Stratēģiskās darbības plānošanas būtība un saturs.
Uzņēmuma attīstības stratēģiskās plānošanas posmi.
Stratēģisko plānu struktūra un saturs.

Stratēģiskās plānošanas būtība un saturs

Pašreizējais pārmaiņu temps ekonomikā ir tik straujš, ka šķiet, ka stratēģiskā plānošana ir vienīgais veids, kā formāli paredzēt nākotnes problēmas un iespējas.

Stratēģiskā plānošana nodrošina augstāko vadību ar:

līdzekļi ilgtermiņa plāna izveidei,
o tādu lēmumu pieņemšanas pamatu, kas veicina riska samazināšanu lēmumu pieņemšanā,
o uzņēmuma struktūrvienību mērķu un uzdevumu integrācija.

Stratēģiskā plānošana ir uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes un ieviešanas process nākotnē, pamatojoties uz parametru izmaiņu prognozēšanu ārējā vide, nosakot prioritārās attīstības jomas un metodes stratēģisko resursu efektīvai izmantošanai. Tas koncentrējas uz pārmaiņām un inovācijām, to stimulēšanu, balstās uz darbībām, kas apsteidz vides apstākļu izmaiņas, paredz riskus un aptver iespējas, lai paātrinātu uzņēmuma attīstību.

Atšķirības starp stratēģisko plānošanu un tradicionālo nākotnes plānošanu:

Nākotni nosaka nevis vēsturisko attīstības tendenču ekstrapolācija, bet gan stratēģiskā analīze, t.i. iespējamo situāciju, briesmu, uzņēmuma izredžu identificēšana, kas var mainīt pašreizējās tendences;

Daudz sarežģītāks process, bet arī noved pie nozīmīgākiem un paredzamākiem rezultātiem.

Stratēģiskās plānošanas process uzņēmumos ietver šādas savstarpēji saistītas funkcijas:

1) uzņēmuma attīstības ilgtermiņa stratēģijas, pamatideālu, mērķu un uzdevumu noteikšana;

2) stratēģisko biznesa vienību izveide uzņēmumā;

3) tirgus izpētes veikšanas galveno mērķu pamatojums un precizēšana;

4) situācijas analīzes veikšana un uzņēmuma ekonomiskās izaugsmes virziena izvēle;

5) galvenās mārketinga stratēģijas un integrētās ražošanas plānošanas izstrāde;

6) taktikas izvēle un rafinēta mērķu sasniegšanas veidu un līdzekļu plānošana;

7) galveno rezultātu kontrole un izvērtēšana, izvēlētās stratēģijas un tās īstenošanas metožu pielāgošana.

Stratēģiskajai plānošanai līdzās vispārējai ir īpaša principi:

Vides analīzes stratēģiskais fokuss, lai identificētu galvenās problēmas, kas būtiski ietekmē uzņēmuma darbību, analizētu attīstības alternatīvas, apzinātu iespējas mainīt esošās un topošās tendences utt.;

Orientēšanās uz vadības sistēmu, kas viegli pielāgojas izmaiņām uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē;

Stratēģisko problēmu risināšanas laika horizonta optimizācija;

Koncentrēties uz stratēģiskiem izaugsmes punktiem un uzņēmuma un tā struktūrvienību attīstības prioritārajām jomām;

Optimālas decentralizācijas nodrošināšana plānošanas organizēšanā;

Saistība starp stratēģisko un taktisko plānošanu.

Stratēģiskās plānošanas galvenā priekšrocība slēpjas lielākā plānoto rādītāju derīguma pakāpē, lielāka iespējamība, ka tiks īstenoti plānotie notikumu attīstības scenāriji. Papildus acīmredzamajām priekšrocībām stratēģiskajai plānošanai ir vairāki trūkumi, kas ierobežo tās darbības jomu:

1. Stratēģiskā plānošana nedod savas būtības dēļ Detalizēts apraksts nākotne. Tā rezultāts ir kvalitatīvs apraksts par stāvokli, uz kādu uzņēmumam jātiecas nākotnē, kādu pozīciju tas var ieņemt un ieņemt tirgū, lai reaģētu uz galvenais jautājums vai uzņēmums izdzīvos vai nekonkurēs nākotnē.

2. Stratēģiskajai plānošanai nav skaidra algoritma plāna sastādīšanai un īstenošanai. Stratēģiskās plānošanas mērķus nodrošina šādi faktori:

augsta plānotāju profesionalitāte un radošums;

ciešs savienojums uzņēmumi ar ārējo vidi;

aktīva inovāciju politika;

visu uzņēmuma darbinieku iekļaušana stratēģiskā plāna mērķu un uzdevumu īstenošanā.

3. Stratēģiskās plānošanas process tā īstenošanai prasa ievērojamus resursus un laiku, salīdzinot ar tradicionālo progresīvo tehnisko un ekonomisko plānošanu.

4. Negatīvās sekas stratēģiskā plānošana parasti ir daudz nopietnāka nekā tradicionālā ilgtermiņa plānošana.

5. Stratēģiskā plānošana pati par sevi nevar dot rezultātus. Tas būtu jāpapildina ar stratēģiskā plāna īstenošanas mehānismiem.

Uzņēmumu stratēģiskie plāni ir nepieciešami ne tikai viņam. Tiem jākalpo par pamatu ekonomikas un ekonomikas prognožu izstrādei un precizēšanai sociālā attīstība valsts. Tajā pašā laikā uzticamas informācijas apmaiņai starp uzņēmumiem un augstākām iestādēm un tirgus infrastruktūru vajadzētu būt brīvprātīgai un abpusēji izdevīgai.

Uzņēmuma attīstības stratēģiskās plānošanas posmi

Stratēģiskajai plānošanai ir sava tehnoloģija. Stratēģiskās plānošanas process ietver šādas darbības:

Uzņēmuma (firmas) misijas noteikšana;

Uzņēmuma darbības mērķu un uzdevumu formulēšana;

Ārējās vides analīze un novērtēšana;

Uzņēmuma iekšējās struktūras analīze un novērtēšana;

Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze;

Stratēģijas izvēle.

Stratēģiskā plānošana ir svarīga funkcija stratēģiskā vadība. Stratēģiskās vadības process bez stratēģiskās plānošanas ietver arī stratēģijas ieviešanu, stratēģijas īstenošanas izvērtēšanu un kontroli.

Apsveriet stratēģiskās plānošanas galvenās sastāvdaļas.

1. Uzņēmuma misijas noteikšana

Šis process sastāv no uzņēmuma pastāvēšanas jēgas, tā mērķa, lomas un vietas noteikšanas tirgus ekonomikā.

Uzņēmuma stratēģiskā misija ir svarīga gan uzņēmuma iekšējām, gan ārējām jomām. Uzņēmuma ietvaros tā skaidri formulētā stratēģiskā misija sniedz darbiniekiem izpratni par uzņēmuma mērķiem un palīdz veidot vienotu pozīciju, kas veicina uzņēmuma biznesa kultūras stiprināšanu. Ārpus uzņēmuma tā skaidri definētā stratēģiskā misija palīdz stiprināt uzņēmuma integrālo tēlu un veidot tā unikālu tēlu, izskaidro, kas ir ekonomiski un sociālā loma tas cenšas spēlēt un kādu uztveri no pircēju puses tas panāk.

Uzņēmuma stratēģiskās misijas definīcija balstās uz četriem obligātiem elementiem:

uzņēmuma vēsture;

 darbības jomas;

prioritārie mērķi un ierobežojumi;

 pamata stratēģiskie centieni.

2. Uzņēmuma darbības mērķu un uzdevumu formulēšana

Mērķiem un uzdevumiem jāatspoguļo līmenis, līdz kuram ir jāsasniedz klientu apkalpošanas aktivitātes. Tiem jārada motivācija cilvēkiem, kas strādā uzņēmumā.

Prasības mērķu sasniegšanai ir:

 funkcionalitāte - mērķiem ir jābūt funkcionāliem, lai dažādu līmeņu vadītāji varētu pārvērst mērķus, kas izvirzīti augstākā vadības līmenī, par uzdevumiem zemākiem līmeņiem;

 selektivitāte - mērķiem jānodrošina nepieciešamā resursu un pūļu koncentrācija. Ierobežotu resursu apstākļos ir jāsadala galvenie ražošanas uzdevumi, uz kuriem nepieciešams koncentrēt cilvēku, finanšu un materiālos resursus. Tāpēc mērķiem jābūt selektīviem, nevis visaptverošiem;

 plurālisms - nepieciešams izvirzīt mērķus visās jomās, no kurām atkarīga uzņēmuma dzīvotspēja;

 sasniedzamība, realitāte - nereāls mērķis noved pie darbinieku demotivācijas, orientācijas zaudēšanas, kas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību. Tāpēc mērķiem jābūt pietiekami saspringtiem, lai neatturētu darbiniekus. Tajā pašā laikā tiem jābūt sasniedzamiem, tas ir, tie nedrīkst pārsniegt izpildītāju iespējas;

elastība - spēja pielāgot mērķus atbilstoši izmaiņām uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē to īstenošanas procesā;

 izmērāmība - mērķu kvantitatīvā un kvalitatīvā novērtējuma iespēja gan to izvirzīšanas procesā, gan īstenošanas procesā;

Saderība — visiem sistēmas mērķiem jābūt saderīgiem. Ilgtermiņa mērķiem jāatbilst uzņēmuma misijai, bet īstermiņa - ilgtermiņa mērķiem;

 pieņemamība - šī kvalitāte nozīmē uzņēmuma mērķu saderību ar tā īpašnieku un darbinieku pašu interesēm, kā arī ņemot vērā partneru, klientu, piegādātāju un visas sabiedrības intereses;

 konkrētība - šī īpašība mērķi palīdz viennozīmīgi noteikt, kādā virzienā uzņēmumam jādarbojas, kas jāiegūst mērķa sasniegšanas rezultātā, kādā laika posmā tas jāīsteno, kam tas jāīsteno.

