Forhandlinger bør holdes i eget rom. Forhandlere fra mottakerparten må ta plass i forhandlingsrommet før representanter for motparten kommer dit.

Det oppleves som manglende respekt for en partner hvis hilseren introduserer ham til et tomt rom, og mottakeren og hans kolleger kommer inn dit etter dette og dessuten ikke samtidig. Negativ holdning forårsake fravær eller anrop fra verten fra møterommet. For besøkende skaper dette et inntrykk av at besøket enten var utidig, selv om det tidligere var avtalt, eller manglende respekt for dem, eller en ugunstig hendelse for mottaker. Uansett fører dette til unødvendig nervøsitet, noe som ikke bidrar til forretningsmessig vurdering av problemstillinger. Gjentatt oppførsel fra en leder kan oppfattes som obstruksjon. Situasjonen vurderes også når forhandlinger føres av en ansatt som har en lavere embetsstilling og ikke har rett til å treffe bindende beslutninger for organisasjonen. Dette kan bety at mottaker ikke er interessert i å løse sakene som møtet fant sted for. Lederens tilbaketrekning fra forhandlingene er bare mulig når alle de grunnleggende spørsmålene er løst og partene bare trenger å bli enige om visse detaljer, men selv i dette tilfellet er det nødvendig å innhente samtykke fra den andre parten.

Verten må ønske gjestene sine hjertelig velkommen (i mange anerkjente selskaper gjøres dette "ved døren"). Samtidig bør dine gester og smil rettet til gjestene uttrykke oppriktig glede av å møte dem. Overdreven entusiasme og et uoppriktig smil kan gjøre gjestene på vakt, mens manerer og arroganse kan forårsake krenkelser.

Verten må presentere sine kolleger ved navn og stilling, inkludert representanter for andre organisasjoner som er invitert til forhandlingene. Så introduserer lederen for den andre siden sine kolleger. Hvis deltakerne i forhandlingene ikke kjenner hverandre så godt eller møtes for første gang, bør de først utveksle visittkort. Ved å legge kortene foran deg i den rekkefølgen forhandlingspartnerne sitter i, er det enkelt å føre en samtale, tiltale hverandre ved navn og samtidig ha en god oversikt over autoritets- og kompetansenivået. av samtalepartnerne.

Tradisjonelt sett tar gjestene plass vendt mot vinduet, med ryggen mot døren. I en uformell setting er blandede sitteplasser for møtedeltakere å foretrekke, da dette letter en ærlig meningsutveksling. Lederne for partiene sitter vanligvis ved siden av hverandre, resten av møtedeltakerne sitter etter å like eller etter prinsippet om underordning. Etter at alle har tatt plass ved forhandlingsbordet, bør adgangen til møterommet stenges, bortsett fra de ekstra inviterte, noe som er høyst uønsket.

Det skal spesielt understrekes at tilstedeværelsen av anonyme vitner ved forhandlinger oppfattes med fordommer og forårsaker alarmerende angst, noe som ikke bidrar til en ærlig forretningssamtale.

Uavhengig av viktigheten av forhandlingene, bør de begynne med uformelle fraser som understreker mottakerens oppmerksomhet til samtalepartnerne og hans personlige, velvillige interesse for dem. Effektiviteten av samtalen avhenger av stilen til dens oppførsel, innholdet i spørsmålene, rekkefølgen og riktigheten av deres formulering. Selv om det kan være mer enn én person involvert på begge sider av forhandlingen, bør samtalen vanligvis være mellom ledere. Det er uakseptabelt hvis programlederen blir avbrutt av sine kolleger under forhandlinger. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt om spesifikke problemer, men i de fleste tilfeller må lederen ta på seg hele belastningen av samtalen på hele spekteret av problemer som diskuteres.

Under samtalen bør du på den ene siden unngå direkte spørsmål som krever «ja» eller «nei»-svar. På den annen side, formuler spørsmålene dine tydelig, ikke få partneren din til å gjette hva du vil ha fra ham, og ikke test tålmodigheten hans. Du kan ikke åpenlyst presse partneren din til å ta en beslutning som bare er gunstig for deg, men når forskjeller er overvunnet, bør du ikke utsette å fikse avtalen, for ikke å gi samtalepartneren muligheten til nye tanker og nøling.

Forhandlinger bør begynne med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuterer de saker man kan bli enige om relativt enkelt og uten lang tid, og først da går de videre til nøkkelsaker, krever detaljert analyse. Prøv å strukturere samtalen på en slik måte at behandlingen av saker du er enstemmig om går foran diskusjonen av diskutable spørsmål. Det er veldig viktig å gjennomføre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i første fase ikke har noen grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa «nei», oppmuntrer hans interne logikk ham til å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle seg umotivert for sitt negative svar. Med samme logikk blir det tatt flere positive beslutninger det første stadiet forhandlinger, desto vanskeligere er det senere å ta et kategorisk negativt standpunkt, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at svaret på riktigheten av deres formulering er negativt. Selv om det kan være mer enn én person involvert på begge sider av forhandlingen, bør samtalen vanligvis være mellom ledere. Det er uakseptabelt hvis programlederen blir avbrutt av sine kolleger under forhandlinger. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt om spesifikke problemer, men i de fleste tilfeller må lederen ta på seg hele belastningen av samtalen på hele spekteret av problemer som diskuteres.

Det kan virke paradoksalt, men suksessen til forhandlingene avhenger ofte av evnen til å lytte til samtalepartneren. Ingenting smigrer samtalepartneren din mer enn oppmerksomhet på ordene hans. Oppmerksomheten må være oppriktig, siden pryd kan oppdages av ham, fornærme ham og føre til vanskeligheter i forhandlinger.

Forhandlinger bør begynne med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuteres problemstillinger som relativt enkelt og uten lang tid kan bli enige om, og først etter det går de videre til sentrale problemstillinger som krever detaljert analyse. Prøv å strukturere samtalen på en slik måte at behandlingen av saker du er enstemmig om går foran diskusjonen av diskutable spørsmål. Det er veldig viktig å gjennomføre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i første fase ikke har noen grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa «nei», oppmuntrer hans interne logikk ham til å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle seg umotivert for sitt negative svar. Med samme logikk er det slik at jo flere positive beslutninger som tas i innledende forhandlingsfase, desto vanskeligere er det senere å ta en kategorisk negativ posisjon, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at et negativt svar fra samtalepartneren din under forhandlinger bare kan være en taktisk enhet. Hvis han ikke kommer med veldig kategoriske argumenter, kan dette bety å vente på et kompromissforslag. Diplomater har en vits: «Hvis en diplomat sa «nei», betyr det «kanskje», hvis en diplomat sa «kanskje», betyr det «ja», hvis en diplomat sa «ja», betyr det at han ikke er en diplomat. Derfor, etter å ha mottatt et negativt svar, bør du stille spørsmålet annerledes, med en annen motivasjon, og akseptere "skylden" for den "unøyaktige" formuleringen i det første tilfellet.

Ulike typer innvendinger er et naturfenomen. Uten litt motstand kan det ikke være noen forhandlinger i det hele tatt, men bra foreløpig forberedelse og deres dyktige ledelse fjerner innvendinger. Prøv derfor å holde deg til utprøvde taktikker:

forklar forslaget ditt tydelig;

ikke lov noe umulig;

lære å avvise umulige krav;

skriv ned alt du godtar og lover;

ikke tro på grunnen til avslaget med mindre det er overbevisende begrunnet;

ikke gå inn i direkte konfrontasjon;

Diskuter vanskelige spørsmål helt til slutt, når enighet allerede er oppnådd om alle andre og når ingen av forhandlingsdeltakerne er mer interessert i deres mislykkede utfall.

Vær streng med dine ord og formuleringer. Gi bare pålitelige fakta og logiske, bevisbaserte grunner for din posisjon. Du bør alltid anta at den andre parten kjenner til saken, mulige løsninger, dine interne relasjoner er bedre enn du tror. Ved den første oppdagelsen av "uoverensstemmelser" med virkeligheten, kan samtalepartneren tvile på profesjonaliteten din, og i fremtiden kan dette reise tvil om virksomhetens troverdighet. Hvis du tar feil og du vet at den andre personen følte det, så innrøm det umiddelbart. Ved å gjøre dette vil du avvæpne motstanderen din og bevare muligheten for normale forretningskontakter, ellers vil du bli tvunget til å komme med unnskyldninger, noe som vil skade personlig prestisje og negativt påvirke forhandlingsforløpet.

