | Kölcsönös segítségnyújtás, támogatás, tudáscsere | Individualizmus, verseny az egyének és osztályok között |
Menedzsment | Egy főnök, akinek tekintélye van |
|
Kedvező környezet a használatra | Lassú gazdasági növekedés forráshiánnyal | Gazdasági fellendülés, erőforrások bősége |
Perspektíva | Hosszútávú | Rövid időszak |
Kaizen gólok
A japánok a kaizenhez és annak módszereihez folyamodtak a háború utáni pusztítás leküzdésére. Ennek eredményeként az ország nemcsak kilábalt az ellenségeskedésből, hanem a kiváló minőségű versenyképes termékek - autók, berendezések, elektronika - világvezető gyártójává is vált. És ez források hiányában, kis terület és a világtól való viszonylagos elszigeteltség miatt van így. Mint ez mellékhatás kaizen.
A kaizen menedzsment fő célja az ügyfelek elégedettsége.
Ennek elérése érdekében a felső vezetés egyértelmű prioritásokat határoz meg a termékminőség, a költségek és a szállítási fegyelem tekintetében, és ezeket felülről lefelé alkalmazza a vállalat egészében.
Az ügyfelek elégedettsége mellett a Kaizen technika lehetővé teszi, hogy:
- javítja a termék minőségét és egyúttal csökkenti az árakat
- növeli a vállalat nyereségét
- motiválja a személyzetet és maximalizálja lehetőségeit
- évtizedekig versenyképes marad a piacon
- a korlátozott és drága erőforrások ésszerű felhasználása.
Véleményem szerint a kaizen egyben öncél is - fejlesztés a javulás érdekében, mert sokan pontosan ezt látják az emberi lét értelmének.
Módszerek alkalmazása a kaizen koncepcióban
A gyakorlatban a kaizen gyakorlati eszközökön és technikákon keresztül valósul meg. Nézzünk meg néhányat közülük.
Teljes körű minőségirányítás (TQM – Total Quality Management)
Vezetési filozófia a termékminőség javításáról, a költségek csökkentéséről, valamint a fogyasztók és a vállalati alkalmazottak elégedettségéről. A legfontosabb és legnagyobb méretű kaizen eszköz.
Just-in-time gyártási rendszer ()
A Toyota alelnöke, Taiichi Ohno által 1954-ben kifejlesztett gyártásszervezési módszer, amelyet a vállalat gyártási rendszerében alkalmaztak.
Lényege, hogy a gyártáshoz szükséges alkatrészeket szigorúan meghatározott időkereten belül és a szükséges mennyiségben szállítják a szerelősorra. Elkészült termékek Kis tételekben gyártják, és nem tárolják, hanem azonnal kiszállítják a fogyasztókhoz.
Így a cég elkerülte a raktárak fenntartását, ami a korlátozottan drága erőforrások és terület miatt lehetetlen volt, valamint növelte az összeszerelés minőségét és sebességét, teljesen optimalizálva a gyártási folyamatot.
(TPM – Teljes produktív karbantartás)
A TRM minden alkalmazott gondja a rábízott berendezésekkel és munkahelyekkel. A gép gondozása hosszú ideig megőrzi működőképességét, és lehetővé teszi az esetleges meghibásodások előrejelzését. A dolgozók tevékenységét támogatja a berendezések üzemeltetésére, a munkahelyi szervezésre és rendre vonatkozó szabványok kidolgozása, a problémák azonosítása és a kisebb javítások.
Javaslati rendszer
A japánok átvették azt a gyakorlatot, hogy az Egyesült Államokból nyújtanak be javaslatokat a termelés javítására. A módszertannak két lehetősége van: egyéni és kiscsoportos javaslatok. A javaslatrendszer támogatja a kaizent, és a dolgozók bevonásának érzését kelti a vállalat sorsában.
A japán vezetés határozottan támogatja az alkalmazottak javaslatait, és bónuszokat és hálát ad kezdeményezésükért. A rekordszámú, egy személy által egy céghez benyújtott pályázatok száma egy év alatt 16 821 volt.