Mērķu strukturēšanas procesam plānošanā ir divas pieejas: centralizētā un decentralizētā;

1. Centralizētā pieeja paredz, ka mērķu sistēmu visos uzņēmuma hierarhijas līmeņos nosaka augstākā vadība.

2. Ar decentralizētu metodi strukturēšanas procesā piedalās visi zemākie līmeņi kopā ar augstāko vadību.

No mērķu attaisnošanas tehnoloģijas viedokļa to strukturēšanas algoritms ietver četrus secīgus posmus:

Ārējās vides tendenču identificēšana un analīze;

 Uzņēmuma gala mērķu noteikšana;

 mērķu hierarhijas veidošana;

 individuālo (vietējo) mērķu izvirzīšana.

3. Ārējās vides analīze un novērtējums

Ārējās vides analīzē tiek pētītas divas tās sastāvdaļas: makrovide un mikrovide (tuvās vides vide).

Makrovides analīze ietver tādu vides komponentu ietekmes uz uzņēmumu izpēti kā:

Ekonomikas stāvoklis

Juridiskais regulējums,

Politiskie procesi, dabas vide un resursi,

Sabiedrības sociālās un kultūras sastāvdaļas,

Zinātniskais un tehnoloģiskais līmenis,

Infrastruktūra utt.

Uzņēmuma tuvākās vides vide, t.i. Uzņēmuma mikrovidi veido tie tirgus dalībnieki, ar kuriem uzņēmumam ir tiešas attiecības:

resursu piegādātāji un tā produktu patērētāji,

Starpnieki - finanšu, tirdzniecības, mārketinga, valsts ekonomiskās struktūras (nodokļu, apdrošināšanas u.c.);

konkurējošiem uzņēmumiem,

Iekārtas masu mēdiji, patērētāju sabiedrības u.c., kam ir zināma ietekme uz uzņēmuma tēla veidošanos.

4. Uzņēmuma iekšējās struktūras analīze un novērtēšana

Iekšējās vides analīze ļauj noteikt iekšējās iespējas un potenciālu, ar ko uzņēmums var paļauties konkurencē savu mērķu sasniegšanas procesā.

Iekšējā vide tiek pētīta šādās jomās:

pētniecība un attīstība,

Ražošana,

mārketings,

Resursi,

Produktu veicināšana.

Stratēģiskajā plānošanā veiktās analīzes mērķis ir identificēt draudus un iespējas, kas var rasties ārējā vidē saistībā ar uzņēmumu, stiprajām pusēm un vājās puses pieder firmai. Lai analizētu ārējo un iekšējo vidi stratēģiskajā plānošanā, izmantojiet tādas metodes kā:

SVID analīzes metode,

Tompsona un Sticklenda matrica,

Bostonas konsultatīvās grupas matrica utt.

Visizplatītākā uzņēmuma iekšējās vides izpētes metode ir SVID analīzes metode. To var veikt no 1-2 stundām līdz vairākām dienām. Pirmajā gadījumā secinājumi tiek izdarīti, pamatojoties uz ekspresaptauju, otrajā gadījumā, pamatojoties uz dokumentu izpēti, situācijas modeļa izstrādi un problēmu detalizētu apspriešanu ar ieinteresētajām pusēm. Kurā kvantitatīvā noteikšana stiprās un vājās puses ļauj noteikt prioritātes un, pamatojoties uz tām, sadalīt resursus starp dažādi virzieni ekonomiskā izaugsme. Tālāk viņi formulē problēmas, kas var rasties ar katru uzņēmuma stipro un vājo pušu kombināciju. Tātad iegūstiet uzņēmuma problēmas lauku.

Līdzās uzņēmuma draudu, iespēju, stipro un vājo pušu izpētes metodēm var tikt pielietota tā profila sastādīšanas metode. To var izmantot, lai novērtētu relatīvo nozīmi uzņēmumam individuālie faktoriārējā vide.

5. Stratēģisko alternatīvu izstrāde un analīze

Šajā stratēģiskās plānošanas posmā tiek pieņemti lēmumi par to, kā uzņēmums sasniegs savus mērķus un īstenos korporatīvo misiju. Stratēģijas saturs ir atkarīgs no situācijas, kurā uzņēmums atrodas. Izstrādājot stratēģiju, uzņēmums parasti saskaras ar trim jautājumiem:

1. kādas darbības pārtraukt,

2. ko turpināt,

3. Uz kuru biznesu doties?

Tirgus ekonomikā stratēģijas veidošanai ir trīs virzieni:

Līdera sasniegšana ražošanas izmaksu samazināšanā;

Specializācija noteikta veida preces (pakalpojuma) ražošanā;

Noteikta tirgus segmenta fiksēšana un firmas spēku koncentrēšana uz šo segmentu.

6. Stratēģijas izvēle

Lai veiktu efektīvas stratēģiskas izvēles, līderi augstākais līmenis jābūt skaidrai, visiem kopīgai uzņēmuma attīstības koncepcijai. Tāpēc stratēģiskajai izvēlei jābūt noteiktai un nepārprotamai. Šajā posmā no visām aplūkotajām stratēģijām ir jāizvēlas tā, kas vislabāk atbilst uzņēmuma vajadzībām.

Aplūkotie stratēģiskā plāna izstrādes posmi un tā pasniegšanas forma ir vispārīga rakstura un var tikt mainīti atbilstoši konkrētā uzņēmuma specifikai.

Lekcija, abstrakts. Stratēģiskās plānošanas būtība un saturs - jēdziens un veidi. Klasifikācija, būtība un pazīmes.

Stratēģisko plānu struktūra un saturs

Organizācijas stratēģiskā plāna koncepcija un saturs

Galvenais stratēģiskās plānošanas dokuments uzņēmumā - stratēģiskais plāns. Viņa struktūra varētu būt šādi:

Priekšvārds (kopsavilkums);

1.Uzņēmuma mērķi

2. Pašreizējās aktivitātes un ilgtermiņa mērķi

3. Mārketinga stratēģija

4. Uzņēmuma konkurences priekšrocību izmantošanas stratēģija

5. Ražošanas stratēģija

6.Sociālā stratēģija

7.Ražošanas resursu atbalsta stratēģija

8. Uzņēmuma stratēģiskais finanšu plāns

9.Pētniecības un attīstības stratēģija

10.Uzņēmuma ārējo ekonomisko sakaru stratēģija

11. Vadības stratēģija

Pielikums.

Priekšvārds raksturo vispārējais stāvoklis uzņēmumi:

 ražotās produkcijas veidi, to nozīme konkurētspējas, kvalitātes un lietošanas drošības ziņā,

galvenie tehniskie un ekonomiskie rādītāji par pēdējiem 5 gadiem un par plānoto periodu,

īss apraksts par resursu potenciāls,

Tehnoloģijas, organizācijas, vadības galvenie rādītāji.

Priekšvārdam jābūt īsam, lietišķam, konkrētam. Tas tiek izstrādāts pēdējais, pēc visu stratēģiskā plāna sadaļu pamatošanas.

1. Sadaļā "Uzņēmuma mērķi un uzdevumi" tie formulē uzņēmuma mērķus, nosaka tā organizatorisko un juridisko formu, statūtus un pazīmes.

Nozīmīgākie tirgus apstākļos ir finanšu mērķi:

Pārdošanas apjoms;

peļņas apjoms;

Pārdošanas un peļņas pieauguma temps;

visa kapitāla (vai visu aktīvu) atdeves likme;

Peļņas attiecība pret pārdošanas apjomu.

2. Sadaļā "Aktuālās aktivitātes un ilgtermiņa uzdevumi":

atklāt uzņēmuma organizatorisko struktūru,

 raksturot saražotās preces, to konkurētspēju konkrētos tirgos,

 parādīt uzņēmuma saiknes ar ārējo vidi, pārbaudītajiem partneriem,

ņemt vērā uzņēmējdarbības aktivitātes tehniskos un ekonomiskos rādītājus pēdējo 5 gadu laikā un nākotnē.