Ikke skynd deg å påtvinge dine "verdifulle" ideer og "ideelle" løsninger på samtalepartneren din. De kan bli slike hvis de "oppstår" i hodet hans. For å gjøre dette må du lære å presentere ideer som ved en tilfeldighet, men på en slik måte at samtalepartneren oppfatter dem og senere kan uttrykke dem som sine egne. Med slik psykologisk fenomen Vi møtes ofte, men bruker sjelden denne teknikken i forretningsforhold.

Før du sender inn ideene dine til partnerne dine for vurdering, er det tilrådelig å se på forslagene og argumentene dine gjennom deres øyne, forutse deres tvil og innvendinger og gi alternative alternativer. Slike forberedelser til forhandlinger vil forkorte varigheten, unngå spenninger i relasjoner og opprettholde et rolig forretningsmiljø frem til slutten av møtet.

Ikke ignorer detaljer, selvinnlysende "småting", spesielt hvis samtalepartneren er ubesluttsom. Det er ganske åpenbart at i generelt syn den andre personen kjenner kanskje problemet like godt som deg. Men han kan kanskje ikke noen spesifikke detaljer, og folk er sjelden enige om det uforståelige. Det er tilrådelig i forhandlinger å unngå emner og uttrykk som for samtalepartneren kan virke fulle av skjult undertekst (nye forhold, forpliktelser), som han i hovedsak ikke er klar til å vurdere.

Respekter samtalepartnerens mening. Prøv å ikke avbryte ham. Det er skrevet hundrevis av bøker og tusenvis av artikler om forhandlingskunsten, men til syvende og sist er det som betyr noe, ikke hva taleren sier, men hva samtalepartnerne hans hører og forstår. Dette er spesielt viktig når du snakker inn fremmed språk. Derfor må taleren vurdere ordene sine ut fra lytternes posisjon, samtidig som han noterer hvilken reaksjon de forårsaker. Dette understreker nok en gang behovet for nøye forberedelse til forhandlinger. Like viktig er evnen til å lytte. Lytteren, i motsetning til taleren, kan ikke tillate seg å bli distrahert selv for et øyeblikk, siden det talte ordet er ugjenkallelig, og talens logiske forbindelse går tapt med det. En person som ikke kan eller ønsker å lytte, viser forakt for sin samtalepartner, manglende respekt for ham som individ, og folk trenger empati selv i forretningsforbindelser.

Det er nyttig å lære å fremheve og huske (skrive ned) hovedpunktene i samtalepartnerens tale, analysere forslagene hans, prøve å forutsi det videre forløpet til argumentet og konklusjonene han kan trekke. Men mens vi gir samtalepartneren mulighet til å snakke, må vi ikke glemme det forberedte forhandlingsprogrammet. Samtalens kunst ligger også i evnen til å stille spørsmål på en rettidig, klar og logisk måte, for å oppmuntre samtalepartneren til å snakke ikke bare om problemer, utsikter, planer, men også om måtene å løse dem på og praktisk gjennomføring; ikke bare om vanskeligheter, men også om årsakene til at de oppstår, mulighetene for å overvinne og forhindre dem.

Du bør aldri komme med kommentarer til samtalepartneren din, langt mindre forelese ham. Hvis han uttrykte noen tanker og du anser det som feil og til og med er helt sikker på at det er feil, ikke avskjær ham, spesielt foran kolleger eller fremmede. Ved den første pausen i monologen hans, erkjenne at argumentene hans kan være et resultat av en feilaktig (uklar) formulering av spørsmålet fra deg, og tilby deg å rolig sortere ut fakta. Dette vil umiddelbart stoppe tvisten, tvinge samtalepartneren til å innrømme muligheten for en feil fra hans side, og flytte møtet i retning av en forretningsanalyse av fakta. Det er tilrådelig å snakke rolig og stille selv i de mest akutte situasjonene. Evnen til å begrense deg selv og administrere handlingene og følelsene dine er en uunnværlig egenskap hos en forretningsperson. Følg den "gyldne" regelen: forhandle overbevisende, men ikke-påtrengende.

Avstå fra tomme løfter og forsikringer. Det ville være en illusjon å tro at forhandlingspartnere kan overlistes. Husk at de også er godt forberedt og logisk kan argumentere for forslagene sine uten å falle for alle slags triks.

Samtidig bør du ikke la bevisstheten din bli manipulert. Det er to manipulasjonssystemer: direkte og skjult. Når de kjenner deg godt, opptrer de åpent, og du kan bli et offer for vanlige språkvendinger. Det er vanskelig å ikke falle under påvirkning av mennesker som baserer sin tale på verdivurderinger. Og det er "sokratisk" manipulasjon: en person går hele veien og innser først da at han ikke gikk selv, men ble ledet av hånden. Det er ingen oppskrift på frelse her. Det er som i en krig – enten vinner du eller så taper du. Alt avhenger av din erfaring, bevissthet og motiver til den andre parten.

I forretningsforhandlinger bør du ikke bruke «du»-adressen, selv om det anses som god form å bruke personnavn («min venn Helmut»).

Under en samtale er det ikke nødvendig å bevege hendene, tromme fingrene, banke på hånden eller foten, leke med ansiktsuttrykk eller vise følelsene dine på annen måte. Under en samtale er det helt uakseptabelt å ta samtalepartneren i knappen eller jakkeslagene på jakken hans, klappe ham på skulderen, dra i ermet hans, gestikulere kraftig foran ansiktet hans og besettende gå tilbake til saker som allerede er diskutert. Det bør huskes at alle manifestasjoner av følelsene dine, det være seg en gest av usikkerhet, en følelse av irritasjon, sorg eller jubel, kan være feil vurdert av samtalepartneren din og koste deg tapt fortjeneste, muligheten til å etablere forretningsforhold og utdype gjensidig forståelse. Av alle mulige manifestasjoner følelser under forretningskontakter, bare et smil er velkommen. Den enkleste måten å få folk til å like deg er å smile oftere. Østlig visdom sier: "Før du går inn i huset, sett på et smil!" Naturligvis må hun være oppriktig.

Eventuelle forhandlinger, selv om de ikke innfrir dine forhåpninger, bør avsluttes i en vennlig tone. I forretningsforhold bør du aldri brenne broer: forretningsproblemer kan kreve nye kontakter med de samme menneskene.

Det er tilrådelig å opprettholde normale forhold til alle du kommuniserer med og utveksle gratulasjonskort minst en gang i året.

Dersom forhandlingsplanen legger opp til forfriskninger i kontorlokalet, skal den, med unntak av te eller kaffe, tilberedes på forhånd og legges i forhandlingsrommet på eget bord under en serviett. For større konfidensialitet, spesielt med et lite antall deltakere, kan forhandleren selv eller en av hans kolleger sørge for forfriskninger på lederens hørbare forespørsel. Hvis alkohol konsumeres, skjenkes det enten av lederen for mottakeren eller av hans kollega.

Ikke skynd deg å drikke før gjesten, spesielt hell deg en ny porsjon hvis gjesten ikke har fullført den første, selv om han ikke fullfører den før slutten av måltidet. Og når du er på besøk, ikke skap en situasjon som oppfordrer verten til å skjenke deg en drink igjen og igjen, og spesielt ikke be om mer hvis verten ikke tilbyr det. Ikke gå for dypt inn i maten, men husk å takke dem for maten og den vakre serveringen. Ikke røyk hvis det ikke er synlig askebeger i rommet, hvis andre tilstedeværende ennå ikke har fullført måltidet, eller hvis verten din ikke har tent en sigarett selv og ikke har tilbudt deg den. I denne hvileperioden, ikke si din mening om saker som ikke er relatert til forhandlingene. Vanligvis er pausen kort, din mening kan ikke utvikles, og forretningsatmosfæren som skapes av avbrutte forhandlinger kan bli forstyrret. Etikette tillater ikke å ta av seg jakker eller løsne bånd under forhandlinger, bortsett fra når lederen av partnernes delegasjon foreslår å gjøre dette, og gjør det klart at tiden er inne for uformell kommunikasjon (ingen slips-økt - "møte uten bånd").

Forhandlinger er den viktigste delen av forretningsforbindelser og selvfølgelig den mest meningsfulle. Men hvis vi ønsker å gjøre det mest verdifullt, må vi lære å håndtere informasjon som mottas i fortrolighet under forhandlinger konfidensielt. I forhandlinger og korrespondanse med andre partnere, selv fra samme selskap, bør kilden til slik informasjon ikke oppgis, og selve opplysningene, dersom det er behov for offentlig bruk, bør utarbeides på en slik måte at den ikke knyttet til kilden. Og selvfølgelig bør du aldri bruke konfidensiell informasjon mot selve kilden ("tar det på ordet").

Under forhandlinger ulike faktorer faktorer av markedsmessig karakter kan spille en avgjørende rolle. Men betydningen av disse faktorene blekner over tid, og da utvikler en av partene en følelse av urettferdighet, ulempe og harme. Resultatet er at avtalen kanselleres ensidig eller krever revisjon.

