Psykologisk klima i organisasjonen. Psykologisk bibliotek

Oppmerksomhet på problemene i det sosiopsykologiske klimaet begrunnes med at arbeidskollektivet som et organisert fellesskap gjenspeiler alle sosiale endringer. Og den sosiale atmosfæren i republikken avhenger til syvende og sist av humøret deres.

- dette er en relativt stabil og typisk emosjonell stemning som gradvis utvikler seg i prosessen med aktivitet og kommunikasjon av teammedlemmer. Den gjenspeiler en rekke objektive faktorer: karakteren av vertikale og horisontale relasjoner, samt holdninger til arbeid, arbeidsforhold osv.

Det psykologiske klimaet utvikler seg i prosessen med mellommenneskelige relasjoner i et team og påvirker hver enkelt gjennom dem. Spesielt påvirker det sosiopsykologiske klimaet følgende aspekter av menneskelivet.

Ris. Sosialt og psykologisk klima i teamet

1. Individets forpliktelse til å arbeide, graden av realisering av hans evner.Åpenbart, hvis den generelle emosjonelle stemningen i teamet er positiv, går personen på jobb med glede med maksimalt ønske om å realisere seg selv i det.

2. Arbeidsstabilitet hos individet(intensjon om å fortsette å jobbe i dette teamet eller se etter en annen jobb). Denne faktoren forbinder det sosiopsykologiske klimaet med problemet med personalomsetning. En analyse av oppsigelsesgrunnene viser at de viktigste er objektive forhold som avstand til hjemmet, utilfredsstillende arbeidsforhold mv. Imidlertid skjuler unnskyldningen svært ofte hovedårsaken: dysfunksjonelle forhold i teamet.

3. Folks helse. Den emosjonelle sfæren til den menneskelige psyken er nært forbundet med funksjonen til nervesystemet. Dermed forårsaker et ugunstig sosiopsykologisk klima ulike sykdommer nervesystemet, som gjenspeiles i antall psykosomatiske sykdommer, for eksempel, av det kardiovaskulære systemet. I et godt team prøver en person å ikke svikte andre og tåle noen sykdommer på føttene, men i et team med et negativt psykologisk klima forårsaker selv en liten sykdom ham angst, og noen ganger bruker han ubevisst denne unnskyldningen for å forlate jobben.

4. Emosjonell stemning i familien. Med et dårlig sosiopsykologisk klima i et team, blir en person tvunget til å lindre følelsene og anspente tilstanden hjemme. Slik manifesterer de seg forsvarsmekanismer personlighet.

5. Generell holdning for livet. Et gunstig sosiopsykologisk klima frigjør en persons evne til å nyte livet og nyte det. Samtidig er personen full av energi og handlekraft. Og tvert imot, i et dårlig sosiopsykologisk klima prøver han å "komme vekk" fra negative følelser, overvurdere verdier, bare streve etter hjemmet sitt, for personlig fred. Selv en persons personlige egenskaper endres: han blir mer egoistisk. Dette er spesielt farlig i perioden med tilpasning av unge mennesker til et lag. Ugunstige forhold kan forankre seg negative egenskaper karakter og ytterligere påvirke skjebnen til den unge mannen.

Etter hvilke kriterier vurderes det sosiopsykologiske klimaet i et team som gunstig? Dette:

Avslappet atmosfære av kommunikasjon.
Aktiv diskusjon av ulike problemstillinger (inkludert hvordan jobbe bedre).
Lagmedlemmers felles verdiorientering mot dets aktiviteter. Formålet med aktiviteten er riktig forstått av alle.
Respekt for hverandres meninger. Offentliggjøring av hver ny idé.
Diskusjon og analyse av argumentene til alle parter når personlige meninger er forskjellige om en bestemt sak på møter og i samarbeidsprosessen.
Kritiske bemerkninger uten åpenbare eller skjulte personangrep.
Evnen til å fritt uttrykke dine følelser og følelser.
Rimelig, ikke-rigid fordeling av ansvar mellom teammedlemmer. Mangel på mikrostyring fra ledelsen.
Høy personlig innflytelse og autoritet til lederen.
Utføre arbeid som et team uten usikker spenning. Konstant og effektivt søk etter reserver for å øke arbeidseffektiviteten.
Overholdelse av den faktiske oppførselen til teammedlemmer med etablerte normer og krav.

Når man vurderer forholdene som former det sosiopsykologiske klimaet til et team, bør to grupper av faktorer skilles: makromiljø og mikromiljø.

Faktorene i makromiljøet inkluderer først og fremst den sosiale strukturen til et gitt samfunn og dets moral. Denne faktoren påvirker teamets sosiopsykologiske klima i stor grad gjennom holdningen til arbeid, som følgelig kan representere enten en uavhengig verdi eller bare et livsopphold. De moralske normene som aksepteres og oppmuntres av samfunnet påvirker også normene for atferd i teamet.

Slike sosiodemografiske egenskaper som kjønn, alder, utdanning osv. er av vesentlig betydning for dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet i teamet. sine medlemmer.

Spesielt påvirker kjønnssammensetningen i en gruppe det sosiopsykologiske klimaet betydelig, siden den bygges for eksempel i mannlige og kvinnelige grupper på fundamentalt forskjellige grunnlag. I rene mannlige grupper er det sosiopsykologiske klimaet alltid høyere pålydende enn i rent kvinnelige, siden det er betydelig færre personlige konflikter i dem. Dette avhenger av ulike verdiorienteringer til ulike kjønn. For menn er følgende viktigere: meningsfullheten i arbeidet og prestisje av høy inntekt; for kvinner - praktisk arbeidstid og gode arbeidsforhold, samt gode relasjoner til ledelsen.

I tillegg er det i menns grupper en lov om «mannlig solidaritet», basert på stor toleranse (toleranse) overfor hverandre. Kvinner har mye mindre «kvinnelig solidaritet». De er mer krevende av hverandre og har en tendens til å gjennomføre en moralsk analyse av deres fordeler og ulemper.

En blandet kjønnssammensetning er optimal, siden holdningen til arbeid under disse forholdene er bedre på grunn av det faktum at kvinner bruker mindre tid på å diskutere personlige problemer, menn opplever en bølge av konkurransedyktig aktivitet, atferdskulturen forbedres, og det er et generelt insentiv. for kommunikasjon utenfor jobben. Samtidig kan ubalanser i sammensetningen etter kjønn (en av alle - det motsatte kjønn) føre til negative konsekvenser.

Alderssammensetningen til gruppen bestemmer også noen trekk ved dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet. I ungdomsgrupper er det sosiopsykologiske klimaet avhengig av mulighetene og organiseringen av kommunikasjon utenfor jobben, fordi ungdom har økt behov for kommunikasjon, og arbeidstid hun er ikke fornøyd. Hvis dette ikke er mulig eller lederen ignorerer dette problemet, kan det oppstå uenighet i teamet på grunn av tilstedeværelsen av ulike referansegrupper "på siden" av medlemmene i dette teamet.

Samtidig, når man studerer ungdomsarbeidskollektiver, oppdages noen ganger et betydelig avvik mellom høye indikatorer på tilstanden til mellommenneskelige relasjoner og kommunikasjonen til teamet, på den ene siden, og lav ytelse hans felles arbeidsaktivitet - på den andre. Det vil si at i gruppebevisstheten er det faktisk et skifte i målene for teamets funksjon fra arbeid til kommunikasjon og relasjoner, hvorfra medlemmene i et slikt team får større tilfredsstillelse. Dette faktum viser nok en gang alvoret i dette problemet og behovet for å tiltrekke ledelsens oppmerksomhet til det.

I en gruppe eldre er det også problemer knyttet til aldersrelaterte personlighetsendringer, manifestert i sårbarhet, påstander av ulike slag mv. Det er tilrådelig at forskjellen i år i lag ikke overstiger 15 år, ellers er stratifisering i "alders"-grupper mulig.

Utdanningsnivået påvirker også det sosiopsykologiske klimaet. Med veksten av utdanning bedres det sosiopsykologiske klimaet, men i grupper hvor spesialister med høyere utdanning, nivået er lavere enn gjennomsnittet. Dette skyldes veksten i livskrav, økte krav og kritikk, spesielt overfor administrasjonens virksomhet. Derfor bør organiseringen av arbeidet i slike team utføres på et høyere nivå.

Faktorer ved mikromiljøet, som manifesterer seg direkte i teamet selv og i stor grad avhenger av lederne, kan deles inn i faktorer av det materielle og sosiale mikromiljøet. Faktorer ved materialets mikromiljø inkluderer:

innhold og art av arbeidsaktivitet som utføres
arbeidsforhold
nivå av arbeidsorganisasjon
arbeidsincentivsystem

Gode arbeidsforhold kan opprettholde et gunstig sosiopsykologisk klima, men ikke skape det. Det er ikke så mye nivået som dynamikken i arbeidsforholdene som har en gunstig effekt på teamet. Disse endringene viser oppmerksomhet til mennesker, som ikke kan annet enn å påvirke deres forhold og holdning til arbeid.

Arbeidsorganiseringens innflytelse på det sosiopsykologiske klimaet viser seg i større grad når det har mangler, d.v.s. de skaper situasjoner med usikkerhet og usikkerhet, som hovedsakelig gjenspeiles i "vertikale" relasjoner. Uten god organisering av arbeidet er det nesten umulig å skape et gunstig sosiopsykologisk klima.

Sosiale mikromiljøfaktorer inkluderer:

moralsk insentivsystem og jobbevaluering
individuelle psykologiske egenskaper hos teammedlemmer, inkludert ledere
lederens personlighet, kjennetegn ved hans samhandling med underordnede

Betydningen av moralsk stimulering i dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima bestemmes av alvorlighetsgraden av den evaluerende komponenten i dette systemet, som ofte undervurderes av ledere. Moralsk stimulering tilfredsstiller en persons behov for sosial godkjenning, og dette er en sterk påvirkningsfaktor. Å undervurdere viktigheten av dette systemet eller neglisjere de grunnleggende prinsippene for dets konstruksjon fører til en forverring av det sosiopsykologiske klimaet i teamet, noe som forårsaker fiendtlighet, fremmedgjøring i forhold til insentiver og lagdeling av teamet.

En "dyster skeptiker" eller "sutre" som infiserer gruppen med sin pessimisme kan ha en negativ innvirkning på det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Og bare "immunitet" i form av harmløse vitser mot ham kan nøytralisere hans innflytelse. En negativ holdning i en gruppe kan også oppstå på grunn av feilen til såkalte konfliktpersonligheter, som viser seg i stadige sammenstøt, krangler og konflikter. Det er veldig vanskelig å påvirke disse menneskene, så bare åpen konflikt(«eksplosjonsmetoden» ifølge Makarenko), og setter kollektivet opp mot denne personen.

Lederen har veldig stor innflytelse på teamet – gjennom sin oppførsel, aktiviteter og personlighetsegenskaper. Det er tre aspekter ved en leders personlighet som direkte påvirker det sosiopsykologiske klimaet:

type holdning til en leder til underordnede
personlig eksempel i oppførsel, egen holdning til aktivitet

Påvirkningen av en leders personlige eksempel på underordnede er også svært betydelig. Hvis han selv er involvert i aktiviteten og liker den, så smitter han sine underordnede med denne stemningen. Oppmerksomhet på mellommenneskelige relasjoner, personlig velvilje og selvkontroll av atferd forårsaker en passende stemning i teamet.

Sosiopsykologisk klima- resultat felles aktiviteter mennesker, manifesterer seg i teamets humør og mening, individuell trivsel, vurdering av levekårene og arbeidet til den enkelte i teamet. For å håndtere denne prosessen er det viktig at teamlederen kjenner til faktorene som påvirker det sosiopsykologiske klimaet, tegnene på dets manifestasjon og har en objektiv vurdering av dette fenomenet.

Teamsamhold er assosiert med nesten alle trekk ved lederstil, men nærmest med to av dem - lederens holdning til mennesker og kollegialitet i arbeidet.

Hvert medlem av teamet bør se lovende linjer i utviklingen, «morgendagens gleder». Når vi bestemmer disse linjene, må vi ikke glemme utviklingen til hvert individ, spesielt muligheten for profesjonell og generell kulturell vekst, moralsk forbedring og å sikre materielle og åndelige interesser. Det er av stor betydning å etablere fra de første dagene en viss forholdsstil og lederens krav til mennesker. Samtidig må vi huske instruksjonene til A.S. Makarenko om graden av nærhet og avstand i forholdet mellom lederen og underordnede. Du kan ikke være langt fra folk, men du kan ikke være for nær heller, dvs. være i såkalte kjente relasjoner. Gode arbeidere vet å verdsette nære relasjoner, mens middelmådige og dårlige bruker det til å krenke disiplin og unndra seg arbeid.

Ledere som flørter med underordnede, spesielt de hvis kritikk de er på vakt mot, mister andres autoritet og respekt, og samtidig muligheten til å påvirke massene. En dårlig leder er en som ikke legger merke til folk, ikke anser det som nødvendig å se nærmere på dem, en som prøver å lede fra kontoret. Etter hvert som teamet utvikler seg, må lederen komme nærmere de som ledes; kravene hans må være mer basert på og smelte sammen med kravene til eiendelen, og deretter hele teamet. Mens han beholder retten til å lede, må lederen gi rom for det kreative initiativet til teammedlemmer, som ikke bare og ikke så mye må betraktes som utøvere, men også som kreative arbeidere.

Det viktigste middelet for å påvirke laget er opinionen, derfor er dannelsen av lederens hovedoppgave, i tillegg må han utnytte det maksimalt i alle aspekter av lagets liv.

Verifikasjon av utførelse er spesielt viktig. Ved hjelp av kontroll eller verifikasjon blir det for det første klart hvordan kravet læres og i hvilken grad det omsettes i praksis; for det andre er bobestyrere, ikke bare ved en dårlig, men også en tilfredsstillende tilstand, mer aktive i oppdraget. En erfaren leder vet når og hvem han skal kontrollere. I begynnelsen av aktiviteten er kontrollen for tidlig, på slutten kan den verken forhindre feil eller fremskynde utførelsesprosessen, siden fristen allerede er ute. Noen mennesker bør overvåkes oftere, andre sjeldnere, og noen bør ikke overvåkes i det hele tatt.

Kravene til å oppfylle kravene sikres på den ene siden av opinionen og hele systemet med nye relasjoner, og på den andre siden av belønning og straff.

