Adopcija vadības lēmumi ir galvenais vadības ietekmes instruments, jo tieši lēmumu izstrādē, to pieņemšanā, izpildē un kontrolē veido visa vadības aparāta darbība.

Vadības lēmumi tiek pieņemti gandrīz visos organizācijas darbības veidos, tāpēc var runāt par dažāda veida vadības lēmumu efektivitāti:

1. Vadības lēmumu organizatoriskā efektivitāte ir organizācijas mērķu sasniegšanas rezultāts, pieliekot mazāk pūļu, mazāk darbinieku vai mazāk laika.

Vadības lēmuma organizatoriskās efektivitātes (organizācijas rezultāta) izpausme var būt:

− personai – izmaiņas darba funkcijās, darba apstākļu uzlabošana, drošības noteikumu ievērošana u.c.;

− uzņēmumam – organizatoriskās struktūras optimizācija, darba funkciju pārdale, motivācijas un atalgojuma sistēmas pilnveidošana, personāla samazināšana u.c.

Rezultātā var izveidoties jauna nodaļa, stimulēšanas sistēma, veiksmīgu ražošanas vai vadības organizatoru grupa, jauni noteikumi un instrukcijas utt.

2. Pārvaldības lēmumu ekonomiskā efektivitāte ir pārpalikuma produkta izmaksu attiecība, kas iegūta, īstenojot konkrētu vadības lēmumu, un tā sagatavošanas un īstenošanas izmaksas. Produkta pārpalikumu var uzrādīt peļņas, izmaksu samazināšanas vai kredīta saņemšanas veidā. Ekonomiskā efektivitāte ir saistīta ar visu cilvēka un uzņēmuma vajadzību īstenošanu.

3. Vadības lēmumu sociālā efektivitāte tiek uzskatīta par sociālo mērķu sasniegšanas rezultātu lielākam darbinieku skaitam un uzņēmumam īsākā laikā mazākam darbinieku skaitam. Šo efektivitāti var izteikt šādi:

− cilvēkam – iespēja piedalīties radošajā darbā, iespēja komunicēt, pašizpausme un sevis izrādīšana;

− uzņēmumam – iedzīvotāju (patērētāju, klientu) preču un pakalpojumu pieprasījuma apmierinātības pakāpe, samazinot personāla mainību, nodrošinot stabilitāti un attīstot organizācijas kultūru.

Rezultāts var būt labs sociālais un psiholoģiskais klimats nodaļās, savstarpēja palīdzība, pozitīvas neformālas attiecības.

4. Pārvaldības lēmumu tehnoloģiskā efektivitāte ir rezultāts, sasniedzot nozares, valsts vai pasaules tehnisko un tehnoloģisko ražošanas līmeni vairāk nekā īsu laiku vai ar zemākām finanšu izmaksām. Šīs efektivitātes izpausme var būt:

− cilvēkam – darba intensitātes, vienmuļības, darba intensitātes samazināšana, tā intelektuālā satura palielināšana;

− uzņēmumam – modernu augstas veiktspējas iekārtu un tehnoloģiju ieviešana, paaugstinot darba ražīgumu, preču un pakalpojumu kvalitāti.

Rezultātā var ieviest mūsdienīgas radošā darba metodes, paaugstināt produktu konkurētspēju un personāla profesionalitāti.

5. Vadības lēmumu juridiskā efektivitāte tiek vērtēta pēc pakāpes, kādā organizācijas un personāla juridiskie mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finansiālajām izmaksām. Efektivitāti izsaka šādi faktori:

− personai – drošības, organizācijas un kārtības nodrošināšana, tiesiskā aizsardzība no administratīvās patvaļas;

− uzņēmumam – darba likumības, drošības un stabilitātes nodrošināšana, pozitīvu rezultātu attiecībās ar valsts iestādēm un partneriem.

Rezultāts var būt darbs juridiskajā jomā, sodu samazināšana par tiesību pārkāpumiem utt.

6. Pārvaldības lēmumu vides efektivitāte ir organizācijas un personāla vides mērķu sasniegšanas rezultāts īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finanšu izmaksām. To izsaka šādi:

− cilvēkiem – drošības, veselības aizsardzības nodrošināšana, sanitārajiem standartiem darba apstākļi (trokšņa, vibrācijas, radioaktivitātes līmenis);

− uzņēmumam – kaitīgās ietekmes samazināšana uz vidi, palielinot produktu vides drošību.

Rezultāts var būt gan videi draudzīgu produktu ražošana, gan cilvēkiem labvēlīgi darba apstākļi, gan videi draudzīga ražošana.

Organizāciju saimnieciskās un finansiālās darbības procesā pastāvīgi rodas situācijas, kad ir nepieciešams izvēlēties vienu no vairākiem iespējamie varianti darbības. Šādas izvēles rezultātā būs zināms lēmums.

Tirgus ekonomikā ir augsta pakāpe tirgus subjektu ekonomiskās uzvedības nenoteiktība. Tāpēc perspektīvās analīzes metodēm šeit ir liela nozīme, kas ļauj pieņemt vadības lēmumus, pamatojoties uz iespējamo nākotnes situāciju novērtēšanu un izvēli no vairākiem alternatīvas iespējas lēmumus. Efektīvu vadības lēmumu izstrāde un īstenošana būs svarīgākais priekšnoteikums organizācijas produktu un pašas organizācijas konkurētspējas nodrošināšanai tirgū, kā arī optimālas organizācijas struktūras izveidei, pārdomātas personāla politikas īstenošanai un citu uzņēmuma darbības aspektu racionalizēšanai. organizācijas aktivitātes.

Izvēle pareizi un efektīvi vadības lēmumi ir ekonomisko, organizatorisko, juridisko, tehnisko, informācijas, loģisko, matemātisko, psiholoģisko un citu aspektu integrētas izmantošanas rezultāts.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, mēs nonākam pie secinājuma, ka vadības lēmumi ir veids, kā pastāvīgi kontroles apakšsistēmas ietekme uz kontrolējamo apakšsistēmu, tas ir, vadības subjekts uz vadības objektu. Šī ietekme galu galā noved pie paredzēto mērķu sasniegšanas.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam sniegt šādu vadības lēmuma definīciju.

Vadības lēmums organizācijā tas ir vadības subjekta (organizācijas vadītāja vai vadītāju grupas) akts, kura mērķis ir izvēlēties no vairākiem alternatīviem organizācijas attīstības variantiem vienu iespēju, kas nodrošina izvirzīto mērķu sasniegšanu zemākajā līmenī. izmaksas.

Visus vadības lēmumus var iedalīt divos veidos:

tradicionālā lēmumi, kas notikuši vairākas reizes iepriekš; šajā gadījumā jums vajadzētu izvēlēties kādu no jau pieejamajām alternatīvajām iespējām;
netradicionāls, nestandarta vadības lēmumi; to attīstība ir saistīta ar jaunu alternatīvu iespēju meklēšanu.

Saistībā ar to tradicionālos, tipiskos, atkārtotos vadības lēmumus var formalizēt, tas ir, tos pieņemt un īstenot pēc iepriekš noteikta algoritma. Tāpēc formalizēts vadības lēmums apzīmē iepriekš noteiktas darbību secības izpildes rezultātu. Piemēram, sastādot mašīnu un iekārtu remonta grafiku, tie balstās uz standartu, kas nosaka attiecību starp iekārtu daudzumu un remontdarbinieku skaitu. Tātad, ja konkrētas organizācijas mehāniskajā cehā ir simts iekārtu vienības un tās apkopes standarts ir 10 vienības vienam remontstrādniekam, tad šajā darbnīcā jābūt desmit remontstrādniekiem. Tālāk, ja jautājums par līdzekļu ieguldīšanu vērtspapīri, tad tiek veikta izvēle par atsevišķiem to veidiem, pamatojoties uz to, kuri vērtspapīri nodrošina iespēju saņemt maksimālo peļņu uz vienu ieguldīto kapitālu.

Lēmumu pieņemšanas formalizēšanas rezultātā paaugstinās vadības efektivitātes līmenis, samazinot kļūdas iespējamību, kā arī ietaupot laiku, jo nav nepieciešams izstrādāt šo risinājumu, sākot no nulles.

Rezultātā organizācijas vadība cenšas formalizēt vadības lēmumus tādu situāciju gadījumā, kas sistemātiski atkārtojas šīs organizācijas darbībā. Vadības lēmumu formalizēšana ir noteiktu noteikumu, instrukciju, standartu izstrāde, kas ļauj pieņemt un īstenot kompetentus vadības lēmumus.

Līdzās atkārtotām situācijām ir arī netipiskas situācijas, ar kurām līdz šim nav nācies saskarties un kuras nav iespējams atrisināt formāli.

Ir svarīgi zināt, ka lielākā daļa vadības lēmumu ir starp šiem diviem veidiem, kas ļauj izmantot gan formalizētas metodes, gan šo lēmumu izstrādātāju pašu iniciatīvu, pieņemot šos lēmumus.

Vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti nosaka problēmu risināšanas metodikas pamatotības pakāpe, proti, pieejas, principi un metodes.

Organizāciju ekonomiskās vadības analīze ļauj noteikt nepieciešamību piemērot šādas pieejas:

sistēmisks;
komplekss;
integrācija;
mārketings;
funkcionāls;
dinamisks;
reproduktīvs;
process;
normatīvs;
kvantitatīvs (matemātisks);
administratīvā;
uzvedības;
situācijas.

Jebkura no šīm pieejām pauž vienu no vadības procesa virzieniem. Sniegsim viņiem īsu aprakstu.

Sistēmiskā pieeja vadība pieņem, ka jebkura sistēma vai objekts tiek uzskatīts par savstarpēji saistītu komponentu kopumu, kam ir izvade, tas ir, mērķis, ievade, savienojums ar ārējo vidi, atsauksmes. Šādā sistēmā “ievade” tiek pārveidota par “izeju”.

Lietošanas ziņā integrēta pieeja Uzņēmuma vadībā ārkārtīgi svarīgi ir ņemt vērā vadības tehniskās, vides, ekonomiskās, organizatoriskās, sociālās, psiholoģiskās, politiskās, demogrāfiskās jomas, kā arī to attiecības. Ja vismaz viena no šīm jomām netiek ņemta vērā, tad pilnīgs šīs problēmas risinājums netiks sasniegts. Diemžēl integrēta pieeja tradicionāli netiek ievērota. Tādējādi jaunu uzņēmumu un organizāciju būvniecības kontekstā sociālo problēmu risināšana bieži tiek atlikta. Tas aizkavē šīs iekārtas nodošanu ekspluatācijā vai izraisa tā daļēju izmantošanu. Var sniegt citus piemērus. Tādējādi jaunu iekārtu projektēšanas procesā netiek pievērsta pietiekama uzmanība tās videi draudzīgumam, kas noved pie iekārtu nekonkurētspējas.

Integrācijas pieeja vadība ietver attiecību izpēti un nostiprināšanu starp atsevišķām vadības sistēmas apakšsistēmām un elementiem, kā arī starp kontroles objekta dzīves cikla posmiem, starp atsevišķiem vertikālās vadības līmeņiem un, visbeidzot, starp atsevišķiem horizontālās vadības subjektiem.

Mārketinga pieeja vadība paredz vadības apakšsistēmas orientāciju uz patērētāju jebkuru problēmu risināšanas apstākļos.
Ir vērts atzīmēt, ka galvenie mārketinga pieejas kritēriji būs:

apsaimniekošanas objekta kvalitātes uzlabošana atbilstoši patērētāju prasībām;
naudas taupīšana patērētājam, uzlabojot kvalitāti;
resursu taupīšana pašu ražošanā, pateicoties ražošanas apjoma faktoriem, zinātnes un tehnoloģijas progresam, kā arī zinātniski pamatotas vadības sistēmas izmantošanai.

Funkcionālā pieeja Uzņēmuma vadība būtībā ir tāda, ka jebkura vajadzība tiek uzskatīta par funkciju kopumu, kas jāveic, lai to apmierinātu. Kad funkcijas ir definētas, šo funkciju īstenošanai tiek izveidoti vairāki alternatīvi objekti. Pēc tam tiek atlasīts viens no šiem objektiem, kas prasa minimālas kopējās izmaksas šī objekta dzīves cikla laikā uz tā labvēlīgās ietekmes vienību.