3. Sadaļa "Mārketinga stratēģija" ietver šādu komponentu izstrādi.

 Produkta stratēģija - izstrādāt standarta risinājumus (pieejas) modifikācijai, jauna produkta radīšanai un produktu izņemšanai no tirgus.

mērķprogrammas - Krievijas uzņēmumu praksē tiek izstrādātas tādas mērķprogrammas kā "Veselība", "Mājokļi" utt.;

darbinieku sociālā aizsardzība - uzņēmumā vēlams uz peļņas rēķina noteikt papildu kompensācijas darbiniekiem, pensionāriem, māmiņām, nodrošināt darbiniekus ar produkciju un pirmās nepieciešamības precēm un lielu pieprasījumu.

7. Sadaļā "Ražošanas resursu atbalsta stratēģija" iezīmējiet:

ražošanas resursu nodrošināšana un vājās vietas ražošanas potenciāla izmantošanas organizēšanā;

jaunas stratēģijas izstrāde ražošanas nodrošināšanai ar visa veida resursiem;

priekšizpēte un pasākumu saskaņošana jaunas ražošanas nodrošināšanas stratēģijas īstenošanai.

8. Sadaļā "Uzņēmuma stratēģiskais finanšu plāns" veido un nosaka finanšu līdzekļu izlietojumu uzņēmuma stratēģijas īstenošanai. Tas ļauj jums izveidot un modificēt finanšu resursi, noteikt to racionālu izmantošanu uzņēmuma mērķu sasniegšanai mainīgos apstākļos. Pirms finanšu stratēģijas izstrādes jāveic dziļa ekonomiskā analīze uzņēmuma darbības, tostarp analīze saimnieciskā darbība un noteikt tās finansiālās iespējas.

9. Sadaļā "Pētniecības un attīstības stratēģija" aplūkojiet uzņēmuma darbības, kuru mērķis ir radīt jaunas tehnoloģijas un produktu veidus. Šajā sadaļā ir izcelti šādi komponenti:

1. Tehnoloģiskā prognozēšana un plānošana.

2. P&A struktūra.

3. R&D vadība.

Darba specifika prasa adekvātu vadības sistēmu, elastīgu, spējīgu maksimāli izmantot kvalifikācijas potenciālu, ar neformālu organizatorisko struktūru, gatavību ātrai pārstrukturēšanai, stingru kontroli pār darba laiku un efektivitāti.

Izstrādājot stratēģiju, savlaicīga iekšējās un ārējās vides izmaiņu fiksēšana ļauj samazināt zaudējumus vai gūt labumu, pamatojoties uz atbildes darbībām. Īpašu lomu slazdošanas mehānismā ieņem Informācijas sistēma, kam jābūt vienādam visai vadības sistēmai.

Pārformulēšana ir process, kurā tiek pārskatīti mērķi un izstrādāta pielāgota uzņēmuma attīstības stratēģija. Tomēr pārformulēšana nav stratēģijas veidošanas process, jo tā neietekmē visus stratēģijas elementus, bet tikai koriģē to.

Viens no visvairāk sarežģīti procesi vadības stratēģijā, stratēģijas īstenošanā. Uzņēmuma darbinieki ne vienmēr pareizi uztver jaunus mērķus, jo tie neietekmē viņu intereses. Turklāt cilvēki pierod strādāt stabilos apstākļos, tāpēc jaunas stratēģijas ieviešana sastopas ar pretestību no viņu puses. Ir nepieciešams kontrolēt pretestību.

Pieteikumos parasti ir šādi materiāli:

Konkurentu raksturojums;

Instrukcijas, metodes, standarti, tehnoloģiju apraksti, programmas un citi palīgmateriāli;

Sākotnējie dati aprēķiniem;

Paskaidrojumi utt.

Dotais sadaļu sastāvs un saturs stratēģiskais plāns priekšzīmīgs. Konkrētā uzņēmumā vadītāji, ņemot vērā ieteikumus vadlīnijas plānošana, patstāvīgi veidot stratēģisko plānu.

1.1. Uzņēmuma mērķis un attīstības stratēģija. 4

Uzņēmumu stratēģisko mērķu piemēri. 7

Ievads

Šīs tēmas aktualitāte slēpjas apstāklī, ka uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde nav atdalāma no tā turpmākās attīstības jautājumu risināšanas. Tā ir rūpīgi pārdomāta stratēģija, kas ļauj uzņēmuma vadībai ikdienā risināt ne tikai aktuālos biznesa attīstības uzdevumus, bet gan aktuālos uzdevumus, kas virzās uz galveno mērķi un galveno perspektīvu.

Kāpēc jums ir nepieciešama biznesa attīstības stratēģija? Savlaicīga jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj tā vadībai ātri reaģēt uz izmaiņām ārējā biznesa vidē, vienlaikus pieņemot lēmumus, kas vērsti ne tikai uz ikdienas robu lāpīšanu, bet arī uz galvenā mērķa sasniegšanu.

Tādējādi jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde jeb stratēģiskā plānošana ļauj uzņēmumam ne tikai izdzīvot tirgū, bet arī iegūt būtiskas konkurences priekšrocības.

Kā tiek izstrādāta attīstības stratēģija?
Stratēģiskā plānošana ir formalizētu pasākumu kopums, kas ļauj veidot uzņēmuma nākotnes modeli, kā arī izveidot plānu virzībai uz šo modeli. Tieši šo divu problēmu risināšanā sastāv uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde.
Galvenās metodes un pieejas uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādē:

nozares investīciju pievilcības analīze;

nozares attīstības prognozēšana;

tirgus apstākļu, uzņēmuma produkcijas piedāvājuma un pieprasījuma izmaiņu prognozēšana;

izzināt uzņēmuma konkurences priekšrocības;

alternatīvu biznesa attīstības stratēģiju izstrāde un to finansiālais novērtējums;

uzņēmuma attīstības stratēģisko mērķu un uzdevumu izvēle;
rīcības plāna izstrāde attīstības stratēģijas īstenošanai.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj atbildēt uz jautājumiem, kādām jābūt tā stratēģiskās attīstības vadlīnijām, kādas ir uzņēmuma priekšrocības tirgū un uz kādām iekšējām transformācijām būtu jātiecas, lai šīs izmaiņas palīdzētu sasniegt stratēģisko. mērķi.

Mūsdienās jebkura uzņēmuma stratēģiskā plānošana un attīstības stratēģijas izstrāde nav veltījums modei, bet gan dabisks nosacījums darbam nepārtraukti mainīgajā tirgū.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ir spēcīgs instruments uzņēmuma biznesa, finanšu plūsmu un cilvēkresursu vadīšanai.

Šī darba mērķis ir izskatīt uzņēmuma attīstības stratēģijas koncepciju.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

apsvērt attīstības stratēģijas veidošanas specifiku;

apsvērt uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes procesa struktūru;

Pētījuma objekts ir uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas specifika.

Pētījuma priekšmets ir stratēģiskā plānošana.

Šis darbs ir balstīts uz informāciju, kas iegūta no pašmāju un ārvalstu autoru izglītojošās un zinātniskās literatūras, kā arī no citiem avotiem: interneta, periodikas, plašsaziņas līdzekļiem.

1. Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas specifika.

1.1. Uzņēmuma mērķis un attīstības stratēģija.

Uzņēmuma mērķis ir tā nākotne, tas ir tas, ko tas vēlas sasniegt.

Uzņēmuma stratēģija ir uzņēmuma politisko attieksmju kopums un ilgtermiņa rīcības programmas, kuru ietvaros plānots sasniegt mērķi.

Tādējādi uzņēmuma mērķi un stratēģija ir vienots komplekss, tāpēc mērķis nosaka stratēģiju, bet stratēģija savukārt nosaka mērķi.

Piemēram, Freling LLC ražo mēbeļu furnitūru.

Tādējādi uzņēmuma stratēģiskais mērķis ir ieņemt 50% no tirgus daļas mēbeļu ražotāju apgādē ar furnitūru.

V Šis gadījums, mērķa sasniegšanas stratēģija paredz uzņēmuma sortimenta paplašināšanu, aksesuāru, mēbeļu audumu, putuplasta u.c. iekļaušanu, kā arī pārdošanas veicināšanu caur personīgo pārdošanu - ceļojošo pārdevēju 1 izmantošanu.

Taču ne visām firmām ir savs potenciāls izveidot nepieciešamos preču krājumus un sakārtot savu aģentu tīklu, šajā gadījumā būtu jāpārskata ne tikai stratēģija, bet arī mērķis.

Tādējādi noteiktu konkrētu uzņēmuma mērķu sasniegšanu var veikt ar dažām specifiskām stratēģijām, taču uzņēmums ne vienmēr ļauj savam potenciālam šīs stratēģijas pielietot.

Būtībā lielākajai daļai uzņēmumu ir stratēģija un mērķis, kas nosaka tās darbību.

