1. Strateginio valdymo prielaidos. Strateginio valdymo samprata

Terminas „strateginis valdymas“ buvo pradėtas vartoti septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. siekiant atskirti dabartinį valdymą gamybos lygiu ir valdymą, vykdomą aukščiausiu lygiu. Būtinybę daryti tokį skirtumą lėmė perėjimas prie naujo organizacijos plėtros valdymo kintančioje aplinkoje modelio.

Yra keturi veiksniai-sąlygos, lemiančios strateginio valdymo svarbą:

1. XX amžiaus antroje pusėje. nuosekliai didėjo vidinių ir išorinių pokyčių nulemtų užduočių skaičius. Daugelis jų buvo iš esmės naujos ir negalėjo būti išspręstos remiantis patirtimi, įgyta XX amžiaus pirmoje pusėje.

2. Užduočių gausa kartu su geografinių nacionalinių ūkių veiklos sferų plėtra lėmė tolesnį valdymo problemų komplikavimą.

3. Didėjo aukščiausio lygio vadovybės vaidmuo, o pirmoje amžiaus pusėje išugdytas vadybos įgūdžių rinkinys vis mažiau buvo tinkamas kylančioms problemoms spręsti.

4. Padidėjo nestabilumas išorinė aplinka, o tai padidino strateginių staigių pokyčių tikimybę ir jų nenuspėjamumą.

Itin svarbus tapo lankstaus valdymo, kuris užtikrintų įmonės prisitaikymą prie greitai besikeičiančios aplinkos, naudojimas. Į kylančius pokyčius laiku buvo reaguota strateginiu įmonės plėtros valdymu.

Strateginis valdymas – tai strateginių sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio pagrindinis elementas yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis.

Strateginio valdymo branduolys yra strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pokyčius, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto charakteristikos, palyginti su operatyviniu (dabartiniu) valdymu, versle praktikuotu prieš daugiau nei 20 metų, pateiktos pav. 1.

Atsižvelgiant į nurodytas ypatybes, strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, vykdo lankstų reguliavimą ir savalaikius pokyčius organizacijoje, adekvačius poveikiui. aplinką ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, o tai galiausiai leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslų.

2. Strateginio ir operatyvinio valdymo palyginimas. Strateginio valdymo raidos etapai

Priklausomai nuo naudojamų metodų prioriteto ir reakcijos į išorinius vystymosi pokyčius įmonių valdymas Išskiriami šie etapai:

Biudžeto ir finansų kontrolė;

Ekstrapoliacija pagrįstas valdymas;

Numatyti pokyčius;

Valdymas pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais.

Pirmasis etapas, 1900–1950 m., yra valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole (po fakto), kuriam būdinga:

Vidinis ataskaitų teikimo ir planavimo informacijos dėmesys;

Trūksta sistemingos informacijos apie išorines įmonės sąlygas.

Biudžeto kontrolė vykdoma keičiant pajamų/sąnaudų, produkcijos ir pardavimų apimtis ir struktūrą, keičiantis esamai rinkos situacijai, jei išlaikoma pagrindinė įmonės veikla. Tokia reakcija į pokyčius yra pati natūraliausia įmonei, tačiau tam reikia daug laiko suvokti pokyčių neišvengiamumą, sukurti naują strategiją ir prie jos pritaikyti sistemą. Atsižvelgiant į didėjantį pokyčių tempą, toks valdymas yra nepriimtinas.

Antrasis etapas, 1951–1960 m., buvo valdymas, pagrįstas ekstrapoliacija. Biudžeto ir finansų kontrolę papildo prognozuojami įverčiai, kurie ekstrapoliuoja pardavimų apimtis keleriems metams į priekį. Remiantis pardavimo prognozėje nurodytais kontroliniais skaičiais, nustatomi visi funkciniai planai: gamybos, rinkodaros, tiekimo ir kt., kurie vėliau sujungiami į vieną finansinį planą. Pagrindinis vadovo uždavinys – nustatyti ekonomines problemas, kurios riboja organizacijos augimą.

Trečiasis etapas, 1961–1980 m., buvo valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu ir atsako į juos nustatymu, kuriant tinkamą strategiją. Šiai valdymo sistemai būdinga:

Atsiriboti nuo įverčių ekstrapoliavimo;

Atsižvelgiant į veiklos veiksnių kintamumą;

Įmonės vidinių galimybių ir išorinių veiksnių analizė;

Ieškoti būdų, kaip geriausiai panaudoti vidines galimybes, atsižvelgiant į išorinius apribojimus ir esamų rezervų atitiktį išorinės aplinkos reikalavimams;

Alternatyvūs sprendimai.

Ketvirtasis etapas, nuo devintojo dešimtmečio pradžios. į dabartį – lanksčiais ekstremalių situacijų sprendimais paremtas valdymas (strateginis valdymas), kai daugelis svarbių užduočių iškyla taip greitai, kad jų negalima iš karto numatyti. Skiriamieji tokios valdymo sistemos bruožai:

Akcentas strateginių sprendimų įgyvendinimui ir valdymo veiksmų integravimui;

Valdymo decentralizavimas ir demokratizavimas;

Intuicijos svarbos didinimas ir kokybinio požiūrio stiprinimas vertinimuose;

Įmonės kaip aktyvios įtakos aplinkai subjekto vertinimas;

Strategijos naudojimas kaip pagrindinė įmonės plėtros valdymo priemonė.

Paeiliui sukurtos kontrolės sistemos yra orientuotos į didėjantį aplinkos nestabilumo lygį ir vis mažiau nuspėjamą ateitį. Taigi strateginio valdymo metodų atsiradimas ir praktinis panaudojimas gali būti vertinamas kaip reakcija į vis sudėtingėjančias valdymo užduotis.

3. Strateginio valdymo objektai. Strateginio valdymo principai

Strateginio valdymo objektų charakteristikos.

Yra trys strateginio valdymo objektų grupės, atitinkančios tris įmonės struktūrą formuojančius lygius:

1. Visa įmonė (įmonių grupė, koncernas, nepriklausoma gamykla ar gamykla).

2. Strateginė valdymo sritis (verslas), t.y. įmonės produktų ir rinkos segmentų bei veiklos rūšių visuma, skirta savarankiškai gamybinei, techninei, komercinei ir regioninei politikai įgyvendinti. Didelių kelių produktų įmonių strateginė verslo sritis, kaip taisyklė, skirstoma į strateginius verslo vienetus. Strateginis verslo padalinys – tai įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strategijos kūrimą viename ar keliuose tiksliniuose rinkos segmentuose.

3. Strateginių verslo vienetų koncepcija turėjo didelę įtaką formuojant valdymo sistemas didelėse pasaulio įmonėse, todėl yra laikoma svarbiu strateginio valdymo elementu.

Strateginių verslo vienetų identifikavimo pagrindas yra rinkos segmentavimo samprata. Segmentas yra apibrėžta rinkos dalis, kurioje galima parduoti įmonės produktus. Į segmentą įtraukti objektai turi turėti bendrų savybių.

Strateginių verslo vienetų nustatymas daugiausia yra subjektyvaus pasirinkimo dalykas. Galima pasiūlyti šiuos verslo vienetų identifikavimo kriterijus:

Strateginis verslo padalinys turi tam tikrą klientų ir klientų ratą;

Verslo padalinys savarankiškai planuoja ir vykdo gamybos ir pardavimo veiklą, logistiką;

Verslo padalinių veikla vertinama remiantis pelno ir nuostolių apskaita.

Pagrindinis strateginio verslo padalinio uždavinys – pasiekti jam iškeltus strateginius tikslus (įsivesti į naują rinką, mažinti kaštus, didinti rinkos dalį, kurti naujus produktus ir pan.).

3. Funkcinė veiklos sritis arba padalinys – tai įmonės struktūriniai padaliniai, orientuoti į tam tikrų funkcijų vykdymą ir sėkmingo strateginių verslo padalinių bei visos įmonės veiklos užtikrinimą (MTEP, gamyba, rinkodara, finansai ir kt.) .

Strateginis valdymas grindžiamas daugybe principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant. Pagrindiniai:

1. Mokslas derinamas su meno elementais. Vadovas savo veikloje naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, tačiau tuo pačiu turi nuolat improvizuoti ir ieškoti individualių požiūrių į situaciją. Įgyvendinant šią užduotį, be žinių, būtinas varžybų meno įvaldymas, gebėjimas rasti išeitį iš sunkiausios situacijos, susitelkti ties pagrindinėmis problemomis, išryškinti pagrindinius savo organizacijos privalumus.

2. Strateginio valdymo tikslingumas. Strateginei analizei ir strategijos formavimui turi būti taikomas tikslingumo principas, t.y. visada būkite orientuoti į pasaulinių organizacijos tikslų siekimą.

Priešingai nei laisva improvizacija ir intuicija, strateginis valdymas yra skirtas užtikrinti sąmoningą kryptingą organizacijos plėtrą ir valdymo proceso susitelkimą į konkrečių problemų sprendimą.

3. Strateginio valdymo lankstumas. Reiškia galimybę bet kada koreguoti anksčiau priimtus sprendimus arba juos peržiūrėti, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Šio principo įgyvendinimas apima esamos strategijos atitikimo išorinės aplinkos reikalavimams ir įmonės galimybių įvertinimą, priimtos politikos ir planų išaiškinimą nenumatytų įvykių ir didėjančios konkurencijos atveju.

Įvadas

Temos aktualumas. Perėjimo prie rinkos ekonomikos patirtis parodė strateginio valdymo įmonėse poreikį. Organizacijų ir jų vadovų veiksmų negalima suvesti į tiesiog reagavimą į vykstančius pokyčius. Šiuolaikinė priemonė organizacijos plėtrai valdyti didėjančių išorinės aplinkos pokyčių kontekste yra strateginio valdymo ir rinkos strategijos parinkimo metodika.

Tikslai: Darbo rašymo tikslas – išnagrinėti strateginį įmonių valdymą.

Tyrimo tikslai:

Pagrindinių įmonės strateginio valdymo ciklo etapų studijavimas

Strateginio planavimo komponentų svarstymas kaip strateginio valdymo pagrindas;

Strateginio valdymo bruožų nustatymas.

1 skyrius. Strateginio valdymo samprata.

Strateginis valdymas- tai ilgalaikių įmonės plėtros ir konkurencingumo didinimo tikslų pagrindimas ir parinkimas, jų įtvirtinimas ilgalaikiuose planuose, tikslinių programų, užtikrinančių numatytų tikslų pasiekimą, kūrimas.

Strateginis valdymas turi atsakyti į šiuos tris pagrindinius klausimus:

1. Kokie yra mūsų organizacijos tikslai?

2. Koks yra dabartinis ir būsimas mūsų verslo profilis?

3. Ką turime padaryti, kad mūsų tikslai būtų pasiekti?

Strateginis valdymas gali būti laikomas penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų visuma:

1) aplinkos analizė

2) misijos ir tikslų apibrėžimas

3) strategijos pasirinkimas

4) strategijos vykdymas

5) įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė

Aplinkos analizė yra pagrindas apibrėžti misiją ir kurti strategijas.

Aplinkos analizė apima tris jos dalis:

1. Makroaplinkos analizė. Apima tokių aplinkos komponentų, kaip ekonomikos būklės, įtakos tyrimą; teisinis reguliavimas ir valdymas; politiniai procesai; gamtinė aplinka ir ištekliai; socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai; mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida; infrastruktūra ir kt.

3. Vidinės aplinkos analizė. Vidinė aplinka analizuojama šiose srityse: įmonės personalas, jų potencialas, kvalifikacija, interesai ir kt.; Moksliniai tyrimai ir plėtra; gamyba, įskaitant organizacines, eksploatacines ir technines bei technologines charakteristikas; įmonės finansai; rinkodara; organizacinė kultūra.

Misijos ir tikslų apibrėžimas, laikomas vienu iš strateginio valdymo procesų, susideda iš trijų subprocesų – įmonės misijos nustatymo; ilgalaikių tikslų apibrėžimas; trumpalaikių tikslų apibrėžimas.

Įmonės misijos ataskaitoje turėtų būti ši informacija:

Išsiaiškinti, kokia verslo veikla įmonė užsiima;

Išorinės aplinkos spaudžiamos įmonės veiklos principų nustatymas;

Įmonės kultūros identifikavimas.

Ilgalaikio tikslo planavimo laikotarpis yra maždaug penkeri metai. Trumpalaikis tikslas daugeliu atvejų yra vienas iš organizacijos planų, kuris turėtų būti įvykdytas per metus.

Įmonės misijos ir tikslų apibrėžimas lemia tai, kad tampa aišku, kodėl įmonė veikia ir ko ji siekia. Žinodami tai, galite pasirinkti geresnę elgesio strategiją.

Analizė ir strategijos pasirinkimas. Nustatant įmonės strategiją, vadovybė susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su įmonės padėtimi rinkoje: kurį verslą nutraukti; kokį verslą tęsti; į kokį verslą eiti.

Pirmoji sritis yra susijusi su lyderiavimu mažinant gamybos kaštus. Antroji strategijos kūrimo sritis yra susijusi su produktų gamybos specializacija. Trečioji strategijos apibrėžimo sritis yra susijusi su tam tikro rinkos segmento fiksavimu ir įmonės pastangų sutelkimu į pasirinktą rinkos segmentą.

Pagrindinės strategijos yra bendros organizacijos strategijos variantai, kurios koregavimo procese užpildomos specifiniu turiniu.

Strategijos vykdymas yra kritinis procesas, nes būtent jį sėkmingai įgyvendinus įmonė siekia savo tikslų. Norint sėkmingai įgyvendinti strategiją, pirmiausia būtina, kad tikslai, strategijos ir planai būtų gerai perteikti darbuotojams, kad jie suprastų, ką įmonė daro, ir neformaliai įsitrauktų į įgyvendinimo procesą. strategijos. Antra, vadovybė turi ne tik užtikrinti, kad visi strategijai įgyvendinti būtini resursai būtų gauti laiku, bet ir turėti strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu bei fiksuoti kiekvieno tikslo pasiekimą.

Įvertinimas ir kontrolė. Pagrindiniai bet kokios kontrolės tikslai yra šie:

Nustatyti, ką ir kokiais rodikliais tikrinti;

Kontroliuojamo objekto būklės įvertinimas pagal priimtus standartus, reglamentus ar kitus standartus;

Išsiaiškinti nukrypimų priežastis, jei jų paaiškėjo atlikus vertinimą;

Reguliavimas esant reikalui ir galimybei.

Stebint strategijų įgyvendinimą, šios užduotys įgauna labai specifinį specifiškumą, dėl to, kad strategine kontrole siekiama išsiaiškinti, kiek strategijos įgyvendinimas lemia įmonės tikslų siekimą. Tai iš esmės atskiria strateginę kontrolę nuo vadybinės ar operatyvinės kontrolės, nes ji nėra suinteresuota nei teisingu strateginio plano įgyvendinimu, nei teisingu strategijos įgyvendinimu, nei teisingu atskirų darbų, funkcijų ir operacijų vykdymu, nes dėmesys sutelkiamas į tai, ar ateityje įmanoma įgyvendinti priimtas strategijas ir ar jų įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtus tikslus. Koregavimai, pagrįsti strateginės kontrolės rezultatais, gali būti susiję tiek su strategijomis, tiek su įmonės tikslais.

Skirtingi autoriai, nustatydami strateginio valdymo etapus, siūlo skirtingus požiūrius.

I. Ansoffas, formuluodamas strategiją, išskiria tokią pagrindinių sprendimų grupę: vidinis įmonės vertinimas; išorinių galimybių įvertinimas; tikslų formulavimas ir užduočių parinkimas; sprendimas dėl portfelio strategijos; konkurencinė strategija; alternatyvių projektų kūrimas, jų parinkimas ir įgyvendinimas.

Pasak M. Meskono, strateginio valdymo procesas susideda iš devynių žingsnių. Tai: organizacijos misijos ir tikslų plėtojimas; išorinės aplinkos vertinimas ir analizė; stipriųjų ir silpnųjų pusių valdymo tyrimas; strateginių alternatyvų analizė ir parinkimas; strategijos įgyvendinimas ir įvertinimas.

S. Wooton ir T. Horn strateginio planavimo procesą nagrinėja trijų etapų kontekste, kurie savo ruožtu suskaidomi į devynis etapus. Tai:

1) strateginė analizė, susidedanti iš: išorinės ir vidinės aplinkos analizės ir jų kaupiamojo vertinimo;

2) strateginės krypties pasirinkimas, įskaitant: prognozavimą; misijos ir tikslų apibrėžimas; strateginio „atotrūkio“ tarp prognozių ir tikslų nustatymas;

3) strategijos įgyvendinimas, įskaitant: svarstymą alternatyvūs variantai strategijos; kiekvienos galimybės konkurencingumo, suderinamumo, pagrįstumo, rizikos ir kt. analizė; strategijos įgyvendinimo plano sudarymas.

A. Thompsonas ir D. Stricklandas strateginį valdymą svarsto penkių problemų sprendimo požiūriu: veiklos apimties nustatymas ir strateginių gairių formulavimas; strateginių tikslų ir jų įgyvendinimo uždavinių nustatymas; strategijos suformulavimas numatytiems gamybinės veiklos tikslams ir rezultatams pasiekti; strateginio plano įgyvendinimas; vertinant veiklos rezultatus ir keičiant jo vykdymo planą ir/ar būdus.

V. Markovos ir S. Kuznecovos strateginio proceso modelis susideda iš keturių etapų: tikslo apibrėžimo; spragų analizė, įskaitant išorinės ir vidinės aplinkos vertinimą; strategijos formulavimas, atsižvelgiant į alternatyvių variantų svarstymą; strategijos įgyvendinimas remiantis planų ir biudžetų rengimu.

O. Vikhansky strateginį valdymo procesą laiko dinamiška penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų visuma: aplinkos analizė; misijos ir tikslų apibrėžimas; strategijos parinkimas ir įgyvendinimas, įgyvendinimo įvertinimas ir kontrolė.

Palyginus šių ir kitų autorių požiūrius į esminės strateginio valdymo pusės nustatymą, galima teigti, kad mokslininkai daugiausia laikosi I. Ansoffo ir G. Mintzbergo principų. Jie mano, kad strateginio valdymo metodika susideda iš dviejų vienas kitą papildančių posistemių:

1) strateginių galimybių valdymas, įskaitant strateginės pozicijos arba „planinės strategijos“ analizę ir parinkimą;

2) operatyvinis problemų valdymas realiu laiku, leidžiantis įmonėms reaguoti į netikėtus pokyčius arba „realizuojamą strategiją“.

Strateginio valdymo etapai:

1 etapas – tikslo pasirinkimas atsižvelgiant į įmonės finansinę padėtį. Toliau pateikiamos šios parinktys.

a) mokumo atkūrimas. Šis tikslas labai aktualus mūsų ekonomikai, kai darbuotojai sėdi be atlyginimo, o pagrindinis vadovo rūpestis – išvengti bankroto;

b) masės ir pelno maržos padidėjimas;

c) diversifikacija, tai yra naujų veiklos sričių plėtra;

d) konversija – visiškas gynybos įrenginių profilio pakeitimas.

2 etapas – tikslo išsiaiškinimas, diferencijavimas. Atsižvelgiant į situaciją rinkoje, planuojama:

a) skverbimasis į naują rinką – puolamoji įmonės strategija, pagrįsta konkurentų išstūmimu iš šios rinkos arba bendradarbiavimu su jais.

b) pozicijų rinkoje išlaikymas ir plėtojimas – gynybinė strategija;

c) trauktis, paliekant neperspektyvias rinkas. Įmonei nereikia kabintis į visų rūšių veiklą ir stengtis įsitvirtinti visose įmanomose rinkose. Galite išeiti iš turgaus, bet išeiti su orumu, įprastai apribodami savo veiklą.

3 etapas – rinkodaros tipo ir konkurencinės strategijos pasirinkimas. Yra keturi šios strategijos variantai:

A. Ne kainų konkurencija su dideliu asortimentu. Tokio tipo rinkodaros strategija reiškia, kad įmonė konkuruoja ne žemos kainos, o unikalios kokybės produktais. Tai pati perspektyviausia varžybų rūšis. Tai reiškia, kad tik ši įmonė gali gaminti tam tikrus produktus ir, nemažindama kainų, konkuruoja kokybe. Tokio tipo strategija tinka tik didelėms įmonėms, turinčioms didelį mokslinį ir techninį potencialą.

B. Ne kainų konkurencija su siauru diapazonu.

B. Kainų konkurencija su plačiu asortimentu. Jį gali rinktis didelės firmos, turinčios palyginti pigius materialinius išteklius ar darbo jėgą.