Esence dinamiska pieeja vadība būtībā slēpjas apstāklī, ka, to pielietojot, kontroles objekts tiek aplūkots tā dialektiskajā attīstībā, tā cēloņu un seku attiecībās. Šeit tiek veikta sekojoša retrospektīva analīze par 5–10 vai vairāk pagājušajiem gadiem, kā arī perspektīvā (prognožu) analīze.

Reproduktīvā pieeja uzņēmuma vadība ir vērsta uz pastāvīgu šāda veida produktu ražošanas atsākšanu, lai apmierinātu tirgus vajadzības. Kad ϶ᴛᴏm šis tips produktiem jābūt ar zemākām kopējām izmaksām uz labvēlīgās ietekmes vienību nekā labākajam līdzīgajam produktam konkrētajā tirgū.
Ir vērts atzīmēt, ka galvenie reproduktīvās pieejas elementi būs šādi:

vadošās salīdzināšanas bāzes izmantošana, plānojot šāda veida produktu atjaunošanu;
ietaupot pagātnes, dzīvā un nākotnes darbaspēku noteiktā produkta veida dzīves cikla laikā uz vienu tā labvēlīgās ietekmes vienību;
apsvērums attiecībās starp ražotajiem, projektētajiem un turpmākajiem šāda veida izstrādājumu modeļiem;
daudzumā proporcionāla ārējās vides elementu (galvenokārt konkrētās valsts makrovides un konkrētā reģiona infrastruktūras) atražošana;
zinātnes un ražošanas integrācija lielās organizācijās.

Procesa pieeja organizācijas vadība aplūko vadības funkcijas to savstarpējā saistībā. Pārvaldības process ir visu funkciju kopsumma, tas ir, tā būs nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību virkne.

Normatīvā pieeja pārvaldība ir pārvaldības standartu noteikšana visām tās apakšsistēmām. Šie standarti jānosaka pēc vissvarīgākajiem elementiem:

mērķa apakšsistēma (tā aptver produkcijas kvalitātes un resursu intensitātes rādītājus, tirgus parametrus, ražošanas organizatoriskā un tehniskā līmeņa rādītājus, rādītājus sociālā attīstība komandas organizācija, vides aizsardzības rādītāji);
funkcionālā apakšsistēma (plānu kvalitātes standarti, vadības sistēmas organizācija, uzskaites un kontroles kvalitātes standarti, kvalitatīva darba stimulēšanas standarti);
apakšsistēmas nodrošināšana (standarti darbinieku, kā arī organizācijas atsevišķu struktūrvienību nodrošināšanai ar visu nepieciešamo veiksmīgam darbam, to uzdevumu izpildei, izmantošanas efektivitātes standarti atsevišķas sugas resursi organizācijai kopumā) Uzskaitītajiem standartiem jāatbilst sarežģītības, efektivitātes un perspektīvu prasībām.
Runājot par ārējās vides elementu darbības standartiem, organizācija šos standartus nekontrolē, taču tai ir jābūt datu standartu bankai un stingri jāievēro tie, īpaši juridiskie un vides standarti. Organizācijai arī jāpiedalās vides standartu sistēmas veidošanā un attīstībā.

Esence kvantitatīvā pieeja vadība sastāv no pārejas no kvalitatīvi novērtējumi uz kvantitatīvu, izmantojot matemātiskās un statistikas metodes, inženiertehniskos aprēķinus, ekspertu vērtējumus, punktu sistēmu u.c.

Administratīvā (direktīvā) pieeja uzņēmuma vadība ietver funkciju, tiesību, pienākumu, izmaksu un kvalitātes standartu regulēšanu.

Galvenais uzdevums uzvedības pieeja organizācijas vadība paaugstinās organizācijas efektivitāti, uzlabojot tās darbaspēka resursu izmantošanu. Uzvedības zinātnes izmantošana palīdz uzlabot gan atsevišķu darbinieku, gan visas organizācijas sniegumu. Fakts ir tāds, ka uzvedības zinātnes pielietošanas rezultātā organizācijas vadībā tiek sniegta palīdzība atsevišķiem darbiniekiem viņu spēju un spēju izpratnē. radošums, kas galu galā palielina organizācijas efektivitāti.

Esence situācijas pieeja Uzņēmuma vadība būtībā ir tāda, ka atsevišķu vadības metožu piemērotības pakāpi nosaka konkrētā situācija. Tā kā organizācijas darbību ietekmē daudzi faktori gan iekšēji, gan ārēji, nav iespējams atrast vienu labākais veids vadība. Konkrētajā situācijā efektīva būs tā metode, kas vislabāk atbilst pašreizējai situācijai.

Šīs ir galvenās pieejas, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti.

Starp citu, vadības lēmumu izstrādes posmi

Vadības lēmuma izstrādes procesa organizēšana ir sarežģīts darbu kopums. Izpētīsim galvenos vadības lēmumu izstrādes posmus.

Pirmais posms— ϶ᴛᴏ informācijas iegūšana par situāciju. Šī informācija jābūt pilnīgam un uzticamam. Nepilnīga vai neuzticama informācija var novest pie kļūdainiem vai neefektīviem lēmumiem. Lai pilnīgāk atspoguļotu situāciju, tiek izmantota ne tikai kvantitatīvā, bet arī kvalitatīvā informācija.

Otrā fāze- mērķu noteikšana.. Tikai pēc tam, kad tie ir noteikti, šos mērķus nosaka faktori, mehānismi, modeļi, resursi, kas ietekmē konkrētās situācijas attīstību. Šeit nozīmīga loma ir mērķu prioritātes noteikšanai, jo vadības procesā vienmēr tiek atlasīti daži mērķi.

Trešais posms— novērtēšanas sistēmas izstrāde. Vadības lēmuma pieņemšanas posmā ir ārkārtīgi svarīgi adekvāti novērtēt šo situāciju, tās dažādās puses. Visi ϶ᴛᴏ ir ārkārtīgi svarīgi ņemt vērā lēmumu pieņemšanas procesā, kas noved pie panākumiem.

Ceturtais posms— ϶ᴛᴏ situācijas analīze. Ja ir nepieciešamā informācija par konkrēto situāciju un par konkrētu mērķi, ko organizācija cenšas sasniegt, tad jāsāk analizēt situāciju. Šādas analīzes mērķis būs noteikt faktorus, kas ietekmē šīs situācijas attīstību.

Piektais posms— ϶ᴛᴏ situācijas diagnostika. Nepieciešams identificēt svarīgākās problēmas, kuras primāri būtu jārisina mērķtiecīgas procesu vadības kontekstā. Tāpat ir nepieciešams izpētīt šo problēmu ietekmes raksturu uz aplūkojamajiem procesiem. Šeit atrodas situācijas diagnosticēšanas uzdevumi.

Organizācijas mērķu sasniegšanai pastāvīgi nepieciešama mērķtiecīga ietekme. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, lai nodrošinātu situācijas attīstību organizācijai vēlamajā virzienā.

Jāpatur prātā, ka adekvāta situācijas diagnostika lielā mērā nodrošina efektīvu vadības lēmumu pieņemšanu.

Sestais posms— ϶ᴛᴏ situācijas attīstības prognozes izstrāde. Jūs nevarat vadīt organizāciju, neparedzot notikumu gaitu. Tāpēc vissvarīgākā loma lēmumu pieņemšanas procesā ir jautājumiem, kas saistīti ar analizējamo situāciju paredzamās attīstības, kā arī dažādu alternatīvu vadības lēmumu ieviešanas sagaidāmajiem rezultātiem.

Ieslēgts septītais posms tiek ģenerēti alternatīvi vadības lēmumi. Šajā procesā ārkārtīgi svarīgi ir pilnībā izmantot informāciju par lēmumu pieņemšanas situāciju, kā arī šīs situācijas analīzes un novērtējuma rezultātus, tās diagnostikas rezultātus un situācijas attīstības prognozi dažādos apstākļos. iespējamie virzieni notikumu attīstība.

Astotais posms satur vadības ietekmes iespēju izlasi.

Pēc alternatīvu vadības ietekmes iespēju izstrādes noteiktu ideju, koncepciju, darbību tehnoloģiskās secības, kā arī iespējamo īstenošanas metožu veidā dažādas iespējas lēmumus, ir ārkārtīgi svarīgi tos izpildīt provizoriskā analīze dzīvotnespējīgu, nekonkurētspējīgu un neefektīvu iespēju izkaušanai.

Devītais posms— ietver situācijas attīstības scenāriju izstrādi.

Nedrīkst aizmirst, ka scenāriju izstrādes procesā svarīgākais uzdevums būs noteikt konkrēto situāciju raksturojošos faktorus un tās attīstības tendences. Izslēdzot iepriekš minēto, viens no galvenajiem uzdevumiem šeit būs noteikt alternatīvus variantus situācijas maiņai un tās izmaiņu tendencēm laika gaitā, kā arī identificēt iespējamās alternatīvās iespējas gaidāmajām situācijas izmaiņām kontroles ietekmju klātbūtnē, kā arī tāpat kā to neesamības gadījumā.

Vairāku alternatīvu situācijas attīstības iespēju analīze veicina visefektīvāko vadības lēmumu pieņemšanu, jo šī analīze būs informācijas ietilpīgākā.

Desmitajā posmā Tiek veikts ekspertu vērtējums par kontroles darbību galvenajām iespējām.

Pārbaude, kas sniedz salīdzinošu novērtējumu par kontroles darbību alternatīvām iespējām, pirmkārt, raksturo šo ietekmju iespējamības pakāpi, kā arī iespēju ar to palīdzību sasniegt noteiktus mērķus, un, otrkārt, ļauj sarindot kontroles darbības, izmantojot esošā vērtēšanas sistēma ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi ar dažādu paredzamā mērķa sasniegšanas līmeni, nepieciešamajām darbaspēka, materiālu un finanšu resursi, kā arī saistībā ar visticamākajiem šīs situācijas attīstības scenārijiem.

Ir svarīgi atzīmēt, ka vienpadsmitais posms— ϶ᴛᴏ kolektīvā ekspertu novērtējuma posms. Ja tiek pieņemti svarīgi vadības lēmumi, tad jāizmanto kolektīvā ekspertīze, kas nodrošina pieņemto lēmumu lielāko pamatotību un efektivitāti.

Trīspadsmitais posms— rīcības plāna izstrādes posms. Šajā posmā tiek plānoti atsevišķi organizatoriski un tehniski pasākumi, kas vērsti uz pieņemtā vadības lēmuma izpildi. Četrpadsmitajā posmā tiek uzraudzīta izstrādātā plāna īstenošana. Plāna īstenošanas gaita ir sistemātiski jāuzrauga, kā arī sistemātiski jāanalizē apstākļu izmaiņas vai novirzes plāna īstenošanā.

Pēdējā, piecpadsmitajā vadības lēmumu izstrādes posmā tiek veikta šīs situācijas attīstības rezultātu analīze pēc vadības ietekmes. Šeit pabeigtais apsaimniekošanas rīcības plāns tiek rūpīgi analizēts, lai novērtētu pieņemto vadības lēmumu un to īstenošanas efektivitāti.

Vadības ietekmju rezultātu analīze, kā arī nākotnes prognozēšana var būt par pamatu precīzākam konkrētās organizācijas spēju novērtējumam.

Vadības lēmumu un to analīzes metožu efektivitātes novērtēšana

Vadības lēmuma pieņemšana būtībā būs starpposms starp vadības lēmumu un vadības ietekmi. Pamatojoties uz to, vadības lēmumu efektivitāte būtu raksturojama kā vadības lēmumu izstrādes efektivitātes un šo vadības lēmumu īstenošanas efektivitātes kombinācija.

Efektivitāte— ϶ᴛᴏ ražošanas, darba vai vadības efektivitāte

Tiek aprēķināts liels skaits privātu organizācijas komandas ekonomiskās efektivitātes rādītāju (kopā ir vairāk nekā sešdesmit šādu rādītāju)

Šie rādītāji ietver rentabilitāti, apgrozījumu apgrozāmie līdzekļi, kapitāla produktivitāte, kapitāla intensitāte, kapitālieguldījumu atdeve, darba ražīgums, darba ražīguma pieauguma tempu attiecība pret vidējo algu u.c.