Iegūtais komplekss: stratēģijas un mērķi, nosaka uzņēmuma virzienu tirgu meklēšanai, izmaksu plānošanai, personāla komplektēšanas, cenu noteikšanai utt. Bet sākotnēji ir jānes katram uzņēmuma darbiniekam tā mērķi un stratēģijas, lai tie kļūtu kopīgi un veidotu vienotu veselumu to sasniegšanai. Galu galā uzņēmums ir viens organisms un darbinieks ir tā galvenais ķermenis.

Stratēģiju īstenošana atbrīvo augstāko vadību no rutīnas darba un nepieciešamības pieņemt lēmumus visos sīkumos, tā rada iespēju deleģēt taktiskos lēmumus vidējā līmeņa vadībai un lauku darbiniekiem.

Ir vērts paskatīties uz Krievijas firmām, un mēs to redzēsim lielākajai daļai no tām galvenais mērķis ir iegūt maksimāli iespējamo peļņu, un stratēģija ir jau iedibinātas darba metodes un iedibinātas tradīcijas. Citiem vārdiem sakot, nav nekā jauna, stratēģija zaudē savu efektu, pieļauj jebkādu personāla radošumu, izkliedē spēkus un līdzekļus 2 .

Mērķi kalpo “iekšējai” lietošanai, un vadītājs, paturot prātā uzņēmuma mērķus, iezīmē stratēģijas to sasniegšanai. Vidējā līmeņa vadībai stratēģijas tiek virzītas katrā gadījumā atsevišķi, tas ir, būtībā vadītājs nevar deleģēt pilnvaras vai uzskata, ka darbinieki to nespēj. Tādējādi personālam ir savi priekšstati par uzņēmuma mērķiem un stratēģijām, kas virza tā darbību.

Piemēram, Demfi LLC dibinātāji nevarēja vienoties par sava biznesa prioritātēm un neuzdrošinājās
velciet uzņēmumu ar daudzvirzienu direktīvām. Rezultātā viņi komunikācijā ar vadītāju nepieskārās uzņēmuma attīstībai, cerot, ka uzņēmums pats atradīs pareizo ceļu tirgū 3 .

Šī lēmuma rezultātā paši mērķi tika noteikti vidējā līmenī, un daļa vadošā personāla pieņēma vienu mērķi, otra daļa - citus. Tādējādi katra grupa ieguva piekritējus visos hierarhijas līmeņos, un uzņēmums iegāja trakā, virzoties uzreiz divos virzienos. Izveidojās konflikts, kurš sasniedza tādus apmērus, ka radās par paša uzņēmuma tālāko pastāvēšanu, un, protams, par kādu attīstību var runāt /

Visaptveroša uzņēmuma stratēģija tiek izstrādāta šādos gadījumos:

Pārmaiņas pārdošanas tirgū, kad, piemēram, parādās konkurents ar jaunu preci, kas pēc savām īpašībām ir izdevīgāka.

Izmaiņas paša uzņēmuma spējās, piemēram, papildu finansējuma rašanās saimnieciskajai darbībai.

Izmaiņas dibinātāju un augstākās vadības sastāvā.

Pievienošanās jauns uzņēmums, jauna saimnieciskās darbības virziena izveide.

Uzņēmuma visu iepriekš izvirzīto mērķu sasniegšana un nepieciešamība pēc jauniem.

Par stratēģisko plānošanu ir tieši atbildīgs uzņēmuma vadītājs. Iegādājoties stratēģiju no konsultāciju grupu konsultantiem, nevar būt drošs, ka tā būs efektīva, lai gan no daudzām kļūdām var izvairīties. Tas ir jāizstrādā pašam vadītājam, jo tieši viņš zina sava uzņēmuma būtību, problēmas un priekšrocības. Viņš zina, kāda attīstības stratēģija tam ir nepieciešama un kas tam ir nepieciešama, un viņš ir par to atbildīgs.

Uzņēmumu stratēģisko mērķu piemēri 4 .

Banc One Corporation stratēģiskais mērķis -"Vienmēr esiet starp trim labākajiem finanšu tirgus līderiem."

Domino's Pizza stratēģiskais mērķis -“Ātra karstās picas piegāde ne vairāk kā 30 minūtes pēc pasūtījuma pieņemšanas. Saprātīgas cenas, pieņemama peļņa.

Ford Motor Company stratēģiskie mērķi- “Apmierināt mūsu klientus, piegādājot kvalitatīvas vieglās un kravas automašīnas, izstrādājot jaunus produktus, samazinot jaunu transportlīdzekļu rūpnieciskās ieviešanas laiku, palielinot visu uzņēmumu un ražošanas procesu efektivitāti, radot partnerattiecības ar darbiniekiem, arodbiedrībām, tirgotājiem un piegādātājiem.

Alcan Aluminium stratēģiskie un finanšu mērķi -"Ražojiet alumīniju par viszemākajām izmaksām, saglabājiet standarta un slikto indeksu virs vidējā līmeņa"

Bristoles-Maiersa Skviba stratēģiskais mērķis -“Koncentrēt savus centienus visā pasaulē uz tiem higiēnas produktiem, kuros mēs esam pirmais vai otrais, lai nodrošinātu patērētājus ar augstākās kvalitātes produktiem” 5 .

1.2. Teorētiskie modeļi un attīstības stratēģijas izstrāde.

Teorētiskā bāze, kas ļauj pielietot kādu vispāratzītu metodiku stratēģiju noteikšanai, īsti nedarbojas. Daudzi apgalvo, ka "lēmuma izvēlei ir noteikumi, bet šo noteikumu izvēlei nav noteikumu" 6 .

Šajā gadījumā var būt noderīgas šādas teorētiskās izstrādes:

Kotlera mārketinga teorija klasificē uzņēmuma izaugsmes iespējas šādi:

Intensīva izaugsme. Notiek dziļa iepazīšanās ar tirgu, pārdošanas apjoma pieaugums vecajā tirgū, produkta ienākšana jaunos tirgos un produkta uzlabošana.

Integrācijas izaugsme:

regresīva integrācija, piemēram, bankrotējušu uzņēmumu, piegādātāju firmu iegāde;

progresīva integrācija - vairumtirdzniecības izplatītāju pirkšana;

horizontālā integrācija - konkurentu uzņēmumu iegāde.

Daudzveidīga izaugsme:

koncentriska diversifikācija - jaunu produktu izplatīšana, izmantojot izveidotos mārketinga kanālus;

horizontāla diversifikācija, piedāvājot jaunus produktus vecajam tirgum, izmantojot jaunus izplatīšanas kanālus;

konglomeratīvā diversifikācija jaunu produktu ieviešana jaunos tirgos 7 .

Mūsdienu Krievijas praksē dziļas tirgus iespiešanās stratēģija ir populāra firmu vidū. Pieaugošās konkurences tirgū, pārdošanas tirgus piesātinājuma un pārsātinājuma rezultātā šī stratēģija vairāk atgādina izdzīvošanas stratēģiju.

Padziļinātas ieviešanas tirgū stratēģijai nepieciešama augsta organizācija, jo nepieciešama pastāvīga tirgus, konkurentu, patērētāju, starpnieku analīze.

Tirgus paplašināšanas stratēģija Krievijā tiek izmantota reti. Tas galvenokārt ir saistīts ar produkta zemo kvalitāti. Šī stratēģija paredz adekvātu tirgus segmentāciju, profesionālu jaunu patērētāju grupu vajadzību izpēti, tirgū pieejamo izplatīšanas kanālu parametrus.

Stratēģija ir organizācijas darbību un vadības pieeju tēls, ko izmanto, lai sasniegtu organizācijas mērķus un mērķus.

Atsevišķas uzņēmējdarbības jomas, mērķu izvirzīšana, īstermiņa un ilgtermiņa uzdevumu (programmu) noteikšana, mērķa sasniegšanas stratēģijas noteikšana veido stratēģisko plānu.

Uzņēmuma stratēģijas galvenās sastāvdaļas ir parādītas 1. attēlā.

1. attēls - Uzņēmuma stratēģijas galvenās sastāvdaļas

Stratēģijas formulēšanu ietekmē dažādi ārējie un iekšējie faktori(2. attēls).

Uzņēmuma mērķa noteikšana ir stratēģiskās vadības sākumpunkts. Tas veido kontekstu, kurā tiek veidota stratēģija. Mērķa definīcija satur trīs elementus: uzņēmuma uzņēmējdarbības definīcija; korporatīvo mērķu noteikšana; korporatīvās filozofijas definīcija.

2. attēls - Uzņēmuma stratēģijas veidošanos ietekmējošo faktoru grupas

Stratēģija ir detalizēts visaptverošs visaptverošs plāns. Tas jāveido no visas korporācijas, nevis konkrēta indivīda perspektīvas. Reti kurš uzņēmuma dibinātājs var atļauties apvienot personīgos plānus ar organizācijas stratēģiju.

