1.1. Stratejik yönetim kavramı
Stratejik Yönetim- Merkezi unsuru işletmenin kendi kaynak potansiyelinin dış çevrenin fırsat ve tehditleriyle karşılaştırılmasına dayanan stratejik seçim olan stratejik kararların geliştirilmesi, alınması ve uygulanması süreci.
Stratejik yönetimin özü, birbiriyle ilişkili bir dizi spesifik iş, organizasyon ve işgücü stratejisini içeren bir stratejiler sistemidir. Strateji - bu, bir kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere önceden planlanmış bir tepkisidir, istenen sonuca ulaşmak için seçilen davranış çizgisidir.
Bir organizasyonu yönetmenin stratejik yönünün temel özellikleri, 20 yıldan fazla bir süre önce iş dünyasında uygulanan operasyonel (mevcut) yönetimle karşılaştırıldığında, Şekil 1'de sunulmaktadır. 1.
Belirtilen özellikleri dikkate alarak stratejik Yönetim- Organizasyonun temeli olarak insan potansiyelini esas alan, organizasyona yön veren yönetimdir. üretim faaliyetleri Tüketici isteklerine göre esnek düzenleme yapar ve organizasyonda etkiye yeterli olacak değişiklikleri zamanında yapar. çevre ve elde edilmesine izin vermek rekabet avantajları Bu da sonuçta kuruluşun hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasını sağlar.
Stratejik yönetimin işlevleri.
Bir işletmede stratejik yönetim aşağıdaki beş fonksiyonla ifade edilir:
Strateji Planlama.
Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu.
Stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik eylemlerin koordinasyonu.
Stratejik sonuçlara ulaşma motivasyonu.
Strateji uygulama süreci üzerinde kontrol.
Strateji Planlama tahmin etme, strateji geliştirme ve bütçeleme gibi alt fonksiyonların yerine getirilmesini içerir. Tahmin, stratejik planların fiili olarak hazırlanmasından önce gelir. Çok çeşitli iç ve dış faktörlerin analizine dayanmaktadır. dış faktörler- gelişme olasılığını tahmin etmek ve riski değerlendirmek için işletmenin çalışma koşulları. Sistematik bir tahmin, kurumsal stratejiye sağlam temellere dayanan bir yaklaşım geliştirmenize olanak tanır. Tahmin geleneksel olarak üç boyutu kullanır: zaman (ne kadar ileriye bakmaya çalışıyoruz?), yön (gelecekteki eğilimler neler?), büyüklük (değişim ne kadar önemli olacak?). Analiz sonuçlarını dikkate alarak işletmenin yönetimi bir misyon (iş alanı, küresel hedef) oluşturur, kuruluşun gelişim beklentilerini belirler ve bir strateji geliştirir. İşletmenin stratejik hedeflerinin bireysel bölümlerin faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilişkilendirilmesi, gerekli eylem programının geliştirilmesi ve bütçeleme yoluyla gerçekleştirilir. Bütçeleme, program maliyetlendirmesini ve kaynak tahsisini içerir.
Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu işletmenin gelecekteki potansiyelinin oluşturulmasını, yapı ve yönetim sisteminin seçilen gelişim stratejisi ile koordinasyonunu ve stratejiyi destekleyen bir kurum kültürünün oluşturulmasını içerir.
Eylemlerin koordinasyonu Genel stratejinin oluşturulması ve uygulanması için yöneticilerin görevi, çeşitli düzeylerde stratejik kararların koordine edilmesinden ve yapısal birimlerin hedef ve stratejilerinin daha yüksek yönetim düzeylerinde tutarlı bir şekilde pekiştirilmesinden oluşur.
Motivasyon Stratejik yönetim işlevinin, belirlenen stratejik sonuçlara ulaşılmasını teşvik eden bir teşvik sisteminin geliştirilmesiyle nasıl ilişkili olduğu.
Kontrol stratejik planların uygulanma sürecinin sürekli izlenmesinden oluşur. Yaklaşan tehlikeleri önceden belirlemek, hataları ve işletmenin kabul edilen strateji ve politikalarından sapmaları belirlemek için tasarlanmıştır.
Stratejik yönetimin özünün tanımı. Stratejik yönetimin temel amacı, bir işletmenin istikrarsız bir dış ortamda hayatta kalması ve etkili bir şekilde faaliyet göstermesi için potansiyelini geliştirmek ve stratejik yeteneğini korumaktır. Göz önünde bulundurulan işlevlerin ve hedeflerin bütünlüğü, stratejik yönetimin özünü belirler.
Böylece, Stratejik yönetimin özü, istikrarsız bir dış ortamda hayatta kalma ve etkili bir şekilde faaliyet gösterme yeteneğini sürdürmek için, faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesi ve değerlendirilmesine dayanan bir kuruluşun gelişim stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.
Stratejik kararların özellikleri. Stratejik yönetim fonksiyonlarının uygulanması, stratejik kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi yoluyla gerçekleştirilir. Bunlar, işletmenin faaliyetlerinin ana yönlerini etkileyen, geleceğe yönelik ve belirsizlik koşullarında alınan tüm kararları içerir.
Stratejik kararların bir takım ayırt edici özellikleri vardır. Başlıcaları:
yenilikçi karakter;
uzun vadeli hedeflere ve fırsatlara odaklanmak;
stratejik alternatifler dizisinin belirsiz olması nedeniyle oluşumun karmaşıklığı;
değerlendirmenin öznelliği;
geri döndürülemezlik ve yüksek risk derecesi.
Stratejik kararlar, bir işletmenin yeniden inşası, yeni ürün ve teknolojilerin tanıtılması, yeni pazarlara girme, işletmelerin satın alınması ve birleşmeleri ile organizasyonel değişiklikler (tedarikçiler ve tüketicilerle yeni etkileşim biçimlerine geçiş, organizasyonel dönüşümün dönüşümü) ile ilgili kararlardır. yapısı vb.).
Yeni pazarlara girmek, gelecekteki fırsatlarla ilgili uzun vadeli hedefleri hedefleyen stratejik bir karardır; çeşitli alternatif uygulama seçeneklerini içerir (aracılarla veya bağımsız olarak, hangi aracılarla çalışın); uygulanmasındaki başarı, birbiriyle ilişkili tüm konuların yüksek kalitede detaylandırılmasına bağlıdır. Aynı zamanda spesifik sonuçlar elde edilene kadar bu kararın uygulanabilirliğini objektif olarak değerlendirmek mümkün değildir.
Stratejik yönetim, dış çevrenin özelliklerini dikkate alarak, işletmenin pazarda rekabet edebilirliğini sağlamaya ve rekabette başarıya ulaşmaya odaklı yönetim kararları almaya dayanmaktadır.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Yayınlanan http://www.allbest.ru/
1. Stratejik yönetimin genel kavramı ve süreci,
stratejik yönetimin özü
Stratejik yönetim, öngörü esasına göre belirlenen, kuruluşun ana amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir faaliyettir. olası değişiklikler koordinasyon ve kaynak tahsisi yoluyla çevre ve organizasyonel kapasite. Stratejik yönetim öncelikle girişimci bir faaliyettir. Bir kuruluş, ancak strateji geliştirme konusunda girişimci bir yaklaşım benimserse, dış çevredeki değişikliklere yeterince yanıt verebilecektir. Stratejik yönetimin sonucu, kuruluşun stratejik hedeflere ulaşma potansiyelinin yanı sıra, kuruluşun çevredeki değişikliklere duyarlılığını sağlayan iç yapı ve organizasyonel değişikliklerdir.
Stratejik yönetim, bir kuruluşun bir stratejiyi geliştirmek ve uygulamak için eylem sırasını belirleyen bir süreçtir.
Etkin bir stratejik yönetim için bir yöneticinin yalnızca girişimci yeteneklere sahip olması değil, aynı zamanda belirli yaratıcı niteliklere de sahip olması gerekir. Genel olarak yöneticinin görevi stratejik konular karlılık potansiyelinin sürekliliğini sağlamaktır
Stratejik yönetim şu şekilde görülebilir: dinamik proses her biri aynı zamanda bir süreç olan birbiriyle ilişkili yönetim görevleri.
Stratejik yönetimin özü aşağıdaki beş görevin uygulanmasıyla belirlenir:
1) stratejik bir vizyon geliştirmek ve kuruluşun misyonunu tanımlamak;
2) bunlara ulaşmak için stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi;
3) strateji planlama;
4) stratejinin uygulanması;
5) sonuçların değerlendirilmesi, stratejik planda veya uygulama yöntemlerinde değişiklik yapılması.
İyi kurulmuş bir stratejik vizyon, etkili bir stratejik liderliğin ön koşuludur. Misyon, bir kuruluşun varlığının anlamını (amacını) ifade eden ana genel hedefidir.İyi sonuçlara ulaşmak için iyi hedefler belirlemeniz gerekir. Bir kuruluşun hedeflerine ve misyonuna ulaşmanın yolunu görebilmesi için strateji gereklidir. Stratejik planlama sürecinin amacı, kuruluşun uzun vadeli gelişimini sağlamak için yaptığı stratejik seçimleri açık ve sistematik bir şekilde tanımlamaktır. Bu seçimler tutarlı bir şekilde kararlara ve eylem programlarına dönüştürülmelidir.
SU süreci kuruluşun misyonunun tanımlanmasıyla başlar. Daha sonra, organizasyondaki dört yönetim düzeyi için stratejik hedefler belirlenir. Strateji geliştirme aşaması birçok alt aşamadan oluşur. İlk alt aşama rekabet analizidir. İkinci alt aşama - analiz İç ortam kuruluşlar. Üçüncü alt aşama, bir strateji portföyünün oluşturulmasıdır. Strateji uygulama aşaması iki alt aşamadan oluşur. İlk alt aşama, organizasyon yapısının stratejik planın gereklerine uyarlanmasıdır. İkincisi ise kültürün stratejik planın gereklerine uyarlanmasıdır. SU süreci sürekli olduğundan SU döngüsü kapalıdır. Açık son aşama Elde edilen sonuçlar planlananlarla karşılaştırılır ve önceki aşamalarda düzeltmeler yapılır.
Stratejik Yönetim bir takım ilkelere dayanmaktadır Her şeyden önce bilimsel karakter, odaklanma, esneklik, yapılabilirlik, tutarlılık ve uyarlanabilirliği içermelidir.
Stratejik yönetim, bir yandan mevcut sorunlara hızlı ve esnek yanıt verilmesini sağlayan bir yönetimdir. dış etkiler yakın gelecekte yönetim tesisinin etkin işleyişini sağlarken, uzun vadede tesisin geliştirilmesine ve etkin işleyişine fırsat yaratır.
Nesneler Stratejik yönetim; organizasyonlar, stratejik iş birimleri ve organizasyonun fonksiyonel alanlarıdır.
Dolayısıyla stratejik yönetimin özü, istikrarsız bir dış ortamda hayatta kalma ve etkin bir şekilde faaliyet gösterme yeteneğini sürdürmek için, faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesine ve değerlendirilmesine dayanan bir kuruluşun gelişim stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.
2. Uzun ve kısa vadeli hedefler belirlemek
Hedeflerin belirlenmesi, stratejik vizyonu ve gelişim yönünü, çözümü yönetim nesnesinin etkin işleyişini sağlayan belirli görevlere dönüştürür. Hedefler, yönetimin belirli bir süre içinde belirli sonuçlara ulaşma taahhüdüdür.
Yönetim nesnesinin gelişim planları ve misyonu belirli ölçülebilir hedeflere bağlanana ve yönetim aygıtı bu hedeflere ulaşmada ilerleme göstermeyene kadar, yönetim nesnesinin geliştirilmesine yönelik misyon beyanı ve talimatlar sadece güzel sözler ve gerçekleşmemiş fikirlerdir. .