Forhandlinger er ikke enveiskjørt, så hver side må vurdere den andres interesser og samarbeide om alternativer som er gjensidig fordelaktige. Hvis lidenskapene blusser opp over alle mål, åpner etablert praksis for muligheten for å avbryte forhandlinger i flere dager for å la den følelsesmessige intensiteten kjøle seg ned.

Kunsten å forhandle er å oppnå mer enn det som kan oppnås uten forhandling. Sannsynligheten for suksess øker hvis du ikke skjuler interessene dine. Merkelig nok vet kanskje ikke den andre siden om dem, akkurat som du kanskje ikke vet hva deres sanne interesser er. Et av hovedprinsippene er å være så presis som mulig når du skisserer grensene for interessene dine, og for at argumentene dine skal gi et riktig inntrykk på den andre siden, må du begrunne regelmessigheten deres.

Etter hver samtale under kommersielle forhandlinger utarbeides det en protokoll som vedlegges en tidligere godkjent forhandlingsplan. Selvfølgelig er det umulig å ta opp en samtale under forhandlinger, med mindre en spesiell ansatt er invitert til å gjøre dette (bortsett fra spesifikke forhandlinger, å invitere en stenograf til dem eller slå på en opptaksenhet, som noen japanske forretningsfolk gjør, anses som uetisk i forhold til den andre parten). Men under forhandlinger, spesielt hvis de er mangefasetterte og berører grunnleggende spørsmål der alle nyansene er viktige, er det nødvendig å ta korte arbeidsnotater. Det skal ikke være noen triks eller uklarheter. Opptaket bør gjøres åpent av forhandleren selv eller en av hans ansatte som deltar i forhandlingene og offisielt introdusert for partnerne. Uansett er det nyttig å informere dem på forhånd om at du skal ta opp samtalen. Arbeidsnotatene i seg selv må strengt tatt samsvare med innholdet i forhandlingene: det er mulig at en representant for den andre siden som sitter overfor skribenten kan lese notatene over bordet. Et offisielt opptak av en samtale, i tillegg til fakta relatert til problemene som diskuteres, kan inneholde noen psykologiske detaljer om partnernes oppførsel: gester, bemerkninger, forhandlinger seg imellom og din vurdering av dette. Opptaket skal objektivt gjenspeile alt som er sagt, sett og hørt under forhandlingene. Det er uakseptabelt å ta opp bare det du vil høre, og dessuten det som ikke ble nevnt i det hele tatt.

Et opptak av en samtale er et uformelt dokument. Basert på den tas det ikke bare beslutninger om driftsspørsmål, men langsiktige planer kan utvikles og godkjennes, som involverer mange organisasjoner og med betydelige kostnader.

Forhandlingene vil lykkes hvis du følger disse retningslinjene:

fokus på interesser, ikke posisjoner;

skille forhandlerne fra emnet for forhandlinger.

Forhandlingskompetanse er en av de de viktigste egenskapene moderne forretningsmann. Det er ingen ferdig oppskrift, men det er visse regler som bidrar til å oppnå ønsket resultat:

være punktlig og obligatorisk;

verdsette partnerens tillit;

lytt nøye til alle argumenter;

unngå overfladiske svar;

Vet hvordan du kan inngå kompromisser i tide;

Sett pris på omdømmet ditt.

Det er ingen små detaljer i forhandlinger. Selv miljø og service kan påvirke deres fremgang.

Under forhandlinger, blomster, frukt og mineralvann i flasker, åpne, men med kork, og vinglass - opp ned (et tegn på ubrukt tilstand). Drar forhandlingene ut, serveres te og kaffe med smørbrød og småkaker.

Noen ganger er det satt av flere dager til forhandlinger. I dette tilfellet praktiseres teknikker på både den ene og den andre siden. Mottakelsen holdes for vennlig kommunikasjon mellom forhandlerne i en uformell setting. Her kan en rekke problemstillinger løses, men mottaket bør ikke gjøres til en fortsettelse av forhandlinger. Forhandlinger anses som vellykket hvis begge parter verdsetter resultatene høyt.

En samtale med en salgskonsulent, en samtale med min kone om å flytte til et annet område, prøver å overbevise et barn om å gjøre det hjemmelekser, inngå en stor avtale. Alt dette er forhandlinger. Vi trenger kunsten å overtale hver dag.

Vellykkede forhandlinger handler om å oppnå et mål (eller kompromiss) gjennom høflige og forretningsmessige samtaler med velslipte resonnementer. Du trenger ikke være en god foredragsholder for å gjennomføre slike forhandlinger.

Vi har samlet og testet ni forhandlingsregler fra vellykkede forretningsmenn, ledere og foredragsholdere. Var med på å sette sammen listen gammel gresk filosof Sokrates, forretningsanalytiker Bernard Marr og Skolkovo handelshøyskoleprofessor Moti Crystal.

Regel 1 - sett tydelig et mål.

Bestem deg for hva som ville være det ideelle resultatet av møtet for deg, hva som ville være et kompromiss og mulig, og hva som ville være helt uakseptabelt. Når du kjenner grensene, kan du bygge videre på dem.

Det er viktig å vite: det kan være flere mål. Hver av dem har sine egne grenser.

Regel 2 – sørg for at forhandlingene er interessante for alle parter.

Snakk med motstanderne dine i forkant av forhandlingene – via e-post eller telefon. Selv om de legger opp til møtet, vil det være nyttig å finne ut hvilke interesser de vil forsvare. Hvis du kaller inn forhandlingene, er det viktig å sørge for at det er felles interesser.

Regel 3 - argumenter må møte motstanderens behov.

En vanlig feil er å tro at motstanderen din vil det samme som oss.

Prøv å se på forhandlingene fra partnerens side - kanskje er målene dine nærme, men det er flere faktorer (mindre økonomi, mangel på tid på grunn av lanseringen av et annet prosjekt, familieforhold). Tenk på hvilke argumenter motstanderen din kan ha som motsier deg. Formuler dine motargumenter på forhånd.

Det er viktig å vite: Hvis du vil overbevise motstanderen din, start ikke fra det du har forskjellige meninger om, men fra det du er enig med ham om.

Regel 4 - finn svake punkter.

Det ideelle opplegget for å konstruere et argument: sterke argumenter - i begynnelsen, gjennomsnittlige - i midten, en sterk - på slutten. Det er bedre å identifisere svake argumenter på forhånd og ignorere dem slik at fienden ikke kan bruke dem som sitt verktøy. Husk - samtalepartneren ser nøye etter dine svake punkter.

Viktig å vite: for forskjellige folk Styrken til ett argument varierer. Vurder deres "vekt" fra samtalepartnerens synspunkt.

Regel 5 - når du godtar en konsesjon, fremlegg ytterligere krav.

Ved å øke transaksjonsbeløpet, øk antall betingelser for gjennomføring av kontrakten. Mulige innrømmelser og tilleggsbetingelser, som (kanskje) må legges til kontrakten, tenk på det på forhånd.

Regel 6 - bruk velprøvde verktøy

En svært liten prosentandel av mennesker forbereder seg til forhandlinger når det gjelder retorikk. Derfor er den to tusenårige historien til denne vitenskapen helt til din disposisjon.

Bruk for eksempel den sokratiske regelen: For å oppnå et mål, formuler det i tre sammenhengende spørsmål. De to første skal være så enkle og klare som mulig. De bør anta et positivt svar. Den tredje vil treffe deg i pannen.

Vil du ha mer profitt?

Ønsker du å samarbeide med offisielle leverandører av de beste produktene i din bransje?

Så hvorfor gjør vi ikke denne avtalen?

Eksemplet er enkelt, men illustrerende. Vær oppmerksom på at de to første spørsmålene inneholder argumenter.

Regel 7 - bruk ikke-verbale verktøy.

Hold ryggen rett: bøying bakover viser arroganse, bøying fremover viser aggresjon.

Se inn i øynene til personen som snakker. Hvis du snakker, se inn i øynene til personen som tar avgjørelsen. Å se til siden og opp indikerer en løgn.

Ikke nikk for mye.

Overdreven gestikulering indikerer en aggressiv paranoid person.

Smil nå og da.

Regel 8 - Sett sammen et støtteteam

Overtalelsesevnen til forhandlingene avhenger av statusen til samtalepartneren. Hvis du er en vanlig ansatt, få støtte fra sjefen din eller en autoritativ ekspert i din bransje. Det er ikke nødvendig å dra ham inn i forhandlinger for hånden: det er nok å gi et nøyaktig sitat eller referere til hans mening.