Ir iespējams novērtēt gan dotās organizācijas vadības aparāta efektivitāti kopumā, gan atsevišķu vadības lēmumu efektivitāti. Arī apjoma rādītāji, kā arī specifiski kvalitātes rādītāji. Šeit saistībā ar pieņemto vadības lēmumu veikto organizatorisko un tehnisko pasākumu efektivitāte izpaužas, salīdzinot šo pasākumu izmaksas un to īstenošanas rezultātā iegūtos rezultātus.

Novērtējot vadības darbību efektivitāti, var izmantot kumulatīvās ekonomiskās ietekmes jēdzienu, jo iegūtie rezultāti ietver noteiktu darba ieguldījumu organizācijas komandas locekļiem ar dažādām profesijām.

Organizācijas vadās, no vienas puses, pēc nepieciešamības apmierināt savas produkcijas (darbu, pakalpojumu) patērētāju prasības, no otras puses, uzlabojot savas saimnieciskās un finansiālās darbības ekonomiskos rādītājus.
Rezultātā, vērtējot vadības lēmumu efektivitāti, ārkārtīgi svarīgi ir ņemt vērā gan efektivitātes sociālos, gan ekonomiskos aspektus.

Izpētīsim vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas kārtību, izmantojot tirdzniecības organizācijas piemēru.

Lai pareizi noteiktu vadības lēmumu efektivitāti, ir ārkārtīgi svarīgi veikt atsevišķu tirdzniecības organizācijas ienākumu un izdevumu uzskaiti atsevišķu preču grupu kontekstā. Tomēr praksē šādu ierakstu uzturēšana ir ļoti sarežģīta. Tāpēc analīzē ieteicams izmantot tā sauktos specifiskos kvalitātes rādītājus, proti, peļņu uz 1 miljonu rubļu apgrozījuma, kā arī izplatīšanas izmaksas uz 1 miljonu rubļu krājumu.

Vadības lēmumu efektivitāte tirdzniecības organizācijā kvantitatīvā veidā būs vispārināta kā tirdzniecības apgrozījuma apjoma pieaugums, preču apgrozījuma paātrināšanās un krājumu apjoma samazināšanās.

Vadības lēmumu izpildes galīgais finansiālais un ekonomiskais rezultāts izpaužas kā tirdzniecības organizācijas ienākumu palielināšanās un tās izdevumu samazināšanās.

Ekonomiskā efektivitāte

Pārvaldības lēmumu ekonomiskās efektivitātes noteikšanu, kuru rezultātā ir pieaudzis apgrozījums un līdz ar to pieaugusi arī peļņa, var veikt pēc šādas formulas:

Eph = P*T = P * (Tf — Tpl),

Ef— ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
P— peļņa uz 1 miljonu rubļu tirdzniecības apgrozījuma (tūkstoš rubļu);
T— tirdzniecības apgrozījuma pieaugums (miljonos rubļu);
Tf- faktiskais tirdzniecības apgrozījums, kas notiek pēc šī vadības lēmuma izpildes;
Tpl— plānotais apgrozījums (vai apgrozījums salīdzināmā periodā pirms šī vadības lēmuma īstenošanas)

Apskatāmajā piemērā vadības lēmuma pieņemšanas un izpildes ekonomiskā efektivitāte ir izteikta uz preču bilanci attiecināmo izplatīšanas izmaksu (pārdošanas izdevumu vai komercizdevumu) apjoma samazināšanā. Tas noved pie saņemtās peļņas apjoma pieauguma. Starp citu, šo efektivitāti var noteikt pēc šādas formulas:

Ef = IO*Z = IO* (Z 2 - Z 1),

Ef— šīs vadības darbības ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
UN PAR— izplatīšanas izmaksu summa uz 1 miljonu rubļu inventāra (tūkstoš rubļu);
3 — krājumu izmaiņu (samazinājuma) apjoms (miljonos, rubļos);
3 1 — inventāra apjoms pirms vadības lēmuma (notikuma) izpildes (milj. rubļu);
3 2 — preču inventāra apjoms pēc šī vadības lēmuma izpildes.

Izņemot iepriekš minēto, realizētā vadības lēmuma ekonomiskā efektivitāte ietekmēja apgrozījuma paātrināšanos. Šo ietekmi var noteikt pēc šādas formulas:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Ef— vadības lēmumu ekonomiskā efektivitāte (tūkst. rubļu);
Un apmēram— izplatīšanas izmaksu vienlaicīga vērtība (tūkst. rubļu);
Par— preču apgrozījuma paātrinājums (dienās);
Par pl— preču apgrozījums pirms vadības lēmuma izpildes (dienās)
Par f— preču apgrozījums pēc vadības lēmuma izpildes (dienās)

Vadības lēmumu analīzes metodes

Izpētīsim analīzes pamatmetožu un paņēmienu pielietošanas kārtību, novērtējot vadības lēmumu pieņemšanas un izpildes efektivitāti.

Salīdzināšanas metodeļauj novērtēt organizācijas darbību, noteikt rādītāju faktisko vērtību novirzes no pamatvērtībām, noteikt šo noviržu cēloņus un atrast rezerves organizācijas darbības turpmākai uzlabošanai.

Indeksa metode izmanto tādu sarežģītu parādību analīzē, kuru atsevišķos elementus nevar izmērīt. Kā relatīvie rādītāji ir nepieciešami, lai novērtētu plānoto uzdevumu izpildes pakāpi, kā arī noteiktu dažādu parādību un procesu dinamiku.

Šī metode ļauj sadalīt vispārējo rādītāju absolūto un relatīvo noviržu faktoros.

Bilances metode ir salīdzināt savstarpēji saistītus organizācijas darbības rādītājus, lai noteiktu ietekmi individuālie faktori, kā arī meklēt rezerves organizācijas darbības uzlabošanai. Līdz ar to saistība starp atsevišķiem rādītājiem tiek izteikta noteiktu salīdzinājumu rezultātā iegūto rezultātu vienlīdzības formā.

Eliminācijas metode, kas ir indeksa, bilances un ķēdes aizstāšanas metožu vispārinājums, ļauj izolēt viena faktora ietekmi uz vispārēju organizācijas darbības rādītāju, pamatojoties uz pieņēmumu, ka citi faktori darbojās citu faktoru ietekmē. vienādos apstākļos, t.i. tieši kā plānots.

Grafiskā metode ir veids, kā vizuāli ilustrēt organizācijas darbību, kā arī veids, kā noteikt vairākus rādītājus un veids, kā prezentēt analīzes rezultātus.

Funkcionālo izmaksu analīze(FSA) ir sistemātiska izpētes metode, ko izmanto ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii ar pētāmā objekta (procesu, produktu) mērķi, lai palielinātu labvēlīgo efektu, tas ir, kopējo izmaksu atdevi uz vienu objekta dzīves cikla izmaksu vienību.

Neaizmirsti to vissvarīgākā īpašība Funkcionālo izmaksu analīze sastāv no to funkciju saraksta lietderības noteikšanas, kuras projektējamajam objektam ir jāpilda noteiktos īpašos apstākļos, vai pārbaudot esošā objekta funkciju nepieciešamību.

Ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes var izmantot, lai izvēlētos optimālos variantus, kas nosaka vadības lēmumus esošajos vai plānotajos ekonomiskajos apstākļos.

Izmantojot ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes, var atrisināt šādas problēmas:

ražošanas plāna, kas izstrādāts, izmantojot ekonomiskās un matemātiskās metodes, novērtējums;
ražošanas programmas optimizācija, tās sadale starp cehiem un atsevišķiem iekārtu veidiem;
pieejamo ražošanas resursu sadales optimizācija, materiālu griešana, kā arī šo resursu rezervju un patēriņa normu un standartu optimizācija;
produkta atsevišķu sastāvdaļu, kā arī tehnoloģisko iekārtu unifikācijas līmeņa optimizācija;
optimālā organizācijas lieluma noteikšana kopumā, kā arī atsevišķas darbnīcas un ražošanas zonas;
optimāla produktu klāsta izveidošana;
racionālāko maršrutu noteikšana rūpnīcā transportēšanai;
iekārtu ekspluatācijas un to remontdarbu racionālāko periodu noteikšana;
resursa veida vienības izmantošanas ekonomiskās efektivitātes salīdzinošā analīze no perspektīvas optimālais variants vadības lēmums;
iespējamo ražošanas iekšējo zaudējumu noteikšana saistībā ar optimālā lēmuma pieņemšanu un ieviešanu.

Apkoposim ϶ᴛᴏ. nodaļas rezultātus. Organizācijas darbības efektivitāte ļoti lielā mērā ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tas liek visiem atbildīgajiem vadības aparāta darbiniekiem un galvenokārt organizāciju vadītājiem apgūt teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas optimālu vadības lēmumu izstrādē un īstenošanā.

Vadības lēmumu izstrāde un pieņemšana— ϶ᴛᴏtradicionāli izvēloties vienu no vairākām alternatīvām iespējām. Nepieciešamību pieņemt vadības lēmumus nosaka cilvēka darbības apzinātais un mērķtiecīgais raksturs. Materiāls tika publicēts vietnē http://site
Starp citu, šī vajadzība rodas visos vadības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas.

Pieņemto vadības lēmumu raksturu lielā mērā ietekmē par konkrēto situāciju pieejamās informācijas pilnīgums un ticamība. Pamatojoties uz to, vadības lēmumus var pieņemt gan noteiktības apstākļos (deterministiski lēmumi), gan riska vai nenoteiktības apstākļos (varbūtības lēmumi)

Vadības lēmumu pieņemšanas process— ϶ᴛᴏ cikliska vadības subjekta darbību secība, kuras mērķis ir atrisināt konkrētas organizācijas problēmas un sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu iespēju ģenerēšanas un izvēles no tām labākais variants, un pēc tam - izvēlētā vadības lēmuma īstenošana.

Vadības lēmumu sagatavošanas un izpildes prakse sniedz daudzus kļūdu piemērus visos ekonomikas vadības līmeņos. Tas būs daudzu iemeslu sekas, jo ekonomiskā attīstība sastāv no liels daudzums dažādas situācijas, kurās nepieciešams tās risinājums.

Nedrīkst aizmirst, ka svarīgāko vietu starp neefektīvu vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas iemesliem ieņem to izstrādes un īstenošanas organizācijas tehnoloģiju nezināšana vai neievērošana.

Nedrīkst aizmirst, ka liela nozīme ir kibernētikai vadības lēmumu izstrādei, kas kļuvusi pazīstama kā lēmumu pieņemšanas teorija. Ir vērts atzīmēt, ka tas ir balstīts uz matemātisko aparātu un mūsdienu datortehnoloģiju plašu izmantošanu.

Mums visiem laiku pa laikam ir jāpieņem lēmumi, un, jāsaka, tas nav viegls uzdevums. Bet daudz grūtāk ir tiem, kuri ir spiesti izdarīt izvēli visai organizācijai (uzņēmuma nodaļai). Šeit nevar iztikt bez vadības lēmumu efektivitātes un kvalitātes novērtēšanas.

Ekonomisko lēmumu efektivitātes rādītāji un kritēriji

Lai runātu par vadības lēmumu kvalitāti, nepieciešams definēt lēmumu efektivitātes jēdzienu un tā veidus. Ekonomikā efektivitāte attiecas uz uzņēmuma darbības rezultātu attiecību. Tos parasti raksturo peļņa un tās iegūšanai iztērēto līdzekļu apjoms. Bet vienatnē ekonomiskais novērtējums Par vadības lēmumu ekonomisko efektivitāti runāt nevar, jo lēmumi tiek pieņemti gandrīz visās uzņēmuma darbības jomās. Tāpēc ir vairāki efektivitātes veidi.

Organizācijas efektivitāte var izpausties, mainot darbinieku darba funkcijas, uzlabojot darba apstākļus, optimizējot uzņēmuma organizatorisko struktūru, samazinot darbinieku skaitu, izveidojot jaunu nodaļu utt.
Vadības lēmumu sociālā efektivitāte var ietvert apstākļu radīšanu darbinieku radošam darbam, klientu apkalpošanas uzlabošanu, personāla mainības samazināšanu, uzlabošanu. psiholoģiskais klimats komanda.
Tehnoloģiskā efektivitāte var izpausties modernu tehnoloģiju ieviešanā ražošanā, jaunu iekārtu iegādē, darba ražīguma uzlabošanā.
Vides efektivitāte var izpausties darbinieku drošības un uzņēmuma vides drošības nodrošināšanā.
Tiesiskā efektivitāte ir nodrošināt darba drošību, likumību un stabilitāti, samazinot sodus.