Stratēģija paredz saprātīgu pasākumu un plānu izstrādi paredzēto mērķu sasniegšanai, kuros būtu jāņem vērā uzņēmuma zinātniski tehniskais potenciāls un ražošanas un mārketinga vajadzības. Stratēģiskais plāns ir jāatbalsta ar plašiem pētījumiem un pierādījumiem. Tāpēc ir nepieciešams pastāvīgi vākt un analizēt milzīgs apjoms informācija par tautsaimniecības nozarēm, tirgu, konkurenci u.c. Turklāt stratēģiskais plāns sniedz uzņēmumam noteiktību, personību, kas ļauj piesaistīt noteikta veida darbiniekus un palīdzēt pārdot produktus vai pakalpojumus. Stratēģiskie plāni būtu jāizstrādā tā, lai tie ne tikai ilgtermiņā paliktu saskaņoti, bet arī elastīgi. Vispārējais stratēģiskais plāns ir jāuztver kā programma, kas virza uzņēmuma darbību ilgākā laika periodā, pastāvīgi pielāgojoties nemitīgi mainīgajai biznesa un sociālajai videi.

V.S. Efremovs stratēģisko plānošanu definē kā organizācijas stratēģijas definēšanas procesu, nosakot tās misiju, analizējot stratēģiskās pozīcijas, pētot iekšējos un ārējos faktorus un darbības, kas var novest pie konkurences priekšrocību sasniegšanas, saglabāšanas, attīstības un kapitalizācijas. Stratēģiskās plānošanas process personai, kas pieņem stratēģisko lēmumu, ietver atbilžu meklēšanu uz vairākiem jautājumiem.

A.I. Iļjins par svarīgāko stratēģiskās plānošanas mērķi raksturo uzņēmuma dzīvei nepieciešamo inovāciju nodrošināšanu. Stratēģiskā plānošana ir instruments, ar kura palīdzību tiek veidota uzņēmuma darbības mērķu sistēma un tās sasniegšanai tiek apvienoti visas komandas pūliņi. Stratēģiskā plānošana kā process ietver četras aktivitātes: resursu piešķiršanu; pielāgošanās ārējai videi; biznesa procesu koordinēšana un regulēšana; organizatoriskas izmaiņas.

Stratēģiskā plānošana mikrolīmenī, kā apliecina ārvalstu prakse, ir daudzu iekšējo un ārējo mijiedarbības pamats ekonomiskie procesi, faktori un parādības.

Pirmkārt, stratēģiskais plāns nosaka daudzsološus uzņēmuma attīstības virzienus, nosaka organizācijas galvenās darbības, ļauj saistīt vienota sistēma mārketinga, dizaina, ražošanas un finanšu darbības, kā arī ļauj labāk izprast vajadzību struktūru, produktu plānošanas, veicināšanas un mārketinga procesus, tirgus cenu veidošanās mehānismu.

Otrkārt, tas nosaka konkrētus un skaidrus mērķus katrai struktūrvienībai, visai organizācijai, kas saskan ar vispārējo uzņēmuma attīstības stratēģiju.

Treškārt, tas nodrošina visu organizācijas funkcionālo dienestu centienu koordināciju.

Ceturtkārt, stratēģiskā pieeja mudina uzņēmumu vadītājus labāk novērtēt savas stiprās un vājās puses attiecībā uz konkurentiem, iespējām, ierobežojumiem un vides izmaiņām.

Piektkārt, plāns nosaka alternatīvas organizācijas darbības ilgtermiņā.

Sestkārt, tas rada pamatu ierobežoto resursu sadalei.

Septītkārt, tas parāda, cik svarīgi ir praktiski pielietot uzņēmuma darbības plānošanas, organizēšanas, vadīšanas, uzraudzības un novērtēšanas pamatfunkcijas kā vienotu modernas vadības sistēmu.

Stratēģiskās plānošanas process uzņēmumos ietver šādas savstarpēji saistītas funkcijas:

Ilgtermiņa stratēģijas definēšana, uzņēmuma attīstības pamatideāli, mērķi un uzdevumi;

Stratēģisku biznesa vienību izveide uzņēmumā;

Tirgus izpētes veikšanas galveno mērķu pamatojums un noskaidrošana;

Situācijas analīzes īstenošana un uzņēmuma ekonomiskās izaugsmes virziena izvēle;

Galvenās mārketinga stratēģijas un integrētās ražošanas plānošanas izstrāde;

Taktikas izvēle un rafinēta metožu un līdzekļu plānošana: mērķu sasniegšana;

Galveno rezultātu kontrole un izvērtēšana, izvēlētās stratēģijas pielāgošana un īstenošanas veidi.

Stratēģiskās plānošanas shēmai, ko visbiežāk izmanto iekšzemes uzņēmumos, ir šāda struktūra (3. attēls).

3. attēls - Stratēģiskās plānošanas shēma uzņēmumā

Katram posmam ir savs īpašs saturs konkrētiem uzņēmumiem. Stratēģiskās plānošanas procesā uzņēmuma galvenos mērķus nosaka augstākā vadība un saskaņo ar visām struktūrvienībām.

Plānotie pakalpojumi piedāvā katrai nodaļai sākotnējās bruto un nesadalītās (neto) peļņas iespējas ilgtermiņā. Pēc to izskatīšanas struktūrvienības izvirza savus priekšlikumus un līdz ar to tiek radīti nepieciešamie priekšnoteikumi vienotu stratēģiskās plānošanas mērķu izstrādei. Apstiprinātie plāni paredz uzņēmuma vispārējos mērķus, tā vietu tirgū, vadības organizatorisko struktūru, finanšu rezultātus utt. .

Tādējādi galvenais stratēģiskās plānošanas uzdevums uzņēmumos ir pamatot svarīgākos mērķus un izstrādāt pareizo ilgtermiņa attīstības stratēģiju. Mūsdienu plānošanas teorijā ir ierasts izdalīt astoņas galvenās darbības jomas, kurās katrs uzņēmums definē savus galvenos mērķus. Šīs jomas ir uzņēmuma pozīcija tirgū, inovācijas, produktivitātes līmenis, ražošanas resursu pieejamība, stabilitātes pakāpe, vadības sistēma, personāla profesionalitāte un sociālā atbildība.

Uzņēmuma stratēģijas mērķa izvēle ir neatkarīgas plānošanas pamats vadības aktivitātes vadītājiem. Stratēģiskajā plānošanā uzņēmumi var izmantot tādas stratēģijas kā produktu izstrāde, ražošanas stabilizācija, iekļūšana tirgū, izmaksu samazināšana, cenu izmaiņas, kā arī mērķa stratēģijas: mārketinga, ražošanas, finanšu, konkurences utt. Krievijas uzņēmumos izdzīvošanas stratēģija ir kļuvusi plaši izplatīta, ārvalstu uzņēmumos - tirgus līdera iegūšana.

Stratēģiskā plānošana, saskaņā ar O.S. Vikhansky ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kas noved pie konkrētu stratēģiju izstrādes. Šīs stratēģijas ir izstrādātas, lai palīdzētu organizācijām sasniegt savus mērķus. Stratēģiskās plānošanas process ir instruments, kas palīdz nodrošināt ietvaru uzņēmuma vadībai. Tās uzdevums ir nodrošināt pietiekamas inovācijas un pārmaiņas uzņēmuma organizācijā. Tātad stratēģiskās plānošanas procesa ietvaros ir četri galvenie vadības darbību veidi:

Resursu piešķiršana, pārsvarā ierobežota, piemēram, līdzekļi, vadītāja talants, tehnoloģiskās zināšanas;

Pielāgošanās ārējai videi (visas stratēģiskas dabas darbības, kas uzlabo uzņēmuma attiecības ar vidi. Šeit nepieciešams identificēt iespējamie varianti un nodrošināt, lai stratēģija būtu efektīvi pielāgota videi. Šādas darbības var notikt, uzlabojot ražošanas sistēmas, mijiedarbību ar valdību un sabiedrību kopumā utt.);

Iekšējā koordinācija (stratēģisko darbību koordinēšana, lai atspoguļotu firmas stiprās un vājās puses, lai panāktu efektīvu iekšējo darbību integrāciju);

Organizācijas stratēģiju apzināšanās (vadītāju domāšanas sistemātiskas attīstības īstenošana, veidojot organizāciju, kas spēj mācīties no pagātnes stratēģiskajām kļūdām, tas ir, spēja mācīties no pieredzes).

Stratēģiskā plānošana nosaka daudzsološus uzņēmuma attīstības virzienus, nosaka galvenos tā darbības veidus, ļauj saistīt mārketinga, dizaina, ražošanas un finanšu darbības vienā sistēmā. Stratēģiskais plāns nodrošina uzņēmuma pielāgošanos ārējai videi, resursu sadalei un iekšējo darbību koordināciju, lai identificētu stiprās un vājās puses.

Stratēģiskā plāna laika periods dažādiem uzņēmumiem var būt atšķirīgs, un tas, kas vienam uzņēmumam ir ilgtermiņa, citam var būt īstermiņa.