Hvis mulig, ta med deg til forhandlingsspesialister som er godt kjent med emnet under diskusjon og har praktisk informasjon.

Det er viktig å vite: du bør ikke ansette ansatte som liker å krangle med deg.

Regel 9 - sørg for at dere forstår hverandre riktig.

På slutten av forhandlingene (eller i en blindgate), oppgi tydelig høyt alle avtalene som ble oppnådd. Etter forhandlinger, send et sammendrag av møtet til samtalepartnerens e-postadresse.

Følgende mekanismer skilles:

Koordinering av mål og interesser;

Arbeide for gjensidig tillit mellom partene;

Refleksjon, sikring av maktbalanse og gjensidig kontroll av partene, empati (empati er evnen til å ta en annen persons synspunkt, å kunne føle hva han føler; refleksjon er å tenke på ens handlinger, introspeksjon).

Sammenstilling av mål og interesser . Forhandlinger blir forhandlinger eller diskusjoner på grunn av driften av denne mekanismen. Uansett forhandlingsopplegg, kan de oppnå resultater bare gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av oppnådd enighet kan variere: fra fullstendig interesseoverveielse til delvis. I disse tilfellene anses forhandlingene som vellykkede. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Det er bare det at under forhandlingsprosessen kunne ikke partene bli enige.

Koordinering av mål og interesser er mer effektiv hvis:

Orientering av partene for å løse problemet, "komme på jobb";

Bra eller nøytralt mellommenneskelige forhold motstandere;

Respektfull holdning til motstanderen;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evnen til å justere målene dine.

Streber etter gjensidig tillit . Hvis partene ble enige om forhandlinger, er konfrontasjonen avsluttet, om enn midlertidig. Partenes bevissthet om behovet for å løse problemet fredelig, det vil si gjennom forhandlinger, utløser en mekanisme for gjensidig tillit. Mange eksperter anser tillit som nøkkelen i forhandlinger. Jo sterkere tillit mellom partene, jo større er sjansene for en konstruktiv løsning på problemet.

Hvis en person tror at partneren ikke har noen skadelige intensjoner, ikke kommer til å skade ham og er klar til å løse problemet (eller allerede prøver å gjøre det), vil han være mer tilbøyelig til å være ærlig og tillitsfull under samhandlingen .

For å etablere og utvikle gjensidig tillit mellom partene, er det nødvendig å ha en riktig holdning til hverandre, høy gradåpenhet, respekt for statusforhold og maksimal oppfyllelse av tidligere påtatte forpliktelser.

Speilbilde. Gjennomføringen av denne psykologiske mekanismen har veldig viktig for konstruktive forhandlinger for å løse motsigelsen. I sosiopsykologiske termer er refleksjon deltakerens bevissthet om hvordan han blir oppfattet av sin partner. Hovedbetydningen av refleksjon kommer til uttrykk i følgende tolkning: Jeg vet hvordan han forestiller meg meg og hvorfor han oppfatter meg slik. For å gi en objektiv tilnærming til å løse et problem, er det nødvendig å analysere ikke bare vår egen posisjon og posisjonen til motstanderen vår, men også hvordan han oppfatter vår posisjon.

Empati som en sosiopsykologisk mekanisme for samhandling er ekstremt viktig med tanke på vellykkede forhandlinger. Optimal interaksjon mellom motstandere i forhandlinger forutsetter ønsket om å reagere følelsesmessig på hverandres problemer, føle dem og, basert på dette, bygge sin egen adferdslinje. En hard, ufølsom holdning til motstanderen din vil ikke løse motsetningen. På den annen side, emosjonell aksept av en annens posisjon, empati for hans ambisjoner, betyr ikke automatisk beredskap til å gi innrømmelser eller handle i strid med samvittigheten. Empati hjelper deg bedre å forstå den indre verden til en annen, mer nøyaktig forutsi hans oppførsel, justere strategien og taktikken din, og øker følgelig sjansene for en produktiv løsning på problemet.

Forhandlingsteknologi

Begrepet "teknologi" kommer fra det greske techne - kunst, dyktighet, dyktighet. Dette er et sett med handlinger tatt av partene under forhandlinger og prinsippene for gjennomføringen av dem. Det inkluderer måter å presentere en posisjon på, prinsipper og taktikker for samhandling med en motstander.

Det er fire måter å presentere en posisjon på som kan brukes av forhandlere:

1) åpne en stilling;

2) stenge en posisjon;

3) fremheve fellesskapet i posisjoner;

4) å understreke forskjellene i posisjoner.

Hvis en tale karakteriserer ens egen posisjon uten å sammenligne den med partnerens posisjon, anses en slik handling som å åpne en posisjon. Når en forhandler kritiserer motstanderens posisjon uten å sammenligne den med sin egen posisjon, så er dette å stenge posisjonen. Dersom en deltaker foretar en sammenligning mellom to eller flere posisjoner, så kan dette, avhengig av hva som vektlegges i talen, vurderes som enten å fremheve fellesskap eller å fremheve forskjeller. Å fremheve fellesskap og å åpne en posisjon er analoger til «myk», samarbeidsvillig atferd, vektlegging av forskjeller og avsluttende posisjoner er analoger til en hard, konkurransedyktig type forhandlinger.

For konstruktiv interaksjon med en motstander under forhandlinger kan følgende prinsipper anbefales:

Ikke vær den første til å bruke teknikker som forårsaker konfrontasjon;

Lytt nøye til motstanderen din, ikke avbryt;

Passivitet i forhandlinger indikerer dårlig utdyping av posisjonen, dens svakhet og motvilje mot å forhandle;

Ikke overbevis motstanderen din om at hans posisjon er feil;

Hvis motstanderen går med på å gi en innrømmelse, bør dette ikke ses på som et svakhetstegn.

Det er vanskelig å forhandle med en motstander hvis posisjon objektivt sett er sterkere. Følgende anbefalinger er nyttige her:

Appell til prinsippet ( juridiske normer, prinsipper om rettferdighet, likhet);

Appellere til et langt historisk forhold til en gitt part;

Appell til fremtiden for forholdet til motstanderen (fordel av samarbeid i fremtiden);

Koble ulike saker inn i én pakke. Ved å være svakere i en kan en deltaker være sterkere i en annen. Å koble sammen disse problemene hjelper til med å balansere partenes makt;

Koalisjon med sympatisører for den inntatte posisjonen;

Appell til opinionen;

Søker hjelp fra en mekler.

Forhandlingstaktikk

En rekke taktikker kan brukes uavhengig av hvilket stadium forhandlingsprosessen er på. Bruken av andre teknikker er begrenset til et bestemt stadium.

A. Teknikker som er mye brukt på alle stadier .

1. OMSORG. Å forlate er forbundet med å legge ned en stilling. Et eksempel på "uttak" kan være en forespørsel om å utsette behandlingen av en sak eller omplanlegging for et annet møte. «At forlate» kan være direkte eller indirekte. I det første tilfellet foreslås det direkte å utsette dette spørsmålet. Med indirekte omsorg gis spørsmålet et ekstremt vagt svar.

2. TILTREMNING. Stramming brukes i de tilfellene. Når en part av en eller annen grunn eller hensyn prøver å utsette forhandlinger. Presenterer en rekke ulike typer omsorg.

3. VENTER. Å vente kommer til uttrykk i deltakerens ønske om først å lytte til motstanderens mening og deretter, avhengig av den mottatte informasjonen, formulere sin posisjon.

4. UTTRYKELSE AV SAMTYKKE. Å uttrykke enighet med en partners allerede uttrykte meninger er rettet mot å understreke fellesskap.

5. UTTRYKELSE AV UENIGHET. Å uttrykke uenighet med en motstanders uttalelser er det motsatte av den forrige teknikken.

6. SALAMI. Salami er en veldig langsom åpning av ens egen posisjon. Poenget med teknikken er å trekke ut forhandlinger og få så mye informasjon som mulig fra motstanderen.

B. Teknikker som relaterer seg til alle stadier, men har sin egen spesifikke anvendelse på hvert av dem.

1. EMBALLASJE. Emballasje består av at flere spørsmål tilbys til vurdering i form av en pakke, d.v.s. Det er ikke enkeltspørsmål som er gjenstand for diskusjon, men deres komplekse. Det finnes to typer pakker. En av dem gjenspeiler begrepet forhandling, den andre er en felles analyse av problemet med motstanderen. Å bruke en pakke innenfor rammen av forhandlinger innebærer å knytte forslag som er attraktive og lite attraktive for motstanderen til én pakke. Ofte kalles et slikt pakketilbud et lastet salg. En pakke som brukes som en del av en felles diskusjon av et problem med en motstander innebærer en utveksling av innrømmelser og koble denne utvekslingen til en pakke.