Hver person streber etter anerkjennelse av sin personlighet i teamet, og derfor tjener enhver oppmuntring for ham som et middel til å etablere autoritet blant andre. Både straff og belønning krever ikke bare objektivitet og rettferdighet, men også en individuell tilnærming.

Selvfølgelig er det ledere som overvurderer verdiene til noen og undervurderer verdiene til andre. Den urettferdig roste personen begynner å ta lett på ting, og den ubemerkede personen opplever en følelse av harme, misnøye og depresjon, noe som reduserer tonen i aktiviteten hans. Bevisstheten om at lederen opptrer urettferdig gir opphav til mistillit og forakt for ham. I noen tilfeller bør selv en person som konsekvent presterer godt på jobben ikke bli belønnet med bonuser hvert år. Det er også nødvendig å merke seg de som begynner å vise større aktivitet enn før, og oppmuntre dem for å befeste sin nye holdning til saken.

Hver person må verdsettes; anerkjennelse av hans fortjenester betyr først og fremst for ham selv. Enhver person, på grunn av sin sosiale natur, ønsker lidenskapelig å bli respektert av andre, ledere og teamet. Når en leder ikke legger merke til suksessene til visse individer, reduseres aktiviteten deres.

Et av hovedmidlene for en leders innflytelse på et individs aktivitet er vurdering; det er spesielt viktig hvis det gjøres offentlig eller på vegne av teamet. Effekten av evaluering kan forklares psykologisk som følger. Det vekker de tilsvarende følelsene: glede, jubel, stolthet eller tristhet, melankoli, sorg, sinne, hat, frykt, etc. Disse følelsene blir gradvis til en stemning som farger alle aktivitetene til individet i en tilsvarende tone.

Som kjent har følelser og humør en veldig sterk innflytelse på hele det mentale livet til et individ, hans mentale og frivillig sfære, om funksjonen til indre organer og muskelaktivitet.

I tillegg er en annen mekanisme på jobb. Denne eller den vurderingen gitt av lederen, og enda mer av hele teamet, i tillegg til bevissthet og vilje, gir individet den passende selvfølelsen. En person under dens innflytelse begynner å føle seg mer kapabel eller mindre kapabel enn før, han utvikler til slutt en følelse av selvtillit eller usikkerhet, noe som påvirker hans aktivitet og ytelse.

En negativ vurdering, hvis den gjentas ofte, fører til alvorlige konsekvenser. Dermed skrev Goethe at hvis du, når du kommuniserer med mennesker, ofte understreker deres mangler, vil du aldri gjøre dem bedre. Han anbefalte til og med å behandle folk bedre enn de fortjente. A.S. Makarenko sa at hvis vi ikke ser noe positivt i en person, må vi selv projisere det positive og, i samsvar med dette prosjektet, lede personen, utdanne ham. Samtidig benektet ikke A.S. Makarenko viktigheten av negativ vurdering; han brukte den dyktig for å danne en ny personlighet.

Negativ vurdering har positiv innflytelse i tilfelle når den tas ut med med god grunn, taktfullt, med tanke på situasjonen og tilstanden til personen, hans individuelle egenskaper. Positiv vurdering er effektiv i kombinasjon med høye krav. De såkalte «uoppdagede», dvs. mennesker som ikke blir evaluert på noen måte begynner å jobbe dårligere og dårligere.

Positive og negative vurderinger kan være globale, når hele personen er vurdert, eller delvis (delvis). Global vurdering, både positiv og negativ, er skadelig. I det første tilfellet gir det en følelse av ufeilbarlighet, noe som reduserer selvkritikk og selvkrav, og i det andre tilfellet undergraver det en persons tro på seg selv.

Med en delvis positiv vurdering er personen stolt av sine prestasjoner i en konkret sak og innser samtidig at ikke alt er gjort ennå, at suksess ikke gir grunnlag for selvtilfredshet i alle andre henseender. Med en negativ delvis vurdering forstår en person at han i dette spesielle tilfellet gjorde en feil som han kan rette, siden han har nok styrke og evner til å gjøre det.

Vurderingen kan ikke bare være direkte, men også indirekte, når den er rettet til en annen person eller en rekke personer, herunder uten å angi navn, men berører også den som handler eller handler på tilsvarende måte.

Folk foretrekker direkte vurdering av ytelsen deres hvis den er positiv. Dessuten, jo mer betydningsfulle suksessene er, jo mer føler individet behov for direkte offentlig vurdering. Og omvendt, i tilfelle feil, er direkte vurdering ubehagelig, og derfor foretrekker personen indirekte vurdering.

Den som blir vurdert, innser feilen, opplever glede over at han ikke blir utsatt for direkte offentlig fordømmelse, går i gang med større aktivitet og prøver å rette opp manglene så raskt som mulig. Ved gjentatte feil, uansvarlig holdning til arbeid, latskap og andre respektløse grunner og intolerante egenskaper hos den ansatte, er en direkte offentlig negativ vurdering nødvendig.

Når du vurderer en ansatt, er det nødvendig å hele tiden ta hensyn til hans individuelle egenskaper. Det er mennesker som er ufølsomme for evaluering: de bryr seg ikke om noe positive tilbakemeldinger, og heller ikke negativ.

Å overvurdere eller undervurdere en ansatt har like skadelige effekter på en person. Men hvis en leder eller et team legger merke til det faktum at en person undervurderer sine styrker og evner, for terapeutiske eller pedagogiske formål, er en viss revaluering tillatt for å skape selvtillit. I dette tilfellet bør du bestemt fortelle kameraten din at han har nok styrke til å løse oppgaven. I dette tilfellet er det tilrådelig å gradvis komplisere oppgavene og sikre at han vil fullføre enda mer komplekse med suksess.

Lederens vurdering av en medarbeider påvirker hele teamet. Faktum er at teamet også evaluerer sin medarbeider, og dersom disse vurderingene ikke er sammenfallende oppstår det en spent tilstand og teamet krever en forklaring. Og hvis motivene for evaluering er utilfredsstillende, så endrer teamet holdning enten til lederen eller til den som vurderes. Lederen må hele tiden huske at ros, spesielt hvis den er systematisk, er like skadelig som ensidig bebreidelse og kritikk. En over-rost person blir intolerant overfor kommentarer og instruksjoner, ikke bare fra en kamerat, men til slutt fra en leder. Dermed dannes en person som anser seg som ufeilbarlig og fortjener spesielle fordeler og rettigheter.

Når du vurderer en person, er det nødvendig å ta hensyn til evnene og resultatene av arbeidet hans. Selv med de samme prestasjonene, selv om evnene til to personer er forskjellige, bør vurderingen være vesentlig forskjellig. Den som arbeidet til det ytterste av sin styrke, bør spesielt bemerkes for sin tapperhet, engasjement og ansvarsfølelse, og den som oppnådde samme resultat uten mye anstrengelse, bør bli utsatt for kritikk i en optimistisk form: "Du kunne ha gjort dobbelt så mye som du gjorde." Alle skal vurderes. I et lag bør det ikke være på den ene siden favoritter, på den andre siden uelskede, og mellom dem de som ikke blir lagt merke til i det hele tatt.

Et rimelig system for straff utdanner en person. Enhver straff må være objektiv. Straff kan ikke bestemmes basert på personlige liker og misliker. Det er ledere som "i øyeblikkets hete" disker ut straffer, og når de "kjøler seg ned", avbryter dem. Slik straff undergraver lederens autoritet.

Straff bestemmes av både leder og team. Hvis en leder gjør dette, så må han organisere saken på en slik måte at laget støtter ham, slik at straffen uttrykker viljen og meningen til ikke bare lederen, men også hele laget. Det hender at straff, selv rettferdig, forårsaker misnøye blant noen medlemmer av teamet, siden de selv forventer de samme konsekvensene i forbindelse med samme oppførsel eller handling. I dette tilfellet vil straff ha stor pedagogisk verdi.

Der en leder mister en følelse av rettferdighet i forhold til mennesker eller der personlige sympatier eller antipatier har forrang over rimelig og rettferdig ledelse, utvikles det noen ganger i teamet mikrogrupper som er i strid med hverandre:

favoritter
uelsket
ubemerket

Hver av disse mikrogruppene har sin egen psykologi.

Den sosiale vurderingen av individet og teamet gitt av lederen har ulike aspekter: organisatorisk, moralsk, pedagogisk. Dette må alltid huskes når man organiserer arbeid i et team. En leder må for det første være objektiv i sin vurdering og rettferdig i sin omgang med mennesker. Han må ta hensyn til ikke bare den generelle utviklingen av teamet, men også utviklingen av individer, kjenne deres karakter, tilbøyeligheter, krav, for å bruke mennesker riktig, korrigere oppførselen deres, utdanne dem og samtidig danne og styrke laget.

Kontakt mellom ledere og ledet er en nødvendig betingelse ikke bare for dannelsen, men også for eksistensen av en person; ikke bare for å løse ledelsesproblemer, det er også nødvendig for utviklingen av lederen og de ledet som individer. Denne kontakten er i hovedsak ikke bare et formelt, det vil si offisielt, fenomen, men også et sosiopsykologisk. Det utføres på grunnlag av oppfatningen av informasjon som er nødvendig for at systemet skal fungere, samt informasjon om den mentale tilstanden til lederen og utøveren.

GRUPPENS SOSIALPSYKOLOGISKE KLIMA

Parameternavn	Betydning
Artikkel emne:	GRUPPENS SOSIALPSYKOLOGISKE KLIMA
Rubrikk (tematisk kategori)	Psykologi

For på den mest generelle måten å karakterisere aktivitetsbetingelsene til en gruppe, dens interne situasjon, i I det siste Begrepene «sosio-psykologisk klima», «moralsk-psykologisk klima», «psykologisk klima», «emosjonelt klima» osv. brukes ofte. I forhold til arbeidsstyrken snakker de noen ganger om «produksjon» eller «organisasjonsklima». I de fleste tilfeller brukes disse begrepene omtrent i identisk betydning, noe som imidlertid ikke utelukker betydelig variasjon i spesifikke definisjoner. I den hjemlige litteraturen er det flere titalls definisjoner av sosiopsykologisk klima og diverse forskningstilnærminger(I.P. Volkov. E.S. Kuzmin, V.V. Novikov, V.B. Olshansky, B.D. Parygin, K.K. Platonov, V.M. Shepel, etc.).

Det sosiopsykologiske klimaet til en gruppe er en tilstand av gruppepsyken, bestemt av egenskapene til livsaktiviteten til denne gruppen. Dette er en slags sammensmelting av det emosjonelle og intellektuelle - holdninger, relasjoner, stemninger, følelser, meninger til gruppemedlemmer. Alle disse er separate elementer av det sosiopsykologiske klimaet. La oss også merke oss at de mentale tilstandene til gruppen er preget av varierende grad av bevissthet.

Det er nødvendig å skille klart mellom elementene i det sosiopsykologiske klimaet og faktorene som påvirker det. For eksempel er særegenhetene ved organiseringen av arbeidet i enhver arbeidsgruppe ikke elementer i det sosiopsykologiske klimaet, selv om innflytelsen fra organiseringen av arbeidet på dannelsen av et bestemt klima er ubestridelig.

Det sosiopsykologiske klimaet er alltid en reflektert, subjektiv formasjon, i motsetning til det som reflekteres – den objektive livsaktiviteten til en gitt gruppe og forholdene den oppstår under. Selvfølgelig er det som reflekteres og det som reflekteres i det offentlige livets sfære dialektisk sammenkoblet.

Tilstedeværelsen av en nær gjensidig avhengighet mellom det sosiopsykologiske klimaet til en gruppe og oppførselen til medlemmene bør ikke føre til deres identifikasjon, selv om særegenhetene ved dette forholdet ikke kan ignoreres. Så. for eksempel, arten av relasjoner i en gruppe (reflektert) fungerer som en faktor som påvirker klimaet. Samtidig representerer oppfatningen av disse forholdene hos medlemmene (reflektert) et element av klima.

Når man tar opp problemene med det sosiopsykologiske klimaet til en gruppe, er en av de viktigste å vurdere faktorene som påvirker klimaet. Dette problemet har ikke bare teoretisk, men også anvendt betydning. Tross alt, etter å ha identifisert faktorene som på en eller annen måte påvirker klimaet til enhver gruppe, kan vi prøve å påvirke disse faktorene og regulere deres manifestasjon. La oss vurdere problemene med sosiopsykologisk klima ved å bruke eksemplet med primær arbeidsgruppe- brigader, enheter, byråer, laboratorier. Så vi vil snakke om elementære organisasjonsceller som ikke har noen offisielle strukturelle inndelinger. Antallet deres kan variere fra 3-4 til 60 personer eller mer. Vi kan si at dette er "cellen" til enhver bedrift og institusjon. Det sosiopsykologiske klimaet til en slik celle dannes på grunn av mange forskjellige påvirkninger. La oss dele dem betinget inn i makromiljø- og mikromiljøfaktorer.

Med makromiljø mener vi et stort sosialt rom, et bredt miljø der en eller annen organisasjon befinner seg og utfører sine aktiviteter. Hva inkluderer dette? Først av alt, kardinaltrekkene i landets sosioøkonomiske struktur, og mer spesifikt spesifisiteten til dette stadiet av dets utvikling, som tilsvarende manifesteres i aktivitetene til forskjellige sosiale institusjoner. Graden av demokratisering av samfunnet, trekk ved statlig regulering av økonomien, nivået av arbeidsledighet i en gitt region, sannsynligheten for konkurs i et foretak, etc. - disse og andre faktorer i makromiljøet har en viss innvirkning på alle aspekter av organisasjonens liv under moderne forhold. Makromiljøet inkluderer også utviklingsnivået for materiell og åndelig produksjon og kulturen i samfunnet som helhet. Til slutt er makromiljøet også preget av en viss sosial bevissthet, som reflekterer en gitt sosial eksistens i alle dens motsetninger. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, medlemmer av hver sosial gruppe og organisasjoner er representanter for sin tid, en viss historisk periode i samfunnsutviklingen.

Departementer og avdelinger, selskaper, aksjeselskaper, hvis system omfatter denne eller den virksomheten eller institusjonen, utøver en viss ledelsesmessig innflytelse i forhold til sistnevnte, som også er viktig faktor makromiljøets innflytelse på det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen og alle dens konstituerende grupper.