Vadības lēmumu pieņemšanas efektivitātes novērtēšana

Efektivitātes novērtēšanai ir daudz metožu, tās klasificē pēc izpildes sarežģītības, veiktā darba rakstura, iegūto rezultātu precizitātes, izmaksu apjoma utt. Tieši tāpēc vadības lēmumu efektivitātes izvērtēšana tiek uzticēta augsti kvalificētu speciālistu grupai. Apskatīsim galvenās vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas metodes.

Salīdzināšanas metode sastāv no plānoto rādītāju salīdzināšanas ar faktiskajām vērtībām. Ļauj atklāt novirzes, to cēloņus un novirzes novēršanas veidus.
Indeksa metode ir nepieciešama, novērtējot sarežģītas parādības, kuras nevar sadalīt elementos. Ļauj novērtēt procesu dinamiku.
Bilances metode sastāv no savstarpēji saistītu rādītāju salīdzināšanas. Ļauj noteikt ietekmi dažādi faktori organizācijas darbībai un atrast rezerves.
Grafiskā metode tiek izmantota gadījumos, kad nepieciešama uzņēmuma darbības vizuāla ilustrācija.
FSA (funkcionālā izmaksu analīze) sastāv no sistemātiska pieeja veikt pētījumus, lai palielinātu ietekmi (labvēlīgo efektu).

Vadības lēmumu efektivitātes paaugstināšanas metodes

Par vadības lēmumu efektivitātes paaugstināšanas metodēm var runāt ilgi, taču kopumā tās ir divas - lēmuma izstrādes uzlabošana un lēmuma izpildes kontroles palielināšana.

Galu galā, ja risinājums nesniedz vēlamo rezultātu vai nesniedz to pilnībā, tad tā izstrādes laikā tika pieļautas kļūdas, vai arī izpildītāji kļūdījās. Un to var noskaidrot, tikai veicot detalizētu vadības lēmumu pieņemšanas analīzi. Vērtēšana, kā noskaidrojām, ir sarežģīta un dārga lieta (īpaši, ja tiek piesaistīti trešo pušu speciālisti), tāpēc rūpīgi jāseko līdzi risinājuma izstrādes posmiem un jāuzrauga tā izpildes kārtība. Jums arī jāspēj kompetenti nodot darbiniekiem inovācijas ideju, lai nerastos pārpratumi.

Pārvaldības darbību efektivitāti lielā mērā nosaka pārvaldītās sistēmas un vadības procesa racionālas organizācijas līmenis. Tiek uzskatīts, ka vadības efektivitāte atspoguļo konkrētas darbības rezultātus kontroles sistēma, kas atspoguļojas dažādos gan apsaimniekošanas objekta, gan pašas pārvaldības darbības rādītājos. Tādējādi, piemēram, vadošā personāla darba rezultāti tiek izteikti caur sistēmas gala rezultātiem jebkurā līmenī, un vadības sistēmas uzlabošana palīdz palielināt efektivitāti. ražošanas darbības, nodrošinot augstu gala rezultāts. Jebkura vadības sistēmas modeļa galvenais uzdevums ir nodrošināt aktīvu ietekmi uz vadāmo objektu, lai uzlabotu tā veiktspēju. Tomēr, lai salīdzinātu šos dažādos pārvaldītās sistēmas rādītājus un izvēlētos no tiem labāko, ir nepieciešams kāds skaitītājs. Galu galā dažādas subjekta un vadības objekta darbības īpašības un parametri bieži nesakrīt savā starpā un ir dialektiskā pretrunā, un tāpēc rodas problēma noteikt vēlamo rādītāju, kas būtu šāds skaitītājs, kas raksturo vadības efektivitāte, t.i. efektivitātes kritērijs.

Pārvaldāmā objekta efektivitāte tiek uzskatīta par galveno vadības efektivitātes kritēriju. Efektivitātes problēma ir vadības potenciāla izmantošanas neatņemama sastāvdaļa, t.i. visu vadības sistēmas resursu kopums. Vadības potenciāls parādās materiālā un intelektuālās formas: izmaksu un izdevumu veidā apsaimniekošanai, ko nosaka attiecīgo vadības funkciju īstenošanas darba saturs, organizācija, tehnoloģija un apjoms; vadības darba raksturs; vadības efektivitāte, t.i. cilvēku darbības efektivitāte organizācijas darbības procesā, interešu īstenošanas procesā, noteiktu mērķu sasniegšanā.

Atkarībā no sistēmas mērķa un darbības apstākļiem dažādi rādītāji var kalpot kā darbības kritēriji.

Tā kā organizācijas vadības sistēmas efektivitātes paaugstināšana ietver labāko organizatorisko formu, metožu, tehnoloģiju atrašanu tiešās vadības un pārvaldīto struktūru darbībai, lai tās sasniegtu vadības un ražošanas rezultātus ar noteiktu kritēriju vai kritēriju sistēmu, tie var būt par kritērijiem racionālai un kvalitatīvai sistēmas un viņas organizēšanai sastāvdaļas, vadības darbs un vadības process. Tos raksturojošiem rādītājiem var būt kvantitatīvs un kvalitatīvs saturs, ko, savukārt, noteiks skaitliskā vai saturiskā ražošana, ekonomiskā, statistiskā un matemātiskā interpretācija. Turklāt gan kritēriju, gan īpašību saturs un būtība tiek izteikta ar savām, bieži vien specifiskām, identifikācijas metožu un procedūru formām, kuru ieviešanu var veikt uz instrukciju, metodoloģiska vai reglamentēta pamata.

Pamatojoties uz augstāk minēto un balstoties uz vispārējās un privātās vadības prasībām, individuālām teorijām, likumiem, noteikumiem, tika iezīmēti un praksē daļēji pārbaudīti pieci virzieni kā metodoloģiskas pieejas vadības darbības efektivitātes novērtēšanā: a) loģiski-vadības - fokuss uz racionalizācijas, lietderības un optimizācijas pārvaldības darbības; b) statistiskā un matemātiskā – modeļu meklēšana un apstiprināšana, pamatojoties uz dažādiem aprēķiniem un padziļinātu analīzi; c) finansiāli ekonomiskais – izmaksu ekonomiskais un finansiālais pamatojums un darbības rādītāji; d) sociāli psiholoģiskie – sociāli psiholoģisko darba apstākļu, personīgo un kolektīvo īpašību un darba faktoru, attiecību un klimata radīšana un ievērošana; e) ražošanas specifika - atspoguļo pārvaldītās sistēmas darbību ražošanas mērķa iezīmes.

Katrai no jomām ir noteiktas efektivitātes kritēriju grupas saistībā ar vadības darbību veidiem un īpašībām. Ir noteiktas šādas piecas efektivitātes kritēriju grupas: 1) uzstādīšana; 2) prioritāte; 3) vispārīgs; 4) privāts vai papildu; 5) integrēta. Savukārt katru grupu nosaka raksturīgāko vērtēšanas kritēriju saraksts.

Piemēram, I grupa – instalācijas veiktspējas kritēriji – tiek identificēta pēc šāda kritēriju kopuma: 1.1. Problēmas identificēšana; 1.2. Plāna sastādīšana; 1.3. Mērķu veidošana; 1.4. Vadības sistēmas izvēle; 1.5. Pārvaldības veida izvēle (pamatojoties uz situācijas vai risināmā jautājuma raksturu); 1.6. Sistēmas darbības modeļa izvēle;

II grupa – prioritāte – attiecīgi: 2.1. Mērķu izvirzīšana; 2.2. Personāla kvalifikācija un profesionalitāte; 2.3. Sistēmas organizācija; 2.4. Vadības metodes; 2.5. Vadības kultūra; 2.6. Vadības tehnoloģija; 2.7. Pieņemto lēmumu pamatotības līmeņa paaugstināšana; 2.8. Informācijas pilnīgums un ticamība; 2.9. Darba apstākļi; 2.10. Vadības un ražošanas funkciju sadale un īstenošana; 2.11. Sistēmas darbības principu noteikšana; 2.12. Resursu izlietojums (darba, finansiālais, laika, informācijas, metodiskais, materiāli tehniskais); 2.13. Definīcija daudzsološie virzieni aktivitātes; 2.14. Finanšu izmaksas kontroles sistēmas uzturēšanai; 2.15. Ietaupot dzīvo un iemiesoto darbaspēku.

III grupa – vispārīgā – attiecīgi: 3.1. Sistēmas un tās daļu sistemātiska organizācija; 3.2 Personāla skaits; 3.3. Tehnoloģiju apstrāde; 3.4. Starpbūvju likvidēšana; 3.5. Darba organizācija; 3.6. Modeļu analīze, meklēšana un apstiprināšana.

IV grupa – privātā vai papildus – attiecīgi: 4.1. Darba satura precizēšana; 4.2. Sadalījums pakalpojumu grupās; 4.3. Risinājumu izstrāde pārvaldītajām darbības sadaļām; 4.4. Pārvaldības procesa sagatavošana, uzsākšana un īstenošana; 4.5. Pienākumu un pilnvaru deleģēšana; 4.6. Interese.

V grupa – integrēta – attiecīgi: 5.1. Vadības kompetence; 5.2. Pārvaldības efektivitāte; 5.3. Pārvaldības efektivitāte;

Tajā pašā laikā organizācijas un kvalitātes racionalizācija, protams, darbosies kā dialektiski koordinējoši, vispārēji integrēti vai vienoti kritēriji vadības darbības efektivitātes rādītājiem.

Vispārinātā veidā kritēriju grupas var raksturot ar noteiktu kritēriju-zīmju kopumu, kuru skaits un saturs kā to raksturojošās pazīmes-rādītāji dažādās pakāpēs mainīsies atkarībā no vadības efektivitātes novērtēšanas metodiskā virziena. aktivitātes. Jo īpaši loģiskā un vadības virzienā darbības kritēriju uzstādīšanas grupu var raksturot ar šādām iezīmēm:

1.1. Problēmas identificēšana: 1.1.1. Atbilstība; 1.1.2. Nozīme; 1.1.3. Atrisināmība; 1.1.4. Kondicionēšana; 1.1.5. Paredzamība.

1.2. Plāna veidošana: 1.2.1. Informācijas saturs; 1.2.2. Koleģialitāte; 1.2.3. Specifiskums; 1.2.4. Realitāte; 1.2.5. Pārliecība; 1.2.6. Padoto izpratnes pieejamība; 1.2.7. Perspektīva; 1.2.8. Sarežģītība.

1.3. Mērķu veidošana; 1.3.1. Savlaicīgums; 1.3.2. Specifiskums; 1.3.3. vadāmība; 1.3.4. Strukturēšana; 1.3.5. Mērogs; 1.3.6.Līmenis; 1.3.7. Ilgums;

1.4. Vadības sistēmas izvēle: 1.4.1. Dinamisms; 1.4.2. Racionalitāte; 1.4.3. Pilnīgums; 1.4.4. Stabilitāte; 1.4.5. Atbilstība; 1.4.6. Perspektīva; 1.4.7. Uzticamība; 1.4.8. Pielāgošanās spēja; 1.4.9. Laiks, kas pavadīts atsevišķu vadības operāciju veikšanai un vadības procesam kopumā;

1.6. Pārvaldības veida izvēle (pamatojoties uz situācijas vai risināmā jautājuma raksturu): 1.6.1. Efektivitāte; 1.6.2. Situācijas; 1.6.3. Stratēģiskums; 1.6.4. Problemātisks; 1.7. Sistēmas darbības modeļa izvēle: 1.7.1. Pieejamība; 1.7.2. Resursu intensitāte; 1.7.3. Nepārtrauktība; 1.7.4. Kvalitāte; 1.7.5. Reģionālā iespējamība; 1.7.6. Ekonomisks;

Tāpēc attiecībā uz pārvaldīto sistēmu ir jāpiemēro Sarežģīta pieeja atribūtu kritēriju izvēlei (ņemot vērā to diferenciāciju pēc darba izpildes novērtēšanas metodiskā virziena), ko var noteikt atbilstoši mērķiem un uzdevumiem, izvēlētajai vadības filozofijai noteiktā laika periodā un reāli apstākļi sistēmas vai tās apakšsistēmu darbību. Un tad kontroles sistēmas uzdevums ir nodrošināt noteiktu kritērija versiju vai atbilstības kritēriju kopu.