2. STILLE KRAV I SISTE MINUTT. Å stille krav i siste liten brukes helt på slutten av forhandlingene, når alle spørsmål er løst og avtalen gjenstår å signere. I denne situasjonen stiller en av deltakerne nye krav. Hvis motstanderen søker å opprettholde det som er oppnådd, kan han gi en innrømmelse.

3. GRADVIS ØKNING I KOMPLEKSITET av problemstillingene som diskuteres brukes i en felles analyse av problemstillingen.

4. OPPDELING AV PROBLEMET I INDIVIDUELLE KOMPONENTER består i å nekte å prøve å umiddelbart løse problemet som helhet og isolere dets individuelle komponenter.

B. Taktiske teknikker brukt på visse stadier av forhandlinger .

Stillingsavklaringsfase . Passer her følgende teknikker :

1) overvurdering av krav . Essensen er å inkludere poeng i posisjonen din som deretter smertefritt kan fjernes, late som om dette er en innrømmelse, og kreve lignende skritt fra motstanderen din i retur;

2) å plassere falske aksenter i sin egen posisjon . Det består i å demonstrere for å løse et problem, selv om dette problemet faktisk er av underordnet betydning. Dette gjøres for å: spørsmålet fjernes deretter for å få nødvendige løsninger annerledes, mer viktig sak;

3) stillhet tatt for å lukke en posisjon og består i å skape usikkerhet i den første forhandlingsfasen;

4) bløff – gir bevisst falsk informasjon.

Å åpne posisjoner mens du avklarer dem kan gjøres gjennom følgende taktikker:

a) direkte åpning av en stilling i taler eller svar på spørsmål;

b) åpne en stilling ved å avklare partnerens posisjon.

Stadium for diskusjon av posisjoner. De fleste teknikkene som brukes på dette stadiet innebærer å fremheve forskjeller:

1) en indikasjon på svakhetene til motstanderens posisjon . Alternativer for å implementere mottaket kan være:

Indikasjon på utilstrekkelig autoritet;

En indikasjon på nervøsitet spent tilstand;

Indikasjon på at det ikke finnes alternative alternativer;

Indikasjon på interne motsetninger i utsagn;

Negative vurderinger av handlinger uten begrunnelse;

2) proaktiv argumentasjon . Et spørsmål stilles, og svaret vil avsløre inkonsekvensen i motstanderens posisjon;

3) forvrengning av motstanderens posisjon , dvs. formulere motstanderens posisjon med forvrengninger som er gunstige for en selv;

4) trusler og press på en motstander for å oppnå innrømmelser mot ham . Kan implementeres i følgende former:

Advarsler om konsekvenser som er ubehagelige for motstanderen;

Indikasjoner på muligheten for å avbryte forhandlinger;

Indikasjoner om muligheten for blokkering med andre;

Vis av kraft;

Stille ekstreme krav;

Presentasjon av et ultimatum.

En trussel kan anses som effektiv dersom interessen til den part som tyr til den er tilstrekkelig til å gjøre implementeringen av trusselen uunngåelig, siden den i seg selv, og ikke dens gjennomføring, er middelet for å nå målet.

5) søk vanlig område løsninger . Det består av å lytte til motstanderens mening og sammenligne den med din egen, og prøve å finne felles poeng.

Stillingsgodkjenningsstadiet . Følgende teknikker er nyttige her:

1) aksept av forslag - enighet med de foreslåtte vedtakene;

2) uttrykke enighet med deler av forslagene;

3) å avvise motstanderens forslag - en teknikk basert på å fremheve forskjeller;

4) å introdusere klart uakseptable forslag er rettet mot å sikre at, etter å ha mottatt et avslag på å godta det, og deretter gi motstanderen skylden for sammenbruddet i forhandlingene;

5) utpressing. Den ene siden fremsetter et krav som er uønsket for motstanderen og likegyldig til seg selv. Målet er å oppnå en konsesjon i bytte mot fjerning av dette kravet;

6) økende krav. Så snart fienden innrømmer noe, presenteres umiddelbart et nytt krav;

8) retur for revisjon av forslag;

9) en tilbakevending til diskusjonen kan brukes i to tilfeller: for å unngå vedtak av avtaler og hvis for en av deltakerne noen spørsmål virkelig forblir uklare og han igjen foreslår å diskutere dem;

10) dobbelttolkning. Partene, som et resultat av forhandlinger, kom til enighet. Dessuten inkluderte en av dem en dobbel betydning i ordlyden, som ikke ble lagt merke til av motstanderen. Da tolkes avtalen i sin egen interesse, uten å bryte den. Det er klart at slik oppførsel kan skjule muligheten for en ny konflikt.

32. Hva er det konkrete ved forhandlinger med kriminelle?

1. Forhandlinger med fienden, og spesielt med kriminelle, tvinges .

Hovedmålene for disse forhandlingene, i prioritert rekkefølge, er: å beskytte livene til mennesker (gisler, sivile, militært personell); internering av kriminelle (nøytralisering av fienden); retur eller beskyttelse av eiendom.

1. Analyse av innenlandsk og utenlandsk erfaring forhandlinger med fienden viser at de kan klassifiseres på følgende grunnlag :

Mål: løslatelse av gisler, utveksling av krigsfanger, forebygging av eksplosjoner, brannstiftelse og andre lignende handlinger, tilbakelevering av stjålne våpen, ammunisjon, opprettholdelse av lov og orden;

Motiver for handlingene til kriminelle: politisk, nasjonalistisk, egoistisk, unndragende arrestasjon, hevn;

Varighet: kortsiktig (flere timer), mellomlang sikt (flere dager), langsiktig (fra uker til flere år);

Antall parter: bilateral, multilateral;

Antall deltakere: én på én, flere personer på hver side, mellom grupper;

Representasjonsnivå: på lokalt nivå, på regionalt, republikansk nivå, på statlig nivå, blandede nivåer;

Arten av kontakt mellom partene: direkte (direkte kontakt), gjennom mellommenn (oversettere, tredje nøytral part);

Grad av publisitet: offentlig (offentligheten er informert), usagt eller hemmelig (behovet for å ikke rapportere dem er anerkjent);

Forhold fremmet av fienden: akseptable, delvis gjennomførbare, umulige.

Å forhandle med en fiende krever vurdering av slike egenskaper ved situasjoner som:

Kjent eller ukjent plassering av fienden eller gislene;

Muligheten eller umuligheten av å bruke makt mot fienden;

Tilgjengelighet av data om sammensetningen av fienden, hans våpen, kamperfaring, intensjoner, etc.

2. Det er motstanderne som ofte velger de de vil forhandle med . Noen ganger velger kriminelle en spesifikk leder og stoler på at han er en part i forhandlinger. Eller de bestemmer avdelingen eller organisasjonen (f.eks. sosial bevegelse) som de ønsker å gjøre forretninger med. I nesten halvparten av situasjonene gjennomføres forhandlinger ved hjelp av mellommenn som ikke er knyttet til kriminelle (flybesetningsmedlemmer, passasjerer eller bare tilfeldige personer). Positiv påvirkning Forhandlingsforløpet påvirkes av de som er involvert i deres oppførsel: representanter for offentligheten, media, lokale myndigheter, presteskap, slektninger og venner av kriminelle. Deres deltakelse i forhandlinger må innledes med en foreløpig oppførsel.

3. Forhandlingsteamet spiller en spesiell rolle , som fungerer som et bindeledd mellom styringsorganene i innenriksdepartementet, FSB og terrorister. Erfaring viser at det er lurt å involvere seg i forhandlingsprosessen psykologer, lingvister osv. . De kan bidra til å bestemme egenskaper, etnisitet, yrke og bosted for terrorister. Dette påvirker direkte definisjonen av målene for operasjonen for å pågripe terrorister. Erfaringene fra Storbritannia, Tyskland, USA og Frankrike viser at når man forhandler med kriminelle, er det effektivt å involvere kvinnelige spesialister.

I Russland dukket det opp forhandlingsgrupper i innenriksdepartementet for flere år siden. De er inkludert i strukturene for utplassering av styrker og midler til rettshåndhevelsesbyråer i nødsituasjoner, inkludert for løslatelse av gisler, forhindring av bombetrusler osv. Forhandlingsgruppen står til disposisjon for ledelsen i innenriksdepartementet, innenriksdirektoratet, og under aktivitetene for løslatelse av gisler handler de etter instruks fra en overordnet operativ offiser.

Forhandlinger med fienden inkluderer tre relativt uavhengige, men sammenhengende perioder :

Forberede for forhandlinger, diskutere problemet;

Fremme og diskusjon av forslag og betingelser;

Å komme til enighet og sikre gjennomføringen.

