Darbību stratēģiskās plānošanas būtība un saturs.
Uzņēmuma attīstības stratēģiskās plānošanas posmi.
Stratēģisko plānu struktūra un saturs.

Stratēģiskās plānošanas būtība un saturs

Pašreizējais pārmaiņu temps ekonomikā ir tik liels, ka šķiet, ka stratēģiskā plānošana ir vienīgais veids, kā formāli prognozēt nākotnes problēmas un iespējas.

Stratēģiskā plānošana nodrošina augstākajai vadībai:

līdzekļi, lai izveidotu ilgtermiņa plānu,
o pamats tādu lēmumu pieņemšanai, kas palīdz samazināt risku lēmumu pieņemšanā,
uzņēmuma struktūrvienību mērķu un uzdevumu integrācija.

Stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes un ieviešanas process nākotnē, pamatojoties uz parametru izmaiņu prognozēšanu ārējā vide, nosakot prioritārās attīstības jomas un metodes stratēģisko resursu efektīvai izmantošanai. Tas koncentrējas uz izmaiņām un inovācijām, to stimulēšanu, balstoties uz darbībām, kas paredz vides apstākļu izmaiņas, paredz riskus un aptver iespējas, lai paātrinātu uzņēmuma attīstību.

Atšķirības starp stratēģisko plānošanu un tradicionālo ilgtermiņa plānošanu:

Nākotni nosaka nevis vēsturisko attīstības tendenču ekstrapolācija, bet gan stratēģiskā analīze, t.i. identificēt iespējamās situācijas, briesmas un uzņēmuma iespējas, kas var mainīt esošās tendences;

Daudz sarežģītāks process, taču tas arī noved pie nozīmīgākiem un paredzamākiem rezultātiem.

Stratēģiskās plānošanas process uzņēmumos ietver šādu savstarpēji saistītu ieviešanu funkcijas:

1) uzņēmuma attīstības ilgtermiņa stratēģijas, pamatideālu, mērķu un uzdevumu noteikšana;

2) stratēģisku biznesa vienību izveide uzņēmumā;

3) tirgus izpētes veikšanas galveno mērķu pamatojums un precizēšana;

4) situācijas analīzes veikšana un uzņēmuma ekonomiskās izaugsmes virziena izvēle;

5) mārketinga pamatstratēģijas un integrētas ražošanas plānošanas izstrāde;

6) taktikas izvēle un rafinēta veidu un līdzekļu plānošana uzdoto uzdevumu sasniegšanai;

7) galveno rezultātu uzraudzība un izvērtēšana, izvēlētās stratēģijas un tās īstenošanas metožu pielāgošana.

Stratēģiskajai plānošanai līdzās vispārējai ir īpaša principi:

Vides analīzes stratēģiskais fokuss, lai identificētu galvenās problēmas, kas būtiski ietekmē uzņēmuma darbību, analizētu attīstības alternatīvas, identificētu iespējas mainīt esošās un topošās jaunas tendences utt.;

Koncentrēties uz vadības sistēmu, kas viegli pielāgojas izmaiņām uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē;

Stratēģisko problēmu risināšanas laika horizonta optimizācija;

Koncentrēties uz uzņēmuma un tā struktūrvienību stratēģiskajiem izaugsmes punktiem un prioritārajām attīstības jomām;

Optimālas decentralizācijas nodrošināšana plānošanas organizēšanā;

Stratēģiskās un taktiskās plānošanas attiecības.

Stratēģiskās plānošanas galvenā priekšrocība ir lielāka plānoto rādītāju derīguma pakāpe, lielāka iespējamība īstenot plānotos notikumu attīstības scenārijus. Līdzās acīmredzamām priekšrocībām stratēģiskajai plānošanai ir vairāki trūkumi, kas ierobežo tās piemērošanas jomu:

1. Stratēģiskā plānošana pēc savas būtības nenodrošina Detalizēts apraksts nākotnē. Tā rezultāts ir kvalitatīvs raksturojums par stāvokli, uz kādu uzņēmumam būtu jātiecas nākotnē, kādu pozīciju tas var ieņemt un ieņemt tirgū, lai reaģētu uz galvenais jautājums vai uzņēmums izturēs konkurenci nākotnē.

2. Stratēģiskajai plānošanai nav skaidra algoritma plāna sastādīšanai un īstenošanai. Stratēģiskās plānošanas mērķi tiek sasniegti, izmantojot šādus faktorus:

augsta plānotāju profesionalitāte un radošums;

ciešs savienojums uzņēmumi ar ārējo vidi;

aktīva inovāciju politika;

visu uzņēmuma darbinieku iekļaušana stratēģiskā plāna mērķu un uzdevumu īstenošanā.

3. Stratēģiskās plānošanas process prasa ievērojamu resursu un laika ieguldījumu tā īstenošanai, salīdzinot ar tradicionālo ilgtermiņa tehnisko un ekonomisko plānošanu.

4. Negatīvās sekas Stratēģiskā plānošana, kā likums, ir daudz nopietnāka nekā tradicionālā ilgtermiņa plānošana.

5. Stratēģiskā plānošana pati par sevi nevar dot rezultātus. Tas jāpapildina ar stratēģiskā plāna īstenošanas mehānismiem.

Uzņēmumu stratēģiskie plāni ir nepieciešami ne tikai viņam pašam. Tām jākalpo par pamatu ekonomisko un ekonomisko prognožu izstrādei un precizēšanai. sociālā attīstība valstīm. Tajā pašā laikā uzticamas informācijas apmaiņai starp uzņēmumiem un augstākām iestādēm un tirgus infrastruktūru vajadzētu būt brīvprātīgai un abpusēji izdevīgai.

Uzņēmuma attīstības stratēģiskās plānošanas posmi

Stratēģiskajai plānošanai ir sava tehnoloģija. Stratēģiskās plānošanas process ietver šādus posmus:

Uzņēmuma (uzņēmējsabiedrības) misijas noteikšana;

Uzņēmuma mērķu un uzdevumu formulēšana;

Ārējās vides analīze un novērtēšana;

Uzņēmuma iekšējās struktūras analīze un novērtēšana;

Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze;

Stratēģijas izvēle.

Stratēģiskā plānošana ir svarīga funkcija stratēģiskā vadība. Stratēģiskās vadības process papildus stratēģiskajai plānošanai ietver arī stratēģijas ieviešanu, novērtēšanu un stratēģijas īstenošanas kontroli.

Apsvērsim stratēģiskās plānošanas galvenās sastāvdaļas.

1. Uzņēmuma misijas definīcija

Šis process sastāv no uzņēmuma pastāvēšanas jēgas, tā mērķa, lomas un vietas tirgus ekonomikā noteikšanas.

Uzņēmuma stratēģiskā misija ir svarīga gan uzņēmuma iekšējai, gan ārējai darbības sfērai. Uzņēmuma ietvaros skaidri definēta stratēģiskā misija sniedz darbiniekiem izpratni par uzņēmuma mērķiem un palīdz veidot vienotu pozīciju, kas veicina uzņēmuma biznesa kultūras stiprināšanu. Ārpus uzņēmuma tā skaidri izstrādātā stratēģiskā misija palīdz nostiprināt uzņēmuma neatņemamo tēlu un veidot tā unikālu tēlu, skaidro, kāda ir ekonomiskā un sociālā loma tā cenšas spēlēt un kādu uztveri tā meklē no pircējiem.

Uzņēmuma stratēģiskās misijas noteikšana balstās uz četriem obligātiem elementiem:

uzņēmuma vēsture;

darbības jomas;

prioritārie mērķi un ierobežojumi;

galvenās stratēģiskās prasības.

2. Mērķu un uzdevumu formulēšana uzņēmuma funkcionēšanai

Mērķiem un uzdevumiem ir jāatspoguļo līmenis, kādā klientu apkalpošanas pasākumi ir jāpanāk. Tiem jārada motivācija uzņēmumā strādājošajiem cilvēkiem.