Tādējādi vadības efektivitāte ir viens no galvenajiem vadības uzlabošanas rādītājiem, ko nosaka, salīdzinot vadības rezultātus un to sasniegšanai iztērētos resursus. No pirmā acu uzmetiena vadības efektivitāti var novērtēt, salīdzinot saņemto peļņu un apsaimniekošanas izmaksas. Bet šī pieeja ir vienkāršota un nesniedz precīzus rezultātus, jo kontroles darbības mērķis ne vienmēr ir peļņa. Turklāt efektivitātes izvērtēšana pēc saņemtās peļņas slēpj vadības lomu gala rezultāta sasniegšanā. Pārvaldības rezultāts var būt ne tikai ekonomisks, bet arī sociāls, sociāli ekonomisks, savukārt peļņa bieži vien darbojas kā netiešs rezultāts. Vēl viena grūtība ir saistīta ar to, ka pārvaldības izmaksas ne vienmēr var skaidri noteikt.

Jēdzienu “lēmumu efektivitāte” var uzskatīt par risinājuma izstrādes efektivitāti un vadības lēmumu īstenošanas efektivitāti, kas atbilst diviem vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmiem. Katrs no tiem var izmantot savas novērtēšanas pieejas un darbības rādītājus.

Visbiežāk efektivitāte tiek novērtēta kvalitatīvā līmenī, un to izsaka apjoma un kvalitātes rādītāju dinamika: ražošana, apgrozījums, ražošanas un izplatīšanas izmaksas, peļņa un citi, kas atspoguļo uzņēmuma komandas darbības rezultātus kopumā. Tajā pašā laikā, kā likums, pakāpeniska efektivitāte (risinājumu izstrāde un ieviešana) netiek izcelta.

Lēmumu efektivitātes izvērtēšana tiek pieieta no prakses pozīcijas - patiesības kritērija. Tam ir grūti nepiekrist, lai gan, no otras puses, zinātniski pamatoti lēmumu projekti dažādu iemeslu dēļ praksē var tikt ignorēti. Un šī parādība ekonomiskajā dzīvē diemžēl nav tik reta. Nav nejaušība, ka, piemēram, ir nostiprinājies viedoklis, ka lietotāji baidās no modelēšanas kā risinājumu izstrādes metodes, jo dažkārt modelēšanas metožu līmenis pārsniedz lēmumu pieņēmēju zināšanu līmeni. Acīmredzot ar laiku savu nozīmi zaudēs ekonomisko un matemātisko metožu praktiskās izmantošanas sarežģītība, ko veicina vadības sfēras plaši izplatītā datorizācija.

Pārvaldības lēmumu izstrādes efektivitātes kvalitatīvie rādītāji var ietvert:

— savlaicīga lēmuma projekta iesniegšana;

— lēmumu zinātniskā pamatotības pakāpe (zinātniskās attīstības metožu izmantošana, modernas pieejas);

— daudzfaktoru aprēķini;

— tehnisko līdzekļu izmantošana;

— orientācija uz progresīvā izpēti un lietošanu

sadzīves un ārzemju pieredze;

— izmaksas, kas saistītas ar projektu risinājumu izstrādi;

— risinājumu izstrādē iesaistīto cilvēku skaits (speciālisti, uzņēmuma ārštata darbinieki);

— projekta izmaksas un laiks;

— līdzizpildītāju skaits risinājuma izstrādes stadijā;

— ārējo konsultantu izmantošana risinājumu variantu izstrādes gaitā;

— riska pakāpe lēmumu īstenošanā utt.

Viss iepriekš minētais, pirmkārt, attiecas uz ilgtermiņa vadības lēmumiem, kas saistīti ar būtiskām izmaiņām uzņēmumā.

Kvantitatīvs vadības lēmumu efektivitātes novērtējums lielā mērā ir sarežģīts specifiskas funkcijas vadošais darbs. Tie ir tādi:

- vadības darbs, tai skaitā lēmumu izstrāde un pieņemšana, galvenokārt radošs, grūti standartizējams un vērā ņemams cilvēku atšķirīgo psihofizioloģisko spēju dēļ;

— faktiskos rezultātus, kā arī konkrēta risinājuma ieviešanas izmaksas ne vienmēr var kvantitatīvi ņemt vērā atbilstošas dokumentācijas trūkuma dēļ;

— lēmuma izpilde ir saistīta ar noteiktiem sociālpsiholoģiskiem rezultātiem, kuru kvantitatīvā izpausme ir vēl grūtāka par ekonomiskajiem;

— lēmumu īstenošanas rezultāti izpaužas netieši caur uzņēmuma komandas darbību kopumā, kurā ir grūti noteikt vadības darbaspēka izmaksu daļu. Rezultātā tiek apzināti lēmumu izstrādātāju un izpildītāju darba rezultāti, uz kuriem ir vērsta vadības ietekme;

— esošo grūtību dēļ bieži vien netiek veikta pastāvīga kontrole pār lēmumu izpildi, kā rezultātā tiek izvērtētas aktivitātes aizvadītajā periodā, tiek noteikta orientācija uz nākotni, ņemot vērā pagātni ietekmējušos faktorus, lai gan tie var neparādās nākotnē;

— laika faktors arī apgrūtina lēmumu efektivitātes novērtēšanu, jo to īstenošana var būt gan operatīva (mirkļa), gan laika gaitā (dienās, nedēļās, mēnešos un pat gados).

Saimnieciskās dzīves dinamisms kopumā var ieviest nianses, kas izkropļo lēmumu paredzamās efektivitātes lielumu;

— ir grūti arī kvantitatīvi noteikt lēmumu kvalitātes, kas ir galvenais to efektivitātes priekšnoteikums, īpašības, kā arī atsevišķu darbinieku rīcību un mijiedarbību.

Iemeslu loks, kas apgrūtina vadības lēmumu kvantitatīvo noteikšanu, ir diezgan plašs. Tomēr vadības teorija un prakse ir izstrādājusi dažas metodoloģiskas pieejas un metodiskos paņēmienus tās īstenošanai.

Neskatoties uz visām grūtībām novērtēt vadības darba efektivitāti, teorētiskie, metodiskie un metodiskie paņēmieni atsevišķu darbību efektivitātes novērtēšanai ir izstrādāti lielākā mērā nekā vadība kopumā. Līdz ar to ir zināmas metodes, kā novērtēt jaunu tehnoloģiju ieviešanas efektivitāti, automatizētas vadības sistēmas u.c.

Vēl nesen vadības ekonomiskās efektivitātes raksturošanai valsts līmenī cita starpā tika izmantots vispārīgs rādītājs - nacionālais ienākums (jaunradītā vērtība) noteiktā laika periodā; nozares līmenī - darba ražīguma rādītājs; plkst. uzņēmuma līmenis - peļņa.

Viena no labi zināmajām pieejām vadības efektivitātes novērtēšanai ir izmantot jēdzienus “efektivitāte plašā nozīmē” un “efektivitāte šaurā nozīmē”. Šaurā nozīmē efektivitāte atspoguļo pašu vadības darbību efektivitāti. Vienā un otrā nozīmē efektivitātes raksturošanai tiek izmantoti vispārīgie rādītāji un privāto ekonomiskās un sociālās efektivitātes rādītāju sistēma.

Lai novērtētu vadības ekonomisko efektivitāti plašā nozīmē, tiek izmantoti vispārīgi rādītāji:

– ir ļoti daudz privātu darba kolektīva ekonomiskās efektivitātes rādītāju. Starp tiem: rentabilitāte, apgrozījums, ieguldījumu atdeve, kapitāla intensitāte, kapitāla produktivitāte, darba ražīgums, algu pieauguma un darba ražīguma attiecība utt.

Sociālās efektivitātes vispārīgie rādītāji plašā nozīmē var būt: patērētāju pasūtījumu izpildes pakāpe; uzņēmuma pārdošanas apjoma daļa tirgū u.c.

Īpaši sociālās efektivitātes rādītāji ir: savlaicīga pasūtījuma izpilde; pasūtījuma izpildes pilnīgums; papildu pakalpojumu sniegšana; pēcpārdošanas serviss utt.

Konkrētie rādītāji: administratīvo un vadības izdevumu īpatsvars uzņēmuma kopējās izmaksās; vadošo darbinieku skaita īpatsvars kopējā uzņēmumā strādājošo skaitā;

— vadāmības slodze (faktiskais darbinieku skaits uz vienu vadības aparāta darbinieku) utt.

Vispārīgie sociālās efektivitātes rādītāji šaurā nozīmē ir:

— pēc darba kolektīva darbinieku ierosinājuma pieņemto lēmumu īpatsvars;

— vadības lēmumu izstrādē iesaistīto darbinieku skaits.

Konkrēti sociālās efektivitātes rādītāji ir: vadības darba tehniskā nodrošinājuma pakāpe, vadības personāla mainība, personāla kvalifikācijas līmenis utt.

Tāpat leģitīmi ir izvērtēt atsevišķu vadības funkciju efektivitāti: plānošanu, organizēšanu, motivāciju, kontroli (vadības aparāta atsevišķu nodaļu darbu). Šim nolūkam tiek izmantots arī rādītāju kopums, kas atspoguļo katras vadības funkcijas darbības specifiku. Piemēram, plānošanas funkcija novērtē izvirzīto mērķu (plānoto mērķu) sasniegšanas pakāpi; pēc organizatoriskās funkcijas - uzņēmuma aprīkošana ar modernām tehnoloģiskām iekārtām, personāla mainība; atbilstoši motivācijas funkcijai - komandas ietekmēšanai izmantotās metodes (atalgojums, sods, to attiecība); pēc kontroles funkcijas - darba, tehnoloģiskās disciplīnas u.c. pārkāpumu skaits.

Pārvaldības efektivitāti var novērtēt dažādos kalendāra laika periodos (mēnesis, ceturksnis, gads). Šo rādītāju dinamika, kā arī salīdzinājums ar līdzīgiem datiem no līdzīgiem uzņēmumiem, kas darbojas līdzīgos dabas, ģeogrāfiskajos un ekonomiskajos apstākļos, ļauj izdarīt secinājumu par vadības aparāta efektivitāti.

18. VADĪBAS SISTĒMAS VISPĀRĒJĀS FUNKCIJAS

Vadība ir sarežģīts un daudzšķautņains savstarpēji saistītu funkciju process, kas ir organiski saistīts ar noteiktiem strukturālajiem komponentiem. Tāpēc, pētot vadības darbību, vadības socioloģija dod priekšroku šīs darbības struktūras un funkciju noteikšanai. Pārvaldības struktūra nepaliek nemainīga, bet to raksturo mobilitāte un mainīgums. No tā būtības definīcijas kļūst acīmredzams, ka tas ietver vadības subjekta sistemātisku ietekmi uz sociālo objektu, kas veido vadības darbības priekšmetu. Tas nozīmē, ka divas sākotnējās, primārās vadības struktūras sastāvdaļas ir vadības subjekts un objekts

Viens no galvenajiem vadības darbības uzdevumiem, un tāpēc ļoti svarīga sastāvdaļa tās struktūra - galvenā mērķa jeb mērķu koka noteikšana (daudzlīmeņu) organizācijai, rīcības stratēģijas izstrāde tā sasniegšanai un dotās organizācijas - korporācijas, firmas u.c. darbības un attīstības koncepcijas formulēšana.

Otrs būtiskais vadības uzdevums un tam atbilstošs strukturālais elements– korporatīvās kultūras veidošana, t.i. Perso asociācija ap uzņēmuma mēroga mērķi (vai mērķiem). Vadībā svarīgākais ir nevis vēlme padarīt citus cilvēkus vienpusēji atkarīgus no sevis, mākslīgi paaugstināt savu statusu, nostiprināt savu ietekmi organizācijā, bet gan sapulcināt tās personālu uz skaidru izpratni par organizācijas mērķi un aktīvi darboties. , kvalificēta, apzinīga darbība tās sasniegšanas vārdā.

