Üzleti tárgyalások: a szakmai tárgyalások kultúrája. Konfliktusok és megoldásuk módjai. Absztrakt a munka üzleti kommunikáció

A kulturális különbségek hatása az üzleti beszélgetésekre

Mareeva Anastasia Igorevna

A Hajómechanika Kar 3. éves hallgatója

A Szövetségi Állami Költségvetési Felsőoktatási Intézmény MGAVT-ága „Tengeri és Folyami Flotta Állami Egyetem Admiral S.O. Makarov"

RF, Moszkva e-mail: nasmareeva@rambler. ru

3. éves hallgató, hajómérnöki kar

A Makarov Admiral Állami Tengerészeti és Belvízi Hajózási Egyetem MSAWT-ága

e-mail: nasmareeva@rambler. ru

Annotáció.

A cikk bemutatja a különböző kultúrák jellemzőinek tárgyalásokra gyakorolt ​​hatásának problémáját, és megvizsgálja a kultúrák legismertebb osztályozási típusait különböző jellemzők és paraméterek szerint. A „sztereotípia” és az „előítélet” fogalmait az interkulturális kommunikáció, tárgyalásokra gyakorolt ​​hatásuk felől elemezzük. Meghatározzák a konfliktus jelentőségét az interkulturális kommunikációban, valamint azt, hogy mennyire képes megegyezésre késztetni a résztvevőket. A hatékony tárgyalások néhány feltétele körvonalazódik. Az akkulturáció folyamata egy másik kultúra elsajátításának folyamata. Két kultúra (orosz és német) kis összehasonlító leírása készült számos jellemző alapján, a kulturális különbségek és jellemzők vizuális megjelenítése érdekében. Az elvégzett munkára vonatkozó általános következtetések tükröződnek.

Az előadások során bemutatásra kerül a különböző kultúrák jellemzőinek befolyásának problémájának nézete, a kultúrák különböző alapokon és paramétereken alapuló osztályozásának leggyakoribb típusai. Tanulmányozzák a sztereotípia és az előítélet fogalmait. A konfliktus értéke az interkulturális kommunikációban ebben a munkában is markánsan megjelenik. Az akkulturáció folyamata egy másik kultúra elsajátításának folyamata. Két kultúra (orosz és német) összehasonlító jellemzői több szempont alapján készültek, a kulturális különbségek és sajátosságok megjelenítésére. Az általános következtetések tükröződnek az elvégzett munkában.

Kulcsszavak: interkulturális kommunikáció, kulturális jellemzők, kultúrák osztályozása, sztereotípia, előítélet, interkulturális konfliktus, akulturáció.

Kulcsszavak: interkulturális kommunikáció, kulturális jellemzők, kultúrák osztályozása, sztereotípia, előítélet, interkulturális konfliktus, akulturáció.

Jelenleg, a világ globalizációjának jelenlegi körülményei között, a transznacionális vállalatok fejlődésével, az integrációs szakszervezetek létrejöttével és a fejlődéssel. nemzetközi kapcsolatokáltalában a nemzetközi tárgyalások kérdései válnak aktuálisabbá.

Az üzleti tárgyalások során különböző kultúrájú emberekkel kell foglalkoznia, pl. interkulturális kommunikációt folytatni. Az interkulturális kommunikáció a kommunikációelmélet egyik ága, amely a különböző kultúrák kommunikációs kölcsönhatását vizsgálja elméleti és gyakorlati szempontból.

Köztudott, hogy minden országnak számos saját szokása és hagyománya van, amelyek közül néhányat különböző kultúrák képviselői tisztelnek és betartanak, még az üzleti találkozók során is.

Különböző vélemények vannak arról, hogy a kulturális jellemzők befolyásolják-e a tárgyalások menetét. Vannak, akik úgy vélik, hogy ha az emberek egyetérteni akarnak, akkor semmilyen „különbség” nem zavarhatja őket, de ha nem akarnak, akkor a kultúra ismerete nem segít.

Vannak azonban más vélemények is, amelyek szerint a különböző kultúrák képviselői közötti kommunikáció nehézségeket okozhat az elvárásokban és a kapott üzenetek dekódolásában, az információ átadásának és fogadásának szabályaiban, valamint a verbális és nonverbális jelek értelmezésében. Érdemes megjegyezni, hogy a tárgyalásokat a kulturális különbségek mellett az ember személyes tulajdonságai (tolerancia, vállalkozás, személyes tapasztalat) is befolyásolják.

Így „az interkulturális kommunikációt a különböző kultúrákhoz tartozó egyének és csoportok közötti kapcsolatok és kommunikáció különféle formáinak összességének kell tekinteni”.

Az interkulturális kommunikáció elméletében általánossá vált a kultúrák különféle paraméterek szerinti csoportokba sorolása. A csoportosítások vagy tipológiák legismertebb típusai között a következő hármat szokás megkülönböztetni:

1. Geert Hofstede vállalati kultúrák osztályozása, amely a legelterjedtebb, és hat paraméterre oszlik:

Távolság a hatalomtól;

Individualizmus – kollektivizmus;

A férfiakra/nőkre jellemző mentális, viselkedési és fizikai jelek összessége;

Elfogadás - a bizonytalanság el nem fogadása;

Pragmatizmus;

Korlátozás.

E besorolás szerint egy bizonyos kultúra 0-tól 100-ig kap pontot.

2. Edward Hall osztályozása szerint a kultúrákat tér- és időhasználatuk jellege szerint osztják fel.

A térhasználat szerint vannak: magas kontextusú (a személyes élet nincs elválasztva a szakmaitól - Franciaország, közel-keleti országok, Oroszország stb.) és alacsony kontextusú (az élet minden szektorát külön-külön vizsgáljuk - USA, Kanada, Németország stb.) kultúrák.

Idővel kapcsolatban megkülönböztetik a következőket: monokróm (világos ütemterv, cselekvési sorrend - Németország, Anglia, USA, skandináv országok) és polikróm (egyszerre sok dologgal elfoglalva, nincs egyértelmű ütemezés - latin-amerikai és arab országok, Orosz Föderáció ) országok.

3. Richard Lewis osztályozása tükrözi az emberek időbeli tevékenységeit, és a kultúrákat a következőkre osztja:

Monoaktív (egy időszak egy feladathoz, pontos és hatékony - britek, németek, amerikaiak);

Poliaktív (érzelmes, rugalmas, az interperszonális kommunikációra összpontosít - olaszok, spanyolok, brazilok);

Reaktív (türelmes, udvarias, konfliktusmentes, a hírnév fontos – japánok, kínaiak, koreaiak).

Gyakran elfogadott az is, hogy a kultúrákat a szakmai kommunikációban relevanciájuk szerint osztják fel, például a tárgyaló felek megválasztásával, a jegyzőkönyvezéssel, a verbális és non-verbális jelekkel, az idő értékével, a kockázattal stb.

Érdemes tehát elmondani, hogy számos olyan tényező van, amelyben a kultúrák eltérnek egymástól, ami komolyan nehezítheti az üzleti tárgyalások lebonyolításának nehézségeit. Hiszen köztudott, hogy az emberi természethez tartozik, hogy a saját kultúrájuk szemszögéből értékeli mások viselkedését, ami gyakran félreértésekhez vezet.

Érdemes megjegyezni, hogy az interkulturális kommunikáció során a beszélgetőpartnert gyakran sztereotípiákon keresztül értékelik. Előfordulásuk az emberek objektív életkörülményeinek köszönhető, ezeket a feltételeket a hasonló élethelyzetek ismétlődése jellemzi. Az emberi tudat az ismétlődő eseményeket, dolgokat képek, ötletek formájában rögzíti, amelyek segítségével az emberek kommunikálhatnak, információt cserélhetnek, megérthetik egymás értékeit. Így a sztereotípiák tükröződnek Általános rendelkezések a mindennapi gyakorlatban, és tartalmazzák az emberek szociális tapasztalatait.

Az interkulturális kommunikáció során az embert a tetteitől elválaszthatatlanul érzékelik, és a sztereotípiáknak köszönhetően lehetővé válik szavai, döntései okainak és következményeinek értelmezése. Más kultúrák képviselőinek és a nekik tulajdonított tulajdonságok megítélése azonban nem mindig lehet helyes és adekvát, viselkedésük megértése és elemzése alapján. Tehát a sztereotípiák segíthetnek megérteni a beszélgetőpartnert és árthatnak a tárgyalásoknak.

Az interkulturális kommunikációban a „sztereotípia” fogalma mellett ott van az „előítélet” kifejezés, amely a kollektív képpel - egy sztereotípiával ellentétben - csak negatív elképzeléseket hordoz egy másik kultúráról. Az előítéletek inkább zavarják az interkulturális kommunikációt.

A sztereotípiák és előítéletek minden kultúra részét képezik, és állandó képeket képviselnek Mindennapi élet. Mindazonáltal mindannyian különféle emberek és médiák hatása alatt élünk, így az előítéletek és sztereotípiák módosulhatnak, ésszerűbbé és érthetőbbé válhatnak, de ez hosszú ideig tart.

Mivel az interkulturális kommunikációban, amint azt már tisztáztuk, különböző kultúrák képviselői érintkeznek egymással, amelyeknek viszont megvannak a maguk kulturális normái és sajátosságai, amelyeket a hordozó önkéntelenül is felhasznál, ez interkulturális konfliktusok okává válhat. A konfliktus „olyan interakció, amely konfrontáció, ütközés, személyiségek vagy társadalmi erők, érdekek, nézetek, álláspontok konfrontációja formájában megy végbe legalább két fél között”.

A konfliktusok okainak skálája igen széles, az egyszerű félreértésektől a mélyebb okokig terjed, amelyeket a résztvevők maguk sem tudnak. Pedig a konfliktus nemcsak negatív oldala, de a résztvevők gyakran konfliktuson keresztül jutnak megegyezésre. A konfliktusokat vizsgáló tudomány – konfliktustan – szerint a konfliktus ésszerű célokra való felhasználása érdekében, pl. A helyzet megoldásának módjának megtalálásához meg kell határozni a konfliktus eredeti okát, és meg kell választani a megoldás módját.

Tehát ahhoz, hogy az interkulturális kommunikáció eredményes legyen, érdemes figyelembe venni annak a kultúrának a sajátosságait, amellyel a tárgyalások zajlanak. A kommunikáció akkor tekinthető hatékonynak, ha az információt a feladótól a címzettig megfelelően továbbítják, pl. Nemcsak pozitív információ kerül továbbításra, hanem negatív információ is, ebben az esetben az üzenet küldőjének célja megvalósul. Az interkulturális kommunikáció sikerét az is meghatározza, hogy a résztvevők elégedettek a tárgyalások kimenetelével.

Az interkulturális kommunikáció hatékonyságának feltételei között szerepel:

Kommunikációs szándék, i.e. üzenetküldési és -fogadási vágy;

Hajlandóság a kulturális különbségek megértésére;

Más kultúrák képviselőivel közös döntéshozatal vágya;

Fogékonyság a negatív sztereotípiák és előítéletek leküzdésére;

Az etikai normáknak való megfelelés;

Kommunikációs eszközök birtoklása és hozzáértő használata.

Ezen feltételek mellett nem kis jelentőséggel bír az ember megjelenésének és viselkedésének helyes észlelése, a partner személyes tényezői (nem, életkor, családi állapot) és jellemének pszichológiai tulajdonságai (kontaktus, alkalmazkodóképesség, kommunikációs kompatibilitás). .

Fontos elmondani, hogy a résztvevők közötti interakció során a különböző országok identitásuk és jelentőségük meghatározódik, párhuzamosan kultúráik kölcsönös komplementaritása, azaz. a kultúrák az egyes elemek kölcsönzésével alkalmazkodnak egymáshoz. Ennek a folyamatnak az eredményeként az egyik kultúra alkalmazkodása a másikhoz különböző mértékben megy végbe. Ezt a folyamatot akkulturációnak nevezik.