Hedeflerin yönetsel değere sahip olabilmesi için niceliksel ve ölçülebilir terimlerle tanımlanması ve ulaşılması gereken sınır değerleri içermesi gerekir. Hedeflere ulaşmak için gereken zaman çerçevelerinin yanı sıra kimin neden sorumlu olduğu da tanımlanmalıdır.
Uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler arasında bir ayrım yapılmalıdır. Uzun vadeli hedefler iki amaca hizmet eder:
1) kontrol nesnesinin durumunun uzun vadede planlanması (literatürde "uzun vadeli" terimi beş veya daha fazla yıl için planlama ile bağlantılıdır), şu anda hangi önlemlerin alınması gerektiğine dair bir fikir verir. uzun vadede planlanan göstergelere ulaşılması;
2) Uzun vadeli olarak açıkça tanımlanmış hedefler, yönetimi bugünkü kararların ve eylemlerin uzun vadeli performans üzerindeki etkisini tartmaya teşvik edecektir. Kısa vadeli hedefler, yakın gelecekte elde edilecek sonuçları ayrıntılı olarak açıklar. Yönetim nesnesi uzun vadeli olarak planlanan göstergeler düzeyinde çalıştığında kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflerle örtüşebilir (örneğin, bir sanayi şirketi kendisine karda yıllık% 15 oranında sürekli bir artış hedefi belirlemişse ve şu an Bu görevi tamamlayan şirketin uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri örtüşmektedir). Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflerden farklı olduğunda, kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda basamak görevi görür.
3. Kuruluşun misyonunun tanımlanması
Kuruluşun misyon ve hedeflerinin seçimi, stratejik yönetim ve stratejik planlamada ilk ve en kritik karardır.
Misyonun değiştirilmesi aslında eski şirketin kapatılması ve yerine aynı isimle de olsa yenisinin açılması anlamına geliyor. Misyon şirketin temelidir. Misyon, organizasyonun var olduğu ve planlama döneminde başarılması gereken amaçtır.
Dar anlamda misyon, bir kuruluşun neden veya hangi nedenle var olduğuna ilişkin formüle edilmiş bir ifadedir; yani misyon, belirli bir kuruluşla benzerleri arasındaki farkı ortaya koyan, kuruluşun varlığının anlamını ortaya koyan bir ifade olarak anlaşılmaktadır. olanlar ortaya çıkıyor.
Bir görevin her zaman kendi bitiş çizgisi vardır; bu, tamamlanması gereken bir süredir. Planlanan süre içerisinde tamamlanabilmesi için misyonun işletmenin işgücü kaynakları, üretim kapasitesi ve diğer parametreler dikkate alınarak hazırlanması gerekir; Tamamlanma süresi, işçilerin çalışmalarının sonuçlarını görebilmesi için yeterince kısa (genellikle beş yıla kadar) olmalıdır.
Kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımlanması üç alt süreçten oluşmaktadır.
İlk alt süreç, şirketin varlığının anlamını, amacını yoğun bir biçimde ifade eden şirket misyonunu formüle etmektir. Misyon, kuruluşa özgünlük kazandırır ve insanların çalışmalarına özel bir anlam kazandırır. Daha sonra uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi alt süreci gelir. Stratejik yönetimin bu kısmı da kısa vadeli hedeflerin belirlenmesi alt süreciyle sona ermektedir. Misyon oluşturmak ve şirketin hedeflerini belirlemek, şirketin neden faaliyet gösterdiğinin ve ne için çaba gösterdiğinin netleşmesine yol açar.
İyi ifade edilmiş bir misyon beyanı, işletmenin ne olduğunu ve ne olmaya çalıştığını açıklar. . Misyon olmalı:
1. Gerçekçi.
2. Spesifik (özellikle bu şirket için uygun olmalı, başkaları için uygun olmamalıdır).
3. Uyarıcı.
Bu nedenle, bir misyonu tanımlarken misyon beyanı gereklilikleri olarak da adlandırılan aşağıdaki noktaların dikkate alınması gerekir:
1. İşletmenin amacı kâr olmamalıdır.
2. İfadeler kısa olmalıdır.
3. İfadeler açık olmalıdır.
4. Formülasyon üst yönetim tarafından yapılmalıdır.
4. Organizasyonel hedeflerin belirlenmesi
Misyon, işletmenin işleyişine ilişkin genel yönergeler, talimatlar koyarsa, varlığının anlamını ifade ederse, işletmenin çaba göstermesi gereken belirli nihai durumlar, hedefleri şeklinde belirlenir. Başka bir deyişle hedefler, bir işletmenin faaliyetlerinin hedeflendiği bireysel parametrelerinin belirli bir durumudur. Bunlar planlamanın başlangıç noktasıdır; hedefler örgütsel ilişkiler kurmanın temelini oluşturur; İşletmede kullanılan motivasyon sisteminin hedeflere dayalı olması; Sonuçta hedefler, bireysel çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak işletmenin performansının izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecinin başlangıç noktasıdır.
Yerleşik görüşe göre, 2 tür hedef vardır bunlara ulaşmak için gereken süreye bağlı olarak. Bu uzun ve kısa vadeli hedefler. Prensip olarak hedeflerin bölünmesi, üretim döngüsünün uzunluğuna bağlı bir zaman dilimine dayanmaktadır. Üretim döngüsünün sonunda ulaşılması beklenen hedefler uzun vadeli hedeflerdir.
İÇİNDE4 küre ayırt edilir, işletmede hangi hedeflerin belirlendiğine bağlı olarak. Bunlar:
* işletme geliri;
* müşterilerle eğitim;
* çalışanların ihtiyaçları ve refahı;
* Sosyal sorumluluk.
En yaygın Ticari organizasyonlarda hedeflerin belirlendiği talimatlar, öyle aşağıdaki:
* Kâr marjı, kârlılık, hisse başına kazanç vb. göstergelere yansıyan kârlılık;
* pazar payı, satış kapasitesi, rakibe göre pazar payı, bireysel ürünlerin toplam satışlardaki payı vb. gibi göstergelerle tanımlanan pazardaki konum;
* Verimlilik, üretim birimi başına maliyet, malzeme yoğunluğu, birim üretim kapasitesi başına çıktı, birim zaman başına üretilen ürün hacmi vb. ile ifade edilir.
Stratejik yönetimin amaçları
İşletmede stratejik yönetim şu şekilde ifade edilmektedir: beş işlev:
1. Strateji planlama.
2. Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu.
3. Stratejik hedefleri uygulamaya yönelik eylemlerin koordinasyonu.
4. Stratejik sonuçlara ulaşma motivasyonu.
5. Strateji uygulama sürecinin kontrolü.
Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Stratejik planlama tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur. Organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmıştır. Stratejik planlamanın avantajlarından yararlanmaksızın, bir bütün olarak organizasyonların gerçek zamanlı olarak strateji geliştirme ve uygulama faaliyetidir. Sorunları çözer:
Şirketin yetenekleri ile çevresel gereklilikler arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanan kriz durumunun aşılması;
Gelecekte pazarda (sektörde) lider konumda olmak;
En beklenmedik durumlarda yaşayabilirliğin sağlanması;
Dış ve iç fırsatları dikkate alarak uzun vadeli gelişim için koşullar yaratmak.
5. Bir organizasyon stratejisinin geliştirilmesi
Hedef belirlemek işletmenin ne için çaba göstereceği sorusuna cevap veriyorsa, hedefe ulaşmak için yapılan eylem planı hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği sorusuna cevap veriyorsa o zaman strateji soruyu yanıtlıyor hangisi olası yollar, işletmenin hedefe ulaşma yolunda tam olarak nasıl ilerleyeceği. Bir strateji seçmek şu anlama gelir: işletmenin karşılaştığı sorunları çözeceği araçların seçimi.
Strateji, şirket tarafından belirlenen belirli hedeflere ulaşılmasını sağlayan uzun vadeli bir önlemler sistemidir. Strateji, işletmenin bilimsel ve teknik potansiyelini, üretim ve pazarlama yeteneklerini dikkate alması gereken, belirlenen hedeflere ulaşmak için bu tür önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir.
Bir kuruluşun stratejisinin oluşumu birçok faktörden etkilenir. Stratejileri şekillendiren ana faktörler şunlardır:
· Sosyal, politik, medeni ve düzenleyici normlar;
· Sektörün çekiciliği ve rekabet koşulları;
· Belirli pazar fırsatları ve tehditleri;
· Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri, rekabet yetenekleri;
· Yöneticilerin kişisel hırsları, iş felsefesi ve etik görüşleri;
· Şirket değerleri ve kültürü.
6. Stratejinin oluşturulması ve seçimi, oluşum süreci
stratejiler
Kurumsal stratejinin seçimi, yönetim tarafından dış ve iç ortamın analizine (SWOT analizi) ve uygulanan stratejilerin doğasına ve özüne dayanarak gerçekleştirilir.
Dış çevreyi analiz ederken öncelikle kuruluşun stratejisini etkileyebilecek değişikliklerin yanı sıra, bir yandan da etkisi devam edebilecek faktörlere dikkat edilir. ciddi tehlikeörgütün faaliyetleri için, diğer yandan da ona ek fırsatlar açar. Ekonomik, teknolojik, rekabetçi, pazar, sosyal, politik ve uluslararası faktörler genellikle dikkate alınır.
Yönetim, dış çevreyi analiz ettikten sonra iç ortamı analiz etmeye devam eder. Bu analiz, firmanın fırsatlardan yararlanmak için iç güce sahip olup olmadığını ve hangi iç zayıflıkların dış tehditlerle ilişkili gelecekteki sorunları karmaşık hale getirebileceğini değerlendirir. Analiz, aşağıdaki işlevsel alanlara ilişkin bir yönetim araştırmasına dayanmaktadır: Pazarlama, finans (muhasebe), üretim, personel, organizasyon. örgütün kültürü ve imajı.
Sonuç olarak yönetim, acil müdahale gerektiren alanları ve kuruluşun stratejisini geliştirirken ve uygularken güvenilebilecek alanları belirler.
SWOT analizi kullanılarak dış ve iç ortamın analizi yapılabilir. SWOT analizine dayanarak, güçlü ve zayıf yönleri fırsatlar ve tehditlerle karşılaştıran bir SWOT matrisi oluşturulur. Böylece işletmenin sorunlarını tespit etmek ve bunları ortadan kaldırmak için uygun stratejiyi seçmek mümkündür. Seçilen stratejinin değerlendirilmesi esas olarak, bir strateji seçerken stratejinin uygulanma olasılığını belirleyen ana faktörlerin dikkate alınmasının doğruluğunun ve yeterliliğinin analizi şeklinde gerçekleştirilir. Seçilen stratejiyi değerlendirme prosedürünün tamamı tek bir şeye bağlıdır: seçilen stratejinin işletmeyi hedeflerine ulaşmaya yönlendirip yönlendirmeyeceği. Ve bu, seçilen stratejiyi değerlendirmenin ana kriteridir. Bir strateji oluşturma ve uygulama süreci birbiriyle ilişkili beş görevi çözmeyi içerir: 1. Şirketin hangi işte olacağına karar vermek ve stratejik bir vizyon belirlemek, esasen bir hedef, uzun vadeli bir yön ve başarması gereken belirli bir misyonu tanımlamak.
2. Stratejik vizyon ve misyonun belirli hedeflere ve performans hedeflerine dönüştürülmesi.
3. Hedeflerinize ulaşmak için bir strateji geliştirmek.
4. Seçilen stratejinin nitelikli ve etkili bir şekilde uygulanması ve kullanılması.
5. Gerçek deneyimler, değişen koşullar ve yeni fikirler ve fırsatlar ışığında performansı değerlendirin, yeni eğilimleri inceleyin ve uzun vadeli gelişim yönlerine, strateji hedeflerine veya uygulama yöntemlerine ilişkin düzeltici eylemlerde bulunun.
7. Yönetime stratejik yaklaşımın avantajları
Stratejik yönetim, kaynakların koordinasyonu ve tahsisi yoluyla çevredeki ve organizasyonel potansiyeldeki olası değişiklikleri öngörmek temelinde belirlenen, organizasyonun ana amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir faaliyettir.