Uzņēmumos stratēģiskajai plānošanai jābūt vērstai uz to ilgtermiņa attīstību, panākot augstus ekonomiskās izaugsmes tempus. Attīstība ir process, kurā palielinās uzņēmuma spēja un vēlme apmierināt savas vēlmes un patērētāju vajadzības. Tādējādi stratēģiskā plānošana ir veidota tā, lai nodrošinātu nepieciešamo ekonomikas izaugsmi un vēlamo uzņēmuma attīstības līmeni nākamajam ilgtermiņa periodam.

Stratēģijas īstenošanas kontrole ir loģiski noslēdzošais process, kas tiek veikts stratēģiskajā vadībā. Tas nodrošina ilgtspējīgu atsauksmes starp mērķu sasniegšanas procesu un faktiskajiem mērķiem, ar kuriem saskaras organizācija.

Jebkuram uzņēmumam ir nepieciešams stratēģiskais attīstības plāns, pat ja tā vadība par to vēl nedomā. Parunāsim par to, kas ir uzņēmuma attīstības stratēģiskais plāns, no kā tas sastāv, kādus rīkus izmantot tā sastādīšanai.

Par ko ir šis raksts:

Vienmēr ir stratēģija, pat tad, kad vadītājs par to nemaz nedomā.Pat mazajiem uzņēmumiem ir savi stratēģiskie mērķi, piemēram, "censties atkārtot visu, ko dara nozares līderi" vai "uzraudzīt galvenās tendences un pielāgoties viņiem.” Jo lielāks uzņēmums, jo augstāka ir vadības kļūdu cena, jo vairāk ir jāzina savi stratēģiskie mērķi un to sasniegšanas ceļi.

Kas ir stratēģiskais plāns

Saskaņā ar visiem vadības kanoniem plānošana ir būtiska funkcija vadības cikls. Šajā gadījumā teoriju pilnībā apstiprina prakse: ja uzņēmumā nav plānošanas, tad mēs varam teikt, ka nav vadības. Nav pastāvīgas plānošanas, kas nozīmē, ka nav operatīvas vadības. Tajā pašā laikā, ja ir skaidri stratēģiskie mērķi, organizācija var pastāvēt kādu laiku. Neefektīva resursu izmantošana, faktiskie termiņi nekad nesasniegs vēlamos, bet gan formulēti ilgtermiņa mērķi, izpratne par mērķa pārdošanas apjomiem, sortimenta politika un nepieciešamos resursusļaus mums kaut kā virzīties uz priekšu, lai arī ar smagiem zaudējumiem.

Cita situācija ir tikai operatīvās plānošanas klātbūtnē. Visi it kā strādā, visi ir aizņemti, nemitīgi tiek risinātas kādas problēmas. Tikai nav skaidrs, kāpēc šīs problēmas nemitīgi birst kā sniegs uz galvām, uzņēmums iezīmē laiku, un jebkuras izmaiņas ārējā vidē katru reizi kļūst par vismaz avārijas darbu cēloni, pretējā gadījumā tās gandrīz apdraud organizācijas nākotni.

Stratēģiskā plāna mērķis

Stratēģiskajā plānā ir sistematizēti ilgtermiņa mērķi, nosakot sakarību starp sasniedzamajiem tirgus rādītājiem, risināmajiem ražošanas mērķiem un tam visam nepieciešamajiem finanšu resursiem.

Mārketinga stratēģija tiek izstrādāta, pamatojoties uz pārdošanas tirgu attīstības prognozi un uzņēmuma pašreizējo situāciju. Šajā gadījumā attīstības prognoze ir plašs jēdziens, kas ietver tehnoloģiju attīstību, ekonomikas globalizācijas procesus, demogrāfisko situāciju un atsevišķos gadījumos arī vidēja termiņa starptautisko politisko situāciju - tas viss var būtiski ietekmēt vai nu par nozari kopumā vai par konkrēta uzņēmuma darbībām.

Ražošanas stratēģijā jāņem vērā ne tikai šīs preču grupas ražošanas tehnoloģiju attīstība, bet arī preču tirgu dinamika, enerģijas cenu izmaiņu prognozes, transporta pakalpojumi utt.

Finanšu stratēģija ietver investīciju politiku, finansēšanas avotus, procentu likmju un valūtas kursu izmaiņu dinamiku, prognozējamos ilgtermiņa un vidēja termiņa budžetus, darbības mērķus gan uzņēmumam kopumā, gan aktīvu veidiem.

Stratēģiskajā attīstības plānā ir ne tikai jānorāda mērķi, bet arī jāpamato to izvēle. Vēlams, lai rīcības stratēģija būtu metodoloģiski pamatota. Arī uz līdera intuīciju var paļauties, taču biežāk laba biznesa intuīcija ir pieredzes un izglītības apvienojums.

Stratēģiskās plānošanas sākuma punkta noteikšana

Stratēģiskais plāns sastāv no mērķu un to sasniegšanas veidu precizēšanas. Lai mērķi būtu adekvāti un sasniedzami, bet metodes reāli īstenojamas, nepieciešams pareizi noteikt sākuma punktu.

Nav labāka veida, kā analizēt uzņēmuma pašreizējo stāvokli, kā SVID analīze. Metodes nosaukums (saīsinājums angļu valodas vārdi: stiprās puses - stiprās puses, vājās puses - vājās puses, iespējas - iespējas, draudi - draudi) runā paši par sevi. Tas sastāv no četru faktoru grupu identificēšanas: organizācijas stiprās un vājās puses, iespējas un draudi ārējai videi.

Vispārīgi runājot, SVID analīze ir rīks, kam jākļūst par regulāru ieradumu jebkuram vadītājam, kurš norūpējies par sava uzņēmuma nākotni. Tā kvalitatīva realizācija pati par sevi spēj dot izpratni par attīstības virzieniem.

SVID analīzes izmantošanas piemērs stratēģiskai plānošanai

Cik jaudīgu šo rīku var parādīt šāds piemērs konsultējot vadību vienā no drošības sistēmu integrācijas uzņēmumiem. Tas bija 2012. gadā: ļoti “spēcīgs” rublis, ārzemēs ražoto automašīnu pārdošanas apjomi pārspēja jaunus rekordus, krīzes nebija vispār. Uzņēmuma un nozares ātrā analīze tika veikta, pamatojoties tikai uz publiski pieejamiem datiem: uzņēmuma vietni un vairākām specializētām publikācijām par šo tēmu. Pēc tam tika izmantota SVID analīzes metode, kas tajā laikā atklāja galvenos faktorus:

Stiprās puses:

spēcīgas pozīcijas tirgū, ar augstu barjeru jaunu dalībnieku ienākšanai tirgū;
salīdzinoši zema konkurence šajā pakalpojumu segmentā;
salīdzinoši augsta pakalpojumu izmaksu daļa salīdzinājumā ar aprīkojuma izmaksām kopējā tirgus apjomā.

Vājās puses: zema uzņēmuma daļa augošā tirgū.

Ārējās vides iespējas:

gada tirgus pieaugums līdz 2015.gadam vismaz par 10%;
ieslēgti apraides pakalpojumi reģionālie tirgi(kur paredzama attīstība) caur klientiem ar filiāļu tīklu;
Krievijas ražošanas specializētās programmatūras un aprīkojuma izstrāde;
Juridisko prasību pastiprināšana drošībai visvairāk dažādās jomās darbības un nozares;
informācijas un vides drošības nodrošināšanas aktualitātes pastāvīgā izaugsme.

Ārējās vides draudi:

iespējamais ārvalstu programmatūras un aprīkojuma cenu pieaugums, kas ir kritisks vairākiem pakalpojumiem;
ekonomikas lejupslīde vairākās nozarēs, kas izmanto drošības pakalpojumus;
tendence uz tirgus dalībnieku paplašināšanos;
problēmas ar lielu ilgtermiņa projektu finansēšanu;
zemākas peļņas normas sakarā ar paaugstinātām klientu prasībām.

Pamatojoties uz to, tika formulēts uzņēmuma stratēģiskais mērķis līdz 2015. gadam: pakalpojumu pārdošanas apjoma pieaugums 13-15% līmenī gadā, saglabājot pašreizējo rentabilitāti. Kāpēc vajadzētu būt tādam pieaugumam? Jo pretējā gadījumā uzņēmuma tirgus daļa samazināsies, un tas riskē pēc BCG matricas terminoloģijas pēc kāda laika atrasties "jautājuma zīmju" segmentā "zaudētāju" segmentā. Lai sasniegtu šo mērķi, ir ierosināts papildu opcijas attīstība, izņemot galveno darba virzienu premium segmentā.