Az akkulturáció a kommunikáció folyamatán alapul, amelynek három, egymással összefüggő aspektusa van: kognitív, affektív és viselkedési, amelyeket az észlelési és információfeldolgozási folyamatok jelenléte magyaráz a kommunikáció során, valamint az emberekre és tárgyakra irányuló cselekvések végrehajtása. . Ennek eredményeként az ember alkalmazkodási folyamata megy végbe a jelenlegi körülményekhez (in ebben az esetben- másik kultúrába). Így az alkalmazkodás az akulturáció hatékony mutatója, és két szempontból vizsgálják: pszichológiai (pszichológiai elégedettség elérése egy új kultúrán belül) és szociokulturális (az új kultúrában való könnyű eligazodás képessége).

1. Verbális kommunikáció:

- „bevezetés és beszélgetés kezdete”: az orosz és a német kultúrát két bemutatási lehetőség jellemzi: személyesen

találkozón vagy közvetítőkön keresztül; a beszélgetés általában a „hogy vagy?” kérdéssel kezdődik, míg a németek számára a válasz rövid és optimista, az oroszok számára pozitív és negatív is lehet, és részletesebb;

- „meghívások és bókok”: az orosz és a német kultúrában szokás nyíltan egyetérteni vagy nem érteni a hivatalos meghívásokat; a német kultúrában nem szokás bókolni a nőknek hivatalos látogatás alkalmával, de az oroszok körében ez általános és elfogadható jelenség;

- „bocsánatkérés”: a németek akkor is kérnek bocsánatot, ha nélkülözhetik (például ha véletlenül hozzáértek egy másik emberhez a szállítás során), az oroszoknál ez nincs meg;

2. Nonverbális kommunikáció:

- „személyes távolság”: a személyes távolság a német kultúrában egyenlő egy kinyújtott kar távolságával, és az ebbe a zónába való behatolás a rendkívüli tiszteletlenség jele, az orosz kultúrában ez könnyebben kezelhető;

- „mosoly”: egy orosz ember rendkívül ritkán mosolyog, mert... számára ez pozitív reakció az élet eseményeire, és a németeknél a mosolyt udvariassági gesztusként is használják;

„kézfogás”: az orosz kultúrában a kézfogás leggyakrabban férfiakra, ritkán nőkre vonatkozik, ami feldühíti a német nőket, ha egy orosz partner csak a férfi partnereket köszönti így; ugyanakkor kézfogás az oroszok számára kötelező tulajdonság, de a németek nem használhatják;

3. A munkafolyamat szervezése: az orosz kultúrára jellemző a személyes és munkahelyi kapcsolatok ötvözése, itt nagy jelentősége van a baráti kapcsolatoknak, ami teljesen szokatlan a német kultúrától, ahol ezek az életterületek egyértelműen elkülönülnek.

Így az orosz és a német kultúra egy kis összehasonlítása után olyan különbségekre derült fény, amelyeket az emberek gyakran nem értenek a kultúrájuk szempontjából, de üzleti szinten ezeket a sajátosságokat ismerni és figyelembe kell venni.

Összefoglalva azt a következtetést vonhatjuk le, hogy minden kultúrának megvannak a saját normái és sajátosságai, amelyek jelenleg számos osztályozással rendelkeznek. Egyes nézeteltérések konfliktushoz vezethetnek, de a konfliktus segíthet a megegyezés elérésében. A hatékony együttműködéshez szükség van arra, hogy ne csak a partner javaslatát megértsük, hanem készen álljunk arra is, hogy megértsük kultúrájának jellemzőit. Azt is érdemes megjegyezni, hogy kompetens interkulturális kommunikációval az akkulturáció folyamata következik be.

Bibliográfia:

1. Gruzikova M.O. Az interkulturális kommunikáció elméletének alapjai: [tankönyv. juttatás] / M. O. Guzikova, P. Yu. Fofanova. Az Oktatási és Tudományos Minisztérium nőtt. Föderáció, Ural. szövetségi univ. - Jekatyerinburg: Ural kiadó. Univ., 2015. - 3, 26-28, 94-102, 111 p.

2. Grushevitskaya T.G., Popkov V.D., Sadokhin A.P. Az interkulturális kommunikáció alapjai: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. A.P. Sadokhina. - M.: UNITY-DANA, 2003. - 116, 178-189,208-213, 271-280 p.

3. Vorozheikin I. E., Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Konfliktusológia: Tankönyv. M.: Infora-M, 2004 - 33 p.

4. Frick T.B. Az interkulturális kommunikáció elméletének alapjai: oktatóanyag/ T.B. Szörnyszülött. Tomszk Politechnikai Egyetem. - Tomszk: Kiadó, 2013. - 96 p.

A vállalati kultúra egyik legfontosabb szempontja a korrekt üzleti kommunikáció. Az üzleti kommunikáció olyan művészet, amely lehetővé teszi az üzleti partnerekkel való kapcsolatfelvételt, a személyes előítéletek leküzdését, egy adott partner elutasítását és a kívánt kereskedelmi eredmény elérését. Az üzleti kommunikáció minden olyan kommunikációt jelent, amely hozzájárul a kereskedelmi problémák megoldásához. Az üzleti kommunikáció alapelvei a következők:

· az egyes partnerek egyenlőségének és egyediségének elismerése,

· a priori felismerése az egyik vagy másik „igazságszemcse” létezésének minden nézőpontban;

· a kommunikáció résztvevőinek kölcsönös gazdagítása.

Az üzleti kommunikáció kultúrája elősegíti a kollégák, vezetők és beosztottak, partnerek és versenytársak közötti kooperatív és partnerségi kapcsolatok kialakítását és fejlesztését, nagyban meghatározva azok (kapcsolati) eredményességét: ezek a kapcsolatok sikeresen megvalósulnak-e a partnerek érdekében, vagy értelmetlenné válnak. , hatástalan, vagy akár teljesen leáll, ha a partnerek nem találnak kölcsönös megértésre. Sajátos jellemző az üzleti kommunikáció a szabályozása, i.e. A megállapított szabályoknak és korlátozásoknak való alárendelés.
Ezeket a szabályokat az üzleti kommunikáció típusa, formája, formalitása, a kommunikálók konkrét céljai és célkitűzései, valamint a nemzeti és kulturális hagyományok és társadalmi magatartási normák határozzák meg.
Rögzítik, jegyzőkönyv formájában (üzleti, diplomáciai) készítik, általánosan elfogadott társadalmi viselkedési normák, etikett-követelmények és kommunikációs határidők formájában léteznek.
A különféle jellemzőktől függően az üzleti kommunikáció a következőkre oszlik:

· szóbeli - írásbeli (a beszédformát tekintve);

· dialogikus - monologikus (a beszélő és a hallgató közötti beszéd egyirányú/kétirányúsága szempontjából);

· interperszonális - nyilvános (a résztvevők számát tekintve);

· közvetlen - közvetett (közvetítő apparátus hiánya/jelenléte szempontjából);

· érintkezés - távoli (a kommunikánsok térbeli helyzete szempontjából).

A kommunikációs kultúra alapja a kommunikáció általánosan elfogadott erkölcsi követelményei, amelyek elválaszthatatlanul kapcsolódnak az egyes egyének egyediségének és értékének felismeréséhez: udvariasság, korrektség, tapintat, szerénység, pontosság és udvariasság.

A magas szintű kommunikációs kultúrával rendelkező személy rendelkezik:

· empátia- képesség arra, hogy a világot mások szemével lássuk, ugyanúgy megértsük, ahogy ők;

· jóakarat;hitelesség- képes önmaga lenni más emberekkel való érintkezésben; konkrétság; kezdeményezés; spontaneitás nyitottság fogékonyság kíváncsiság.

A kommunikációs kultúra nem kevésbé fontos összetevői a beszédtevékenységhez kapcsolódó ismeretek, készségek és képességek, i. beszédkultúra. A beszédtevékenységben három oldal különböztethető meg: értelmes, kifejező és motiváló.

A beszédkultúra mutatói az üzleti kommunikációban: szókincs; kiejtés; nyelvtan; stilisztika.

A vállalati kommunikáció az összekapcsolódás és interakció folyamata, amelynek során tevékenységek, információk és tapasztalatok cseréjére kerül sor. A vállalati kommunikáció célja konkrét célok és konkrét célok kitűzése. Ez eltér a szó tágabb értelmében vett kommunikációtól.

Az üzleti vállalati kommunikációban lehetetlen megszüntetni a kapcsolatot egy partnerrel (legalábbis mindkét fél vesztesége nélkül). Az üzleti kommunikáció jelentős részét a hivatalos kommunikáció foglalja el, i.e. emberek interakciója munkaidőben a szervezet falain belül.

A vállalati kommunikáció három fő stílusa:

· rituális stílus, amely szerint a partnerek fő feladata a társadalommal való kapcsolat fenntartása, önmagukról, mint a társadalom tagjáról alkotott elképzelés megerősítése. A rituális kommunikációban a partner csak szükséges tulajdonság, egyéni jellemzői nem fontosak, ellentétben a szerepkövetéssel - társadalmi, szakmai, személyes;

· manipulatív stílus, amelyben a partnert a rajta kívül álló célok elérésének eszközeként kezelik. Nagy mennyiség a szakmai feladatok manipulatív kommunikációt igényelnek. Valójában minden képzés, meggyőzés, irányítás mindig magában foglalja a manipulatív kommunikációt;

· a humanista stílus, amelynek célja a két fél elképzeléseinek közös megváltoztatása, olyan emberi szükségletek kielégítését jelenti, mint a megértés, az együttérzés és az empátia iránti igény.

A vállalati kommunikáció formái közé tartozik az üzleti beszélgetés; üzleti találkozó; vita, vita, vita; üzleti találkozó; nyilvános beszéd; telefonbeszélgetések; üzleti levelezés.

A vállalati kommunikáció fő funkciói:

· közös tevékenységek szervezése;

· kialakulás és fejlődés személyek közötti kapcsolatok;

· az emberek megismerkednek egymással.

Üzleti találkozó Valójában nap mint nap előfordulnak az üzleti életben, a családban, sőt a bíróságon is, de nem könnyű megfelelően kezelni.

Háromféle tárgyalási mód létezik: lágy, kemény és elvi tárgyalás.

Lágy módszer. A gyengéd jellemű ember el akarja kerülni a személyes konfliktust, és hajlandó engedményeket tenni a megegyezés érdekében. Békés megoldást akar, de az ügy legtöbbször azzal végződik, hogy sértett marad, és megsértve érzi magát.

Kemény módszer. A kemény tárgyaló minden helyzetet akaratversenynek tekint, amelyben a szélsőséges álláspontot képviselő, álláspontja mellett kitartó oldal többet nyer. Nyerni akar, de gyakran ugyanolyan kemény helyzetet idéz elő, amely kimeríti őt és erőforrásait, valamint tönkreteszi a kapcsolatát a másik féllel. Az elvi tárgyalási módszer a tárgyalás harmadik módja, amely olyan álláspontot foglal magában, amely nem a gyengeségen vagy az erőn alapul, hanem mindkettőt kombinálja.

A Havard Negotiation Project által kidolgozott elvi tárgyalási módszer az, hogy a problémákat minőségi tulajdonságaik alapján, azaz a dolog lényege alapján oldják meg, ahelyett, hogy azon alkudoznának, hogy az egyes felek miben tudnak vagy nem.

Ez a módszer azt vallja, hogy ahol csak lehetséges, arra törekszik, hogy kölcsönös előnyöket találjon, és ahol az Ön érdekei nem esnek egybe, akkor ragaszkodnia kell egy olyan eredményhez, amely bizonyos tisztességes szabványokon alapulna, függetlenül az egyes felek akaratától.

Az elvi tárgyalások módszere az ügy érdemi mérlegelésének kemény megközelítését jelenti, de a tárgyaló felek közötti kapcsolatok lágy megközelítését.

Az elvi tárgyalás megmutatja, hogyan érheti el azt, amihez joga van, és továbbra is a tisztesség határain belül marad. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy igazságos legyél, miközben megvéd azoktól, akik kihasználnák az integritásodat.

Az elvi tárgyalás módszere alkalmazható egy vagy több kérdés megoldására, rituálé által előírt körülmények között, vagy előre nem látható helyzetben, mint például a gépeltérítőkkel folytatott tárgyalások során. Ez a módszer az ellenfél módszereitől függ.

Az elvi tárgyalási módszer egy olyan stratégia, amelyet minden cél eléréséhez terveztek.