D. Kainų konkurencija su siauru diapazonu.

4 etapas – tikslų diferencijavimas priklausomai nuo etapų gyvenimo ciklas Produktai.

5 etapas – rinkos segmentavimas ir kiekvieno segmento tikslų parinkimas. Įmonės tikslai diferencijuojami pagal įvairias valdymo veiklos sritis. Kontroliuojami rodikliai apima: pardavimus (pardavimo apimtis); pajamos; konkurencijos lygis; kainų dinamika. Gaminamo produkto specifika ir galiausiai iškeliamas strateginis tikslas lemia ypatingo strateginio valdymo dėmesio objektą.

6 etapas – tikslinių programų, užtikrinančių tikslų pasiekimą, kūrimas.

2 skyrius.

Įmonės „Nr. 1“ įstatus Zolskio rajono administracija patvirtino 1987 m. liepos 8 d. „Nalčiko duona“ turi savarankišką balansą, savo firminį blanką, antspaudą, antspaudą, veikia savo finansavimo principais. , gali sudaryti sutartis savo vardu ir turi savo atsiskaitomąją sąskaitą Rosselkhozbank filiale. Pagrindinė užduotis – nenutrūkstamas kokybiškų kepinių ir konditerijos gaminių tiekimas miesto ir rajono gyventojams.

Kepyklos turtą sudaro pastatai, statiniai, įranga, transporto priemonės, gyvenamasis fondas, pagaminta produkcija, žaliavos, dalis pelno, gauto pardavus produkciją, ir nusidėvėjimo mokesčiai.

Pelnas, kurį galima paskirstyti fondams, apibrėžiamas kaip buhalterinis pelnas. Išskaitos į lėšas atliekamos šiomis sumomis: vartojimo fondas - 50 procentų; kaupiamasis fondas - 40 procentų; rezervinis fondas – 10 proc. Darbo kolektyvas savo darbuotojams gali nustatyti papildomas atostogas, sutrumpintas darbo valandas ir kitas socialines pašalpas vartojimo fondo lėšų ribose.

Būtinų ir pakankamų valdymo darbuotojų pareigybių nustatymas buvo atliktas remiantis jau esama valdymo struktūra ir šiuolaikinėmis sąlygomis gamybos ir rinkos reikalavimus.

Pagrindiniai valdymo darbuotojų veiklą reglamentuojantys dokumentai yra įmonės įstatai, kolektyvinė darbo sutartis, skyriaus darbo reglamentas ir pareigybių aprašymai.

Analizuodami esamą valdymo sistemą, galime teigti, kad „Nalchik Bread“ įmonėje yra funkcinis įgaliojimų, pareigų ir atsakomybės pasidalijimas tiek tarp skyrių, tiek tarp funkcinių padalinių vadovų. Valdymo struktūrą sudaro šie funkciniai vienetai: apskaita; planavimo ir ekonomikos skyrius; Pardavimų skyrius; darbo skyrius ir darbo užmokesčio; Gamybos skyrius.

Strateginio skyriaus kaip tokio nėra, tačiau strateginio valdymo funkcijos yra paskirstytos esamiems padaliniams. Pagrindinė atsakomybės našta in tokiu atveju tenka ekonominio planavimo ir komercijos skyriams. Šiame procese taip pat dalyvauja darbo ir darbo užmokesčio skyriaus, gamybos skyriaus bei buhalterinės apskaitos skyriaus darbuotojai. Tokia situacija yra gana natūrali tokio pobūdžio įmonėms ir apskritai šiuolaikinei Baltarusijos vadybos praktikai, atsižvelgiant į tai, kad strateginis valdymo aspektas (jau pripažintas išsivysčiusiose šalyse) yra susijęs su planų ir prognozių kūrimu, taip atimant ji turi vektorinę ir lemiamą reikšmę įmonei.

Strateginio modelio kūrimas pradedamas analizuojant aplinką, kurioje ir kurios dėka įmonė veikia. Aplinkos analizė susideda iš trijų pagrindinių elementų: 1) makroaplinkos analizės; 2) konkurencinės aplinkos analizė; 3) vidinės aplinkos analizė.

Makroaplinkos analizė:

Ekonomikos būklė. Apskritai ekonominė padėtis šalyje pamažu, bet užtikrintai pradeda gerėti. Tai palengvina prezidento ir vyriausybės pastangos, pagaliau ėmusios ekonomiką, o ne politinius ginčus, taip pat prie rinkos ekonomikos sąlygų prisitaikęs gyventojų verslo aktyvumas;

Teisinis reguliavimas ir valdymas. Įmonių veiklą reglamentuojantys teisės aktai ryžtingų pokyčių nepatyrė. Įmones reglamentuojantys teisės aktai nevienareikšmiškai sprendžia šių subjektų teisinį statusą ir veiklą, kuria jie turi teisę užsiimti.

Konkurencinės aplinkos analizė.

Konkurentai pramonėje. Nalčiko duonos konkurencija kyla iš mažų kepyklų, esančių pačiame mieste, arba iš kepyklų didelėse apgyvendintose vietovėse. Konkurentų gaminių kainos yra šiek tiek mažesnės nei „Nalchik Bread“ kainos.

Tiekėjai. Įmonė su įmone Melkombinat dirba daugiau nei trejus metus – už dabartinė būklė ekonominių ryšių, šis rodiklis labai reikšmingas.

Galimi nauji konkurentai. Naujų konkurentų atsiradimo greičiausiai nesitikima, nes miesto rinka yra gana prisotinta.

3) Vidinės aplinkos analizė.

Įmonės personalas. Vadovaujantis personalas yra pakankamai kvalifikuotas ir kompetentingas (90 proc. vadovų turi aukštąjį išsilavinimą). Technikos ir inžinerijos darbuotojai daugiausia turi vidurinį specializuotą išsilavinimą.

Gamyba. Gamyba veikia pelningai, jos apimtys kasmet didėja. Nėra rimtų veiklos sutrikimų ar prastovų, tai pasiekiama dėl stabilios tiekimo organizacijos ir aiškios valdymo sistemos.

Įmonių finansavimas. Įmonė turi stabilų teigiamą balansą ir laiku atlieka mokėjimus.

Išanalizavus Nalčiko duonos įmonės veiklos vidinę ir išorinę aplinką, būtina nustatyti šios įmonės misiją ir tikslus.

Vienas reikšmingiausių sprendimų kuriant strategiją yra organizacijos tikslo pasirinkimas. Pagrindinis bendras organizacijos tikslas yra įvardijamas kaip misija, o visi kiti tikslai yra kuriami siekiant jį pasiekti. Negalima perdėti misijos reikšmės. Sukurti tikslai tarnauja kaip kriterijai visam vėlesniam valdymo sprendimų priėmimo procesui. Jei vadovai nežino pagrindinio organizacijos tikslo, jie neturės logiško atskaitos taško, kaip pasirinkti geriausią alternatyvą. Tik individualios lyderio vertybės galėtų būti pagrindu, o tai lemtų pasklidusias pastangas ir neaiškius tikslus. Misija išsamiai apibūdina įmonės statusą ir pateikia kryptis bei gaires, kaip apibrėžti tikslus ir strategijas įvairiuose vystymosi lygiuose.

„Nalchik Bread“ veiklos principai yra šie: kokybiškų, klientų pasitikėjimu mėgaujančių gaminių gamybos užtikrinimas; užtikrinti tvarią ir pelningą gamybą; įmonės darbuotojo ir jo šeimos apsauga ir priežiūra; Kabardino-Balkaro Respublikos teisės aktų laikymasis; užtikrinti aplinką tausojančią gamybą.

Įmonės misija taip pat apima uždavinį nustatyti pagrindinius vartotojų poreikius ir efektyviai juos tenkinti, siekiant sukurti klientus, kurie palaikys įmonę ateityje.

Remiantis aukščiau pateikta Nalčiko duonos analize, atrodo, kad įmonės misija yra tokia: „Patenkinti miesto gyventojų poreikius aukštos kokybės ir įperkamų kepinių gaminiams“.

Dažnai įmonių vadovai mano, kad jų pagrindinė misija yra pelno siekimas. Iš tiesų, patenkinusi tam tikrus vidinius poreikius, įmonė galiausiai galės išgyventi. Bet norėdama uždirbti pelno, įmonė turi stebėti savo veiklos aplinką, kartu atsižvelgdama į vertybiniais požiūriais į rinkos sampratą.

Atrodo, kad pagrindinės įmonės valdymo vertybinės orientacijos yra šios: ekonomikos augimas ir pelningumo didėjimas; rajono valdžios pripažinimas įmonės vadovybe kaip stipriu „žaidėju“ vietos politiniame „lauke“; palankaus psichologinio klimato ir darbo režimo sukūrimas įmonėje (būdami asmeniniu savitvardos ir disciplinos pavyzdžiu); maksimalus pelnas negali būti savitikslis, neatsižvelgiant į moralines ir socialines pasiekimų aukas.

„Nalčiko duonos“ ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai.

Ilgalaikiai Bresto kepyklos tikslai: išlaikyti lyderio pozicijas duonos gaminių rinkoje (daugiau nei 50 proc.); įvesti į įmonės valdymo organizacinę struktūrą strateginės plėtros padalinį (organizacijos strateginio valdymo analitikus); padidinti nukreiptų investicijų apimtį socialine sferaįmonių (padidinti atskaitymų iš pelno socialinėms reikmėms dalį iki 30 proc. nepaskirstytojo pelno).

Trumpalaikiai tikslai „Nalčiko duona“.

Planavimo ir ekonomikos skyriui: parengti įgyvendinimo planą kitais metais; sudaryti verslo planą statybai mažmeninės prekybos vietose kaimuose.

Komerciniam skyriui: rengti informaciją apie pardavimų struktūrą geografiniu pagrindu; teikti konkrečius pasiūlymus dėl gyvenviečių, kuriose pirmiausia reikia statyti prekybos misijas ir kuriose būtina apriboti pristatymą į esamas parduotuves ar prekybą iš ratų; paruošti informaciją perdavimui naujai formuojamam rinkodaros poskyriui apie tiekėjus, klientus, atliktus tyrimus ir kt.

Darbo ir darbo užmokesčio skyriui: stebėti darbo jėgą laisvų darbo vietų užpildymo naujuose skyriuose klausimu; rengia strateginės plėtros skyriaus nuostatus; apsispręsti dėl pasikeitusios organizacinės struktūros: kam?, kam? ir kokiu pagrindu jis turėtų paklusti ir su kokiu skyriumi bendradarbiauti; nustatyti atidaromų parduotuvių darbuotojų skaičių ir darbo užmokestį.

Gamybos skyriui: parengti įmonės plėtros programą ateinantiems 5 metams; parengti įrangos modernizavimo programą; išspręsti problemą, susijusią su furgonais, skirtais išvežamai prekybai.

Apskaitai: atsižvelkite į finansines numatomos veiklos išlaidų ir pajamų sąmatas, gautas iš padalinių ir priimkite sprendimus dėl galimybės ar negalimumo vykdyti veiklą tam tikra apimtimi ir dinamika, o jei ne, nurodykite „tuščias“ vietas, pajamas kuri net ir ilgalaikėje perspektyvoje nėra proporcinga jų įgyvendinimo išlaidoms; pateikti savivaldybės įmonių teisinio statuso ir veiklos ataskaitą bei išsiaiškinti naudingiausius šios veiklos aspektus mokesčių lengvatų mažinimo ir veiklos prioriteto požiūriu (pasinaudojant trečiųjų šalių ekspertais).

Apie šiuos tikslus ir uždavinius reikia pranešti atitinkamų padalinių vadovams likus 3 mėnesiams iki ataskaitinio laikotarpio. „Nalchik Bread“ direktorius surengia asmeninį susitikimą su kiekvienu iš vadovų, kad patvirtintų visus pagrindinius punktus. Likus mėnesiui iki ataskaitinio laikotarpio, vyksta visuotinis visos gamyklos vadovybės susirinkimas, siekiant užbaigti etatų optimizavimą ir derinti savo veiksmus.

Taigi, atsižvelgiant į gautos informacijos kiekį ir atlikus analizę, „Nalčiko duonos“ strategija šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis atrodo tokia: „Pirmos pozicijos išlaikymas kepinių rinkoje Zolskio rajone (ribota) augimą) ir savo gaminių reklamavimą regiono teritorinėse rinkose“.

Panagrinėkime pagrindinę „Nalchik Bread“ įmonės valdymo organizacinės struktūros schemą, naudodami strateginio verslo padalinio koncepciją. Organizacijos valdymo struktūra grindžiama koncepciniu diversifikuotos organizacijos modeliu, orientuotu į strateginį valdymą. Šis metodas apima organizacijos valdymo decentralizavimą ir leidžia:

Sukurti modernią organizacijos valdymo struktūrą, adekvačiai ir operatyviai reaguojančią į išorinės aplinkos pokyčius;

Įdiegti strateginio valdymo sistemą, kuri prisideda prie efektyvios organizacijos veiklos ilgalaikėje perspektyvoje;

Atlaisvinti vyresniuosius vadovus nuo kasdienių darbų, susijusių su operatyviniu gamybos valdymu;

Padidinti priimtų sprendimų efektyvumą;

Į verslumo veiklą įtraukti platų organizacijų darbuotojų ratą, kurie gali išplėsti produktų ir paslaugų asortimentą, padidinti gamybos lankstumą ir taip padidinti įmonės konkurencingumą.

Sparčiai didėjantys organizacijos išorinės aplinkos pokyčiai, stiprėjanti konkurencija miesto ir teritorinėse rinkose ypač aktualizuoja strateginio valdymo sistemų kūrimą ir diegimą. Efektyviam strateginiam valdymui konkrečioje įmonėje galima pasiūlyti taip, ty šios problemos sprendimas turėtų būti vykdomas palaipsniui, įtraukiant atskirus strateginio valdymo elementus į organizacijų valdymo praktiką, o po to juos privalomai susiejant su gerai struktūrizuota ir formalizuota sistema.

Taigi, nustatant strategijos įgyvendinimą, vertinant ir stebint strategijos įgyvendinimą „Nalčiko duonos“ įmonėje

Išsamus aplinkos būklės, tikslų ir sukurtų strategijų tyrimas;

Vadovybės sprendimų dėl efektyvaus išteklių naudojimo priėmimas;

Organizacinės struktūros keitimas;

Atlikti būtinus pokyčius įmonės gyvenime.

Strategijų įgyvendinimo vertinimas ir stebėjimas, tai yra patikros rodiklių nustatymas; produkcijos pardavimo apimtys teritorinėse rinkose ir jos santykis su bendra pardavimo apimtimi; duomenys apie bendrą Zolsky rajono kepinių rinkos pajėgumą ir vietą joje; gaminamų gaminių asortimentas; įrangos nusidėvėjimas; darbuotojų kvalifikacija; kapitalo ir darbo santykio lygis, automatizavimas ir tiesioginės darbo sąnaudos; išsiaiškinti nukrypimų priežastis, jei tokių yra.

Išvada

1. Esant dabartinėms ekonomikos kaitos sąlygoms, šiuolaikinei turizmo įmonei reikia taikyti strateginį veiklos valdymą, kuris apima veiksmų programą konkretiems tikslams ir pasirinktam plėtros keliui įgyvendinti skirtas priemones.
2. Strateginis valdymas grindžiamas strateginiu planavimu, kuris apima daugybę klausimų ir leidžia planingai pateikti vaizdą apie būsimą prekių ir paslaugų gamybos raidą, perspektyvius projektus, personalo ir finansinę įmonės veiklą.
3. Strateginio valdymo organizacijoje efektyvumo kriterijus yra tai, kiek ji tapo „savarankiškai besimokanti“, t.y. tenkinant dvi sąlygas: nuolatinį darbuotojų kompetencijos didėjimą juos nuolat mokantis; nuolatinis darbo patirties kaupimas, apdorojimas ir pritaikymas išorinės ir vidinės aplinkos nestabilumo ir neapibrėžtumo sąlygomis.

Bibliografija.

1. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. – M. Vienybė, 2012 m

2. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: pavyzdžiui, vadovėlis universitetams. ir ypatingas „Vadyba“ - M.: Gardarika, 2013 m.

3. Thompsonas A.A., Strickland A.D. Strateginis valdymas. – M. Vienybė, 2010 m

4. Gusev Yu.V. Įmonės plėtros strategija – Sankt Peterburgas: SPbUEF leidykla, 2010 m.

5.Strateginis valdymas O.S. Vikhansky 2-asis leidimas M.: Gardariki, 2011 m.

6. Strateginis valdymas - F. Analoui, A. Karami, M.: Vienybė, 2012 m.

7. Utkin E.A. Įmonės valdymas. – M.: Autorių ir leidėjų asociacija TANDEM, 2011 m.

8. Burovas V.N. ir kt.. Strateginis įmonių valdymas. Modeliavimas. Seminaras. Verslo žaidimai, 2010 m

9. Strateginis valdymas - F. Analoui, A. Karami, M.: Vienybė, 2012 m.

10. Dantis A.T. Strateginis valdymas: Teorija ir praktika: Vadovėlis universitetams, 2012 m.

11. Strateginė apskaita. Red. V. E. Kerimova, 2013 m

12. Thompson A. A. ir Strickland A. J. Strateginis valdymas, 2013 m.

13. Turusin Yu. D., Lyapina S. Yu., Shalamova N. G. Strateginis valdymas: vadovėlis. Nauda, 2011 m

14. Fatkhudinovas R. A. Strateginis valdymas, 2011 m.

15. Hasby D. Strateginis valdymas. - M. Kontūrai, 2013 m

Strateginis valdymas – F. Analoui, A. Karami, M.: Vienybė

Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. – M. Vienybė

Strateginis valdymas – F. Analoui, A. Karami, 2012 m

Thompson A.A., Strickland A.D. Strateginis valdymas. – M. Vienybė, 2008 m

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: pavyzdžiui, vadovėlis universitetams. ir ypatingas „Vadyba“ - M.: Gardarika, 2013 m.

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: pavyzdžiui, vadovėlis universitetams. ir ypatingas „Vadyba“ - M.: Gardarika, 2011 m

Burovas V.N. ir kt.. Strateginis įmonių valdymas. Modeliavimas. Seminaras. Verslo žaidimai, 2010 m

Strateginis valdymas yra sparčiai besivystanti mokslo ir vadybos praktikos sritis, atsiradusi reaguojant į didėjantį išorinės verslo aplinkos dinamiškumą. Strateginio planavimo ir valdymo teoriją sukūrė Amerikos verslo tyrinėtojai ir konsultacinės firmos, o vėliau šis aparatas tapo visose išsivysčiusiose šalyse įmonės vidaus planavimo metodų arsenalo dalimi.

Šiuo metu yra daug strategijos apibrėžimų, tačiau juos visus vienija strategijos kaip sąmoningo ir apgalvoto normų ir taisyklių rinkinio, kuriuo grindžiamas strateginių sprendimų, turinčių įtakos būsimai įmonės būklei, kūrimas ir priėmimas, kaip priemonė. kaip susieti įmonę su išorine aplinka. “ Strategija - tai pagrindinė veiksmų programa, kuri nustato problemų prioritetus ir išteklius pagrindiniam tikslui pasiekti“. Suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad įmonė gautų vieną judėjimo kryptį.

Strateginis valdymas - Tai strateginių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio pagrindinė grandis yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su išorinės aplinkos, kurioje ji veikia, galimybėmis ir grėsmėmis. Strategija gali būti laikoma pagrindine grandimi tarp to, ko organizacija nori pasiekti: savo tikslų ir pasirinktos veiksmų krypties tiems tikslams pasiekti“.

Terminas „strateginis valdymas“ buvo įvestas 1960–70 m. sandūroje. siekiant atskirti dabartinį valdymą gamybos lygiu ir valdymą, vykdomą aukščiausiu lygiu. Būtinybę daryti tokį skirtumą lėmė perėjimas prie naujo organizacijos plėtros valdymo kintančioje aplinkoje modelio.

Pradinė strateginio valdymo koncepcija yra tokia:

Organizacinio elgesio stiliai. Viena iš pirmųjų vadybos koncepcijų rėmėsi mintimi, kad skirtingiems organizacijos elgsenos tipams reikia labai skirtingų organizacinių struktūrų ir valdymo. Visa elgesio stilių įvairovė yra kilusi iš dviejų tipiškų priešingų stilių – prieauginio ir verslumo.