Stratejik yönetim, kuruluşun üst yönetiminin ve personelinin yaratıcılığına önemli bir yer verilen işletme ve yönetim felsefesine veya ideolojisine atfedilebilir.
seçebilirsiniz Yönetime stratejik yaklaşımın aşağıdaki avantajları vardır:
1. Amaç ve hedefleri belirleyerek tüm organizasyonun gelişiminin yönünü sağlamak;
2. Kuruluşta çevreden gelen zorluklara göğüs geren ve kişinin rekabet avantajı elde etmesine olanak tanıyan, kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasına ve hedeflerine ulaşmasına olanak tanıyan esnek yanıt ve zamanında yapılan değişiklikler;
3. Yöneticilere değerlendirme fırsatı alternatif seçenekler kuruluşun kaynaklarını dağıtmak ve mevcut stratejiyle ilgili yönetimin tüm seviyelerinde koordineli kararlar almak;
8. Dış ve iç koşullar strateji oluşturma,
Bir strateji oluşturmak için eylemleri koordine etmek
Dış çevre analizi Bir kuruluşun, faaliyetlerinin çeşitli yönlerini etkileyen değişiklikleri değerlendirdiği süreci temsil eder; hangi değişikliklerin kuruluş için tehdit oluşturduğunu belirler; Hangi değişikliklerin organizasyonun gelişimi için fırsatlar sağladığını belirler. Başka bir deyişle çevresel analiz, strateji geliştiricilerin potansiyel tehditleri ve fırsatları öngörmek amacıyla kuruluş dışındaki faktörleri izlediği bir araç olarak hizmet eder.
İç ortam analizi Bir organizasyonun fonksiyonel alanlarının stratejik güçlü yönlerini belirlemek için değerlendirildiği bir süreçtir ve zayıflıklar. Bu, kuruluşun dış fırsatlardan yararlanmak için iç güce sahip olup olmadığını belirler ve aynı zamanda dış tehditlerle ilişkili sorunları karmaşık hale getirebilecek zayıflıkları da belirler. Kuruluş, iç güçlü ve zayıf yönleri dış tehditler ve fırsatlarla dengeleyerek uygun bir stratejik alternatif seçmeye başlayabilir.
Yön seçimi ve stratejilerin oluşturulması, ancak stratejinin bireysel bölümlerini ve katmanlarını üzerinde anlaşmaya varılan bir tek bölüm halinde birleştirdikten sonra tamamlanır. koordineli bir eylem programıdır. Geliştirilen stratejinin bölümlerinin ve seviyelerinin koordinasyonu genellikle inceleme ve onay sırasında gerçekleşir. Bu sürecin kilit noktası, birçok yöneticinin eylemlerini (hedef belirleme ve strateji oluşturma alanında) mutabakata varılmış, koordineli bir programda birleştiren dikey bağlantıların varlığıdır. Yakın ilişkiler Hiyerarşinin çeşitli düzeylerinin hedef ve stratejileri arasında, organizasyonu bireysel organizasyon birimlerinin kendi yolları boyunca yayılması tehlikesinden korurlar. Kural olarak, öncelikle tüm şirketin veya homojen bir endüstri grubunun misyonu, hedefleri ve stratejisi belirlenir; Böylece, alt düzey organizasyon birimleri için hedef belirleme ve strateji oluşturma konusunda kılavuz görevi görürler. Hedeflerin belirlenmesinde ve stratejinin şekillendirilmesinde tepeden liderlik olmadan, alt düzey organizasyonel birimlerin, bir bütün olarak işletmenin amaç ve stratejileriyle tamamlayıcı ve tutarlı hedef ve stratejiler geliştireceğine inanmak için hiçbir neden yoktur.
9. Stratejiyi belirleyen faktörler
Strateji oluşturulurken birçok faktörün dikkate alınması gerekir. Strateji oluşturmanın ön aşaması şirketin dış ve iç durumunun analizidir.
Aşağıdakileri ana faktörler olarak vurguluyoruz:
· dış faktörler:
· sosyal, politik, hukuki ve medeni tutumlar,
Sektörün çekiciliği, sektördeki değişimler ve rekabet koşulları,
Fırsatlar ve tehlikeler gizleniyor.
· iç faktörler:
· Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ve pazardaki rekabet durumu,
· kilit liderlerin kişisel tutkuları, iş felsefesi ve etik ilkeleri,
· Şirketin değerler sistemi ve kültürü.
10. Kurumsal strateji
Kurumsal strateji, çeşitlendirilmiş bir şirketin genel yönetim oyun planıdır. Bir şirketin stratejisi, bir şemsiye gibi, belirli bir şirketin her türlü ticari faaliyetini kapsar. Homojen bir üretim (işletme) grubunun stratejisi ise tam tersine, yalnızca bir tür iş faaliyeti veya bir ticari birim için bir yönetim planı içerir. Kurumsal strateji, çeşitlendirilmiş bir şirketi iş birimlerinin toplamından daha fazlası yapar. Çeşitli sektörlerde pozisyon kazanmaya ve güçlendirmeye yönelik adımlardan ve hem tek hem de grup ticari birimleri yönetirken izlenen yaklaşımlardan oluşur.
Çeşitlendirilmiş bir şirket için kurumsal stratejinin dört ana bölümü vardır.
Çeşitlendirmeyi derinleştirecek adımların geliştirilmesi
Çeşitlendirmenin ana konusu, şirketin kendi yeni işletmelerini kurarak veya bu sektörde faaliyet gösteren şirketleri satın alarak genişlediği endüstrileri veya ticari faaliyet türlerini belirlemektir. Şirketin stratejisinin bu bölümü aşağıdaki çeşitlendirme ölçeğini belirler:
· dar - çeşitlendirme birden fazla sektörü kapsıyorsa;
· geniş - Büyük sayı endüstriler.
Aynı zamanda çeşitlendirme için seçilen sektörlerde şirketin gelecekteki konumunu da özetlemektedir.
Çeşitlendirilmiş bir dizi faaliyeti yönetmek
Kurumsal strateji geliştirme süreci, çeşitlendirme için seçilen sektörlerde sağlam bir yer edindikçe, yeni üretim türlerinin verimliliğini artırmanın yollarına odaklanıyor. Bir dizi iş faaliyetini yönetmeye yönelik bir ana plan, genellikle en umut verici endüstrilerdeki agresif stratejileri, diğer kilit endüstrileri yüksek seviyede tutmaya yönelik bir dizi önlemi, önemli büyüme potansiyeline sahip zayıf endüstrileri radikal bir şekilde yenilemeye yönelik önlemleri ve bunun yanı sıra bu önlemlerin alınmasına yönelik adımları içerir. artık hiçbir çıkarı olmayan ticari işletmelerden, birimlerden kurtulun.
Sinerjilerin nasıl kullanılacağının belirlenmesi
Bir şirket ilgili çeşitlendirmeyi gerçekleştirdiğinde, yeni oluşturulan ve mevcut ticari birimlerin bazılarının ilgili teknolojilere, aynı dağıtım kanallarına, aynı tüketicilere ve diğer sinerjik ilişkilere sahip olduğu ortaya çıkar. Bu, deneyim ve bilginin aktarılmasını, ekipmanın paylaşılmasını, üretilen ürünlerin rekabet gücünün arttırılmasını mümkün kılar; rekabet avantajı yaratır. Bazı iş birimlerinin çeşitlendirme sonucunda elde ettiği sinerjik stratejik uyum, ortak faaliyetlerinin düzeyini her bir iş biriminin ayrı ayrı başarabileceği seviyenin üzerine çıkarır.
Öncelikli yatırım alanlarının belirlenmesi
Gelecekteki sermaye yatırımları açısından girişimci faaliyet türlerinin eşitsizliği, bunları yatırım için çekicilik derecesine göre sıralama görevini ortaya koymaktadır. Sonuç olarak, kaynaklar daha büyük potansiyele sahip sektörlere tahsis edilirken, daha az potansiyele sahip sektörlerden çekilmektedir. Strateji aynı zamanda kronik olarak düşük performans gösteren iş birimlerinin elden çıkarılmasına veya şirket için artık çekici olmayan sektörlerden çıkışa yönelik adımları da içerebilir. Sonuç olarak, gelecek vaat eden bölümlerin faaliyetlerine veya gelecek vaat eden iş birimlerinin yeni satın alınmasına yönelik ek yatırımlar için kaynaklar serbest bırakılır.
Finansta çeşitlendirme, çeşitli finansal araç türlerine dayanan bir riskten korunma yöntemidir. Çeşitlendirmenin amacı, riski tamamen ortadan kaldırmak değil, en yüksek ödül-risk oranına ulaşmaktır. Çeşitlendirme, bir şirketin yeni ürünler ve yeni pazarlarla gelişmesidir. Sinerji- (Yunanca sinergeia'dan - yardım, suç ortaklığı)
11. Homojen bir üretim grubunun stratejisi (iş stratejisi)
İş stratejisi kavramı (veya homojen bir endüstri grubunun stratejisi), belirli bir iş faaliyeti türünün yönetim oyun planını gizler. İş stratejisi, bu özel sektörde yüksek düzeyde üretim elde etmek için yönetim tarafından geliştirilen adım ve yaklaşımlardan oluşan programı yansıtır. İş stratejisinin merkezi unsuru, şirketin pazardaki uzun vadeli rekabetçi konumunu yakalamak ve güçlendirmek için adımların ve yaklaşımların geliştirilmesidir. İş stratejisi şunları içerir:
Belirli bir endüstride, bir bütün olarak ekonomide, politikada vb. meydana gelen değişikliklere karşı bir dizi tepki önlemi;
Sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeye yönelik adımlar ve yaklaşımlar;
Çeşitli fonksiyonel departmanların stratejik girişimlerini birleştirmeye yönelik önlemler;
Şirketin faaliyetlerine özel güncel konu ve sorunların çözümüne yönelik tedbirler.
İyi düşünülmüş bir iş stratejisinin ayırt edici özelliği, rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan belirli bir dizi adım ve yaklaşımı içermesidir. Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilecek bir strateji geliştirmek aşağıdakileri içerir:
· Şirketin rakipler arasında en kolay avantaj elde edebileceği alanın belirlenmesi;
· Üretilen mal ve hizmetlerin, müşteriler tarafından takdir edilebilecek ve bu şirketi rakiplerinden ayıracak her yönüyle geliştirilmesi;
· rakip şirketlerin eylemlerinin dikkate alınması.
Stratejiyi oluşturan program doğası gereği savunma-saldırı niteliğindedir - bazı eylemler agresiftir ve rakiplerin pazar konumlarına doğrudan saldırıyı içerir, diğerleri ise rakiplerin saldırısını sınırlamak için tasarlanmıştır.
12. İşlevsel stratejiler. Operasyonel Stratejiler
Fonksiyonel stratejiler. İlgili kurumun idaresi tarafından geliştirilen, belirli bir işlevsel alana özgü adımları ve yaklaşımları içerirler. fonksiyonel departman. İşlevsel strateji, bir şirketin iş yaşamının belirli bir alanında iş yürütmeye yönelik bir yönetim oyun planıdır. Fonksiyonel stratejiler geliştirilir aşağıdaki alanlar: Ar-Ge, üretim, pazarlama ve satış, dağıtım, finans, insan kaynakları, bilgi sistemleri ve diğerleri. Fonksiyonel stratejiler, iş stratejisini detaylandırır ve fonksiyonel departmanları yönetmenin özelliklerini karakterize eder. Fonksiyonel stratejilerin ana rolü genel iş stratejisini desteklemektir. Ticari birimin başkanı, her bir işlevsel departmanın stratejilerini gözden geçirerek, genel iş stratejisine ve iş biriminin hedeflerine ulaşmasına dayalı olarak çeşitli işlevsel stratejileri birbirine bağlayabilir. Fonksiyonel Stratejiler organizasyonun her bir fonksiyonel alanı için özel olarak geliştirilmiştir ve katmak aşağıdaki unsurları içerir:
- Araştırma ve geliştirme (Ar-Ge). Strateji, yeni bir ürün hakkındaki ana fikirleri özetlemektedir: ilk geliştirilmesinden pazara sunulmasına kadar Ar-Ge stratejisi aşağıdaki çeşitlere sahiptir:
İnovasyon stratejisi, temelde yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine yönelik, maliyetli ve riskli bir stratejidir.