Az elvi módszer mellett létezik egy pozicionális módszer, a helyzeti megbeszélések módszere, amelyben nem a vita lényegén, hanem az egyes oldalak álláspontján van a hangsúly. Ez a módszer nem felel meg az alapvető kritériumoknak: nem hatékony, nem éri el a célt, és elrontja a felek közötti kapcsolatot.

Az elvi módszer a pozíciós megközelítés alternatívája, és célja, hogy elősegítse a hatékony és baráti tárgyalásokat, és ésszerű eredményt érjen el. Ez a módszer négy fő pontra bontható le:

Emberek – a különbségtétel a tárgyaló felek és a tárgyalások tárgya között;

Lehetőségek: mielőtt eldönti, mit tegyen, emelje ki a lehetőségek tárházát;

Érdeklődések - az érdekekre összpontosítson, ne a pozíciókra;

Kritériumok – Ragaszkodjon ahhoz, hogy az eredmény valamilyen objektív szabványon alapuljon.

Az alábbiakban megvizsgáljuk az elvi tárgyalások egyes alapelemeit.

Az üzleti beszélgetések gyakran kötetlen környezetben (kávézó, étterem) zajlanak. Ehhez arra van szükség, hogy az üzleti kérdések megoldását az étkezéssel kombinálják. Általában van egy üzleti reggeli, ebéd és vacsora. Ezeket egyesíti néhány általános elv, amelyek mindhárom esetben érvényesek, különösen az általánosan elfogadott asztali szokások. Az üzleti kommunikáció ezen formáinak azonban megvannak a maga sajátosságai.

Az üzleti reggeli a legmegfelelőbb alkalom találkozókhoz azok számára, akik keményen dolgoznak a nap folyamán. Időtartam - körülbelül 45 perc. Férfiak és nők üzleti találkozójára nem ajánlott.

Az üzleti ebéd lehetővé teszi, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki partnereivel, és jobban megismerje ügyfeleit. Délben az ember aktívabb és kipihentebb, mint reggel 7-8 óra között. Az üzleti ebéd időtartama nincs szigorúan szabályozva, általában egy-két óra, amelyből legfeljebb fél órát vesz igénybe a kis beszélgetés, ami általában az üzleti beszélgetést megelőzi.

Az üzleti vacsora formálisabb jellegű, mint a reggeli vagy az ebéd, és a szabályozás mértékét tekintve közelebb áll a fogadáshoz. Ez határozza meg a meghívók típusát (írásos, nem telefonos), a ruházat jellemzőit (sötét színű öltöny). Az üzleti vacsora időtartama legalább két óra.

Az üzleti reggeli, ebéd vagy vacsora megszervezése (meghívás elfogadása) mellett át kell gondolnia a céljait, és meg kell értenie, hogy a lakoma lazább légköre hozzájárul-e a megoldáshoz. Ezeket a problémákat könnyebb lehet megoldani az irodában vagy telefonon. Egy-egy lakomához kapcsolódó találkozó egy-három órát is igénybe vehet, és a legnagyobb tisztelettel kell bánni saját és mások idejével.

A találkozási hely kiválasztásakor jó modorra és tapintatra kell mutatni. Ha érdekli egy beszélgetés, kifejezheti tiszteletét az illető iránt, ha egy találkozási helyet közelebb állít a munkahelyéhez. Az étterem szintjének meg kell felelnie az Ön által meghívott személyek pozíciójának.

Szigorúan be kell tartani az előre egyeztetett megállapodásokat a találkozó résztvevőinek helyéről, időpontjáról és összetételéről (kik, hol és mikor találkoznak). Az előzetesen jóváhagyott tervet csak feltétlenül szükséges esetben lehet módosítani. Tehát ha személyesen szeretne találkozni valakivel reggeli közben, és a meghívott felhívja Önt, és bejelenti, hogy a titkárnőjével és valaki mással szándékozik megjelenni, akkor el kell döntenie, hogy egy ilyen találkozó az Ön érdekeit szolgálja-e, és valóban megéri-e lebonyolítani. ?

Ha megtörtént a foglalás, célszerű megvárni, amíg az összes vendég megérkezik, és csak ezután ül le az asztalhoz. Ha papírokat kell rendeznie, és csak egy személlyel találkozik, jobb, ha egy négyszemélyes asztalhoz ül, nem pedig kettőhöz. Ebben az esetben jó okok lesznek arra, hogy megkérd a személyt, hogy inkább tőled jobbra üljön, mint veled szemben.

Vagy annak, aki először javasolta a találkozást, vagy a magasabb beosztású személynek kell fizetnie a számlát. Ha a helyzetet tévesen úgy lehet értelmezni, mint valaki különleges kegyének elnyerésére irányuló kísérletet, azt kell javasolni, hogy mindenki fizesse meg magát. Ez különösen igaz a média képviselőire és a kormányzati tisztviselőkre minden szinten: egy újságíró vagy tisztviselő más költségére reggelizve a sajtó befolyásolására tett kísérletnek vagy a kormányzati hatóságok korrupciójának megnyilvánulása lehet. A legáltalánosabb megközelítés azonban továbbra is a következő lenne: minden költséget a meghívó vállal.

Egy üzleti reggeli, ebéd vagy vacsora után szokás legalább köszönetet mondani annak, aki meghívta. Helyesebb azonban a köszönőlevél, bár ezt az elemet gyakran figyelmen kívül hagyják az üzleti kapcsolatokban.

A tárgyalások formálisabbak, konkrétabbak, és általában a felek kölcsönös kötelezettségeit meghatározó dokumentumok (megállapodások, szerződések stb.) aláírásával járnak.

A tárgyalásra való felkészülés főbb elemei: a tárgyalások tárgyának (problémáinak) meghatározása, megoldásukra partnerek keresése, az Ön és a partnerek érdekeinek megismerése, tárgyalási terv és program kidolgozása, a delegációhoz szakemberek kiválasztása, szervezési kérdések megoldása. és a szükséges anyagok elkészítése - dokumentumok, rajzok, táblázatok, diagramok, a kínált termékek mintái stb.).

A tárgyalások menete a következő sémába illeszkedik: beszélgetés indítása - információcsere - érvelés és ellenérv - fejlesztés és döntéshozatal - tárgyalások befejezése.

A tárgyalási folyamat első szakasza lehet egy bemutatkozó értekezlet (beszélgetés), melynek során a tárgyalások tárgyának tisztázása, a szervezési kérdések megoldása, vagy a tárgyalásokat megelőző szakértői értekezlet lehet a delegációk vezetőinek, tagjainak részvételével. A tárgyalások sikere összességében nagymértékben függ az ilyen előzetes megbeszélések eredményétől. Figyelmet érdemel az előzetes tárgyalások során a partnerek közötti kapcsolatok kialakításának hat alapvető szabálya és az ezek végrehajtására vonatkozó, amerikai szakértők által megfogalmazott ajánlások. Ezek a szabályok egyébként a tárgyalások során is megőrzik jelentőségüket.

• 1. Racionalitás. Visszafogottan kell viselkedni. Az ellenőrizetlen érzelmek negatívan befolyásolják a tárgyalási folyamatot és az ésszerű döntések meghozatalának képességét.
• 2. Megértés. A partner nézőpontjával szembeni figyelmetlenség korlátozza a kölcsönösen elfogadható megoldások kidolgozásának lehetőségét.
• 3. Kommunikáció. Ha partnerei nem mutatnak nagy érdeklődést, akkor is próbáljon meg konzultálni velük. Ez segít fenntartani és javítani a kapcsolatokat.
• 4. Hitelesség. A hamis információk gyengítik az érvelés erejét, és negatívan befolyásolják a hírnevet.
• 5. Kerülje a mentori hangnemet. Elfogadhatatlan, hogy előadásokat tartson a partnerének. A fő módszer a meggyőzés.
• 6. Elfogadás. Próbáld meg elfogadni a másik oldalt, és légy nyitott arra, hogy valami újat tanulj a partneredtől.

A tárgyalások legoptimálisabb napjai a kedd, szerda, csütörtök. A nap legkedvezőbb időszaka az ebéd utáni fél-egy óra, amikor az étkezéssel kapcsolatos gondolatok nem vonják el a figyelmet az üzleti kérdések megoldásáról. A tárgyalásokhoz kedvező környezet teremthető a körülményektől függően irodájában, partner képviseletében vagy semleges területen (konferencia terem, tárgyalásra alkalmas szállodai szoba, étterem terem, stb.).

A tárgyalások sikerét nagymértékben meghatározza a kérdések feltevésének és az azokra adott átfogó válaszok megszerzésének képessége. A kérdések a tárgyalások előrehaladásának ellenőrzésére és az ellenfél álláspontjának tisztázására szolgálnak. A megfelelő kérdések feltevése segít meghozni a kívánt döntést. A sikeres üzleti beszélgetések és tárgyalások nagymértékben függenek attól, hogy a partnerek betartják-e az olyan etikai normákat és elveket, mint a pontosság, az őszinteség, a korrektség és a tapintat, a meghallgatási képesség (más emberek véleményére való odafigyelés) és a konkrétság.

Pontosság. Az egyik legfontosabb etikai standard, amely egy üzletemberben rejlik. A megállapodás feltételeit percre pontosan be kell tartani. Bármilyen késedelem azt jelzi, hogy megbízhatatlan az üzleti életben.

Őszinteség. Nemcsak a vállalt kötelezettségekhez való hűséget foglalja magában, hanem a nyitottságot a partnerrel való kommunikációban, a közvetlen üzleti válaszokat a kérdéseire.

Korrektség és tapintat. Nem zárja ki a kitartást és az energiát a tárgyalásokon a korrektség megőrzése mellett. Kerülni kell azokat a tényezőket, amelyek zavarják a beszélgetés menetét: irritáció, kölcsönös támadások, helytelen kijelentések stb.

A hallgatás képessége. Figyelmesen és koncentráltan hallgasson. Ne szakítsa félbe a hangszórót.

Specifikusság. A beszélgetésnek konkrétnak kell lennie, nem elvontnak, és tartalmaznia kell tényeket, számadatokat és szükséges részleteket. A fogalmakat és kategóriákat meg kell egyezni, és a partnerek számára érthetőnek kell lenniük. A beszédet diagramokkal, dokumentumokkal kell alátámasztani.

A búcsúnak olyannak kell lennie, hogy a jövőre nézve lehetővé tegye a kapcsolattartást és az üzleti kapcsolatokat. A tárgyalások fontos pontja az érzelmek, amelyeket el kell fojtani az úgynevezett „lefújni a gőzt” módszerrel, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a viták során felmerülő haragtól és félelemtől. Ezenkívül a bocsánatkérés, a sajnálkozás kifejezése, a kézfogás és az olcsó ajándékok enyhítik az ellenséges helyzetet.

Az üzleti beszélgetés az üzleti kommunikáció leggyakoribb formája. Az üzleti beszélgetés lebonyolítása annak próbája, hogy képesek vagyunk-e kapcsolatot teremteni a beszélgetőpartnerrel, világosan és meggyőzően kifejezni gondolatainkat, meghallgatni és meghallani, amit partnerünk mond, kiválasztani a legjobb pszichológiai pozíciót a verbális kommunikációban, és mennyire elsajátítjuk a kultúrát. üzleti kommunikáció.

A személyzeti kiválasztási folyamatban az üzleti beszélgetések interjú formájában zajlanak. Az interjú során a vállalkozás képviselője ellenőrzi a megüresedett állásra jelentkező alkalmasságát, a pozícióra jelentkező pedig tájékoztatást kap a pozíciójáról és funkcióiról.

Az üzleti beszélgetést általában személyes vagy telefonos kommunikáció formájában bonyolítják le.

A tárgyalások leghatékonyabbak reggel 9 órától 12-13:30-ig. Hétfő és péntek délután, valamint közvetlenül ebéd után és a nap végén nem ajánlott kemény munkához. Az üzleti beszélgetések lebonyolíthatók formális vagy informális környezetben.

Az üzleti beszélgetések lefolytatásának a következő alapelvei vannak: figyelemfelkeltés, érdeklődés felkeltése, részletes indoklás, érdekek azonosítása és kétségek megszüntetése, a beszélgetőpartner érdekeinek átalakítása és a végső döntés.

Egy üzleti beszélgetés során fontos a köszönés, a bók és a név szerinti telefonálás. Helyénvaló anekdotákat, élettörténeteket használni.