Kiscsoportos munka
Közvetlenül a műhelyben 6-10 fős csoportok keresik a lehetőségeket a folyamatok és termékek minőségének javítására, az állásidő csökkentésére és az anyagfelhasználás csökkentésére. Az ilyen önkéntes egyesületek először 1962-ben jelentek meg tanulmányi csoportokként, amelyek a minőség-ellenőrzés elméletét tanulmányozták, és elkezdték alkalmazni a tanultakat a munkahelyükön.
A leggyakoribb kis csoportok a minőségellenőrző körök és a minőségellenőrző körök. A minőségellenőrzési körök felelősségi köre általában a munkahelyre korlátozódik - az erőforrások költségeinek csökkentése, a munkabiztonság növelése és a termelékenység növelése. A minőségellenőrző körök hét statisztikai eszközt használnak a problémák elemzésére és azok megoldási módjaira: Pareto-diagramok, ok-okozati diagramok, hisztogramok, vezérlődiagramok, szóródási diagramok, grafikonok és ellenőrzőlisták.
A kaizenről szóló könyv (1986) írásakor Japánban 170 ezer QC kört regisztráltak hivatalosan, és körülbelül ugyanennyi nem hivatalosan működött.
A QC körök tagjai elégedettséget kapnak a munkafolyamat befolyásolásából és a fejlesztésben való részvételből, a kreativitás és a kezdeményezőkészség eleme pozitív hatással van a vállalati kultúrára.
A képen a QC körök munkája látható az indonéziai Toyota gyárban egykor és most
Egy másik eszköz, amelyet a Toyotánál hoztak létre a Just-in-Time módszertan részeként. A Kanban olyan címkék, amelyeket a gyártási alkatrészek tartályaihoz rögzítenek. A konténer az összeszerelősor mentén mozog, és a dolgozók kiválasztják a szükséges alkatrészeket. Az összes alkatrész kiválasztása után az üres tároló visszakerül a következő köteghez, és a címke igénylési űrlapként szolgál. Lényegében egy kommunikációs rendszer a termelési és raktári dolgozók között, amely minimalizálja az alkatrészek tárolását a gyártásban.
Nulla hiba (ZD - nulla hiba)
A nulla hiba programot az amerikai Philip Crosby fejlesztette ki. Lényege, hogy a gyártási hibák semmilyen szintje nem elfogadható. A hibák számának nullának kell lennie.
Ezt a célt a következőképpen érik el:
- meg kell előzni a hibák előfordulását, nem pedig felkutatni és kijavítani
- Törekedni kell a hibák számának csökkentésére
- a fogyasztó megérdemli a hibátlan terméket, ennek biztosítása a gyártó felelőssége
- a vezetőségnek egyértelműen célokat kell kitűznie a termékminőség javítására
- a minőséget nemcsak a gyártási folyamat határozza meg, hanem a nem termelő személyzet tevékenysége is
- A minőségbiztosítást pénzügyi elemzésnek kell alávetni.
A Kaizen előnyei és hátrányai
A kaizen előnyei nyilvánvalóak:
- jobb termékminőség alacsonyabb költségek mellett
- vevői elégedettség
- az erőforrások és berendezések ésszerű felhasználása
- a kölcsönös segítségnyújtás és együttműködés légköre
- munkavállalói motiváció.
De akkor miért nem vértezi fel magát minden cég kaizen technikákkal? A Kaizen megvalósítása nem olyan egyszerű, ehhez nem csak a gyártási folyamatot, hanem a gondolkodást is át kell alakítani.
Íme, milyen kihívásokkal kell szembenézniük a vállalatoknak a kiválóság felé vezető úton:
- a folyamatfejlesztés olyan beruházásokat igényel, amelyek nem térülnek meg azonnal
- hosszú időbe telik a hatás – 3-5 év
- A Kaizen nem alkalmas egy gyorsan fejlődő gazdaságra
- nagyon nehéz az alkalmazottakat minden szinten bevonni
- beavatkozni emberi tényezők- lustaság, kapzsiság, becstelenség
- A nyugati vállalatoknál nincs gyakorlat az egész életen át tartó foglalkoztatásra, a horizontális rotációra vagy több funkció kombinálására
- Az alkalmazottak fejlesztési javaslatait nem veszik komolyan.
