Komandos formavimo ugdymo organizacijoje specifika. Diplominis darbas: Komandos formavimas ir darbo komandoje nauda. Komandos formavimo technologijos: modernus požiūris į komandų kūrimą

„KOMANDOS BURIMAS KAIP VEIKSMINGAS UGDYMO IR UGDYMO PROCESO VALDYMAS IKIMOKYKLINIOJE ĮSTAIGOSE METODAS“

Kūrėjas: mokytojas

1 kvalifikacinė kategorija

MBDOU Nr. 26 " auksinė žuvelė»

Smertina Svetlana Konstantinovna

Surgutas

Aiškinamasis raštas

Švietimo raidos valstybiniuose programiniuose dokumentuose: „Nacionalinė ugdymo doktrina m Rusijos Federacija“, „Federalinė tikslinė švietimo plėtros programa 2011–2015 m.“, „Rusijos Federacijos ilgalaikės socialinės ir ekonominės plėtros koncepcija laikotarpiui iki 2020 m.“, Federalinis švietimo įstatymas Rusijos Federacijoje, Federalinis valstybinis švietimo standartas numato priemonių rinkinį, skirtą šalies švietimo sistemos plėtrai ir jos kokybei gerinti. Tuo pačiu neįmanoma išspręsti perėjimo prie naujo kokybiško ugdymo lygio problemos neužtikrinant švietimo įstaigų žmogiškųjų išteklių kokybės gerinimo. Švietimo įstaigų personalo potencialas apibūdina gebėjimą spręsti inovatyvaus ugdymo plėtros problemas, remiantis aukšta dorove, intelektu, kompetencija, profesionalumu, verslo veikla, profesiniu mobilumu ir veiklos kokybe. Žmogiškųjų išteklių lygis naudojamas sprendžiant apie švietimo įstaigos efektyvumą ir kokybę. Naujoviškų pokyčių šiuolaikiniame rusų švietime problema kelia naujų iššūkių švietimo įstaigų mokytojams. Gebėjimas matyti konkrečios ugdymo įstaigos plėtros perspektyvas, jos struktūras ir ugdymo procesas apskritai, numatant inovacijas plėtros kryptimi, kuriant ir užtikrinant abipusiai naudingus santykius su visuomene ir kitus uždavinius, reikia integruoto požiūrio į jas spręsti. Užtikrinti tokį požiūrį įmanoma tik esant tikslingai profesinė sąveika mokytojai, gebantys kurti ir diegti naujoves ugdymo įstaigose. Tokiu atveju tokią specialistų grupę galima laikyti pedagogine komanda, kuri yra kolektyvinio valdymo organizacinė forma, lemianti ugdymo proceso strategiją, taktiką ir metodiką. Visa tai rodo, kad yra aktualu dėstytojų kolektyve plėtoti su komandos formavimu susijusius klausimus, siekiant padidinti įstaigos personalo potencialą. Rusų pedagogikoje V. S. darbai yra plačiai žinomi. Afanasjevas ir E.G. Yudin, apimdamas specialius valdymo teorijos klausimus. Pedagoginį valdymą svarstė Yu.V. Vasiljevas, M.M. Potašnikas ir kt.. G. Herterio darbuose O.N. Gromovojus, O. Yu. Efremova, T.D. Zinkevičius-Evstigneeva, Yu.V. Kozyrevas atskleidžia komandos formavimo turinio komponento problematiką. Mokytojų komandų formavimo problemą sprendė I.V. Žukovskis ir D.V. Grigorjevas. Kartu – ikimokyklinio ugdymo įstaigų žmogiškųjų išteklių potencialo didinimo klausimai švietimo reformos kontekste šiuolaikinė Rusija formuojant pedagogines komandas, lieka nepakankamai išplėtotos. Mokslinėje literatūroje nepakankamai dėmesio skiriama komandos formavimo mokymo komandoms ypatumams ir metodiniams pagrindams. Todėl pasvarstykime, kas apskritai yra komanda, pedagogų komanda, ir pasitelkę MBDOU Nr. 26 „Auksinės žuvelės“ pavyzdį Surgute, atseksime mokytojų komandos formavimo technologiją.