Taklit stratejisi, modern yüksek teknoloji endüstrilerinde bile yaygın olarak kullanılmaktadır.
- Üretim stratejisi gerekli üretim kapasitesi, lokasyon hakkındaki kararlara odaklandı endüstriyel ekipman, basit elementler üretim süreci vb. Bu stratejinin iki önemli unsuru şunlardır: maliyet kontrolü; Üretim operasyonlarının verimliliğinin arttırılması (operasyonel verimlilik)
- Pazarlama stratejisi Tüketici talebini karşılayan gerekli ürün ve hizmetlerin belirlenmesi, bunların sunulabileceği pazarların belirlenmesi ve pazarlama karmasının oluşturulmasına ilişkin ilkelerin belirlenmesinden oluşur.
- İK stratejisi işin çekiciliğini arttırma, personeli motive etme ve sertifikalandırma, işin etkin yürütülmesine karşılık gelen çalışan sayısını ve iş türlerini koruma sorunlarını çözer.
- Finansal strateji yönetim ilkelerini tanımlar nakit işletmelerin üretim sürecinde ve yatırım yatırımlarında kullanım verimliliğini optimize etmek amacıyla.
Operasyonel stratejiler. Operasyonel stratejiler, ilgili birimlerin hedef stratejik göstergelerine ulaşmak için bireysel fonksiyonel birimlerin başkanları tarafından geliştirilen daha dar spesifik adımları ve yaklaşımları dikkate alır. Operasyonel stratejiler, boyutları küçük olsa da strateji sürecini tamamlaması açısından önemlidir. En küçük organizasyonel birimlerin faaliyetlerinin sonuçlarının bile belirlenen hedeflere ulaşılması üzerinde belirli bir etkisi vardır. Bu birimlerin yöneticileri, amaçlanan hedeflere ulaşmak için adım ve yaklaşımlar geliştirerek strateji oluşturma sürecinin tam katılımcısı haline gelirler.
13. Sosyal, politik, hukuki ve sivil tutumlar
(strateji seçimini belirleyen dış faktör)
Geniş anlamda, strateji seçimi her zaman mevcut mevzuat, hükümet politikası, kamusal ve sivil tutumlar tarafından önceden belirlenir. Sosyal öncelikleri, kamuoyu duyarlılığını ve yasal ve diğer kısıtlamaları kabul etme olasılığını değerlendirmek, uzun süredir üzerinde çalışılan bir konu olmuştur. ayrılmaz parçaçoğu şirketin dış durumunun analizi. Toplumdan gelen artan baskı ve düşmanlık karşısında bu tür bir analiz giderek daha fazla gerekli hale geliyor.
Toplumun ihtiyaçlarını karşılayan bir strateji geliştirmek şunları içerir:
· kuruluşun faaliyetlerini toplumun çıkarlarıyla ilişkilendirmek;
· Değişen kamu önceliklerini ve duyarlılığını dikkate alacak özel tedbirlerin geliştirilmesi;
· Kanunla çatışmayı önleyecek önlemlerin önceden uygulanması;
· Hissedarların çıkarlarını bir bütün olarak toplumun çıkarlarıyla ilişkilendirmek;
· belirli bir toplumun “saygın” bir vatandaşı olmak.
14. Sektörün çekiciliği ve uygun rekabet koşulları
şirket için fırsatlar ve tehditler
Bir endüstrinin uzun vadeli çekiciliği stratejiyi belirlemede önemli bir faktördür. Bir şirket belirli bir sektördeki mevcut durumu çekici bulmuyorsa mevcut kaynaklarını diğer sektörlere yatırmaya karar verir. Belirli bir endüstri, şirketin bakış açısından oldukça çekici ise, o zaman şirketin stratejisinin seçimine ilişkin nihai karar, söz konusu endüstriye özgü bir dizi faktörün analizine bağlıdır: sektörde meydana gelen değişikliklerin doğası. endüstri, rekabet güçleri, rakip şirketlerin stratejileri ve stratejik adımları, fiyat-fiyat oranları, belirli bir endüstrinin maliyet-kâr özellikleri, başarılı rekabet için gerekli koşullar. Şirket, sektörün çekiciliği ve rekabet koşullarının değerlendirilmesini dikkate alarak rekabete yönelik bir yaklaşım seçiyor ve sektördeki konumunu güçlendirecek bir dizi önlem alıyor.
Bir şirketin sahip olduğu olağanüstü fırsatlar ve onu tehdit eden tehditler, strateji seçimini etkileyen temel faktörlerdir. Strateji, mevcut fırsatların bir kısmından veya tümünden, özellikle de firmanın uzun vadeli rekabetçi statüsünü artıracak ve verimliliği artıracak fırsatlardan yararlanmak üzere dikkatle tasarlanmalıdır. Ayrıca strateji, şirketin refahını ve geleceğini tehdit eden dış tehlikelere karşı yeterince güvenilir koruma sağlamalıdır. Bir şirketin fırsatlarını ve tehditlerini belirlemek çok önemlidir.
15. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ve onun
rekabetçilik
Deneyimler, stratejiyi bir firmanın iç durumuyla eşleştirmenin, organizasyonun iyi olduğu şeye dayalı bir strateji geliştirmek anlamına geldiğini göstermektedir. Yönetim, başarılı bir şekilde uygulanması büyük ölçüde kuruluş için alışılmadık faaliyetlere bağlı olan stratejileri seçmemelidir. Kısacası strateji şirketin güçlü, zayıf yönleri ve rekabet gücüyle eşleşmelidir. Kuruluşun faaliyetlerinin güçlü yönleri belirli stratejileri çekici kılmaktadır; aynı zamanda şirketin zayıf yönleri ve mevcut rekabet durumunun düşük olması, bazı stratejilerin hayata geçirilme ihtimalini sorguluyor, hatta gündemden kaldırıyor.
Bu açıdan bakıldığında strateji seçiminde belirleyici söz, şirketin istisnai bir mükemmellik düzeyine ulaştığı veya ulaşabileceği faaliyet alanına aittir. Bu iç faktörün strateji oluşturma açısından önemi aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:
· Şirket faaliyetlerinde kullanımının vaat ettiği olağanüstü fırsatlar,
· Şirketin mal ve hizmet pazarındaki rakipler arasında avantaj elde etme fırsatı,
· Bunu gelişmiş bir strateji için temel olarak kullanma becerisi.
Bir firma, kendi sektörünün önemli bir alanında istisnai bir mükemmellik seviyesine ulaşmışsa, rakipleri diğer alanlarda mükemmellik seviyesine ulaşamamışsa ve böyle bir seviyeye ulaşmak istisnai bir beceri gerektiriyorsa, rekabet avantajı elde etme şansı en yüksektir. rakiplerden büyük miktarda sermaye ve zaman yatırımı.
16. Stratejilerin, kişisel hedeflerin ve felsefenin analizi ve geliştirilmesi
Yöneticilerin iş ve etik ilkeleri
Stratejik alternatifleri geliştirirken ve analiz ederken sıklıkla çeşitli metodolojik teknikler kullanılır. Bunlardan başlıcaları SWOT analizi, portföy analizi (BCG, McKinsey, DPM vb. matrislerinin oluşturulmasına dayalı), deneyim eğrisinin kullanımı (eğitim), analizdir. yaşam döngüsü mal.
Çok nadiren strateji geliştirme tamamen temele dayalıdır. objektif analiz Bu da yöneticilerin subjektif bir yaklaşım sergileme olasılığını ortadan kaldırır. Liderler stratejik rota seçiminde tarafsız değildir. Çoğu zaman kararları, iş yapma kuralları hakkındaki kendi fikirlerinin ve şirketi şu ya da bu şekilde, şu ya da bu pozisyonda görmeye yönelik öznel arzuların izlerini taşır. Hem seçici hem de sistematik gözlemlerden elde edilen veriler, kişisel hırsların, değer sistemlerinin, iş felsefesinin, risk alma isteğinin ve etik ilkelerin kural olarak strateji seçimi üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Bazı durumlarda bu bilinçli ve kasıtlı olarak gerçekleşir, bazılarında ise bilinçli değildir. Örneğin Japon yöneticiler, pazar payını artırmayı ve şirketin rekabetçi konumunu güçlendirmeyi amaçlayan uzun vadeli stratejilerin ateşli destekçileridir. Buna karşılık, bazı şirket yöneticileri ve Wall Street'teki finans kodamanları, uzun vadeli rekabetçi statü pahasına kısa vadeli kârlara vurgu yapmaları nedeniyle sıklıkla eleştiriliyor.
Bir stratejinin etik olup olmadığı aynı zamanda liderin değer sistemine de bağlıdır. Etik bir yönetici, şirketinin tüm iş alanlarında etik standartlara sıkı sıkıya bağlı kalmasını sağlamak için her türlü çabayı gösterecektir.
17. Değer sistemleri ve kültürün strateji üzerindeki etkisi
Politika, değer sistemleri, gelenekler, davranış ve iş yaklaşımı örgütün faaliyetlerinde o kadar belirgin hale gelir ki, örgütün özel kültürünün unsurları haline gelir. Bazı şirketler bilimsel ve teknolojik ilerleme alanında lider olarak tanınırken, diğerleri çalışanlarının şefkatli ebeveynleri olarak tanınırlar. İÇİNDE son yıllarŞirketler bir değer sistemi geliştirme ve teşvik etme çabalarını önemli ölçüde yoğunlaştırdılar.
Her kuruluş, çalışanlarını yüksek başarılara motive edecek kendi özel kültürünü yaratmak ister. Bunu uygulamayı başaran kuruluşlar, işgücü piyasasında ek avantajlar elde eder ve aynı güçlerle daha fazlasını başarabilirler. Kurum kültürü, şirket çalışanlarının paylaştığı, onların davranışlarını ve kuruluşun yaşamının doğasını önceden belirleyen bir dizi değer ve inançtır. Bir örgütün kültürü, çalışanları motive etmenin en etkili araçlarından biridir.
18. Stratejiyi etiğe bağlamak
Strateji etik olmalıdır, yani. doğru adımlardan oluşur - aksi takdirde ahlaki iyilik testinden geçemez. Etiklik, yasalara uymaktan daha fazlası anlamına gelir. Etik ve ahlaki standartların ifade edilmesi için en uygun dil “yapma şunu” ile hukuk dili değil, ne yapılması, ne yapılmaması gerektiğine dair fikirleriyle görev dilidir. Etik, insan görevinin doğasını ve bu görevin dayandığı ilkeleri inceler.
Her işletme beş bileşenine borçludur: sahipler, hissedarlar, çalışanlar, tüketiciler, tedarikçiler ve bir bütün olarak toplum. Bu seçmenlerin her biri belirli bir girişim üzerine bahis oynuyor ve işletmenin ne yapması ve ne yapmaması gerektiğini öneriyor; Herkes kurumu etkiler ve aynı zamanda ona bağımlıdır.
İş ahlakına gerçekten önem veren bir yönetim ve sosyal sorumlulukŞirketler, kural olarak, etik ve ahlak açısından tartışmalı kararlar alma olasılığını dışlayan, strateji ve etiği birbirine bağlama sorununu ilk sıraya koyar. Bu yaklaşımı takip eden yönetim, kirli oynayan tedarikçilerle ilgilenmeyecektir. Bu yaklaşımı izleyerek yönetim, davranışları ve değer sistemi şirketin etik standartları ve ilkeleriyle tutarlı olan çalışanları seçecek ve işe alacaktır.