Uz mērķiem attiecas šādas prasības:

funkcionalitāte - mērķiem jābūt funkcionāliem, lai dažādu līmeņu vadītāji varētu pārvērst mērķus, kas izvirzīti augstākā vadības līmenī, par uzdevumiem zemākiem līmeņiem;

selektivitāte - mērķiem ir jānodrošina nepieciešamā resursu un pūļu koncentrācija. Ierobežotu resursu apstākļos ir jānosaka galvenie ražošanas uzdevumi, uz kuriem nepieciešams koncentrēt cilvēku, naudas un materiālos resursus. Tāpēc mērķiem jābūt selektīviem, nevis visaptverošiem;

daudzpusība - nepieciešams izvirzīt mērķus visās jomās, no kurām atkarīga uzņēmuma dzīvotspēja;

sasniedzamība, realitāte - nereāls mērķis noved pie darbinieku demotivācijas, virzības zaudēšanas, kas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību. Tāpēc mērķiem jābūt pietiekami izaicinošiem, lai tie neatturētu darbiniekus. Tajā pašā laikā tiem jābūt sasniedzamiem, tas ir, tie nedrīkst pārsniegt izpildītāju iespējas;

elastība - spēja pielāgot mērķus atbilstoši izmaiņām uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē to īstenošanas procesā;

izmērāmība - mērķu kvantitatīvā un kvalitatīvā novērtējuma iespēja gan to izvirzīšanas, gan īstenošanas procesā;

saderība – visiem sistēmas mērķiem jābūt saderīgiem. Ilgtermiņa mērķiem jāatbilst uzņēmuma misijai, un īstermiņa mērķiem jāatbilst ilgtermiņa mērķiem;

pieņemamība - šī kvalitāte nozīmē uzņēmuma mērķu saderību ar tā īpašnieku un darbinieku interesēm, kā arī partneru, klientu, piegādātāju un visas sabiedrības interešu ievērošanu;

specifiskums - šī īpašība Mērķi palīdz viennozīmīgi noteikt, kādā virzienā uzņēmumam jādarbojas, kas jāiegūst mērķa sasniegšanas rezultātā, kādā laika posmā tas jāīsteno un kam tas jāīsteno.

Mērķu strukturēšanas procesam plānošanā ir divas pieejas: centralizētā un decentralizētā;

1. Centralizētā pieeja paredz, ka mērķu sistēmu visos uzņēmuma hierarhijas līmeņos nosaka augstākā vadība.

2. Izmantojot decentralizēto metodi, strukturēšanas procesā piedalās visi zemākie līmeņi kopā ar augstāko vadību.

No tehnoloģiju viedokļa mērķu pamatošanai to strukturēšanas algoritms ietver četrus secīgus posmus:

ārējās vides tendenču identificēšana un analīze;

uzņēmuma galveno mērķu noteikšana;

mērķu hierarhijas veidošana;

individuālo (vietējo) mērķu izvirzīšana.

3. Ārējās vides analīze un novērtējums

Ārējās vides analīze ietver divu tās komponentu: makrovides un mikrovides (tiešās vides) izpēti.

Makrovides analīze ietver tādu vides komponentu ietekmes uz uzņēmumu izpēti kā:

Ekonomikas stāvoklis

Juridiskais regulējums,

Politiskie procesi, dabas vide un resursi,

Sabiedrības sociālās un kultūras sastāvdaļas,

Zinātniskais un tehnoloģiskais līmenis,

Infrastruktūra utt.

Uzņēmuma tuvākās vides vide, t.i. Uzņēmuma mikrovidi veido tie tirgus dalībnieki, ar kuriem uzņēmumam ir tiešas attiecības:

resursu piegādātāji un tā produktu patērētāji,

Starpnieki - finanšu, tirdzniecības, mārketinga, valdības ekonomiskās struktūras (nodokļu, apdrošināšanas u.c.);

Konkurējoši uzņēmumi

Iekārtas masu mēdiji, patērētāju sabiedrības utt., kas zināmā mērā ietekmē uzņēmuma tēla veidošanos.

4. Uzņēmuma iekšējās struktūras analīze un novērtēšana

Iekšējās vides analīze ļauj noteikt iekšējās iespējas un potenciālu, uz ko uzņēmums var paļauties konkurencē savu mērķu sasniegšanas procesā.

Iekšējā vide tiek pētīta šādās jomās:

pētniecība un attīstība,

Ražošana,

Mārketings,

Resursi,

Produktu veicināšana.

Stratēģiskajā plānošanā veiktās analīzes mērķis ir identificēt draudus un iespējas, kas var rasties ārējā vidē saistībā ar uzņēmumu, stiprajām pusēm un vājās puses kas uzņēmumam ir. Lai analizētu ārējo un iekšējo vidi stratēģiskajā plānošanā, izmantojiet tādas metodes kā:

SVID analīzes metode,

Tompsona un Sticklendas matrica,

Bostonas konsultatīvās grupas matrica utt.

Visizplatītākā uzņēmuma iekšējās vides izpētes metode ir SVID analīzes metode. Tas var ilgt no 1-2 stundām līdz vairākām dienām. Pirmajā gadījumā secinājumi tiek izdarīti, pamatojoties uz ekspresaptauju, otrajā - pamatojoties uz dokumentu izpēti, situācijas modeļa izstrādi un detalizētu problēmu apspriešanu ar ieinteresētajām pusēm. Kurā kvantitatīvā noteikšana stiprās un vājās puses ļauj noteikt prioritātes un, pamatojoties uz tām, sadalīt resursus starp dažādos virzienos ekonomiskā izaugsme. Tālāk tiek formulētas problēmas, kas var rasties ar katru uzņēmuma stipro un vājo pušu kombināciju. Tādā veidā uzņēmums nokļūst problēmzonā.

Līdztekus uzņēmuma draudu, iespēju, stipro un vājo pušu izpētes metodēm var izmantot tā profila sastādīšanas metodi. Ar tās palīdzību ir iespējams novērtēt relatīvo nozīmi uzņēmumam individuālie faktoriārējā vide.

5. Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze

Šajā stratēģiskās plānošanas posmā tiek pieņemti lēmumi par to, kā uzņēmums sasniegs savus mērķus un realizēs korporatīvo misiju. Stratēģijas saturs ir atkarīgs no situācijas, kurā uzņēmums atrodas. Izstrādājot stratēģiju, uzņēmums parasti saskaras ar trim jautājumiem:

1. kāda veida aktivitātes pārtraukt,

2. kuras turpināt,

3.Kādā biznesā man vajadzētu nodarboties?

Tirgus ekonomikā stratēģijas veidošanai ir trīs virzieni:

Līdera sasniegšana ražošanas izmaksu samazināšanas jomā;

Specializācija noteikta veida preces (pakalpojuma) ražošanā;

Noteikta tirgus segmenta fiksēšana un uzņēmuma spēku koncentrēšana uz šo segmentu.

6. Stratēģijas izvēle

Lai veiktu efektīvas stratēģiskas izvēles, vadītāji augstākais līmenis jābūt skaidrai, visiem kopīgai uzņēmuma attīstības koncepcijai. Tāpēc stratēģiskajai izvēlei jābūt noteiktai un nepārprotamai. Šajā posmā no visām aplūkotajām stratēģijām ir jāizvēlas tā, kas vislabāk atbilst uzņēmuma vajadzībām.

Aplūkotie stratēģiskā plāna izstrādes posmi un tā pasniegšanas forma ir vispārīga rakstura un var tikt mainīti atbilstoši konkrētā uzņēmuma specifikai.

Lekcija, abstrakts. Stratēģiskās plānošanas būtība un saturs - jēdziens un veidi. Klasifikācija, būtība un pazīmes.

Stratēģisko plānu struktūra un saturs

Organizācijas stratēģiskā plāna koncepcija un saturs

Galvenais stratēģiskās plānošanas dokuments uzņēmumā ir stratēģiskais plāns. Viņa struktūra varētu būt šādi:

Priekšvārds (kopsavilkums);

1.Uzņēmuma mērķi

2. Pašreizējās aktivitātes un ilgtermiņa mērķi

3.Mārketinga stratēģija

4. Uzņēmuma konkurences priekšrocību izmantošanas stratēģija

5.Ražošanas stratēģija

6.Sociālā stratēģija

7. Ražošanas resursu atbalsta stratēģija

8. Uzņēmuma stratēģiskais finanšu plāns

9.Pētniecības un attīstības stratēģija

10.Uzņēmuma ārējo ekonomisko sakaru stratēģija

11.Vadības stratēģija

Pieteikums.

Priekšvārds raksturo vispārējais stāvoklis uzņēmumi:

produktu veidi, to nozīme no konkurētspējas, kvalitātes un lietošanas drošības viedokļa,

galvenie tehniskie un ekonomiskie rādītāji par pēdējiem 5 gadiem un par plānoto periodu,

īss apraksts par resursu potenciāls,

tehnoloģiju, organizācijas, vadības galvenie rādītāji.

Priekšvārdam jābūt īsam, lietišķam un konkrētam. Tas tiek izstrādāts pēdējais, pēc tam, kad visas stratēģiskā plāna sadaļas ir pamatotas.

1. Sadaļā “Uzņēmuma mērķi un uzdevumi” tiek formulēti uzņēmuma mērķi, noteikta tā organizatoriskā un juridiskā forma, statūti un pazīmes.

Nozīmīgākie finanšu mērķi tirgus apstākļos ir:

Pārdošanas apjoms;

Peļņas norma;

Pārdošanas un peļņas pieauguma temps;

visa kapitāla (vai visu aktīvu) atdeves likme;

Peļņas attiecība pret pārdošanas apjomu.

2. Sadaļā “Pašreizējās aktivitātes un ilgtermiņa mērķi”:

atklāt uzņēmuma organizatorisko struktūru,

norādīt ražoto preču īpašības, to konkurētspēju konkrētos tirgos,

parādīt uzņēmuma saikni ar ārējo vidi, uzticamiem partneriem,

ņemt vērā saimnieciskās darbības tehniskos un ekonomiskos rādītājus pēdējo 5 gadu laikā un nākotnē.