Sakritība ar reālo lietu stāvokli izrādījās tik precīza, ka man ne reizi nav izdevies atspēkot vadības viedokli par iekšējās informācijas saņemšanu no kāda darbinieka, lai gan drošības pasākumi uzņēmumā bija ļoti stingri. Laiks rādījis, ka lielākā daļa draudu realizēti nākamo trīs gadu laikā, tomēr analīzes brīdī varētu šķist, ka nekas neparedzēja tik dramatisku notikumu attīstību.

Tirgus stratēģijas definīcija

Atbilde ne vienmēr ir redzama virspusē, bieži vien stratēģiskā plāna izstrāde prasa papildu pūles. Lai atbildētu uz SVID analīzes jautājumiem, nepieciešams atsevišķi noteikt uzņēmuma pozīciju tirgū, ražošanas programmas attīstības virzienu un konkurences stratēģiju.

Lai atrastu atbildes uz šiem jautājumiem, varat izmantot jebkuras metodes, pat intuitīvas. Bet gadu gaitā labi zināmu un pārbaudītu metožu izmantošana noteikti atvieglos šo darbu. Viens no tiem ir Boston Consulting Group Matrix, kas palīdz noteikt pašreizējo posmu dzīves cikls uzņēmums vai produkts. Metode izriet no dzīves cikla koncepcijas, kas jebkuram uzņēmumam un produktam ir sadalīta četros galvenajos posmos: sākuma fāze, intensīva izaugsme, stabilitāte, lejupslīde.

No mārketinga viedokļa šie posmi atbilst uzņēmuma tirgus daļas un tirgus pieauguma tempa kombinācijai:

Uzņēmuma zemā tirgus daļa ar tā straujo izaugsmi.
Pieaugoša uzņēmuma daļa strauji augošā tirgū.
Liela daļa nomāktajā tirgū.
Zema uzņēmuma produkcijas daļa nomāktajā tirgū.

Attiecīgi finanšu plūsmas katrā posmā var definēt kā:

Zema ievades plūsma ar lielām investīciju prasībām.
Pieaug ienākumi un liela nepieciešamība pēc investīcijām.
Augsta atdeve bez ieguldījumiem (tātad nosaukums "naudas govis").
Ienākumu samazinājums, ja nav ieguldījumu.

Neskatoties uz šīs tehnikas vienkāršošanu un konvencionalitāti, tas palīdz diezgan viegli noteikt attīstības stratēģisko līniju.

Risku un iespēju izvērtēšana stratēģiskā plāna sagatavošanā

Vēl viena pārbaudīta stratēģiskās analīzes metode ir Ansofa matrica. Šī metode izmanto produktu un tirgus kombināciju, novērtējot to novitāti:

esošie produkti esošajā tirgū;
esošie produkti jaunā tirgū;
jauni produkti esošajā tirgū;
jauni produkti jaunā tirgū.

Katrai situācijai ir sava stratēģija (risku augošā secībā):

pozīciju nostiprināšana tirgū;
tirgus attīstība;
jaunu produktu izstrāde (esošās produktu līnijas ietvaros);
darbības dažādošana, tas ir, ienākšana jaunos tirgos ar jauniem produktiem.

Konkurētspējīga stratēģija

Sagatavojot uzņēmuma attīstības stratēģisko plānu, Portera metode palīdz izvēlēties optimālo konkurences stratēģiju, balstoties uz konkurences priekšrocību salīdzinājumu: vai nu izmaksu izteiksmē, vai produkta patērētāja īpašību atšķirību izteiksmē. Salīdzinot ar uzņēmuma darbības mērogu – vienā segmentā vai visā tirgū – ir trīs konkurences stratēģijas: līderpozīcija cenā, diferenciācija vai koncentrēšanās uz noteiktu segmentu.

Tam pašam mērķim kalpo Thompson-Strickland matrica, kas savā ziņā apvieno iepriekšējo metožu pieejas. Atkarībā no tirgus pieauguma tempa un spēka kombinācijas konkurētspējīgas pozīcijas uzņēmumus veido divpadsmit stratēģijas varianti.

Var kritizēt šīs metodes par trūkumiem, bez kuriem tās neiztiek. Taču, lai kā arī būtu, pat vienas un vēlams vairāku šo metožu izmantošana noteikti sniegs skaidru izpratni par jūsu uzņēmuma reālo stāvokli tirgū, kā arī iespējamo stratēģiju kopumu.

Biznesa modelis

Salīdzinot šo metožu pielietošanas rezultātus savā starpā, ir jānonāk pie konkrētas stratēģisko mērķu un plānu digitālas izpausmes – līdz biznesa modelim. Ja stratēģisko mērķu izstrāde un galvenie to sasniegšanas veidi ir augstākās vadības ekskluzīva prerogatīva, tad biznesa modeļa veidošanā jāpiedalās arī vidējā līmeņa vadītājiem, kas ļaus detalizēt un precīzāk pamatot finanšu komponentu.

Biznesa modelis, iespējams, ir galvenais organizācijas stratēģiskās attīstības plāna dokuments, kurā visi mērķi un uzdevumi ir norādīti konkrētu skaitļu veidā, saskaņā ar kuriem uzņēmums dzīvos un īstenos savus stratēģiskos mērķus. Mēs darām to, kas ir izmērāms.

Biznesa modeļa mērogojamība ļauj to izmantot gan kā atsevišķu plānošanas elementu, gan kā stratēģiskā plāna galveno sastāvdaļu. Galvenais ir konstrukcijas princips.

Uzņēmējdarbības modelis sākas ar detalizētu ieņēmumu plānu, pamatojoties uz pārdošanas apjoma prognozi un cenu izmaiņām. Pēc tam tiek sastādīti plāni, arī fiziskajā un naudas izteiksmē, katram ražošanas veidam un vispārējām biznesa izmaksām, kas nepieciešamas mērķa pārdošanas dinamikas nodrošināšanai.

Pēdējā posmā finanšu daļai jābūt līdzsvarotai:

ienākošie nodokļi;
procentu likmju un inflācijas dinamika;
finansējuma piesaistes termiņi un apjomi un tamlīdzīgi.

Rezultātā jābūt prognozētajai bilancei, ieņēmumu un izdevumu plāniem, kustībām Nauda un investīcijas pa gadiem un mēnešiem.

Tāpat kā jebkurš plāns, biznesa modelis katru gadu ir jākoriģē. Izmaiņas var veikt ne tikai īstermiņā – nākamajam gadam, bet arī vidēja termiņa (trīs līdz pieci gadi) plānošanas horizontā. Ja nepieciešams mainīt ilgtermiņa mērķus, tas norāda uz sākotnējās stratēģiskās plānošanas nepilnībām. Bet nav par ko uztraukties, ar pieredzi prognožu precizitāte palielināsies, un jebkura plāna klātbūtne, kas pat nav pilnībā pārbaudīta, jau dod nenoliedzamas priekšrocības uzņēmuma vadībā.

VIDEO: Kā formulēt stratēģiskos mērķus

Konsultē Ralfa Ringera grupas finanšu direktors Aleksejs Purusovs.

Kursa darbs

Aizpildījis: Matsyuk S.S., E-962

Vispārējās un profesionālās izglītības ministrija

Kemerovas Valsts universitāte

Vadības katedra

Kemerova

Ievads.

Stratēģijas nozīme, kas ļauj uzņēmumam ilgtermiņā izdzīvot konkurencē, pēdējās desmitgadēs ir dramatiski pieaugusi. Vides izmaiņu paātrināšanās, jaunu pieprasījumu rašanās un patērētāju attieksmes maiņa, jaunu biznesa iespēju rašanās, informācijas tīklu attīstība, plaša pieejamība modernās tehnoloģijas, cilvēkresursu lomas maiņa un citi iemesli ir noveduši pie organizācijas attīstības stratēģijas izstrādes nozīmes palielināšanās.

Vārdam "stratēģija" ir grieķu izcelsme un tas nozīmē "karaspēka izvietošanas māksla kaujā" vai "ģenerāļa māksla". Šo militāro terminu plaši izmanto speciālisti, vadības teorija un prakse. Vadībā stratēģija tiek uzskatīta par ilgtermiņā kvalitatīvi definētu organizācijas attīstības virzienu, kas attiecas uz tās darbības apjomu, līdzekļiem un formu, attiecību sistēmu organizācijā, kā arī ar organizācijas stāvokli. uz vidi, virzot organizāciju uz tās mērķiem. Stratēģija ir noteikumu kopums, ko organizācija ievēro, pieņemot lēmumus. vadības lēmumi nodrošināt organizācijas misijas īstenošanu un ekonomisko mērķu sasniegšanu.

Nav vienotas stratēģijas visām organizācijām. Katra organizācija ir unikāla savā veidā, un tāpēc stratēģijas izstrādes process katrai organizācijai ir atšķirīgs, jo. atkarīgs no organizācijas stāvokļa tirgū, tās attīstības dinamikas, potenciāla, konkurentu uzvedības, tās ražoto preču vai sniegto pakalpojumu īpašībām, ekonomikas stāvokļa, kultūrvides utt.