19. Strateji geliştirme yaklaşımları
Farklı şirketler ve yöneticiler strateji geliştirme sürecine farklı şekilde yaklaşmaktadır. Küçük kişisel şirketlerde strateji oluşturma süreci resmi değildir. Çoğu zaman strateji hiçbir yere yansımaz, yalnızca girişimcinin kafasında var olur ve astlar tarafından atılan birkaç cümle şeklini alır. Bunun tersine, büyük şirketler genellikle planlarını yıllık stratejik planlama döngüsü sırasında geliştirirler.
Organizasyon düzenindeki farklılıkların yanı sıra, yöneticilerin - organizasyonun üst düzey yöneticilerinin - stratejik analiz ve stratejik seçim sürecine kişisel katılım sorununa yaklaşımlarında da farklılıklar vardır.Strateji geliştirme sürecinde yöneticilerin dört çalışma tarzı Ayırt edilebilir:
1. - Bay Büyük Stratejist- Bu durumda yönetici, ana stratejist ve ana uygulayıcı olarak hareket eder ve şunları sağlar: güçlü etki her türlü analiz için, alternatif stratejilerin değerlendirilmesi, seçilen stratejinin detaylarının belirlenmesi.
2. - Bunu başkalarına ilet- Bu durumda yönetici, strateji geliştirme yetkisini diğer yöneticilere, büyük olasılıkla stratejik planlama departmanına devreder.
3. - Işbirlikçi yaklaşım- Bu, stratejiyi uygularken yöneticinin stratejinin geliştirilmesinde rol alan kilit astlara güvendiği bir uzlaşma yaklaşımıdır.
4. - Şampiyona bahis yapın- Amaç, astlara ciddi stratejileri kendileri geliştirme, savunma ve uygulama şansı vermektir. Bu yaklaşımla strateji aşağıdan yukarıya doğru inşa edilir. Üst düzey yöneticiler, masalarına gelen stratejik önerileri değerlendirerek yargıç görevi görürler.
35. Rekabet stratejileri, üç ana rekabet stratejisi türü
M. Porter rakipleriyle karşılaştırıldığında 3 ana davranış stratejisi belirledi. Uzmanlara göre bunlar, rekabet ortamında faaliyet gösteren her şirket için kabul edilebilir. Bunlar maliyet avantajı, farklılaşma ve odaklanmadır.
Fiyat avantajı. Hem fiyatlandırma politikasında hem de kârlılık düzeyinin belirlenmesinde daha fazla eylem seçeneği özgürlüğü yaratır.Bu stratejiyi kullanmaya karar veren işletmeler, tüm eylemlerini mümkün olan her şekilde maliyetleri düşürmeye yönlendirir. Farklılaşma. Bu, bir şirketin ürünleri ve hizmetleri için genellikle belirli bir marka tarafından güvence altına alınan benzersiz bir imaj yaratması anlamına gelir. Bu stratejiyi kullanmaya karar veren işletmeler, tüm çabalarını tüketicilere rakiplerin ürünlerinden daha fazla fayda sağlayacak bir ürün yaratmaya odaklarlar. Ancak maliyetler öncelikli bir konu değildir. Odaklanma. Pazar segmentlerinden birine (özel bir alıcı grubu, özel bir ürün grubu veya ayrı bir sınırlı coğrafi pazar) odaklanmak ve bu segmentin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayarak kar elde etmek anlamına gelir.
20. Üretim stratejileri, durum analizinin süreçteki rolü
strateji Geliştirme
Üretim stratejisi, gerekli üretim kapasitesi, endüstriyel ekipmanların yerleştirilmesi, üretim sürecinin ana unsurları vb. ile ilgili kararlara odaklanır. Bu stratejinin iki önemli unsuru şunlardır:
Maliyet kontrolü;
Üretim operasyonlarının verimliliğinin arttırılması (operasyonel verimlilik)
Üretim stratejisi, kuruluşun ürününü oluşturmak ve satmak için uzun vadeli belirli eylemler programı şeklinde sunulan kurumsal stratejinin bir alt sistemidir; alt sistem, stratejik rekabet avantajı elde etmek amacıyla kuruluşun tüm üretim kapasitelerinin kullanılmasını ve geliştirilmesini sağlar.
Öncü öğe üretim stratejisi Tıpkı diğer herhangi bir özel strateji gibi, onun da özel stratejik hedefleri vardır. Üretim stratejisi hedeflerinin belirlenmesi belirli kriterler doğrultusunda gerçekleştirilir. Çoğu zaman aşağıdaki dördü onlar olarak alınır:
1) ürünün üretim maliyetleri;
2) üretim kalitesi;
3) üretim malzemelerinin kalitesi;
4) üretimi taleple eşleştirmek veya sözde "talep esnekliği".
Strateji seçimine ilişkin nihai karar, şirket içi ve dışındaki durumun kapsamlı bir şekilde incelenmesine dayanmalıdır. karakteristik özellikler Strateji geliştirme süreci açısından şirketin iç ve dış çevresi durum analizinin amacıdır. Durum analizinin yardımıyla öncelikle şirketin stratejik konumunun net bir resmini elde edebilir, ikinci olarak ise ikinci olarak şirketin stratejik konumunun net bir resmini elde edebilirsiniz. Alternatif stratejik yaklaşımların ana hatlarını çizin.
Stratejik durum analizi yöntemlerinin incelenmesi, yüksek düzeyde uzmanlaşmış şirketler için strateji geliştirme örneğini kullanarak başlar. Stratejik analiz sırasında iki büyük konu bloğu dikkate alınır:
1. Üretim ve rekabet koşulları (şirketin dış ortamının doğasını belirler),
2. Şirket içindeki durum ve rekabet gücü.
İLEdurum analizi- son derece uzmanlaşmış bir işletme için stratejik plan oluşturma sürecinin başlangıç noktası.
Bir şirketin durum analizinin beş aşaması vardır.
1. MEVCUT STRATEJİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ. Atılan stratejik adımların sonuçlarının analiz edilmesini ve stratejinin çeşitli bölümlerinin mantıksal olarak sıralanmasını içerir.
2. CCBY ANALİZİNİN YAPILMASI. Şirketin güçlü yönleri, geliştirilmekte olan stratejinin temelini oluşturuyor; Şirketin zayıf yönleri, bunları düzeltmek için uygun önlemlerin alınması gerektiğini gösterir. Yetkin bir strateji, ortaya çıkan fırsatları gerçekleştirmek ve şirketin refahını tehdit eden faktörlere karşı koruma sağlamak olduğundan, dış fırsatların ve tehditlerin de dikkate alınması gerekir.
3. RAKİPLERE GÖRE ÜRETİM MALİYETLERİ DÜZEYİNDE ŞİRKETİN DURUMUNUN DEĞERLENDİRİLMESİ (gerekirse üretim maliyetlerinin ve tam maliyet yapısının stratejik analiz yöntemlerini kullanarak). Strateji, şirketin başarılı bir şekilde rekabet edebilme yeteneğini sürdürmek için her zaman üretim maliyetlerini rekabetçi bir seviyede tutmayı amaçlamalıdır.
4. ŞİRKETİN REKABET DURUMUNUN VE REKABET GÜCÜNÜN DEĞERLENDİRİLMESİ. Bu aşamada şirketin başarılı bir şekilde rekabet edebilme yeteneği, temel başarı faktörlerine göre değerlendirilir. Rekabet gücü derecelendirmesi şirketin hangi alanlarda güçlü ve zayıf pozisyonlara sahip olduğunu gösterir. Kural olarak, bir şirketin rekabet stratejisi rekabetin yüksek olduğu faaliyet alanlarına dayanmalı ve rekabetin düşük olduğu alanları güçlendirmeyi amaçlamalıdır. Ayrıca, şirketin gücünün rakiplerin zayıflığıyla dengelendiği alanlar, şirketin daha sonraki saldırı eylemleri için bir sıçrama tahtası sağlar.
5. ŞİRKETİN KARŞILAŞTIĞI STRATEJİK SORUN VE SORUNLARIN ÇEŞİTLERİNİN BELİRLENMESİ. Bu aşamanın amacı, strateji geliştirme sürecinin bütünlüğünü sağlamak için şirketin durum analizinin yanı sıra üretim ve rekabet analizinin sonuçlarını kullanmaktır. Burada asıl vurgu, mevcut stratejinin şirketin iç ve dış durumuyla uyum derecesinin anlaşılmasıdır.
21. Üretim ve rekabeti analiz etme yöntemleri
Endüstri ve rekabet analizi genellikle tek bir işletmenin dış durumunu (makro ortamı) analiz etmek için kullanılır. Durum analizi, şirketin yakın çevresi (mikro çevre) ile ilgilidir.
Üretim ve rekabet analizi, üretim koşullarındaki değişiklikleri yakalamak ve rekabet güçlerinin doğasını ve gücünü belirlemek için bir dizi kavram ve yöntem kullanır. Analize dayalı Sektördeki mevcut durum hakkında bir karar alınır ve sektörün şirket fonlarına yatırım yapma açısından çekiciliği hakkında bir sonuca varılır. Üretim ve rekabet analizinin özü yedi ana soruyu çözmeye geliyor:
1. Bu endüstrinin temel ekonomik özellikleri nelerdir?
2. Sektörün ana itici güçleri nelerdir ve bunların gelecekte ne gibi etkileri olacak?
3. Rekabetin güçleri nelerdir ve sektördeki rekabet düzeyi nedir?
4. Hangi şirketlerin rekabet gücü en yüksek/en az?
5. Kimin hangi rekabet adımlarını atması muhtemeldir?
6. Rekabetin başarısını veya başarısızlığını belirleyecek temel faktörler nelerdir?
7. Ortalamanın üzerinde kârlılık düzeylerine ulaşma olasılığı açısından bu sektör ne kadar çekici?
Bu soruların yanıtlarını aldıktan sonra iş stratejisi yöneticisi, şirket için en gerçekçi stratejik seçim konusunda bilinçli bir sonuca varabilir ve sonuçta değişen koşullara ve rekabete en uygun stratejiyi önerebilir.
22. Sektörün temel ekonomik özelliklerinin belirlenmesi
Üretim ve rekabet analizi, endüstrinin temel ekonomik özelliklerinin tanımlanmasıyla başlar. Bunun için standart bir dizi faktör kullanılır:
· Market boyu,
· rekabetin kapsamı (yerel, bölgesel, ulusal veya küresel),
· Sektörün bulunduğu pazar büyüme oranı ve yaşam döngüsü aşaması - rakiplerin sayısı ve bunların göreceli büyüklüğü,
Alıcıların sayısı ve göreceli büyüklükleri, ileri ve geri entegrasyonun yaygınlığı,
· Giriş ve çıkış kolaylığı,
· tempo teknolojik değişiklikler,
· rakip firmaların ürün/hizmetlerinin oldukça farklı/zayıf farklılığa sahip olup olmadığı veya temelde aynı olup olmadığı,
· üretim, ulaşım veya kitlesel dağıtımda ölçek ekonomilerinin ifade derecesi,
Düşük seviyelere ulaşmak için güç kullanımı kritik midir? üretim maliyeti,
Bu sektör için bir deneyim eğrisi oluşturmak mümkün mü?
· sermaye ihtiyaçları,
· Sektör karlılığının nominalden yüksek veya düşük olması.
Sektörün ekonomik özellikleri strateji seçiminde önemlidir. Örneğin, eğer bir endüstri, tesis ve ekipmana yüksek sermaye yatırımı ile karakterize ediliyorsa, o zaman firma, yüksek düzeyde sabit varlık kullanımını içeren ve daha yüksek kar elde etmeyi amaçlayan bir strateji seçerek, yüksek sabit sermaye maliyetlerinin baskısını azaltabilir.