3. Sadaļā “Mārketinga stratēģija” ir iekļauta šādu komponentu izstrāde.

Produkta stratēģija - izstrādāt standarta risinājumus (pieejas) modifikācijai, jauna produkta radīšanai un produktu izņemšanai no tirgus.

mērķprogrammas - Krievijas uzņēmumu praksē viņi izstrādā tādas mērķprogrammas kā “Veselība”, “Mājoklis” utt.;

strādnieku sociālā aizsardzība - uzņēmumam vēlams uz peļņas rēķina noteikt papildu atlīdzību strādājošajiem, pensionāriem, sievietēm un mātēm, nodrošināt strādniekus ar pirmās nepieciešamības un liela pieprasījuma precēm un precēm.

7. Sadaļa “Ražošanas resursu atbalsta stratēģija” aptver:

resursu atbalsts ražošanai un vājās vietas ražošanas potenciāla izmantošanas organizēšanā;

jaunas stratēģijas izstrāde ražošanas nodrošināšanai ar visa veida resursiem;

priekšizpēte un pasākumu saskaņošana jaunas ražošanas nodrošināšanas stratēģijas īstenošanai.

8. Sadaļā “Uzņēmuma stratēģiskais finanšu plāns” tie veido un nosaka finanšu līdzekļu izlietojumu uzņēmuma stratēģijas īstenošanai. Tas ļauj jums izveidot un modificēt finanšu resursi, nosaka to racionālu izmantošanu uzņēmuma mērķu sasniegšanai mainīgos apstākļos. Pirms finanšu stratēģijas izstrādes jāveic rūpīga ekonomiskā analīze uzņēmuma darbība, ieskaitot analīzi saimnieciskā darbība un noteikt tās finansiālās iespējas.

9. Sadaļā “Pētniecības un attīstības stratēģija” aplūkotas uzņēmuma darbības, kas vērstas uz jaunu tehnoloģiju un produktu veidu radīšanu. Šajā sadaļā ir iekļauti šādi komponenti:

1. Tehnoloģiskā prognozēšana un plānošana.

2. Pētniecības un attīstības struktūra.

3. R&D vadība.

Darba specifika prasa adekvātu, elastīgu, kvalifikācijas potenciālu vislabāk izmantot spējīgu vadības sistēmu ar neformālu organizatorisko struktūru, gatavību ātrai pārstrukturēšanai, stingru darba laika un efektivitātes kontroli.

Izstrādājot stratēģiju, savlaicīga iekšējās un ārējās vides izmaiņu fiksēšana ļauj samazināt zaudējumus vai gūt labumus, pamatojoties uz atbildes darbībām. Īpašu lomu slazdošanas mehānismā spēlē Informācijas sistēma, kam jābūt vienādai visai kontroles sistēmai.

Pārformulēšana ir mērķu pārskatīšanas un pielāgotas uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes process. Tomēr pārformulēšana nav stratēģijas izstrādes process, jo tā neattiecas uz visiem stratēģijas elementiem, bet tikai to pielāgo.

Viens no visvairāk sarežģīti procesi vadības stratēģijā - stratēģijas ieviešana darbībā. Uzņēmuma darbinieki ne vienmēr pareizi uztver jaunus mērķus, jo tie neietekmē viņu intereses. Turklāt cilvēki pierod strādāt stabilos apstākļos, tāpēc jaunas stratēģijas ieviešana saskaras ar pretestību no viņu puses. Ir nepieciešams pārvaldīt pretestību.

"Pielikumos" parasti ir šādi materiāli:

Konkurentu raksturojums;

Instrukcijas, metodes, standarti, tehnoloģiju apraksti, programmas un citi palīgmateriāli;

Sākotnējie dati aprēķiniem;

Paskaidrojumi utt.

Sekojošais sadaļu sastāvs un saturs stratēģiskais plāns aptuvens. Konkrētā uzņēmumā vadītāji, ņemot vērā ieteikumus metodiskie norādījumi plānošana, patstāvīgi veidot stratēģisko plānu.

1.1. Uzņēmuma attīstības mērķis un stratēģija. 4

Uzņēmumu stratēģisko mērķu piemēri. 7

Ievads

Šīs tēmas aktualitāte slēpjas apstāklī, ka uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde nav atdalāma no tā ilgtermiņa attīstības jautājumu risināšanas. Tā ir rūpīgi pārdomāta stratēģija, kas ļauj uzņēmuma vadībai ikdienā risināt ne tikai aktuālus biznesa attīstības uzdevumus, bet gan aktuālus uzdevumus, kas virzās uz galveno mērķi un galveno perspektīvu.

Kāpēc jums ir nepieciešama uzņēmuma attīstības stratēģija? Savlaicīga jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj tā vadībai ātri reaģēt uz ārējās biznesa vides izmaiņām, vienlaikus pieņemot lēmumus, kas vērsti ne tikai uz ikdienas robu lāpīšanu, bet uz galvenā mērķa sasniegšanu.

Tādējādi jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas – vai stratēģiskās plānošanas – izstrāde ļauj uzņēmumam ne tikai izdzīvot tirgū, bet arī sasniegt būtiskas konkurences priekšrocības.

Kā tiek izstrādāta attīstības stratēģija?
Stratēģiskā plānošana ir formalizētu pasākumu kopums, kas ļauj veidot uzņēmuma nākotnes modeli, kā arī izveidot plānu virzībai uz šo modeli. Tieši šo divu problēmu risināšanā ir uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde.
Pamatmetodes un pieejas, izstrādājot uzņēmuma attīstības stratēģiju:

nozares investīciju pievilcības analīze;

nozares attīstības prognozēšana;

tirgus apstākļu izmaiņu prognozēšana, piedāvājums un pieprasījums pēc uzņēmuma produktiem;

uzņēmuma konkurences priekšrocību apzināšana;

alternatīvu biznesa attīstības stratēģiju izstrāde un to finansiālais novērtējums;

uzņēmuma attīstības stratēģisko mērķu un uzdevumu izvēle;
rīcības plāna izstrāde attīstības stratēģijas īstenošanai.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj atbildēt uz jautājumiem, kādām jābūt tā stratēģiskās attīstības vadlīnijām, kādas ir uzņēmuma priekšrocības tirgū un uz kādām iekšējām izmaiņām būtu jāvēršas, lai šīs izmaiņas palīdzētu sasniegt stratēģiskos mērķus.

Mūsdienās jebkura uzņēmuma stratēģiskā plānošana un attīstības stratēģijas izstrāde nav veltījums modei, bet gan dabisks nosacījums darbam pastāvīgi mainīgajā tirgū.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ir spēcīgs instruments uzņēmuma biznesa, finanšu plūsmu un cilvēkresursu pārvaldībai.

Šī darba mērķis ir aplūkot uzņēmuma attīstības stratēģijas koncepciju.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

apsvērt attīstības stratēģijas veidošanas specifiku;

apsvērt uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes procesa struktūru;

Pētījuma objekts ir uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas specifika.

Pētījuma priekšmets ir stratēģiskā plānošana.

Šis darbs tika veikts, pamatojoties uz informāciju, kas iegūta no pašmāju un ārvalstu autoru izglītojošās un zinātniskās literatūras, kā arī no citiem avotiem: interneta, periodiskiem izdevumiem un plašsaziņas līdzekļiem.

1. Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas specifika.

1.1. Uzņēmuma attīstības mērķis un stratēģija.

Uzņēmuma mērķis ir tā nākotne, tas ir tas, ko tas vēlas sasniegt.

Uzņēmuma stratēģija ir uzņēmuma politisko vadlīniju kopums un ilgtermiņa rīcības programmas, kuru ietvaros plānots sasniegt mērķi.

Tādējādi uzņēmuma mērķi un stratēģija ir vienots komplekss, tāpēc mērķis nosaka stratēģiju, bet stratēģija savukārt nosaka mērķi.

Piemēram, uzņēmums Freling LLC ražo mēbeļu furnitūru.

Tādējādi uzņēmuma stratēģiskais mērķis ir ieņemt 50% no tirgus daļas mēbeļu ražotāju apgādē ar furnitūru.

IN šajā gadījumā, mērķa sasniegšanas stratēģija paredz uzņēmuma sortimenta paplašināšanu, iekļaujot furnitūru, mēbeļu audumus, putuplasta gumiju u.c., kā arī pārdošanas stimulēšanu ar personīgo pārdošanu – ceļojošo pārdevēju izmantošanu 1.

Taču ne visiem uzņēmumiem ir savs potenciāls izveidot nepieciešamos preču krājumus un sakārtot savu aģentu tīklu, šajā gadījumā ir jāpārskata ne tikai stratēģija, bet arī mērķis.

Tādējādi noteiktu konkrētu uzņēmuma mērķu sasniegšanu var sasniegt ar noteiktām specifiskām stratēģijām, taču uzņēmums ne vienmēr ļauj savam potenciālam šīs stratēģijas pielietot.