Trešais svarīgais vadības uzdevums un attiecīgi tās ļoti nozīmīgā strukturālā sastāvdaļa ir pārdomāta un racionāli organizēta personāla motivēšana, lai sasniegtu uzņēmuma (organizācijas) mērķus un sekmīgi risinātu tai radušās problēmas.

Ceturtais vadības uzdevums un tā noteiktais vadības darbības strukturālais elements ir veidošanās uzņēmumā, korporācijā u.c. organizatoriskā kārtība, t.i. samērā stabilu, ilglaicīgu hierarhisku savienojumu, standartu, normu un pozīciju sistēmas, bieži dokumentētas (organizācijas harta) un regulējošas mijiedarbības starp organizācijām, kā arī starp departamentiem un cilvēkiem kā organizācijas dalībniekiem attiecībā uz to funkciju īstenošanu. Organizatoriskā kārtība tiek iemiesota formālā organizācijā, kas nodrošina dotā uzņēmuma, korporācijas u.c. stabilitāti un ilgtspēju un vadības efektivitāti.

Piektais uzdevums un tam atbilstošais vadības darbības strukturālais elements ir pārmaiņu tehnoloģijas izstrāde un ieviešana, jo vadības efektivitāti izšķiroši nosaka spēja mainīties, spēja savlaicīgi izprast savu nepieciešamību, uzsākt un ātri. iziet pārejas posmu.

Sestais vadības uzdevums un tam atbilstošais vadības darbības strukturālais mehānisms ir skaidra vadības diagnostikas definīcija jeb, citiem vārdiem sakot, lielākās un vismazākās vadāmības un, iespējams, nekontrolējamības punktu identificēšana, kas pastāv vai var rasties katrā organizācijā. . Vadības diagnostikas noteikšana ir ļoti svarīga, jo tā ļauj pārvarēt bieži sastopamo pretrunu starp izaugsmi un attīstību, starp vadības mērogu, no vienas puses, un tās mērķiem, metodēm un līdzekļiem, no otras puses.

Septītais svarīgais uzdevums un atbilstošais vadības darbības strukturālais elements ir skaidrs priekšstats par to, kādai jābūt vadības lēmuma īstenošanai.

Un visbeidzot, astotais vadības procesa uzdevums un strukturālais mehānisms ir ieviešanas uzraudzības sistēmas izstrāde pieņemts lēmums, stimulu noteikšana un piemērošana tās efektīvai īstenošanai, kā arī sankcijas pret personām sociālās grupas, organizācijas vai to nodaļas, kas traucē pieņemto lēmumu izpildi vai nerīkojas mērķtiecīgi un aktīvi vadības apakšsistēmas izvirzīto mērķu un uzdevumu vārdā.

Visi nosaukti strukturālās sastāvdaļas nedarbojas izolēti viens no otra, bet to mijiedarbības procesā veido vairāk vai mazāk neatņemamu un dinamiski attīstošu struktūru sociālā vadība, sava veida “vadības daudzskaldnis”, kas darbojas plašā sociālajā diapazonā. Starp mērķiem, kas tiek veidoti uz faktoru pamata, ir jāizceļ mērķtiecīga vispārējo vadības funkciju nodrošināšana, kas darbojas visos vadības līmeņos:

— plānošana (gaidāmo rezultātu un to sasniegšanas veidu saskaņošana);

— organizācija un regulējums (darbības koordinēšana rezultātu sasniegšanai);

— uzskaite un kontrole (informācijas iegūšana par rezultātu sasniegšanu);

— stimuli (finanšu resursu sadale starp visām vienībām un objektiem).

Plānošana ir vadības sākums un pamats. Ir stratēģiskā, operatīvā un pašreizējā plānošana. Jebkuram plānam ir jāatbilst principiem: 1) jābūt ekonomiski pamatotam un racionālam; 2) paļauties uz organizācijas reālajām iespējām; 3) jābūt pietiekami elastīgam, lai veiktu izmaiņas, neapdraudot mērķu sasniegšanu.

Organizēšana ir tādas sistēmas izveidošana, kurā loģiski iekļaujas trīs komponenti: strādājošs cilvēks vai cilvēku grupa, ekonomiskās attiecības un tehniskie līdzekļi.

Labs organizators nav tas, kurš labi strādā tikai pats, bet gan tas, kura padotie arī strādā labi. Vadības pamatprincipi:

— skaidra darba sadale;

— skaidrs katra darbinieka pilnvaru un atbildības pakāpes regulējums;

- stingra disciplīna;

— pavēles vienotības princips;

— virziena vienotības princips: komandai jābūt vienam mērķim, vienam plānam, viens vadītājs;

— personīgo interešu pakārtošana vispārējām interesēm;

— taisnīgu atalgojumu darbiniekiem;

— centralizācija vadības sistēmā;

— skaidrs vadītāja pilnvaru regulējums;

— godīguma princips konfliktsituāciju risināšanā;

— darba stabilitātes princips;

— vietējā līmeņa darbinieku iniciatīvas veicināšana.

Pasākumu organizēšanas formas:

pilnvaru deleģēšana (dažu vadības funkciju nodošana zemākam līmenim, bet atbildības saglabāšana);

tiesību regulējums. Pienākumi, profesionālās funkcijas (tiesību juridiskā reģistrācija darba apraksti, darba līgumi);

organizatoriskās struktūras izveide;

darbaspēka izmaksu un laika standartu normēšana;

darbinieku apmācība;

vadības lēmumu pieņemšana.

Uzņēmuma struktūra ietver apakšsistēmas:

— tehnoloģiskās uzvedības sistēma;

— formālā organizatoriskā struktūra (tiesību un pienākumu pakļautības struktūra, kas fiksēta juridiskajos dokumentos);

- neformālā struktūra (biznesa problēmu risināšana nevis pēc formāliem noteikumiem, bet gan uz cilvēku attiecību pamata. Jo izteiktāka neformālā struktūra, jo sliktāks ir uzņēmums);

- neformāla starppersonu attiecību struktūra komandā, patīk, nepatīk.

Ir trīs vadības veidi - strāva, pamatojoties uz novirzēm; — proaktīva, lai novērstu novirzes, novērstu kļūmes, ir pamats darbību labošanai; - rezultāts.

Stimulēšana ir nepieciešama, lai radītu darbinieku augstu motivāciju un vēlmi veikt uzdevumu visefektīvāk.

Lai veidotu funkcijas, nepieciešams identificēt to objektus un nesējus. Vadības funkciju nesēji ir: organizācijas vadība, vadītāju vietnieki (arī tiešo vadītāju, kas ir arī vadības objekti), personāla vadības dienesta vadītājs vai cilvēkresursu direktora vietnieks, specializētās personāla vadības struktūrvienības un personāla vadības speciālisti. (tie ir arī vienlaikus nesēji un objekti). Pārvaldības objekti ir visi organizācijas darbinieki.

3. TESTI

35. Kādas ir dialektiskās pieejas priekšrocības pētniecībā?

Nepieciešams kvantitatīvs novērtējums. Ietver grāmatvedību cilvēciskais faktors. Koncentrējas uz pretrunu atrašanu. Dod jaunas zināšanas. Piemīt universāls raksturs

Atbilde: Koncentrējas uz pretrunu atrašanu. Piemīt universāls raksturs

36 Kas ir pētījuma metodoloģija?

Pētījuma metožu kopums. Pētījuma loģiskā diagramma. Plānota pieeja pētniecībai. Pētījuma mērķu, līdzekļu un metožu atbilstība. Efektīva zināšanu apguves metode.

Atbilde: Pētījuma mērķu, līdzekļu un metožu atbilstība.

37 Ko vadītājam dod zināšanas par pētījumu tipoloģiju?

Ļauj efektīvi pārvaldīt resursus. Nosaka pētījuma organizāciju. Veiksmīga pētnieku komandas izveide. Palīdz izvēlēties labāko veidu. Sniedz objektīvu problēmas novērtējumu.

Atbilde: Sniedz objektīvu problēmas novērtējumu.

38 Kas ir faktu izpēte?

Faktu materiāla izmantošana pētījuma procesā. Informācijas pārbaude. Informācijas apstrādes metodes. Sistēma darbam ar faktiem. Faktu skaidrojums.

Atbilde: Faktu materiāla izmantošana pētījuma procesā.

39 Kas ir pētniecības kvalitāte?

Veiksmīga problēmu risināšana. Pētījuma īpašību kopums. Pētījuma praktiskais saturs un nozīme. Pētījuma īpašības un raksturojums, kas atspoguļo vadības attīstības vajadzības. Pētījuma metodes problēmas satura atklāšanai

Atbilde: Pētījuma īpašības un raksturojums, kas atspoguļo vadības attīstības vajadzības.

40 Kura no šīm metodēm pieder pie vispārīgām zinātniskām metodēm? Statistiskā analīze. Eksperimentēšana. Sociometriskā analīze. Testēšana. Laiks

Atbilde: Eksperimentēšana

41 Kādas ir testēšanas metožu priekšrocības? Problēmas dziļums. Vienkāršība un pieejamība, neprasa īpašas zināšanas. Kvantitatīvā noteiktība. Ļauj izslēgt psiholoģiskas un personiskas nianses. Ļauj ātri iegūt informatīvo materiālu.

Atbilde: Kvantitatīvā noteiktība.

42 Kas raksturo indikatora derīgumu?

Indikatora dizains. Atbilstība izmērītajam parametram. Indikatora sintētiskums. Rādītāju metodoloģija. Praktiskās izmantošanas mērķi.

Atbilde: Atbilstība izmērītajam parametram

43 Kāpēc pētniecības vadība?

Lai uzlabotu vadītāja prasmes. Uzlabot vadības lēmumu kvalitāti. Izstrādāt vadības stratēģiju. Lai efektīvi uzlabotu pārvaldību. Par iegūšanu Papildus informācija pieņemot lēmumus

Atbilde: Uzlabot vadības lēmumu kvalitāti.

44 Kas ir kontroles sistēma?

Institūciju un vadības struktūrvienību struktūra. Savstarpēji saistītu elementu kopums, kas veido integritāti. Organizatoriskā vadības forma. Vadības personāla darbību kopums, kas vērsts uz mērķu sasniegšanu

Atbilde: Institūciju un vadības struktūrvienību struktūra.

45 Kāda ir problēma?

Tas ir pētījumu virziens. Informācijas apkopojums par sistēmas stāvokli. Vadības sistēmas attīstības tendence. Pretruna, kas prasa atrisinājumu. Krīzes situācijas vadības attīstībā

Atbilde: Pretruna, kas prasa atrisinājumu

46 Kā metodoloģija un pētniecības organizācija ir savstarpēji saistītas?

Metodoloģija nosaka organizācijas veidu un formu. Tie nav tieši saistīti. Pētījuma metodoloģijas izvēli nosaka organizācija. Attiecības atbilst pētījuma efektivitātes kritērijam. Metodika nodrošina informācijas saņemšanu, organizācija nodrošina tās apstrādi.

Atbilde: Metodoloģija nodrošina informācijas saņemšanu, organizācija nodrošina tās apstrādi.

47 Kas ir domāts ar pētījuma mērķi?

Pētījuma priekšmeta izvēle. Pētījuma galvenā uzmanība. Attīstības problēma. Izpratne par attīstības tendencēm. Meklējot veidus, kā efektīvi attīstīties

Atbilde: Pētījuma priekšmeta izvēle

48 Nosauciet pētījuma koncepcijas galveno iezīmi

Visas nepieciešamās informācijas pieejamība. Pētījuma veikšanai nepieciešamo resursu pieejamība. Galveno noteikumu kopums par pētījumu metodoloģiju un organizāciju. Kopums efektīvas pieejas un pētījumiem. Plāns pētījuma organizēšanai un veikšanai.

49 Kāpēc pētniecība kļūst par mūsdienu vadības funkciju?

Paaugstinās vadītāju izglītības līmenis. Konkurence saasinās. Dators paplašina analīzes iespējas. Palielinās risināmo problēmu sarežģītība. To veicina zinātnes attīstība.