22. İtici güç kavramı. En yaygın türler
itici güçler
Endüstrinin ekonomik koşulları, belirli bir değişimin gelişmesine neden olan veya gelişmesini engelleyen özel türden güçlerin etkisi altında değişir. Bu güçlerin en etkili olanlarına denir sürmeÇünkü bunlar endüstrinin makro ortamında süregelen değişikliklerin doğasını belirler.
İtici güçlerin analizi iki aşamadan oluşur:
a/itici güçlerin türünün belirlenmesi
b/ bu endüstri üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi.
En yaygın itici güçler şunları içerir:
Endüstrinin uzun vadeli gelişim hızında meydana gelen değişiklikler. Uzun vadeli talepteki keskin bir artış, kural olarak, yeni firmaları belirli bir mal ve hizmet pazarına çeker ve bunun tersi de geçerlidir. Bu nedenle, talepteki büyümeye veya düşüşe yönelik değişiklikler sektördeki değişikliklerin nedenidir.
· Alıcıların bileşimindeki değişiklikler ve bu ürünü tüketme yöntemleri. Bu değişiklikler, tüketicinin hizmet gereksinimlerinin değişmesinin, yeni satış kanallarının yaratılmasının veya mevcut satış kanallarının değiştirilmesinin, ürün yelpazesinin genişletilmesi veya daraltılmasının, gerekli sermayenin arttırılmasının veya azaltılmasının, değişen pazarlama taktiklerinin nedenini temsil eder.
· Yeni ürünlerin tanıtılması. Bir ürün güncellemesi pazarı genişletebilir, talep artışını teşvik edebilir ve rakip satıcılar arasındaki farklılaşmayı artırabilir.
· Teknoloji değişir.
· Yeni ticaret (pazarlama) yöntemlerinin tanıtılması. Firmalar yeni etkili ticaret yöntemleri uygulamaya koyarlarsa, çabaları tüketici ilgisinde bir patlama, sanayi ürünlerine olan talebin artması vb. ile ödüllendirilir.
· Büyük firmaların girişi veya çıkışı.
· Teknolojik bilginin yaygınlaştırılması.
· Sektörün küreselleşmesinin artması. Küreselleşme endüstrilerdeki ana itici güçlerden biridir: a/ doğal hammaddelere dayalı; b/ düşük düzeydeki üretim maliyetlerinin rekabette belirleyici bir nokta olduğu; c/ bir veya daha fazla büyüyen, agresif şirketin mümkün olduğu kadar çok cazip ülkenin pazarlarında güvenilir rekabetçi konumlar kazanmaya çalıştığı.
· Maliyet ve verimlilik değişiklikleri.
· Farklılaştırılmış bir ürün için tüketici talebinin ortaya çıkması (veya tam tersi, daha standartlaştırılmış bir ürün için). Bu durumda değişimin motoru, kimin kimi “yeniden farklılaştıracağı” konusunda firmalar arasındaki mücadeledir. Rekabet güçleri, piyasa güçlerinin hareket ettiği yöne (ürün farklılaşmasını artırmaya veya azaltmaya doğru) bağlı olarak farklı şekilde gelişir (belirir).
· Düzenlemelerin ve hükümet politikası değişikliklerinin etkisi. Devletin kurumları aracılığıyla gerçekleştireceği her türlü eylem, piyasayı ve rekabet koşullarını temelden etkileyebilir.
Benzer belgeler
Stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak kuruluşun misyonunun geliştirilmesi. Hedeflerin seçilen göreve bağımlılığının belirlenmesi. Kuruluşun hedeflerinin çeşitli kriterlere göre gruplandırılması (sınıflandırılması). Yönetim kavramının hedeflere göre analizi (sonuçlar).
kurs çalışması, 29.09.2010 eklendi
Strateji, bir kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yapılan ayrıntılı, kapsamlı ve kapsamlı bir plandır. Stratejik yönetim teorisinde stratejilerin sınıflandırılması. Şirket için bir stratejinin tanımlanması, gelişiminin ana alanları.
test, 27.12.2010 eklendi
Stratejik yönetimin önkoşulları, kavramı, aşamaları, amaçları ve ilkeleri, başlangıç kavramı. Kuruluşun misyonu kavramı ve anlamı, misyonun ana bileşenleri. İş hedeflerinin, türlerinin, hiyerarşilerinin, hedeflerin niteliklerinin, işletmenin mikro ortamının oluşturulması.
yardımcı sayfa, 10/15/2009 eklendi
Bir kuruluşta stratejik planlamanın özünü incelemek - kuruluşun hedeflerini ve rekabetçi pazarlarda bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biri. Stratejik planlamanın bir unsuru olarak iş planı.
kurs çalışması, eklendi 05/05/2011
Bir kuruluş için stratejik yönetimin geliştirilmesinin özü, bilgisi ve ana aşamaları. Stratejik planlama süreci ve ana aşamaları, kuruluşun misyonunun, hedeflerinin ve örgüt kültürünün oluşturulması. Pazar konumunu güçlendirme stratejisi.
kurs çalışması, 26.12.2010 eklendi
Teorik yönler stratejik yönetim planlaması, özü, önemi ve aşamaları. Service Center LLC'de stratejik planlama sisteminin dikkate alınması, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci, motivasyon ve kontrolün özü.
kurs çalışması, 29.10.2011 eklendi
Bir kuruluşun faaliyetlerinin stratejik planlamasının temelleri. Stratejik planlamanın türleri ve yapısı. İşletmelerde stratejik planlama: RAO "Rusya UES" uygulaması. Bir organizasyonda stratejik planlamanın temeli olarak senaryo analizi.
kurs çalışması, eklendi 05/16/2011
Stratejik yönetimin özü, uzun vadeli hedeflere odaklanan karmaşık önlemler sistemidir. Turizm işletmesinin dış ve iç çevresi. Pozisyonlar, yapı ve hedefler arasındaki ilişki. Güçlü ve zayıf yönler, tehditler ve fırsatlar.
rapor, 27.09.2013 eklendi
Stratejik planlamanın kavramları ve temel ilkeleri. Organizasyonun misyon ve amacının belirlenmesi. Posta sektöründe stratejik planlamanın uygulanması. Kuruluşun dış ve iç ortamının değerlendirilmesi. Stratejinin seçimi ve geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve kontrolü.
kurs çalışması, eklendi 06/19/2010
"Stratejik yönetim" kavramı. Stratejik planlamanın özü. Stratejik planlamanın gelişimi ve temel kavramları. RufSystem LLC örneğini kullanarak bir kuruluşun gelişim beklentilerinin belirlenmesi. Strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü.
"Strateji" kelimesiödünç alınmış askeri Bilim, Yunancadan geliyor stratejiler - "komutan sanatı." Başka bir deyişle, strateji zafere ulaşma kavramıdır. Temeli zafere ulaşmak için doğru yolları bulmak olan generallik sorunlarının çoğu, karmaşık bir ortamda faaliyet gösteren bir kuruluşun ticari faaliyetlerini yönetme sorunlarına benzer.
Belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli eylemlerin genelleştirici bir modeli olarak strateji kavramı, bir kuruluşun dış çevredeki beklenmedik değişikliklere tepkisi sorunu büyük önem kazandığında yönetim terimlerinin bir parçası haline geldi.
Stratejik Yönetim- Kuruluşun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketici taleplerine göre yönlendiren, esnek bir şekilde yanıt veren ve çevreden gelen zorluklara göğüs geren ve rekabet avantajı elde etmesine olanak tanıyan kuruluşta zamanında değişiklikler gerçekleştiren yönetimdir. Hedeflerinize ulaşırken kuruluşun uzun vadeli perspektifte hayatta kalmasını sağlar.
Stratejik yönetimin amaçları şunlardır: organizasyonlar, stratejik iş birimleri ve organizasyonun fonksiyonel alanları.
Stratejik yönetimin konusu ise:
Kuruluşun genel hedefleriyle doğrudan ilgili sorunlar.
Kuruluşun herhangi bir unsuruyla ilgili sorunlar ve çözümler, eğer bu unsur hedeflere ulaşmak için gerekliyse ancak şu anda eksik veya yetersizse.
Kontrol edilemeyen dış faktörlerden kaynaklanan sorunlar.
“Stratejik yönetim sorunları çoğunlukla çok sayıda dış faktörün sonucu olarak ortaya çıkar. Bu nedenle strateji seçiminde hata yapmamak için örgütün geleceğini hangi ekonomik, politik, bilimsel, teknik, sosyal ve diğer faktörlerin etkilediğinin belirlenmesi önemlidir.”
Stratejik yönetim ikiye ayrılır:
1) Açık stratejik Planlama yani Şirketin şirket içindeki ve çevredeki değişikliklere periyodik, planlı tepkisi (değişikliklerin öngörülmesine dayalı yönetim);
2) Yönetim kararlarının acilen alınması gereken ve yeni bir planlama döneminin beklenmesinin mümkün olmadığı durumlarda kullanılan, esnek acil durum kararlarına dayalı yönetim için.
Değişikliklerin öngörülmesine dayalı yönetim iki tür olabilir:
Stratejik Planlama;
Stratejik pozisyonların seçimi yoluyla yönetim.
Esnek acil durum çözümlerine dayalı stratejik yönetim bölündü aşağıdaki türler kontroller:
Stratejik hedefleri sıralayarak yönetim;
Zayıf sinyal koşullarında kontrol;
Stratejik sürprizler karşısında yönetmek.
Stratejik yönetim (esnek acil durum çözümlerine dayalı stratejik yönetim), düzenli olarak yürütülen planlamadaki boşluğu doldurmakla ilgilidir, bu planlamayı değiştirmekle ilgili değildir. Bu iki sistemin görevi birbirini tamamlamaktır: periyodik planlama, işletmenin faaliyetleri için yeni yönler belirlemek ve çeşitli departmanların faaliyetlerinde tutarlılık sağlamak için tasarlanmıştır. Stratejik hedeflerin yönetimi, yeni fırsatların ortaya çıkması ve şirket faaliyetlerinin güçlü (zayıf) yönlerinin etkisinin bir sonucu olarak ortaya çıkabilecek bu yönlerden sapma durumlarına yöneliktir.
Stratejik hedefler, kapsamlı şirket içi planlamaya dahil edildikleri yıllık planlama döngüsünde yönetilir.
Planlama sonuçları şunlardır:
a) acil görevlerin yerine getirilmesini amaçlayan şirketin mevcut faaliyetlerine ilişkin bir dizi operasyonel program ve tahmin;
b) değişim programları şeklinde sunulan bir dizi stratejik hedef.
Bir kontrol türünün veya diğerinin seçimi, dış ortamın istikrarsızlık düzeyine bağlıdır; karar vermesi için şirkete ayrılan süre miktarına bağlıdır. Her kontrol türü belirli bir istikrarsızlık seviyesinde uygulanır.
Modern koşullarda istikrarsızlık düzeyi çok yüksektir, bu nedenle giderek daha fazla şirket yönetim 4 ve 5'i kullanıyor. İstikrarsızlığın düzeyi, şirketin faaliyet gösterdiği sektöre, işi etkileyen ekonomik ve politik faktörlere bağlıdır.
Esas itibarıyla stratejik yönetim yönteminin seçimi istikrarsızlığın düzeyine bağlı olarak yapılmaktadır. Stratejik yönetimin tüm gelişimi, devam eden değişiklikleri ve giderek daha yüksek seviyedeki istikrarsızlığı hesaba katmak zorunda olan ve daha etkili yönetim gerektiren yönetim yöntemlerinin artan karmaşıklığı yolunu izledi.
Bu nedenle, her tür stratejik yönetimin, belirli bir şirket çevresinde mevcut olan belirli bir istikrarsızlık düzeyinde uygulanması tavsiye edilir.
Kararsızlık düzeyi ne kadar yüksek olursa, kontrol edilmesi daha zor bu yönetim biçimine geçilmesi için daha fazla çaba sarf edilmesi gerekmektedir.