Som viktige faktorer for makromiljøet som påvirker klimaet til enhver organisasjon, bør det bemerkes dets mangfoldige partnerskap med andre organisasjoner, så vel som med forbrukere av organisasjonens produkter. Legg merke til at i en markedsøkonomi vil forbrukernes innflytelse på klimaet til en organisasjon (spesielt en produksjon) øke.

Mikromiljøet til en bedrift eller institusjon er «feltet» for folks daglige aktiviteter, de spesifikke materielle og åndelige forholdene de arbeider under. Det er på dette nivået at visse påvirkninger av makromiljøet får for hver gruppe deres spesifisitet og forbindelse med realitetene i livets praksis.

Hvilke omstendigheter, forholdene i hverdagen, former denne eller den holdningen og sinnstilstanden til den primære arbeidsgruppen, dens sosiopsykologiske klima?

En rekke påvirkninger kan identifiseres. Først av alt, la oss merke oss faktorene til materialet og det materielle miljøet. Dette inkluderer arten av arbeidsoperasjonene utført av mennesker, tilstanden til utstyret og kvaliteten på arbeidsstykker eller råvarer. Arbeidsorganisasjonens særegenheter er også av stor betydning - skift, rytme, graden av utskiftbarhet av arbeidere, nivået av operasjonell og økonomisk uavhengighet til primærgruppen (for eksempel et team). La oss merke seg rollen til sanitære og hygieniske arbeidsforhold, som temperatur, fuktighet, belysning, støy, vibrasjoner, etc.

Det er kjent at den rasjonelle organiseringen av arbeidsprosessen, tatt i betraktning menneskekroppens evner, sikrer normale forhold arbeid og resten av mennesker har en positiv innvirkning på den mentale tilstanden til hver enkelt ansatt og gruppen som helhet. Og tvert imot, visse tekniske feil, ufullkommenheter i teknologi, organisatoriske problemer, uregelmessig arbeid, utilstrekkelig frisk luft, overdreven støy, unormal romtemperatur, etc. faktorer i det materielle miljøet har en negativ innvirkning på klimaet i gruppen. Av denne grunn er den primære retningen for å forbedre det sosiopsykologiske klimaet å optimalisere komplekset av faktorene ovenfor. Dette problemet må løses på grunnlag av utviklingen av spesialister innen yrkeshygiene og fysiologi, ergonomi og ingeniørpsykologi.

En annen, ikke mindre viktig gruppe mikromiljøfaktorer påvirkes av gruppefenomener og prosesser på nivået i den primære arbeidsgruppen. Disse faktorene fortjener nøye oppmerksomhet på grunn av det faktum at de er en konsekvens av den sosiopsykologiske refleksjonen av det menneskelige mikromiljøet. For korthets skyld vil vi kalle disse faktorene sosiopsykologiske.

La oss starte med en slik faktor som arten av formelle organisatoriske bånd mellom medlemmer av den primære arbeidsgruppen. Disse forbindelsene er nedfelt i den formelle strukturen til denne enheten. Mulige forskjeller mellom typene av en slik struktur kan vises på grunnlag av følgende "modeller for felles aktivitet" identifisert av L.I. Umansky.

1. Felles-individuell aktivitet: hvert gruppemedlem gjør sin del av fellesoppgaven uavhengig av andre (team av maskinoperatører, spinnere, vevere).

2. Felles-sekvensiell aktivitet: en felles oppgave utføres sekvensielt av hvert medlem av gruppen (transportbåndsproduksjonsteam).

3. Felles-interagerende aktivitet: oppgaven utføres med direkte og samtidig interaksjon av hvert medlem av gruppen med alle dets andre medlemmer (installasjonsteam).

Eksperimentelle studier, utført under ledelse av L.I. Umansky, viser et direkte forhold mellom disse modellene og utviklingsnivået til gruppen som et kollektiv. Dermed oppnås «sammenheng i retning» (enhet av verdiorienteringer, enhet av mål og motiv for aktivitet) innenfor en gitt gruppeaktivitet raskere under den tredje modellen enn under den andre, og enda mer under den første.

Materialer fra anvendt forskning i bedrifter indikerer også at selve egenskapene til enhver "modell for felles aktivitet" til slutt reflekteres i de psykologiske egenskapene til arbeidsgrupper. Som A.I. Dontsov og Sh.V. Sarkisyan viser, som et resultat av en studie som dekket 11 team ved en nyopprettet virksomhet, øker tilfredsheten med mellommenneskelige relasjoner i disse primærgruppene etter hvert som de går fra den første modellen for felles aktivitet til den tredje.

Sammen med systemet med offisiell interaksjon, er det sosiopsykologiske klimaet til den primære arbeidsgruppen sterkt påvirket av dens uformelle organisasjonsstruktur. Vennlige kontakter under arbeidet og etter det, samarbeid og gjensidig hjelp danner selvfølgelig et annet klima enn fiendtlige forhold manifestert i krangel og konflikter.

Når vi snakker om den viktige formative påvirkningen av uformelle kontakter på det sosiopsykologiske klimaet, er det ekstremt viktig å ta hensyn til både antallet av disse kontaktene og deres fordeling. Innenfor en brigade kan det for eksempel være to eller flere uformelle grupper, og medlemmer av hver av dem (med sterke og vennlige bånd mellom gruppene) motsetter seg medlemmer av andre grupper enn deres egen.

Selvfølgelig, når man vurderer faktorene som påvirker klimaet til en gruppe, bør man ta hensyn til ikke bare spesifikasjonene til formelle og uformelle organisasjonsstrukturer, tatt hver for seg, men også deres spesifikke forhold. Jo høyere grad av enhet disse strukturene har, jo mer positive er påvirkningene som former gruppeklimaet.

Lederskapets natur, manifestert i en bestemt forholdsstil mellom den nærmeste lederen av den primære arbeidsgruppen og resten av dens medlemmer, påvirker også det sosiopsykologiske klimaet. Arbeidstakere som oppfatter at ledere på butikkgulvet er like oppmerksomme på arbeid og personlige forhold, er vanligvis mer fornøyd med jobben sin enn de som rapporterer at lederne ikke er oppmerksomme på dem. I følge innenlandsk forskning bidrar den demokratiske lederstilen til teamformenn, de vanlige verdiene og normene til formenn og arbeidere til dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima.

Den neste faktoren som påvirker klimaet til en gruppe bestemmes av de individuelle psykologiske egenskapene til medlemmene. Hver person er unik og uforlignelig. Hans mentale sammensetning er en eller annen kombinasjon av personlighetstrekk og egenskaper, som skaper originaliteten til karakteren som helhet. Gjennom prisme av personlighetens egenskaper brytes all påvirkning på den fra utsiden. eksternt miljø. En persons forhold til disse påvirkningene, uttrykt i hans personlige meninger og stemninger, i oppførsel, representerer hans individuelle "bidrag" til dannelsen av gruppens klima. Selvfølgelig skal psyken til en gruppe ikke forstås som summen av de individuelle psykologiske egenskapene til hvert av medlemmene. Dette er en kvalitativt ny utdanning. For dannelsen av et bestemt sosiopsykologisk klima for en gruppe er det imidlertid ikke så mye de individuelle egenskapene til medlemmene som betyr noe, men effekten av deres kombinasjon. Nivået av psykologisk kompatibilitet til gruppemedlemmer er også en faktor som i stor grad bestemmer klimaet.

Som en oppsummering av det som er sagt, fremhever vi følgende hovedfaktorer som påvirker det sosiopsykologiske klimaet i primærarbeidsgruppen.

Påvirkning fra makromiljøet : kjennetegn moderne scene sosioøkonomisk og sosiopolitisk utvikling av landet; aktivitetene til høyere strukturer som administrerer denne organisasjonen, dens egne ledelses- og selvstyreorganer, offentlige organisasjoner, denne organisasjonens forbindelser med andre by- og distriktsorganisasjoner.

Virkninger fra mikromiljøet: materiell og materiell aktivitetssfære til primærgruppen, rent sosiopsykologiske faktorer (spesifikke formelle og uformelle organisatoriske forbindelser i gruppen og forholdet mellom dem, gruppelederstil, nivå av psykologisk kompatibilitet for arbeidere).

Selvfølgelig, når man analyserer det sosiopsykologiske klimaet til den primære arbeidsgruppen i en spesifikk situasjon, er det umulig å tilskrive noen innflytelse på det bare til makromiljøet eller bare mikromiljøet. Avhengigheten av klimaet til primærgruppen av faktorene i dets eget mikromiljø bestemmes alltid av makromiljøet. Samtidig, når du løser problemet med å forbedre klimaet i en hvilken som helst primærgruppe, bør prioritert oppmerksomhet rettes mot mikromiljøfaktorer. Tross alt er det her effekten av målrettede påvirkninger er tydeligst synlig.

TEMA: INTERPERSONELLE KONFLIKTSITUASJONER OG OVERVINNING AV DERES

1 Hovedtyper av mellommenneskelige konflikter og deres utvikling.

2. måter å løse mellommenneskelige konfliktsituasjoner på

3.utvikling av ferdigheter for effektiv interaksjon i komplekse situasjoner av menneskelige relasjoner.

HOVEDTYPER INTERPERSONELLE KONFLIKTER OG DERES UTVIKLING

Mellom personlighetskonflikter– dette er situasjoner med motsetninger, uenigheter, sammenstøt mellom mennesker. Οʜᴎ er preget av de samme egenskapene som enhver konflikt: tilstedeværelsen av motsetninger som er vesentlige for partene; det er ekstremt viktig å løse dem for normalisering av forholdet mellom partene og deres effektive samhandling; handlinger fra partene som tar sikte på å overvinne motsetningene som har oppstått, realisere sine egne interesser osv.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, mellommenneskelig konflikt er en situasjon basert på en motsetning oppfattet og erfart av deltakerne i situasjonen (eller iht. i det minste, en av dem) som et betydelig psykologisk problem som krever løsning og forårsaker aktiviteten til partene rettet mot å overvinne motsetningen som har oppstått og løse situasjonen i interessen til begge eller en av partene.

Akkurat som personlige konflikter er forskjellige i hvilke spesifikke problemer som påvirkes av motsetningen som har oppstått, kan følgende hovedtyper skilles: mellommenneskelige konflikter.

Verdikonflikter- dette er konfliktsituasjoner der uenigheter mellom deltakerne er forbundet med deres motstridende eller uforenlige ideer, som er spesielt viktige for dem betydelig karakter.
Lagt ut på ref.rf
En persons verdisystem gjenspeiler det som er mest betydningsfullt for ham, fullt av personlig mening og meningsdannende. For eksempel, hvis vi snakker om arbeid, vil verdi være det en person ser for seg selv som hovedbetydningen av arbeid (er det en kilde til levebrød for ham, en mulighet for selvrealisering, etc.); Verdiene av familieforhold vil være hva ektefellene selv ser som meningen med familiens eksistens og hvordan den skal være osv. Til slutt kan en persons system av grunnleggende verdier inkludere hans ideologiske, religiøse, moralske og andre ideer som er viktige for ham.

Forskjeller i verdier fører imidlertid ikke nødvendigvis til konflikt, og "mennesker med forskjellig tro, politisk og religiøst syn kan samarbeide med suksess og ha gode relasjoner. En verdikonflikt oppstår når disse forskjellene påvirker måten folk samhandler på eller begynner på å "krenke" "på hverandres verdier. Dominerende verdier utfører en regulatorisk funksjon, styrer handlingene til mennesker og dermed skaper visse modeller for deres oppførsel i samhandling. Hvis grunnlaget for oppførselen til deltakerne i samhandlingen har forskjellige dominerende verdier, kan de komme i konflikt med hverandre og gi opphav til konflikter Til slutt har folk ofte en tendens til å overbevise hverandre ved å påtvinge deres synspunkter, smak, synspunkter osv., noe som også kan føre til konflikter.

Interessekonflikter- dette er situasjoner som påvirker deltakernes interesser (deres mål, planer, ambisjoner, motiver osv.), som viser seg å være uforenlige eller motstridende med hverandre. For eksempel har ektefeller forskjellige planer for sin kommende ferie, sjefen har til hensikt å sende en underordnet på forretningsreise, som ikke skal forlate byen før slutten av måneden, etc. Interessene deres motsier hverandre, men kanskje vil de kunne finne et alternativ for å kombinere dem. En annen type interessekonflikt gjelder saker der de er uforenlige. Slike situasjoner kalles ofte ressurskonflikter, siden deltakerne deres krever den samme ressursen - et materiell objekt, økonomi, samme posisjon, etc. Hver part er interessert i å skaffe ressursen den trenger eller en mer lønnsom (i form av kvantitet og/eller kvalitet) del delt ressurs. De streber etter det samme, de har de samme målene, men på grunn av singularitet eller begrensede ressurser motsier deres interesser hverandre. Denne typen konflikt inkluderer alle konfliktsituasjoner som involverer problemer med distribusjon (av en ressurs som må deles) eller som oppstår fra konkurranse om besittelse av noe (en ressurs som er udelelig, for eksempel en posisjon, som kreves av to ). Vi møter stadig problemer av denne typen i hverdagen vår: for eksempel er de økonomiske ressursene som er tilgjengelige for en familie en delbar ressurs, som utgjør problemet med fordeling av midler, og en enkelt TV er en udelelig ressurs, og i denne forbindelse i en debatt om hvilket program du skal se, foretrekk kan bare gis til ett.

En annen type felles mellommenneskelig konflikt er konflikter som oppstår ved brudd på normer og samhandlingsregler. Normene og reglene for felles interaksjon er dens integrerte del, og utfører funksjonene for å regulere denne interaksjonen, uten hvilken det viser seg å være umulig. Οʜᴎ kan ha en implisitt (skjult, underforstått) natur (for eksempel overholdelse av etikettestandarder, som ikke må avtales, overholdelse av dem tas for gitt) eller være et resultat av spesielle avtaler, noen ganger til og med skrevet (f. for eksempel det avtalte bidraget fra hver deltaker til den felles arbeidsinteraksjonen), men i alle fall kan brudd på dem føre til at det oppstår uenigheter, gjensidige krav eller konflikter mellom deltakerne i samhandlingen.

Årsakene til brudd på normer og regler kan være av ulik karakter.
Lagt ut på ref.rf
Noen kan uforvarende bryte reglene som er akseptert i teamet, bare fordi han som nykommer ikke kjenner dem ennå. Bevisst brudd på gruppenormer eller regler eller familie liv er assosiert med et ønske om å revidere dem (for eksempel kommer en tenåring hjem senere enn det tidspunktet foreldrene hans har angitt og har en diskusjon med dem om det faktum at han allerede er voksen og ikke bør følge disse reglene som et barn).