Pagrindinė dalis

Komanda – tai grupė bendraminčių, kurie bendradarbiauja tarpusavyje, siekdami bendrų tikslų. Pagal Maksvelo apibrėžimą, komanda yra nedidelis skaičius žmonių (dažniausiai 5-7, rečiau iki 15-20), kurie turi bendrų tikslų ir bendrieji požiūriaiįgyvendinimui bendra veikla; turėti papildomų įgūdžių; prisiimti atsakomybę už galutinius rezultatus; geba keisti funkcinių vaidmenų koreliaciją (atlikti bet kokius grupės viduje vaidmenis); abipusiai nustato savo ir savo partnerių priklausymą tam tikrai bendruomenei ar grupei. Komanda, kaip taisyklė, susideda iš specialistų grupės, priklausančios skirtingoms organizacijos veiklos sritims ir kartu dirbančių sprendžiant tam tikras problemas. Komandos esmė apskritai yra įsipareigojimas visiems jos nariams. Tokiam įsipareigojimui reikalingas tikslas, kuriuo tiki visi komandos nariai – jos misija. Komandos misija turėtų apimti elementą, susijusį su pergale, čempionatu ir judėjimu į priekį. Tuo pačiu yra skirtumas tarp komandos tikslų ir jos tikslo (misijos), kuris slypi tame, kad komandos tikslai leidžia stebėti savo pažangą kelyje į sėkmę, o misija – kaip globalesnio pobūdžio. , suteikia prasmės ir energijos visiems konkretiems tikslams. Komandos formavimas yra sudėtingas procesas. Tannenbaumas, Barzda ir Salas pažymi, kad komandai svarbu turėti papildomų įgūdžių derinį. Jie suskirsto jiems keliamus reikalavimus į tris kategorijas:

Techninė ar funkcinė kompetencija;

Problemų sprendimo ir sprendimų priėmimo įgūdžiai;

Tarpasmeniniai įgūdžiai (rizikavimas, naudinga kritika, aktyvus klausymasis ir kt.).