Organizasyon stratejisi- bu, ana hedeflerinden ve bunlara ulaşmanın ana yollarından oluşan bir dizidir. O çoğu kısım içinÜst yönetim seviyesinde formüle edilir ve geliştirilir, ancak uygulanması her düzeydeki yönetimin katılımını gerektirir.
Örgütün stratejisi şöyle:
Başarıya ulaşma kavramı;
Bir dizi ana hedef ve bunlara ulaşmanın yolları;
Belirli bir dönemdeki gelişim yönü;
Kapsamlı kalkınma planı;
Planlanan eylemlerin ve öngörülemeyen koşullara verilen tepkilerin simbiyozu;
Belirli bir şekilde hareket etme taahhütleri.
Bir organizasyon stratejisi geliştirin- belirlemek anlamına gelir genel talimatlar Uzun vadeli rekabet avantajlarına ve diğer kurumsal hedeflere ulaşmak için gelişme. Tipik olarak bir strateji uzun bir süre için planlanır ve adım adım uygulama süreciyle geleceğe yöneliktir. Zamanın bir fonksiyonu olarak strateji sadece belirli bir döneme odaklanmaz, her şeyden önce bir yönlendirme fonksiyonudur. Kuruluşun faaliyetlerinin yönünü belirleyen stratejidir: büyüme, istikrar, azalma veya seçeneklerin birleşimi; Rekabet avantajının türünü belirleyen, finansal ve işgücü kaynaklarını yönlendirmek için belirli ürünler ve pazarlar hakkında kararlar.
Strateji düşünülebilir kuruluşun misyonunu gerçekleştirmek ve hedeflerine maksimum verimlilikle ulaşmak için tasarlanmış ayrıntılı, kapsamlı, kapsamlı bir plandır. Böyle bir planın temel amacı, çevredeki değişikliklere uygun olarak organizasyonda yenilik ve değişimin sağlanmasıdır.
Bir kuruluşun gerçek stratejisi yalnızca yönlendirilmiş (planlanmış) eylemlerden değil, aynı zamanda öngörülemeyen koşullara verilen tepkilerden de oluşur. Bu nedenle strateji, planlanan eylemlerin (proaktif strateji) ve duruma uyarlanabilir bir tepkinin (reaktif strateji) bir simbiyozu olarak düşünülmelidir.
Gerçek strateji = proaktif strateji + reaktif strateji.
Strateji gereklidir çünkü gelecek büyük ölçüde tahmin edilemez, geleceğe dair mutlak bir kesinlik yoktur. Dış çevredeki mevcut değişim hızı, bilgi miktarındaki ve bilgi akışındaki artış o kadar büyük ki, gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu strateji planlama gibi görünüyor.
Bir kuruluş için uzun vadeli bir gelişim planı oluşturmanın temelini oluşturur, en uygun eylem planlarının açıklığa kavuşturulmasına yardımcı olur ve kuruluşun yetenekleri veya dış çevre hakkındaki hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Bir strateji seçerken daha fazla kesinlik elde edilebilir; kuruluş dış ortamdaki olayları önceden tahmin edebilecek ve bunlara daha hızlı yanıt verebilecektir. Araştırmanın sonuçlarına bakılırsa, dış faktörlerdeki değişikliklere en hızlı tepki verenler uzun süredir var olan kuruluşlardır.
Formüle edilmiş strateji yönetim tarafından alınan bir dizi karardır. temel prensipler ve kurallar. Başka bir deyişle, strateji belirli bir şekilde hareket etme yükümlülüğüdür: şu şekilde, başka şekilde değil. Sadece stratejik plana sahip olmak yeterli değildir; Ayrıca, sürekli değişen koşullardaki faaliyetleri de dikkate alarak, her seviyedeki personel için bir dizi temel ilke ve davranış kurallarına ihtiyacımız var.
Özünde formüle edilmiş bir strateji, bir kuruluşa faaliyetlerinde rehberlik eden bir dizi karar alma kuralıdır; yani strateji, tüm yönetim işlevlerinin kapsandığı bir şemsiye olarak düşünülebilir.
Bir kuruluşun başarısı, iyi düşünülmüş bir strateji ve bunun yüksek kalitede uygulanmasıyla sağlanır. Formüle edilmiş bir strateji tek başına başarıyı garanti etmez. Nasıl ki mükemmel motor tasarımına sahip bir uçak, yakıtı kalitesiz yakıtla doldurulduğunda uçamıyorsa, geliştirme stratejisi geliştiren bir kuruluş da diğer yönetim fonksiyonlarındaki (organizasyon, motivasyon, kontrol vb.) hatalar nedeniyle başarısız olabilir ve/veya başarısız olabilir. etkili eylem.
İyi bir strateji ve bunun etkili eylem yoluyla ustaca uygulanması, amaçlanan sonuçlara ulaşmak için gerekli olan şeydir. Güçlü bir strateji geliştirebilir ancak onu uygulama konusunda başarısız olabilirsiniz veya vasat bir stratejiyi başarıyla uygulayabilirsiniz. Her iki durumda da kuruluş mevcut tüm fırsatları kullanmaz. Başarıya giden yol, zekice uygulanan mükemmel bir stratejidir. Strateji ve eylemlerin kuruluşun başarısı üzerindeki etkisinin etkisi tabloya yansıtılmıştır. 5.1.
Strateji ve Eylemin Örgütsel Başarıya Etkisi
Tablo 5.1
Stratejinin belirleyici unsurları şunlardır: kaynak tahsisi kararları, dış çevreye uyum, iç koordinasyon, kalıcı rekabet avantajı yaratma.
Kaynak tahsisi, kıt organizasyonel kaynakların (fonlar, teknolojik ve yönetimsel uzmanlık gibi) tahsis edilmesi ve en iyi yatırım fırsatlarını sunan ürün ve pazarların seçilmesi sürecidir.
Dış çevreye uyum, hem fırsatları hem de tehditleri dikkate alarak kuruluşun stratejisinin çevresel koşullara etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlaması gereken stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. Başarının anahtarı, kuruluşun eylemlerinin ve iç yapısının dış koşullara en iyi şekilde karşılık geldiği bir yönetim stratejisinin geliştirilmesiyle ilişkilidir.
İç koordinasyon, stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır ve iç operasyonların etkinliğini sağlamak için bir kuruluşun stratejik faaliyetlerinin koordine edilmesini içerir.
Ticari faaliyetlerde başarının temeli, kuruluşun rakiplerin ürün veya hizmetinin tüketicileri tarafından kabul edilen değerden daha üstün bir ürün veya hizmet sunma yeteneği ile belirlenen sürdürülebilir bir rekabet avantajının yaratılmasıdır.
Stratejik Yönetim- Kaynakların koordinasyonu ve dağıtımı yoluyla çevredeki ve organizasyonel potansiyeldeki olası değişiklikleri öngörmek temelinde belirlenen, organizasyonun ana amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir faaliyettir.
Stratejik yönetim, kuruluşun üst yönetiminin ve personelinin yaratıcılığına önemli bir yer verilen işletme ve yönetim felsefesine veya ideolojisine atfedilebilir.
Dikkate alınan özellikleri özetleyerek, yönetime stratejik bir yaklaşımın aşağıdaki avantajlarını vurgulayabiliriz:
Amaç ve hedefleri belirleyerek tüm organizasyonun gelişimine yön vermek;
Kuruluşta, çevreden gelen zorluklara göğüs geren ve rekabet avantajları elde etmenize olanak tanıyan, kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan esnek yanıt ve zamanında değişiklikler;
Yöneticilerin, kuruluşun kaynaklarını tahsis etmek için alternatif seçenekleri değerlendirme ve mevcut stratejiyle ilgili tüm yönetim kademelerinde koordineli kararlar alma yeteneği;
Aktif, yaratıcı, proaktif yönetimi teşvik eden ve değişen bir duruma pasif tepkiyi ortadan kaldıran bir ortam yaratmak.
Dış çevreden gelen zorlukları karşılar ve rekabet avantajları elde etmenize olanak tanır; bu da toplamda işletmenin hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasını sağlar.
Stratejik Yönetim- Üretimi tüketici ihtiyaçlarına odaklayan, esnek tepki veren ve işletmedeki değişiklikleri anında gerçekleştiren işletmenin temeli olarak insan potansiyeline dayalı yönetimdir.
Stratejik yönetimin amaçları:
- işletmeler ve kuruluşlar;
- işletmenin fonksiyonel bölgeleri ve ekonomik bölümleri.
Stratejik yönetimin konusu işletmenin ana hedefleriyle doğrudan ilgili sorunlardır.
Stratejik yönetimin özü üç sorunun cevabıdır:
- Şirketin bugünkü konumu nedir?
- 3, 6, 12 ayda hangi konuma ulaşmak ister?
- İstenilen konuma ulaşmak için ne yapılması gerekiyor?
Geçmiş, şimdiki ve gelecekteki durumların analizine yönelik üretim verilerini içeren bilgiler ilk sorunun çözülmesine yardımcı olacaktır. İkinci soru, işletme yönetiminin hedeflerini belirlemesi gereken geleceğe yönelim gibi önemli bir özelliği yansıtıyor. Üçüncü sorunun çözümü, halihazırda seçilmiş olan stratejinin uygulanmasıyla ilgilidir ve bu aşamada önceki iki aşama ayarlanabilir. Bu aşamanın en önemli bileşenleri: Mevcut kaynaklar, yönetim sistemi, organizasyon yapısı ve çalışanlar Seçilen stratejiyi kimin uygulayacağı.
Stratejik yönetimin işlevleri
Stratejik kurumsal yönetimin beş işlevi vardır:
- Strateji Planlama.
- Strateji uygulamasının organizasyonu.
- Strateji uygulamasının koordinasyonu.
- Planlanan stratejik sonuçlara ulaşma motivasyonu.
- Stratejinin uygulanması üzerinde kontrol.
Planlama tahmin etme, strateji belirleme ve belirleme gibi alt işlevlere sahiptir. bütçeleme.
Tahmin yapmak Stratejik planların belirlenmesinden önce gelir. Amaç, gelişme beklentilerini tahmin etmek ve riski değerlendirmektir. Analiz sonuçlarına göre şirketin yönetimi daha fazla gelişme beklentilerini belirler ve ayrıca bir strateji geliştirir. Bütçeleme, tüm kaynak tahsis programının maliyet değerlendirmesidir.
Strateji uygulamasının organizasyonu işletmenin gelecekteki potansiyelini yaratmayı, yönetim sistemi ve yapısını seçilen stratejiyle uyumlu hale getirmenin yanı sıra kurumsal ve organizasyon kültürü stratejiyi destekleyecektir.
Koordinasyon Stratejinin uygulanması, çeşitli düzeylerdeki stratejik kararların koordine edilmesinden ve kurumsal bölümlerin strateji ve hedeflerinin daha yüksek yönetim düzeylerinde tutarlı bir şekilde birleştirilmesinden oluşur.
Motivasyon Planlanan sonuçlara ulaşmak, çalışanları hedeflerine ulaşmaya teşvik edecek bir teşvik sisteminin tanımlanmasıyla ilişkilidir.
Kontrol Stratejinin uygulanması, uygulama sürecinin sürekli izlenmesidir. Kontrol, yaklaşmakta olan tehlikeleri önceden tespit etmek, benimsenen stratejiden sapmaları ve mevcut hataları tespit etmek için tasarlanmıştır.
Stratejik işletme yönetiminin ilkeleri
- Bilimsellik.
- Odak.
- Esneklik.
- Birlik.
- Koşulların yaratılması.
Bilimsellik sanat unsurlarıyla birleştirilmiştir. Lider, görevlerini yerine getirirken çeşitli bilimsel alanlardan veri ve sonuçları kullanır, ancak buna ek olarak kendisine verilen görevleri çözmek için doğaçlama yapmalı ve sürekli olarak bireysel yaklaşımlar aramalıdır.
Odak. Strateji oluşturma ve stratejik analiz hedeflenmeli, yani her zaman işletmenin küresel hedefine ulaşmaya odaklanmalıdır.