Laipsniškas elgesio stilius skiriasi savo nuostata „nuo to, kas buvo pasiekta“ ir siekiama kuo labiau sumažinti nukrypimus nuo tradicinio elgesio tiek organizacijoje, tiek jos santykiuose su aplinka. Organizacijos, kurios laikosi tokio elgesio stiliaus, siekia išvengti, apriboti ir sumažinti pokyčius.

Versliškas elgesio stilius būdingas noras keistis, numatyti būsimus pavojus ir naujas galimybes. Vykdoma plati valdymo sprendimų paieška, kuriama daugybė alternatyvų ir parenkami optimaliausi.

Strateginio valdymo funkcijos. Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:

1. Strategijos planavimas.

2. Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.

3. Veiksmų strateginiams tikslams įgyvendinti koordinavimas.

4. Motyvacija siekti strateginių rezultatų.

5. Strategijos įgyvendinimo proceso kontrolė.

Strategijos planavimas apima papildomų funkcijų, tokių kaip prognozavimas, strategijos kūrimas ir biudžeto sudarymas, vykdymą. Prognozuojama prieš faktinį strateginių planų sudarymą. Jis pagrįstas įvairiausių vidinių ir išorinių veiksnių bei įmonės veiklos sąlygų analize, siekiant numatyti plėtros galimybę ir įvertinti riziką. Sisteminga prognozė leidžia sukurti pagrįstą požiūrį į įmonės strategiją. Prognozuojant tradiciškai naudojamos trys dimensijos: laikas (kaip toli stengiamės žiūrėti į priekį?), kryptis (kokios ateities tendencijos?), dydis (kiek reikšmingas bus pokytis?). Atsižvelgdama į analizės rezultatus, įmonės vadovybė suformuluoja misiją (verslo sritį, globalų tikslą), nustato organizacijos plėtros perspektyvas ir parengia strategiją. Įmonės strateginių tikslų susiejimas su atskirų padalinių veiklos rezultatais vykdomas rengiant reikiamą veiksmų programą ir sudarant biudžetą. Biudžeto sudarymas apima vertinimas programos ir išteklių paskirstymas.

Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas apima įmonės ateities potencialo formavimą, struktūros ir valdymo sistemos derinimą su pasirinkta plėtros strategija, strategiją palaikančios įmonės kultūros kūrimą.

Vadovų veiksmų koordinavimas formuojant ir įgyvendinant bendrąją strategiją susideda iš įvairių lygių strateginių sprendimų koordinavimo ir nuoseklaus tikslų bei strategijų konsolidavimo. struktūriniai padaliniai aukštesniuose valdymo lygiuose.

Motyvacija kaip strateginio valdymo funkcija siejama su paskatų sistemos, skatinančios siekti užsibrėžtų strateginių rezultatų, sukūrimu.

Kontrolę sudaro nuolatinis strateginių planų įgyvendinimo proceso stebėjimas. Jis skirtas aktyviai identifikuoti gresiančius pavojus, nustatyti klaidas ir nukrypimus nuo priimtų įmonės strategijų ir politikos.

Pagrindinis strateginio valdymo tikslas- plėtoti potencialą ir išlaikyti strateginį įmonės gebėjimą išgyventi ir efektyviai veikti nestabilioje išorinėje aplinkoje. Svarstomų funkcijų ir tikslų visuma lemia strateginio valdymo esmę.

Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai veikti nestabilioje išorinėje aplinkoje. Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Tai apima visus sprendimus, turinčius įtakos pagrindiniams įmonės veiklos aspektams, orientuotus į ateitį ir priimtus neapibrėžtumo sąlygomis.

Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai:

* novatoriškas charakteris;

* orientacija į ilgalaikius tikslus ir galimybes;

* formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;

* vertinimo subjektyvumas;

* negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis. Strateginiai sprendimai – tai sprendimai dėl įmonės atstatymo, naujų produktų ir technologijų diegimo, žengimo į naujas rinkas, įmonių įsigijimo ir susijungimo, taip pat organizacinių pokyčių (perėjimas prie naujų sąveikos su tiekėjais ir vartotojais formų, organizacinės pertvarkos). struktūra ir kt.).

Strateginio valdymo komponentai. Strateginis įmonės valdymas apima penkis pagrindinius komponentus, kurie sudaro tokią ilgalaikių ir kryptingų sprendimų grandinę (1.1.1 pav.).

1. Vizija – tai galimos ir norimos ateities įmonės būsenos vaizdas.

2. Verslo sritis – veiklos rūšis, susijusi su konkrečiu verslo padaliniu, programa ir pan. Apibrėžiant verslą reikia įvertinti jo perspektyvas ir suprasti savo konkrečią vietą bei galimybes joje.

Ryžiai. 1.1.1

3. Įmonės misija arba socialiai reikšmingas vaidmuo – tai kokybiškai išreikšta pagrindinių verslo tikslų visuma.

4. Strategija – tai integruotas veiksmų modelis, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Strategijos turinys – tai sprendimų priėmimo taisyklių visuma, pagal kurią nustatomos pagrindinės veiklos kryptys.

5. Programos ir planai – tai priemonių, skirtų įmonės priimtai strategijai įgyvendinti, sistema, skirta spręsti resursų, įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymo tarp padalinių (darbuotojų), dalyvaujančių strategijos įgyvendinime, problemas; veiklos planų ir programų rengimas.

Strateginio valdymo etapai. Pagrindiniai strateginio valdymo etapai:

aplinkos analizė;

organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas;

strategijos formavimas ir pasirinkimas;

strategijos įgyvendinimas;

strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Aplinkos analizė yra pradinis strateginio valdymo procesas, nes sukuria pagrindą nustatyti organizacijos misiją ir tikslus bei parengti jos plėtros strategiją. Organizacijos vidinė aplinka analizuojama šiose srityse: marketingas, finansai ir apskaita, gamyba, personalas, valdymo organizavimas. Analizuojant išorinę aplinką, nagrinėjami ekonominiai, politiniai, socialiniai, tarptautiniai, konkurenciniai veiksniai. Šiuo atveju išorinė aplinka skirstoma į du komponentus: artimiausią aplinką (tiesioginio poveikio aplinka) ir makroaplinką (netiesioginio poveikio aplinka). Strateginės analizės tikslas – nustatyti išorinės aplinkos grėsmes ir galimybes, taip pat organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses.

Misijos ir tikslų apibrėžimo procesas susideda iš trijų subprocesų:

* suformuluoti organizacijos misiją, kuri konkrečia forma išreiškia jos egzistavimo prasmę;

* ilgalaikių tikslų nustatymas;

* vidutinės trukmės tikslų nustatymas.

Strategijos formulavimas ir parinkimas apima alternatyvių organizacijos plėtros krypčių formavimą, jų įvertinimą ir geriausios įgyvendinimo strateginės alternatyvos parinkimą. Šiuo atveju naudojami specialūs įrankiai, įskaitant kiekybinius prognozavimo metodus, ateities plėtros scenarijų kūrimą ir portfelio analizę.

Strategijos įgyvendinimas yra labai svarbus procesas, nes būtent jis sėkmingai įgyvendinamas, veda įmonę siekti savo tikslų. Strategija įgyvendinama kuriant programas, biudžetus ir procedūras, kurios gali būti laikomos vidutinės trukmės ir trumpalaikiais strategijos įgyvendinimo planais. Pagrindiniai sėkmingo strategijos įgyvendinimo komponentai:

* strategijos tikslai ir planai komunikuojami darbuotojams, siekiant iš jų supratimo, ko organizacija siekia, ir įtraukti juos į strategijos įgyvendinimo procesą;

* vadovybė užtikrina savalaikį visų strategijai įgyvendinti reikalingų išteklių gavimą, formuoja strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu;

* strategijos įgyvendinimo procese kiekvienas valdymo lygis sprendžia savo problemas ir vykdo jam pavestas funkcijas.

Vertinami strategijos įgyvendinimo rezultatai, o grįžtamojo ryšio sistemos pagalba stebima organizacijos veikla, kurios metu gali įvykti ankstesnių etapų korekcijos.

Bibliografinis aprašymas:

Nesterovas A.K. Strateginis valdymas [Elektroninis išteklius] // Edukacinės enciklopedijos svetainė

Strateginio valdymo koncepcija yra paklausi gamybos įmonėse, prekybos ir paslaugų organizacijose, viešajame administravime.

Strateginio valdymo tikslai ir uždaviniai

Strateginis valdymas yra sisteminio požiūrio į organizacijos valdymą koncepcija, apimanti:

žmogiškasis potencialas kaip organizacijos pagrindas;
gamybinės veiklos orientavimas į esamus visuomenės poreikius;
lankstus vidinių organizacinių procesų reguliavimas;
atsižvelgti į išorės iššūkius ir į juos reaguoti;
sutelkti dėmesį į ilgalaikį tvarų konkurencinį pranašumą.

Ši koncepcija apibrėžia organizacijos plėtros kryptis, turimo potencialo ir išteklių panaudojimą per ilgą laikotarpį.

Strateginis valdymas yra valdymo sprendimų ir veiksmų visuma, nukreipta į visuotinį tikslą ir organizacijos misijos įgyvendinimą.

Jie turi tris lygius:

Organizacijos misija yra pagrindinis organizacijos funkcionavimo tikslas. Įgyvendindama misiją, organizacija pasiekia savo pagrindinį tikslą. Pavyzdžiui, gamybinėms komercinėms organizacijoms pagrindinis tikslas yra gauti pelną, todėl misija turėtų prisidėti prie šio tikslo siekimo. Jokiu būdu nėra atvirkščiai.
Bendrasis tikslas – gali būti išreikštas tam tikrais išmatuojamais rodikliais ir turi būti nurodytas objektyviais terminais. Pavyzdžiui, už gamybos organizavimas toks tikslas gali būti tam tikra produkto pardavimo apimtis.
Pagrindiniai tikslai yra organizacijos tikslai, kurie vienaip ar kitaip turėtų būti nukreipti į bendrą tikslą. Tai gali būti atskirų padalinių uždaviniai, tarpiniai tikslai, kuriuos pasiekusi organizacija pasieks bendrą tikslą.
Antrosios eilės tikslai yra tikslų grupės, kurių kiekvienas atitinka konkretų pagrindinį tikslą. Šie tikslai taip pat prisideda prie realaus bendro tikslo įgyvendinimo.

Tikslų sistemą galima pavaizduoti kaip šią diagramą.

Organizacijos strategija – tai strateginių sprendimų sistema, nukreipta į bendrą tikslą ir organizacijos misijos įgyvendinimą.

Taigi strateginis valdymas turi hierarchiniu principu struktūrizuotą tikslų sistemą, pirmenybė visada teikiama pagrindiniams organizacijos tikslams. Norint įgyvendinti bendrąjį tikslą ir pagrindinius tikslus strateginiu lygmeniu, būtina išspręsti tam tikrus uždavinius arba potikslius (antros eilės tikslus), kaip dalį pasaulinio tikslo. Šios užduotys neturėtų prieštarauti nei kitų sričių uždaviniams, nei kitų sričių tikslams, nei pasauliniam tikslui. Kitos eilės tikslai taip pat neturėtų prieštarauti nei vienas kitam, nei pasauliniam tikslui. Sėkmingo strateginio valdymo raktas yra teisingos programos ir tikslo koncepcijos parengimas organizacijoje, tinkamai derinant visus tikslus ir atskirus elementus. Be to, kiekvienas iš antros eilės tikslų taip pat turi savo suskirstymą į atskiras užduotis.

Strateginio valdymo sistema

Strateginis valdymas apima šių elementų kūrimą:

Betikslis ilgalaikių planų rengimas ir universalių sprendimų ieškojimas ilgus metus neatitinka strateginio valdymo kriterijų. Priešingai, strateginis valdymas yra orientuotas į sistemingą trijų aspektų nustatymą:

Ką organizacija turėtų daryti dabar?
Ką reikia padaryti, kad ateityje pasiektum norimus tikslus.
Kaip reaguoti į besikeičiančias organizacijos veiklos sąlygas.

Strateginio valdymo sistema nustato veiksmus dabartyje, kurie užtikrins tam tikrą ateitį, o ne rengia planą, ką daryti ateityje.

Visi šie veiksmai turi atitikti šiuos kriterijus:

realybė ir įgyvendinamumas;
atitikimas organizacijos potencialui;
visų veiksmų nuoseklumas ir pavaldumas organizacijos strategijai;
išorinių sąlygų, kuriomis organizacija veikia, laikymasis;
išteklių aprūpinimas;
rizika turi būti pagrįsta.

Taigi strateginis valdymas rodo, kad svarbu ne tik suformuluoti planą, bet ir užtikrinti viso jam įgyvendinti reikalingų veiksmų komplekso įgyvendinimą.

Strateginio valdymo bruožai

Strateginio valdymo privalumai	Strateginio valdymo trūkumai
Vadovauti visai organizacijai, sutelkiant visą organizaciją į pagrindinį strategijos aspektą: ką įmonė nori pasiekti ir kaip ji tai pasieks.	Strateginis valdymas nesuteikia tikslaus ateities vaizdo. Tai kokybinis noras, kokioje būsenoje organizacija turėtų būti ateityje, kokią poziciją rinkoje turėtų užimti, kokią organizacinę kultūrą turėtų turėti.
Vadovų orientacija į poreikį aiškiau reaguoti į kylančius pokyčius, naujas galimybes ir pavojingas tendencijas.	Strateginis valdymas neturi aprašomosios teorijos, nurodančios, ką ir kaip reikia daryti sprendžiant tam tikras problemas konkrečiose situacijose. Tokia yra verslo ideologija.
Suteikti vadovams racionalų pagrindą įvertinti galimas investicijų į individualius projektus ir personalo tobulinimo alternatyvas, remiantis aiškiais tokių projektų vertinimo kriterijais.	Tam, kad organizacijoje prasidėtų strateginio valdymo procesas, reikia milžiniškų pastangų ir didelių laiko bei išteklių investicijų.
Strategiškai pagrįsti ribotų išteklių paskirstymo prioritetai.	Būtina sukurti ir įgyvendinti strateginį planavimą. Strateginis planas turi būti lankstus ir reaguoti į pokyčius organizacijoje ir už jos ribų. Būtina sukurti aplinką stebinčias paslaugas.
Gebėjimas pasiekti sistemingo ir tarpusavyje susijusio sprendimų priėmimo visuose organizacijos valdymo lygiuose.	Strateginio numatymo klaidų neigiamos pasekmės smarkiai didėja.
Įvairių vadovų kelių strateginių sprendimų koordinavimas visai organizacijai.	Svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra ne tiek strateginis planavimas, kiek strateginio plano įgyvendinimas.
Didinti valdymo veiklą ir atremti tendencijas priimti gynybinius sprendimus arba imtis atsakomųjų veiksmų.	Organizacija negalės pereiti prie strateginio valdymo, jei neturės galimybių sukurti strateginio vykdymo paslaugas.

Tradicinis požiūris į valdymą remiasi organizacijos atsaku į išorinės aplinkos pokyčius – tai reaktyvusis valdymas. Toks požiūris leidžia, nukrypus nuo norimos būsenos, priimti tam tikrus sprendimus, kurių įgyvendinimas leis pasiekti norimą rezultatą. Iš tikrųjų reaktyvusis valdymas turi tokią veiksmų seką: įvertinamas nukrypimo nuo norimos būsenos laipsnis, nustatomas nukrypimo pobūdis ir priežastis, tada įgyvendinamas tam tikras valdymo sprendimas ir sistema grįžta į norimą būseną. Šiuo atveju sistema nurodo konkrečią organizaciją.

Strateginis valdymas turėtų būti vykdomas ne tik įgyvendinant projektus, kurie palaiko įmonės strategiją ir duoda apčiuopiamų rezultatų, bet ir visos organizacijos funkcionavimo rėmuose. Todėl svarbiausias aspektas yra galimybė organizacijose sukurti sąlygas ir aplinką, palankią iniciatyviam sprendimų priėmimo stiliui ir atitinkamai neutralizuoti pasyvią reakciją į jau įvykusius pokyčius.

Aktyvus valdymas yra strateginis valdymas, orientuotas į „pažengimą į priekį“.

Tačiau problema yra būtent ta, kad vadovų įtaka dažniausiai daroma pasikeitus esamai situacijai ir apie ją sužinojus. Tokio požiūrio galima imtis ramiai, kol aplinkos pokyčių tempas leidžia „pataisyti“ situaciją, o tai įmanoma tik tuo atveju, jei šie pokyčiai neįvyksta per greitai.

Paskutinis XX amžiaus ketvirtis ir XXI pradžiosšimtmečiai parodė tendenciją, kad, priešingai nei ankstesnėje žmonijos istorijoje, visuomenės raidos tempai ėmė būti beveik sprogūs: pokyčiai vyko vis greičiau, o jų pasekmės tapo vis mažiau nuspėjamos. I. Ansoffas dar 1990 m. rašė apie būtinybę tvarkytis remiantis vadinamaisiais „silpnaisiais signalais“, nurodant pagrindines galimų pokyčių tendencijas ankstyviausiuose etapuose. Tai yra, jis atkreipė dėmesį į būtinybę įsisavinti „aktyvų“ valdymo stilių, nes didėja išorinės aplinkos neramumai.

Strateginis valdymas gali būti vertinamas kaip penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų visuma.

Strateginis valdymas vykdomas trimis lygiais: įmonių, įmonių ir funkcinių.

Įmonės lygmeniu sprendžiamos strategijos, pagrindinių tikslų, pagrindinių veiklos sričių, išteklių aprūpinimo problemos.
Įmonės lygmeniu daugiausia sprendžiamos konkurencinės strategijos problemos.
Funkciniu lygmeniu sukuriamos konkrečios prielaidos strategijai įgyvendinti.

Idealiu atveju strateginio valdymo struktūra prasideda įmonės lygmeniu, o vėliau strateginių sprendimų priėmimo sritis apima žemesnius funkcinius lygius: gamybos sritis, rinkodarą, finansus, tyrimus ir plėtrą, personalą. Dėl to tai prisideda prie visiškai naujo požiūrio į verslą formavimo įmonėje ir pasirinkimo plėtimosi skiriant atlikėjų pareigas, kurioms taip pat reikalingos žinios verslo srityje.

Įmonės lygiui strateginiame valdyme būdingas dėmesys verslo veiklos rūšių rinkiniui, atitinkančiam tos konkrečios funkcinės tarnybos ar padalinio veiklą pagal bendrą įmonės strategiją. Verslas sėkmingas, kai kiekvienas funkcinis padalinys yra produktyvus ir efektyvus. Kiekvienas įmonės padalinys turi atlikti tą darbą, kurį gali gerai atlikti, ir turėti gerai apgalvotą funkcinę strategiją, susietą su įmonės verslo strategija.

Funkciniu lygmeniu strategijos kūrimas apima aktyvius veiksmus vykdant konkrečias funkcijas įvairiuose organizacijos lygiuose. Šiame strateginio valdymo lygmenyje viskas susiveda į vieno ar kito funkcinio padalinio (skyriaus) orientaciją pagal bendrą verslo strategiją, kurią kiekvienas su juo susijęs darbuotojas suvokia kaip logišką savo veiklos tąsą.

Strateginio valdymo dėka tampa įmanomas konkurencingos įmonės funkcionavimas. Konkurencinga įmonė vadovaujasi strategine orientacija, o strategiškai orientuota įmonė pasirenka konkurencijos sritį, o ne laiko konkurencijos sritį kaip duotąją.

Vykdydama strateginį valdymą, organizacija ne tik maksimaliai padidina pelną, sumažindama išlaidas, bet ir siekia strateginių pranašumų pagal įdiegtas produkto, gamybos ar organizacijos naujoves.

Strateginis valdymas daro prielaidą, kad įmonės tikslas yra pasiekti strateginį pranašumą nuolat tobulinant gamybos procesą ir produktą. Laikytis išskirtinai gamybos sąnaudų mažinimo, išlaikant nuolatines gamybos operacijas, gaminių asortimentą ir dizainą, šiuo atveju nerekomenduojama. Nors tokia struktūra nepaneigia inovacijų svarbos, tačiau vos pasiekus tikslą ir sumažinus kaštų lygį, gamybos metodai „rutinizuojami“ ir bet kokie pakeitimai atmetami.

Strateginis valdymas teikia didesnę reikšmę naujovėms subalansuotų abipusių produktų, gamybos ir organizacijos pokyčių kaupimo forma. Šiame kontekste gamybos žinių kūrimas yra ne tik informacija, bet ir problemos sprendimo rezultatas. Gebėjimas efektyviai panaudoti pastarąją aplinkybę yra vienas iš strateginio valdymo pagrindų.