Å skille konfliktens natur – enten det er knyttet til menneskers verdier, deres interesser eller samhandlingsreglene – anses som viktig, siden dette i stor grad bestemmer arten av løsningen deres. Som vi har sett er disse konflikttypene forskjellige i hvilke aspekter av mellommenneskelige forhold eller mellommenneskelig interaksjon berørt av konflikten. Dessuten kan de samme grunnene gi opphav til forskjellige typer konflikter. For eksempel kan en slik konfliktfylt hverdagssituasjon, som krangel mellom far og datter fordi hun ikke rydder opp etter seg, ikke holder orden på tingene sine osv., ha en annen karakter – brudd på normer og regler. av interaksjon ("Du gjør ikke oppgavene dine som vi ble enige om"), motstridende interesser ("Jeg må møte kollegene mine hjemme noen ganger, og jeg vil ikke måtte rydde opp hver gang eller føle meg flau for rot i huset vårt") eller verdiforskjeller ( "Hvis en persons rom er et rot, vil han ikke være i stand til å oppnå orden i sine saker").

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, arten av konflikten (konflikt av verdier, eller interesser, eller normer og regler for samhandling) bestemmes av arten av problemet som genererer motsetninger mellom deltakerne i situasjonen, og årsaken til at den oppstår bestemmes av de spesifikke omstendighetene av deres samhandling. Sammen med disse konfliktfaktorene (problem og årsak), er det også tilrådelig å nevne årsaken til konflikten som representerer en spesifikk hendelse som forvandler skjulte vanskeligheter til et lag med åpen konfliktinteraksjon. Årsaken er ofte tilstede i situasjoner der konflikten utvikler seg gradvis, noen ganger i form av økende skjult spenning, og går over i et åpent sammenstøt under påvirkning av en hendelse, da «det siste strået renner over tålmodighetens beger» eller brukes bevisst. som påskudd for å "angripe" partneren.

I tillegg til disse parametrene er en viktig egenskap for å beskrive en konflikt dens alvorlighetsgrad, som manifesterer seg i alvorlighetsgraden av konfrontasjonen mellom partene.

Alvorlighetsgraden av konflikten avhenger av en rekke faktorer, blant hvilke de viktigste kan nevnes. Disse inkluderer for det første den allerede nevnte karakteren av problemene som er berørt av konflikten. Enhver konflikt er basert på problemer som er betydelige for mennesker, men graden av deres betydning bør være forskjellig. Jo større problemene som rammes av konflikten er for en person, jo mindre tilbøyelig er han til å gjøre innrømmelser og kompromisser.

Videre spiller graden av en persons følelsesmessige involvering i konflikten en viktig rolle. Det avhenger i sin tur av betydningen av problemene som reises, men er også bestemt Personlige karakteristikker deltakere i konflikten, så vel som historien til deres forhold. Tilbøyeligheten til å "kjempe", å "vinne" i en konfliktkonfrontasjon bør være en konsekvens av en persons individuelle tilbøyelighet til å dominere, til konkurranseforhold, til rivalisering; I daglig kommunikasjon, når vi noen ganger møter lignende manifestasjoner, kaller vi slike mennesker konfliktfylte på grunn av deres tendens til å "slåss". En persons oppførsel i en konflikt kan også påvirkes av opplevelsen av hans tidligere relasjoner med den motsatte deltakeren i konfliktsituasjonen. Så hvis disse menneskene gjentatte ganger har havnet i situasjoner med uenighet, og det har oppstått konflikter mellom dem før, kan en ny konfliktsituasjon føre til at de får en mer akutt følelsesmessig reaksjon.

Langsiktig akkumulert spenning, fiendtlighet og ugunstig opplevelse av tidligere kommunikasjon mellom deltakere i situasjonen kan føre til at konflikter, i stedet for en måte å løse problemer som eksisterer mellom mennesker, faktisk blir et middel til å uttrykke fiendtlighet, fiendtlighet, negative følelser deltakere i konflikten. Deres motsetning, det åpne uttrykket for negative følelser overfor hverandre, de følelsesmessige "slagene" de påfører og mottar, skyver problemet som forårsaket konflikten i bakgrunnen. Konflikter der målet for deltakerne deres er det åpne uttrykket for akkumulerte følelser og fiendtlighet kalles urealistiske. Når konflikten er rettet mot å forfølge mål knyttet til temaet uenighet, har den en realistisk karakter.

Imidlertid kan alvorlighetsgraden av konflikten reduseres og derved lette prosessen med å løse den, hvis det er mulig å redusere betydningen av problemene som er reist i konflikten (for eksempel ved å lage alternativer eller kompromissalternativer), redusere eller, hvis mulig, eliminere den emosjonelle intensiteten ved å diskutere problemet og holde deg innenfor rammen av en realistisk tilnærming til å løse problemet, og forhindre at konflikten blir til en urealistisk plan.

Den moderne konfliktforståelsen avviser det entydige negative synet på konflikter som et patologisk og destruktivt fenomen, som var karakteristisk tidligere når man analyserte menneskelige relasjoner (uansett om vi snakket om samhandling i et team eller om relasjoner i samfunnet). Mellommenneskelig konflikt som et faktum av uenighet, ulike posisjoner, ulike interesser til mennesker i seg selv er verken dårlig eller bra. Som en krise inneholder den risiko, faren for forringelse eller ødeleggelse av menneskers forhold, men også muligheten til å avklare dem, lindre spenninger og komme til gjensidig forståelse. Dessuten utvikler spesialister ideer om de positive potensielle funksjonene til konflikt, som er et signal om problemer, et signal for endring. Den generelle formelen for mulig positiv effekt av konflikt bør formuleres som følger: konflikt fører til endring, endring fører til tilpasning, tilpasning fører til overlevelse. I forhold til feltet menneskelige relasjoner betyr dette at hvis vi oppfatter konflikt ikke som en trussel eller fare, men som den ekstremt viktige betydningen av endringer i samhandlingen vår, så tilpasser vi oss takket være dette til den nye situasjonen, omstendighetene, posisjonen til hverandre (det som krevde endringer), og dette lar oss opprettholde forholdet vårt. For eksempel er ofte en tenårings konflikter med foreldrene en refleksjon av hans økende behov for uavhengighet, hans voksende følelse av «voksenhet». Hvis foreldre forstår dette og er klar over den ekstreme viktigheten av noen endringer i forholdet til sønnen, må du omorganisere kravene til ham under hensyntagen til hans skiftende evner, deres ny tilpasning til hverandre, oppstår nytt nivå forholdet deres, som fortsetter å være nært og godt. Samtidig krever det at vi transformerer konflikt fra en trussel om å ødelegge relasjonene våre til en faktor i deres fornyelse og bevaring, at vi først og fremst oppfører oss konstruktivt i situasjoner med mellommenneskelige konflikter.

MÅTERTILLATELSER INTERPERSONLIG KONFLIKTSITUASJONER

I følge eksperter innen konfliktløsning blir samhandlingsstrategiene valgt av deltakerne i en konfliktsituasjon den avgjørende faktoren for dens konstruktive overvinnelse.

Atferdsstrategier for deltakere i mellommenneskelig konflikt situasjoner faller inn i tre hovedkategorier.

Maktstrategier inkluderer oppførselsstrategiene til deltakerne i konflikten rettet mot å oppnå egne interesser uten å ta hensyn til partnerens interesser. Psykologisk beskrives de i form av dominans, konkurranse, rivalisering. Samtidig kan orientering mot egne mål realiseres i tøff oppførsel - selvhevdelse, bruk av tøffe argumenter, stille ultimatumkrav, følelsesmessig press på en partner osv.: Men en deltaker i en konflikt kan også ty til " myke”, manipulerende former for innflytelse på en partner, prøver å utspille, overliste ham, bruke vedvarende forespørsler og andre teknikker, skape et så følelsesmessig press på partneren at det er vanskelig å motstå. Til tross for de ytre forskjellene i spesifikk atferd, kjennetegnes disse strategiene av et eksklusivt fokus på å oppnå ens egne mål og integrere interessene til partneren. Deres bruk betyr ønsket om å vinne deres synspunkt, deres mål er å hevde sin egen posisjon, realisere deres interesse, ᴛ.ᴇ. egen seier.

En annen gruppe interaksjonsstrategier i konflikt dannes av slike atferdsformer som er basert på ønske om å unngå konflikt. Οʜᴎ kan ha karakter av å ignorere problemet, ikke erkjenne eksistensen av en konflikt, unngå problemet i stedet for å løse det. For eksempel, en mor, som finner seg selv hjelpeløs i møte med den frekke oppførselen til tenåringssønnen, inntar en posisjon av å ignorere, ikke gjenkjenne de virkelige problemene med samspillet deres, forklare for seg selv hans uhøflighet ved tretthet og nervøsitet. En annen form for å unngå konflikt er etterlevelse, en vilje til å neglisjere og ofre ens interesser og mål. Det kan ha en berettiget, rasjonell karakter i tilfeller der konfliktens tema ikke er for viktig for en person, når sjansene for å nå ens mål er små eller seierens "flak" kan være overdreven, etc.
Lagt ut på ref.rf
I de tilfellene hvor overholdelse ikke er berettiget på noen måte, anses det som en manglende evne til å forsvare sine interesser, som en ukonstruktiv tilnærming til konfliktløsning.

I motsetning til de som er vurdert, anses den tredje gruppen av strategier som den mest effektive måten å løse mellommenneskelige konflikter på. Det samler en rekke forhandlingsstrategier som fører til løsninger, mer eller mindre tilfredsstiller begge parters interesser.

Det er to grunnleggende modeller for forhandlinger - modellen for "gjensidige fordeler" og modellen for "innrømmelser for tilnærming" ("forhandling"). I det første tilfellet er det mulig å finne løsninger på problemet som fullt ut tilfredsstiller begge parters interesser. Dette er mulig i situasjoner der partenes interesser, selv om de er motstridende, ikke er uforenlige. Den andre modellen brukes i tilfeller der partenes interesser er uforenlige og kun kompromissløsninger oppnådd gjennom innrømmelser fra partene er mulig (det er av denne grunn at denne typen forhandlinger ofte illustreres ved å bruke en "kjøp og salg"-situasjon, når partenes interesser er motsatte og som et resultat, etter forhandlinger, kommer de til en løsning som er akseptabel for begge parter). I alle fall er forhandlingsstrategier for å løse konflikter forent av det faktum at samspillet mellom deltakere fra motstridende blir koordinert, basert på en felles interesse ("Vi må løse dette problemet sammen").

Løsningen av en konflikt kan bare anses som endelig hvis deltakerne i en konfliktsituasjon ikke bare finner en løsning på problemet som har blitt gjenstand for deres uenighet, men kommer til denne løsningen som et resultat av enighet. Dette lar oss regne ikke bare med eliminering av kontroversielle spørsmål som deler dem, men også på gjenoppretting og normalisering av deres relasjoner og interaksjoner som kunne ha blitt forstyrret som et resultat av konflikten. Enighet mellom partene om en eller annen løsning er kun mulig som følge av avtaler mellom partene; det er i denne forbindelse at forhandlingsstrategier – uavhengig av om det er snakk om en offisiell forretningssituasjon eller avklaring av forholdet mellom ektefeller – vurderes. virkelig konstruktive måter å løse mellommenneskelige konflikter på.

Den moderne posisjonen til spesialister innen menneskelige relasjoner er at konflikter må håndteres og håndteres på en slik måte at vi kan forbedre dens konstruktive produksjon og resultat og tvert imot redusere potensielle negative konsekvenser. Den avgjørende faktoren i denne saken er interessen til deltakerne i konfliktsituasjonen i løsningen av den og i bevaring og videreføring av deres forhold. Det er viktig, som det fremgår av forrige presentasjon, at deltakerne velger konstruktive, effektive atferdsstrategier. Samtidig kan en rekke andre faktorer påvirke hvor lett eller vanskelig det vil være for oss å finne en konstruktiv vei ut av konflikten.

En av disse faktorene er den allerede nevnte alvorlighetsgraden av konflikten, manifestert i alvorlighetsgraden av konfrontasjonen mellom partene. Alvorlighetsgraden av konflikten bestemmes i sin tur av arten av problemene som påvirkes av konflikten. Verdikonflikter, ifølge eksperter, er de vanskeligste å regulere, siden den spesielle betydningen av verdier for et individ gjør innrømmelser og kompromisser i situasjoner der de kolliderer spesielt vanskelig; i denne forbindelse, innen verdikonfrontasjoner, samfunnsvitere utvikler ideer for sameksistens av verdier. Potensielt mer akutte inkluderer også ressurskonflikter der deltakernes interesser er uforenlige. Situasjoner med grunnleggende kompatible interesser hos deltakerne eller med uenighet om normer og regler for samhandling, tvert imot, anses som mindre vanskelig å løse.

En annen viktig faktor er egenskapene til partene i konflikten. motstridende parter. Blant dem er det verdt å merke seg at andelen mellommenneskelige konflikter er ganske optimistisk: konflikter er håndterbare og kan løses med hell. Bevissthet om rollen til forhandlingsstrategier og ferdigheter til effektiv atferd i konflikter har ført til økt oppmerksomhet rundt muligheten for å utvikle og forme disse ferdighetene.

UTVIKLING AV FERDIGHETER FOR EFFEKTIV SAMSPILL I KOMPLEKSE SITUASJONER AV MENNESKELIGE RELASJONER

Motsetninger mellom mennesker er uunngåelige, om så bare på grunn av deres iboende forskjeller – forskjeller i karakterer, livserfaringer, posisjoner og holdninger til livet. Hvordan konflikter ender, med hvilket resultat – tap, eller kanskje gevinster – vi kommer ut av dem, avhenger av hvordan vi oppfatter disse situasjonene og hvordan vi oppfører oss i dem.

En typisk reaksjon på konflikter er økt emosjonalitet i deres oppfatning og vurdering. Følelsesmessige opplevelser i konfliktsituasjoner i stor grad på grunn av det faktum at vi ikke kan bevise at vi har rett, noe som er så åpenbart for oss, at vi ikke kan hevde vår, som det ofte virker for oss, den eneste det rette punktet visjon, med følelsen av at vi ikke blir forstått (eller ikke ønsker å forstå), at vår motstander eller til og med motstander viser fiendtlighet mot oss, at forholdet vårt forverres og, hvis dette skjer i familien eller på jobb, alvorlige komplikasjoner kan følge.