Kūrimo procese komanda pereina nuo darbo grupės, sukurtos tam tikros rūšies veiklai atlikti, iki aukščiausios kokybės komandos. Pedagoginė komanda – tai ugdymo įstaigos mokytojų ir kitų subjektų (tėvų, mokinių, visuomenės subjektų, socialinių partnerių ir kt.) grupė, sukurta sprendžiant strategines ir taktines įstaigos plėtros problemas. Komanda užima tarpinę padėtį tarp darbo grupės ir komandos. Jis skiriasi nuo grupės tuo, kad komandos yra spontaniškai ir specialiai organizuotos žmonių grupės, įtrauktos ir neįtrauktos į dėstytojų kolektyvą, kurias vienija bendri interesai ir bendri tikslai vykdyti kūrybinio pobūdžio ir pedagoginio turinio veiklą, dažniausiai strateginėje veikloje. ugdymo įstaigos išsivystymo lygis. Laiko atžvilgiu veikla yra ilgesnė nei darbo grupės, dinamiškesnė, mobilesnė, profesionalesnė ir produktyvesnė. Priešingai nei darbo grupės, jos organizuojamos administraciniu ir neadministraciniu būdu. Panagrinėkime konkretaus pavyzdžio komandinio darbo organizavimo technologiją MBDOU Nr. 26 „Auksinė žuvelė“ Surgute. Surgute 2013 metų rugsėjį startavo miesto projektas „Mokyklos etninis kalendorius“, kurį organizavo Surguto miesto administracijos Švietimo departamento atstovai. Projekto misija buvo dvasinis ir dorovinis Surguto piliečio – daugiakultūrio miesto gyventojo ugdymas. Mūsų darželis nusprendė dalyvauti projekte, pasirinkęs projekto liniją „Dovana - 420“ - projektų kūrimas ir įgyvendinimas savanorių judėjimo rėmuose (skirtas miesto jubiliejui). Projektų vystymui, valdymui darželis buvo paskirtas projekto koordinatorius. Tai vienas iš ikimokyklinio ugdymo įstaigos mokytojų, administracijos teigimu, turintis organizatoriaus kompetencijas, jam teko užduotis sukurti efektyvią komandą, gebančią parengti, įgyvendinti ir tinkamai pristatyti savo projektą, t. , paleidžiant saviorganizacijos mechanizmą, skatinant komandos tobulėjimą, sprendžiant prieštaravimus, valdant emocijas ir siekiant savanoriškai sutartų tikslų. Komandos efektyvumas labai priklauso nuo asmeninių jos narių savybių ir tarpusavio santykių. Kiekvienas komandos narys turi būti pasirengęs panaudoti savo gebėjimus ir žinias sprendžiant komandos problemą. Todėl koordinatoriui iškilo būtinybė išanalizuoti pretendentams keliamus reikalavimus. Pagrindinis reikalavimas būsimiems komandos nariams buvo aukšto lygio kompetencija, apimanti žinias, gebėjimus, įgūdžius ir asmenines savybes, kurias turi turėti komandos nariai. Ypatingas dėmesys turėjo būti skiriamas gebėjimui dirbti kartu ir nustatyti komandos dydį. Koks yra optimalus komandos dydis? Šis paprastas klausimas nurodo vieną iš pagrindinių problemų, kylančių kuriant komandą. Protingiausia būtų turėti kuo mažesnę, bet pakankamai didelę komandą, kad jos narių kompetencija atitiktų atliekamos užduoties reikalavimus. Psichologiniai testai gali būti naudojami komandinio darbo gebėjimui nustatyti. Praktiškiausias iš šių testų tipų yra Meredith Belbin testas. Mūsų komanda yra susiformavusi, todėl koordinatorius pats nustatė, kuris iš komandos narių pasiruošęs komandiniam darbui, nes ne kartą dalyvavo kolektyviniuose dalykiniuose žaidimuose pedagoginėse tarybose. Stebint žaidimą galima atpažinti kiekvieno stojančiojo įgūdžius, elgesio būdą darbo aplinkoje, pavestų užduočių sprendimo stilių ir kylančių problemų įveikimą bei bendravimo su kolegomis ypatumus. Koordinatorė, išanalizavusi būsimų komandos narių asmenines ir profesines savybes, nusprendė, kad komandą sudarys dvylika žmonių, ją sudarys du muzikos vadovai, ugdymo psichologė, logopedė, kūno kultūros instruktorė ir aštuonios auklėtojos. Taigi prasideda pirmasis komandos tobulėjimo etapas – formavimas. Šiame etape komandos nariai susiduria su sunkumais pereinant nuo individualaus prie komandinio darbo. Tačiau visi jaučia pasididžiavimą dėl to, kad buvo išrinkti, pranašumo jausmą. Pagal