Forbereder for forhandlinger . Som regel foregår det forberedelse til direkte forhandlinger for en begrenset tid . I løpet av denne perioden er det tilrådelig å vurdere følgende :

Personlighetskarakteristikker til inntrengerne, motiver og mål for kriminelle;

Forutsigelse av kriminell atferd;

Ønsket prosedyre for å forhandle med dem;

Velge en forhandler og en psykologisk konsulent;

Organisere tydelig samhandling mellom forhandlere, ledelse og fangstteamet.

Denne perioden er den vanskeligste. Det er preget av plutselige handlinger til kriminelle, deres ønske om å undertrykke motstanderens vilje og å påtvinge former for dialog som er praktiske for dem selv. Det brukes trusler, utpressing, det stilles ultimatumkrav .

I en så ekstrem situasjon :

Forhandlingene kan bli forsinket for å få tid til å avklare situasjonen.

Antall gisler, deres plassering, forhold til kriminelle og helsetilstand bestemmes.

Formen for dialog med kriminelle bestemmes.

Bruksmuligheter veies ulike krefter og midler, inkludert spesialutstyr og våpen.

Det er viktig å ikke bli forvirret, å roe fienden, å føre samtalen inn i mainstream av en lang diskusjon. Trusler fra kriminelle er vanligvis demonstrative. Det er truslene (og ikke henrettelsen av dem) som i hovedsak er fiendens eneste argument i ønsket om å oppnå det tiltenkte resultatet.

For det første er initiativet hos de kriminelle. Men forsøk på å etablere kontakter med dem, finne et felles språk og innpode dem en følelse av tillit til forhandleren, gjør det i de fleste tilfeller mulig å gå videre til en roligere diskusjon av situasjonen.

Fremme og drøfting av forslag og betingelser . Hovedproblemet i denne forhandlingsperioden er knyttet til hensynet til forholdene som de kriminelle legger frem. Tempoet på hendelsene kan avta her ettersom de kriminelle må vurdere løsningene som tilbys av konspiratørene. Det er sannsynlig at gisseltakerne vil fortsette det psykologiske angrepet og skape vanskeligheter for å vurdere substansen i forhandlingsemnet.Et taktisk mottiltak som har vist seg, er å tilby de kriminelle å stille med en representant for å diskutere forholdene de har fremmet i en roligere atmosfære. Dette flytter vanligvis forhandlingene i en roligere retning.

Temaet for forhandlinger er vanligvis :

Betingelser for løslatelse av gisler (det er nødvendig å hele tiden se etter muligheter for å redusere antall gisler);

Mat til gisler og kriminelle;

Vilkår for å gi frihet til inntrengere;

Spørsmålet om innløsning (det er mulig å redusere det opprinnelig deklarerte beløpet med to, tre og noen ganger fem ganger);

Spørsmålet om organisering av samhandling mellom partene.

Under diskusjonen dukker det opp en mulighet til å gripe initiativet, noe som sikrer en økning psykologisk påvirkning på kriminelle, og få dem til å gi avkall på ulovlig oppførsel. Suksessen til forhandlingene manifesteres i det faktum at kriminelle reduserer sin aktivitet, mister konsistens i kravene, inntar en defensiv posisjon og lytter til motstanderens argumenter.

Dialog er fornuftig hvis forbryterne garanterer gislenes liv og helse. Ellers er maktbruk lovlig . Gjennom forhandlingene er det nødvendig å opprettholde de kriminelles overbevisning om at deres krav kan oppfylles for å avskrekke vold mot gislene.

Å komme til enighet og sikre gjennomføringen – Dette er den siste forhandlingsperioden, når den riktige avgjørelsen er tatt. For å sikre gjennomføringen av vedtaket som er tatt, er det nødvendig å diskutere følgende spørsmål:

1) er det tillit til at avtalene er gjennomførbare?

2) er det gjensidig enighet om hva som bør gjøres?

3) utføres handlinger på en slik måte at oppnådde resultater kan vurderes?

I ekstreme situasjoner gisseltaking av fienden er nødvendig En kompleks tilnærmingå vurdere utsiktene for forhandlinger og behovet for å bruke makt, inneholdende :

Vurdering av fienden, hans våpen, aggressivitet, motiver som presser på for bruk av vold;

Kontrollere påliteligheten til informasjon om at kriminelle handlinger allerede er begått mot gislene og om de ikke har karakter av falsk informasjon;

Bestemme tillateligheten av bruk av makt basert på sikkerhetskravene til gislene og fangstteamet.

Effektiviteten av forhandlingene påvirkes av:

Forhandlerens besittelse av kunnskap og ferdigheter innen forhandlingsprosessen, dvs. profesjonalitet;

Kunnskap om lokalbefolkningens psykologi, dens tradisjoner og skikker, respektfull holdning til mennesker;

Psykologisk stabilitet, evnen til ikke å gi etter for provoserende angrep, ulovlige anklager, etc.

Forhandlingsprosessen starter fra det øyeblikket partene begynner å diskutere problemet. På det første møtet er det nødvendig å bli enige om saker som krever diskusjon av begge parter i forhandlingene, dette er tidsrammene for både individuelle møter og antagelig hele forhandlingsprosessen: agenda; rekkefølgen på talene til forhandlerne; beslutningsprosedyre.

Forhandlingsprosessen er delt inn i tre stadier:

1. Innledende eller utforskende fase. Avklaring av partenes interesser og standpunkter.

2. Hovedscenen. Gjensidig avklaring av deltakernes interesser og standpunkter, drøfting av foreslåtte bestemmelser, koordinering av standpunkter og valg av avtaler.

3. Den siste fasen, eller perioden for å formulere alle bestemmelsene i avtalen, kontrakt. Å komme til enighet.

I den innledende fasen av forhandlingene består samhandling mellom motstandere først og fremst i utveksling av informasjon om de viktigste kontroversielle spørsmålene, partenes interesser, synspunkter og hverandres posisjoner til det eksisterende problemet. Hvis forhandlerne velger en forhandlingsstrategi, prøver de umiddelbart å angi sine maksimale krav. Selv under samarbeidsforhold er det ganske sjelden at en situasjon utvikler seg langs bare én vei - den som er valgt helt fra begynnelsen. En innledende tøff posisjon reduserer partenes muligheter for å komme til enighet. Hovedformålet med den første fasen er å identifisere forhandlernes meninger så fullstendig og dypt som mulig. Jo mer detaljert meningsutvekslingen er, jo mer aktivt delegasjoner deltar i den, desto mer effektivt vil det være mulig å forberede seg til neste trinn.

Hovedfasen av forhandlingene er diskusjon. På dette stadiet, forhandlerne, der de må formulere de grunnleggende parametrene for en felles løsning på problemet. hovedmålet dette stadiet er å oppnå gjensidig forståelse, felles tilnærming for å løse problemet. Hovedregelen som deltakere i forhandlingsprosessen skal forholde seg til er et klart skille mellom problemets essens og partenes forhold. Dette innebærer å identifisere interessene til partnere, deres posisjoner og objektivt vurdere gjensidig fordelaktige alternativer for å implementere disse bestemmelsene.

Hovedfasen av forretningsforhandlinger består av tre påfølgende stadier:

1. Gjensidig avklaring av deltakernes interesser, begreper og posisjoner. avklaring finner sted generelle begreper, ideer og uenigheter om fordelene ved problemet under vurdering. Det er i starten av forhandlingene at informasjonsusikkerheten bør fjernes ved å klargjøre deltakernes posisjoner, det bør utvikles et felles språk med partnere, og det bør organiseres en konstruktiv dialog mellom partnerne.

2. Drøfting av forslag og standpunkter som fremmes. Arbeid på dette stadiet er rettet mot å realisere sin egen posisjon eller motsette seg en partner. For å gjøre dette legger parten frem argumenter og bevis som kan brukes til å forsvare sine posisjoner eller vise partneren hvilke innrømmelser og hvorfor parten ikke kan gi, hva som ikke kan inkluderes i sluttdokumentet, hva forhandlerne ikke er enige i. og hvilke saker som kan bli gjenstand for videre diskusjon.

Faktorer som påvirker diskusjonsprosessen:

Evne til å stille spørsmål. Dette er en viktig del av en effektiv diskusjon av partienes forslag. Et riktig formulert spørsmål lar deg avklare samtalepartnerens synspunkt og komme fra ham Ytterligere informasjon, lede diskusjonsprosessen i riktig retning.

Lytteferdigheter. For å oppfatte og forstå informasjon riktig, må forhandlere mestre teknikkene for ikke-reflekterende og reflekterende lytting.