Stratēģiskās vadības būtība slēpjas apstāklī, ka organizācijā ir labi organizēta integrēta stratēģiskā plānošana, lai nodrošinātu ilgtermiņa stratēģijas izstrādi uzņēmuma mērķu sasniegšanai un vadības mehānismu izveidi šīs stratēģijas īstenošanai caur plānu sistēma.

Strukturāli darbu var prezentēt divās daļās. Pirmajā daļā ir ietverti organizācijas attīstības stratēģijas teorētiskie aspekti. Tiek izskatīti tādi jautājumi kā: organizācijas stratēģiskā vadība, stratēģiskā plānošana un organizācijas daudzlīmeņu attīstības koncepcija.

Otrajā daļā apskatīta nesen Kuzbasā izveidotās bezpeļņas organizācijas "Sibīrijas mārketinga asociācija" attīstības stratēģija - tās mērķi un uzdevumi, funkcijas, ko tā veic, potenciāls, kāds šai organizācijai ir savu uzdevumu risināšanā.

1. nodaļa. Organizācijas stratēģija. Organizācijas stratēģiskā vadība.

Stratēģiskā vadība ir tādas organizācijas vadība, kas balstās uz cilvēka potenciāls kā organizācijas pamats orientē ražošanu uz patērētāju vajadzībām, ievieš elastīgu regulējumu un savlaicīgas izmaiņas organizācijā, atbilstoši vides izmaiņām un ļauj sasniegt konkurences priekšrocības, kas ļauj organizācijai izdzīvot un sasniegt savu mērķi ilgtermiņā. jēdziens.

Augstas konkurences un strauji mainīgā vidē uzņēmumiem ir jākoncentrējas ne tikai uz iekšējo lietu stāvokli, bet arī jāizstrādā ilgtermiņa uzvedības stratēģija, kas ļautu sekot līdzi izmaiņām, kas notiek viņu vidē. Prakse rāda, ka organizāciju darbībā, kā likums, nav stratēģiskā rakstura, kas bieži noved pie sakāves tirgus cīņā. Tas ir saistīts ar to, ka, pirmkārt, organizācijas plāno savu darbību, balstoties uz to, ka vide nemainīsies vai tajā nebūs kvalitatīvu izmaiņu. Otrkārt, plānošana sākas ar organizācijas iekšējo spēju un resursu analīzi.

Stratēģisko vadību var uzskatīt par piecu savstarpēji saistītu vadības procesu kopumu:

vides analīze

misijas un mērķu definīcija

stratēģijas izvēle

stratēģijas izpilde

īstenošanas novērtēšana un kontrole

Vides analīze parasti tiek uzskatīta par sākotnējo stratēģiskās vadības procesu, jo tā ir pamats misijas noteikšanai un stratēģiju izstrādei. Vides analīze ietver trīs tās daļu izpēti:

1. Makro vides analīze. Ietver tādu vides komponentu ietekmes izpēti kā ekonomikas stāvoklis; tiesiskais regulējums un vadība; politiskie procesi; dabas vide un resursi; sabiedrības sociālās un kultūras sastāvdaļas; sabiedrības zinātniskā, tehniskā un tehnoloģiskā attīstība; infrastruktūra utt.

2. Konkurences vide. To analizē pēc piecām galvenajām sastāvdaļām: konkurenti nozarē; pircēji; Piegādātāji; potenciālie jauni konkurenti; iespējamo aizstājējproduktu ražotājiem. Katra no šiem pieciem konkursa priekšmetiem analīze tiek veikta, ņemot vērā konkurences spēku un konkurences iespējas.

3. Iekšējās vides analīze. Tas atklāj tās iekšējās iespējas un potenciālu, uz kuru uzņēmums var rēķināties konkurences cīņā savu mērķu sasniegšanas procesā, kā arī ļauj labāk izprast organizācijas mērķus, pareizāk formulēt misiju. Svarīgi vienmēr atcerēties, ka organizācija ne tikai ražo produkciju videi, bet arī nodrošina savu biedru eksistenci, nodrošinot viņiem darbu, iespēju piedalīties peļņā, radot viņiem sociālie apstākļi uc Iekšējā vide tiek analizēta sekojošās jomās: uzņēmuma personāls, to potenciāls, kvalifikācija, intereses utt.; Zinātniskie pētījumi un attīstība; ražošana, ieskaitot organizatoriskās, darbības un tehniskās un tehnoloģiskās īpašības; uzņēmuma finanses; mārketings; organizācijas kultūra.

Misijas un mērķu definēšana, kas tiek uzskatīta par vienu no stratēģiskās vadības procesiem, sastāv no trim apakšprocesiem - uzņēmuma misijas noteikšanas; ilgtermiņa mērķu noteikšana; īstermiņa mērķu noteikšana.

Par uzņēmuma misiju tiek noteikts galvenais uzņēmuma galvenais mērķis - skaidri izteikts tā pastāvēšanas iemesls. Šīs misijas īstenošanai tiek izstrādāti mērķi.

Misija sīki apraksta uzņēmuma statusu un sniedz norādījumus un norādījumus mērķu un stratēģiju noteikšanai dažādos organizācijas līmeņos. Uzņēmuma misijas paziņojumā jāiekļauj:

noskaidrot, kuras uzņēmējdarbības aktivitāte uzņēmums ir piesaistīts;

uzņēmuma darbības principu noteikšana ārējās vides spiediena ietekmē;

atklājot uzņēmuma kultūru.

Daži vadītāji nerūpējas par savas organizācijas misijas izvēli un formulēšanu. Viņiem šī misija šķiet pašsaprotama – peļņas gūšana. Bet, ja rūpīgi pārdomā šo jautājumu, tad kļūst skaidrs, ka peļņas kā kopīgas misijas izvēle ir pretrunīga, lai gan, neapšaubāmi, tas ir būtisks mērķis.

Peļņa ir pilnībā uzņēmuma iekšēja problēma. Jo organizācija ir atvērta sistēma, tas galu galā var izdzīvot tikai tad, ja tas apmierina kādas vajadzības ārpus sevis. Lai gūtu peļņu, uzņēmumam jāuzrauga vide, kurā tas darbojas. Tāpēc tieši vidē vadība meklē organizācijas vispārējo mērķi.

Ilgtermiņa mērķa plānošanas horizonts ir aptuveni pieci gadi. Īstermiņa mērķis vairumā gadījumu ir viens no organizācijas plāniem, kas jāpabeidz gada laikā.

Mērķi būs nozīmīga stratēģiskās vadības procesa sastāvdaļa tikai tad, ja tie būs pareizi formulēti, zināmi darbiniekiem un pieņemti izpildei. Stratēģiskās vadības process būs veiksmīgs, ja augstākā vadība būs iesaistīta mērķu formulēšanā un ciktāl šie mērķi atspoguļo vadības vērtības un uzņēmuma realitāti.

Uzņēmuma misijas un mērķu noteikšana noved pie tā, ka kļūst skaidrs, kāpēc uzņēmums darbojas un uz ko tas tiecas. Zinot to, jūs varat precīzāk izvēlēties uzvedības stratēģiju.

Analīze un stratēģijas izvēle. Šis process tiek uzskatīts par stratēģiskās vadības pamatu. Ar īpašu paņēmienu palīdzību organizācija nosaka, kā tā sasniegs savus mērķus un realizēs savu misiju.

Uzņēmuma stratēģijas noteikšana pamatā ir atkarīga no

konkrētā situācija, kurā uzņēmums atrodas. Tomēr ir

daži vispārīgas pieejas stratēģijas formulēšanai un dažiem

vispārējais ietvars, kurā stratēģijas iekļaujas.

Nosakot firmas stratēģiju, vadība saskaras ar trim galvenajiem jautājumiem, kas saistīti ar firmas stāvokli tirgū: kādu biznesu pārtraukt; kādu biznesu turpināt; kādā biznesā pārcelties. Pirmā joma ir saistīta ar vadošo lomu ražošanas izmaksu samazināšanā. Otrā stratēģijas izstrādes joma ir saistīta ar produktu specializāciju. Trešā stratēģijas definīcijas joma ir saistīta ar noteikta tirgus segmenta noteikšanu un uzņēmuma centienu koncentrēšanu izvēlētajā tirgus segmentā.

Visas dažādas stratēģijas, kas ir komerciālas un bezpeļņas organizācijas demonstrēt iekšā īsta dzīve, ir vairāku pamatstratēģiju dažādas modifikācijas, katra no tām ir efektīva noteiktiem nosacījumiem un iekšējās un ārējās vides stāvokli, tāpēc ir svarīgi apsvērt iemeslus, kāpēc organizācija izvēlas vienu stratēģiju, nevis citu.

Ierobežota izaugsme. Šo stratēģiju izmanto lielākā daļa organizāciju, kas darbojas nozarēs ar stabilām tehnoloģijām. Ar ierobežotu izaugsmes stratēģiju attīstības mērķi tiek izvirzīti “no sasniegtā” un pielāgoti mainīgajiem apstākļiem.