Dette er imidlertid langt fra den mest effektive måten å håndtere konflikter på. En persons modenhet bestemmes i stor grad av hvordan han reagerer på problemer med å kommunisere med andre og hvordan han løser dem.

Vi undersøkte mulige strategier for oppførsel av deltakere i konflikter og identifiserte de som ble kalt forhandling, som konstruktive og potensielt føre til avtaler og gjenoppretting av relasjoner. Dessverre er vår hverdagsbevissthet ofte rettet mot å vinne. Folk er fast bestemt på å forsvare synspunktet sitt (vi vet tross alt at vi har helt rett), bli begeistret og overbevise hverandre. Hvis vår "fiende", akkurat som oss, er helt sikker på at han har rett (og dette er vanligvis tilfellet i konflikter), så er det usannsynlig at denne gjensidige overtalelsen vil føre til suksess, men det kan føre til komplikasjoner i forholdet. Selv om vi prøver å avslutte en langvarig tvist, kan smaken av uenighet henge i lang tid.

Den emosjonelle reaksjonen til deltakerne i konflikten i disse tilfellene er ofte forbundet med det faktum at en person oppfatter sin egen posisjon som en del av hans "jeg", hans personlighet. Det er i forbindelse med dette at en person forsvarer det så mye; han forsvarer seg faktisk. Men å innrømme sin egen vrangforestilling eller feil i en bestemt sak betyr ikke i det hele tatt å innrømme sin personlige feil. Prøv å ikke etablere en stiv forbindelse mellom ditt "jeg" og din posisjon, ellers vil det virkelig bli en æresak for deg å forsvare ditt synspunkt, og vi har allerede snakket om hva dette fører til. Det er viktig å hjelpe partneren din i denne forbindelse; derfor anbefaler de under forhandlinger vanligvis å diskutere problemet og. Kanskje, når du kritiserer de foreslåtte alternativene for løsningen, bør du ikke i noe tilfelle kritisere personligheten til "forfatteren", men synspunktet. Snakk om veier ut av konflikten, og ikke om personligheten til partneren din.

Fordelene med dialog er overbevisende bevist av spesielle studier og praktisk erfaring. Den enkleste måten å få en partner til å samarbeide på er ved å vise at du er klar for det. Hvem vekker tillit? Den som tidligere var klar til å møte halvveis, som under tidligere kontakter var tilbøyelig til å vise vilje til å forstå, å ta hensyn til ikke bare sine egne interesser, men også interessene til sin partner. Hvis andre har en ide om deg som en urokkelig, tøff person, bør du ikke bli overrasket.

SOSIALPSYKOLOGISK KLIMA I EN GRUPPE - konsept og typer. Klassifisering og funksjoner i kategorien "SOSIAL PSYKOLOGISK KLIMA AV GRUPPE" 2017, 2018.

av teamet kalles en type sosialt fellesskap og et sett av individer som samhandler med hverandre på en bestemt måte, er klar over at de tilhører dette fellesskapet og anerkjennes som dets medlemmer fra andres synspunkt. I motsetning til andre sosiale fellesskap er kollektivet preget av følgende hovedtrekkene:

1) bærekraftig samhandling , som bidrar til styrken og stabiliteten til dens eksistens i rom og tid;

2) tydelig uttrykt homogenitet i sammensetningen , det vil si tilstedeværelsen av egenskaper som er iboende i teamet;

3) relativt høy grad av samhørighet basert på enhet av synspunkter, holdninger, posisjoner til teammedlemmer;

4) strukturert - en viss grad av klarhet og spesifisitet i fordelingen av funksjoner, rettigheter og plikter, ansvar mellom teammedlemmer;

5) organisasjon , det vil si orden, underordning av kollektivet til en viss rekkefølge for å drive felles kollektive livsaktiviteter;

6) åpenhet – altså beredskap til å ta opp nye medlemmer.

Kvalitative og kvantitative indikatorer for alle disse hovedtrekkene forenes av konseptet "lagets sosiale og psykologiske klima"

Sosiopsykologisk klima (fra gresk klima (klimatos) - skråning) - den kvalitative siden av mellommenneskelige forhold, manifestert i form av en helhet psykiske forhold som fremmer eller hindrer produktive fellesaktiviteter og helhetlig utvikling av individet i gruppen.

Synonymer for konseptet sosiopsykologisk klima er moralsk og psykologisk klima, psykologisk klima, psykologisk atmosfære i teamet. Dette begrepet, som nå er mye brukt, blir ofte satt på linje med begrepene åndelig atmosfære, lagånd og rådende stemning.

De viktigste tegnene på et gunstig sosiopsykologisk klima:

Tillit og høye krav fra gruppemedlemmer til hverandre;

Vennlig og forretningsmessig kritikk;

Fri uttrykk for ens egen mening når man diskuterer saker som berører hele teamet;

Mangel på press fra ledere på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta beslutninger som er viktige for gruppen;

Tilstrekkelig bevissthet hos teammedlemmer om dets oppgaver og tingenes tilstand i implementeringen av dem;

Tilfredshet med å tilhøre et team; en høy grad av emosjonelt engasjement og gjensidig hjelp i situasjoner som forårsaker en tilstand av frustrasjon hos noen av teammedlemmene;

Aksept av ansvar for tingenes tilstand i gruppen av hvert av dens medlemmer, etc.

Sosialt og psykologisk klima i teamet reflekterer arten av relasjoner mellom mennesker, den rådende tonen i offentlig stemning i teamet, assosiert med tilfredshet med levekår, stil og ledelsesnivå og andre faktorer. Det sosiopsykologiske klimaet til teamet er assosiert med en viss emosjonell fargelegging psykologiske forbindelser kollektiv, som oppstår på grunnlag av deres nærhet, sympatier, sammenfall av karakterer, interesser og tilbøyeligheter.

SBC-en til et team er alltid preget av en atmosfære som er spesifikk for fellesaktiviteter til mennesker, den mentale og følelsesmessige tilstanden til hver deltaker, individuell, og avhenger utvilsomt av den generelle tilstanden til menneskene rundt ham. På sin side manifesteres atmosfæren til et bestemt samfunn eller gruppe gjennom naturen til den mentale stemningen til mennesker, som kan være aktiv eller kontemplativ, munter eller pessimistisk, målrettet eller anarkisk, hverdagslig eller festlig, etc.

Ikke bare i sosiologi, men også i psykologi, er synspunktet etablert, i henhold til hvilket hovedstrukturen til den dannende SPC er humør. La oss spesielt referere til uttalelsen fra den berømte sovjetiske psykologen K.K. Platonov, ifølge hvem det sosiopsykologiske klimaet (som en egenskap til en gruppe) er en (om enn den viktigste) av komponentene i den interne strukturen til en gruppe, bestemmes av mellommenneskelige forhold i den, og skaper vedvarende stemninger i gruppen. gruppe, som graden av aktivitet for å nå mål avhenger av.

Klimaet i kollektivet er den rådende og relativt stabile mentale stemningen i kollektivet, som finner ulike former for manifestasjon i alle sine livsaktiviteter.

Forskere bemerker dobbel natur teamets sosiopsykologiske klima, på den ene siden, han er noen subjektiv refleksjon i gruppebevissthet hele settet elementer sosial situasjon, helheten miljø. På den annen side, etter å ha oppstått som et resultat av direkte og indirekte påvirkning av objektive og subjektive faktorer på gruppebevisstheten, får det sosiopsykologiske klimaet relativ uavhengighet, blir en objektiv karakteristikk av teamet og begynner å ha en omvendt innflytelse på kollektiv aktivitet og enkeltpersoner.

Sosiopsykologisk klima- Dette ikke statisk, men veldig dynamisk utdanning. Denne dynamikken viser seg i prosessen med kollektiv dannelse, og i betingelsene for kollektivets funksjon. Forskere har registrert to hovedstadier i prosessen med kollektiv dannelse. På det første stadiet hovedrolle den emosjonelle faktoren spiller en rolle. I løpet av denne perioden er det en intensiv prosess med psykologisk orientering, etablering av forbindelser og positive relasjoner. På det andre stadiet blir kognitive prosesser stadig viktigere. I løpet av denne perioden fungerer hver person ikke bare som et potensielt eller reelt objekt for emosjonell kommunikasjon, men også som en bærer av visse personlige egenskaper, sosiale normer og holdninger. Det er på dette stadiet at dannelsen av felles synspunkter, verdiorienteringer, normer og symboler skjer.

Et annet aspekt som kjennetegner dynamikken i det sosiopsykologiske klimaet i teamet er den såkalte "klimaforstyrrelse". TIL " "klimaforstyrrelser" inkluderer naturlige svingninger i den emosjonelle tilstanden til et team, periodisk forekommende opp- og nedturer i humøret blant flertallet av medlemmene, som kan oppstå enten innen én dag eller over en lengre periode. De er assosiert med endringer i vilkårene for samhandling i gruppen eller endringer i miljøet. Begrepet "klimaforstyrrelser" har både negative og positive konnotasjoner, siden disse forstyrrelsene kan forstyrre, eller også kan være til nytte for kollektivets liv

Sosiale og psykologiske faktorer for organisatorisk effektivitet:

Fokus , som karakteriserer målene for felles interaksjon, det vil si behovene, verdiorienteringene til medlemmer av organisasjonen, midler og metoder for samhandling.
Motivasjon , som avslører årsakene til arbeid, kognitiv, kommunikasjon og andre aktiviteter til medlemmer av organisasjonen.
Emosjonalitet , manifestert i den emosjonelle holdningen til mennesker til interaksjon, i detaljene ved emosjonelle, uformelle relasjoner i organisasjonen.
Stressmotstand , som karakteriserer organisasjonens evne til å koordinere og raskt mobilisere det emosjonelle og viljemessige potensialet til mennesker for å motvirke destruktive krefter.
Integritet , sikre det nødvendige nivået av enhet av meninger og konsistens i handlinger.
Organisasjon , på grunn av særegenhetene ved forvaltnings- og selvstyreprosesser.

En viktig betingelse for effektiv funksjon av organisasjoner er tilstedeværelsen i den av et gunstig sosiopsykologisk klima (SPC), som inkluderer mange av de ovennevnte faktorene.

Struktur av det sosiopsykologiske klimaet

Et vesentlig element i det generelle konseptet om sosiopsykologisk klima er egenskapene til strukturen. Dette innebærer å beregne hovedkomponentene i fenomenet som vurderes i henhold til et enhetlig grunnlag, spesielt i henhold til slektskapskategorien. Deretter innenfor strukturen til SEC tilstedeværelsen blir tydelig to hovedinndelinger – folks holdninger til arbeid og deres forhold til hverandre.

I sin tur forhold til hverandre differensiert til relasjoner mellom arbeidskamerater og relasjoner i systemet med ledelse og underordning.

Til syvende og sist blir hele mangfoldet av relasjoner sett gjennom prisme av to hovedparametre for mental holdning - emosjonell og objektiv.

Under emnet stemning innebærer retningen av oppmerksomhet og arten av en persons oppfatning av visse aspekter av hans aktivitet. Under tonen– hans emosjonelle holdning av tilfredshet eller misnøye med disse partene.

Det psykologiske klimaet i kollektivet, som først og fremst åpenbarer seg i menneskers forhold til hverandre og til felles sak, er fortsatt ikke uttømt av dette. Det påvirker uunngåelig folks holdninger til verden som helhet, deres holdning og verdensbilde. Og dette kan i sin tur manifestere seg i hele systemet med verdiorienteringer til en person som er medlem av et gitt team. Dermed manifesterer klima seg på en bestemt måte i holdningen til hvert medlem av teamet til seg selv. Den siste av relasjonene krystalliserer seg til en viss situasjon - sosial form selvinnstilling og selvbevissthet hos den enkelte.

Som et resultat skapes en viss struktur av umiddelbare og påfølgende, mer umiddelbare og mer indirekte manifestasjoner av det sosiopsykologiske klimaet.

Det faktum at holdning til verden(system av verdiorienteringer av individet) og holdning til seg selv(selvbevissthet, selvinnstilling og velvære) faller inn i rangen senere og ikke de nærmeste klimamanifestasjoner, forklares av deres mer komplekse, multiplisert medierte avhengighet ikke bare av situasjonen til et gitt kollektiv, men også av en rekke andre faktorer, på den ene siden makroskala, på den andre, rent personlig.

Faktisk er en persons forhold til verden dannet innenfor rammen av hans livsstil som helhet, som aldri blir uttømt av objektene til en eller annen, selv den viktigste gruppen for ham.

Situasjonen er lik med holdningen til seg selv. En persons selvbevissthet utvikler seg gjennom livet, og hans velvære er vesentlig avhengig av ikke bare status i arbeidskollektivet, men ofte i enda større grad av familie og livssituasjon og fysisk helse individuell.

Dette fjerner selvsagt ikke muligheten for å vurdere individets selvtillit og velvære i denne spesielle gruppen og avhengig av den.

Velværet til et individ i et team gjenspeiles i individets forhold til en bestemt gruppe som helhet, graden av tilfredshet med hans posisjon og mellommenneskelige forhold i

I sin betydning er SPC nær begrepet teamsamhold, som forstås som graden av emosjonell aksept og tilfredshet med relasjonene mellom gruppemedlemmer. Samholdet i teamet er dannet på grunnlag av likheten mellom ideer til arbeidere om viktige spørsmål i teamets liv.
Det viktigste problemet i å studere SEC er å identifisere faktorene som former det. De viktigste faktorene som bestemmer nivået på det psykologiske klimaet til produksjonsteamet er lederens personlighet og systemet for valg og plassering av administrativt personell. Det er også påvirket av lederens personlige egenskaper, lederstilen og -metodene, lederens autoritet, samt de individuelle egenskapene til teammedlemmene.

Lederen påvirker nesten alle faktorer som bestemmer det sosiopsykologiske klimaet. Utvelgelse av personell, oppmuntring og straff av teammedlemmer, deres forfremmelse og organisering av arbeidernes arbeid avhenger av det. Mye avhenger av hans lederstil.

La oss gi Kort beskrivelse disse stilene.