Az üzleti találkozó gyakran egy névjegykártya bemutatásával kezdődik. Miután megkapta a névjegykártyát, figyelmesen olvassa el a partner nevét és apanevét; ha nehézségei vannak, kérdezze meg újra (ez jobb, mint a név eltorzítása), és próbálja megjegyezni őket.

Az öltözködésre és a megjelenésre vonatkozóan bizonyos szabályokat be kell tartani. A divatos öltöny teljesen opcionális. Fontos, hogy jó állapotban legyen.

Az üzleti etikett szigorú betartását írja elő a tárgyalások során az ország - üzleti partner - magatartási szabályainak. Az emberek közötti kommunikáció szabályai az életmódhoz, a nemzeti szokásokhoz, hagyományokhoz kapcsolódnak.

Az üzleti beszélgetések speciális típusa a találkozó. Az ülésre csak azokat a szakembereket kell meghívni, akiket a szóban forgó probléma közvetlenül érint.

Az üzleti események során az asztali etikett magában foglalja a szomszédok figyelmességét, az evőeszközök használatának ismeretét, az asztalnál való helyes ülést és a kecses étkezést. A következő típusú üzleti lakomák léteznek: „egy pohár pezsgő” vagy „egy pohár bor”, reggeli, tea, jourfix, koktél, „a la büfé”, ebéd, svédasztalos ebéd, vacsora stb.

Az asztalnál ülnek, felváltva férfiak és nők, az asztalfőn a ház úrnője és a tulajdonos. Különleges alkalmakkor koccintások hangzanak el – rövid beszédek, miközben mindenki a poharát felemelve nézi a pirítóst készítőt. Előfordul, hogy a koccintás után poharakat koccintanak a közelben ülőkkel, enyhén meghajolnak mások előtt, felemelve a kezüket a pohárral. A pirítóst a megfelelő időben kell adni.

4. Üzleti tárgyalások: a szakmai tárgyalások kultúrája, konfliktusai és megoldási módjai

A tárgyalásokra való felkészítés a következő szakaszokat foglalja magában: tárgyalási szabályok összeállítása, tárgyalások operatív előkészítése, anyagok kiválasztása és rendszerezése, az összegyűjtött anyag elemzése, tárgyalási munkaterv készítése, szerkesztése, a tárgyalások előrehaladásának feldolgozása. A tárgyalási folyamat magában foglalja a tárgyalások kezdeményezését, az információ továbbítását, a vitatkozást, a partner érveinek cáfolatát és a döntéshozatalt.

A pszichológiában a konfliktus az egyén tudatában, az egyének vagy embercsoportok interperszonális interakcióiban vagy interperszonális kapcsolataiban ellentétes irányú, egymással összeegyeztethetetlen tendenciák ütközését jelenti, amelyek negatív érzelmi élményekkel járnak együtt.

A konfliktushelyzetek a következő okok miatt alakulnak ki: erőforrások hiánya, a célok és az azokkal kapcsolatos elképzelések különbségei, az értékek és a viselkedés különbségei, erkölcstelen cselekedetek.

A szociálpszichológiában a konfliktusok többváltozós tipológiája létezik, az alapul vett kritériumoktól függően. Így például a konfliktus lehet intraperszonális (a családi rokonszenv és a vezető kötelességtudata között); interperszonális (a vezető és helyettese között a pozíció tekintetében, bónuszok az alkalmazottak között); az egyén és a szervezet között, amelyhez tartozik; azonos vagy eltérő státuszú szervezetek vagy csoportok között.

Lehetséges a konfliktusok horizontális (egymásnak nem alárendelt hétköznapi alkalmazottak között), vertikális (egymásnak alárendelt személyek között) és vegyes osztályozása is, amelyben mindkettő képviselteti magát.

Sajátosságuk és sokféleségük ellenére a konfliktusoknak általában közös szakaszai vannak:

ütköző érdekek, értékek, normák esetleges kialakulása;

a potenciális konfliktus valóssá való átmenete, vagy a konfliktus résztvevőinek olyan szakasza, ahol felismerik valódi vagy hamisan megértett érdekeiket;

egymásnak ellentmondó tevékenységek;

konfliktus eltávolítása vagy megoldása.

Minden konfliktusnak többé-kevésbé világosan meghatározott szerkezete is van. Minden konfliktusban megvan a konfliktushelyzet tárgya, amely vagy szervezési és technológiai nehézségekkel, a javadalmazás sajátosságaival, vagy az ütköző felek üzleti és személyes kapcsolatainak sajátosságaival függ össze. A konfliktus következő eleme a résztvevők céljai, szubjektív motívumai, amelyeket nézeteik és meggyőződéseik, anyagi és szellemi érdekeik határoznak meg. Továbbá a konfliktus feltételezi az ellenfelek jelenlétét, konkrét személyeket, akik a résztvevői. És végül, minden konfliktusban fontos megkülönböztetni a konfliktus közvetlen okát a valódi okaitól, amelyek gyakran rejtve maradnak.

A konstruktív konfliktusmegoldás a következő tényezőktől függ:

a konfliktus észlelésének megfelelősége, vagyis mind az ellenség, mind a saját cselekedeteinek és szándékainak meglehetősen pontos értékelése, amelyet nem torzítanak el személyes előítéletek;

a kommunikáció nyitottsága és eredményessége, készenlét a problémák átfogó megvitatására, amikor a résztvevők őszintén kifejezik, hogy megértik, mi történik, és hogyan lehet kilépni a konfliktushelyzetből;

a kölcsönös bizalom és együttműködés légkörének megteremtése.

A kutatók öt fő viselkedési stílust emelnek ki a konfliktusban:

versengés vagy rivalizálás – a saját pozíció aktív védelme;

együttműködés – módok keresése a probléma közös megoldására;

kompromisszum – kölcsönös engedményeken alapuló megoldás keresése;

eszköz;

figyelmen kívül hagyva vagy elkerülve a konfliktusban való részvételt.

Egy üzletasszony gardróbjának legalább két-három szoknyából, kabátból és blúzból kell állnia. A teljes ruhaegyüttesben legfeljebb három szín lehet. A kozmetikumok és a smink nem lehet fényes és provokatív. Nem szabad túlzásba vinni az ékszereket és dísztárgyakat.

Két férfi lépett be a New York-i Lexington Avenue-ra néző torony egyik legfelső emeletén lévő tárgyalóterembe. Hideg, szeles januári nap volt. Mindketten barátságos, de tartózkodó üdvözlést váltottak. Rajta ülni különböző oldalak nagy asztalnál készültek megvitatni két óriásvállalat összevonásának lehetőségét.

E kettő közül az egyik Peter Jovanovich volt, a tekintélyes Harcourt Brace Jovanovich (HBJ) kiadó elnöke, amely a pénzügyi összeomlás szélén találta magát. A cég egyik alapítójának fiaként Jovanovic teljes szívvel szeretné megőrizni a családi vagyont. Szemben állt Dick Smith, a General Cinema magabiztos és vállalkozó vezetője, egy nagy és virágzó konszern, amely megpróbált teret hódítani a kiadói üzletágban. Minden elnököt tanácsadók, ügyvédek és pénzügyesek várakozó kísérete kísért.

Mindkét fél gondosan elkészítette a „forgatókönyveket” a tárgyalások megkezdésére. Smithnek vevőként kellett fellépnie. Miután több hónapig tanulmányozta a helyzetet, úgy döntött, hogy a HBJ ideális választás a General Cinema számára. De Dick nem tudta, hogy Yovanovich látja-e ugyanezeket a lehetőségeket. Smith azt tervezte, hogy részletezi a General Cinema pénzügyi erejét és hírnevét. Azt fogja mondani, hogy együtt érez a kiadóval a nehézségeiben, és kész reményt adni. Azonban óvatosan kell eljárni, hogy a másik fél ne várjon túl magas árat.

A szintén eladásra elszánt HBJ csapata Jovanovicsot a „hallgató” szerepére készítette. Tanácsadói egyetértettek abban, hogy a General Cinema javaslata az a legjobb lehetőség megmentve a céget, ugyanakkor óvatosságra intettek: érdeklődést kell mutatni, elszántságot nem. Ne fedd fel a kártyáidat, ne mutasd ki aggodalmaidat!

A forgatókönyv szerint Smith elkezdte nyitómonológját, de néhány másodperc múlva Yovanovich félbeszakította – és HBJ tanácsadói aggódni kezdtek. Ez nem szerepelt a forgatókönyvben. mire készült Péter?

Miután megszólalt, Jovanovic elővett egy kis dobozt a zsebéből, és letette maga elé az asztalra. Kinyitottam, és ott voltak karóra HBJ gravírozással. Jovanovic Smith felé vitte őket.

Apám mindig adott ilyen órákat az üzleti partnereknek egy új kapcsolat kezdetén – mondta Jovanovic. „Ezeket őszinte meggyőződésem jeléül adom, hogy a General Cinema pontosan az a vevő, akire szükségünk van.”

Veszélyes vallomás, és ezt mindkét beszélgetőpartner megértette. A szobában alábbhagyott a feszültség. A két elnök és az asztal körül ülő összes tanácsadó, félretéve a ceremóniát, arról kezdett beszélni, hogyan lehetne a legjobban végrehajtani az üzletet. A beszélgetés késő estig elhúzódott.

Amit a hegyeknek mondtak

Sok évvel korábban és több ezer mérföldre New Yorktól, egy tanzániai völgyben Kelet-Afrikában, az Arusha törzs különböző klánjait képviselő két vén találkozott a nap elején, hatalmas fák árnyékában. A távolban egy hegy sziluettje emelkedett ki - a 4500 méteres Meru vulkán. Az idősebbek mindegyikét egy-egy férficsoport vette körül: a két fél egymással szemben állt egy tisztáson, a lombos árnyékban.

Az afrikai falvakban a tárgyalások hagyományosan a lombkorona alatt zajlanak. Mint több ezer hasonló facsoport a falvak szélén, ez is a helyi arusai társasági élet központja, ahol szabadidőben meg lehet beszélni a fontos dolgokat. Aznap a fák alatt folytak a tárgyalások.

A vének hivatalosan egymáshoz fordultak, leírták a két szomszédos gazdálkodó közötti vitát, és listát hirdettek a kölcsönös panaszokról és témákról. pénzbeli kompenzáció vétség. A vitapartnerek mindegyike, társai jóváhagyó megjegyzései kíséretében, hangosan visszautasította az ellenfél vádjait, és idõse érveit idézte.

A két család vitájának tárgya a telkeik között elfoglalt föld volt. A szomszédok pereskedése incidensek egész sorához vezetett: az egyik fia a másik földjén eltörte egy öntözőcsatorna szelepét; a mező tulajdonosa megverte birtokháborításért. A megvert férfi apja az idősebbekhez fordult, és az ügy hatósági felülvizsgálatát követelte.

A falun kívüli fák alatt kibontakozó folyamat tükörként tükrözte az afrikai tájat. A peres felek, hogy a tárgyalások első szakaszára az arusai szavakat használjuk, „a hegyhez fordultak”. Minden a várt módon zajlott. Egész napos vita következett. És senki sem felejtette el magával vinni az ebédet.

A tárgyalások útja

Különböző emberek. Különböző helyzetek. Különböző kultúrák. Mindkettő azonban ugyanazt az ismerős folyamatot foglalja magában, amelyet „tárgyalásnak” neveznek, egy azonnal felismerhető tevékenység, amely segít az embereknek elérni a célokat és rendezni a vitákat. Mindkét történetben, mint látni fogjuk, a felek sikeresen megegyeztek. Hogy a tárgyalások miért és milyen módon jutnak ilyen eredményre, az ennek a könyvnek a témája.

Szinte minden kultúrában az emberek általában ugyanúgy egyetértenek egymással, és ezt gyakorlatilag az idők kezdete óta tették. Ha egy arusai vén lett volna abban a szobában, ahol Yovanovich és Smith találkozott, valószínűleg nem értette volna az ott elhangzott szavakat, de teljes mértékben értékelte volna a Yovanovich felajánlott ajándék értelmét és fontosságát. Az afrikai összeesküvés nem alku, hanem per. De mint látni fogjuk, ennek is ajándékcserével lesz vége. Az ajándékok az emberi kapcsolatok egyetemes nyelvének részét képezik. És minden tárgyalás a kölcsönösség szabályán alapul, amely minden kapcsolat alapja.