Organizacijos plėtros perspektyvos dažnai yra susijusios su gamybos grandinės integravimu. Ilgalaikėje perspektyvoje strateginis valdymas gali susieti gamybos padalinius į gamybos grandinę, pradedant nuo pirmos iki paskutinės žaliavų transformavimo į galutinį produktą fazės, o tai suteikia dar daugiau galimybių rinkoje. Strateginis valdymas yra orientuotas į trijų koordinavimo formų naudojimą produktų grandinėse:

Koordinavimo formos strateginiame valdyme

	Koordinavimo forma	Charakteristika
	Hierarcho-biurokratinis ir hierarcho-klanas vertikaliai integruotų įmonių sistemoje	Šis tipas būdingas, kai įmonės veikia toje pačioje pramonės šakoje, bet yra įsikūrusios įvairūs etapai gatavo produkto gamyba.
	Atominių ir nepriklausomų firmų rinka	Ši forma organiškai vystosi situacijose, kai įmonė kažkaip yra priklausoma nuo išorinių tiekėjų, kad galėtų vykdyti smulkias sutartis, tačiau pagrindinis gamybos procesas vyksta savarankiškai.
	Deliberatyvus-kooperatyvas nepriklausomoms, bet ekonomiškai tarpusavyje priklausomoms firmoms	Ši forma leidžia keistis idėjomis tarp firmų, taip pat materialinių užsakymų, pinigų ir produktų. Visuotinės veiklos nauda priklausys nuo normų, kuriomis vadovaujamasi individualūs veiksmai, nustatymo. Tai taip pat yra strateginio valdymo dalis, tačiau įmonių jungimo lygiu.

Tolimesnė strateginio valdymo plėtra rodo, kad įmonė turėtų užtikrinti ne tik konkurenciją, bet ir bendradarbiavimą tarp firmų teikiant bendras paslaugas, formuluoti „žaidimo taisykles rinkoje“ ir kurti papildomas investavimo strategijas. Šią galimybę užtikrina kiekvienoje pramonės šakoje egzistuojantys įvairūs ryšiai tarp įmonių ir išorės agentūros, tokios kaip: informacinės struktūros, švietimo programos, personalo mokymo sistemos, rinkos susitarimai ir reguliavimo komisijos, kurių kiekviena aptarnauja įmonių bendradarbiavimą.

Viena iš strateginio valdymo šakos lygmeniu sąlygų, siekiant didinti konkurencingumą per įmonių bendradarbiavimą, yra kruopštus bendradarbiavimo tikslo pagrindimas. Tokio tikslo nustatymas iš tikrųjų yra pramonės konkurencinės strategijos pagrindimas ir įgyvendinimas, kurį sąmoningai remia atskirų joje veikiančių įmonių strategijos.

Kita strateginio valdymo šakos lygmeniu sąlyga – įmonių, kurios nesilaiko visuotinai priimtos pramonės strategijos, veiksmų stebėjimas ir koordinuotas tokių veiksmų sustabdymo veiksmų įgyvendinimas. Taigi tarpįmonių rinkos reguliavimas grindžiamas kolektyviniu interesu suvaržyti individualius racionalius veiksmus, o tai reiškia kolektyvinį racionalumą ir socialinę atsakomybę.

Taigi, strateginio valdymo užduotis nėra prie ko prisitaikyti išorinių poveikių, bet išmok juos įspėti ir į juos reaguoti.

Įvadas………………………………………………………………………… 1

1. Strateginis valdymas……………………………………………………. 2

1.1. Strateginio valdymo esmė…………………………….……..2

1.2. Strateginio valdymo funkcijos…………………………………….……8

1.3. Pagrindiniai strateginio valdymo principai…………………………..9

2. Strateginio valdymo etapai ……………………………………………. 13

3. Strateginis valdymas valdymo zonose……………………….… 18

4. Strateginis planavimas…………………………………………..……… 21

4.1. Strateginio planavimo samprata…………………………….…. 22

4.2. Strateginio planavimo esmė ir funkcija…………………….….25

4.3. Strateginio planavimo struktūra……………………………….….. 29

4.4. Strateginio planavimo privalumai ir trūkumai…………….35

5. Organizacijos strategija……………………………………………..…… 37

5.1. Organizacijos strategijos tipai………………………………………………………………. 37

5.2. Organizacijos portfelio planas………………………………………..……… 41

Išvada ………………………………………………………………………. 44

Literatūra……………………………………………………………………………….. 47

Įvadas

Šiais laikais niekas neabejoja, kad kompetentingas ir apgalvotas strateginis valdymas šiuolaikinėje ekonomikoje yra svarbiausia ir esminė bet kurios įmonės sėkmės sąlyga. Bendrąja prasme valdymo strategija – tai įmonės valdymo planas, kuriuo siekiama sustiprinti jos pozicijas, tenkinti klientus ir siekti užsibrėžtų tikslų.

Šiuolaikinės įmonės valdymo strategija apima daugybę funkcijų ir padalinių: tiekimo, gamybos, finansų, rinkodaros, personalo, tyrimų ir plėtros. Strateginių sprendimų priėmimas reiškia verslo sprendimų ir konkurencinių veiksmų visoje įmonėje susiejimą į vieną mazgą. Ši veiksmų ir požiūrių vienovė atspindi dabartinę įmonės strategiją.

Gerai apgalvota strateginė vizija parengia įmonę ateičiai, nustato ankstyvas plėtros kryptis, apibrėžia įmonės ketinimą užimti konkrečias verslo pozicijas.

Strategijos kūrimas yra viena iš pagrindinių valdymo funkcijų. Iš visų dalykų, kuriuos daro vadovas, yra nedaug tokių, kurie turi tokią didelę įtaką įmonės gerovei, kaip ilgalaikės strategijos kūrimas, konkurencingų ir efektyvių strateginių veiksmų bei verslo požiūrių kūrimas ir strategijos įgyvendinimas taip, kad pasiekia numatytus rezultatus.

Ypatingas dėmesys šiame darbe skiriamas strateginiam planavimui – vienai iš valdymo funkcijų, kuri yra organizacijos tikslų ir būdų jiems pasiekti pasirinkimo procesas. Strateginis planavimas yra visų valdymo sprendimų pagrindas, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos yra orientuotos į strateginių planų rengimą. Dinamiškas strateginio planavimo procesas yra tas skėtis, po kuriuo priglaudžiamos visos valdymo funkcijos, nepasinaudojus strateginio planavimo pranašumais, organizacijos kaip visuma ir asmenys neteks aiškaus būdo įvertinti įmonės tikslą ir kryptį. Strateginio planavimo procesas suteikia pagrindą organizacijos nariams valdyti. Strateginis planavimas tampa vis aktualesnis Rusijos įmonėms, kurios yra ar siekia įnirtingai konkuruoti tiek tarpusavyje, tiek su užsienio korporacijomis.

Vakarų literatūroje strateginis valdymas sulaukė daug dėmesio, bet, deja, Rusijoje ilgam laikuišiai ekonominei disciplinai nebuvo skiriama pakankamai dėmesio. Šiame darbe pirmiausia remiamasi Vakarų vadybos specialistų, tokių kaip A. Thompson, A. Strickland, I. Ansoff ir kt., darbais. Tačiau, kur įmanoma, teoriniai skaičiavimai iliustruojami Rusijos įmonių duomenimis, o įvairios strateginio valdymo teorijų nuostatos analizuojamos remiantis informacija apie įvairių Rusijos įmonių veiklą.

Šio darbo tikslas – apžvelgti ir išanalizuoti įmonės strateginio valdymo procesą šiuolaikiniu supratimu.

Pirmasis darbo skyrius skirtas strateginio valdymo teoriniams pagrindams ir bendriesiems principams. Antrame ir trečiame skyriuose išsamiai apžvelgiamas ir analizuojamas strateginis valdymas, kaip įmonės egzistavimo veiksnys šiuolaikinėje rinkos ekonomikoje. Ketvirtasis ir penktasis skyriai skirti strateginio planavimo problematikai, kaip svarbiausiai kuriant ir įgyvendinant įmonės valdymo strategiją.

1. Strateginis valdymas

1.1.Strateginio valdymo esmė

Formaliu požiūriu strateginis valdymas – tai ilgalaikių įmonės plėtros ir konkurencingumo didinimo tikslų pagrindimas ir parinkimas, jų įtvirtinimas ilgalaikiuose planuose, tikslinių programų, užtikrinančių numatytų tikslų įgyvendinimą, kūrimas. tikslus.

Taip pat galime teigti, kad strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuojantis gamybą į vartotojų poreikius, vykdantis lankstų reguliavimą ir savalaikius organizacijos pokyčius, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius, leidžiantis. vienas siekiant konkurencinių pranašumų, o tai leidžia organizacijai išlikti ir pasiekti savo tikslą ilgalaikėje perspektyvoje.

Didelės konkurencijos ir greitai kintančioje aplinkoje įmonės turi ne tik sutelkti dėmesį į vidaus reikalų būklę, bet ir sukurti ilgalaikę elgesio strategiją, kuri leistų neatsilikti nuo aplinkoje vykstančių pokyčių. Praktika rodo, kad, kaip taisyklė, organizacijų veiksmuose nėra strategijos, o tai dažnai lemia pralaimėjimą rinkos kovoje. Taip yra dėl to, kad, pirma, organizacijos savo veiklą planuoja remdamosi tuo, kad aplinka nesikeis arba joje nebus kokybinių pokyčių. Antra, planavimas prasideda nuo vidinių organizacijos galimybių ir išteklių analizės.

Strateginis valdymas gali būti laikomas penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų visuma (1 pav.):

1) aplinkos analizė

2) misijos ir tikslų apibrėžimas

3) strategijos pasirinkimas

4) strategijos vykdymas

5) įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė

Aplinkos analizė Paprastai jis laikomas pradiniu strateginio valdymo procesu, nes jis sudaro pagrindą apibrėžti misiją ir kurti strategijas.

Ryžiai. 1. Penki strateginio valdymo uždaviniai

Aplinkos analizė apima tris jos dalis:

1. Makroaplinkos analizė. Apima tokių aplinkos komponentų, kaip ekonomikos būklės, įtakos tyrimą; teisinis reguliavimas ir valdymas; politiniai procesai; gamtinė aplinka ir ištekliai; socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai; mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida; infrastruktūra ir kt.

2. Konkurencinga aplinka. Ji analizuojama pagal penkis pagrindinius komponentus: konkurentus pramonės šakoje; pirkėjai; tiekėjai; potencialūs nauji konkurentai; galimų pakeisti gaminių gamintojai. Kiekvienas iš šių penkių konkurencingų subjektų yra analizuojamas konkurencinio stiprumo ir konkurencingumo požiūriu.

3. Vidinės aplinkos analizė. Tai atskleidžia tuos vidinius gebėjimus ir potencialą, kuriuo įmonė gali pasikliauti konkuruodama siekdama savo tikslų, taip pat leidžia geriau suprasti organizacijos tikslus ir tiksliau suformuluoti misiją. Svarbu visada atsiminti, kad organizacija ne tik gamina produkciją aplinkai, bet ir užtikrina savo narių egzistavimą, aprūpindama juos darbu, galimybe dalyvauti pelne, kuriant jiems. socialines sąlygas ir taip toliau.

Vidinė aplinka analizuojama šiose srityse: įmonės personalas, jų potencialas, kvalifikacija, interesai ir kt.; moksliniai tyrimai ir plėtra; gamyba, įskaitant organizacines, eksploatacines ir technines bei technologines charakteristikas; įmonės finansai; rinkodara; organizacinė kultūra.

Misijos ir tikslų apibrėžimas , laikomas vienu iš strateginio valdymo procesų, susideda iš trijų subprocesų – įmonės misijos nustatymo; ilgalaikių tikslų apibrėžimas; trumpalaikių tikslų apibrėžimas.

Pagrindinis bendras įmonės tikslas – aiškiai išreikšta jos egzistavimo priežastis – yra nurodyta jos misija. Norint pasiekti šią misiją, kuriami tikslai.

Misija išsamiai apibūdina įmonės būseną ir pateikia kryptis bei gaires, kaip apibrėžti tikslus ir strategijas įvairiais organizacijos lygiais. Įmonės misijos ataskaitoje turėtų būti ši informacija:

· išsiaiškinti, kokia ūkine veikla įmonė užsiima;

· įmonės veiklos principų nustatymas veikiant išorinei aplinkai;

· įmonės kultūros identifikavimas.

Kai kuriems lyderiams nerūpi pasirinkti ir suformuluoti savo organizacijos misiją. Jiems ši misija atrodo akivaizdi – pelno gavimas. Tačiau gerai pagalvojus apie šį klausimą, išaiškėja pelno kaip bendros misijos neadekvatumas, nors tai neabejotinai yra esminis tikslas.

Pelnas yra visiškai vidinė įmonės problema. Kadangi organizacija yra atvira sistema, ji galų gale gali išlikti tik tada, kai patenkina tam tikrus poreikius už jos ribų. Kad uždirbtų pelną, įmonė turi stebėti aplinką, kurioje ji veikia. Todėl būtent aplinkoje vadovybė ieško bendro organizacijos tikslo.

Ilgalaikio tikslo planavimo laikotarpis yra maždaug penkeri metai. Trumpalaikis tikslas daugeliu atvejų yra vienas iš organizacijos planų, kuris turėtų būti įvykdytas per metus.

Tikslai bus reikšminga strateginio valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei jie bus teisingai suformuluoti, žinomi darbuotojams ir jų priimti vykdyti. Strateginio valdymo procesas bus sėkmingas tiek, kiek vyresnioji vadovybė dalyvaus nustatant tikslus ir kiek tie tikslai atspindės vadovybės vertybes ir įmonės realijas.

Įmonės misijos ir tikslų apibrėžimas lemia tai, kad tampa aišku, kodėl įmonė veikia ir ko ji siekia. Žinodami tai, galite pasirinkti geresnę elgesio strategiją. Analizė ir strategijos pasirinkimas. Šis procesas laikomas strateginio valdymo pagrindu. Specialių technikų pagalba organizacija nustato, kaip ji sieks savo tikslų ir įgyvendins savo misiją.

Įmonės strategijos nustatymas iš esmės priklauso nuo

konkreti situacija, kurioje atsidūrė įmonė. Tačiau yra

kai kurie bendrieji strategijos formavimo metodai ir kai kurie

bendroji sistema, kurioje strategijos telpa.

Nustatant įmonės strategiją, vadovybė susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su įmonės padėtimi rinkoje: kurį verslą nutraukti; kokį verslą tęsti; kuriame

verslas eiti.

Pirmoji sritis yra susijusi su išlaidų lyderyste

gamyba. Antroji strategijos kūrimo sritis yra susijusi su specializacija.

gaminių gamyboje. Trečioji strategijos apibrėžimo sritis yra susijusi su fiksavimu

tam tikras rinkos segmentas ir įmonės pastangų sutelkimas į pasirinktą rinkos segmentą.

Komercinių ir ne pelno organizacijų realiame gyvenime demonstruojamų strategijų įvairovė yra tokia

asmeninės kelių pagrindinių strategijų modifikacijos, kiekviena iš jų

veiksmingas tam tikromis sąlygomis o vidaus ir būsena

išorinė aplinka, todėl svarbu atsižvelgti į priežastis, kodėl organizacija renkasi vieną strategiją, o ne kitą.

Ribotas augimas. Šią strategiją naudoja dauguma organizacijų

nizacijos nusistovėjusiose pramonės šakose su stabilia technologija. At

ribotos augimo strategijos, plėtros tikslai nustatomi „nuo

pasiekti“ ir yra pritaikyti prie besikeičiančių sąlygų

Aukštis. Ši strategija dažniausiai naudojama dinamiškose pramonės šakose, kuriose sparčiai kintančios technologijos. Charakteris jai

Sunku nustatyti metinį reikšmingą lygio viršijimą

plėtra, viršijanti praėjusių metų lygį.

Sumažinimas. Tokią strategiją organizacijos renkasi rečiausiai. Jai būdingas mažesnių nei praeityje pasiektų tikslų nustatymas. Sumažinimo strategija imamasi tada, kai organizacijos veiklos rodikliai įgauna nuolatinę tendenciją blogėti ir nesiimama jokių priemonių.

nekeiskite šios tendencijos.

Kombinuota strategija. Ši strategija yra

bet koks svarstomų alternatyvų derinys – ribotas augimas,

augimas ir susitraukimas. Kombinuotosios strategijos paprastai laikosi didelės organizacijos, kurios aktyviai veikia

kelios pramonės šakos.

Pagrindinės strategijos yra bendros organizacijos strategijos variantai

papildymas specifiniu turiniu koregavimo procese.

Strategijos vykdymas yra kritinis procesas, nes būtent jį sėkmingai įgyvendinus įmonė siekia savo tikslų. Labai dažnai pasitaiko atvejų, kai įmonės nesugeba įgyvendinti pasirinktos strategijos. Taip nutinka arba dėl to, kad analizė atlikta neteisingai ir padarytos neteisingos išvados, arba dėl to, kad išorinėje aplinkoje įvyko nenumatytų pokyčių. Tačiau strategija dažnai neįgyvendinama, nes vadovybė nesugeba tinkamai panaudoti esamų įmonės pajėgumų įgyvendinti strategiją. Tai ypač pasakytina apie darbo potencialo panaudojimą.

Norint sėkmingai įgyvendinti strategiją, pirmiausia būtina, kad tikslai, strategijos ir planai būtų gerai perteikti darbuotojams, kad jie suprastų, ką įmonė daro, ir neformaliai įsitrauktų į įgyvendinimo procesą. strategijas, ypač siekiant užtikrinti, kad darbuotojai prisiimtų įsipareigojimus įmonei įgyvendinti strategiją. Antra, vadovybė turi ne tik užtikrinti, kad visi strategijai įgyvendinti būtini resursai būtų gauti laiku, bet ir turėti strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu bei fiksuoti kiekvieno tikslo pasiekimą.

Strategijų įgyvendinimo procese kiekvienas valdymo lygis sprendžia savo specifinius uždavinius ir vykdo jam pavestas funkcijas.

Įvertinimas ir kontrolė strategijų įgyvendinimas logiškai yra paskutinis strateginio valdymo procesas. Šis procesas užtikrina tvarumą Atsiliepimas tarp tikslų siekimo proceso ir tikrųjų organizacijos tikslų. Pagrindiniai bet kokios kontrolės tikslai yra šie:

· nustatymas, ką ir kokiais rodikliais tikrinti;

· kontroliuojamo objekto būklės įvertinimas pagal priimtus standartus, reglamentus ar kitus standartus;

· nukrypimų priežasčių, jei jų paaiškėjo atlikus vertinimą, paaiškinimas;

· reguliavimas, jei reikia ir įmanoma.

1.2. Strateginio valdymo funkcijos

Strateginis valdymas apima šių funkcijų įgyvendinimą:

a) nustatyti įmonės tikslus, atsižvelgiant į situaciją rinkoje;

b) priemonių šiems tikslams pasiekti nustatymas;

c) segmentavimas, tai yra bendro tikslo padalijimas į dalinius tikslus;

d) atitinkamų ilgalaikių planų ir programų rengimas .

Visi valdymo tipai yra tarpusavyje susiję. Tai daro bet kuris vadovas administracinės funkcijos, vadovauja personalui, dalyvauja renkantis savo veiklos tikslus ir priemones jiems pasiekti. Mažos įmonės direktorius ir juo labiau individualus verslininkas visas arba daugumą funkcijų atlieka pats. Tik padidėjus įmonės dydžiui, atsiranda galimybė juos priskirti skirtingiems darbuotojams ar valdymo skyriams. Tačiau visais atvejais patartina išskirti ir analizuoti valdymo tipus, nes jiems būdingos specialios valdymo priemonės ir metodai, įgūdžiai ir metodai.

Strateginis valdymas yra įmonės valdymo pagrindas. Plėtros tikslų ir priemonių jiems pasiekti nustatymas lemia visų valdymo rūšių uždavinius.

1 . 3. Pagrindiniai strateginio valdymo principai

Galime išskirti pagrindinius strateginio įmonių valdymo principus ir tendencijas šiuolaikinėmis sąlygomis.

1. Turto valdymo (savininko funkcija) ir gamybos (direktoriaus, valdybos, vadovo kompetencija) atskyrimas. Pagal Rusijos įstatymus, akcinėje bendrovėje tik akcininkų-savininkų susirinkimas gali priimti sprendimus dėl įstatinio kapitalo keitimo, brangaus (daugiau nei 10% viso turto) turto pardavimo, pirkimo, nuomos, pelno paskirstymo (atskaičius mokesčius). , vertybinių popierių emisija, įmonių reorganizavimas, filialų atidarymas ir uždarymas ir kt. Tuo pačiu savininkas (taip pat ir valstybės turto fondas) neturi teisės kištis į gamybos valdymą (tiekėjų atranką, produkcijos pardavimą, darbuotojų įdarbinimą ir atleidimą ir pan.). Nuomotojas stebi savo turto vertės pokyčius, turto ir įsipareigojimų santykį, pelną ir nuostolius bei nuomos mokesčio mokėjimą, tačiau negali nurodyti nuomininkui produkcijos pardavimo ir pajamų paskirstymo sąlygų.