Atbilde: Palielinās risināmo problēmu sarežģītība

50 Kurš faktors ir izšķirošs pētījuma panākumiem?

5. Efektivitāte, kontrole un atbildība, pieņemot vadības lēmumus

5. EFEKTIVITĀTE, KONTROLE UN ATBILDĪBA

PIEŅEMOT VADĪBAS LĒMUMUS

5.1. VADĪBAS LĒMUMU EFEKTIVITĀTE

Vadības lēmums (MD) ir vadības darbību rezultāts (produkts). Tāpēc svarīgākie konvencionālo produktu raksturošanai izmantotie rādītāji ir derīgi arī SD - efektivitāte, efektivitāte un produktivitāte (5.1. att.).

Efektivitāte ražošanu nosaka efekta (rezultāta, pieauguma) un tā iegūšanas izmaksu attiecība.

Efektivitāte atspoguļo organizācijas spēju ražot produktus, kas atbilst vai pārsniedz noteikto laiku vai kvantitatīvos parametrus.

Performance darbaspēks ir personāla darba ekonomiskās efektivitātes rādītājs. To definē kā saražotās produkcijas daudzuma attiecību pret tās ražošanas izmaksām.

Rīsi. 5.1. Vadības darbības galvenie rādītāji vadības lēmumu sagatavošanā (sagatavošanā un īstenošanā).

Nepieciešamo rādītāju veidošana un sasniegšana balstās uz efektivitāti. Efektivitāte nāk no vārda efekts, kas nozīmē iespaidu, kādu kāds uz kādu atstāj. Šim iespaidam var būt organizatoriskas, ekonomiskas, psiholoģiskas, juridiskas, ētiskas, tehnoloģiskas un sociālas nokrāsas. Efektu var novērot vai veidot. Parasti efektu (rezultātu) salīdzina ar izmaksām salīdzināmā izteiksmē. Piemēram, 1994. gadā N pilsētas mēra vēlēšanās piedalījās 30% iedzīvotāju (120 tūkstoši cilvēku), vēlēšanu kampaņā iesaistoties 1,2 tūkstošiem aktīvistu, bet 1999. gadā - attiecīgi 45% (180 tūkstoši cilvēku .) iedzīvotāju. un 900 aktīvisti. Organizatoriskais efekts ir 60 tūkstoši cilvēku, un organizatoriskās izmaksas ir samazinājušās par 300 aktīvistiem.

Raksturo efekta (rezultāta) un izmaksu attiecība efektivitāti jebkura darbība vai parādība. Efektivitāte var būt pozitīva vai negatīva. Dotajā 1999. gada vēlēšanu kampaņas piemērā ir vērojama pozitīva ietekme un organizatorisko izmaksu samazinājums. Tas ir iespējams, pateicoties uzlabotajai propagandas kampaņas veikšanas tehnoloģijai un aktīvistu augstajai profesionalitātei.

Tādējādi var runāt par organizatorisko, ekonomisko un citu efektivitāti (5.2. att.).

Viena veida efektivitāte var mainīties uz cita rēķina. Tādējādi, samazinot ekonomisko efektivitāti, ir iespējams paaugstināt sociālo efektivitāti. Vadītājam ir jāvelta vienāda uzmanība visiem efektivitātes veidiem, jo kopā tie var ievērojami palielināt iegūto efektivitāti. Uzņēmuma efektivitāti kopumā veido ilgtspējīgas attīstības efektivitāte, produktu efektivitāte, uzņēmuma spēja to ražot un augsts tēls piegādātāju, darījumu partneru un klientu vidū.

Rīsi. 5.2. Galvenie funkcionālās efektivitātes veidi

SD efektivitāte - tā ir organizācijas vadības lēmuma sagatavošanas vai ieviešanas procesa rezultātā iegūta jauna resursa vai vecā resursa pieauguma attiecība pret šī procesa izmaksām. Resursi var būt: jauna uzņēmuma nodaļa, finanses, materiāli, personāla veselība, darba organizācija utt. Izmaksas var būt vecas nodaļas, personāls, finanses utt. Katra efektivitātes veida pamatā ir nepieciešamība un indivīda, komandas un uzņēmuma intereses kopumā ir apmierinātas (5.3. att.).

Rīsi. 5.3. Ideja par vadības lēmuma efektivitātes novērtēšanu

Līdzīgi kā vispārējās efektivitātes klasifikācijā, SD efektivitāte tiek iedalīta organizatoriskajā, ekonomiskajā, sociālajā, tehnoloģiskajā, psiholoģiskajā, juridiskajā, vides, ētiskajā un politiskajā (sk. 4.2. att.).

SD organizatoriskā efektivitāte - tas ir fakts, ka organizācijas mērķi tiek sasniegti ar mazāku darbinieku skaitu vai īsākā laikā. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc dzīves organizēšanas un drošības, saimniekošanas, stabilitātes, kārtības;

uzņēmumam tā ir darbaspēka nepieciešamība (produktu pieprasījums), organizācija un drošība.

Organizatoriskās efektivitātes rezultāts var būt jauna nodaļa, stimulu sistēma, izcilu ražošanas vai vadības organizatoru grupa, Jauns pasūtījums un utt.

SD ekonomiskā efektivitāte - šī ir konkrētas SD ieviešanas rezultātā iegūtā pārpalikuma vērtības un tās izstrādes un ieviešanas izmaksu attiecība. Produkta pārpalikumu var uzrādīt peļņas, izmaksu samazināšanas vai kredīta saņemšanas veidā. Ekonomiskā efektivitāte ir saistīta ar visu cilvēka vajadzību īstenošanu uzņēmumā.

SD sociālā efektivitāte var uzskatīt arī par sociālo mērķu sasniegšanu lielākam cilvēku skaitam un sabiedrībai īsākā laikā ar mazāku darbinieku skaitu un zemākām finansiālajām izmaksām. . Šī efektivitāte ir saistīta ar šādām vajadzībām:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc radoša darba, mīlestības, komunikācijas, pašizpausmes un sevis izrādīšanas;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc ticības un pašattīstības.

Sociālās efektivitātes rezultāts var būt labs sociāli psiholoģiskais klimats vienībā, savstarpēja palīdzība un neformālas attiecības.

SD tehnoloģiskā efektivitāte - biznesa plānā paredzēto noteiktu rezultātu (nozares, nacionālā vai globālā ražošanas tehnoloģiskā līmeņa) sasniegšanas fakts īsākā laikā vai ar zemākām finanšu izmaksām. To nosaka šādas vajadzības:

cilvēkam tā ir radošā darba, zināšanu, informācijas, pašizpausmes nepieciešamība;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc pašattīstības un interese par modernu ražošanu.

Tehnoloģiskās efektivitātes rezultāts var būt mūsdienīgas radošā darba metodes, produktu konkurētspēja un personāla profesionalitāte.

SD psiholoģiskā efektivitāte - tas, ka psiholoģiskie mērķi tiek sasniegti lielākam darbinieku vai iedzīvotāju skaitam īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finansiālām izmaksām. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

cilvēkam tā ir vajadzība pēc mīlestības, ģimenes, brīvā laika, patriotisma, ticības, komunikācijas;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc stabilitātes, drošības, ticības un organizācijas kultūras attīstības.

Šīs efektivitātes rezultāti var izpausties uzņēmuma korporatīvajā kultūrā, savstarpējā palīdzībā, patriotismā un lojalitātē.

SD juridiskā efektivitāte tiek vērtēts pēc pakāpes, kādā organizācijas un personāla juridiskie mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finanšu izmaksām. Efektivitāte tiek realizēta, pamatojoties uz šādām vajadzībām:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc drošības, organizācijas un kārtības, pēc dzīves un darbības organizēšanas;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc drošības un vadības.

Tiesiskās efektivitātes rezultāts var būt pāreja uz legālu uzņēmējdarbību, darbs juridiskajā jomā.

SD vides efektivitāte - Tas ir fakts, ka organizācijas un personāla vides mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai zemākām finansiālajām izmaksām. To nosaka šādas vajadzības:

cilvēkam - tā ir nepieciešamība pēc drošības, veselības un ilgtspējīgas organizācijas dzīves attīstība, fizioloģiska;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc pārpalikuma produkta, stabilitātes un darbiniekiem pieņemama dzīves līmeņa radīšana.

Šīs efektivitātes rezultāts var būt videi draudzīgu produktu ražošana un pienācīgi darba apstākļi.

SD ētiskā efektivitāte - organizācijas un personāla morālo mērķu sasniegšanas fakts īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai mazākām finansiālajām izmaksām. Ētiskie mērķi realizē cilvēka vajadzības un intereses, ievērojot apkārtējo cilvēku morālos uzvedības standartus.

SD politiskā efektivitāte - tas ir organizācijas un personāla politisko mērķu sasniegšanas fakts īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai zemākām finansiālajām izmaksām. Politiskie mērķi realizē šādas cilvēka vajadzības: ticība, patriotisms, sevis izzināšana un pašizpausme, vadība.

SD efektivitāti dala pēc tā attīstības līmeņiem, cilvēku un uzņēmumu pārklājuma. Tie izceļ SD efektivitāti uzņēmuma, uzņēmumu grupas, nozares, reģiona un valsts ražošanas un vadības līmenī.

Uzņēmuma darbībā nepieciešams nosacījums efektīvai darbībai ir visu biznesa dalībnieku interešu līdzsvars: īpašnieku, vadītāju, darbinieku, darījumu partneru, klientu uc Ar kopīgām interesēm katram ir savas intereses, kuras ir jārespektē. un to ņem vērā citi tās dalībnieki.

SD efektivitātes vadība tiek veikta, izmantojot kvantitatīvo un kvalitatīvo novērtējumu sistēmu, kas balstīta uz reāliem rādītājiem, produktu un paša uzņēmuma darbības efektivitātes normām un standartiem. Šādi rādītāji, normas un standarti ietver datus šādā jomā:

uzņēmuma darbību kopumā;

darbinieku vajadzību un interešu apmierināšanas pakāpe;

uzņēmuma darbība konkrētā tirgū;

vadības, apkalpošanas un ražošanas darbības;

tiešā ražošana;

noteiktu produktu veidu ražošana (pakalpojumi, informācija un zināšanas);

materiālo un intelektuālo resursu izmantošana;

sabiedrisko attiecību uzņēmums.

5.2. EKONOMISKĀS EFEKTIVITĀTES NOVĒRTĒŠANAS METODES

VADĪBAS LĒMUMI

Sociālās sistēmas iezīme ir precīzu mērījumu un aprēķinu trūkums. Ir tikai aplēses un diapazoni. Tas ļoti apgrūtina eksperta vai revidenta darbu, veidojot viedokli par jebkuru darbību stāvokli uzņēmumā. Ekonomikas, vadības un psiholoģijas jomā ir parādījušās skolas, kas pretojas viena otrai savā izpratnē par novērtēšanas, analīzes un ieteikumu līdzekļiem un metodēm. Spriedumu daudzveidība ir noderīga sociālajām zinātnēm, jo šie spriedumi atspoguļo ļoti daudzveidīgu uzņēmumu, pieeju un situāciju pasauli. Tas pats attiecas uz ilgtspējīgas attīstības ekonomiskās efektivitātes novērtēšanu. SD kā vadības darbības produkta iezīme ir tā nemateriālā būtība. Pasaulē nav tirgu, kur tiek pārdoti neklasificēti vai nekonfidenciāli pasūtījumi.

Klasiskajai attiecībai, kas ļauj novērtēt ekonomisko efektivitāti (E e), ir šāda forma:

E e = (pārpalikuma produkta izmaksas / pārpalikuma produkta radīšanas izmaksas) * 100%.

Apsverot ekonomisko efektivitāti (E), metodoloģiski ir grūti ticami noteikt konkrētas SD ieviešanas rezultātā iegūtā pārpalikuma vērtību, t.i. tās tirgus vērtību. Īstenots informācijas veidā, SD rada apstākļus produktu (preču, pakalpojumu, informācijas vai zināšanu) radīšanai. Turklāt pirms konkrētās SD ieviešanas notiek daudz vairāk vadības un ražošanas operāciju, no kurām katra var gan pozitīvi, gan negatīvi ietekmēt gala rezultātu. Tāpēc ir grūti aprēķināt tiešās izmaksas pārpalikuma produktam (peļņai no ilgtspējīgas attīstības īstenošanas). Un SD sagatavošanas un ieviešanas izmaksas var viegli attēlot izmaksu aprēķinos. Pozitīvi ekonomiskais efekts no UR ir ietaupījums, negatīvs ir zaudējums. Produktu ražošanas un pārdošanas pozitīvā ekonomiskā ietekme neapšaubāmi ir saistīta ar SD pozitīvo ekonomisko efektu. Ir vairākas Ee mērīšanas (precīzāk, novērtēšanas) metodes, starp kurām visbiežāk tiek izmantotas:

netieša dažādu iespēju salīdzināšanas metode;

atbilstoši gala rezultātiem;

pamatojoties uz tūlītējiem darbības rezultātiem.