Az emberek a tárgyalásokat kölcsönösen előnyös kommunikációnak tekintik, amely négy szakaszból áll: előkészítés, információcsere, maguk a tárgyalások és a befejezés. A nagy üzletek és a többrétegű ügyletek világában ügyvédek és befektetési elemzők ülnek egy asztal körül, és aprólékosan megírt forgatókönyvek alapján beszélgetésbe kezdenek. Az összes kérdés megbeszélése után általában többet kérnek és kevesebbet kínálnak, mint amennyit a végén adnak és kapnak. A tanzániai Arusha meghatározza a vita tárgyát, bejelenti követeléseit és „a hegyekhez beszél”, túlzott kéréseket és ellenkéréseket terjesztve elő. Ők is egy esetleges megállapodás határait tapogatózzák, jelzéseket vesznek a másik oldalról, hogy mi az, ami neki elfogadható és mi nem. Ezt követően általában áttérnek az engedmények és kötelezettségvállalások szakaszára. Röviden: a tárgyalások egyfajta négy lépés tánca. És ezek a szakaszok akkor váltják egymást a legsikeresebben, ha mindkét táncos megfelelő tapasztalattal rendelkezik.

Mindannyian tárgyalópartnerek vagyunk

Mindannyian naponta többször is tárgyalunk. Gyermekként a felnőttek figyelmét keressük különleges bánásmód, a zsebpénz növekedése. Ahogy felnövünk, a szerződések tárgya egyre bonyolultabb vágyhalmazokká válik, amelyek közelebbről megvizsgálva gyakran ugyanarra a következtetésre jutnak. egyszerű dolgok, amire gyerekként vágytunk. A tárgyalás az emberi kommunikáció sajátos és alapvető formája, de amikor ehhez folyamodunk, nem mindig vesszük észre. Próbáljuk meg meghatározni őket.

A tárgyalás egy kétirányú kommunikációs folyamat, amely akkor fordulhat elő, ha akarsz valamit egy másik személytől, vagy egy másik személy akar valamit tőled. Ez olyan gyakran történik a konyhaasztalnál, mint a tárgyalóasztalnál. A személyes kapcsolatok vagy a termelési funkciók miatt azonban sok kérésre a „helyes” válasz sokszor nem az alkudozás, hanem a megkérdőjelezhetetlen beleegyezés vagy akár önfeláldozás. Amikor egy téli vihar áram nélkül hagyja a környéket, és a szomszéd segítséget kér, nem alkudunk, hanem segítünk. Ha az Ön feladata, hogy kifogástalan ügyfélszolgálatot nyújtson, és az ügyfélnek szüksége van valamire, akkor igyekszik a kedvében járni.

Azonban vegye figyelembe: ezek a látszólag nem tárgyalható helyzetek is csak az emberek között kialakult, a kölcsönösség normái által egyértelműen szabályozott kapcsolatok kontextusában lehetségesek. Ha egy szomszéd híres az éjfél utáni hangos bulikról, és soha nem válaszol a csendre vonatkozó kérésekre, akkor valószínűleg az ő segélykiáltása hallatszik utoljára zivatar idején. És az általunk kiszolgált ügyfelek több pénzt hoznak nekünk, minél jobban megkedveljük őket.

Az ügynök terve bevált: több csatorna hét számjegyű figurákkal küldött ajánlatot, de Turner még csak egy szemrebbente sem. Az ügynök kijátszotta a „másik munkáltató” kártyát, mondván, King egy másik csatornára távozhat, ha Turner nem licitál túl a versenytársain.

Turner évek óta ismerte Kinget, és tudta, hogy nem egy kemény manipulátorral van dolga, hanem egy barátságos és engedelmes sráccal. És miközben az ügynök az irodájában ült, Turner felvette a telefont, és felhívta Kinget. Miután emlékeket cserélt a régi időkről és arról, hogy mennyire kedvelte Larryt, Turner nyersen kijelentette: „Maradj velem.”

– Oké – válaszolta Larry King –, maradok.

Az ügynököt egyszerűen megölte az események ilyen fordulata. És King boldog volt! Tetszett neki a pénz, amit kapott, tetszett neki Turner, és tetszett neki, hogy Turner kedveli őt. Ezt követően Ted egy kicsit megemelte a díját. Egy nulla Turnernek! A lényeg: Ha általában halk szavú ember vagy, akkor nagyon keményen kell dolgoznod, hogy keményen nyomulj a tárgyalóasztalhoz. Ez működhet, de nem sokáig és nem túl meggyőzően. Ha szeretsz versenyezni az életben, a „megragadási reflexed” akkor is kitart, bármennyire is próbálod elfojtani saját személyiséged ezen aspektusát. De még ha utálsz is tárgyalni valakivel valamiről, miután felismerted ezt a sajátosságodat és megtanultál vele dolgozni, akkor is elég sikeresen meg fogsz tudni birkózni bármilyen tárgyalással.

Egyszer vezettem egy szemináriumot cégvezetőknek, akik között volt a világ egyik legsikeresebb internetes vállalatának alapítója és igazgatótanácsának elnöke is. A szeminárium után bevallotta, hogy szinte minden alkalommal kényelmetlenül érzi magát, amikor valamiről tárgyalnia kell, ezért minden eszközzel igyekszik elkerülni az ilyen helyzeteket, rossz tárgyalónak tartja magát. Azzal érveltem, hogy a megkeresett dollármilliárdokat tekintve nem lehet ilyen tehetetlen. Nincs ellentmondás – válaszolta a iparmágnás. Sikerült neki, mert kitalált egy online aukciós rendszert, amely teljesen kiiktat minden licitálást, és minden, kissé kellemetlen tárgyalást más rendezőkre delegál, akik tudnak alkudni (és ezt örömmel teszik). Ő maga nem a szerződésekre és jóváhagyásokra specializálódott, hanem az együttműködés bizonyos formáira: stratégia kidolgozására, igazgatósági vezetésre, cége egyedi online közösségének fejlesztésére. A győzelem érdekében nem győzte le sebezhetőségét – egyszerűen elfogadta azokat.

Ezért azt tanácsolom mindenkinek: mielőtt belekezdene a tárgyalás tudományába, vessen egy pillantást önmagára a tükörben. Mi jön magától értetődően és könnyen? És hogyan építheti fel egyéni sajátosságai alapján a hatékony készségek és stratégiák erős rendszerét, amely segít elérni saját céljait?

Öt tárgyalási stratégia és stílus: Gondolatkísérlet

Próbáljuk megtalálni a tiédet erősségeit képzeletbeli kísérlet elvégzésével. Képzeld el, hogy egy nagy kerek asztalnál ülsz annak a tíz embernek, akik nem ismerik egymást. Egy férfi belép a szobába, és bejelenti: „1000 dollárt fizetek az első két embernek, aki meg tudja győzni a veled szemben ülőt, hogy álljon fel, járja meg az asztalt, és álljon mögéd.”

Bemutatott? Kilenc idegen ül veled az asztalnál. Látsz szemben egy személyt, ő rád néz. Az első két ember, aki meggyőzi a veled szemben ülőt, hogy körbejárja az asztalt és álljon a szék mögé, 1000 dollárt kap. A többieknek semmi sem marad.

Milyen taktikát választ erre a furcsa javaslatra? Gyorsan kell cselekednie: végül is az asztalnál mindenki azon gondolkodik, mit tegyen.

Az egyik lehetséges reakció az, hogy óvatosnak kell lenni, és nem tenni semmit, valamiféle csínytevésre gyanakodni, és elképzelni, milyen hülyén fog kinézni, ha most az asztal körül rohangál, és ki tudja, kit hallgat. „Nem szeretek semmiről tárgyalni, és nem is fogok, amíg nem kényszerítenek” – mondod magadnak. Ez a kitérés olyan taktika, amelyet az általam említett internetes iparmágnás is alkalmaz. Valaki azzal érvelhet, hogy ez nem taktika vagy stratégia, hanem a pozíciók közönséges feladása. Nem kell messzire keresni a példákat, hogy sok fontos tárgyaláson az egyik fél makacsul kerüli az asztalhoz való megjelenést. Észak-Korea évekig sikeresen elkerülte a nukleáris programjaival kapcsolatos tárgyalásokat – és ez idő alatt sikerült megerősítenie pozícióját a vitában. Az Egyesült Államokban a közvélemény-kutatásokat vezető elnökjelöltek gyakran megtagadják a vitákban való részvételt, amikor ellenfelük számuk növelését javasolja. Általánosságban elmondható, hogy az önkizárás jó taktika azok számára, akik elégedettek a jelenlegi helyzettel, de láthatóan nem a legjobb viselkedési modell a kísérletünkben résztvevők számára.

Talán a legtermészetesebb ösztön az lenne, ha felajánlanánk a veled szemben ülő személynek 500 dollárt, hogy jöjjön és álljon a széke mögé. Ez egy kompromisszum. Két személy megegyezik a nyeremény egyenlő felosztásában. Egy egyszerű, korrekt és gyors modell, amely sok vitát békésen megold. Azonban ez most megfelelő Önnek? Ön és partnere gyorsan megegyezhet abban, hogy egyenlő arányban osszák fel a pénzt, de ki futjon és ki üljön? Azokban a másodpercekben, amíg te szerepeket osztasz ki, mások már cselekszenek! A kérdés, hogy kinek induljon, nem tesz lehetővé kompromisszumos megoldást, így egy egyszerű kompromisszumos modellel nem lehet boldogulni. Néhány további taktika szükséges.

Ez a harmadik lehetőségünk - a beállítás. Azonnal mehetsz és állhatsz a társad mögé. Ha ezt a nyeremény megosztására vonatkozó ajánlatára válaszul teszi, akkor erre az ígéretre hivatkozhat további viták kiindulópontjaként. De lehet, hogy nincs ígéret! Azok az emberek, akik úgy döntenek, hogy 100%-ban tiszta alkalmazkodási stratégiát alkalmaznak, felállnak, és a körülményekre alig figyelve rohannak a szemközti székre, és gyorsabban érik el a célt, mint te. De problémával néznek szembe. Az a szerencsés személy, aki egy ilyen „fixerrel” szemben találja magát, 1000 dollárt nyer, míg az, aki felfut, semmit sem nyer. A rugalmas karakter csak abban reménykedhet, hogy a segítségével gazdagodott párja osztozni akar majd a nyereményen - az esetleges felosztást pedig semmilyen előzetes megállapodás nem szabályozza! Ne felejtsd el: a teremben tartózkodó emberek nem ismerik egymást, és valószínűleg soha többé nem látják egymást.

A negyedik lehetőség a verseny. Ennek a stratégiának az a lényege, hogy megkapjuk a teljes ezret, plusz a teljes jogot annak eldöntésére, hogyan osszuk fel. Ennek egyik módja az, hogy felajánlja partnerének 50/50 arányú felosztást, majd visszatér a szavaihoz. Ez nyilvánvalóan etikátlan cselekedet, de néhányunk megteheti. Végül senki sem jelentette ki, hogy az asztalnál elhangzottak bárkit bármire is köteleznek. Még agresszívabb álláspont az lenne, ha azt mondaná, hogy eltört a lába, nem tud járni, és meggyőzi partnerét, hogy rohanjon hozzád. Vajon mindig olyan etikátlanok az ellenséges stratégiák, mint ez a kettő? Nem. A könyv lapjain számos példát láthatunk a versenyszerű megközelítésre, amely minden erkölcs szempontjából kifogástalanul tisztességes. De ebben a helyzetben nehéz olyan taktikát javasolni, amely egyszerre versenyképes és etikus. Sőt, előfordulhat, hogy egyszerűen nincs idő a kontradiktórius modell alkalmazására, valamint a kompromisszumra.

Végül az utolsó stratégia a legkreatívabb válasz a kísérletező javaslatára. Felpattansz a székről, és az asztal körül rohansz, és azt kiabálod: „Mindketten futunk! Egyenként ezret!” Lehet, hogy sikerül – ha sietsz. Ez együttműködés, vagy egy probléma megoldásának stratégiája. Egy ilyen stratégia tulajdonosa elég okos ahhoz, hogy ne találja ki, hogyan osszon el 1000 dollárt két ember között, hanem megértse, hogy van mód arra, hogy a pár mindkét tagja kapjon ezrest.