2. Pajamų ir išlaidų planavimas tampa įmonės strategijos pagrindu, vadovų dėmesys nuo tiekimo ir gamybos pereina į finansinę ir pardavimų sferą.

Krizės ar nuolatinės jos plėtros rizikos sąlygomis lėšas galima investuoti tik į patikimiausius ir perspektyviausius projektus, kurie ne tik užtikrins tam tikrą pelningumo lygį, bet ir sustiprins įmonės pozicijas rinkoje. Aukštą rizikos lygį (tikėtinų pajamų priklausomybę nuo išteklių kainų pokyčių, paskolų palūkanų, infliacijos normų, valiutų kursų ir kitų nuo įmonės nepriklausomų veiksnių) galima kompensuoti padidinus investicijų efektyvumą. Norint jį įvertinti kaip pirmą apytikslį, naudojamas investicijų grąžos koeficientas (ROC):

Gamybos efektyvumo vertinimas galiausiai apibūdina konkrečių projektų ir visos įmonės valdymo efektyvumą. Jį sudaro keturi pagrindiniai etapai:

1) gamybos kaštų apskaičiavimas;

2) reikalingų investicijų (kapitalinių investicijų) nustatymas;

3) metinių pajamų prognozavimas, atsižvelgiant į turto nusidėvėjimą;

4) kapitalo investicijų atsipirkimo laikotarpio ir jo atitikties standartui nustatymas.

3. Strateginio ir operatyvinio gamybos valdymo funkcijų atskyrimas. Pirmąją vykdo vadovas (direktorių taryba) ir būstinė (patariamoji taryba, kuri neturi teisės duoti tiesioginių nurodymų atlikėjams), antrąją – valdyba, gamybos, rinkodaros ir pardavimo direktoriai ir kt. ., ir jiems pavaldūs valdymo skyriai.

Vadovo pareigos apima bendrųjų tikslų apibrėžimą, pagrįstą įmonės padėties rinkoje analize ir prognozavimu, atitinkamų planų ir programų tvirtinimą, valdymo struktūrą, rinkodaros koncepcijas ir pagrindines MTEP sritis. Personalo, socialinės, finansinės, investicijų, pirkimo ir gamybos (ką ir kaip gaminti) politikos kūrimas, struktūrinių padalinių darbo ir valdymo paslaugų koordinavimas, tiesiogiai pavaldžių darbuotojų atranka. Intervencija generalinis direktorius operatyviam atsargų, atsargų valdymui, planavimas nepriimtina rinkos ekonomikoje.

Turto valdymas apima turto vertės, turto ir pelno paskirstymo stebėjimą, rinkodaros strategijų nustatymą ir gamybos atnaujinimą. Tuo pačiu metu strateginio valdymo funkcija atliekama įmonės būstinėje, o operatyvinio valdymo funkcija lieka gamykloje ir perkeliama į žemesnes ląsteles, dirbtuves, integruotas komandas ir kitus padalinius. Šiuo atžvilgiu nėra skirtumo tarp Amerikos ir Japonijos firmų. Grassroots ląstelės pradėjo patys užsakyti medžiagas, gaminti ir gabenti produktus. Dėl to, pavyzdžiui, Jungtinėse Valstijose korporacijos sumažino 25% savo vadovaujančio personalo.

Didėja finansų skyrių vaidmuo kuriant strateginius tikslus. Kompiuterizacijos kontekste finansinė paslauga derinama su apskaita. Nesant elektroninių kompiuterinių technologijų, gerokai išaugusios apskaitos darbų apimtys ima stabdyti visą įmonės darbą. Išsivysčiusiose šalyse 92% įmonių atsisakė rankinio dokumentų išdavimo, skaičiavimų ir kt. Iš esmės įvedamas visiškas šių procesų kompiuterizavimas. Taip pat skirstomi ilgalaikio (5 m. ir daugiau) ir dabartinio (1-3 m.) pelno maksimizavimo uždaviniai.

Dėl kitokios strateginės orientacijos Japonijos korporacijos gerokai išstūmė JAV pasaulinėje rinkoje. 80-aisiais jie turėjo pranašumą tokiais rodikliais kaip kapitalo ir darbo santykis (2-5 kartus), vidutinis metalo apdirbimo įrenginių amžius (9,5 metų, palyginti su 17,5 metų), gamybos atnaujinimo (tyrimų ir plėtros, rinkodaros, dizaino ir reklamos) išlaidų dalis. , plėtros rinka po pardavimų pradžios), naujų produktų dalis, defektų prevencijos kaštai ir kt. Tuo pačiu metu JAV korporacijos turi didesnį apyvartos rodiklį, dabartinę viso turto grąžą, nuosavo ir skolinto kapitalo dalį. palyginti su paskolomis.

Ilgalaikiai pelningumo didinimo metodai yra produktų pardavimo ir techninės priežiūros infrastruktūros plėtra, serijinės gamybos mažinimas (didelis komponentų, dalių ir technologinių procesų unifikavimas). Valdymo decentralizavimas (kuriant automatizuotą informacinė sistema), techninė pagalba tiekėjams (pagrįsta ilgalaikiais santykiais), struktūrinių padalinių skyrimas dukterinėms mažoms įmonėms ir kt.

4. Įvairios valdymo strategijos, priklausomai nuo įmonės padėties rinkoje ir veiklos sričių, kuriose ji gali tikėtis sėkmės. Taigi „Impulse“ gamykla Sankt Peterburge savo strategiją grindė perėjimu nuo karinių prie aukštųjų technologijų civilinių gaminių. 1993 m., nelaukdamas bendrųjų konversijos programų, įsisavino gamybą, o 1995 m. – masinę mikrobangų krosnelių gamybą už 5-10 kartų mažesnę nei importinių kainą. Altajaus kartono ir stogo dangų gamykla susidūrė su kitokia situacija – sumažėjusi statybinių medžiagų paklausa ir gausybė tarpininkų, nešančių didžiąją dalį pelno. Jis pasiekė sėkmės, kaip pagrindinį tikslą iškeldamas tiesioginius pristatymus, įskaitant mainus ir užsienyje.

5. Didelio ir smulkaus verslo bendradarbiavimo organizavimas. XX amžiaus 80-ieji tapo smulkaus verslo atgimimo laikotarpiu visame pasaulyje. Tapo akivaizdu, kad teorinės mūsų politinės ekonomijos nuostatos apie smulkiųjų gamintojų pakeitimą korporacijomis, kai gamyba koncentruojasi, pasirodė galiojanti tik XIX a. pabaigoje – XX a. pradžioje.

Nuo XX amžiaus vidurio pasaulyje prasidėjo mokslo ir technologijų revoliucija. Mokslo ir technologijų revoliucijos pradžios metais laikomi 1955-ieji. kai kompiuteris pirmą kartą buvo panaudotas pramoniniais tikslais. Jis buvo išrastas 1942 m., bet anksčiau buvo naudojamas tik mokslo ir kariniams tikslams. Iš esmės baigėsi „mašinų amžius“, kuriame buvo tik variklis, pavarų dėžė ir darbinė dalis, ir atsirado naujas įrankis - mašina su įmontuotu mikroprocesoriumi. Jutikliai renka informaciją, tada ji analizuojama ir lyginama su programa; jei nustatomi neatitikimai, komandinis įrenginys atlieka atitinkamus koregavimus.

Tiesą sakant, būtent mokslo ir technologijų revoliucija paskatino smulkaus verslo atgimimą, nes tai gerokai padidino jo galimybes. Atminkite, kad smulkusis verslas turi keletą reikšmingų pranašumų:

a) atveria dideles erdves asmeninei saviraiškai. Klasikinis pavyzdys buvo asmeninio kompiuterio sukūrimas. Kaip žinoma, Vakaruose du jauni inžinieriai buvo priversti palikti vieną iš pirmaujančių šios srities įmonių, kuri tuo metu ėjo kompiuterių didinimo keliu ir nepritarė idėjai kurti. mikrokompiuteris. Išstoję paėmė paskolą ir dirbdami po 14-15 valandų per dieną kartu su trimis mechanikais nepramoninėmis sąlygomis sukūrė asmeninį kompiuterį. Dėl to jų pačių įmonė pasiekė 7 milijardų dolerių apyvartą;

b) padeda sumažinti aplinkos apkrovą;

c) sumažina transportavimo išlaidas ir kt.

Dešimtajam dešimtmečiui buvo būdinga, kad dėl smulkaus verslo plėtros nesumažėjo stambių įmonių vaidmuo: kiekvienas iš jų turėjo savo nišą. Šiuo atžvilgiu, mūsų nuomone, reikėtų kritiškai vertinti Rusijos privatizavimo metodus, kurie lėmė didelių pramonės kompleksų padalijimą į savarankiškas dalis ir žinioms imlios gamybos naikinimą.

Strateginis valdymas atsižvelgia į šiuo metu besivystančias bendradarbiavimo rūšis, smulkų ir stambią verslą. Pirma, tai yra verslumo tinklas, tai yra daugybės mažų įmonių suvienijimas tam tikriems galutiniams produktams, kurių negali pagaminti viena maža įmonė, gaminti (pavyzdžiui, kelių Sankt Peterburgo firmų suvienijimas kompiuterių gamyba). Sudaroma sutartis, funkcijos paskirstomos tarp dalyvių, kiekvienas specializuojasi pagal veiklos rūšį, kurią galima atlikti efektyviausiai.

Antra, reikėtų pabrėžti franšizę – stambių ir mažų įmonių bendradarbiavimo sistemą, kai didelė įmonė turi sutartis su daugybe (iki 3 tūkst.) mažų įmonių. Tuo pačiu metu didelė korporacija suteikia savo prekės ženklą (pavyzdžiui, Rusijoje - įmonėms, veikiančioms su Doka Pizza ar Doka Bread prekės ženklu), aprūpina savo technologijas ir įrangą, vykdo personalo mokymus, kontroliuoja produktų kokybę.

2. Strateginio valdymo etapai

Išsamiai panagrinėkime, ką tiksliai turėtų daryti strateginis įmonės vadovas, kokia jo darbų seka, kuo jam padeda konsultantai (referentai, asistentai).

1 etapas- tikslo pasirinkimas atsižvelgiant į įmonės finansinę padėtį. Čia galite paryškinti šias parinktis (tikslų tipus):

a) mokumo atkūrimas. Šis tikslas labai aktualus mūsų ekonomikai, kai darbuotojai sėdi be atlyginimo, o pagrindinis vadovo rūpestis – išvengti bankroto;

b) masės ir pelno maržos padidėjimas;

c) diversifikacija, tai yra naujų veiklos sričių plėtra. Pavyzdžiui, Izhoros gamykla dažniausiai siejama su atominių elektrinių įrangos, valcavimo staklių branduolinių reaktorių, uolienų ekskavatorių gamyba. Tačiau dabar jis yra apie 20 įmonių, užsiimančių tiek finansinėmis, tiek ir įkūrėjas užsienio prekybos operacijos ir turizmas. Iš esmės, smarkiai sumažėjus tradicinių firmos produktų paklausai, jos bendru tikslu tapo diversifikacija;

d) konversija – visiškas gynybos įrenginių profilio pakeitimas.

2 etapas- tikslų išaiškinimas, diferencijavimas. Atsižvelgiant į situaciją rinkoje, planuojama:

a) skverbimasis į naują rinką – puolamoji įmonės strategija, pagrįsta konkurentų išstūmimu iš šios rinkos arba bendradarbiavimu su jais.

b) pozicijų rinkoje išlaikymas ir plėtojimas – gynybinė strategija. Pavyzdžiui, mūsų aliuminio pramonė ir kai kurios kitos pramonės šakos neorganizuotai pateko į pasaulio rinką, šalies įmonės pačios numušė viena kitos kainas. Dėl to per trejus metus nemažai prekių eksporto apimtys ženkliai išaugo, tačiau pajamos, atvirkščiai, sumažėjo 15-20%. Akivaizdu, kad eksporto kvotoms ir kainoms reguliuoti būtina sudaryti kartelinius susitarimus. Mūsų šalyje tokias sutartis iki šiol sudarė tik miškų ūkio kompleksą eksportuojančios įmonės;

3 etapas- rinkodaros tipo ir konkurencinės strategijos pasirinkimas. Yra keturi šios strategijos variantai:

A. Ne kainų konkurencija su dideliu asortimentu. Tokio tipo rinkodaros strategija reiškia, kad įmonė konkuruoja ne žemos kainos, o unikalios kokybės produktais. Tai pati perspektyviausia varžybų rūšis. Tai reiškia, kad tik ši įmonė gali gaminti tam tikrus produktus ir, nemažindama kainų, konkuruoja kokybe. Pavyzdys galėtų būti pasaulinė laivų statyba. Taigi Japonija yra vienintelė šalis, kuri gamina didelės talpos tanklaivius, kurių tūris viršija 100 tūkstančių tonų su unikaliu automatizavimo laipsniu.

Atminkite, kad tokio tipo strategija tinka tik didelėms įmonėms, turinčioms didelį mokslinį ir techninį potencialą.

B. Ne kainų konkurencija su siauru diapazonu. Pavyzdžiui, laivų statyba Skandinavijoje specializuojasi keleivinių lainerių gamyboje (juos galima užsisakyti Švedijoje ir Norvegijoje), o Suomija – ledlaužių ir gręžimo platformų gamyboje. Yra siaura specializacija, kai, pavyzdžiui, Suomijoje galima užsisakyti tik 3-4 tipų laivus.

B. Kainų konkurencija su plačiu asortimentu. Jį gali rinktis didelės firmos, turinčios palyginti pigius materialinius išteklius ar darbo jėgą.

Kaip pavyzdį galime nurodyti, kad tai galima vietinės laivų statybos strategija. Pavyzdys – laivų statykla „Admiralty Shipyards“, sėkmingai užmezgusi rinkos santykius. Savo nišą jis rado pasirašęs sutartį su Šveicarijos verslininku. Gamykla gali gaminti bet kokius indus, išskyrus unikalius. Tuo pačiu metu masiniai produktai yra kuriami už 20–30% mažesnę kainą nei užsienyje (pavyzdžiui, 10–15 tūkst. tonų talpos tanklaiviai, kurių ypač reikia arabų šalyse ir Graikijoje degalams gabenti į salas). Jos pastangomis šiuo metu įmonei užsakymai teikiami 3 metams į priekį. Dabar ji užėmė pirmąją vietą pagal Sankt Peterburgo mechaninės inžinerijos pramonės darbuotojų atlyginimus.

D. Kainų konkurencija su siauru diapazonu (pavyzdžiui, gaminant padėkliukus).

4 etapas - tikslų diferencijavimas priklausomai nuo produkto gyvavimo ciklo etapų.

5 etapas - rinkos segmentavimas ir kiekvieno segmento tikslo parinkimas. Įmonės tikslai diferencijuojami pagal įvairias valdymo veiklos sritis. Kontroliuojami rodikliai apima: pardavimus (pardavimo apimtis); pajamos; konkurencijos lygis; kainų dinamika. Gaminamo produkto specifika ir galiausiai iškeliamas strateginis tikslas lemia ypatingo strateginio valdymo dėmesio objektą.

6 etapas - tikslinių programų kūrimas tikslams pasiekti.

Pagrindinis įmonės tikslas yra diferencijuojamas atskiroms jos veiklos sritims (segmentams) – strateginėms ekonominėms zonoms. Juos galima atskirti pagal šias charakteristikas:

Prekybos rinkų pobūdis (produktai, skirti masiniams vartotojams, eksportuoti į išsivysčiusias šalis ir elitines Rusijos grupes, gaminami pagal individualius užsakymus);

Naudojamų žaliavų bendrumas;

Technologijos ir mokslo bei gamybos ciklo fazių vienovė (žaliavos, pusgaminiai, gatavi gaminiai, mokslo ir technikos gaminiai, paslaugos);

Patentinė apsauga (išleidimas pagal užsienio licencijas, remiantis savo išradimais ir know-how be patentų) ir kt.

Kiekvienai iš šių zonų patartina atlikti analizę keliomis kryptimis:

1. Šios zonos (segmento) dalis bendrose įmonės pajamose (pardavimo apimtis) ir jos dinamika. Šis rodiklis atspindi šios įmonės veiklos srities svarbą. Tuo pat metu (amerikietiškai kalbant) „žvaigždės“ (prekių grupės su maksimaliais pardavimų augimo tempais), „cash cows“ (produktai, atnešantys pagrindines pajamas su stabilia pardavimo apimtimi), „paslaptys“ (dalis pajamos mažos, bet paklausa išlieka pastovi) išskiriami ) ir " negyvi šunys„(pardavimai mažėja, perspektyvų nėra).

2. Šios prekių grupės dalis bendroje pardavimų rinkoje apimtyje ir jos dinamika. Atsižvelgiama į pirkėjų, įsigijusių įmonės prekę, dalį (skvarbos į rinką koeficientas) ir vidutinės įmonės pardavimo kainos santykį su analogiškos prekės rinkos kainų lygiu (kainos koeficientas). Pastarųjų dėka Rusijos ir Ukrainos automobilių kompanijos skverbiasi į Lotynų Amerikos, Rytų Europos ir kitų šalių rinkas.

3. Gaminio gyvavimo ciklo etapas, kuriame yra gaminys. Įvedimo į rinką etapas prasideda Inovacijų procese ir baigiasi išleidžiant pirmąsias gamybos partijas arba pavyzdžius. Augimo stadijoje pardavimų apimtis ir pelnas, tenkantis kiekvienam produkcijos vienetui, greitai didėja (perėjus prie masinės gamybos sąnaudos mažėja). Brandos fazė reiškia pajamų stabilizavimą, šiek tiek padidėjus bendram pelnui dėl tolesnio išlaidų mažinimo. Galiausiai, nuosmukis prasideda nuo nuolatinio pardavimų mažėjimo dėl paklausos perėjimo prie kitų prekių.

Gyvenimo ciklo fazės įvairiose rinkose gali skirtis. Sumažėjus pajamoms Maskvoje ir Sankt Peterburge, produktas dažnai tiesiog tampa madingas kituose regionuose ir NVS šalyse.

1 lentelėje pateikiama informacija apie strategijos skirtumus įvairiuose ciklo etapuose.

Pirmajame etape ypač svarbus laiko veiksnys, sutrumpinant (nepažeidžiant kokybės) laiko tarpą naujovių kūrimui ir įsisavinimui, intensyviai reklamuojant naują produktą, stiprinant ryšius su tiekėjais ir potencialiais pirkėjais. Pradėjus serijinę gamybą svarbiausia pilnai išnaudoti gamybinius pajėgumus, išlaikyti dizainą, garantuotą kokybę, pasiekti planuotą kaštų lygį, formuoti gaminių šeimą pagal pagrindinį modelį, atsižvelgiant į įvairių klientų pageidavimus. . Pajamų augimo sustabdymas reikalauja keisti kainodaros strategiją (orientuojantis ne į aukštas kainas ir pelną iš kiekvieno prekės vieneto, o į bendrą pelno sumą dėl pirkėjų skaičiaus padidėjimo). Norint paskatinti pardavimą, reikia mažinti kainas, parduoti išsimokėtinai ir kreditu bei suteikti papildomai lengvatines paslaugas pristatymui, remontui, registracijai (pirkimui ir susijusioms prekėms), bazinio modelio modernizavimui, o pasirodžius pirmiesiems nuosmukio požymiams – atlikti nuolaidas ir išparduoti likučius, paspartinti naujų gaminių įvedimą į rinką.