1) Direktiv (autokratisk). På streng applikasjon I denne lederstilen organiserer lederen sin atferd i samsvar med prinsippene for den formelle strukturen. En slik leder holder avstand til teamet og prøver å unngå uformelle kontakter. Han påtar seg full makt og ansvar for det som skjer i organisasjonen, prøver å personlig kontrollere hele omfanget av relasjoner i organisasjonen, og tar ikke bare hensyn til resultatet, men også til prosessen. Avgjørelser tas av ham alene, ansatte mottar bare den mest nødvendige informasjonen for å fullføre arbeidet. En leder av denne typen er som regel kraftig, krevende og kun fokusert på målfunksjonen.

2) Demokratisk (rådgivende). Denne typen ledelse kombinerer en orientering mot både den formelle og uformelle strukturen i forholdet mellom lederen og hans underordnede. Lederen streber etter å dele makten mellom seg selv og sine underordnede, tar hensyn til teamets mening når de tar beslutninger, og streber etter kun å kontrollere endelig resultat, uten å gå i detalj om prosessen. De ansatte til en slik leder får ganske fullstendig informasjon om deres plass i den overordnede oppgaven og om utsiktene til teamet deres.

3) Den liberale (permissive) lederstilen er maksimalt fokusert på å opprettholde uformelle relasjoner med ansatte, delegere deres krefter og ansvar til dem. Lederen gir sine underordnede full frihet, de organiserer sine aktiviteter uavhengig, og beslutninger tas kollektivt. Lederen griper kun om nødvendig inn i produksjonsprosessen, utøver kontroll og stimulerer arbeidet.

Det er disse representantene for ledelsen som blir bedt om å delta mest aktivt i den konstante, bærekraftige reproduksjonen av slike mentale tilstander som sympati og tiltrekning, en positiv emosjonell bakgrunn for kommunikasjon, mellommenneskelig attraktivitet, en følelse av empati, medvirkning, evnen til å forbli. seg selv til enhver tid, for å bli forstått og positivt oppfattet (uavhengig av dine individuelle psykologiske egenskaper).

Optimal ledelse av aktiviteter og sosiopsykologisk klima i ethvert (inkludert arbeids-) team krever spesiell kunnskap og ferdigheter fra ledelsen. Følgende spesielle tiltak brukes: vitenskapelig basert utvelgelse, opplæring og periodisk sertifisering av ledere; bemanne primære team under hensyntagen til faktoren psykologisk kompatibilitet; bruk av sosiopsykologiske metoder som bidrar til utvikling av ferdigheter for effektiv gjensidig forståelse og interaksjon mellom teammedlemmer (se Sosiopsykologisk trening; Business game).

I sine aktiviteter for å optimalisere det sosiopsykologiske klimaet, bør lederen stole på de mest aktive, bevisste, autoritative medlemmene av teamet.
SEC er resultatet av felles aktiviteter av mennesker, deres mellommenneskelige samhandling. Det viser seg i slike gruppeeffekter som teamets humør og mening, individuell trivsel og vurdering av leve- og arbeidsvilkårene til den enkelte i teamet. Disse effektene kommer til uttrykk i relasjonene knyttet til arbeidsprosessen og beslutningen vanlige oppgaver team. Medlemmer av et team som individer bestemmer dets sosiale mikrostruktur, hvis unike karakter bestemmes av sosiale og demografiske egenskaper (alder, kjønn, yrke, utdanning, nasjonalitet, sosial opprinnelse). Psykologiske egenskaper individer bidrar eller hindrer dannelsen av en følelse av fellesskap, det vil si at de påvirker dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet i arbeidslaget.

Utenlandske forskere trekker frem en så viktig psykologisk konsept som tillit, som er grunnlaget for organisatorisk suksess (Robert Bruce Shaw). På den ene siden er tillit et problem med relasjoner mellom mennesker, dvs. en viktig komponent i organisasjonens sikkerhetssystem. Men fra et bredere perspektiv er tillit en mektig universell kraft som påvirker nesten alt som skjer innenfor en organisasjon og i relasjonene mellom organisasjoner og er samtidig et strukturelt og kulturelt kjennetegn ved organisasjonen. R.B. Shaw identifiserer faktorene som danner tillit. Dette er anstendighet, kompetanse, lojalitet, åpenhet hos selskapets ansatte. Alle disse faktorene betraktes i sammenheng som den "sosiale kapitalen" oppnådd i organisasjonen.

Et visst system med indikatorer er utviklet, på grunnlag av hvilket det er mulig å vurdere nivået og tilstanden til SEC. Når du studerer det ved hjelp av et spørreskjema, tas hovedindikatorene vanligvis som følger:

Tilfredshet for organisasjonens ansatte med arten og innholdet i arbeidet;

Forhold til arbeidskolleger og ledere;

Tilfredshet med lederstil;

Konfliktnivå i relasjoner;

Nivå yrkesopplæring personale.

Ved å stille spørsmål til respondentene finner forskeren ut utvalget av problemer i organisasjonen. Matematisk dataanalyse lar oss identifisere egenskapene og faktorene til gunstige og ugunstige SPC, hvis dannelse og forbedring krever at ledere og psykologer i selskaper forstår den følelsesmessige tilstanden til mennesker, humør og relasjoner med hverandre.

EKSEMPEL PÅ RAPPORTENS STRUKTUR

basert på resultatene av vurderingen av selskapets sosiopsykologiske klima

Et gunstig sosiopsykologisk klima er en forutsetning for å øke arbeidsproduktiviteten, de ansattes tilfredshet med arbeidet og teamet. Å danne og forbedre det sosiopsykologiske klimaet er en praktisk oppgave for ledere av enhver rang.

Effektiv forvaltning av "menneskelige ressurser" og skapelsen av et optimalt sosiopsykologisk klima er fremmet blant faktorene for økonomisk suksess.

Studiet av det sosiopsykologiske klimaet til et team har lenge tiltrukket seg oppmerksomheten til psykologiske forskere. I dag er det mer enn hundre definisjoner av dette fenomenet og ikke færre metoder for å studere det.

V. M. Shepel var en av de første som prøvde å avsløre innholdet i konseptet sosiopsykologisk klima; han snakket om det sosiopsykologiske klimaet som den emosjonelle fargeleggingen av de psykologiske forbindelsene til teammedlemmer, som oppstår på grunnlag av deres nærhet, sympati, sammenfall av karakterer, interesser og tilbøyeligheter. Han identifiserte også tre "klimasoner" i dette konseptet: det sosiale klimaet, som bestemmes av i hvilken grad bedriftens ansatte er klar over felles mål og mål, og i hvilken grad overholdelsen av alle konstitusjonelle rettigheter for arbeidere som borgere er garantert. Det moralske klimaet, som bestemmes av de moralske verdiene som generelt er akseptert i et gitt team, og det psykologiske klimaet, det vil si den uformelle atmosfæren som utvikler seg mellom arbeidere som er i direkte kontakt med hverandre. Det vil si at det psykologiske klimaet er et mikroklima, en handlingssone, som er mye mer lokal enn den moralske og sosiale.

E. S. Kuzmin mener at begrepet psykologisk klima gjenspeiler arten av relasjoner mellom mennesker, den rådende tonen i offentlig stemning, nivået på ledelsen, forhold og egenskaper ved arbeid og hvile i et gitt team.

B. F. Lomov inkluderer i begrepet psykologisk klima et system av mellommenneskelige forhold som er psykologiske av natur (sympati, antipati, vennskap); psykologiske mekanismer for interaksjon mellom mennesker (imitasjon, empati, assistanse); et system med gjensidige krav, en generell stemning, en felles stil for felles arbeid, intellektuell, emosjonell og viljemessig enhet i teamet. .

De viktigste tegnene på et gunstig sosiopsykologisk klima: tillit og høye krav fra teammedlemmer til hverandre; vennlig og forretningsmessig kritikk; fri uttrykk for sin egen mening når man diskuterer spørsmål som berører hele teamet; manglende press fra ledere på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta beslutninger som er vesentlige for teamet.

Sosiopsykologisk klima er tilstanden til mellommenneskelige relasjoner i arbeidslaget. Et gunstig sosiopsykologisk klima bidrar til veksten av arbeidsproduktiviteten i teamet, tilfredshet med teammedlemmenes arbeid og dets samhold.

Analyse av ulike synspunkter på innholdet i konseptet sosiopsykologisk klima lar oss konkludere med at det representerer den rådende og relativt stabile mentale stemningen til teamet, som finner ulike former for manifestasjon i alle sine livsaktiviteter.

Strukturen til det sosiopsykologiske klimaet bestemmes av systemet av relasjoner som har utviklet seg i teamet mellom medlemmene og kan karakteriseres av elementer som representerer en syntese av sosiale og mellommenneskelige relasjoner. Studiet av kommunikasjonsforbindelser i et team basert på antall og retning av kontakter og deres innhold kan indikere tilstanden til forhold i det. Kommunikasjonsforbindelser i et team fungerer som empiriske indikatorer på det sosiopsykologiske klimaet.

Hovedindikatorene for det sosiopsykologiske klimaet til arbeidslaget er også ønsket om å opprettholde gruppens integritet, kompatibilitet, harmoni, samhold, kontakt, åpenhet, ansvar. La oss kort vurdere essensen av disse indikatorene.

Samhold er en av prosessene som forener en enhet. Karakteriserer graden av forpliktelse til gruppen av medlemmene. Det bestemmes av to hovedvariabler - nivået av gjensidig sympati i mellommenneskelige forhold og graden av attraktivitet til gruppen for medlemmene.

Ansvar – kontroll over aktiviteter når det gjelder etterlevelse av regler og forskrifter vedtatt i organisasjonen. I avdelinger med et positivt sosiopsykologisk klima streber ansatte etter å ta ansvar for at felles aktiviteter lykkes eller mislykkes.

Kontakt og åpenhet bestemmer graden av utvikling av personlige relasjoner mellom ansatte og nivået av psykologisk nærhet mellom dem.

Det sosiopsykologiske klimaet som en integrert tilstand i teamet inkluderer et helt kompleks av forskjellige egenskaper. Kjennetegn på et gunstig sosiopsykologisk klima:

– teamet domineres av en munter, munter tone av relasjoner mellom ansatte, optimisme i humøret; relasjoner er bygget på prinsippene om samarbeid, gjensidig bistand, goodwill; teammedlemmer liker å delta i felles aktiviteter og tilbringe fritid sammen; godkjenning og støtte råder i relasjoner, kritikk uttrykkes med gode ønsker;

– i teamet er det normer for rettferdig og respektfull behandling av alle medlemmene, de hjelper nykommere;

– teamet verdsetter slike personlighetstrekk som integritet, ærlighet, hardt arbeid og uselviskhet;

– teammedlemmer er aktive, fulle av energi, de reagerer raskt hvis det er behov for å gjøre noe nyttig for alle, og oppnår høy ytelse i arbeid og profesjonelle aktiviteter;

– suksessene eller fiaskoene til individuelle teammedlemmer fremkaller empati og oppriktig deltakelse fra alle teammedlemmer.

Kjennetegn på et ugunstig sosiopsykologisk klima:

- en deprimert stemning og pessimisme råder i laget; det er konflikt, aggressivitet, folks antipati mot hverandre, og det er rivalisering; teammedlemmer viser negative holdninger til nærmere relasjoner med hverandre;

– i teamet er det ingen normer for rettferdighet og likhet i forhold, de behandler de svake med forakt, latterliggjør dem ofte, nykommere føler seg overflødige, fremmede;

– personlighetstrekk som integritet, ærlighet, hardt arbeid, uselviskhet er ikke høyt verdsatt;

– medlemmer av teamet er inerte, passive, noen streber etter å isolere seg fra resten, teamet kan ikke heves til en felles sak;

– suksessene eller fiaskoene til én person gjør resten av teamet likegyldige, og forårsaker noen ganger usunn misunnelse;

– i vanskelige tilfeller klarer ikke teamet å forene seg, forvirring, krangler og gjensidige anklager oppstår; Teamet er stengt og søker ikke å samarbeide med andre lag.

Av stor betydning for dannelsen av et sosiopsykologisk klima er bevisstheten til ansatte om felles mål med organisasjonen. Når bedriftsklimaet er «riktig», «sterkt» og positivt, ønsker ansatte å gjøre det de skal. Folk utfører arbeidet sitt med energi og entusiasme fordi de ser på organisasjonens mål som sine egne mål å strebe etter.

I studiene til innenlandske sosialpsykologer K. K. Platonov, A. A. Rusalinova, V. M. Shepel, B. D. Parygin, A. N. Shcherban og andre, inkluderer fenomenet sosiopsykologisk klima konseptet om tilstanden til psykologien til organisasjonen som helhet, som integrerer private gruppe stater. Det er utviklet et visst system med indikatorer, på grunnlag av hvilke det er mulig å vurdere nivået og tilstanden til klimaet. Når du studerer det ved hjelp av et spørreskjema, tas hovedindikatorene vanligvis som følger: tilfredshet for organisasjonens ansatte med arten og innholdet i arbeidet, relasjoner til arbeidskolleger og ledere, selskapets ledelsesstil, konfliktnivået i relasjoner og faglig opplæring av personell.

Utenlandske forskere trekker frem et så viktig psykologisk konsept som tillit, som er grunnlaget for et gunstig sosiopsykologisk klima i et team. På den ene siden er tillit et problem med relasjoner mellom mennesker, og en mektig universell kraft som påvirker nesten alt som skjer innenfor en organisasjon og i relasjoner mellom organisasjoner og samtidig er en strukturell og kulturell egenskap ved organisasjonen. R.B. Shaw identifiserer faktorer som danner tillit. Dette er anstendighet, kompetanse, lojalitet og åpenhet hos selskapets ansatte. Alle disse faktorene betraktes i sammenheng som den "sosiale kapitalen" oppnådd i organisasjonen.

K. Argyris, basert på sine studier av det sosiopsykologiske klimaet i banken, ga den følgende definisjon: "organisasjonens offisielle politikk, behovene til ansatte, verdier og individualitet som opererer i et selvbevarende kompleks , levende og stadig utviklende system.» Nå forstås begrepet "klima" som den organisatoriske påvirkningen på motivasjonen og atferden til ansatte, dvs. den inkluderer aspekter som organisasjonsstruktur, belønningssystemer og oppfattet støtte og vennlig deltakelse fra ledere og kolleger. Klima refererer til teamets overordnede syn på organisasjonspolitikk, aktiviteter og hendelser, både formelle og uformelle. I tillegg er klima organisasjonens klare mål og midlene som brukes for å nå det."