Sok esetben ezt a stratégiát nehezebb megvalósítani, mint másokat. Végül is ehhez szükséges: a helyzet és mindkét fél érdekeinek gondos elemzése után megérteni a fő problémát; intenzív kreatív keresés után megtalálja a legelegánsabb megoldást és kiküszöböli az ellentmondásokat a korrekt szabványok és értékelések bevezetése után.

Általában ez az optimális stratégia. Különösen hatékony olyan összetett tárgyalások során, mint például diplomáciai vagy üzleti tárgyalások, amikor az óriásvállalatok képviselői az esetleges fúziókról és felvásárlásokról tárgyalnak. Jótékony szerepe lehet a családi vitákban is, ahol fontos az ügy megoldása, hogy ne legyenek „nyertesek” és „vesztesek”. Az együttműködést azonban számos körülmény hátráltathatja, mint például a felek közötti bizalom hiánya, kapzsiság, a tárgyaló felek személyes hajlamai, kulturális különbségek és a képzelet egyszerű szegénysége.

Ebből az öt stratégiából hány jutott eszébe? És - nem kevesebb fontos kérdés— melyik lenne számodra természetesebb és könnyebben használható? Most, hogy ismerjük ezt az öt mintát, meg tudjuk határozni az Ön egyéni tárgyalói stílusát.

Az egyéni tárgyalási stílusok nem mások (és nem kevesebbek), mint hajlamok és hajlamok bizonyos cselekvésekre a tárgyalások során. Ezeket a hajlamokat a gyermekkori tapasztalat, a család, a szakma első lépései, a mentorok, az etikai tanítások, a hit és még sok más határozza meg. Idővel, ha tovább fejleszti tárgyalási készségeit, és bővíti a használt készségek körét, hajlamai bizonyos szempontból megváltozhatnak. Meggyőződésem azonban, hogy a legtöbb ember személyes jellemzői általában stabilak, és a tárgyalási preferenciák radikális átalakítása aligha lehetséges. Például én nevelkedtem szerető szülők, szilárdan elhatározták, hogy elkerülik a konfliktusokat mind egymás között, mind a gyerekekkel való kapcsolataikban (két nővérem van). Ezt a viselkedésmintát örökre megtanultam. A mindennapi és szakmai tapasztalatoknak köszönhetően elég jól megtanultam, hogyan kell konfliktushelyzetekben viselkedni, de a mai napig ösztönösen és automatikusan igyekszem elkerülni a viszályt. A diplomácia tárgyalói személyiségem része, amelyet minden vitába és vitába hozok. Vannak más hajlamaim is, amelyek különböző alkalmakkor, különböző embereknél nyilvánulnak meg, de a diplomáciai ösztön mindig érvényesül.

Minden stílus vagy stíluskombináció bizonyos adottságokkal rendelkezik. A versengő ember másoknál gyorsabban érti meg, hogyan szerezhet előnyt és diktálási képességet adott körülmények között. Miután kialkudott egy magas árat, nagyobb megelégedésben részesül, mint azok, akik nem hajlandók ilyen mértékkel mérni sikerüket. Lehetőséget lát az ellenséges megközelítésre ott, ahol mások nem.

Az egyértelmű alkalmazkodási hajlandóság azt jelenti, hogy tehetséges a csapatjáték és a képesség, hogy összeférhetetlenség esetén is segítsen másokon. Az ilyen személy a személyes kapcsolatokra összpontosít, míg mások elsősorban a pénzre összpontosítanak. A megalkuvó személy automatikusan keresi az egyszerű és igazságos módot a felelősségek vagy előnyök megosztására, a vitatkozók ellentmondásainak feloldására, és másoknál gyorsabban megtalálja ennek módját. Végezetül, az a személy, akiben domináns az együttműködési vágy, sokkal gyorsabban tud megegyezésre jutni, ha kérdéseket tesz fel, különböző nézőpontokat kínál fel, és igyekszik minél több igényt kielégíteni, beleértve a sajátját is. Az ilyen emberek őszintén élvezik a bonyolult és hosszadalmas tárgyalásokat, amelyek elérhetetlenek például az egyszerű kompromisszumok hívei számára.

A könyvben bemutatott helyzetek és a valós események elemzése közben figyelje meg, mi okozza Önt elégedettségnek és mi nyomaszt. Azok a tettek és döntések, amelyekhez tehetséges vagy, örömet okoznak. Merítsd a tapasztalatból szerzett ismereteket, és ahogy a fejezet elején idézett dán közmondás mondja: „süss a liszteddel”.

Együttműködés versus verseny

Bármely személyes tárgyalási stílus két típusba sorolható: együttműködő és versengő. A helyzettől függően mindegyik hatékony lehet, és bizonyos veszélyeket rejthet magában.

Sokan kíváncsiak, hogy van-e valamilyen eredendő elfogultság a versenyképes vagy kooperatív ajánlattételi stratégiák irányába. A tárgyaló sztereotípiája, amelyet a sajtó, a filmek és a tömegtájékoztatás reprodukál, egy erős versenyszférával rendelkező személy, aki hajlamos kemény taktikákra: ultimátumokra, demonstratív távozásokra, a nyilvánosság előtt való játékra, az asztal megverésére stb. Ez nem meglepő. tekintettel a tömegízlés szeretetére a drámák és látványosságok iránt. Valójában egy közönséges hivatásos tárgyalópartner, sőt, egy profi is, teljesen másképp viselkedik a tárgyalásokon.

A tárgyalópartnerek viselkedését vizsgáló szakemberek két csoportja pontosabb és átfogóbb szerződéses magatartási modellt épített ki egyes szakmák esetében. Az első csoport amerikai ügyvédeket, a második brit toborzási közvetítőket és szerződésmenedzsereket tanulmányozott.

Egy Gerald Williams professzor által vezetett amerikai tanulmány megállapította, hogy az Egyesült Államok két nagyvárosában kiválasztott "teszt" ügyvédek körülbelül 65%-a az együttműködésen alapuló tárgyalási stílus felé hajlott, és csak 24%-uk volt valóban ellenséges orientációja (11%-a nem volt egyértelműen besorolható vagy kétféle). A fókuszcsoport résztvevőinek körülbelül fele sikeres tárgyalóként hírhedt volt kollégái körében. A legérdekesebb az, hogy a sikeresek 75%-a az együttműködési modell képviselőiből, és csak 12%-a a „versenytársakból” állt. A maradékot mindkét stílus tárgyalópartnerei alkották.

Williams eredményei azt mutatják, hogy a sztereotípiákkal ellentétben a kooperatív orientáció gyakoribb, mint a versengő (legalábbis a vizsgált amerikai szakmai tárgyalók mintájában). Sőt, könnyebben szerezhet ügyes tárgyaló hírnevet (legalábbis a kollégák körében), ha inkább kooperatív, mint versengő stratégiákat alkalmaz.

A második vizsgálatot Neil Rackham és John Carlisle végezte Angliában kilenc éven át. 49 toborzási bróker és szerződésmenedzser viselkedését tanulmányozták, akik tényleges szerződéseket tárgyaltak. E munka néhány eredményét a könyv 5. és 8. fejezete elemzi. Egyelőre csak a tanulmányi tárgyak által bemutatott stílusokról szeretnék beszélni. Közülük a legsikeresebbek az együttműködő tárgyaló vonásaival rendelkeztek.

Például a tudósok számba vették az általuk „vörös rongyoknak” nevezett tárgyalásokat: nyilvánvaló öncélú megállapodási lehetőségek, motiválatlan sértések, az ellenfél javasolt terve elleni közvetlen támadások - az ellenséges taktika tipikus elemei. Kiderült, hogy egy átlagos tárgyaló 10,8 „rongyot” használ egy óránkénti tárgyalási időre; egy képzettebb átlagosan mindössze 2,3 óránként.

Ezenkívül a képzett tárgyalópartnerek kerülik az úgynevezett védekezési/támadási spirálokat – az érzelmi megjegyzéseket, amelyek a másik felet hibáztatják, és tagadják az ellenvádasokat. Náluk a tárgyalóasztalnál elhangzott észrevételek mindössze 1,9%-a tartozik ebbe a kategóriába, míg az átlagos tárgyalónál a megjegyzések 6,3%-a. A Rackham és Carlisle adataiból kirajzolódó sikeres tárgyalókép nem egy ellentétes sztereotípiát tükröz, hanem egy felismerhető "együttműködőt".

Mi a következtetés mindkét tanulmányból? A közhiedelemmel ellentétben fogékony és alkalmazkodó emberekről van szó, akikben megvan az igazán sikeres tárgyaló minden tulajdonsága.

Nem és kultúra

Bizonyos tárgyalási stratégiák preferenciái a mélyen gyökerező hatás hatására alakulnak ki pszichológiai tényezők, amelyek magukban foglalják a szülőkkel való konfliktusok megoldásának szokásos sémáját, a testvérekkel és barátokkal való kommunikáció gyermekkori tapasztalatait, a szakmai élet kezdetén levont tanulságokat. Ezek a korai formáló tapasztalatok viszont olykor társadalmi identitásunk két, még alapvetőbb összetevőjének lenyomatát is magukon viselik: a nemet és a kultúrát. Ezek csúszós témák, és sokak számára az erről a témáról folytatott tudományos vita gyorsan romboló (és hamis) sztereotípiákká ereszkedik. A tudósok azonban megállapítottak néhány szilárd igazságot erről a két változóról, ezért érdemes közelebbről megvizsgálni őket.

Nemek közötti különbségek a tárgyalások során

A kutatások azt mutatják, hogy a férfiak és a nők kommunikációs viselkedése eltérő lehet, különösen a munkahelyen. A Georgetown nyelvész professzora, Deborah Tannen, a You Just Don't Understanding: Men and Women in Conversation and Talking from 9 to 5: Women and Men at Work című könyvében bebizonyítja, hogy a férfiak általában határozottabbak, könnyebben félbeszakítanak másokat, és jobban törődnek saját státuszuk megőrzésével. "A nők ezzel szemben hajlamosak hallgatni beszélgetőpartnerükre, törődnek az érzelmi érintkezéssel, és nem szakítják félbe. És bár valószínűleg sokat hallottál már érzelmileg orientált férfiakról és státuszorientált nőkről, Tannen professzor általános következtetéseit a statisztikák is alátámasztják: felmerül a kérdés: hogyan lehet ezeket a viselkedési mintákat használni vagy korrigálni úgy, hogy egy adott szakmai környezetben inkább erő forrásává, mint gyengeségévé váljanak?

Az amerikai nők megfigyelései azt mutatják, hogy a nemek közötti különbségek két fő módon befolyásolják a tárgyalások menetét.

Először is, a gyakorlat azt igazolja, hogy a nők, még azok is, akik felelős pozíciót töltöttek be az üzleti életben, valamivel kevésbé valószínű, hogy tárgyalásokat kezdeményeznek olyan fontos kérdésekben, mint a fizetés vagy az előléptetés. Ami a tárgyalási taktikát illeti, a nők általában valamivel nagyobb valószínűséggel viselkednek megalkuvó módon.

A Carnegie Mellon Egyetem üzleti iskola professzora, Linda Babcock megállapította, hogy az MBA diploma megszerzése utáni első összeg különbsége bérek férfiaknál és nőknél (kb. 4000 dollár a férfiak javára) egyetlen viselkedési sajátosság magyarázza: a férfiak 57%-a azonnal kér többet a felajánlott összegnél, a nőknek pedig csak 7%-a teszi ezt meg. Mindazok, akik tárgyaltak, mind a férfiak, mind a nők, végül 4053 dollárral többet tárgyaltak átlagosan, mint azok, akik nem tárgyaltak. Babcock kutatása, amelyet a Women Don't Ask című könyvében ismertet, megerősít egy más tanulmányokban is megfigyelt tendenciát: Wharton szemináriumaim hallgatói kiegészítették a tisztán női taktikák listáját: a nők komolyan támaszkodnak a „méltányosság” érveire, és azt hiszik, hogy az ellenfélnek kell. fogadja el őket a személyes kapcsolatok kiegyensúlyozott és nem traumatikus megközelítéseiként. Az ilyen taktikák természetesen működhetnek, de csak akkor, ha az ellenfél ugyanolyan barátságos Önnel szemben.