Netiešā metode ietver SD tirgus vērtības un SD izmaksu analīzi, analizējot SD iespējas tāda paša veida objektam, kas izstrādāts un ieviests aptuveni vienādos apstākļos. Pirms konkrētas ieviešanas SD iziet daudz vairāk vadības un ražošanas līmeņu, tāpēc ir jānodala subjektīvā faktora ietekme, kas šo procesu bremzē vai paātrina.

Šī metode ļauj SD tirgus vērtības vietā izmantot saražotās produkcijas tirgus vērtību un to ražošanas izmaksas. Tādējādi, realizējot divus SD variantus, relatīvo ekonomisko efektivitāti pirmajam risinājumam var noteikt no šādas attiecības:

E e = (P 2T / W 2T – P 1T / W 1T) * 100%

Kur P 1T - peļņa, kas saņemta par preču pārdošanu SD pirmajā versijā;

P 2T - peļņa, kas saņemta par preču pārdošanu SD otrajā versijā;

Z 1T - preču ražošanas izmaksas pirmajā SD versijā;

Z 2T - preču ražošanas izmaksas SD otrajā versijā.

Tātad, ja vadītājs ar saviem lēmumiem uztur ražošanu tikai vienā līmenī, tad ilgtspējīgas attīstības ekonomiskā efektivitāte būs vienāda ar nulli, un citi efektivitātes veidi var būt nozīmīga, piemēram, organizatoriskā, sociālā.

Noteikšanas metode, pamatojoties uz gala rezultātiem pamatojoties uz ražošanas efektivitātes aprēķinu kopumā un fiksētas (statistiski pamatotas) daļas piešķiršanu (KAM):

E e = (P * K) / OZ

kur P ir peļņa, kas saņemta no preču pārdošanas; OZ - kopējās izmaksas; UZ - ilgtspējīgas attīstības īpatsvars ražošanas efektivitātē (K = 20-30%).

Šī metode ir piemērota uzņēmumu vadītājiem. Tas ļauj saprātīgi piešķirt līdzekļus vadības aparāta darbinieku apbalvošanai saistībā ar saņemto peļņu (25% no kopējās peļņas).

Noteikšanas metode E uh pamatojoties uz tūlītējiem rezultātiem darbība balstās uz SD tiešās ietekmes novērtēšanu mērķu sasniegšanā, funkciju, metožu uc ieviešanā. Galvenie parametri, novērtējot E, ir standarti (laiks, resurss, finansiāls u.c.). E e vērtību nosaka pēc attiecības:

E e i = C i / P i * 100%

kur C i ir resursa i izmantošanas (atkritumu) standarts SD izstrādei un ieviešanai; P i - resursu faktiskais izlietojums (izmaksas) SD izstrādei un ieviešanai.

Saņemto datu apstrāde var notikt trīs veidos:

No visiem efektivitātes rādītājiem tiek izvēlēts galvenais, un tas nosaka kopējo SD efektivitāti;

Ja visu resursu (mresursu) prioritātes ir vienādas, ekonomisko efektivitāti aprēķina pēc šādas attiecības:

Ja resursu prioritātes (P i) ir nevienlīdzīgas, ekonomisko efektivitāti aprēķina pēc šādas attiecības:

5.3. Pārvaldības lēmumu efektivitātes nosacījumi

Alternatīvas izvēles problēma ir viena no būtiskākajām mūsdienu vadības zinātnē, taču ne mazāk svarīga ir efektīva lēmuma pieņemšana. Lai SD būtu efektīva, vairāki faktoriem (5.4. att.).

Hierarhija lēmumu pieņemšanā – lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana tuvāk līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts pieņemtā lēmuma īstenošanā. Nav atļauti kontakti ar padotajiem, kas atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk (augstāk).

Izmantojot mērķtiecīgas starpfunkcionālas komandas , kurā tos veidojošie dalībnieki tiek atlasīti no dažādām organizācijas nodaļām un līmeņiem.

Izmantojot tiešus (tiešus) horizontālos savienojumus pieņemot lēmumus. IN šajā gadījumā informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta, nesazinoties ar augstāko vadību. Šī pieeja atvieglo lēmumu pieņemšanu īsākā laika posmā un palielina atbildību par pieņemto lēmumu īstenošanu.

Rīsi. 5.4. Vadības lēmumu efektivitātes faktori

Vadības centralizācija, pieņemot lēmumus . Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. Šajā gadījumā lēmumu pieņemšanā veidojas hierarhija, t.i. katrs zemākais vadītājs risina savas problēmas (pieņem lēmumus) ar savu tiešo vadību, nevis ar augstāko vadību, apejot savu tiešo priekšnieku.

Kā jau minēts, labākā risinājuma izvēle tiek veikta, secīgi izvērtējot katru no piedāvātajām alternatīvām. Tiek noteikts, cik lielā mērā katrs risinājuma variants nodrošina organizācijas gala mērķa sasniegšanu. Tas nosaka tā efektivitāti. Tie. risinājums tiek uzskatīts par efektīvu, ja tas atbilst prasībām , kas izriet no risināmās situācijas un organizācijas mērķiem (5.5. att.).

Pirmkārt, risinājumam jābūt efektīvs, t.i. vispilnīgāk nodrošina organizācijas mērķu sasniegšanu.

Rīsi. 5.5. Prasības vadības lēmumiem

Otrkārt, risinājumam jābūt ekonomisks, tie. nodrošināt izvirzītā mērķa sasniegšanu ar viszemākajām izmaksām.

Treškārt, savlaicīgi. Mēs runājam par ne tikai lēmumu pieņemšanas, bet arī mērķu sasniegšanas savlaicīgumu. Galu galā, kad problēma tiek atrisināta, notikumi attīstās. Var gadīties, ka kāda lieliska ideja (alternatīva) nākotnē novecos un zaudēs savu nozīmi. Viņa agrāk bija laba.

Ceturtkārt, pamatots. Izpildītājiem jābūt pārliecinātiem, ka lēmums ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt izpildītāju faktu pamatotību un tā uztveri, viņu izpratni par argumentiem, kas mudina vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu.

Piektkārt, risinājumam jābūt reālistiskam iespējams, t.i. Jūs nevarat pieņemt nereālus, abstraktus lēmumus. Šādi risinājumi izraisa neapmierinātību un šķelšanos izpildītāju vidū un pēc būtības ir neefektīvi. Pieņemtajam lēmumam jābūt efektīvam un jāatbilst komandas, kas to īsteno, stiprajām pusēm un līdzekļiem.

Lēmumu efektivitātes sasniegšanā īpaša loma ir pieņemto lēmumu paziņošanas metodes izpildītājiem. Lēmumu nodošana izpildītājiem parasti sākas ar alternatīvas sadalīšanu grupas un individuālajos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu savu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa darba pienākumiem un vairākiem citiem objektīviem un subjektīviem faktoriem. Tiek uzskatīts, ka spēja deleģēt uzdevumus izpildītājiem ir galvenais pieņemtā lēmuma efektivitātes avots. Šajā sakarā lēmumu neievērošanai ir četri galvenie iemesli:

vadītājs nebija skaidri formulējis lēmumu;

lēmums bija skaidri un skaidri formulēts, bet izpildītājs to labi nesaprata;

lēmums bija skaidri formulēts un izpildītājs to labi saprata, taču viņam nebija nepieciešamo nosacījumu un līdzekļu tā izpildei;

lēmums bija pareizi formulēts, izpildītājs to saprata un viņam bija visi nepieciešamie līdzekļi tā īstenošanai, taču viņam nebija iekšējas vienošanās ar vadītāja piedāvāto risinājumu. Šajā gadījumā darbuzņēmējam var būt savs, viņaprāt, efektīvāks risinājums šai problēmai.

Iepriekš minētais norāda, ka lēmuma efektivitāte ir atkarīga ne tikai no tā optimāluma, bet arī no komunikācijas formas ar izpildītājiem (lēmumu formalizēšana un personiskās īpašības vadītāji un izpildītāji). Organizācijas vadības pieņemto lēmumu izpildes organizēšana kā vadītāja specifiska darbība paredz, ka viņš patur lēmumus redzeslokā, atrod veidu, kā tos ietekmēt un pārvalda. Pavēli "sākt izpildīt lēmumu" nevar dot, pirms vadītājs nav pārliecināts, ka visas izpildē iesaistītās vienības ir pareizi sapratušas savus uzdevumus un tām ir visi līdzekļi to izpildei.

Visu darbu, kas saistīti ar uzdevumu nodošanu izpildītājiem, galvenais mērķis ir veidot prātā noteiktu tēlu (tehnoloģiju) par turpmāko darbu SD ieviešanai. Sākotnējo iespaidu par turpmāko darbu veicējs veido, saņemot un uztverot uzdevumu. Pēc tam ideja (uzdevuma modelis) tiek pilnveidota un bagātināta, pielāgojot to reālajiem un objektīvajiem iekšējās un ārējās vides apstākļiem. Uz tā pamata tiek izstrādāta risinājuma izpildes tehnoloģija (ideāls izpildītāja darbības modelis vadītāja uzdevuma izpildei).

Jāpatur prātā, ka, lai izpildītāja darbības modelis tiktu veikts atbilstoši vadītāja sākotnējai idejai, tam (modelis) tiek izvirzītas vairākas prasības (5.6. att.).

Rīsi. 5.6. Prasības vadības lēmumu īstenošanas tehnoloģijai

Pilnīgums Lēmuma modelis apraksta tā atbilstību, no vienas puses, vadītāja plānam, viņa lēmumam un viņa izvirzītajiem uzdevumiem un, no otras puses, izpildes darbības saturam, struktūrai un nosacījumiem. Ideāls variants būtu tāda modeļa pilnība, kurā tas būtu tik attīstīts, ka pat pirms darba sākuma izpildītājs var garīgi iedomāties visas gaidāmās darbības sarežģītības.

Precizitāte modelis ir nepieciešams, jo, ja uzdevums ir uzdots abstrakti, vispārīgā formā, tad tas netiek veikts vispār vai tiek veikts formāli. Vadības sistēma, kurā operatīvo lēmumu modeļu veidošanas precizitāte nav kļuvusi par likumu, būtībā izjūk.

Atspoguļošanas dziļums raksturo darbības modeli no visas gaidāmo aktivitāšu dinamikas reprezentācijas tajā viedokļa.

Stresa izturība un modeļa spēks paredz izpildītāja spēju nepārprotami īstenot viņa prātā izveidojušos rīcības plānu jebkurās sarežģītās situācijās.

Elastīgums modeļi – kritērijs, kas it kā ir pretrunā visam iepriekšminētajam. Ir acīmredzams, ka absolūti stingrs, nepiekāpīgs tēls var būt pieņemams sastingušās un nemainīgās struktūrās, kuru dabā un sabiedrībā nav un nevar pastāvēt. Problēma ir izvēlēties optimālo līdzsvaru starp modeļa stabilitāti (nekustīgumu) un elastību.

Konsekvence lēmumu modelis ir saistīts ar to, ka izpildītājs lēmumu visbiežāk veic viens. Tāpēc viņa rīcībai jābūt saskaņotai uzdevumu, laika, vietas utt. ar citiem izpildītājiem.

Motivācija risinājumu modeļi. Ir zināms, ka lēmuma izpratne un tā ideālā modeļa asimilācija pilnībā nenodrošina izpildītāju spēku pareizu mobilizāciju, un tāpēc ir nepieciešams motivēt viņu darbību. Ietekmēt motīvus, kas mudina izpildītājus izrādīt aktivitāti, iekšējās vajadzības un izpildīt uzdevumus, ir galvenais darbaspēka mobilizācijas punkts, lai īstenotu organizācijas vadības pieņemtos lēmumus.