1 lentelė. Strategija įvairiuose produkto gyvavimo ciklo etapuose

CIKLO FAZĖS STRATEGINĖS SĄLYGOS	ĮGYVENDINIMAS		BRANDA
		auga		mažėja
	minimalus (prieš praradimą)		maksimalus	(prieš praradimą)
VARZYBOS				maksimalus
	žemas		mažėja
	pagrindinis modelis	bazinio modelio modifikacija	modernizavimas	individualus
STRATEGINIS TIKSLAS	sutrumpintas laikas patekti į rinką	didinant gamybos apimtį	pardavimų skatinimas	asortimento keitimas
SPECIALIOJO VALDYMO OBJEKTAI	mokslinių tyrimų ir plėtros rinka	gamyba	rinkodara	Tyrimo ir plėtros darbas

4. Bendras konkrečios ekonominės zonos konkurencingumas ir strateginis pažeidžiamumas (komercinės rizikos laipsnis).

3 . Strateginis valdymas valdymo srityse

Valdymo zonų strategija yra ypač svarbi. Strateginiame valdyme ypač svarbus ilgalaikio įmonės plėtros tikslo pasirinkimas. Kiekvienam rinkos segmentui tokie tikslai, kaip jau minėta, gali būti:

1. Skverbtis į rinką kuriant naują firminį produktą arba išstumiant konkurentus, siūlančius panašius produktus. Ši atakos strategija (rinkos gaudymas) daugiausia naudojama organizuojant eksportą, nes konkurencija Rusijos vidaus rinkoje vis dar maža. Pasaulyje aštrėja ne kainų konkurencija, sėkmę (ypač Europoje, Šiaurės Amerikoje, Pietryčių Azijoje) lemia gaminio techninis lygis, kokybė ir patikimumas, patvirtintas sertifikavimu visuotinai pripažintuose centruose, aptarnavimo lygis. ir aptarnavimas po pardavimo, o ne žemomis kainomis.

Yra naudojami įvairių formų puolimo strategijos įgyvendinimas konkrečiuose rinkos segmentuose:

a) susijungimas su kitomis įmonėmis, įeinančiomis į tą pačią rinką konsorciumo pagrindu (laikinas įmonių ir finansinių fondų susivienijimas bendrai kovai dėl didelio užsakymo gavimo ir bendro jo įgyvendinimo su solidaria atsakomybe), kartelis (susitarimas dėl eksporto kvotų, kainų, pardavimo sąlygos, bendras patentų naudojimas);

b) toje pačioje rinkoje jau veikiančių firmų kūrimas bendrų filialų (dukterinių įmonių) bendrai sukurtų ar pagamintų prekių gamybai ar pardavimui; šiuo keliu pasekė daugelis Rusijos raketų ir kosmoso įmonių;

c) sutarčių dėl užsienio įmonių komponentų, techninių sistemų ir paslaugų paslaugų naudojimo sudarymas. Taigi lėktuvų IL-86 eksportą užtikrina sutartis su koncernu Rolls-Royce dėl jo orlaivių variklių pirkimo naudojant 120 remonto gamyklų m. įvairios šalys;

d) susijusių įmonių įtraukimas į vieną koncerną su visu gamybos ciklu abipusio įsigijimo būdu (tai leidžia blokuoti kitos įmonės sprendimus dėl pablogėjusių tiekimo sąlygų), keitimasis turtu (nepelningos produkcijos perkėlimas kitai įmonei mainais į reikalingos norint patekti į naują rinką), holdingų kūrimas, dukterinių ir anūkų įmonių finansinės kontrolės užtikrinimas ir kt.

2. Rinkos pozicijų išlaikymas ir plėtojimas atnaujinant gaminių asortimentą, gamybos technologiją ir diversifikaciją (perėjimas prie diversifikuotos gamybos su plačiu prekių ir paslaugų asortimentu). Tuo pačiu metu, privatizuojant nebaigtus statybos projektus, perkant nepelningas įmones konkursuose ir aukcionuose, organizuojant naujas gamybos patalpas, dažnai formuojasi konglomeratai - akcinės bendrovės, kuriose įmonės priklauso skirtingoms pramonės šakoms. , atlieka įvairias funkcijas ir neturi technologinių ryšių.

Taigi asociacija „Hermes“, pradedant finansinėmis ir eksporto operacijomis su naftos produktais, 1994–1996 m. užsiima žemės ūkio produktų perdirbimu ir pristatymu į Sibiro regionus, naftos chemijos, statybos ir kt. Šioje gynybinėje strategijoje turi būti atsižvelgta į bendrųjų ekonominių sąlygų raidos prognozes, rinkos struktūros pokyčius, įvairių prekių kokybę, kainas ir paklausą bei konkurento rinkodaros elgesio modelį.

3. Pasitraukimas iš neperspektyvių rinkų, remiantis specializacija pelningų produktų, kurie turi nuolatinę paklausą, gamyboje. Tokį tvarkingą atsitraukimą verčia gamintojų konkurencija (dėl užsienio firmų skverbimosi į Rusijos rinka), vartotojai (jie teikia pirmenybę kitų įmonių prekėms arba apskritai mažina paklausą), tiekėjus (persiorientuoja į kitas rinkas) ir technologijas (fundamentalios inovacijos nuvertina jau investuotą kapitalą), taip pat sunkumai kuriant naujas rinkas (aukštos kainos ir prekių trūkumas). žaliavos, patentų ir muitinės kliūtys).

Mažinant gaminių asortimentą ir uždarant nepelningas sritis, reikia atleisti dalį darbuotojų. Daugelis didelių Sankt Peterburgo mokslinių tyrimų institutų išlaikė tik 30-40% nuolatinių darbuotojų (kompiuterių ir informacijos centro, eksperimentinės bazės, apskaitos, projektų valdymo, pastatų ir statinių priežiūros tarnybos). atskiriant specializuotus skyrius į nepriklausomas mažas įmones, kurios pagal sutartį arba nuomos pagrindu naudojasi pagrindinio instituto baze.

Strateginis įmonių valdymas pereinamuoju laikotarpiu gali būti tik daugiafunkcis. Taigi Liubertsų kilimų gamykla pasirinko keturis pagrindinius tikslus: gamybos atnaujinimą, produkcijos asortimento įvairinimą, tiesioginių ryšių su tiekėjais ir vartotojais organizavimą bei socialinės infrastruktūros išsaugojimą.

Atnaujinimo kursas apibūdina bendrųjų pajamų dalies, skiriamos gamybai gerinti, ir darbo užmokesčio santykį. Gamykloje jis buvo 6:1 (Rusijos pramonės vidurkis yra 1:1). Lėšos buvo skirtos sutartims su mokslinių tyrimų institutais dėl naujų technologijų, medžiagų ir dažų kūrimo. Kartu su mašinų gamybos gamyklomis, pavadintomis. Gegužės 1 d. Maskvoje buvo sukurta audimo ir mezgimo verpalų sukimo mašina, o Orelyje - „Tekhmash“, o tada jos gamybai buvo įsteigta akcinė bendrovė (gamyklos dalis yra 15%). Kilimų tiekimas naftos ir dujų gavybos komandoms leido pagal susitarimą naudoti savo valiutą užsienio įrangai įsigyti.

Gamyklos finansinį stabilumą įvedus akcizą (20-45 proc.) ir muitą (15 proc.) kilimams užtikrina rankų mezgimo siūlų, mezginių, vatinio, o ateityje – drabužių, kailių gamyba. produktų ir žemės ūkio žaliavų perdirbimo. Pirmaujančių užsienio kompanijų patirtis patvirtina, kad krizės laikotarpiais negalima apsiriboti siaura dalyko specializacija.

Gamykla atsisakė daugelio tarpininkų paslaugų, organizavo 40 įmonės parduotuvių NVS šalyse, tiesioginį produkcijos tiekimą 1400 pirkėjų, tiesioginį žaliavų pirkimą per savo prekybos namus, rinkodaros centrą ir nuolatinę produkcijos parodą. Tarptautinis kokybės sertifikatas leido mums įgyti nuolatinę vietą didžiausioje pasaulyje Hannoverio mugėje.

Gamykla, uždaroji akcinė bendrovė, suteikė savo 3500 darbuotojų teisę įsigyti akcijų už pusę nominalios vertės. Tik 10% bendrųjų pajamų išleidžiama darbo sąnaudoms (3-5 kartus mažiau nei užsienyje). Tačiau fondui tenka net daugiau nei 30 proc Socialinis vystymasis, kurio lėšomis išlaikomos vaikų įstaigos, sporto kompleksas, ambulatorija, statomas būstas, mokami priedai prie pensijų ir kt. Todėl darbuotojų kaita yra minimali.

Valdymo strategija skirtingose tos pačios įmonės veiklos srityse gali labai skirtis. Jei trūksta kapitalo, reikėtų atsitraukti nuo rizikos lygio, reikalingų investicijų ar atsipirkimo laikotarpių nepriimtinų sričių, atsilaisvinusias lėšas panaudoti kituose segmentuose. Tačiau reikėtų atsižvelgti į jau padarytų kapitalo investicijų tam tikroje zonoje nusidėvėjimą bei pastovias išlaidas (pastatų ir statinių priežiūrai, ilgalaikių sutarčių vykdymui ir kt.), kurias reikės finansuoti. net jei gamyba sustos.

Verslo riziką galima sumažinti naudojant:

a) draudimas nuo nemokėjimo, nusavinimo, nepalankių kainų, valiutų kursų ir kt. pokyčių rizikos; b) lanksčios organizacinės struktūros, leidžiančios greitai reaguoti į besikeičiančias situacijas ir greitai perkelti resursus įmonės viduje iš vienos zonos į kitą; c) likvidūs (greitai paverčiami pinigais) rezervai laikiniems nuostoliams kompensuoti (didžiausia leistina jų suma apskaičiuojama iš anksto); d) lanksčios techninės sistemos, leidžiančios greitai pakeisti ir vienu metu išleisti keletą gaminio modifikacijų; e) ūkinės veiklos diversifikavimas – lėšų paskirstymas tarp segmentų, kurie skiriasi profilio produktų gyvavimo ciklo etapu ir komercinės rizikos laipsniu.

Tvarkymo zonos specifika lemia bendrą valdymo koncepciją. Jei situacija stabili, tikslas apibrėžtas, o sėkmė priklauso nuo vieno pagrindinio faktoriaus, patartina galias, išteklius ir atsakomybę perduoti vietovėms. Sudėtingose įvairios paskirties srityse strateginis valdymas turėtų būti svarbiausias. Kuriant technologiją vienos kartos metu (bazinė technologija), gaminių asortimentas gali būti ribojamas, pereinant prie naujos struktūros, reikalingas centralizuotas visos valdymo struktūros, valdymo formų ir metodų keitimas. Įmonės vadovybė koordinuoja strategiją įvairiose valdymo srityse, palaikydama vienų puolamąjį impulsą kitų bendriems interesams sukurtų rezervų sąskaita.

4. Strateginis planavimas

Dabar panagrinėkime ir išsamiai panagrinėkime, kas yra bene svarbiausias strateginio valdymo aspektas – strateginis planavimas.

Strateginis planavimas yra svarbiausias įmonės valdymo komponentas, o be jo vargu ar įmanoma sėkminga įmonės veikla rinkos ekonomikos sąlygomis. Šiandieninėje sparčiai besikeičiančioje ekonominėje situacijoje, neplanuojant savo veiksmų ir nenumatant pasekmių, pasiekti teigiamų rezultatų neįmanoma.

Strateginis planavimas yra viena iš valdymo funkcijų, kuri yra organizacijos tikslų ir būdų jiems pasiekti pasirinkimo procesas. Strateginis planavimas yra visų valdymo sprendimų pagrindas, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos yra orientuotos į strateginių planų rengimą. Dinamiškas strateginio planavimo procesas yra tas skėtis, po kuriuo priglaudžiamos visos valdymo funkcijos, nepasinaudojus strateginio planavimo pranašumais, organizacijos kaip visuma ir asmenys neteks aiškaus būdo įvertinti įmonės tikslą ir kryptį. Strateginio planavimo procesas suteikia pagrindą organizacijos nariams valdyti. Viską, kas parašyta aukščiau, projektuojant į mūsų šalies realijas, galima pastebėti, kad strateginis planavimas tampa vis aktualesnis Rusijos įmonėms, kurios stoja į aršią konkurenciją tiek tarpusavyje, tiek su užsienio korporacijomis.

Vakarų literatūroje strateginio planavimo problema sulaukė daug dėmesio, deja, mūsų šalyje ilgą laiką šiai problemai nebuvo skiriamas deramas dėmesys. Planavimo mokymo vadovų atsiradimo poreikį lėmė centralizuoto planavimo pavertimas valstybinio reguliavimo sistema, dėl kurios reikėjo radikaliai peržiūrėti visus įmonės vidaus planavimo sistemos elementus. Šių vadovų tikslas – ištirti priemones, metodus ir technologijas, skirtas įmonės planavimo sprendimams pagrįsti, įgyti strateginių, taktinių ir veiklos kalendorinių planų rengimo įgūdžių.

4.1. Strateginio planavimo samprata

„Strategijos“ sąvoka vadybos terminologija tapo šeštajame dešimtmetyje, kai itin aktualu tapo reagavimo į netikėtus išorinės aplinkos pokyčius problema. Iš pradžių šios sąvokos prasmė buvo neaiški. Žodynai nepadėjo, nes po karinio naudojimo jie vis dar apibrėžė strategiją kaip „karių dislokavimo mūšiui mokslą ir meną“.

Tuo metu daugelis vadovų, taip pat kai kurie mokslininkai abejojo naujos koncepcijos naudingumu. Pusę šimtmečio jų akyse Amerikos pramonė puikiai tvarkėsi be jokios strategijos, ir jie klausė, kam to staiga prireikė ir kokią naudą tai duos įmonei.

Iš esmės strategija yra sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo vadovaujasi organizacija savo veikloje. Yra keturios skirtingos grupės.

1. Taisyklės, naudojamos vertinant įmonės veiklą dabartyje ir ateityje. Kokybinė vertinimo kriterijų pusė dažniausiai vadinama gairėmis, o kiekybinis turinys – užduotimi.

2. Taisyklės, pagal kurias vystosi įmonės santykiai su išorine aplinka, nulemiančios: kokius gaminių ir technologijų tipus ji kurs, kur ir kam parduos savo produkciją, kaip pasiekti pranašumą prieš konkurentus. Šis taisyklių rinkinys vadinamas produkto rinkos strategija arba verslo strategija.

3. Taisyklės, kuriomis nustatomi santykiai ir tvarka organizacijoje. Jie dažnai vadinami organizacine koncepcija .

4. Taisyklės, pagal kurias įmonė vykdo savo kasdienę veiklą, vadinamos pagrindinėmis veiklos procedūromis.

Strategijos turi keletą skiriamųjų bruožų:

1. Strategijos procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais. Paprastai tai baigiasi bendrų krypčių nustatymu, kurių pažanga užtikrins įmonės augimą ir pozicijų stiprinimą.

2. Suformuluota strategija turėtų būti naudojama kuriant strateginius projektus paieškos metodu. Strategijos vaidmuo paieškoje yra, pirma, padėti sutelkti dėmesį į konkrečias sritis ir galimybes; antra, atmeskite visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.

3. Strategijos poreikis išnyksta, kai tik reali vystymosi eiga organizaciją atveda prie norimų įvykių.

4. Formuojant strategiją neįmanoma numatyti visų galimybių, kurios atsivers rengiant konkrečias veiklas. Todėl apie įvairias alternatyvas tenka naudoti labai apibendrintą, neišsamią ir netikslią informaciją.

5. Kai tik paieškos metu atrandamos konkrečios alternatyvos, atsiranda tikslesnė informacija. Tačiau tai gali suabejoti pradinio strateginio pasirinkimo pagrįstumu. Todėl sėkmingas strategijos panaudojimas neįmanomas be grįžtamojo ryšio.

6. Kadangi projektams atrinkti naudojamos strategijos ir gairės, gali atrodyti, kad tai yra tas pats dalykas. Bet tai skirtingi dalykai. Etalonas reiškia tikslą, kurį įmonė siekia pasiekti, o strategija yra priemonė tikslui pasiekti. Gairės yra aukštesnis sprendimų priėmimo lygis. Strategija, kuri yra pagrįsta pagal vieną gairių rinkinį, nebus tokia, jei pasikeis organizacijos gairės.

7. Galiausiai strategija ir gairės yra pakeičiamos tiek atskirais momentais, tiek įvairiuose organizacijos lygiuose. Kai kurie veiklos parametrai (pavyzdžiui, rinkos dalis) vienu metu pasitarnaus kaip firmos gairės, o kitą – taps jos strategija. Be to, kadangi gairės ir strategijos yra kuriamos organizacijoje, susidaro tipinė hierarchija: tai, kas yra strategijos elementai aukštesniuose valdymo lygiuose, virsta gairėmis žemesniuose lygmenyse.

Trumpai tariant, strategija yra sunkiai suprantama ir šiek tiek abstrakti sąvoka. Jo plėtra įmonei dažniausiai neduoda jokios tiesioginės naudos. Be to, tai brangu tiek pinigų, tiek valdymo laiko atžvilgiu.

Pats terminas „strateginis planavimas“ buvo pradėtas vartoti septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. siekiant parodyti skirtumą tarp dabartinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo, vykdomo aukščiausiu lygiu. Poreikį taisyti tokį skirtumą pirmiausia lėmė verslo sąlygų pasikeitimai. Strateginio valdymo idėjų raida atsispindi tokių autorių darbuose kaip Frankenhofsas ir Grangeris (1971), Ansoffas (1972), Schendelis ir Hatenas (1972), Irwinas (1974) ir kt. Vadovaujanti idėja, atspindinti jos esmę pereinant nuo operatyvinio prie strateginio valdymo, kilo mintis apie būtinybę aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į aplinką, siekiant tinkamai ir laiku reaguoti į joje vykstančius pokyčius.

Galime nurodyti keletą konstruktyvių apibrėžimų, kuriuos pasiūlė autoritetingi strateginio valdymo teorijos kūrėjai. Schendelis ir Hatenas tai suprato kaip „ryšio apibrėžimo ir (už)kūrimo procesą , organizacija su savo aplinka, susidedanti iš pasirinktų tikslų įgyvendinimo ir bandymų pasiekti norimą santykio su aplinka būklę paskirstant išteklius, leidžiančius organizacijai ir jos padaliniams veikti efektyviai ir efektyviai. Anot Higgenso, „strateginis planavimas yra procesas, kurio metu pavyksta pasiekti organizacijos misiją, valdant organizacijos sąveiką su aplinka. organizacijos tikslas“. Taip pat yra nemažai apibrėžimų, kurie sutelkia dėmesį į tam tikrus strateginio valdymo aspektus ir ypatybes arba į jo skirtumus nuo „įprasto“ valdymo.

4.2. Strateginio planavimo esmė ir funkcija

Būdamas valdymo funkcija, strateginis planavimas yra pagrindas, ant kurio pastatyta visa valdymo funkcijų sistema, arba valdymo sistemos funkcinės struktūros pagrindas. Strateginis planavimas – tai įrankis, kurio pagalba formuojama įmonės veiklos tikslų sistema ir jai pasiekti sujungiamos visos įmonės komandos pastangos.

Strateginis planavimas – tai visuma procedūrų ir sprendimų, kurių pagalba kuriama įmonės strategija, užtikrinanti įmonės tikslų pasiekimą. Šio apibrėžimo logika yra tokia: valdymo aparato veikla ir jos pagrindu priimami sprendimai formuoja įmonės veiklos strategiją, leidžiančią įmonei pasiekti savo tikslus (2 pav.).

Veiksmai

Strategija

Ryžiai. 2. Strateginio planavimo logika

Strateginio planavimo procesas yra įrankis, kurio pagalba pagrįsti valdymo sprendimai ekonominės veiklos srityje. Svarbiausias jos uždavinys – teikti naujoves ir organizacinius pokyčius, būtinus įmonės gyvavimui. Strateginis planavimas, kaip procesas, apima keturias veiklos rūšis (strateginio planavimo funkcijas) (3 pav.). Tai apima: išteklių paskirstymą, prisitaikymą prie išorinės aplinkos, vidinį koordinavimą ir reguliavimą, organizacinius pokyčius

1. Išteklių paskirstymas. Šis procesas apima išteklių paskirstymo planavimą, pvz., materialinių, finansinių, darbo, informacinių išteklių ir kt. Įmonės veiklos strategija grindžiama ne tik verslo plėtra ir rinkos paklausos tenkinimu, bet ir efektyviu išteklių vartojimu bei nuolatiniu gamybos kaštų mažinimu. Todėl efektyvus išteklių paskirstymas tarp įvairių verslo sričių ir racionalaus jų vartojimo derinių paieška yra svarbiausia strateginio planavimo funkcija.