Kaizen a gyakorlatban
A Kaizen filozófiát számos japán vállalat támogatja – Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Példaként a kaizen követőre szeretném felhozni nyugati cég– Nestlé S.A.
Fészkel
Svájci multinacionális élelmiszer- és italgyártó. Termékcsaládjába tartozik bébiétel, orvosi táplálkozás, palackozott víz, reggeli gabonapelyhek, kávé és tea, édességek, fagyasztott élelmiszerek, rágcsálnivalók és állateledel.
A társaság 22 éve nem hagyta el a Fortune 500-as cégek listáját, 2016-ban 9423 millió dolláros nyereséggel a 66. helyet foglalta el, az előző évben a 70., egy évvel korábban pedig a 72. helyet.
A karcsú termelés és a hulladékmentesség a Nestlé elsődleges küldetése. A kaizen gondolatai jól láthatóak a Nestlé vállalati alapelveiben és a Nestlé minőségpolitikájában.
A cég felső vezetése az alábbi módokon vállalja, hogy a termékek legmagasabb minőségére és biztonságára törekszik:
- A minőségi kultúra előmozdítása a hibamentes termékek és szolgáltatások fejlesztése, gyártása és szállítása érdekében, amelyekben ügyfeleink megbíznak.
- A hatályos jogszabályoknak és nemzetközi követelményeknek való megfelelés.
- A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése a termékbiztonság biztosítása, a minőségi incidensek megelőzése és a hibák kiküszöbölése érdekében.
- A minőségért való részvétel és a felelősség terjesztése a munkavállalók és partnerek között szabványok, oktatás, képzés és mentorálás, felügyelet és hatékony kommunikáció révén.
Az értékteremtés és a fogyasztói bizalom elnyerése érdekében a Nestlé 4 alapelvet alkalmaz:
A Nestlé Waters különböző módszereket használ annak megértésére, hol a legjobb új gyárat nyitni. Az olyan technikák, mint a Value Stream Mapping, bemutatják a végtermék fogyasztóhoz való eljuttatásához szükséges anyagok és információk áramlását. Így új gyárakat nyitnak ott, ahol kezdetben a leghatékonyabban fognak dolgozni.
Teljes minőségirányítás: meghatározás és lényeg
A teljes minőségirányítás a kaizenhez szorosan kapcsolódó kifejezés. A teljes minőségirányításról szólva Masaaki Imai „a kaizenhez vezető főútvonalnak” nevezi, és gyakran egyenlőségjelet tesz ezekkel a fogalmakkal.
A TQM a kaizen segítségével valósult meg módszeres megközelítésés statisztikai módszerek. Konkrét számokká alakítják át a cég problémáit.
A TQM a minőség javítását célzó tevékenységek: felső- és középvezetőket, művezetőket és munkásokat, nem termelési részlegek alkalmazottait foglalják magukban. Ezek a tevékenységek a marketingkutatáshoz, az új termékek tervezéséhez és fejlesztéséhez, a gyártáshoz, értékesítéshez, a beszállítókkal és fogyasztókkal való kapcsolatokhoz, a személyzet képzéséhez stb.
Japánban A TQM megvalósítása az emberekkel kezdődik- ha a szervezet alkalmazottait áthatja a minőség iránti vágy, és elsajátították a kaizen gondolkodást, akkor megkezdhetik a termelési és irányítási folyamatok fejlesztését.
Míg Nyugaton speciális pozíciók vagy osztályok vannak a minőségellenőrzésre, addig Japánban a minőség-ellenőrzés mindenki dolga. Az alkalmazottak minden szinten folyamatosan képzésben részesülnek a hatékony minőségellenőrzés biztosítása érdekében. Emellett a TQM kormányzati szinten is támogatott.