Esneklik. Bu ilke, önceden alınmış kararların düzeltilmesi veya değişen koşullara göre herhangi bir zamanda revize edilmesi olasılığını öngörür.
Birlik stratejik programlar ve planlar. Başarıya ulaşmanın ön koşulu, farklı düzeylerdeki kararların tutarlılığı ve yakın ilişkisidir. Bu birlik, işletmenin her yapısal biriminin stratejilerinin konsolidasyonu ve tüm fonksiyonel departmanlarının planlarının koordine edilmesiyle sağlanır.
Koşullar oluşturma Stratejinin uygulanmasına katkıda bulunmak. Stratejik planın sadece varlığı onun başarılı bir şekilde uygulanacağını garanti etmez. Stratejik yönetim sürecinde program ve planların uygulanması için güçlü bir organizasyon yapısının oluşturulması, motivasyon sisteminin geliştirilmesi, yönetim sisteminin etkinliğinin arttırılması gibi organizasyonel koşulların yaratılması gerekmektedir.
Daha pratik ve analitik materyaller bu konuya şuradan ulaşabilirsiniz bölüm Stratejik yönetim portal kütüphaneleri.
1. Stratejik yönetimin önkoşulları. Stratejik yönetim kavramı
“Stratejik yönetim” terimi 1960'lı ve 70'li yılların başında tanıtıldı. Üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile en üst düzeyde yürütülen yönetim arasında ayrım yapabilmek amacıyla. Böyle bir ayrım yapma ihtiyacı, değişen ortamda bir organizasyonun gelişimini yönetmek için yeni bir modele geçişten kaynaklanmıştır.
Stratejik yönetimin uygunluğunu belirleyen dört faktör-koşul vardır:
1. 20. yüzyılın ikinci yarısında. İç ve dış değişikliklerin neden olduğu görevlerin sayısı giderek arttı. Birçoğu temelde yeniydi ve 20. yüzyılın ilk yarısında kazanılan deneyimlere dayanarak çözülemedi.
2. Coğrafi faaliyet kapsamının genişlemesiyle birlikte görevlerin çokluğu ulusal ekonomiler yönetim sorunlarının daha da karmaşıklaşmasına yol açtı.
3. Üst düzey yönetimin rolü artarken, yüzyılın ilk yarısında geliştirilen yönetim becerileri ortaya çıkan sorunların çözümü için giderek daha az uygun hale geldi.
4. Dış ortamın istikrarsızlığı arttı, bu da ani stratejik değişiklik olasılığını ve bunların öngörülemezliğini artırdı.
İşletmenin hızla değişen çevreye uyumunu sağlayacak esnek yönetimin kullanılması son derece önemli hale gelmiştir. Ortaya çıkan değişikliklere zamanında yanıt verilmesi, kurumsal gelişimin stratejik yönetimi yoluyla sağlandı.
Stratejik yönetim, merkezi unsuru işletmenin kendi kaynak potansiyelini dış çevrenin fırsat ve tehditleriyle karşılaştırmaya dayanan stratejik seçim olan stratejik kararların geliştirilmesi, alınması ve uygulanması sürecidir.
Stratejik yönetimin özü, birbiriyle ilişkili bir dizi spesifik iş, organizasyon ve işgücü stratejisini içeren bir stratejiler sistemidir. Strateji, bir kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere önceden planlanmış bir tepkisi, istenen sonuca ulaşmak için seçilen davranış çizgisidir.
Bir organizasyonu yönetmenin stratejik yönünün temel özellikleri, 20 yıldan fazla bir süre önce iş dünyasında uygulanan operasyonel (mevcut) yönetimle karşılaştırıldığında, Şekil 1'de sunulmaktadır. 1.
Belirtilen özellikleri dikkate alarak stratejik yönetim, bir organizasyonun temeli olarak insan potansiyelini esas alan, üretim faaliyetlerini tüketici ihtiyaçlarına odaklayan, organizasyonda esnek düzenlemeleri ve etkiye uygun zamanında değişiklikleri gerçekleştiren bir organizasyonun yönetimidir. Çevrenin korunması ve rekabet avantajı elde edilmesine olanak sağlanması, sonuçta kuruluşun hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasını sağlar.
2. Stratejik ve operasyonel yönetimin karşılaştırılması. Stratejik yönetimin gelişim aşamaları
Kullanılan yaklaşımların önceliğine ve verilen cevaba bağlı olarak dış değişiklikler Kurumsal yönetimin geliştirilmesinde aşağıdaki aşamalar ayırt edilir:
Bütçe ve mali kontrol;
Ekstrapolasyona dayalı yönetim;
Değişiklikleri öngörmek;
Esnek acil durum çözümlerine dayalı yönetim.
İlk aşama, 1900-1950, bütçe ve mali kontrole (gerçekten sonra) dayalı yönetimdir ve aşağıdakilerle karakterize edilir:
Bilgilerin raporlanması ve planlanmasının dahili odağı;
İşletmenin dış koşulları hakkında sistematik bilgi eksikliği.
Bütçe kontrolü, işletmenin ana faaliyetlerinin sürdürülmesi şartıyla, mevcut piyasa durumu değiştikçe gelir/giderlerin, üretim ve satışların hacim ve yapısında değişiklikler yapılarak gerçekleştirilir. Değişikliklere böyle bir tepki bir işletme için en doğal olanıdır, ancak değişikliklerin kaçınılmazlığının farkına varmak, gelişmek çok zaman gerektirir. yeni strateji ve sistemin buna uyarlanması. Değişimin artan hızı göz önüne alındığında, bu tür bir yönetim kabul edilemez.
İkinci aşama, 1951-1960, tahmine dayalı yönetimdi. Bütçe ve mali kontrol, satış hacimlerini birkaç yıl önceden tahmin eden tahmin tahminleriyle tamamlanır. Satış tahmininde belirtilen kontrol rakamlarına göre tüm işlevsel planlar belirlenir: üretim, pazarlama, tedarik vb. Bunlar daha sonra tek bir finansal planda toplanır. Yöneticinin asıl görevi örgütün büyümesini sınırlayan ekonomik sorunları tespit etmektir.
Üçüncü aşama, 1961-1980, değişiklikleri öngörmeye ve bunlara uygun bir strateji geliştirerek tepkileri belirlemeye dayalı yönetimdi. Bu kontrol sistemi aşağıdakilerle karakterize edilir:
Tahminleri tahmin etmekten uzaklaşmak;
Faaliyet faktörlerinin değişkenliği dikkate alınarak;
İşletmenin iç yeteneklerinin ve dış faktörlerin analizi;
Yol bulma en iyi kullanım dış kısıtlamaları ve mevcut rezervlerin dış çevrenin gerekliliklerine uygunluğunu dikkate alarak iç yetenekler;
Alternatif çözümler.
Dördüncü aşama, 1980'lerin başından itibaren. günümüze - birçok önemli görevin hemen öngörülemeyecek kadar hızlı ortaya çıktığı esnek acil durum çözümlerine (stratejik yönetim) dayalı yönetim. Ayırt edici özellikleri böyle bir kontrol sistemi:
Stratejik kararların uygulanmasına ve yönetim eylemlerinin entegrasyonuna vurgu;
Yönetimin ademi merkeziyetçiliği ve demokratikleşmesi;
Değerlendirmelerde sezginin öneminin arttırılması ve niteliksel yaklaşımın güçlendirilmesi;
İşletmenin çevre üzerinde aktif etkiye sahip bir konu olarak değerlendirilmesi;
Stratejiyi kurumsal gelişimi yönetmek için ana araç olarak kullanmak.
Birbirini takip eden kontrol sistemleri artan düzeydeki çevresel istikrarsızlığa ve giderek daha az tahmin edilebilir olan geleceğe odaklanmaktadır. Dolayısıyla stratejik yönetim tekniklerinin ortaya çıkışı ve pratik kullanımı, yönetim görevlerinin artan karmaşıklığına bir tepki olarak değerlendirilebilir.
3. Stratejik yönetimin amaçları. Stratejik yönetimin ilkeleri
Stratejik yönetim nesnelerinin özellikleri.
İşletmenin üç yapı oluşturucu seviyesine karşılık gelen üç grup stratejik yönetim nesnesi vardır:
1. Bir bütün olarak işletme (işletmeler grubu, endişe, bağımsız tesis veya fabrika).
2. Stratejik yönetim alanı (iş), yani. bağımsız üretim, teknik, ticari ve bölgesel politika. Çok ürünlü büyük işletmelerin stratejik iş alanı, kural olarak, stratejik iş birimlerine bölünmüştür. Stratejik iş birimi, firmanın stratejisini bir veya daha fazla hedef pazar segmentinde geliştirmekten sorumlu şirket içi organizasyonel birimdir.
3. Stratejik iş birimleri kavramı, dünya çapındaki büyük şirketlerde yönetim sistemlerinin oluşumunda önemli bir etkiye sahip olmuştur ve bu nedenle şu şekilde kabul edilmektedir: önemli unsur stratejik Yönetim.
Stratejik iş birimlerini tanımlamanın temeli pazar bölümlendirme kavramıdır. Segment, şirketin ürünlerinin satılabileceği pazarın tanımlanmış bir parçasıdır. Bir segmente dahil edilen nesnelerin ortak özelliklere sahip olması gerekir.
Stratejik iş birimlerinin belirlenmesi büyük ölçüde subjektif bir tercih meselesidir. İş birimlerini tanımlamak için aşağıdaki kriterler önerilebilir:
Stratejik bir iş biriminin belirli bir müşteri ve müşteri çevresi vardır;
İş birimi, üretim ve satış faaliyetlerini, lojistiği bağımsız olarak planlar ve yürütür;
İş birimlerinin performansı kar-zarar muhasebesi esas alınarak değerlendirilmektedir.
Stratejik bir iş biriminin temel görevi, kendisi için belirlenen stratejik hedeflere (yeni bir pazara giriş, maliyetlerin azaltılması, pazar payının arttırılması, yeni ürünlerin geliştirilmesi vb.) ulaşmaktır.
3. İşlevsel faaliyet alanı veya bölümü, - yapısal birimler işletmeler belirli işlevleri yerine getirmeye ve stratejik iş birimlerinin ve işletmenin bir bütün olarak (Ar-Ge, üretim, pazarlama, finans vb.) başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamaya odaklanmıştır.
Stratejik yönetim, uygulama sürecinde dikkate alınması gereken bir takım ilkelere dayanmaktadır. Başlıcaları:
1. Bilimin sanat unsurlarıyla birleşimi. Bir yönetici, faaliyetlerinde birçok bilimden veri ve sonuçları kullanır, ancak aynı zamanda sürekli olarak doğaçlama yapmalı ve duruma bireysel yaklaşımlar aramalıdır. Bu görevin uygulanması, bilginin yanı sıra rekabet sanatında ustalık, en zor durumdan bir çıkış yolu bulma, temel sorunlara odaklanma ve kuruluşunuzun ana avantajlarını vurgulama becerisini gerektirir.
2. Stratejik yönetimin amaçlılığı. Stratejik analiz ve strateji oluşturma amaçlılık ilkesine tabi olmalıdır; Her zaman kuruluşun küresel hedeflerine ulaşmaya odaklanın.
Serbest doğaçlama ve sezginin aksine, stratejik yönetim, kuruluşun bilinçli ve yönlü gelişimini ve yönetim sürecinin belirli sorunların çözümüne odaklanmasını sağlamak için tasarlanmıştır.
3. Stratejik yönetimin esnekliği. Daha önce ayarlamalar yapma olasılığını ima eder alınan kararlar veya değişen şartlara göre herhangi bir zamanda revize edilmesi. Bu prensibin uygulanması, mevcut stratejinin dış çevrenin gereksinimlerine ve işletmenin yeteneklerine uygunluğunun değerlendirilmesini, öngörülemeyen gelişmeler ve artan rekabet durumunda benimsenen politika ve planların açıklığa kavuşturulmasını içerir.
Yükleniyor...