Evnen til å overtale er nødvendig for å oppnå enighet fra samtalepartneren med det uttrykte synspunktet. Overtalelse er rettet til menneskesinnet og utføres gjennom argumentasjon, d.v.s. et system av uttalelser som har til hensikt å underbygge eller tilbakevise en mening.

Evne til å tenke kreativt. Den stereotype tenkningen til forhandlere forstyrrer søket etter det maksimale antallet alternativer for å løse problemet. Derfor trenger de evnen til å tenke kreativt, dvs.: forlate stereotypier; flytte fra ett aspekt av et problem til et annet; finne uventede løsninger.

Handlinger brukt i situasjoner der forhandlinger havner i en blindgate.

· ikke avslutt forhandlinger på et tidspunkt hvor deltakerne er for emosjonelle;

· Forhandlinger bør bare avbrytes etter en detaljert analyse og vurdering av situasjonen;

· det er nødvendig å tydelig og rimelig forklare for samtalepartneren essensen av uenighetene som tvang avgjørende handling til å bli iverksatt;

· hvis det er fornuftig å gjenoppta forhandlinger, er det nødvendig å informere motstanderen om dette.

Å finne en positiv vei ut av dagens situasjon innebærer å fortsette forhandlinger. I dette tilfellet kan det være effektivt å bruke ren tekniske midler- annonsere et avbrudd i forhandlingene. Dette lar deltakerne analysere fremgangen deres, vurdere tingenes tilstand, holde konsultasjoner i gruppen sin eller med noen utenfra, redusere den følelsesmessige intensiteten i situasjonen under forhandlinger og tenke. sannsynlige alternativer gå ut fra vranglås. Som et resultat er det en reell sjanse til å gjenoppta forhandlingsprosessen. Hvis partene prøver å løse problemet i fellesskap gjennom forhandlinger, er resultatet av diskusjonsfasen identifisering av hovedalternativene for en slik løsning, og partene går videre til tredje fase.

3. Koordinering av posisjoner og utvikling av enighet om hver sak. Avhengig av problemene som diskuteres, når man blir enige om posisjoner, kan et kompromisskonsept reises (som et alternativ for å løse problemet), eller ganske enkelt en rekke spørsmål blant de som ble reist under forhandlingene, som kan inkluderes i sluttdokumentet . Det er to stadier av enighet om posisjoner: først generell formel, deretter detaljering. Detaljering skal forstås som redigering av teksten og utvikling av den endelige versjonen av det endelige dokumentet.

Den tredje fasen av forhandlingene er den siste. Partene går videre til å utvikle endelige avtaler.

Forhandlingsrom er området det kan oppnås enighet innenfor. Grensene for akseptable avgjørelser for hver av forhandlingsdeltakerne kan være ganske langt fra de opprinnelig utpekte posisjonene. Derfor er det mest mulig å komme til enighet i den sentrale sonen av forhandlingsrommet. I dette tilfellet beslutning oppleves av forhandlerne som ganske tilfredsstillende.

Den siste avslutter forhandlingsprosessen og inkluderer løsning av følgende organisatoriske spørsmål.

1. Velge typen avgjørelse som skal tas. Beslutningen som kan tas under forretningsforhandlinger avhenger av deres fremgang og målene som er satt for deltakerne. Følgende typer avgjørelser tatt under forhandlingsprosessen skilles ut:

Kompromiss, når partene gjør gjensidige innrømmelser, støttes av omtrent lik tilfredsstillelse av interesser;

Å finne en ny løsning under forhandlinger som dukker opp hvis vi vurderer et spesifikt problem i et bredere perspektiv;

En asymmetrisk løsning når innrømmelsene til en av partene vesentlig overstiger den andres innrømmelser. En slik beslutning bør unngås selv når en av partnerne er svakere og avhengig av den andre. Den asymmetriske løsningen blir neppe implementert, siden den er tvunget.

2. Signering av etablerte dokumenter.

3. Analyse av forhandlingsresultater og gjennomføring av inngåtte avtaler. Etter gjennomføring av forretningsforhandlinger er det nødvendig å gjennomføre en detaljert analyse, som er basert på en vurdering av avtalene mottatt av alle deltakerne i forhandlingsprosessen. En signert avtale betyr ikke at forhandlingene var vellykket, på samme måte som fraværet av en avtale ikke indikerer at de mislyktes.

Kriterier for vellykkede forhandlinger:

Graden av løsning på problemet. Enigheten som ble oppnådd under forhandlingene indikerer en løsning på problemet. Resultatet av interaksjon kan være oppnåelse av et gjensidig fordelaktig resultat, som

løser problemet fullstendig og skaper et solid grunnlag for videre relasjoner mellom partene.

Subjektive vurderinger av forhandlinger og deres resultater. Forhandlingene anses som vellykkede dersom begge parter er fornøyd med resultatene og anser den oppnådde enigheten som den optimale løsningen på problemet.

Overholdelse av vilkårene i avtalen. Resultatet av forhandlingene vil bli satt i fare dersom det oppstår problemer med å oppfylle forpliktelsene som er gitt.

Den beste måten å sikre langsiktig effekt av forhandlinger på er å inkludere en plan for gjennomføring i avtalen. Den bør vurdere følgende punkter: hva som må gjøres, når, av hvem. I dette tilfellet er det nødvendig med et system for å overvåke gjennomføringen av avtalen. Sluttdokumentet kan også vurdere prosedyren mulig endring avtalen eller dens individuelle deler.

4. Overvåking av oppfyllelse av kontraktsforpliktelser. I praksis kan forhandlere stå overfor manglende gjennomføring av vedtakene som ble godkjent og signert under forhandlingene. Derfor gjøres den endelige konklusjonen om suksessen til møtet og partnerens pålitelighet kun på stadiet for å overvåke gjennomføringen av avtaler.

Introduksjon

1. Forhandlingsbegrepet og forhandlingsprosessen

2. Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen

3. Metoder for forhandlinger og måter å optimalisere forhandlingsprosessen på

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Kunsten å forhandle er spesielt undervist over hele verden. De fleste av gründerne våre har ikke bare aldri blitt opplært i forhandlingsprosessen, men har heller ingen erfaring med å delta i dem. Og derfor bremser forhandlingene ofte ned, eller når en blindvei, bryter sammen, og partnere mister muligheten til å etablere gjensidig fordelaktige økonomiske forbindelser. Hvis våre forretningsmenn vil inn i den siviliserte verden, må de prøve å mestre reglene så raskt som mulig.

I en markedsøkonomi utgjør kostnadene ved å gjennomføre forhandlingsprosessen en integrert del av transaksjonskostnadene til enhver økonomisk aktør. Faktisk innledes nesten enhver transaksjon av forhandlinger om vilkårene for den økonomiske utvekslingen. Å inngå og dokumentere kontrakter krever også utgifter til betydelige midler. Den viktigste eksisterende måten å spare kostnader av denne typen er bruk av standardkontrakter. Men på stadiet av avtale mellom partene om vilkårene i en kontrakt eller transaksjon, viser slike standardløsninger seg å være til liten nytte. Forhandlinger som en prosess for å koordinere deltakernes interesser og løse deres potensielle eller reelle konflikt er et relevant studieobjekt i mange vitenskapelige disipliner: psykologi, sosiologi, statsvitenskap, økonomi, ledelsesteori, etc.

I løpet av de siste tiårene har det vært konstant vekst interesse for forhandlingsforskning. Det første arbeidet på dette området dukket opp i USA. Innenlandsk forskning startet på midten av åttitallet av forrige århundre og dreide seg hovedsakelig om internasjonale og utenrikspolitiske spørsmål. De oppnådde resultatene er til liten nytte for prosessen med forhandlinger mellom økonomiske aktører, for eksempel mellom to firmaer, og ikke bare på grunn av de grunnleggende endringene som har skjedd siden den gang i økonomien og samfunnet. Moderne mikroøkonomiske situasjoner som krever løsning gjennom forhandlinger er preget av mindre skala og andre måter å nå partenes mål enn internasjonale. På begynnelsen av 90-tallet av 1900-tallet ble praktisk talt ingen kvalitativt ny forskning utført i Russland; bare innenfor rammen av konfliktologi oppsto interessen for de nasjonale egenskapene til forhandlingsprosessen.

Alle forhandlinger er unike: hver gang er det et nytt emne for diskusjon, nye forhold, nye deltakere. Men likevel er det noe felles som skiller dem fra andre typer aktiviteter. Dette er prosessen med forhandlinger, dens organisering, overholdelse av alle vilkårene som er akseptert i næringslivet for forhandlinger, forholdet til deltakerne deres.