TQM alapelvei
A TQM mozgalom egyik alapítója, Kaoru Ishikawa professzor a teljes minőségirányítás hat jellemzőjét alakította ki Japánban:
- A TQM-et a vállalat egészében alkalmazzák, minden alkalmazott részvételével.
- Az oktatás és képzés fontossága.
- QC körök munkája.
- Rendszeres TQM auditok felső vezetés vagy külső szervezetek által.
- Statisztikai módszerek alkalmazása.
- TQM állami támogatása.
A teljes körű minőségirányítási módszertan éles ellentétben áll a hagyományos minőségirányítási megközelítésekkel:
A hagyományos minőségirányítás alapelvei | TQM alapelvei |
Vevői elégedettség | A fogyasztók, a munkavállalók és a társadalom egészének elégedettsége |
Intézkedések a termék minőségének javítására | Intézkedések a folyamatok és rendszerek minőségének javítására |
Korrekciós hatás a minőségre | Megelőző hatás a minőségre |
Minőségirányítási képzés csak a minőségellenőrzési osztály dolgozói számára | Minőségirányítási képzés minden dolgozónak |
A minőségért csak a minőségellenőrzési osztály felelős | Minden alkalmazott felelős a minőségért |
Csak sürgős minőségi problémák megoldása, „lyukak betömése” | Krónikus problémák felkutatása és megoldása |
Dedikált megoldás a minőségi problémákra | Munkavállalói interakció minőségi problémák megoldása során |
W. Edwards Deming közvetlenül részt vett a TQM koncepció kialakításában. A TQM koncepció megvalósításához egy 14 pontos cselekvési algoritmust fogalmazott meg:
- A termék- és szolgáltatásfejlesztési célok következetességének biztosítása.
- Fogadj el egy új filozófiát.
- A minőség elérése érdekében szüntesse meg az ellenőrzésekre való támaszkodást.
- Ne válasszon partnereket kizárólag az ár alapján. Ehelyett csökkentse összköltségét egyetlen szállítóval együttműködve.
- Folyamatosan és örökké javítson minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatot.
- Munka közbeni képzés bevezetése.
- Ösztönözze a vezetést.
- Szabadulj meg a félelmektől.
- Lebontja a korlátokat a különböző funkcionális területek munkatársai között.
- Távolítsa el a szlogeneket, fellebbezéseket és munkaerő-célokat.
- Szüntesse meg a létszámkvótákat a munkaerőre és a számszerű célokat a vezetőkre vonatkozóan.
- Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák, hogy az emberek büszkék legyenek a kivitelezésre, és szüntesse meg az éves rangsorolást vagy az érdemrendszereket.
- Szervezzen mindenki számára lendületes edzést és önfejlesztő programot.
- Vonjon be mindenkit a vállalatnál az átalakítási erőfeszítésbe.
A TQM előnyei és hátrányai
A TQM legnyilvánvalóbb előnye a termékek minőségének javítása. Ám mivel a teljes körű minőségirányítás a vállalat összes folyamatát érinti, alkalmazásának hatása sokkal szélesebb, mint egy hibamentes terméké.
Íme a TQM által elérhető visszatérítés:
- a termék minőségének javítása
- vásárlói elégedettség és hűség
- termelési költségek csökkentése
- vállalati profit növekedés
- a vállalat alkalmazkodóképessége ahhoz hirtelen változások környezet
- a munkavállalók motiválása a vállalat tevékenységébe való bekapcsolódás révén
- a vállalati kultúra erősítése.
A pozitív hatás ellenére a TQM megvalósítása jelentős költségeket és erőfeszítéseket igényel. A koncepció kritikusai a következő hátrányokat nevezik:
- nagy pénzügyi befektetések a kezdeti szakaszban a személyzet képzésével és minőségi tanácsadók felvételével kapcsolatban
- időt fordít a kommunikációs folyamatok kialakítására és egy új vállalati kultúra kialakítására
- a gyártási folyamat formalizálása az új szabványok és szabályok bevezetése miatt
- biztosítási nehézségek a szükséges szintet munkatársak bevonása
- rövid távon nincs hatása
- a szolgáltató szektorhoz, a kisvállalkozásokhoz és a nonprofit szektorhoz való hozzáállás hiánya.