Būtībā un lielākajai daļai uzņēmumu ir stratēģija un mērķi, kas regulē tā darbību.

Iegūtais komplekss: stratēģijas un mērķi, nosaka uzņēmuma virzienu, lai meklētu tirgus, plānotu izmaksas, noteiktu personālu, cenas utt. Bet sākotnēji katram uzņēmuma darbiniekam ir jāpaziņo tā mērķi un stratēģijas, lai tie kļūtu kopīgi un veidotu vienu veselumu to sasniegšanai. Galu galā uzņēmums ir viens organisms un darbinieks ir tā galvenais orgāns.

Stratēģiju īstenošana atbrīvo augstāko vadību no rutīnas darba un nepieciešamības pieņemt lēmumus visos mazākajos jautājumos, tā rada iespēju deleģēt taktiskos lēmumus vidējā līmeņa vadībai un lauku darbiniekiem.

Ir vērts apskatīt Krievijas uzņēmumus, un mēs to redzēsim lielākajai daļai no tiem galvenais mērķis ir iegūt maksimāli iespējamo peļņu, un stratēģija ir jau iedibinātas darba metodes un iedibinātas tradīcijas. Citiem vārdiem sakot, nav nekā jauna, stratēģija zaudē savu efektu, pieļauj jebkādu personāla radošumu, izkliedē spēkus un resursus 2 .

Mērķi ir “iekšējai” lietošanai, un vadītājs, paturot prātā uzņēmuma mērķus, iezīmē stratēģijas to sasniegšanai. Vidējā līmeņa vadībai stratēģijas tiek paziņotas katrā gadījumā atsevišķi, kas nozīmē, ka parasti vadītājs nevar deleģēt vai uzskata, ka darbinieki nespēj to darīt. Tādējādi personālam ir savi priekšstati par uzņēmuma mērķiem un stratēģijām, kas virza viņu darbību.

Piemēram, uzņēmuma Demfi LLC dibinātāji nespēja vienoties par sava biznesa prioritātēm un neuzdrošinājās
velkot uzņēmumu ar daudzvirzienu direktīvām. Rezultātā viņi komunikācijā ar vadītāju neskāra jautājumu par uzņēmuma attīstību, cerot, ka uzņēmums pats atradīs pareizo ceļu tirgū 3.

Šī lēmuma rezultātā vidējā līmeņa vadības līmenī tika noteikti paši mērķi, un daļa vadības komandas pieņēma vienus mērķus, cita daļa - citus. Tādējādi katra grupa ieguva atbalstītājus visos hierarhijas līmeņos, un uzņēmums pārgāja, virzoties divos virzienos vienlaikus. Izcēlās konflikts, kas sasniedza tādus apmērus, ka izcēlās par paša uzņēmuma tālāko pastāvēšanu un, protams, par kādu tā attīstību var runāt/

Visaptveroša uzņēmuma stratēģija tiek izstrādāta šādos gadījumos:

Pārmaiņas pārdošanas tirgū, kad, piemēram, parādās konkurents ar jaunu preci, kas ir labāka pēc īpašībām un cenas.

Izmaiņas paša uzņēmuma spējās, piemēram, papildu finansējuma parādīšanās uzņēmējdarbībai.

Izmaiņas dibinātāju un augstākās vadības sastāvā.

Pievienošanās jauns uzņēmums, jauna saimnieciskās darbības virziena izveide.

Uzņēmuma visu iepriekš izvirzīto mērķu sasniegšana un nepieciešamība pēc jauniem.

Par stratēģisko plānošanu ir tieši atbildīgs uzņēmuma vadītājs. Iegādājoties stratēģiju no konsultāciju grupu konsultantiem, jūs nevarat būt pārliecināti, ka tā būs efektīva, lai gan no daudzām kļūdām var izvairīties. Tas ir jāattīsta pašam vadītājam, jo viņš ir tas, kurš zina sava uzņēmuma būtību, problēmas un priekšrocības. Viņš zina, kāda attīstības stratēģija tai ir vajadzīga un kas tam ir vajadzīgs, un viņš ir par to atbildīgs.

Uzņēmumu stratēģisko mērķu piemēri 4 .

Banc One Corporation stratēģiskais mērķis -"Vienmēr esiet starp trim labākajiem finanšu tirgus līderiem."

Domino's Pizza stratēģiskais mērķis -“Ātra karstās picas piegāde ne vairāk kā 30 minūtes pēc pasūtījuma pieņemšanas. Saprātīgas cenas, pieņemama peļņa."

Ford Motor Company stratēģiskie mērķi- “Lai apmierinātu mūsu klientus, piegādājot augstas kvalitātes vieglos un kravas automobiļus, izstrādājot jauna veida produktus, samazinot laiku jaunu transportlīdzekļu rūpnieciskai ieviešanai, palielinot visu uzņēmumu un ražošanas procesu efektivitāti, radot partnerattiecības ar darbiniekiem, arodbiedrībām, izplatītājiem un piegādātājiem."

Alcan Aluminium stratēģiskie un finanšu mērķi -“Ražojiet alumīniju ar minimālām izmaksām un saglabājiet standarta un nabadzīgo indeksu virs vidējā līmeņa.”

Bristoles-Maiersa Skviba stratēģiskais mērķis -“Koncentrējiet savus centienus visā pasaulē uz tiem sanitārajiem izstrādājumiem, kuros mēs esam viens vai otrais, nodrošinot patērētājiem augstākās kvalitātes produktus” 5 .

1.2. Teorētiskie modeļi un attīstības stratēģijas izstrāde.

Teorētiskā bāze, kas ļauj pielietot kādu iedibinātu metodiku, lai noteiktu stratēģijas, īsti nedarbojas. Daudzi apgalvo, ka “ir noteikumi risinājuma izvēlei, bet nav noteikumu šo noteikumu izvēlei” 6.

Šajā gadījumā var noderēt šādas teorētiskās izstrādes:

Kotlera mārketinga teorija klasificē uzņēmuma izaugsmes iespējas šādi:

Intensīva izaugsme. Notiek dziļa iespiešanās tirgū, palielinot pārdošanas apjomu vecajā tirgū, ieejot jaunos tirgos ar produktu un uzlabojot produktu.

Integrācijas izaugsme:

regresīva integrācija, piemēram, bankrotējušu uzņēmumu, piegādātāju uzņēmumu iegāde;

progresīva integrācija - vairumtirdzniecības izplatītāju iegāde;

horizontālā integrācija - konkurentu uzņēmumu iegāde.

Diversifikācijas izaugsme:

koncentriska diversifikācija - jaunu produktu izplatīšana, izmantojot izveidotos pārdošanas kanālus;

horizontāla diversifikācija, piedāvājot jaunus produktus vecajam tirgum, izmantojot jaunus pārdošanas kanālus;

konglomerāta diversifikācija jaunu produktu ieviešana jaunos tirgos 7 .

Mūsdienu Krievijas praksē dziļas tirgus iespiešanās stratēģija ir populāra uzņēmumu vidū. Pieaugošās konkurences tirgū, pārdošanas tirgus piesātinājuma un pārsātinājuma rezultātā šī stratēģija vairāk atgādina izdzīvošanas stratēģiju.

Dziļas iespiešanās tirgū stratēģija prasa augstu organizētību, jo tai ir nepieciešama pastāvīga tirgus, konkurentu, patērētāju un starpnieku analīze.

Tirgus robežu paplašināšanas stratēģija Krievijā tiek izmantota reti. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar saražotā produkta zemo kvalitāti. Šī stratēģija prasa adekvātu tirgus segmentāciju, profesionālu jaunu patērētāju grupu vajadzību izpēti un tirgū pieejamo izplatīšanas kanālu parametrus.

Stratēģija ir organizācijas darbību un vadības pieeju modelis, ko izmanto, lai sasniegtu organizācijas mērķus un mērķus.

Atsevišķas uzņēmējdarbības jomas, mērķu izvirzīšana, īstermiņa un ilgtermiņa mērķu (programmu) noteikšana, mērķa sasniegšanas stratēģijas noteikšana veido stratēģisko plānu.

Uzņēmuma stratēģijas galvenās sastāvdaļas ir parādītas 1. attēlā.

1. attēls - Uzņēmuma stratēģijas galvenās sastāvdaļas

Stratēģijas formulēšanu ietekmē dažādi ārējie un iekšējie faktori(2. attēls).

Uzņēmuma mērķa noteikšana ir stratēģiskās vadības sākumpunkts. Tas veido kontekstu, kurā tiek veidota stratēģija. Mērķa definīcija satur trīs elementus: uzņēmuma uzņēmējdarbības definīciju; korporatīvo mērķu noteikšana; korporatīvās filozofijas definīcija.

2.attēls - Uzņēmuma stratēģijas veidošanos ietekmējošo faktoru grupas

Stratēģija ir detalizēts, visaptverošs, visaptverošs plāns. Tas būtu jāizstrādā no visas korporācijas, nevis indivīda perspektīvas. Reti kurš uzņēmuma dibinātājs var atļauties apvienot personīgos plānus ar organizācijas stratēģiju.