Forhandlingene starter fra det øyeblikket en av partene kommer med et forslag om å diskutere detaljene og betingelsene i kontrakten. Når den andre parten godtar forslaget, starter en av de viktigste stadiene – forberedelse til forhandlinger. Det er på dette stadiet suksessen til forhandlingene i stor grad bestemmes. Ikke bare det endelige resultatet, men også selve prosessen avhenger av hvor nøye forhandlingene forberedes: om forhandlingene vil være lange, langvarige, konfliktfylte, eller om de vil gå raskt, uten forstyrrelser.

1. Forhandlingsbegrepet og forhandlingsprosessen

Forhandling er et eldgammelt og universelt middel for menneskelig kommunikasjon. De lar oss finne enighet der interesser ikke er sammenfallende, meninger eller synspunkter spriker. Historisk sett gikk utviklingen av forhandlingene i tre retninger: diplomatisk, handel og løsning av kontroversielle problemer.

Forhandlinger er gjensidig forretningskommunikasjon med mål om å oppnå en felles beslutning. Gjennom hele livet forhandler vi, utveksler forpliktelser og løfter. Når to personer trenger å komme til enighet, må de forhandle.

Forhandlingene foregår i form av en forretningssamtale om spørsmål av interesse for begge parter og tjener til å etablere samarbeidsbånd.

Forhandlinger skiller seg betydelig ut i sine mål: å inngå en leveringsavtale, for å utføre forskning eller designarbeid, avtale om samarbeid og koordinering av aktiviteter mv.

Under forhandlinger ønsker folk:

Oppnå gjensidig enighet om et spørsmål der interesser vanligvis kolliderer;

Det er verdt å motstå konfrontasjonen som uunngåelig oppstår på grunn av motstridende interesser uten å ødelegge forholdet.

For å oppnå dette må du kunne:

Løs problemet med;

Etablere mellommenneskelig interaksjon;

Håndtere følelser.

Personer med ulik forhandlingserfaring kan møtes ved forhandlingsbordet. De kan ha forskjellig temperament (for eksempel sangvinsk og kolerisk) og forskjellig spesialundervisning (for eksempel teknisk og økonomisk).

I samsvar med dette store mangfoldet er selve forhandlingsforløpet forskjellig. De kan fortsette lett eller anspent, partnere kan bli enige seg imellom uten vanskeligheter eller med store vanskeligheter, eller ikke komme til noen enighet i det hele tatt.

Forhandlingsprosess - spesifikk type felles aktiviteter. Dens særegenhet ligger i at målene og interessene, og spesielt partenes posisjoner, ikke er sammenfallende. Spesifisiteten ligger også i det faktum at under forhandlinger er hver motstander i nær kontakt med den andre og er tvunget til å ta hensyn til hans handlinger. Derfor har forhandlinger som en sosiopsykologisk prosess psykologiske mekanismer og teknologi. Psykologiske mekanismer er et integrert sett av mentale prosesser som sikrer bevegelse mot et bestemt resultat i samsvar med en hyppig forekommende sekvens. Dette er et stabilt mønster av mentale handlinger. Vi kan si at teknologi gir svaret på spørsmålet "Hvordan?", og psykologiske mekanismer svarer på spørsmålet "Hvorfor?".

I forhandlinger kolliderer våre interesser med andres interesser. Noen kjente forfattere har sidestilt forhandlinger med en "avtale fra en styrkeposisjon" der den andres behov ikke blir tatt i betraktning. Men vi er interessert i å overvinne forskjeller i langsiktige gjensidig avhengige relasjoner. Våre interesser er gjensidige. Å forhandle fra en styrkeposisjon ødelegger tillit og goodwill. I beste fall er en slik strategi kortsiktig, i verste fall selvdestruktiv.

2. Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen

Følgende mekanismer skilles ut: koordinering av mål og interesser; ønske om gjensidig tillit mellom partene; sikre en maktbalanse og gjensidig kontroll av partene.

Koordinering av mål og interesser. Forhandlinger blir forhandlinger eller diskusjoner på grunn av driften av denne mekanismen. Uansett forhandlingsopplegg, kan de oppnå resultater bare gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av oppnådd enighet kan variere: fra fullstendig interesseoverveielse til delvis. I disse tilfellene, forhandlinger. anses som vellykket. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Det er bare det at under forhandlingsprosessen kunne motstanderne ikke bli enige.

Essensen i mekanismen er at partene, basert på vekselvis å fremme og begrunne sine mål og interesser, diskutere deres forenlighet, utvikler et avtalt felles mål.

Koordinering av mål og interesser er mer effektiv hvis:

Orientering av partene for å løse problemet, "komme på jobb";

Gode eller nøytrale mellommenneskelige forhold til motstandere;

Respektfull holdning til motstanderen;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evnen til å justere målene dine.

Arbeide for gjensidig tillit mellom partene. Som et sosiopsykologisk fenomen er tillit enheten i oppfatningen til en annen person og holdningen til ham. Skille mellom potensiell og faktisk tillit. Hvis en person forteller en annen at han stoler på ham, betyr dette at han vet hvordan denne andre kan handle i en gitt situasjon, forventer positive handlinger mot seg selv og derfor behandler han ham på den måten.

Når en konflikt har oppstått eller fortsetter, er det vanskelig å snakke om noen tillit mellom partene. Motstand, negative følelser og skader mottatt kan bare skape mistillit og forventning om fare. Men ble partene enige om forhandlinger, så er konfrontasjonen avsluttet, om enn midlertidig. Men å koordinere interesser, ta skritt mot hverandre, svekke negative følelser og korrigere forvrengte oppfatninger bidrar til utviklingen av gjensidig tillit. Mange eksperter anser tillit som nøkkelen i forhandlinger. Jo sterkere tillit mellom partene, jo større er sjansene for en konstruktiv løsning på problemet.

En annen psykologisk mekanisme for forhandlinger er å sikre maktbalanse og gjensidig kontroll mellom partene. Dette ligger i det faktum at under forhandlinger streber partene etter å opprettholde den innledende eller nye maktbalansen og kontroll over handlingene til den andre parten. Det som er viktig er den ene partens makt i forhold til den andre partens makt, samt hvordan hver deltaker vurderer den andres evner. Noen ganger blir makt sett på som motstanderens rang. Makt bestemmer mulighetene for å påvirke en annen.

Maktbalansen påvirkes betydelig ikke bare av den andre sidens reelle evner, men også av hvordan disse evnene oppfattes. I forhandlinger er det som ofte er viktig ikke makten som deltakeren faktisk har, men hvordan den vurderes av motparten. Derfor kan resultatet av forhandlingene ikke påvirkes av den faktiske, men av den tilsynelatende tilstanden.

I forhandlinger prøver hver part å få mest mulig ut av sine evner. Utvalget av midler som er involvert er ganske bredt: fra overtalelse til trusler og utpressing. Men takket være å opprettholde maktbalansen finner det forhandlinger sted. Hvis en av partene øker sin makt kraftig, tar motstanderen enten en time out eller stopper forhandlinger. En gjenopptakelse av konflikten er også mulig.

Forhandlingsteknologi. (Begrepet "teknologi" er avledet fra det greske "techne" - kunst, dyktighet, dyktighet).

Forhandlingsteknologi er et sett med handlinger som partene tar under forhandlinger og prinsippene for implementeringen av dem. Det inkluderer måter å presentere en posisjon på, prinsipper og taktikker for samhandling med en motstander.

Det er fire måter å presentere en posisjon på som kan brukes av forhandlere: Å åpne en posisjon, lukke en posisjon, understreke fellesheten i posisjoner, understreke forskjellene i posisjoner.

For konstruktiv interaksjon med en motstander under forhandlinger kan følgende prinsipper anbefales:

1. Ikke vær den første til å bruke teknikker som forårsaker konfrontasjon.

2. Lytt nøye til motstanderen din, ikke avbryt.

3. Passivitet i forhandlinger indikerer dårlig utdyping av posisjonen, dens svakhet og motvilje mot å forhandle.

4. Ikke overbevis partneren din om at hans posisjon er feil.

5. Hvis en partner godtar å gi en innrømmelse, bør dette ikke betraktes som en manifestasjon av hans svakhet.

Det er vanskelig å forhandle med en motstander hvis posisjon objektivt sett er sterkere. Følgende anbefalinger er nyttige her (D. Rubin).

Appell til et prinsipp (rettslige normer, rettferdighetsprinsipper, likhet).

En appell til et langt "historisk forhold" til et gitt parti.

Appell til fremtiden for forholdet til motstanderen (fordelene med samarbeid i fremtiden).

Koble ulike problemer til én "pakke". Å være svakere i én ting, kan en deltaker være sterkere i en annen. Ved å koble disse problemene kan vi "balansere" styrken til partene.

Koalisjon med sympatisører for den inntatte posisjonen.

Appell til opinionen.

Søker hjelp fra en mekler.