Et vesentlig element i det generelle konseptet om sosiopsykologisk klima er egenskapene til strukturen. Dette innebærer å beregne hovedkomponentene innenfor rammen av fenomenet som vurderes i henhold til et enhetlig grunnlag for det sosiopsykologiske klimaet, spesielt i henhold til kategorien holdning. Så i strukturen blir det åpenbart at det er to hovedinndelinger - folks holdning til arbeid og deres holdning til hverandre (figur 1).

Figur 1 – Struktur av det sosiopsykologiske klimaet

I sin tur er relasjoner til hverandre differensiert til relasjoner mellom arbeidskamerater og relasjoner i systemet med ledelse og underordning.

Til syvende og sist blir hele mangfoldet av relasjoner sett gjennom prisme av to hovedparametre for mental holdning - emosjonell og objektiv. Med emne mener vi retningen av oppmerksomhet og arten av en persons oppfatning av visse aspekter av hans aktivitet. Under den emosjonelle stemningen er hans emosjonelle holdning av tilfredshet eller misnøye med disse aspektene.

Det psykologiske klimaet i kollektivet, som først og fremst åpenbarer seg i menneskers forhold til hverandre og til felles sak, er fortsatt ikke uttømt av dette. Det påvirker uunngåelig folks holdninger til verden som helhet, deres holdning og verdensbilde. Og dette kan i sin tur manifestere seg i hele systemet med verdiorienteringer til en person som er medlem av et gitt team. Dermed manifesterer klima seg på en bestemt måte i holdningen til hvert medlem av teamet til seg selv. Den siste av relasjonene utkrystalliserer seg til en bestemt situasjon – en sosial form for selvinnstilling og selvbevissthet hos individet.

Som et resultat skapes en viss struktur av umiddelbare og påfølgende, mer umiddelbare og mer indirekte manifestasjoner av det sosiopsykologiske klimaet.

Dannelsen av det sosiopsykologiske klimaet påvirkes av en rekke makro- og mikromiljøfaktorer.

Makromiljøfaktorer inkluderer den sosiopolitiske situasjonen i landet, den økonomiske situasjonen i samfunnet, befolkningens levestandard, befolkningens organisering av livet, sosiodemografiske faktorer, regionale og etniske faktorer. Mikromiljøfaktorer er det materielle og åndelige miljøet til individet i arbeidskollektivet. Mikromiljøfaktorer inkluderer: objektiv - et kompleks av tekniske, sanitære og hygieniske, organisatoriske elementer, så vel som subjektive - arten av offisielle og organisatoriske forbindelser mellom teammedlemmer, tilstedeværelsen av vennlige kontakter, samarbeid, gjensidig hjelp, lederstil.

Et gunstig klima oppleves av enhver person som en tilstand av tilfredshet med forholdet til medarbeidere, ledere, deres arbeid, prosessen og resultater. Dette forbedrer en persons humør, hans kreative potensial, og har en positiv effekt på ønsket om å jobbe i et gitt team, for å bruke hans kreative og fysiske krefter til fordel for de rundt ham. Et ugunstig klima oppleves individuelt som misnøye med relasjoner i teamet, med ledere, forhold og innhold i arbeidet. Dette påvirker en persons humør, hans ytelse og aktivitet, og hans helse.

Essensen av hver person avsløres kun i forbindelse med andre mennesker og realiseres i former for kollektiv interaksjon, i kommunikasjonsprosesser. Gjennom relasjoner innser en person sin sosiale verdi. Dermed fungerer selvfølelsen som en gruppeeffekt, som en av manifestasjonsformene for det sosiopsykologiske klimaet.

Å vurdere sin posisjon i systemet med sosiale relasjoner og personlige forbindelser gir opphav til en følelse av større eller mindre tilfredshet med seg selv og andre. Opplevelsen av relasjoner påvirker humør og forårsaker en forbedring eller forverring av en persons psykiske velvære. Gjennom imitasjon, infeksjon, forslag og overtalelse spredte ulike stemninger i en gruppe seg til alle mennesker og, reflektert igjen i deres bevissthet, skaper den psykologiske bakgrunnen for det kollektive livet. Psykologisk velvære og humør, som karakteriserer den mentale tilstanden til mennesker, indikerer kvaliteten på det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Selvfølelse, velvære og humør er sosiopsykologiske fenomener, en helhetlig reaksjon på påvirkningen fra mikromiljøet og hele komplekset av betingelser for menneskelig aktivitet i et team. De fungerer som subjektive former for manifestasjon av det sosiopsykologiske klimaet.

Velvære til mennesker og, gjennom det, det generelle klimaet til teamet påvirkes av egenskapene til mentale prosesser (intellektuell, emosjonell, vilje), samt temperamentet og karakteren til teammedlemmene. I tillegg spilles en viktig rolle av en persons forberedelse til arbeid, det vil si hans kunnskap, ferdigheter og evner. En persons høye faglige kompetanse vekker respekt; den kan tjene som et eksempel for andre og dermed bidra til vekst av ferdighetene til de som jobber med ham.

På forskjellige stadier av utviklingen av arbeidskollektivet observeres dynamikken i emosjonaliteten til relasjoner. I den første fasen av dannelsen av et team spiller den emosjonelle faktoren en stor rolle (en intensiv prosess med psykologisk orientering, etablering av forbindelser og positive relasjoner er i gang). På stadiet av kollektiv dannelse blir kognitive prosesser stadig viktigere, og hver person fungerer ikke bare som et objekt for emosjonell kommunikasjon, men også som en bærer av visse personlige egenskaper, sosiale normer og holdninger.

Blant faktorene som påvirker det sosiopsykologiske klimaet i arbeidskollektivet, er det et sosiopsykologisk fenomen som "klimaforstyrrelse". "Klimaforstyrrelser" oppstår som et resultat av endringer i levekårene til en gruppe eller forholdene for samhandling mellom mennesker og påvirker trivselen til teamet som helhet eller dets individuelle representanter. Avhengig av humøret til mennesker, skilles "theniske" eller "asteniske" "klimaforstyrrelser". Innholdet, formen, varigheten og den emosjonelle tonen til "klimaforstyrrelser" tjener som kjennetegn på dets sosiopsykologiske klima, nivået av moralsk utvikling av teammedlemmer og nivået av stressmotstand hos mennesker i felles arbeidsaktiviteter. Den rådende følelsesmessige stemningen i teamet forblir ikke konstant ikke bare gjennom hele arbeidsdagen, men også over en lengre periode. Ytre emosjonelle faktorer ved kollektiv aktivitet inkluderer sosioøkonomiske og hverdagslige trekk ved aktiviteten, teknologiske og sosiodemografiske kjennetegn ved interagerende subjekter. Eksterne og interne (subjektive) faktorer, som forårsaker "klimaforstyrrelser", kan endre det sosiopsykologiske klimaet i teamet.

I moderne ledelsespraksis og teori er det en tendens til å spre uformelle relasjoner i organisasjoner og til og med oppmuntre dem. Grensen mellom rollene til ledere og underordnede blir gradvis mer utydelig. Samarbeid i organisasjoner er i økende grad basert på uformelle forbindelser, som dannes på grunnlag av tillit, åpne, vennlige relasjoner. Uformelle relasjoner mellom ansatte bidrar til utviklingen av et positivt sosiopsykologisk klima.

Imidlertid ser ikke alle russiske ledere ennå fordelen med å stimulere uformelle forhold, og prøver tvert imot å begrense dem. Det er to tilnærminger til problemet med uformelle relasjoner. Stort sett ser selskaper med vestlig bedriftskultur på uformelle relasjoner som et naturlig fenomen, som er ubrukelig å bekjempe, noe som betyr at uformelle relasjoner bør brukes til fordel for organisasjonen, administreres og investeres i deres utvikling.

Parallelt med dette synspunktet er det et motsatt synspunkt, som har mange store russiske selskaper, som ser på uformelle relasjoner som skade og et negativt fenomen for industrielle relasjoner, som må bekjempes.

Til tross for resultatene fra noen studier som viser den positive rollen til uformelle relasjoner i moderne organisasjoner, fortsetter motsetningen mellom disse to tilnærmingene å forbli uløst. Derfor er det behov for å drive ny forskning på uformelle relasjoner under moderne forhold.

I moderne russiske selskaper blir bedriftsarrangementer mer behandlet som en slags etablert tradisjon - organisering av store arrangementer ikke mer enn 1-2 ganger i året i anledning nyttår eller selskapets bursdag. Imidlertid er det alternative alternativer for å holde uformelle møter med kolleger, for eksempel kan du oftere holde feiringsdager med lavere budsjett, hvis formål er å oppsummere visse resultater, feire eller konsolidere suksess etter fullføring av et prosjekt, arbeid, plan, overvinne en krise, omorganisering, fusjon, betydelige endringer. Derfor kan hoveddelen av arrangementet være noe formell i naturen, men samtidig lar det deltakerne utveksle følelser og inntrykk av arbeidet som er utført og dets resultater, og oppmuntrer til avslappet kommunikasjon, noe som eliminerer det formelle ved arrangementet. På slutten av den offisielle delen av arrangementet er det som regel en liten buffet, cocktail, grillmat eller buffet.

Et annet alternativ er å tilbringe fritiden sammen etter jobb. Slike arrangementer er mer tilgjengelige og ikke mindre effektive. I noen virksomheter er sosiale aktiviteter etter eller utenom arbeidstid kun delvis sponset av arbeidsgiver. Dessuten kan det hende at selskapet ikke finansierer denne typen arrangementer i det hele tatt, som kan være: bowling, biljard, badstue, svømmebasseng, kulturprogrammer, paintball, sportsarrangementer og mange andre, men tar bare på seg selv organiseringen av bedriften. Hovedideen er å gi ansatte mulighet til å tilbringe tid sammen utenfor en formell setting.

En av truslene mot dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima er konflikter. Konflikter kan oppstå av mange årsaker. Dette kan være problemer med distribusjonsforhold med begrensede ressurser. Konkurranse om ressurser får en dramatisk karakter på grunn av identifikasjonsmekanismen - en person identifiserer seg med funksjonene som utføres og oppfatter avgjørelsen som er tatt i fordelingen av ressursene som en personlig seier eller nederlag.

Enhver innovasjon, i en eller annen grad, påvirker interessene til mange ansatte - noen flytter til en annen stilling, noen blir fratatt sin vanlige tilgang til materielle ressurser, informasjon og andre innflytelsesspaker, noen må ta på seg ekstra arbeidsbelastning, noen blir tvunget å lære på nytt, forlate de vanlige arbeidsmetodene og mestre nye - alt dette forårsaker uunngåelig mer eller mindre akutt motstand mot innovasjoner og gir opphav til konflikter.

Det er posisjonelle konflikter – kampen om ledelse. Sammen med formell ledelse dukker det alltid opp prosesser med konkurranse, initiativ og dominans i forretningsrelasjoner. Ethvert problem i felles arbeidsaktivitet kan bevisst brukes til å kjempe for lederskap. Konflikter av denne typen er spesielt typiske for organisasjoner med linje-stabsstruktur, de kan oppstå mellom ledere på samme nivå og nestledere.

Utilfredsstillende kommunikasjon og kvalitet på informasjon er årsakene til konflikter. Konflikter er forårsaket av informasjon som er uakseptabel for en av partene. Informasjonsfaktorer kan omfatte: ufullstendige og unøyaktige fakta, inkludert spørsmål knyttet til nøyaktigheten av presentasjonen av problemet og historien til konflikten; rykter, ufrivillig feilinformasjon; for tidlig og sen informasjon; upålitelighet hos eksperter, vitner, informasjonskilder eller data, unøyaktighet i oversettelser og medierapporter; uønsket å avsløre informasjon som kan krenke verdiene til en av partene, krenke konfidensialitet og etterlate ubehagelige minner.

Konflikter er av sosiopsykologisk karakter og oppstår vanligvis i nye team der det ennå ikke er etablert en uformell struktur. I i dette tilfellet konflikten er ikke knyttet til appropriasjon, men er basert på forskjeller i faglig tenkning, forskjeller i syn på organisering av arbeidet, riktig løsning på produksjonsproblemer og relasjonsnormer. Dette er en slags ideologisk konflikt. Vanligvis er organisatoriske konflikter på grunn av uenigheter i virksomheten ikke utbredt, men akutte.

Jo tidligere en konflikt oppdages, jo mindre innsats må det gjøres for å løse den konstruktivt. Som praksis viser, er det ikke mindre viktig å forebygge konflikter enn evnen til å løse dem konstruktivt. Samtidig krever det mindre innsats, penger og tid og forhindrer selv de minimale destruktive konsekvensene som enhver konstruktivt løst konflikt har.

Det optimale sosiopsykologiske klimaet består av visse verktøy for å skape en gunstig atmosfære for ansatte. Som erfaringen fra ledende innenlandske og utenlandske selskaper viser, inkluderer slike verktøy:

– avholde konkurranser "Månedens (Året) Beste Ansatt", "Beste Team", "Beste Butikk" (for store kjedebutikker);

– holde sportsturneringer;

- gaver til helligdager generelt eller for viktige datoer i en ansatts liv (gaver og gavekort);

– omtale av en ansatts navn på et produkt, en tjeneste eller utstyr som forfatter av forbedringer eller beste medarbeider;

– plassere et fotografi i en bedriftsavis eller informasjonsbrosjyre;

– prioritet ved planlegging av arbeid og hviletidsplaner;

– publisering av hefter om selskapet basert på resultatene av arbeidet, inkludert fotografier, intervjuer med de beste ansatte;

– abonnement på dyre blader, betaling for medlemskap i klubber eller foreninger etter den ansattes valg, og annet.

Nesten hele personalstyringssystemet kan betraktes som et sett med insentiver som direkte eller indirekte påvirker ansatte. Ideen om å introdusere slike verktøy kan bare realiseres hvis alle elementer i personalstyringssystemet har en omfattende motiverende innvirkning på personellet. Denne påvirkningen kan være direkte eller indirekte, men det er dens komplekse natur som er en nødvendig betingelse for dannelse og vedlikehold av et motivasjonssystem. Ved hjelp av disse verktøyene øker ikke bare personalets motivasjon, men også det sosiopsykologiske klimaet bedres.