Tanítványom, Marcy tapasztalata egyértelműen mutatja, hogy a nemi tényező milyen finoman befolyásolhatja a tárgyalási folyamatot. Mielőtt megkezdte MBA tanulmányait, Marcy egy kis számítógépes cégnél dolgozott, és az egyetlen nő volt a tanszékén. Babcock következtetéseivel teljes összhangban Marcy, amikor felajánlották neki az állást, a feltételek megvitatása nélkül elfogadta. Örült, hogy megkapta ezt a helyet. Két év kifogástalan munka után Marcy vezette azt a területet, amely a cég bevételének 30%-át hozta, és két magasabb fizetésű férfi, akik vele egy időben csatlakoztak a céghez, felügyelte az egyenként 1%-ot hozó projekteket. Marcie úgy döntött, megérdemel egy fizetésemelést.

Erről azonban klasszikus módon kezdett beszélni körforgalmú módon: jött a főnökhöz és igazolást kért. „Úgy döntöttem, hogy ez A legjobb mód– Kérkedés nélkül, hogy felhívjam a feletteseim figyelmét a sikereimre – mondta Marcy az órán. – Nem akartam pimasznak tűnni. De a trükk nem működött. A főnök soha nem tudott időt találni az igazoltatására.

Sok nő feladná itt, de Marcy nem! Odament a cégelnökhöz, és bátran húsz százalékos emelést kért, arra hivatkozva, hogy a férfi kollégák 20%-kal többet fizettek, de kevesebb embert és projektet irányítottak. Vagyis a húsz százalékos emelés „méltányos” lenne. Ez a lépés azonban nem járt sikerrel. „Folyton azt mondogattam, hogy ez nem fair” – mondta Marcie. „Most már értem, hogy az én hozzájárulásom alapján az igazságszolgáltatás a fizetés 20 százalékánál jelentősebbet igényelne, de abban a pillanatban nem volt erőm többet kérni. És persze ez a bizonytalanság érezhető volt. Sőt, tekintettel arra, hogy későn maradtam az irodában, szenvedélyes voltam a munkám iránt, és nem mutattam vágyat, hogy másik állást keressek, nem volt sürgős szükség, hogy hallgassak rám.”

Végül Marcy fizetésemelést kapott, csak annyi ideig, hogy visszautasítsa. Amikor a vezetőség megtudta, hogy felvették a Wharton School of Businessbe, és távozik, fizetését 35%-kal megemelték. De Marcy már átlépte ezt a küszöböt. Azt mondja osztálytársainak: „A valaha létezett nő legpusztítóbb jellemvonása, ha szégyell kérdezni. Ne félj rámenősnek tűnni.”

A nemek közötti különbségek tárgyalások menetére gyakorolt ​​hatásáról szóló következtetést a sztereotípiák megléte is megerősíti. A nőket átlagosan valamivel engedékenyebbnek tartják, mint a férfiakat, és a különbséget kihasználó sztereotípiák mindkét nem tárgyalóit olyan események kidolgozására programozzák, amelyeket nem a helyzet határoz meg. Az ilyen dráma a vitatkozó felek képzettségétől függően káros vagy előnyös lehet egy nő számára.

A megfigyelések például azt mutatják, hogy a nők kevésbé sikeresek a tárgyalásokon, ha a megbeszélés előtt emlékeztetik őket a „gyengébb nemre” vonatkozó negatív sztereotípiára. Az attól való félelem, hogy „passzív háziasszonyként” ábrázolják, teljesen blokkolhatja a nő önbizalmát, és ezáltal azt a képességét, hogy hatékonyan alkalmazza személyes tárgyalási stílusát, bármi legyen is az. Úgy tűnik, hogy ennek a sztereotípiának a megcáfolására tett kísérletek csak kárt okoznak, túlságosan agresszív viselkedést eredményezve, és kevésbé jó tárgyalási eredményekhez vezetnek. Ellentétes pszichológiai hatás figyelhető meg, ha egy vita előtt egy nőt emlékeztetnek arra a pozitív sztereotípiára, hogy „a nők kijönnek egymással”. Ebben az esetben a hamis perspektíva biztosítja a tárgyalások gördülékeny lefolyását és jobb eredményeket. Mivel azonban a közvélemény gyakran negatív, a nőknek „sztereotípia-veszélytől” kell szenvedniük, ahogy a pszichológusok nevezik.

Másrészt a nemi közhelyek ügyes felhasználása egy nőnek, ha mindent hiba nélkül csinál, érezhető előnyhöz juttathatja. Az a képesség, hogy a saját fegyverével legyőzze az ellenséget, tapasztalattal jár. Egy hölgy, aki magasan képzett tárgyalópartner, beszámolt hallgatóinknak kalandjairól az „átszervezési” tárgyalásokon, ahol bukott cégeket képviselt. Kemény tárgyalások ezek egy adósságát fizetni képtelen vállalat és a hitelezői között. Az ilyen beszélgetések hátterében mindig a csőd kilátása áll. Kevés nő érzi elhivatottságát ilyen tevékenységekre, és hősnőnk azt mondta, hogy ebben a zord környezetben a neme szinte mindig az hasznos minőség. „Például – magyarázta –, ha valaki a másik oldalon személyesen bánt engem, soha nem válaszolok neki. Megvárom, amíg ugyanannak a pártnak az egyik embere a védelmemre kel – és mindig van ilyen –, és akkor van ott egy szövetségesem, és szakadás történik az ellenséges táborban, és ez előnyt jelent.” A másik, egy vékony hölgy, az egyik nagyot irányította Gyógyszerészeti cég fúziók és felvásárlások, azt mondta, szeret játszani a sztereotípiákkal. Ez a nő Lengyelországban született, de gyermekként Izraelbe került. „Ismerkedés előtt – mondta –, mindig megtalálom a módját, hogy elmondjam a másik félnek, hogy valaha tisztként szolgáltam a hadseregben. Előre létrehozok bennük egy vaslady képet, de aztán belépek a szobába, és mind elolvadnak. Megkönnyebbült a szívem – és most ellenfeleim készek együttműködni velem. Természetesen, ha szükséges, mindig visszatérhetek az első képhez.”

A nemek közötti különbségek nem játszhatnak szerepet a tárgyalásokon. A képzett tárgyalópartnerek azonban, alaposan felkészülve a vitára, kiszámítják saját viselkedésük és az ellenség viselkedésének minden aspektusát. Tisztában kell lenniük saját elfogultságaikkal is. Ebben az értelemben a nemek közötti különbségeket kétségtelenül figyelembe kell venni a tárgyalási stílus részletes elemzésénél.

Kulturális különbségek

Ha a nemi szempont megnehezítheti a tárgyalások menetét, akkor a kulturális különbségek azzal fenyegetnek, hogy teljesen tönkreteszik az üzletet. Egy időben Whartonnak volt egy kis speciális kurzusa a nemzetközi üzleti életben. És most az egész MBA program köré épül globális problémák. Kulturális ügyletek megkötésekor a felek nyelvi különbségekhez, idegen szokásokhoz, társadalmi normákhoz és valláshoz való hozzáállása meghatározhatja, hogy a felek hosszú távú, kölcsönösen előnyös üzleti kapcsolatot kötnek-e, vagy az ügylet egy-egy. idő, nyereség nélküli tranzakció.

Nézzünk néhány példát.

Egy brit cég egyik felsővezetője mesélt nekem egyszer az első libanoni tárgyalásairól. Eleinte minden jól ment, de minden engedményére a másik oldal nem csökkentette, hanem csak növelte az igényeit. Pár hónappal később, több ilyen túlzás után hősünk feladta, és azt mondta partnereinek, hogy már elege van a bohóckodásaikból, és már nem akar velük foglalkozni. Eltelt néhány nap, a vállalkozók felhívták, és elmondták, hogy „komoly” ajánlatuk van. Nem fogadta el ezt a gesztust. Egy héttel később korábbi partnerei ismét felvették a kapcsolatot, mondván, hogy számos olyan engedményt tesznek, amelyeket korábban teljesen lehetetlennek nyilvánítottak. A brit megismételte, hogy nem érdekli a beszélgetés folytatása. Amikor elérte ezt a helyet, a narrátor szomorúan felsóhajtott. „Csak magamat okolhatom ezért a kudarcért” – mondta. „Később megtudtam, hogy a világnak azon a részén a további tárgyalások megtagadása a leggyakoribb módja annak, hogy egyértelművé tegyük, hogy üzletre gondol.” Ha két hónappal korábban becsaptam volna az ajtót, ezek a srácok hamarabb észhez tértek volna, és talán sikerült volna megkötni az üzletet.”

A kulturális hagyományok megszabhatják a tárgyalóasztalnál résztvevők összetételét. Például néha számít egy résztvevő státusza. Egyes hagyományos társadalmakban csak egyenrangú embereknek van joguk tárgyalni. A demokratikusabb kultúrákban a tárgyalópartnerek kiválasztásának kritériuma a szükséges ismeretek és a döntési jog megléte. Az ilyen eltérések súlyos félreértésekhez és a tárgyalások kudarcához vezethetnek.

Egy jó hírű ügyvédi iroda New York-i ügyvédje egy nagy cég elnökével ment el összetett tárgyalásokra Latin-Amerikában. A fogadó cég elnöke hamarosan felhívta New York-i partnerét, hogy megbeszéljék az üzleti ügyeket, és felajánlotta az ügyvéd hölgynek, hogy bevásárol a felesége társaságában. Az amerikai felháborodott: nyilvánvaló szexizmus! Mielőtt azonban kiadta volna dühét, felhívott egy New York-i férfi kollégát, aki elmagyarázta, hogy amikor legutóbb ebben az országban járt, őt is kizárták az előzetes tárgyalásokon. A latin-amerikai cég elnöke egyszerűen azt kereste, hogyan lehet diplomáciai úton megszabadulni az ügyvédtől, nem pedig a tárgyalóasztalnál ülő nőtől. Ez a szokásuk, magyarázta a barátnője hősnőnknek: ügyvédek tárgyalnak ügyvédekkel, üzletemberek üzletemberekkel. Ha az ügyvéd ragaszkodna a beszélgetéshez, tönkretenné az ügyet, és elveszítené az ügyfél bizalmát.

Számtalan példa egyértelműen mutatja, hogy a kulturális különbségek igazi aknamezőt jelentenek a tárgyaló fél számára. A fák árnyékában gyülekező tanzániai Arusha általában ugyanazt csinálja, mint a New York-i oligarchák, de a hangnem, a ritmus, a jelek, a jelek és a résztvevők várható kapcsolatai teljesen más. Globális gazdaságunk egészsége attól függ, hogy sikeresen átlépjük-e ezeket a kulturális határokat.

Először is, a kulturális különbségek inkább a formára vonatkoznak, mint a lényegre. Vagyis bevezetik a félreértések lehetőségét az emberek által váltott üzenetekbe, de akármelyik országban is tartózkodik, a tárgyalások hajtóereje legtöbbször a pénz, a befolyás és a kockázat. A félreértések elkerülésének legjobb módja, ha előzetesen megismerkedünk egy idegen kultúrával, keresünk egy szakképzett fordítót, és olyan kulturális kapcsolatokat használunk, amelyek segítenek eligazodni a veszélyes aluláramlatokban.

Másodszor, a multikulturális tárgyalópartnerek fő akadálya (a nyelv és a szokások mellett) az, hogy a felek hogyan érzékelik a résztvevők közötti kapcsolatokat. Az információmegosztásról szóló fejezetben részletesen írok arról, hogyan Észak-Amerika ill Észak-Európa a tárgyalók nagy hangsúlyt fektetnek a megállapodás mechanikájára, a legtöbb ázsiai, indiai, közel-keleti, afrikai és latin-amerikai tárgyaló pedig a társadalmi szempontot, a felek kapcsolatait helyezi előtérbe. Ahogy egy japán tanítványom mondta egyszer: „A japánok hajlamosak az üzleti tárgyalásokat házassági szerződésnek tekinteni, amelynek esküvővel kell végződnie. A résztvevők pedig úgy viselkednek, mintha tényleg esküvőt szerveznének.” A japánokkal vagy más kapcsolatorientált kultúrák képviselőivel tárgyaló nyugati üzletembereknek ebben az összefüggésben kell tekinteniük az előzetes találkozókat és beszélgetéseket. A „házasság előtti ünnepségek” hagyományai a ritualizáció mértékében változhatnak, de minden kultúrában a családok ezeket az eseményeket arra használják, hogy megnézzék a potenciális rokonokat, és meghálják magukat velük. Ha sikeresen szeretne tárgyalni kapcsolat-orientált kultúrákban, legyen türelmes, és ismerje fel, hogy az üzlet (ha megtörténik) csak töredéke egy sokkal összetettebb struktúrának.