Stratēģija paredz saprātīgu pasākumu un plānu izstrādi paredzēto mērķu sasniegšanai, kuros jāņem vērā uzņēmuma zinātniski tehniskais potenciāls un ražošanas un pārdošanas vajadzības. Stratēģiskais plāns ir jāatbalsta ar plašiem pētījumiem un pierādījumiem. Tāpēc ir nepieciešams pastāvīgi vākt un analizēt milzīgs apjoms informācija par tautsaimniecības nozarēm, tirgu, konkurenci u.c. Turklāt stratēģiskais plāns sniedz uzņēmumam identitātes sajūtu, kas ļauj piesaistīt noteikta veida darbiniekus un palīdzēt pārdot produktus vai pakalpojumus. Stratēģiskie plāni ir jāizstrādā tā, lai tie ne tikai laika gaitā paliktu saskaņoti, bet arī elastīgi. Vispārējais stratēģiskais plāns ir jāuztver kā programma, kas virza uzņēmuma darbību ilgākā laika periodā, pakļaujot pastāvīgām korekcijām nepārtraukti mainīgās uzņēmējdarbības un sociālās vides dēļ.

V.S. Efremovs stratēģisko plānošanu definē kā organizācijas stratēģijas noteikšanas procesu, nosakot tās misiju, analizējot stratēģiskās pozīcijas, pētot iekšējos un ārējos faktorus un darbības, kas var novest pie konkurences priekšrocību sasniegšanas, saglabāšanas, attīstības un kapitalizācijas. Stratēģiskās plānošanas procesā stratēģisko lēmumu pieņēmējs meklē atbildes uz vairākiem jautājumiem.

A.I. Iļjins par svarīgāko stratēģiskās plānošanas mērķi raksturo uzņēmuma dzīvei nepieciešamo inovāciju nodrošināšanu. Stratēģiskā plānošana ir instruments, ar kura palīdzību tiek veidota uzņēmuma darbības mērķu sistēma un tās sasniegšanai tiek apvienoti visas komandas spēki. Stratēģiskā plānošana kā process ietver četras aktivitātes: resursu piešķiršanu; pielāgošanās ārējai videi; ekonomisko procesu koordinēšana un regulēšana; organizatoriskas izmaiņas.

Stratēģiskā plānošana mikrolīmenī, kā apliecina ārvalstu prakse, ir daudzu iekšējo un ārējo mijiedarbības pamats ekonomiskie procesi, faktori un parādības.

Pirmkārt, stratēģiskais plāns nosaka daudzsološus uzņēmuma attīstības virzienus, nosaka organizācijas galvenās darbības un ļauj to saistīt ar vienota sistēma mārketinga, dizaina, ražošanas un finanšu darbības, kā arī ļauj labāk izprast vajadzību struktūru, produktu plānošanas, veicināšanas un pārdošanas procesus, tirgus cenu veidošanās mehānismu.

Otrkārt, tas nosaka konkrētus un skaidrus mērķus katrai nodaļai un visai organizācijai, kas atbilst uzņēmuma vispārējai attīstības stratēģijai.

Treškārt, tas nodrošina visu organizācijas funkcionālo dienestu centienu koordināciju.

Ceturtkārt, stratēģiskā pieeja mudina uzņēmuma vadītājus labāk novērtēt savas stiprās un vājās puses saistībā ar konkurentiem, iespējām, ierobežojumiem un vides izmaiņām.

Piektkārt, plāns nosaka organizācijas alternatīvās darbības ilgtermiņā.

Sestkārt, tas rada pamatu ierobežoto resursu piešķiršanai.

Septītkārt, tas parāda uzņēmuma kā vienotas mūsdienu vadības sistēmas darbības plānošanas, organizēšanas, vadīšanas, uzraudzības un novērtēšanas pamatfunkciju praktiskas pielietošanas nozīmi.

Uzņēmumos stratēģiskās plānošanas process ietver šādu savstarpēji saistītu funkciju īstenošanu:

Uzņēmuma attīstības ilgtermiņa stratēģijas, pamatideālu, mērķu un uzdevumu noteikšana;

Stratēģisku biznesa vienību izveide uzņēmumā;

Tirgus izpētes veikšanas galveno mērķu pamatojums un precizēšana;

Situācijas analīzes veikšana un uzņēmuma ekonomiskās izaugsmes virziena izvēle;

Mārketinga pamatstratēģijas un integrētas ražošanas plānošanas izstrāde;

Taktikas izvēle un rafinēta veidu un līdzekļu plānošana: uzdoto uzdevumu sasniegšana;

Galveno rezultātu uzraudzība un izvērtēšana, izvēlētās stratēģijas un tās īstenošanas metožu pielāgošana.

Stratēģiskās plānošanas shēmai, ko visbiežāk izmanto vietējos uzņēmumos, ir šāda struktūra (3. attēls).

3. attēls - Stratēģiskās plānošanas shēma uzņēmumā

Katram posmam ir savs īpašs saturs konkrētiem uzņēmumiem. Stratēģiskās plānošanas procesā uzņēmuma galvenos mērķus nosaka augstākā vadība un par tiem vienojas visas nodaļas.

Plānošanas pakalpojumi piedāvā katrai nodaļai iespējas sākotnējiem bruto un nesadalītās (tīrās) peļņas rādītājiem ilgtermiņā. Pēc to izskatīšanas struktūrvienības izvirza savus priekšlikumus un tādējādi rada nepieciešamos priekšnoteikumus vienotu stratēģiskās plānošanas mērķu izstrādei. Apstiprinātie plāni paredz uzņēmuma vispārējos mērķus, vietu tirgū, organizatorisko vadības struktūru, finanšu rezultātus utt. .

Tādējādi galvenais stratēģiskās plānošanas uzdevums uzņēmumos ir attaisnot svarīgākos mērķus un izstrādāt pareizu ilgtermiņa attīstības stratēģiju. Mūsdienu plānošanas teorijā ir ierasts izdalīt astoņas galvenās darbības jomas, kuru robežās katrs uzņēmums nosaka savus galvenos mērķus. Šīs jomas ir uzņēmuma pozīcija tirgū, inovācijas, produktivitātes līmenis, ražošanas resursu pieejamība, stabilitātes pakāpe, vadības sistēma, personāla profesionalitāte un sociālā atbildība.

Uzņēmuma stratēģijas mērķa izvēle ir neatkarīgas plānošanas pamats vadības aktivitātes vadītājiem. Stratēģiskajā plānošanā uzņēmumi var izmantot tādas stratēģijas kā produktu izstrāde, ražošanas stabilizācija, iekļūšana tirgū, izmaksu samazināšana, cenu izmaiņas, kā arī mērķa stratēģijas: mārketinga, ražošanas, finanšu, konkurences utt. Krievijas uzņēmumos izdzīvošanas stratēģija ir kļuvusi plaši izplatīta, ārvalstu uzņēmumos tā ir tirgus līdera iegūšana.

Stratēģiskā plānošana, saskaņā ar O.S. Vikhansky ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kas noved pie konkrētu stratēģiju izstrādes. Šīs stratēģijas ir izstrādātas, lai palīdzētu organizācijām sasniegt savus mērķus. Stratēģiskās plānošanas process ir rīks, kas palīdz nodrošināt ietvaru uzņēmuma vadībai. Tās uzdevums ir pietiekami nodrošināt inovācijas un izmaiņas uzņēmuma organizācijā. Tādējādi stratēģiskās plānošanas procesā ir četri galvenie vadības darbību veidi:

Resursu piešķiršana, pārsvarā ierobežota, piemēram, fondi, vadības talants, tehnoloģiskās zināšanas;

Pielāgošanās ārējai videi (visas stratēģiskas dabas darbības, kas uzlabo uzņēmuma attiecības ar vidi. Šeit nepieciešams identificēt iespējamie varianti un nodrošināt, lai stratēģija būtu efektīvi pielāgota vides apstākļiem. Šādas darbības var notikt, uzlabojot ražošanas sistēmas, mijiedarbojoties ar valdību un sabiedrību kopumā utt.);

Iekšējā koordinācija (stratēģisko darbību koordinēšana, lai atspoguļotu firmas stiprās un vājās puses, lai panāktu efektīvu iekšējo darbību integrāciju);

Organizācijas stratēģiju apzināšanās (vadības domāšanas sistemātiskas attīstības īstenošana, izveidojot organizāciju, kas var mācīties no pagātnes stratēģiskajām kļūdām, tas ir, spēja mācīties no pieredzes).

Stratēģiskā plānošana nosaka uzņēmuma attīstības ilgtermiņa virzienus, nosaka galvenos tā darbības veidus un ļauj apvienot mārketinga, dizaina, ražošanas un finanšu darbības vienā sistēmā. Stratēģiskais plāns nodrošina uzņēmuma pielāgošanos ārējai videi, resursu sadali un iekšējo darbību koordināciju, lai identificētu stiprās un vājās puses.