Organizaciniai pokyčiai

Ryžiai. 3. Funkcinė strateginio planavimo struktūra

2. Prisitaikymas prie išorinės aplinkos. Adaptacija turėtų būti aiškinama plačiąja šio žodžio prasme kaip įmonės prisitaikymas prie besikeičiančių rinkos verslo sąlygų. Rinkos aplinkoje verslo subjektų atžvilgiu visada yra palankių ir nepalankių sąlygų (privalumų ir grėsmių). Šios funkcijos uždavinys – pritaikyti prie šių sąlygų įmonės ekonominį mechanizmą, t.y. pasinaudoti konkurenciniais pranašumais ir užkirsti kelią įvairioms grėsmėms. Žinoma, šios funkcijos atliekamos ir kasdieniniame įmonės valdyme. Tačiau operatyvinio valdymo efektyvumas bus pasiektas tik iš anksto numačius konkurencinius pranašumus ir barjerus, t.y. planuojama. Šiuo atžvilgiu strateginio planavimo uždavinys – suteikti įmonei naujas palankias galimybes, sukuriant tinkamą įmonės pritaikymo prie išorinės aplinkos mechanizmą.

3. Koordinavimas ir reguliavimas. Ši funkcija apima įmonės struktūrinių padalinių (įmonių, gamybinių patalpų, cechų) pastangų koordinavimą siekiant strateginiame plane numatyto tikslo. Įmonės strategija apima sudėtinga sistema tarpusavyje susiję tikslai ir uždaviniai. Šių tikslų ir uždavinių išskaidymas apima jų padalijimą į smulkesnes sudedamąsias dalis ir priskyrimą atitinkamiems struktūriniams padaliniams ir vykdytojams. Šis procesas vyksta ne spontaniškai, o suplanuotai strateginiame plane. Todėl visus strateginio plano komponentus turi susieti ištekliai, struktūriniai padaliniai ir vykdytojai bei funkciniai procesai. Šį ryšį užtikrina planavimo rodiklių generavimo sistema, taip pat atitinkamo padalinio ar vykdytojo, atsakingo už koordinavimą, buvimas įmonės valdymo aparate. Koordinavimo ir reguliavimo objektai yra vidinės gamybos operacijos.

4. Organizaciniai pokyčiai. Ši veikla apima organizacijos, užtikrinančios koordinuotą vadovaujančio personalo darbą, vadovų mąstymo ugdymą, strateginio planavimo patirties įvertinimą, formavimą. Galiausiai ši funkcija pasireiškia įvairiais organizaciniais pokyčiais įmonėje: valdymo funkcijų, vadovaujančio personalo įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu; skatinamosios sistemos, padedančios siekti strateginio plano tikslų, sukūrimas ir pan. Svarbu, kad šios

organizaciniai pokyčiai buvo vykdomi ne kaip įmonės reakcija į esamą situaciją, kuri būdinga situaciniam valdymui, o buvo organizacijos strateginio numatymo rezultatas.

Strateginis planavimas, kaip atskira valdymo veiklos rūšis, kelia daugybę reikalavimų valdymo aparato darbuotojams ir suponuoja penkių elementų buvimą:

Pirmasis elementas yra gebėjimas imituoti situaciją. Šis procesas pagrįstas holistiniu situacijos požiūriu, apimančiu gebėjimą suprasti pirkėjų poreikių ir vartotojų poreikių sąveikos dėsningumus, konkurentus su savo gaminių kokybe ir savo įmonės poreikius, t.y. jos gebėjimas patenkinti klientų poreikius. Taigi svarbiausia strateginio planavimo dalis yra analizė. Tačiau šaltinių duomenų sudėtingumas ir nenuoseklumas lemia strateginio planavimo metu atliekamo analitinio darbo sudėtingumą ir kintamumą, todėl sunku modeliuoti situaciją. Šiuo atžvilgiu vargu ar galima pervertinti analitiko vaidmenį: kuo didesnis jo gebėjimas abstrahuotis, tuo aiškiau atsiskleidžia ryšiai tarp komponentų, lėmusių situaciją. Gebėjimas pereiti nuo konkretaus prie abstrakčios ir vėl atgal yra svarbi kompetencijos strategijos klausimais sąlyga. Naudodamiesi šiuo gebėjimu rengdami strateginį planą, galite nustatyti pokyčių poreikį ir galimybę įmonėje.

Antras elementas – gebėjimas identifikuoti pokyčių poreikį įmonėje. Įmonių ir organizacijų pokyčių intensyvumas rinkos ekonomikoje yra daug didesnis nei planinės ekonomikos, o tai paaiškinama didesniu išorinės rinkos aplinkos dinamiškumu. Monopolijos sąlygomis bet kokie pakeitimai yra skirti išlaikyti įmonės plėtrą. Dabar juos reprezentuoja įvairūs įmonę apibūdinantys kintamieji: nuo gamybos kaštų efektyvumo iki įmonės požiūrio į riziką, įskaitant prekių asortimentą, gaminių kokybę ir aptarnavimą po pardavimo. Norint nustatyti pokyčių poreikį, reikia dviejų tipų gebėjimų:

Vadovaujančio personalo pasirengimas reaguoti į tendencijas, kylančias dėl žinomų veiksnių ir konkrečios pramonės veiklos;

Vadovų mokslinis ir techninis potencialas, intelektas, intuicija, kūrybiniai gebėjimai, kurie, remiantis žinomų ir nežinomų veiksnių deriniu, leidžia paruošti įmonę veiksmams nenumatytomis aplinkybėmis ir rasti galimybių didinti jos konkurencingumą.

Trečias elementas – gebėjimas sukurti pokyčių strategiją. Racionalios strategijos paieška – tai intelektualus, kūrybingas procesas, ieškant priimtino varianto įmonės funkcionavimui. Jis pagrįstas vadovų ir specialistų gebėjimu numatyti įvairios situacijos, iš atskirų skirtingų veiksnių, kad būtų galima atkurti būsimų įvykių „mozaikinę drobę“. Strateginio plano kūrėjai turi mokėti rašyti įvairius scenarijus ir įvaldyti prognozavimo įrankius.

Ketvirta – gebėjimas permainų metu naudoti garsinius metodus. Strateginio planavimo priemonių ir metodų arsenalas yra gana didelis. Ji apima: strateginius modelius, pagrįstus operacijų tyrimo metodais; Bostono patarėjų grupės (BCG) matrica.

Penktasis elementas – gebėjimas įgyvendinti strategiją. Yra dvipusis ryšys tarp strategijos kaip moksliškai pagrįsto plano ir praktinės įmonės darbuotojų veiklos. Viena vertus, bet kokie planu neparemti veiksmai dažniausiai būna nenaudingi. Kita vertus, mąstymo procesas, kurio nelydi praktinė veikla, taip pat yra bevaisis. Todėl įmonės darbuotojai, dalyvaujantys įgyvendinant strategiją, turi išmanyti technologiją.

4.3. Strateginio planavimo sistema

Fig. 4. Pateikiama strateginio planavimo proceso schema.

Į strateginį planavimą galima žiūrėti kaip į dinamišką šešių tarpusavyje susijusių valdymo procesų, kurie logiškai seka vienas iš kito, rinkinį. Tuo pačiu metu yra stabilus grįžtamasis ryšys ir kiekvieno proceso įtaka kitiems.

strategijos

Ryžiai. 4. Strateginio planavimo struktūra

Strateginio planavimo procesas apima:

Įmonės ar organizacijos misijos apibrėžimas;

Įmonės ar organizacijos veiklos tikslų ir uždavinių formulavimas;

Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė;

Vidinės struktūros vertinimas ir analizė;

Strateginių alternatyvų kūrimas ir analizė;

Strategijos pasirinkimas.

Strateginio valdymo procesas (išskyrus strateginį planavimą) taip pat apima:

Strategijos įgyvendinimas;

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir stebėjimas.

Kaip matyti iš fig. 4, strateginis planavimas yra vienas iš strateginio valdymo komponentų. Strateginis valdymas kartais laikomas strateginio planavimo termino sinonimu. Tačiau taip nėra. Strateginis valdymas, be strateginio planavimo, apima sprendimų įgyvendinimo mechanizmą. Pagrindiniai strateginio planavimo komponentai:

1. Organizacijos misijos apibrėžimas.Šis procesas susideda iš įmonės egzistavimo prasmės, tikslo, vaidmens ir vietos rinkos ekonomikoje nustatymo. IN užsienio literatūraŠis terminas paprastai vadinamas įmonės misija arba verslo koncepcija. Jis apibūdina verslo kryptį, į kurią įmonės orientuojasi, atsižvelgdamos į rinkos poreikius, vartotojų pobūdį, produkto savybes ir konkurencinių pranašumų buvimą.

2. Tikslų ir uždavinių formulavimas. Norint apibūdinti verslo siekių pobūdį ir lygį, būdingą tam tikrai verslo rūšiai, vartojami terminai „tikslai“ ir „uždaviniai“. Tikslai ir uždaviniai turėtų atspindėti klientų aptarnavimo lygį. Jie turi sukurti motyvaciją įmonėje dirbantiems žmonėms. Tiksliniame paveikslėlyje turi būti bent keturių tipų taikiniai:

Kiekybiniai tikslai;

Kokybiniai tikslai;

Strateginiai tikslai;

Taktiniai tikslai ir kt.

Tikslai žemesniems įmonės lygiams laikomi tikslais.

3. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė ir vertinimas. Aplinkos analizė paprastai laikoma pirminiu strateginio valdymo procesu, nes ji suteikia tiek pagrindą įmonės misijai ir tikslams apibrėžti, tiek elgesio strategijoms, kurios leistų įmonei pasiekti savo misiją ir tikslus, kurti.

Vienas iš pagrindinių bet kurios vadovybės vaidmenų yra išlaikyti pusiausvyrą organizacijos sąveikoje su aplinka. Kiekviena organizacija dalyvauja trijuose procesuose:

Išteklių gavimas iš išorinės aplinkos (įvestis);

Išteklių pavertimas produktais (transformacija);

Gaminio perkėlimas į išorinę aplinką (išvestis). Valdymas skirtas užtikrinti pusiausvyrą tarp įvesties ir išvesties. Kai tik ši pusiausvyra organizacijoje sutrinka, ji pasuka mirties keliu. Šiuolaikinė rinka labai padidino pasitraukimo proceso svarbą išlaikant šią pusiausvyrą. Tai tiksliai atspindi faktas, kad strateginio valdymo struktūroje pirmasis blokas yra aplinkos analizės blokas.

Aplinkos analizė apima trijų jos komponentų tyrimą:

Makroaplinka;

Netoli aplinka;

Vidinė organizacijos aplinka.

Išorinės aplinkos (makro ir artimiausios aplinkos) analizė yra skirta išsiaiškinti, kuo įmonė gali tikėtis, jei sėkmingai atliks savo darbą ir kokios komplikacijos gali laukti, jei laiku nepavyks išvengti neigiamų priepuolių, galinčių jai sukelti aplinka.

Makroaplinkos analizė apima ekonomikos, teisinio reguliavimo ir valdymo įtakos tyrimą, politiniai procesai, gamtinė aplinka ir ištekliai, socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai, mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida, infrastruktūra ir kt.

Artimiausia aplinka analizuojama pagal šiuos pagrindinius komponentus: pirkėjai, tiekėjai, konkurentai, darbo rinka.

Vidinės aplinkos analizė atskleidžia tas galimybes, potencialą, kuriuo įmonė gali pasikliauti konkurencinėje kovoje, siekdama savo tikslų. Vidinės aplinkos analizė taip pat leidžia geriau suprasti organizacijos tikslus ir tiksliau suformuluoti misiją, t.y. nustatyti įmonės veiklos prasmę ir kryptį. Nepaprastai svarbu visada atsiminti, kad organizacija ne tik gamina produkciją aplinkai, bet ir suteikia galimybę savo nariams egzistuoti, duoda darbo, suteikia galimybę dalyvauti pelne, suteikia socialines garantijas ir kt. .

Vidinė aplinka analizuojama šiose srityse:

Personalo potencialas;

Valdymo organizavimas;

Finansai;

Rinkodara;

Organizacinė struktūra ir kt.

4. Strateginių alternatyvų kūrimas ir analizė, strategijos pasirinkimas . Strategijos kūrimas vykdomas aukščiausiu valdymo lygiu ir yra pagrįstas aukščiau aprašytų uždavinių sprendimu. Šiame sprendimų priėmimo etape vadovas turi įvertinti alternatyvius įmonės veiklos būdus ir parinkti geriausius variantus savo tikslams pasiekti. Remiantis analize, strategijos kūrimo procese strateginis mąstymas formuojamas diskutuojant ir su valdymo linijos aparatu suderinant visos įmonės plėtros koncepciją, siūlant naujas plėtros strategijas, formuluojant projektą. tikslų, direktyvų ilgalaikiam planavimui rengimas, strateginių planų rengimas ir jų kontrolė. Strateginis valdymas daro prielaidą, kad įmonė nustato savo pagrindines pozicijas ateičiai, atsižvelgdama į savo tikslų prioritetą. Įmonė susiduria su keturiomis pagrindinėmis strateginėmis alternatyvomis: ribotu augimu, augimu, susitraukimu ir šių strategijų deriniu. Ribotą augimą seka dauguma išsivysčiusių šalių organizacijų. Jai būdingas tikslų nustatymas remiantis tuo, kas pasiekta, pakoreguoti nesusijusių pramonės šakų firmų susijungimai. Vadovai retai pasirenka mažinimo strategiją. Jame siekiamų tikslų lygis nustatytas žemesnis nei buvo pasiekta praeityje. Daugeliui įmonių darbuotojų mažinimas gali reikšti kelią į veiklos racionalizavimą ir perorientavimą. Šiuo atveju galimi keli variantai:

likvidavimas (visiškas organizacijos atsargų ir turto pardavimas);

pertekliaus išskaitymas (įmonių atskyrimas kai kuriuos savo padalinius ar veiklą);

mažinti ir perorientuoti (sumažinti dalį savo veiklos, bandant padidinti pelną).

Darbuotojų mažinimo strategijos dažniausiai taikomos tuomet, kai įmonės veikla ir toliau prastėja, ekonominio nuosmukio metu arba tiesiog siekiant išsaugoti organizaciją. Visų alternatyvų derinimo strategijos laikysis didelės įmonės, veikiančios keliose pramonės šakose.

Pasirinkusi konkrečią strateginę alternatyvą, vadovybė turi atsigręžti į konkrečią strategiją. Pagrindinis tikslas – parinkti strateginę alternatyvą, kuri maksimaliai padidintų ilgalaikį organizacijos efektyvumą. Norėdami tai padaryti, vadovai turi turėti aiškią, bendrą įmonės ir jos ateities viziją. Įsipareigojimas konkrečiam pasirinkimui dažnai riboja būsimą strategiją, todėl sprendimas turi būti kruopščiai išnagrinėtas ir įvertintas. Strateginiam pasirinkimui įtakos turi įvairūs veiksniai: rizika (įmonės gyvenimo veiksnys); praeities strategijų išmanymas; akcininkų reakcija, dažnai ribojanti vadovybės lankstumą renkantis strategiją; laiko veiksnys, priklausantis nuo tinkamo momento pasirinkimo. Sprendimų priėmimas strateginiais klausimais gali būti vykdomas įvairiomis kryptimis: „iš apačios į viršų“, „iš viršaus į apačią“, sąveikaujant dviem aukščiau paminėtoms kryptims (strategija kuriama aukščiausios vadovybės, planavimo sąveikos procese). aptarnavimo ir veiklos padaliniai).

Vis svarbesnis tampa visos įmonės strategijos formavimas. Tai liečia sprendžiamų problemų prioritetą, įmonės struktūros nustatymą, investicijų pagrįstumą, strategijų derinimą ir integravimą.

5. Strategijos įgyvendinimas. Strateginio plano vykdymas yra labai svarbus procesas, nes jei planas iš tikrųjų įgyvendinamas, tai veda įmonei sėkmę. Dažnai nutinka ir atvirkščiai: gerai parengtas strateginis planas gali „žlugti“, jei nebus imtasi priemonių jam įgyvendinti. Labai dažnai pasitaiko atvejų, kai įmonės nesugeba įgyvendinti pasirinktos strategijos. Taip nutinka dėl to, kad arba neteisingai atlikta analizė ir padarytos neteisingos išvados, arba dėl to, kad išorinėje aplinkoje įvyko nenumatytų pokyčių. Tačiau dažnai strategija neįgyvendinama, nes vadovybė negali tinkamai pritraukti turimo įmonės potencialo strategijai įgyvendinti. Tai ypač pasakytina apie žmogaus potencialo panaudojimą.

Sėkmingą strategijos įgyvendinimą palengvina šių reikalavimų laikymasis:

Strategijos tikslai ir veikla turi būti gerai struktūrizuoti, komunikuoti darbuotojams ir jiems suvokti;

Būtina turėti aiškų strategijos įgyvendinimo veiksmų planą, numatant plano aprūpinimą visais reikiamais ištekliais.

6. Strategijos vertinimas ir kontrolė . Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė yra logiškas galutinis strateginio valdymo procesas. Šis procesas suteikia stabilų grįžtamąjį ryšį tarp tikslų siekimo proceso eigos ir realių tikslų, su kuriais susiduria organizacija.

Pagrindinės bet kokios kontrolės užduotys yra šios:

Nustatyti, ką ir kokiais rodikliais tikrinti;

Kontroliuojamo objekto būklės įvertinimas pagal priimtus standartus, reglamentus ar kitus etalonus;

Išsiaiškinti nukrypimų priežastis, jei jų paaiškėjo atlikus vertinimą;

jei reikia ir įmanoma, koregavimas .

Strategijų įgyvendinimo stebėsenos atveju šios užduotys įgauna labai specifinį specifiškumą, dėl to, kad strategine kontrole siekiama išsiaiškinti, kiek strategijos įgyvendinimas lemia įmonės tikslų siekimą. Tai iš esmės atskiria strateginę kontrolę nuo vadybinės ar veiklos kontrolės, nes ji nėra suinteresuota teisingu strategijos įgyvendinimu ar teisingu atskirų darbų, funkcijų ir operacijų vykdymu. Strateginė kontrolė orientuota į nustatymą, ar ateityje įmanoma įgyvendinti priimtą strategiją ir ar jos įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtus tikslus. Koregavimas pagal strateginės kontrolės rezultatus gali būti susijęs ir su įgyvendinama strategija, ir su įmonės tikslais.

4.4. Strateginio planavimo privalumai ir trūkumai

Pagrindinis strateginio planavimo pranašumas – didesnis suplanuotų rodiklių pagrįstumo laipsnis, didesnė suplanuotų įvykių raidos scenarijų įgyvendinimo tikimybė.

Dabartinis ekonomikos pokyčių tempas yra toks didelis, kad strateginis planavimas atrodo vienintelis būdas oficialiai numatyti ateities problemas ir galimybes. Ji suteikia įmonės vadovybei priemones ilgalaikiam planui sudaryti, suteikia pagrindą sprendimams priimti, padeda sumažinti riziką priimant sprendimus, užtikrina visų įmonės struktūrinių padalinių ir vadovų tikslų ir uždavinių integraciją. bendrovė.

Vidaus įmonės valdymo praktikoje strateginis planavimas naudojamas retai. Tačiau išsivysčiusių šalių pramonėje tai tampa greičiau taisykle, o ne išimtimi.

Strateginio planavimo ypatumai :

turi būti papildytas esamu;

strateginiai planai kasmet rengiami bendrovės vyresniosios vadovybės susirinkimuose;

metinis strateginio plano detalizavimas atliekamas kartu su metinio finansinio plano (biudžeto) rengimu;

Dauguma Vakarų kompanijų mano, kad strateginio planavimo mechanizmai turėtų būti tobulinami.

Kartu su akivaizdžiais pranašumais strateginis planavimas turi nemažai trūkumų, kurie apriboja jo taikymo sritį ir atima universalumą sprendžiant bet kokias ekonomines problemas.

Trūkumai ir ribotos galimybės Strateginis planavimas:

1. Strateginis planavimas dėl savo pobūdžio nepateikia ir negali detaliai apibūdinti ateities paveikslo. Tai gali duoti kokybiškai apibūdinti būseną, kurios įmonė turėtų siekti ateityje, kokią poziciją ji gali ir turėtų užimti rinkoje ir versle, kad galėtų reaguoti pagrindinis klausimas- ar įmonė išliks konkurse, ar ne.

2. Strateginis planavimas neturi aiškaus plano sudarymo ir įgyvendinimo algoritmo. Jo aprašomoji teorija susiveda į konkrečią verslo filosofiją ar ideologiją. Todėl konkretūs įrankiai didele dalimi priklauso nuo konkretaus vadovo asmeninių savybių, o apskritai strateginis planavimas yra intuicijos ir aukščiausios vadovybės meno simbiozė, vadovo gebėjimas vesti įmonę į strateginius tikslus. Strateginio planavimo tikslai pasiekiami per šiuos veiksnius: aukštą darbuotojų profesionalumą ir kūrybiškumą; glaudus ryšys organizacijos su išorine aplinka; produktų atnaujinimai; gamybos, darbo ir valdymo organizavimo tobulinimas; esamų planų įgyvendinimas; visų įmonės darbuotojų įtraukimas į įmonės tikslų ir uždavinių įgyvendinimą.