TQM a gyakorlatban
A teljes körű minőségirányításra példaként az indiai céget, a CK Birla csoport zászlóshajóját szeretném felhozni. 2015-ben megkapta a Deming-díjat, a minőségirányítás megtisztelő díjat.
A NEI az NBC Bearings márkanév alatt gyárt csapágyakat az autóipar és a vasúti ipar számára. A NEI négy gyárának gyártási kapacitását több ezer méretű csapágy gyártására tervezték. Ez az egyetlen csapágygyártó Indiában, amely rendelkezik saját csapágyakkal Kutatóközpont. A cég termékeit 21 országba exportálják, köztük az USA-ba, Németországba, Japánba és Ausztráliába, és a Honda, Suzuki és Daimler márkák termékeiben használják.
A NEI a fogyasztókat helyezi előtérbe, és mindig alkalmazkodik a változó piaci igényekhez. A vállalat a termelés és a szállítás során a „Zero Defects” koncepcióhoz ragaszkodik. A jelenleg 100 ppm alatti NEI azt tervezi, hogy a következő három évben 50 ppm-re csökkenti, a jövőben pedig 10 ppm alá.
Vállalati hitvallás
Hozd a legjobb formád
Légy a legjobb, aki lehetsz.
Kaizen az informatikában
A Kaizen filozófia nemcsak alkalmas termelő vállalkozások. A Kaizen alapelvei a modern, rugalmas fejlesztési módszerek alapját képezik, és a csapatok világszerte aktívan alkalmazzák.
Dulakodás.
Az alkotókat a japán vállalatok gyakorlata inspirálta, és módszertanuk alapját számos kaizen elv képezi: a PDCA ciklus, a tevékenységek folyamatos elemzése, az interferencia kiküszöbölése, a kölcsönös támogatás és az információk nyitottsága.
Sovány.
A fejlesztés informatikára adaptált lean termelési módszer, az egyik kaizen eszköz. Ahol a fejlesztők dolgoznak, ott ugyanolyan fontos az állásidő és a pazarlás kiküszöbölése, mint a gyártásban. A lean alapja a folyamatos tanulás, a veszteségek kiküszöbölése, a megalapozott döntéshozatal, a termék gyors eljuttatása a vevőhöz, a csapatmotiváció, valamint a lean elvek.
Kanban.
- egy másik módszertan, amely a műhelyekből a fejlesztői irodákba költözött. Kezdetben ez az „éppen időben” koncepció egyik eszköze.
A modern Kanban a következő elveken alapul:
- a fejlesztés azzal kezdődik meglévő módszereket amelyek jó irányba változnak a folyamat során
- a csapat előre beleegyezik a fontos változtatásokba
- ösztönzik a kezdeményezést
- a szerepek és felelősségek a csapatban egyértelműen el vannak osztva. Nagyon sok közös vonása van a kaizen eszmékkel is.
Ne feledje, és meg fogja érteni, honnan származik a minőségi termék létrehozásának minden modern módszere.
Hasonlóképpen, a TQM alapelvei is alkalmazásra találtak
szoftverfejlesztésben: a minőség beépül a folyamatba Teremtés szoftver termék még a vevői igények összegyűjtésének szakaszában is.
Alkalmazások
Számos projektmenedzsment szolgáltatás létezik, amelyek lehetővé teszik a termelés, az IT-csapatok és a Kaizent vagy Total-t valló digitális ügynökségek munkájának irányítását. Minőség ellenőrzés. És van Worksection.
A Saas szolgáltatás olyan átlátható kommunikációt tesz lehetővé a menedzsment és a csapat, a cég megbízója és a kivitelező között egészen a bérelt szabadúszóig, hogy a minőségellenőrzés és a termék folyamatos fejlesztése elkerülhetetlen.
Betöltés...