Stratēģiskā plāna laika periods dažādiem uzņēmumiem var būt atšķirīgs, un tas, kas vienam uzņēmumam ir ilgtermiņa, citam var būt īstermiņa.

Uzņēmumos stratēģiskajai plānošanai jābūt vērstai uz to ilgtermiņa attīstību un augstu ekonomiskās izaugsmes tempu sasniegšanu. Attīstība ir process, kurā palielinās uzņēmuma iespējas un vēlmes, lai apmierinātu patērētāju vēlmes un vajadzības. Tādējādi stratēģiskā plānošana ir veidota tā, lai nodrošinātu nepieciešamo ekonomisko izaugsmi un vēlamo uzņēmuma attīstības līmeni gaidāmajam ilgtermiņa periodam.

Stratēģijas īstenošanas kontrole ir loģisks beigu process, kas tiek veikts stratēģiskajā vadībā. Tas nodrošina ilgtspējīgu atsauksmes starp mērķu sasniegšanas procesu un faktiskajiem mērķiem, ar kuriem saskaras organizācija.

Jebkuram uzņēmumam ir nepieciešams stratēģiskais attīstības plāns, pat ja tā vadība par to vēl nav padomājusi. Parunāsim par to, kas ir uzņēmuma stratēģiskais attīstības plāns, no kā tas sastāv un kādus rīkus izmantot tā sastādīšanai.

Par ko ir šis raksts?:

Vienmēr ir stratēģija, pat tad, kad vadītājs par to nemaz nedomā.. Pat mazajiem uzņēmumiem ir savi stratēģiskie mērķi, piemēram, "censties atkārtot visu, ko dara nozares līderi" vai "uzraudzīt galvenās tendences un pielāgoties tām". ”. Jo lielāks uzņēmums, jo augstākas ir vadības kļūdu izmaksas, jo vairāk jāzina savi stratēģiskie mērķi un ceļi, kas ved uz to sasniegšanu.

Kas ir stratēģiskais plāns

Saskaņā ar visiem vadības kanoniem plānošana ir vissvarīgākā funkcija vadības cikls. Šajā gadījumā teoriju pilnībā apstiprina prakse: ja uzņēmumā nav plānošanas, tad mēs varam teikt, ka nav vadības. Nav pastāvīgas plānošanas, kas nozīmē, ka nav operatīvas vadības. Turklāt, ja stratēģiskie mērķi ir skaidri, organizācija var pastāvēt kādu laiku. Neefektīvi izmantot resursus, faktiskie termiņi nekad neatbildīs vēlamajiem, bet gan formulēti ilgtermiņa mērķi, izpratne par mērķa realizācijas apjomiem, sortimenta politika un nepieciešamos resursusļaus mums vismaz kaut kā virzīties uz priekšu, lai arī ar smagiem zaudējumiem.

Situācija ir citāda, ja ir tikai operatīvā plānošana. Visi it kā strādā, visi ir aizņemti, nemitīgi tiek risinātas kādas problēmas. Tikai nav skaidrs, kāpēc šīs problēmas nemitīgi parādās, uzņēmums atzīmē laiku, un visas ārējās situācijas izmaiņas katru reizi kļūst par vismaz avārijas darbu cēloni un pat gandrīz apdraud organizācijas nākotni.

Stratēģiskā plāna mērķis

Stratēģiskajā plānā sistematizēti ilgtermiņa mērķa parametri, nosakot sakarību starp sasniedzamajiem tirgus rādītājiem, risināmiem ražošanas uzdevumiem un tam visam nepieciešamajiem finanšu resursiem.

Mārketinga stratēģija tiek izstrādāta, pamatojoties uz pārdošanas tirgu attīstības prognozi un uzņēmuma pašreizējo stāvokli. Šajā gadījumā attīstības prognoze ir plašs jēdziens, kas ietver tehnoloģiju attīstību, ekonomikas globalizācijas procesus, demogrāfisko situāciju un atsevišķos gadījumos arī vidēja termiņa starptautisko politisko situāciju - tas viss var būtiski ietekmēt vai nu par nozari kopumā vai par konkrēta uzņēmuma darbību.

Ražošanas stratēģijā jāņem vērā ne tikai ražošanas tehnoloģiju attīstība konkrētai preču grupai, bet arī preču tirgu dinamika, enerģijas cenu izmaiņu prognozes, transporta pakalpojumi un tā tālāk.

Finanšu stratēģija ietver investīciju politiku, finansējuma avotus, procentu likmju un valūtas kursu izmaiņu dinamiku, ilgtermiņa un vidēja termiņa budžeta prognozes, mērķa darbības rādītājus gan uzņēmumam kopumā, gan pa aktīvu veidiem.

Stratēģiskajā attīstības plānā ir ne tikai jānorāda mērķi, bet arī jāpamato to izvēle. Vēlams, lai rīcības stratēģija būtu metodoloģiski pamatota. Var paļauties arī uz vadītāja intuīciju, taču biežāk laba biznesa intuīcija ir pieredzes un izglītības saplūšana.

Stratēģiskās plānošanas sākuma punkta noteikšana

Stratēģiskais plāns sastāv no mērķu un to sasniegšanas precizēšanas. Lai mērķi būtu adekvāti un sasniedzami, bet metodes reāli īstenojamas, nepieciešams pareizi noteikt sākumpunktu.

Labāks veids, kā analizēt uzņēmuma pašreizējo stāvokli, nekā SVID analīze vēl nav izgudrots. Metodes nosaukums (saīsinājums angļu valodas vārdi: stiprās puses - stiprās puses, vājās puses - vājās puses, iespējas - iespējas, draudi - draudi) runā paši par sevi. Tas sastāv no četru faktoru grupu identificēšanas: organizācijas stiprās un vājās puses, iespējas un ārējās vides draudi.

Vispārīgi runājot, SVID analīze ir rīks, kam jākļūst par regulāru ieradumu jebkuram vadītājam, kurš norūpējies par sava uzņēmuma nākotni. Tā kvalitatīva realizācija pati par sevi var sniegt izpratni par attīstības virzieniem.

Piemērs SVID analīzes izmantošanai stratēģiskai plānošanai

Cik jaudīgs ir šis rīks, var parādīt šajā konsultācijā ar viena no drošības sistēmu integratoru uzņēmumu vadību. Tas bija 2012. gadā: rublis bija ļoti “spēcīgs”, ārzemēs ražoto automašīnu pārdošanas apjomi pārspēja jaunus rekordus, no krīzes nebija ne miņas. Uzņēmuma un nozares ātrā analīze tika veikta, pamatojoties tikai uz publiski pieejamiem datiem: uzņēmuma vietni un vairākām specializētām publikācijām par šo tēmu. Pēc tam tika izmantota SVID analīzes metode, kas tajā laikā identificēja galvenos faktorus:

Stiprās puses:

spēcīgas pozīcijas tirgū, ar augstu barjeru jaunu dalībnieku ienākšanai tirgū;
salīdzinoši zema konkurence šajā pakalpojumu segmentā;
salīdzinoši augsta pakalpojumu izmaksu daļa salīdzinājumā ar aprīkojuma izmaksām kopējā tirgū.

Vājās puses: zems uzņēmuma īpatsvars augošā tirgū.

Ārējās vides iespējas:

gada tirgus pieaugums līdz 2015.gadam vismaz par 10%;
apraides pakalpojumus reģionālie tirgi(kur paredzama attīstība) caur klientiem ar filiāļu tīklu;
Krievijā ražotas specializētas programmatūras un aprīkojuma izstrāde;
tiesību aktu prasības drošības jomā dažādās jomās darbības un nozares;
pastāvīga informācijas un vides drošības nodrošināšanas aktualitātes palielināšanās.

Ārējie draudi:

iespējamais ārvalstu programmatūras un aprīkojuma cenu pieaugums, kas ir kritisks vairākiem pakalpojumiem;
ekonomikas lejupslīde vairākās nozarēs, kas ir drošības pakalpojumu patērētāji;
tirgus dalībnieku konsolidācijas tendence;
problēmas ar lielu ilgtermiņa projektu finansēšanu;
samazinātas peļņas normas, jo pieaug klientu prasības.

Pamatojoties uz to, tika formulēts uzņēmuma stratēģiskais mērķis līdz 2015. gadam: pakalpojumu pārdošanas apjoma pieaugums 13-15% līmenī gadā, saglabājot pašreizējo rentabilitāti. Kāpēc vajadzētu būt tādam pieaugumam? Jo pretējā gadījumā uzņēmuma tirgus daļa samazināsies, un tas riskē pāriet no “jautājuma zīmju” segmenta uz pēc kāda laika nonākt “zaudētāju” segmentā saskaņā ar BCG matricas terminoloģiju. Lai sasniegtu šo mērķi, tika ierosināts papildu opcijas attīstība, papildus galvenajai darba jomai premium segmentā.