A stílustól a hatékonyságig

Az emberek a tárgyalóasztalnál nem tudnak elhatárolódni a sajátjuktól személyes jellemzők, de mindenkinek ugyanaz a célja: minden személyes tulajdonságát és tehetségét felhasználva a lehető legsikeresebb megegyezésre jutni. Az ügyes tárgyalópartnernek kitartó memóriára, jól beszélő nyelvre és stresszel való megbirkózásra van szüksége. A tárgyalások sikere azonban nem kevésbé függ a pozíciótól, mint a képességektől. A legjobb tárgyalópartnereknek négyük van fontos jellemzőit gondolkodásmód, amelyet személyes stílustól, nemtől és kulturális háttértől függetlenül mindannyian fejleszthetünk saját tárgyalási készségeink fejlesztése érdekében. Ezek a jellemzők:

Hajlandóság a házi feladat elvégzésére;

Magas elvárások;

Hallási készségek;

Kifogástalan őszinteség.

Nézzük meg röviden mindegyiket.

"Házi feladat"

Szinte minden tárgyalásokról szóló könyv hangsúlyozza az előkészítő szakasz kulcsfontosságát. Íme egy példa.

Néhány évvel ezelőtt egy kollégámmal számítógépes hálózatokon folytatott tárgyalásokat tanultunk. Megszerveztük hálózatunkat, aminek az volt a célja, hogy segítse a feleket a teljes egyetértésben, és megkezdtük a tesztelést. Több száz MBA hallgató kapott ugyanazt a négy részből álló vételi és eladási gyakorlatot. A csoport egy "vevőből" és egy "eladóból" állt. A párok felét megismertettük a feladattal, és felajánlottuk a kereskedés megkezdését, amint készen állnak, míg volt, akinek személyesen kellett alkudnia, másoknak pedig email. Ezeknek a tanulóknak általában 10-15 percet vettek igénybe a felkészülés.

A másik felének megnehezítette a dolgát: a licitálás előtt némi időt (általában 30-40 percet) kellett a házi feladattal tölteniük - számítógépes hálózaton végzett műveletek sorozatával. Ezt követően némelyikkel négyszemközt is kereskedtek, illetve számítógép segítségével.

Az eredmények megleptek minket. Fejlett elektronikus kommunikációs módszerünk csekély hatással volt az aukció kimenetelére. De a felkészülés – hogyan! A formalizált felkészülési eljáráshoz folyamodó hallgatók mind a személyes tárgyalásokon, mind a levelező elektronikus tárgyalásokon teljesítettek jobb feltételeket tranzakciókat, és nem csak saját maguk, hanem mindkét fél számára.

Magas elvárások

Figyelemre méltó, hogy a magas elvárásokkal rendelkező emberek általában sokat érnek el. A nagy elvárások konkrét célok és az ezek elérésére irányuló erős akarat kombinációjaként alakulnak ki. Az elvárások a méltányosra és ésszerűre vonatkozó megfogalmazatlan, néha öntudatlan hozzáállás következményei. Az egyértelmű elvárások hiánya a tárgyalásokra való felkészülés fontos hibája.

Ahhoz, hogy sikeresebb legyen a tárgyalásokon, ki kell alakítania azt a szokását, hogy felvázolja az „ésszerű és tisztességes” eredmények körét, amelyek a megvitatott helyzetben lehetségesek. Ezután állítsa be azt az elvárást, hogy a lehető legközelebb tudja mozgatni a helyzetet felső határ ezt a spektrumot. Bármely tárgyalás végén mindig elmondhatja, hogy valójában hol voltak az elvárásai. Ha őszintén csalódott, hogy nem ért el egy bizonyos szintet, az azt jelenti, hogy az elvárásai megfeleltek ennek a szintnek. Ha valóban elégedett, akkor az ügy úgy végződött, ahogy várta, vagy jobb. A sikeres tárgyalónak elég magas elvárásokat kell támasztania ahhoz, hogy merész legyen, de elég reális ahhoz, hogy egészséges munkakapcsolatot hozzon létre a felek között.

Hallási képességek

Ennek a készségnek a fontosságát a tárgyalópartner számára nem lehet túlbecsülni. A hallgatás információt ad, az információ pedig erőt.

Az együttműködő emberek nehezen tudnak magas elvárásokat támasztani. A beszélgetőpartner meghallgatása pedig jelentős erőfeszítést igényel a versenystílusú beszélőktől. Az agresszív tárgyalópartnerek idejük nagy részét vagy azzal töltik, hogy arról beszélnek, amit akarnak, vagy egy okos lépésen gondolkodnak, hogy a másik félnek meg kell védenie magát. Az üzletek és megállapodások mesterei más tapintatúak: kérdéseket tesznek fel, ellenőrzik a megértést, összefoglalják a megbeszéléseket, és hallgatnak, hallgatnak, hallgatnak...

Kifogástalan őszinteség

A sikeres tárgyalópartnerek megbízható emberek. Állják a szavukat, igyekeznek nem hazudni, és nem keltenek másokat olyan elvárásokkal, amelyeket nem szándékoznak igazolni.

Ez a viselkedés racionális. A kifinomult tárgyaló nagyra értékeli a hírnevét. Ez ésszerű. Amikor partnert választasz, olyannal fogsz üzletet kötni, akiben megbízhatsz, vagy valakivel, aki megpróbálja megcsalni?

Előnyös számodra, ha őszinte akarsz lenni a tárgyalásokon? Hiszen nem mindenki ad ki ártatlanul mindent, amit tud. Az őszinteség azt jelenti, hogy fel kell fednie álláspontját? Mi van akkor, ha a másik fél egyszerűen elfelejt feltenni egy fontos kérdést? Még mindig válaszolnia kell? Végezetül, meg tudja-e szebbé tenni ajánlata előnyeit, és némileg tompítani a partnerei által javasolt opciót, függetlenül attól, hogy valójában mit gondol?

Az őszinteség a tárgyalások során több, mint egy szabályrendszer. A magas elvárásokhoz hasonlóan ez is egy különleges pozíció. És itt minden szerepet játszik: a személyes kapcsolatok, társadalmi normák, hagyományok és tárgyalási etikett. Így, amikor a tárgyalások feddhetetlenségéről beszélek, azt értem, hogy a sikeres tárgyaló az, akitől elvárható, hogy következetesen viselkedjen, ésszerű személyes értékek diktálják, amelyeket az adott személy szükség esetén megmagyaráz és meg tud védeni. Nyilvánvaló, hogy ez a megközelítés nagy teret hagy a „mi a jó és mi a rossz” személyes értelmezésére. De a kétértelműség minden emberi kommunikációt végigkísér. A legfontosabb, hogy megőrizze jó hírnevét és önbecsülését. Legyen megbízható.

Manhattantől a Meru-hegyig

Mielőtt befejeznénk ezt a fejezetet, térjünk vissza az elején tárgyalt tárgyalópartnereinkhez, és nézzük meg, hogyan végződött az egész. Mindkét eset megoldódott. Az oligarchákat és Arushát is az információcsere szakaszában hagytuk.

A szimbolikus ajándék és Jovanovic üdvözlő beszéde világossá tette Smith számára, hogy a partner kész az együttműködésre, és azt akarja, hogy az üzlet megtörténjen. Smith hálásan fogadta mind az órát, mind az előnyének hallgatólagos elismerését, és válaszában világossá tette, hogy készen áll arra, hogy félúton találkozzon vele. Az üzletemberek és tanácsadóik első találkozója késő estig tartott. Jovanovic üdvözlő gesztusa jó érintkezést biztosított, és egymás figyelmes meghallgatásával a felek azonnal gyorsan haladtak előre. Jovanovic és Smith problémamegoldási megközelítései jól kiegészítették egymást. Napokon belül elkészült egy megállapodástervezetük az egyesülésről és egy új cég létrehozásáról: Harcourt General Inc.

A Meru-hegy árnyékában két gazda alkonyatig vitatkozott. Végül az egyik vén javasolta a vitatott terület felosztását, egy természetes határt képező ösvényen való lehatárolást. Ezek után valaki a tömegből felkiáltott: "Van valakinek kecskéje?" Mindkét csoport jóváhagyása hangzott el. A vitázók szétszéledtek, hogy tanácskozhassanak csatlósaikkal. A tömeg nyomása nőtt, ami megállapodásra kényszerítette.

Végül egy peres fél érkezett a kör közepére, és tárgyalást követelt (az, akinek a fiát megverték). „A barátság jeléül – mondta –, a szomszédomnak egy gyereket ajánlok ajándékba. És hozzátette, hogy a csappantyú javításának kifizetésében is segít, és vállalta, hogy betartja az új határt.

A csappantyú tulajdonosa azt válaszolta, hogy ki fog adni egy kis sört. Azt is vállalta, hogy betartja az új szerződést. A felperesek megegyezésre jutottak. Nyilvános kijelentéseiknek és az azt követő mulatozásoknak ezt a tényt kellett volna megerősíteniük. Az egész falu emlékezni fog erre az eseményre, és ha kell, betartatni fogja a szerződést.

Összegzés

Minden tárgyalás veled kezdődik. Ezért a sikeres tárgyalások első alapja az Ön személyes stílusa, saját kommunikációs stratégiái. Sikerének alapja erősségei és gyengeségei őszinte felmérése.

Vannak, akiknek a „beállítások” széles skálája van. Könnyen alkalmazkodnak a különböző helyzetekhez és különböző ellenfelekhez. Másoknál szűkebb a hatékony kommunikáció. Vannak, akik erősek, ha versenyezniük kell, de eltévednek olyan helyzetekben, amikor kompromisszumot kell kötniük vagy alkalmazkodniuk kell. Mások jók az együttműködésben, de megadják magukat, amikor ragaszkodniuk kell a vonalukhoz.

Sok szakértő próbálja megtanítani a tárgyalási technikák univerzális készletét minden alkalomra. Véleményem szerint ez egyszerre haszontalan és egyszerűen komolytalan. Mind az emberek, mind a helyzetek túl sokfélék ahhoz, hogy egy ilyen primitív megközelítés igazolható legyen.

A tárgyaló dolga, hogy felismerje stílusát és preferenciáit, megértse, hogy ezek hogyan illeszkednek egy adott helyzetbe (erről a 7. fejezetben lesz szó), megtervezze cselekvéseit mind a négy szakaszban, amelyen a tárgyalás végigmegy, és megpróbálja sikerrel járni. : végezd el a házi feladatodat, állíts fel magas elvárásokat, hallgass ellenfeledre, és cselekedj következetesen.

A tárgyalás információelmélete azt sugallja, hogy jobb eredményeket érhetünk el magunk számára, és több értéket adunk a tőlünk függő embereknek, ha folyamatosan fontos információkat keresünk partnereinkről és a helyzetről. A siker ezen információk helyes felhasználásán múlik a tárgyalások különböző pontjain.

Szolgálat szolgáltatásért (lat.).

A Warner Communications a Warner Bros. filmtársaság történetének egyik állomása. 1989-ben a Warner Communications egyesült a Time Inc.-vel, és megalakult a Time Warner.

Kártyajáték.

CNN - Cable News Network (angolul) - kábeles hírhálózat.

Csak nem érted: Nők és férfiak beszélgetésben, Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

Beszélgetés 9-től 5-ig: Nők és férfiak a munkahelyen – Deborah Tannen, Avon, 1994.

Ebben az összefüggésben sztereotip reakciók halmaza.

Az MBA (Master of Business Administration) menedzsment szakirányú végzettség.

A nők ne kérdezzenek: Tárgyalások és a nemek közötti megosztottság – Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Publishing Corporation.