3. Strateginio planavimo procesas jo įgyvendinimui reikalauja didelių išteklių ir laiko investicijų, lyginant su tradiciniu ilgalaikiu planavimu. Taip yra dėl griežtesnių strateginio plano reikalavimų. Ji turi būti lanksti ir reaguoti į bet kokius pokyčius tiek organizacijos viduje, tiek išorinėje aplinkoje. Strateginiame planavime dalyvauja daugiau darbuotojų nei ilgalaikiame planavime.

4. Neigiamos strateginio planavimo klaidų pasekmės, kaip taisyklė, yra daug rimtesnės nei tradicinio, ilgalaikio planavimo atveju. Neteisingos prognozės pasekmės ypač skaudžios nealternatyvią ūkinę veiklą vykdančioms įmonėms. Aukštas laipsnis ilgalaikio planavimo riziką galima paaiškinti tomis gamybos ir ekonominės veiklos sritimis, kuriose priimami sprendimai dėl gaminamos produkcijos; investicijų kryptys; naujų verslo galimybių ir kt.

5. Strateginis planavimas turi būti papildytas strateginio plano įgyvendinimo mechanizmais, t.y. Efektas gali būti pasiektas ne planuojant, o strateginiu valdymu, kurio esmė yra strateginis planavimas. O tai visų pirma suponuoja organizacinės kultūros, leidžiančios įgyvendinti strategiją, sukūrimą įmonėje, darbo motyvavimo sistemą, lanksčią valdymo organizaciją ir kt. Todėl strateginio planavimo posistemio kūrimas konkrečioje įmonėje turėtų prasidėti nuo valdymo sistemos sutvarkymo, bendros valdymo kultūros tobulinimo, vykdomosios drausmės stiprinimo, duomenų apdorojimo tobulinimo ir pan. Šiuo atžvilgiu strateginis planavimas nėra panacėja nuo visų valdymo negalavimų, o tik viena iš priemonių.

Organizacijos strategija

5.1. Organizacijos strategijos tipai

Strategija – tai detalus, išsamus, visapusiškas planas, skirtas užtikrinti, kad organizacijos misija būtų įgyvendinta ir tikslai būtų pasiekti.

Strategiją didžiąja dalimi suformuluoja ir kuria vyresnioji vadovybė, tačiau jos įgyvendinimui būtinas visų valdymo lygių dalyvavimas.

Strateginis planas turėtų būti plėtojama visos korporacijos, o ne individo požiūriu. Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais. Norėdama efektyviai konkuruoti šiandieniniame verslo pasaulyje, įmonė turi nuolat rinkti ir analizuoti didelis kiekis informacija apie pramonės šaką, rinką, konkurenciją ir kitus veiksnius.

Strateginis planas suteikia įmonei tikrumo ir individualumo, o tai leidžia pritraukti tam tikrų tipų darbuotojus, o tuo pačiu nepritraukti kitų tipų darbuotojų. Šis planas suteikia organizacijai perspektyvą vadovauti savo darbuotojams, pritraukti naujų darbuotojų ir padėti parduoti produktus ar paslaugas.

Strateginiai planai turi būti suprojektuoti taip, kad ne tik liktų nepažeisti ilgą laiką, bet ir būtų pakankamai lankstūs, kad prireikus būtų galima modifikuoti ir perorientuoti. Į bendrą strateginį planą reikėtų žiūrėti kaip į programą, kuri vadovauja firmos veiklai ilgesnį laiką, pripažįstant, kad konfliktiška ir nuolat kintanti verslo ir socialinė aplinka neišvengiama nuolatinių koregavimų.

Strategijos vaidmuo strateginiame planavime – pateikti aiškiai apibrėžtą, aiškią, pageidaujamą, realią ir pageidaujamą konkurencinę poziciją.

Strategija turi būti kuo aiškesnė . Pavyzdžiui, naujų produktų planavimas turėtų apimti prioritetų nustatymą, atsakomybės, laiko ir gamybos grafikų paskirstymą. Štai blogos, neaiškios strategijos pavyzdys: siekiant padidinti produkto (X) rinkos dalį, dizainui ir reklamai bus skiriamos papildomos lėšos. Gera tos pačios organizacijos strategija turėtų parodyti aiškesnes veiksmų kryptis. Prekės (X) rinkos dalis per 12 mėnesių turėtų būti padidinta nuo 6 iki 8%, kuriant patrauklią ir funkcionalią pakuotę; sustiprinta reklama, siekiant pritraukti 200 pagrindinių vartotojų, pakeisti gaminio rekonstrukciją, siekiant ją tobulinti išvaizda nedidinant išlaidų.

Marketingo strategija apibrėžia, kaip turėtų būti taikoma rinkodaros struktūra, siekiant pritraukti ir patenkinti tikslines rinkas bei pasiekti organizacijos tikslus. Rinkodaros struktūros sprendimai yra skirti produkto planavimui, pardavimui, reklamai ir kainai.

Dažnai įmonė pasirenka strategiją iš dviejų ar daugiau galimų variantų. . Pavyzdžiui, įmonė, norinti padidinti savo rinkos dalį iki 40 %, tai gali padaryti keliais būdais: per intensyvią reklamą sukurti palankesnį prekės įvaizdį; padidinti pardavimų personalo skaičių; pristatyti naują modelį; sumažinti kainas ir parduoti per daug mažmeninės prekybos parduotuvių; Efektyviai integruoti ir koordinuoti visus šiuos rinkodaros elementus.

Atsidaro kiekviena iš alternatyvų įvairios galimybės rinkodaros specialistams. Pavyzdžiui, kainodaros strategija gali būti labai lanksti, nes lengviau keisti kainas nei kurti skirtingus produkto variantus. Tačiau strategiją, pagrįstą žemomis kainomis, kopijuoti lengviausia. Be to, sėkminga kainodaros strategija gali sukelti kainų karą, o tai labai blogai paveiks pelną. Priešingai, vietomis pagrįstą strategiją sunku pakartoti dėl ilgų nuomos laikotarpių ir dėl to, kad konkurentams nėra tinkamų vietų. Tačiau jis gali būti nelankstus ir sunkiai prisitaikantis prie aplinkos pokyčių.

Įmonės lygmeniu galima išskirti šias pagrindines strategijas:

1. Perėmimai.

2. Susijungimai.

3. Filialo atidarymas šalyje arba užsienyje.

4. Kitų įmonių akcijų įsigijimas.

5. Verslo ryšių užmezgimas įvairiose srityse veikla su

kitos įmonės.

6. Vertikali integracija – susijusių įmonių (pavyzdžiui, tiekėjų, prekiautojų) įsigijimas. Iš šių tiekėjų, prekiautojų). Iš šių bendrųjų strategijų išplaukia srauto strategijos, susijusios su konkrečiomis pardavimo rinkomis, o alternatyvių strategijų pasirinkimas šiuo atveju atliekamas pagal prekių rinkų matricą.

Prekės/rinkos galimybių matrica naudoja keturias alternatyvias rinkodaros strategijas pardavimui palaikyti ir (arba) padidinti: skverbtis į rinką, rinkos plėtra, produkto plėtra ir diversifikacija (5 pav.).

Ryžiai. 5. Galimybių matrica pagal produktą/rinką

Strategijos pasirinkimas priklauso nuo rinkos prisotinimo laipsnio ir įmonės gebėjimo nuolat atnaujinti gamybą. Galima derinti dvi ar daugiau strategijų.

Įsiskverbimo į rinką strategija veiksmingas, kai rinka auga arba dar nėra prisotinta. Įmonė plečia esamos produkcijos pardavimą esamose rinkose intensyvindama produktų platinimą, agresyvią reklamą ir konkurencingiausias kainas. Tai didina pardavimus: pritraukia tuos, kurie anksčiau nenaudojo šios įmonės produkcijos, taip pat konkurentų klientus ir padidina jau pritrauktų vartotojų paklausą.

Rinkos plėtros strategija veiksminga, jei: vietinė įmonė siekia išplėsti savo rinką; dėl besikeičiančio gyvenimo būdo ir demografinių veiksnių atsiranda naujų rinkos segmentų; Yra nustatytos naujos gerai žinomų produktų taikymo sritys. Įmonė siekia padidinti esamų produktų pardavimą rinkose arba paskatinti vartotojus panaudoti esamus produktus naujais būdais. Jis gali prasiskverbti į naujas geografines rinkas; įeiti į naujus rinkos segmentus, kurių paklausa dar nepatenkinta; pasiūlyti esamus produktus naujais būdais; naudoti naujus platinimo ir pardavimo būdus; sustiprinti skatinimo pastangas.

Produkto kūrimo strategija efektyvus, kai įmonė turi daug sėkmingų prekių ženklų ir naudojasi vartotojų lojalumu. Įmonė kuria naujus arba modifikuotus produktus esamoms rinkoms. Jis orientuojasi į naujus modelius, kokybės patobulinimus ir kitas smulkias naujoves, glaudžiai susijusias su jau pristatytais produktais, ir parduoda juos įmonei ir jos prekių ženklams lojaliams vartotojams. Naudojami tradiciniai rinkodaros metodai; reklama pabrėžia, kad naujus produktus gamina gerai žinoma įmonė.

Diversifikavimo strategija naudojamas siekiant užtikrinti, kad įmonė netaptų pernelyg priklausoma nuo vienos produktų grupės. Bendrovė pradeda gaminti naujus produktus, skirtus naujoms rinkoms. Platinimo, pardavimo ir skatinimo tikslai skiriasi nuo tradicinių įmonei. Pagrindas, kai organizacija pasirenka vieną iš aukščiau išvardytų strategijų, yra: strategijos atitikimas mūsų misijai, organizacijos vidinės galimybės ir natūrali aplinka.

5.2. Organizacijos portfelio planas

Verslo portfelis – tai atskirų organizacijos veiklos sričių ir produktų visuma. Verslo portfelio analizė – tai įrankis, kuriuo organizacijos vadovybė identifikuoja ir įvertina įvairias savo verslo veiklos sritis, siekdama investuoti išteklius į pelningiausias ir susiaurinti arba nutraukti silpniausias veiklos sritis. Čia visų pirma reikia identifikuoti organizacijos strateginius verslo vienetus (SBU), o tai kartais būna nelengva užduotis, ypač didelėms organizacijoms. Kas turėtų būti CHE: atskira įmonė, įmonės padalinys, produktų linija ar atskiras produktas? CHE turi atitikti šiuos tris kriterijus:

1) aptarnauti išorės rinką, o ne tenkinti kitų organizacijos padalinių poreikius;

2) turėti savo, kitokius nei kiti, vartotojus ir konkurentus;

3) JOS vadovybė turi kontroliuoti visus pagrindinius veiksnius, lemiančius sėkmę rinkoje.

Toliau, siekiant sukurti organizacijos plėtros strategijas, vertinamas įvairių MU patrauklumo laipsnis. Paprastai toks vertinimas atliekamas pagal du parametrus: rinkos ar pramonės, kuriai priklauso CXE, patrauklumą ir šio CXE pozicijos šioje rinkoje ar šioje pramonės šakoje stiprumą. Pirmasis, plačiausiai paplitęs CXE analizės metodas yra pagrįstas „rinkos augimo tempo – rinkos dalies“ matricos (vadinamoji Bostono konsultacinės grupės matrica – BCG) naudojimu; antrasis yra CXE planavimo tinklelis (General Electric Corporation arba McKinsey matrica). Matrica „Rinkos augimo tempas – rinkos dalis“ skirta klasifikuoti organizacijos CXE naudojant du parametrus: santykinę rinkos dalį, apibūdinančią CXE padėties rinkoje stiprumą (X ašis), ir rinkos augimo tempą, apibūdinantį jo patrauklumą ( Y ašis) (6 pav.). Šių dviejų koordinačių susikirtimas sudaro keturis kvadrantus. Jei SCE būdingos didelės abiejų parametrų vertės, jie vadinami „žvaigždėmis“ ir turėtų būti palaikomi bei stiprinami. Jei SHE būdinga didelė X parametro vertė ir maža Y parametro reikšmė, tada jos vadinamos „piniginėmis karvėmis“ ir yra organizacijos lėšų generatoriai, nes nereikia investuoti į rinkos plėtrą, tačiau jiems nėra ateities. Esant mažai parametro X vertei ir didelei Y, SCE vadinami „sunkiais vaikais“, juos reikia specialiai ištirti, kad būtų galima nustatyti, ar su tam tikromis investicijomis jie negali virsti „žvaigždėmis“. Kai ir parametro X, ir Y parametro reikšmės yra mažos, CHE vadinamos „pralaimėtojais“ ir, kai tik įmanoma, turėtų būti pašalintos, nebent yra įtikinamų priežasčių jas išlaikyti.

Ryžiai. 6. Boston Consulting Group Matrix

Šios matricos pagalba vadovai sprendžia prioritetinių investicijų sričių nustatymo klausimus, siekdami įgyti didesnę rinkos dalį ir galbūt nutraukti produkto gamybą. CXE planavimo tinklelis (7 pav.) naudojamas atskirų CXE patrauklumui įvertinti pagal dvi koordinates: X ašis apibūdina CXE padėties stiprumą pramonėje, Y ašis – pramonės patrauklumą. Kiekviena iš šių koordinačių nustatoma atsižvelgiant į kelis parametrus.

Ryžiai. 7. CHE planavimo tinklelis

Pozicijos stiprumo indeksas nustatomas atsižvelgiant į santykinės rinkos dalies rodiklį, jo kitimo dinamiką, gaunamo pelno dydį, įvaizdį, kainų konkurencingumo laipsnį, produkto kokybę, pardavimo efektyvumą, geografinius rinkos pranašumus, darbuotojų darbo rezultatus. . Priimami trys šio indekso gradacijos lygiai: stiprus, vidutinis, silpnas. Pramonės patrauklumo indeksas nustatomas atsižvelgiant į rinkų dydį ir įvairovę, rinkos augimo tempą, konkurentų skaičių, vidutinį pramonės pelną, paklausos cikliškumą, pramonės kaštų struktūrą, kainų politiką, teisės aktus, darbo išteklius. Naudojami trys šio indekso gradacijos lygiai: aukštas, vidutinis ir žemas. Skirtingus šių dviejų lygių verčių lygius apibūdinančių linijų sankirta sudaro tinklelį, kuris yra padalintas į tris zonas: zona, į kurią organizacija turi investuoti; zona, kurioje organizacija turi išlaikyti investicijas tame pačiame lygyje, ir zona, kurioje ji turi gauti maksimalų įmanomą pelną, po kurio turi išeiti.

Nepaisant tokių metodų patrauklumo, jie taip pat turi nemažai trūkumų. Jie yra gana daug darbo reikalaujantys ir brangūs, su jais sunku išmatuoti daugybę rodiklių, jie sutelkia dėmesį į esamus CXE ir suteikia mažai informacijos apie naujų CXU planavimą ir yra pagrįsti visų pirma ekspertų vertinimais, visų pirma įmonių darbuotojų vertinimais. tam tikra organizacija.

Išvada

Taigi pateikta informacija ir jos analizė leidžia visapusiškai įsivaizduoti, kad teisingai parinkta ir sėkmingai įgyvendinta įmonės valdymo strategija yra raktas į jos vaisingą funkcionavimą rinkos ekonomikoje.

Natūralu, kad gera strategija kartu su sėkmingu vykdymu negarantuoja, kad įmonė sugebės visiškai išvengti nuosmukio ir nestabilumo laikotarpių. Kartais prireikia laiko, kol vadovų pastangos duoda teigiamų rezultatų. Tačiau reikia atminti, kad vadovo pareiga yra parengti įmonės strategiją netikėtai sudėtingoms sąlygoms per aktyvų strateginį planavimą – bene svarbiausią strateginio valdymo dalį.

Reikia atsiminti, kad planavimas yra organiškai įtrauktas į valdymo procesą ir nėra atskiras įvykis dėl dviejų svarbių priežasčių. Pirma, nors kai kurios organizacijos nustoja egzistuoti pasiekusios tikslą, kuriam jos buvo iš pradžių sukurtos, daugelis stengiasi egzistuoti kuo ilgiau. Taigi jie iš naujo apibrėžia arba pakeičia savo tikslus.

Antroji priežastis, kodėl planavimas turi būti vykdomas nuolat, yra nuolatinis ateities netikrumas. Dėl aplinkos pokyčių ar sprendimų klaidų įvykiai gali klostytis ne taip, kaip vadovybė tikėjosi kurdama planus. Todėl planus reikia peržiūrėti, siekiant užtikrinti, kad jie atitiktų tikrovę.

Strateginių sprendimų priėmimas – tai pasirinkimas, kaip ir ką planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti. Daugumoje bendras kontūras Būtent tai ir yra pagrindinis lyderio veiklos turinys. Tačiau kadangi nėra vienos strategijos visoms įmonėms, todėl kiekviena įmonė, norinti išlikti atšiauriomis rinkos sąlygomis, kuria savo strategiją, pagrįstą išorinės aplinkos analize, savo potencialu, remdamasi organizacijos tikslais ir misija. Organizacijos strategijos kūrimas nėra strateginio valdymo tikslas. Šis sudėtingas ir daug laiko reikalaujantis darbas įgyja prasmę tik tuomet, jei strategija vėliau sėkmingai įgyvendinama. Siekdami kontroliuoti strategijos įgyvendinimo procesą ir būti tikri, kad pasieks užsibrėžtus tikslus, organizacijų vadovai yra priversti kurti planus, programas, projektus ir biudžetus, motyvuoti procesą, t.y. jį valdyti.

Strateginis valdymas apima ne tik nuodugnų visų jo sričių tyrimą, kuris natūraliai tampa akivaizdus, bet ir privalomą visų valdymo lygių vadovų dalyvavimą jį plėtojant.

Strategijos planavimas – tai daug pastangų ir laiko reikalaujanti valdymo veiklos rūšis. Pagrindinė strateginio planavimo sistemos efektyvaus funkcionavimo sąlyga – nuolatinis aukštesniųjų vadovų dėmesys jai, gebėjimas įrodyti jiems planavimo poreikį įtraukti į strategijos kūrimą ir įgyvendinimą platų darbuotojų ratą. Šis dėmesys ypač svarbus pirmajame planavimo sistemos diegimo organizacijoje etape.

Įmonės strategijos pasirinkimą atlieka vadovybė, remdamasi pagrindinių įmonės būklę apibūdinančių veiksnių analize. Taip pat strategijos pasirinkimas labai priklauso nuo organizacijos elgesio stiliaus. Yra du pagrindiniai stiliai – prieauginis (remiantis tuo, kas buvo pasiekta) ir verslumo. Strateginis planavimas – tai sistemingas požiūris į verslininko elgesį.

Organizacijos potencialą ir strategines galimybes lemia jos struktūra ir personalo kokybė. Neturėdama pakankamai išsamios informacijos apie personalo kokybę, vadovybė negali tinkamai pasirinkti įmonės strategijos.

Apibendrinant reikėtų pažymėti, kad įmonių organizacinis vystymasis Rusijoje, matyt, vyksta pagal objektyvius dėsnius ir organizacijų vystymosi modelius – vėlavimo ir nepakankamumo modelius. Būtina sąlyga norint sumažinti efektą neigiami veiksniai, kurią sukelia šie modeliai, įmonėse, yra privalomos strateginio požiūrio į įmonės valdymą ir jų veiklos planavimo praktikos sukūrimas ir įgyvendinimas.

Bibliografija

1. Thompsonas A.A., Strickland A.D. Strateginis valdymas. – M.: Vienybė, 1998 m.

2. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. – M.: Vienybė, 2001 m.

3. Cleland W. Strateginis planavimas organizacijose. – M., 2000 m.

4. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: pavyzdžiui, vadovėlis universitetams. ir ypatingas

„Vadyba“ - M.: Gardarika, 2000 m.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai. -M., 1992 m.

6. Ansoff I. Valdymo strategija. – M.: Ekonomika, 1989 m.

7. Sterlin A., Tulin I. Strateginis planavimas pramonėje

JAV korporacijos. – M., 1990 m.

8. Adiev R.V. Strateginis planavimas įmonėje. Pinigai ir kreditas Nr. 7,

10. Afanasjevas M.P. Rinkodara: Įmonės strategija ir praktika - M.: Finstat, 2001 m.

11. Alekseeva M.M. „Bendrovės veiklos planavimas“. – M.: Finansai ir