Sakritība ar patieso lietu stāvokli izrādījās tik precīza, ka nekad nevarēju atspēkot vadības viedokli, ka viņi saņēmuši iekšējo informāciju no kāda darbinieka, lai gan drošības pasākumi uzņēmumā bija ļoti stingri. Laiks rāda, ka lielākā daļa draudu tika realizēti tieši nākamo trīs gadu laikā, taču analīzes brīdī šķita, ka nekas neparedzēja tik dramatisku notikumu attīstību.

Tirgus stratēģijas definīcija

Atbilde ne vienmēr ir acīmredzama; bieži vien stratēģiskā plāna izstrāde prasa papildu pūles. Lai atbildētu uz SVID analīzes jautājumiem, ir atsevišķi jānosaka uzņēmuma pozīcija tirgū, ražošanas programmas attīstības virziens un konkurences stratēģija.

Lai atrastu atbildes uz šiem jautājumiem, varat izmantot jebkuras metodes, pat intuitīvas. Bet labi zināmu un gadu gaitā pārbaudītu paņēmienu izmantošana noteikti atvieglos šo darbu. Viens no tiem ir Boston Consulting Group Matrix, kas palīdz noteikt pašreizējo posmu dzīves cikls uzņēmums vai produkts. Metodes pamatā ir dzīves cikla koncepcija, kas jebkuram uzņēmumam un produktam ir sadalīta četros galvenajos posmos: sākuma fāze, intensīva izaugsme, stabilitāte un lejupslīde.

No mārketinga viedokļa šie posmi atbilst uzņēmuma tirgus daļas un tirgus pieauguma tempa kombinācijai:

Uzņēmuma zemā tirgus daļa ar tā straujo izaugsmi.
Uzņēmuma pieaugošā daļa strauji augošā tirgū.
Liela daļa nomāktajā tirgū.
Zema uzņēmuma produkcijas daļa nomāktajā tirgū.

Attiecīgi finanšu plūsmas katrā posmā var definēt kā:

Zems pieplūdums ar augstām investīciju prasībām.
Augoši ienākumi un liela nepieciešamība pēc investīcijām.
Augsti ienākumi bez investīcijām (tātad nosaukums "naudas govis").
Ienākumu samazinājums, ja nav ieguldījumu.

Neskatoties uz šīs metodikas vienkāršojumiem un konvencijām, tā palīdz diezgan viegli noteikt attīstības stratēģisko līniju.

Risku un iespēju izvērtēšana, sagatavojot stratēģisko plānu

Vēl viena pārbaudīta stratēģiskās analīzes metode ir Ansofa matrica. Šajā metodē tiek izmantota produkta un tirgus kombinācija, novērtējot tos novitātes ziņā:

esošie produkti esošajā tirgū;
esošie produkti jaunā tirgū;
jauni produkti esošajā tirgū;
jauni produkti jaunā tirgū.

Katrai situācijai ir sava stratēģija (risku pieauguma secībā):

tirgus pozīciju nostiprināšana;
tirgus attīstība;
jaunu produktu izstrāde (esošās produktu līnijas ietvaros);
darbības dažādošana, tas ir, ienākšana jaunos tirgos ar jauniem produktiem.

Konkurētspējīga stratēģija

Sagatavojot uzņēmuma stratēģiskās attīstības plānu, Portera metode, kuras pamatā ir konkurences priekšrocību salīdzinājums: vai nu izmaksu ziņā, vai preces patērētāja īpašību atšķirībās, palīdz izvēlēties optimālo konkurences stratēģiju. Salīdzinot ar uzņēmuma darbības mērogu – vienā segmentā vai visā tirgū – rodas trīs konkurences stratēģijas: cenu līderība, diferenciācija vai koncentrēšanās uz noteiktu segmentu.

Thompson-Strickland matrica kalpo tam pašam mērķim, savā ziņā apvienojot iepriekšējo metožu pieejas. Atkarībā no tirgus pieauguma tempa un spēka kombinācijas konkurētspējīgas pozīcijas uzņēmumi veido divpadsmit stratēģijas iespējas.

Šīs metodes var kritizēt par trūkumiem, bez kuriem tās neiztiek. Taču, lai kā arī būtu, pat vienas vai vēl labāk vairāku šo metožu izmantošana noteikti sniegs skaidru izpratni par uzņēmuma reālo stāvokli tirgū, kā arī iespējamo stratēģiju kopumu.

Biznesa modelis

Salīdzinot šo metožu pielietošanas rezultātus, ir jānonāk pie konkrētas stratēģisko mērķu un plānu digitālās izpausmes - biznesa modeļa. Ja stratēģisko mērķu izstrāde un galvenie to sasniegšanas veidi ir augstākās vadības ekskluzīva prerogatīva, tad biznesa modeļa veidošanā jāpiedalās arī vidējā līmeņa vadītājiem, kas ļaus detalizēt un precīzāk pamatot finanšu komponentu. .

Biznesa modelis, iespējams, ir galvenais organizācijas stratēģiskās attīstības plāna dokuments, kurā visi mērķi un uzdevumi tiek parādīti konkrētu skaitļu veidā, pēc kuriem uzņēmums dzīvos un īstenos savus stratēģiskos mērķus. Tas, kas ir izmērāms, ir izdarāms.

Biznesa modeļa mērogojamība ļauj to izmantot gan kā atsevišķu plānošanas elementu, gan kā galveno stratēģiskā plāna sastāvdaļu. Galvenais ir konstrukcijas princips.

Uzņēmējdarbības modelis sākas ar detalizētu ieņēmumu plānu, kas balstīts uz prognozēto pārdošanas apjomu fiziskajā izteiksmē un cenu dinamiku. Pēc tam tiek sastādīti plāni, arī fiziskajā un naudas izteiksmē, katram ražošanas veidam un vispārējām biznesa izmaksām, kas nepieciešamas mērķa pārdošanas dinamikas nodrošināšanai.

Pēdējā posmā finanšu daļai jābūt līdzsvarotai:

topošie nodokļi;
procentu likmju un inflācijas dinamika;
finansēšanas laiks un apjomi utt.

Rezultātā vajadzētu iegūt prognozēto bilanci, ienākumu un izdevumu plānus, kustības Nauda un investīcijas, kas sadalītas pa gadiem un mēnešiem.

Tāpat kā jebkurš plāns, arī biznesa modelis katru gadu ir jākoriģē. Izmaiņas var veikt ne tikai īstermiņā – nākamajam gadam, bet arī vidēja termiņa (trīs līdz pieci gadi) plānošanas horizontā. Ja nepieciešams mainīt ilgtermiņa mērķus, tas norāda uz nepilnībām sākotnējā stratēģiskajā plānošanā. Bet nav par ko uztraukties, ar pieredzi prognožu precizitāte palielināsies, un jebkura plāna klātbūtne, kas pat nav pilnībā pārbaudīta, jau sniedz nenoliedzamas priekšrocības uzņēmuma vadībā.

VIDEO: Kā formulēt stratēģiskos mērķus

Konsultē grupas Ralfs Ringers finanšu direktors Aleksejs Purusovs.

Kursa darbs

Aizpildījis: Matsyuk S.S., E-962

Vispārējās un profesionālās izglītības ministrija

Kemerovas Valsts universitāte

Vadības katedra

Kemerova

Ievads.

Stratēģijas nozīme, kas ļauj uzņēmumam ilgtermiņā izdzīvot konkurencē, pēdējās desmitgadēs ir dramatiski palielinājusies. Paātrinošas izmaiņas vidē, jaunu prasību rašanās un patērētāju attieksmes maiņa, jaunu biznesa iespēju rašanās, informācijas tīklu attīstība, plaša pieejamība modernās tehnoloģijas, cilvēkresursu lomas maiņa un citi iemesli ir palielinājuši organizācijas attīstības stratēģijas izstrādes nozīmi.

Vārdam "stratēģija" ir grieķu izcelsme un tas nozīmē "karaspēka izvietošanas māksla kaujā" vai "ģenerāļa māksla". Šis militārais termins ir plaši ienācis speciālistu ikdienā, vadības teorijā un praksē. Vadībā stratēģija tiek uzskatīta par ilgtermiņa, kvalitatīvi definētu organizācijas attīstības virzienu, kas saistīts ar tās darbības apjomu, līdzekļiem un formu, attiecību sistēmu organizācijā, kā arī organizācijas pozīciju pret vidi. , virzot organizāciju uz tās mērķiem. Stratēģija ir noteikumu kopums, kas vada organizāciju, veidojot vadības lēmumi nodrošināt misijas īstenošanu un organizācijas biznesa mērķu sasniegšanu.

Nav vienotas stratēģijas visām organizācijām. Katra organizācija ir unikāla savā veidā, tāpēc stratēģijas izstrādes process katrai organizācijai ir atšķirīgs, jo atkarīgs no organizācijas pozīcijas tirgū, tās attīstības dinamikas, potenciāla, konkurentu uzvedības, tās ražoto preču vai sniegto pakalpojumu īpašībām, ekonomikas stāvokļa, kultūrvides utt.