Dermed kan vi konkludere med at under betingelsene for moderne vitenskapelig og teknologisk fremgang, øker interessen for fenomenet det sosiopsykologiske klimaet til teamet stadig. Relevansen av dette problemet er først og fremst diktert av de økte kravene til nivået av psykologisk involvering av individet i hans arbeidsaktivitet og komplikasjonen av menneskers mentale funksjon, den konstante veksten av deres personlige ambisjoner. Generelt er det sosiopsykologiske klimaet den rådende og relativt stabile stemningen i teamet, som finner ulike former for manifestasjon i sine livsaktiviteter. I sin betydning ligger det sosiopsykologiske klimaet nært begrepet teamsamhold, som forstås som graden av emosjonell aksept og tilfredshet med relasjonene mellom teammedlemmene. Samholdet i teamet er dannet på grunnlag av likheten mellom ideer til arbeidere om viktige spørsmål i teamets liv. Effektiviteten av felles aktiviteter avhenger i stor grad av optimal implementering av personlige og gruppeevner.

Å forbedre det sosiopsykologiske klimaet til teamet er oppgaven med å utvikle det sosiale og psykologiske potensialet til samfunnet og individet, og skape den mest tilfredsstillende livsstilen for mennesker. Dannelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima for arbeidsstyrken er en av de viktigste forholdene kamp for økt arbeidsproduktivitet og kvalitet på produktene. En gunstig atmosfære i et team har ikke bare en produktiv effekt på resultatene, men gjenoppbygger en person, danner hans nye evner og avslører potensialet hans.

Samtidig er det sosiopsykologiske klimaet en indikator på nivået av sosial utvikling til laget og dets psykologiske reserver, i stand til mer fullstendig realisering. Og dette er i sin tur assosiert med utsiktene til en økning i sosiale faktorer i produksjonsstrukturen, med forbedring av både organisering og arbeidsforhold. Den generelle sosiopolitiske og ideologiske atmosfæren i samfunnet og landet som helhet avhenger i stor grad av optimalitetsnivået til det sosiopsykologiske klimaet til hvert enkelt arbeidskollektiv.

Betydningen av det sosiopsykologiske klimaet bestemmes også av det faktum at det kan fungere som en faktor i effektiviteten til visse sosiale fenomener og prosesser, tjene som en indikator på både deres tilstand og deres endringer under påvirkning av sosiale og vitenskapelige og teknologiske fremskritt. Det sosiopsykologiske klimaet fungerer også som en multifunksjonell indikator på nivået av en persons psykologiske involvering i en aktivitet, et mål på den psykologiske effektiviteten til denne aktiviteten, nivået av mentalt potensiale til individet og teamet, omfanget og dybden av barrierene som ligger i veien for å realisere lagets psykologiske reserver.

Sosialt og psykologisk klima i gruppen – naturen til relasjoner mellom mennesker, tilstanden til gruppepsyken, bestemt av livets egenskaper.

Det sosiopsykologiske klimaet er en dynamisk formasjon som kombinerer gruppemedlemmenes emosjonelle, intellektuelle og verdimessige holdninger, holdninger, stemninger, meninger og følelser. Dynamikken i det sosiopsykologiske klimaet manifesteres både i prosessen med gruppedannelse, når det er en intensiv prosess med psykologisk orientering, etablering av forbindelser og positive relasjoner, og i betingelsene for gruppefunksjon, når dannelsen av felles synspunkter, verdi orienteringer, normer og symboler forekommer. En av faktorene som bidrar til denne dynamikken er "klimaforstyrrelser", dvs. de naturlige svingningene i den emosjonelle tilstanden i et team, periodiske opp- og nedturer i humøret til medlemmene, som oppstår i løpet av dagen eller en lengre periode under teamet. påvirkning av eksterne og interne faktorer.

Faktorer som påvirker det sosiopsykologiske klimaet er konvensjonelt delt inn i:

Globalt makromiljø: situasjonen i samfunnet, helheten av økonomiske, kulturelle, politiske og andre forhold. Stabilitet i det økonomiske og politiske samfunnet sikrer medlemmenes sosiale og psykologiske velvære og påvirker indirekte det sosiopsykologiske klimaet i arbeidsgruppene.

Lokalt makromiljø, dvs. en organisasjon hvis struktur inkluderer en arbeidsstyrke. Organisasjonens størrelse, status-rollestruktur, fravær av funksjonelle rollemotsetninger, grad av sentralisering av makt, deltakelse av ansatte i planlegging, ressursallokering, sammensetning strukturelle inndelinger(kjønn, alder, profesjonell, etnisk), etc.

Fysisk mikroklima, sanitære og hygieniske arbeidsforhold. Varme, tetthet, dårlig belysning, konstant støy kan bli en kilde til økt irritabilitet og indirekte påvirke den psykologiske atmosfæren i gruppen. Tvert imot, en velutstyrt arbeidsplass og gunstige sanitære og hygieniske forhold øker tilfredsheten fra arbeidsaktivitet generelt, noe som bidrar til dannelsen av en gunstig SPC.

Forholdene der medlemmene i arbeidsgruppen samhandler påvirker suksessen til deres felles aktiviteter, tilfredshet med prosessen og resultatene av arbeidet deres. Spesielt inkluderer disse de sanitære og hygieniske forholdene de ansatte arbeider under: temperatur, fuktighet, belysning, romslighet i rommet, tilgjengelighet av en komfortabel arbeidsplass, etc. Naturen til relasjonene i gruppen og den dominerende stemningen i den er også av stor betydning. For å betegne den psykologiske tilstanden til en gruppe, brukes begreper som "sosiopsykologisk klima", "psykologisk atmosfære", "sosial atmosfære", "organisasjonens klima", "mikroklima", etc..

Jobbtilfredshet. Av stor betydning for dannelsen av en gunstig SPC er hvor interessant, variert, kreativt en persons arbeid er, om det samsvarer med hans faglige nivå, om det lar ham realisere sitt kreative potensial og vokse profesjonelt. Arbeidets attraktivitet økes av tilfredshet med arbeidsforhold, lønn, systemet med materielle og moralske insentiver, sosial sikkerhet, feriefordeling, arbeidstid, informasjonsstøtte, karriereutsikter, muligheten til å øke nivået på ens profesjonalitet, nivået på kompetanse til kolleger, arten av forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet vertikalt og horisontalt, etc. Arbeidets attraktivitet avhenger av i hvilken grad forholdene oppfyller fagets forventninger og lar ham realisere sine egne interesser og tilfredsstille individets behov:

Under gode arbeidsforhold og anstendig materiell godtgjørelse;

I kommunikasjon og vennlige mellommenneskelige relasjoner;

Suksess, prestasjoner, anerkjennelse og personlig autoritet, ha makt og evne til å påvirke andres oppførsel;

Kreativt og interessant arbeid, muligheter for faglig og personlig utvikling, realisering av ditt potensial.

Arten av aktiviteten som utføres. Aktivitetens monotoni, dens høye ansvar, tilstedeværelsen av en risiko for helsen og livet til den ansatte, den stressende naturen, følelsesmessig intensitet, etc. - alt dette er faktorer som indirekte kan påvirke SEC negativt i arbeidslaget.

Organisering av fellesaktiviteter. Den formelle strukturen til gruppen, måten makten er fordelt på, og tilstedeværelsen av et felles mål påvirker SEC. Den gjensidige avhengigheten av oppgaver, uklar fordeling av funksjonelt ansvar, ansattes uforenlighet med sin profesjonelle rolle, psykologisk inkompatibilitet av deltakere i felles aktiviteter øker spenningen i relasjoner i gruppen og kan bli en kilde til konflikter.

Psykologisk kompatibilitet er en viktig faktor som påvirker SPC. Psykologisk kompatibilitet forstås som evnen til å samarbeide, som er basert på den optimale kombinasjonen av de personlige egenskapene til deltakerne i teamet. Psykologisk kompatibilitet kan skyldes likheten mellom egenskapene til deltakerne i felles aktiviteter. Til folket lignende venn Det er lettere å samhandle med en venn. Likhet fremmer en følelse av trygghet og selvtillit og øker selvfølelsen. Psykologisk kompatibilitet kan også være basert på forskjeller i egenskaper basert på komplementaritetsprinsippet. I dette tilfellet sier de at folk passer til hverandre "som en nøkkel til en lås." Tilstanden og resultatet av kompatibilitet er mellommenneskelig sympati, tilknytningen til deltakerne i interaksjonen til hverandre. Tvunget kommunikasjon med et ubehagelig emne kan bli en kilde til negative følelser.

Graden av psykologisk kompatibilitet til ansatte påvirkes av hvor homogen sammensetningen av arbeidsgruppen er i ulike sosiale og psykologiske parametere:

Det er tre nivåer av kompatibilitet: psykofysiologisk, psykologisk og sosiopsykologisk:

Det psykofysiologiske nivået av kompatibilitet er basert på en optimal kombinasjon av funksjoner i sansesystemet (syn, hørsel, berøring, etc.) og temperamentsfulle egenskaper. Dette nivået av kompatibilitet blir spesielt viktig når du organiserer felles aktiviteter. Koleriske og flegmatiske mennesker vil fullføre oppgaven i ulikt tempo, noe som kan føre til forstyrrelser i arbeidet og spenninger i forholdet mellom arbeidere.

Det psykologiske nivået forutsetter kompatibilitet mellom karakterer, motiver og typer atferd.

Det sosiopsykologiske nivået av kompatibilitet er basert på konsistensen av sosiale roller, sosiale holdninger, verdiorienteringer og interesser. Det vil være vanskelig for to enheter som streber etter dominans å organisere felles aktiviteter. Kompatibilitet vil bli forenklet av orienteringen til en av dem mot underordning. For en kvikk og impulsiv person er en rolig og balansert medarbeider mer egnet som partner. Psykologisk kompatibilitet fremmes av selvkritikk, toleranse og tillit i forhold til samspillspartneren.

Harmoni– dette er et resultat av kompatibilitet med ansatte. Det sikrer høyest mulig suksess for fellesaktiviteter til minimale kostnader.

Naturen til kommunikasjon i en organisasjon fungerer som en faktor i SPC. Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon om en sak som er viktig for ansatte, skaper grobunn for fremveksten og spredningen av rykter og sladder, veving av intriger og spill bak kulissene. Lederen bør følge nøye med på tilfredsstillende informasjonsstøtte til organisasjonens aktiviteter. Lav kommunikativ kompetanse hos ansatte fører også til kommunikasjonsbarrierer, økt spenning i mellommenneskelige relasjoner, misforståelser, mistillit og konflikter. Evnen til klart og nøyaktig å uttrykke synspunktet ditt, mestring av konstruktive kritikkteknikker, aktive lytteferdigheter, etc. legge forholdene til rette for tilfredsstillende kommunikasjon i organisasjonen.

En gunstig SPC er preget av optimisme, kommunikasjonsglede, tillit, en følelse av trygghet, trygghet og komfort, gjensidig støtte, varme og oppmerksomhet i relasjoner, mellommenneskelig sympati, åpenhet i kommunikasjonen, tillit, munterhet, evnen til å tenke fritt, skape , vokse intellektuelt og profesjonelt, og bidra til utvikling av organisasjonen, gjøre feil uten frykt for straff, etc.

En ugunstig SPC er preget av pessimisme, irritabilitet, kjedsomhet, høy spenning og konflikt i relasjoner i gruppen, usikkerhet, frykt for å gjøre en feil eller gjøre et dårlig inntrykk, frykt for straff, avvisning, misforståelse, fiendtlighet, mistenksomhet, mistillit til hver enkelt. annet, motvilje mot å investere innsats i et felles produkt, utvikling av teamet og organisasjonen som helhet, misnøye mv.

Det er tegn som man indirekte kan bedømme atmosfæren i gruppen etter. Disse inkluderer:

Personalomsetningshastighet;

Arbeidsproduktivitet;

Produktkvalitet;

Antall fravær og forsinkethet;

Antall klager mottatt fra ansatte og kunder;

Fullføre arbeid i tide eller sent;

Uforsiktighet eller uaktsomhet ved håndtering av utstyr;

Hyppighet av arbeidspauser.

Spørsmålene nedenfor vil hjelpe deg med å vurdere atmosfæren i teamet.

Liker du jobben din?

Vil du endre det?

Hvis du skulle søke jobb nå, ville du valgt din nåværende plass?

Er arbeidet ditt interessant og variert nok for deg?

Er du fornøyd med forholdene på arbeidsplassen din?

Er du fornøyd med utstyret du bruker i arbeidet ditt?

Hvor fornøyd er du med lønnen?

Har du mulighet til å forbedre dine ferdigheter? Vil du benytte deg av denne muligheten?

Er du fornøyd med mengden arbeid du må gjøre? Er du overbelastet? Må du jobbe utenom arbeidstid?

Hva vil du foreslå å endre i organiseringen av fellesaktiviteter?

Hvordan vil du vurdere atmosfæren i arbeidsteamet ditt (vennskap, gjensidig respekt, tillit eller misunnelse, misforståelser, spenninger i forhold)?

Er du fornøyd med forholdet til din nærmeste leder?

Oppstår det ofte konflikter i teamet ditt?

Anser du dine kollegaer som kvalifiserte arbeidstakere? Ansvarlig?

Har du tillit og respekt fra kollegene dine?

Lederen kan målrettet regulere arten av relasjoner i gruppen og påvirke SEC. For å gjøre dette er det nødvendig å kjenne mønstrene for dannelsen og utføre ledelsesaktiviteter under hensyntagen til faktorene som påvirker SEC. La oss dvele ved deres egenskaper mer detaljert.

Konklusjon på det andre spørsmålet:

Dermed er det sosiopsykologiske klimaet definert som den relativt stabile psykologiske stemningen til de ansatte som råder i et team, manifestert i de forskjellige formene for deres aktiviteter. Dannet på grunnlag av emosjonelle og arbeidsforhold i en gruppe, individuelle verdiorienteringer, det sosiopsykologiske klimaet, i sin tur, selv bestemmer systemet med relasjoner mellom teammedlemmene til hverandre, til deres arbeid, til alle andre livsformer (til hverdagsliv, fritid, etc.) . Det viktigste trekk ved det sosiopsykologiske klimaet er at det gir en generalisert, integrert karakteristikk av den psykologiske tilstanden til alle manifestasjoner av teamets liv, siden det kombinerer samspillet mellom hele utvalget av sosiale, gruppe- og personlige faktorer som vilkår for arbeidsaktivitet.