Stratēģiskās vadības būtība ir tāda, ka organizācijā ir skaidri organizēta visaptveroša stratēģiskā plānošana, lai nodrošinātu ilgtermiņa stratēģijas izstrādi uzņēmuma mērķu sasniegšanai un vadības mehānismu izveidi šīs stratēģijas īstenošanai caur plānu sistēmu.

Strukturāli darbu var prezentēt divās daļās. Pirmajā daļā ir ietverti organizācijas attīstības stratēģijas teorētiskie aspekti. Tiek aplūkoti tādi jautājumi kā organizācijas stratēģiskā vadība, stratēģiskā plānošana un organizācijas daudzlīmeņu attīstības koncepcija.

Otrajā daļā apskatīta Kuzbasā nesen izveidotās bezpeļņas organizācijas “Sibīrijas mārketinga asociācija” attīstības stratēģija - tās mērķi un uzdevumi, funkcijas, ko tā veic, potenciāls, kāds šai organizācijai ir, lai atrisinātu tai uzticētos uzdevumus.

1. nodaļa. Organizācijas stratēģija. Organizācijas stratēģiskā vadība.

Stratēģiskā vadība ir organizācijas vadība, kuras pamatā ir cilvēka potenciāls kā organizācijas pamats, tā koncentrē ražošanu uz patērētāju vajadzībām, veic elastīgu regulējumu un savlaicīgas izmaiņas organizācijā, atbilstoši vides izmaiņām un ļauj tai sasniegt konkurences priekšrocības, kas ļauj organizācijai izdzīvot un sasniegt savu mērķi. ilgtermiņā.

Augstas konkurences un strauji mainīgā vidē uzņēmumiem ir jākoncentrējas ne tikai uz iekšējo lietu stāvokli, bet arī jāizstrādā ilgtermiņa uzvedības stratēģija, kas ļautu tiem sekot līdzi izmaiņām, kas notiek viņu vidē. Prakse rāda, ka, kā likums, organizāciju darbībā nav stratēģiskas pieejas, kas bieži vien noved pie sakāves tirgus cīņā. Tas ir saistīts ar to, ka, pirmkārt, organizācijas plāno savu darbību, balstoties uz to, ka vide nemainīsies vai tajā nebūs kvalitatīvu izmaiņu. Otrkārt, plānošana sākas ar organizācijas iekšējo spēju un resursu analīzi.

Stratēģisko vadību var uzskatīt par piecu savstarpēji saistītu vadības procesu kopumu:

vides analīze

misijas un mērķu definīcija

stratēģijas izvēle

stratēģijas izpilde

īstenošanas novērtēšana un kontrole

Vides analīze parasti tiek uzskatīta par sākotnējo stratēģiskās vadības procesu, jo tā nodrošina pamatu misijas noteikšanai un stratēģiju izstrādei. Vides analīze ietver trīs tās daļu izpēti:

1. Makrovides analīze. Ietver tādu vides komponentu ietekmes izpēti kā ekonomikas stāvoklis; tiesiskais regulējums un vadība; politiskie procesi; dabas vide un resursi; sabiedrības sociālās un kultūras sastāvdaļas; sabiedrības zinātniskā, tehniskā un tehnoloģiskā attīstība; infrastruktūra utt.

2.Konkurētspējīga vide. To analizē pēc piecām galvenajām sastāvdaļām: konkurenti nozarē; pircēji; Piegādātāji; potenciālie jauni konkurenti; iespējamo aizstājējproduktu ražotājiem. Katra no šīm piecām konkurētspējīgām vienībām tiek analizēta no konkurētspējas un konkurētspējas viedokļa.

3.Iekšējās vides analīze. Tas atklāj tās iekšējās iespējas un potenciālu, uz kuru uzņēmums var rēķināties konkurencē savu mērķu sasniegšanas procesā, kā arī ļauj labāk izprast organizācijas mērķus un precīzāk formulēt misiju. Vienmēr ir svarīgi atcerēties, ka organizācija ne tikai ražo produkciju videi, bet arī nodrošina savu biedru eksistenci, nodrošinot viņiem darbu, iespēju piedalīties peļņā, radot viņiem sociālie apstākļi uc Iekšējā vide tiek analizēta šādās jomās: uzņēmuma personāls, to potenciāls, kvalifikācija, intereses utt.; Zinātniskie pētījumi un attīstība; ražošana, ieskaitot organizatoriskās, darbības un tehniskās un tehnoloģiskās īpašības; uzņēmuma finanses; mārketings; organizācijas kultūra.

Misijas un mērķu definēšana, kas uzskatāma par vienu no stratēģiskās vadības procesiem, sastāv no trim apakšprocesiem – uzņēmuma misijas noteikšana; ilgtermiņa mērķu noteikšana; īstermiņa mērķu noteikšana.

Uzņēmuma galvenais vispārējais mērķis - skaidri izteikts tā pastāvēšanas iemesls - tiek noteikts kā tā misija. Lai sasniegtu šo misiju, tiek izstrādāti mērķi.

Misija sīki apraksta uzņēmuma statusu un sniedz norādījumus un norādījumus mērķu un stratēģiju noteikšanai dažādos organizācijas līmeņos. Uzņēmuma misijas paziņojumā jāiekļauj šāda informācija:

izdomājot kuru uzņēmējdarbības aktivitāte uzņēmums nodarbojas ar;

uzņēmuma darbības principu noteikšana ārēja spiediena ietekmē;

uzņēmuma kultūras noteikšana.

Daži vadītāji nerūpējas par savas organizācijas misijas izvēli un formulēšanu. Viņiem šī misija šķiet pašsaprotama – peļņas gūšana. Bet, ja mēs rūpīgi pārdomājam šo jautājumu, tad kļūst skaidrs, ka peļņas kā kopējās misijas izvēle nav piemērota, lai gan tas neapšaubāmi ir būtisks mērķis.

Peļņa ir pilnībā uzņēmuma iekšēja problēma. Tā kā organizācija ir atvērta sistēma, viņa galu galā var izdzīvot tikai tad, ja apmierina kādas vajadzības ārpus sevis. Lai gūtu peļņu, uzņēmumam jāuzrauga vide, kurā tas darbojas. Tāpēc tieši vidē vadība meklē organizācijas vispārējo mērķi.

Ilgtermiņa mērķim ir aptuveni piecu gadu plānošanas horizonts. Īstermiņa mērķis vairumā gadījumu ir viens no organizācijas plāniem, kas būtu jāpabeidz gada laikā.

Mērķi būs nozīmīga stratēģiskās vadības procesa sastāvdaļa tikai tad, ja tie būs pareizi formulēti, zināmi darbiniekiem un pieņemti izpildei. Stratēģiskās vadības process būs veiksmīgs, ja augstākā vadība ir iesaistīta mērķu noteikšanā un ciktāl šie mērķi atspoguļo vadības vērtības un uzņēmuma realitāti.

Uzņēmuma misijas un mērķu noteikšana noved pie tā, ka kļūst skaidrs, kāpēc uzņēmums darbojas un uz ko tas tiecas. Zinot to, jūs varat izvēlēties labāku uzvedības stratēģiju.

Analīze un stratēģijas izvēle. Šis process tiek uzskatīts par stratēģiskās vadības pamatu. Ar īpašu paņēmienu palīdzību organizācija nosaka, kā tā sasniegs savus mērķus un realizēs savu misiju.

Uzņēmuma stratēģijas noteikšana pamatā ir atkarīga no

konkrētā situācija, kurā atrodas uzņēmums. Tomēr ir

daži vispārīgas pieejas stratēģijas formulēšanai un dažiem

vispārējo sistēmu, kurā stratēģijas iekļaujas.

Nosakot uzņēmuma stratēģiju, vadība saskaras ar trīs galvenajiem jautājumiem, kas saistīti ar uzņēmuma stāvokli tirgū: kuru biznesu pārtraukt; kādu biznesu turpināt; kādā biznesā doties. Pirmā joma ir saistīta ar vadošo lomu ražošanas izmaksu samazināšanā. Otra stratēģijas izstrādes joma ir saistīta ar specializāciju produktu ražošanā. Trešā stratēģijas definīcijas joma ir saistīta ar noteikta tirgus segmenta fiksāciju un uzņēmuma centienu koncentrēšanu izvēlētajā tirgus segmentā.

Visas dažādas stratēģijas, kas ir komerciālas un bezpeļņas organizācijas demonstrēt iekšā īsta dzīve, ir dažādas vairāku pamatstratēģiju modifikācijas, katra no tām ir efektīva, kad noteiktiem nosacījumiem un iekšējās un ārējās vides stāvokli, tāpēc ir svarīgi apsvērt iemeslus, kāpēc organizācija izvēlas vienu stratēģiju, nevis citu.

Ierobežota izaugsme. Šo stratēģiju izmanto lielākā daļa organizāciju, kas darbojas nozarēs ar stabilām tehnoloģijām. Ar ierobežotu izaugsmes stratēģiju attīstības mērķi tiek izvirzīti “pamatojoties uz sasniegto” un pielāgoti mainīgajiem apstākļiem.