G.M. Andreevos klasifikaciją, tai yra „medaus mėnesio“ etapas, kurio metu komanda savo gyvavimo pradžioje trumpam išgyvena euforijos periodą. Šiuo metu mokytojai elgiasi formaliai ir mandagiai. Stengiamasi užduoti komandos vadovui (koordinatoriui) kuo daugiau klausimų apie sprendžiamas problemas, stengiamasi sukurti taisykles, reikalingas darbui užbaigti. Mūsų projekto planavimas prasideda nuo jo kolektyvinės diskusijos. Tai visų pirma yra keitimasis nuomonėmis ir interesų derinimas. Prasideda parengiamasis projekto darbų etapas. Tai apima projekto temos ir tikslų apibrėžimą. Komandos nariai nusprendžia, kad mūsų projektas vadinsis „Šviesa šildo“, o jo tikslas – identifikuoti ir paremti vaikų iniciatyvas, kurios prisideda prie etninės tolerancijos formavimo, organizuojant bendrą vaikų ir suaugusiųjų veiklą. , jie suformulavo daugybę užduočių. Išanalizavęs, ką turime šiandien ir ką reikia padaryti, išklausęs komandos narių idėjas, koordinatorius daro išvadą, kad komandą reikia suskirstyti į keletą projekto pogrupių, kurių kiekvienai turi būti pateiktos atskiros užduotys, o čia jis atsižvelgia į profesines ir asmenines mokytojų savybes . Projekto aptarimo metu komanda nusprendžia, kad kadangi tai yra vaikų iniciatyvų projektas, informacijos rinkimas turi prasidėti pokalbiais su mokiniais. Tam yra apibrėžta viena iš subkomandų. Jame yra mokytojas psichologas, kuris dėl savo kompetencijos lengvai užmezga ryšį su įvairaus amžiaus mokiniais. amžiaus grupėse, pedagogai, šeimos ir mokytojas, laisvai išmanantis šiuolaikines infraraudonųjų spindulių technologijas, skirtas informacijos apdorojimui ir saugojimui elektronine forma. Jo užduotys taip pat apima visų etapų ir renginių foto ir vaizdo filmavimą rengiant ir įgyvendinant projektą. Kitas mokytojų pogrupis buvo paprašytas parengti ir susisteminti edukacinę informaciją projekto tema: pokalbių seriją, GCD užrašus, meninę raišką, vaizdinę medžiagą, skirtą supažindinti ikimokyklinukus su tolerancijos, daugiatautiškumo, žmogiškumo sąvokomis. Kadangi darbo apimtys didelės, į šią komandą suėjo penki mokytojai. Muzikos režisierių pogrupis tiria šaltinius, kuriuose yra folkloro ir etninės kilmės šokių ir muzikinės medžiagos. Kūno kultūros instruktoriui reikėjo rinkti medžiagą su judančiu ir sėslūs žaidimai skirtingos tautos. Taip gauname savivaldos komandą, kuri suprantama kaip darbo grupės, turinčios beveik visišką savarankiškumą sprendimų priėmimo procese, kontrolę ir atsakomybę už rezultatus. Gavęs rekomendacijas, komanda ir vadovas nustatė informacijos rinkimo ataskaitų pateikimo terminus. Taigi, mūsų komanda pereina į kitą vystymosi etapą – „audros“ (konflikto) etapą – tai labai sunkus metas komandos koordinatoriui ir jos nariams. Būtent šiuo metu kyla pogrupių konfliktai ir kyla grėsmė lyderio galiai. Nuomonės tampa poliarinės, kai atskiri komandos nariai priešinasi komandos vadovo ar visos grupės bandymams įtvirtinti kontrolę. Tai štai kaip emocinė stadija, kur abejojama pagrindinėmis vertybėmis ir gebėjimu išspręsti problemą. Jei užduotis pradžioje pasirodo sunkesnė, nei tikėtasi, proceso dalyviai tampa karštakošiai, jautrūs ir kaltinantys. Arba fanatiškas. Galima pastebėti:

Atsparumas užduoties įvykdymui ir naujiems požiūriams;

Staigūs pokyčiai komandos narių tarpusavio santykiuose ir dėl tikslo pasiekiamumo;

Net jei buvo nuspręsta dėl laukiamo rezultato ir būdų jį pasiekti, komandos nariai tęsia diskusiją, vyksta kiekvieno žaidėjo tikslų, uždavinių, metodų, žaidimo taisyklių „rotacija“.

Grupių formavimasis, nuomonių susidūrimas, kova dėl lyderystės, įtakos, pavydas.

Mūsų komanda šiame etape susidūrė su sunkumais. Surinkusi reikiamą informaciją, komanda susirinko nustatytu laiku atsiskaityti, buvo paskelbtos vaikų iniciatyvos, o, kaip paaiškėjo, mokiniai norėjo padovanoti miestui dovanas gerų darbų ir darbų pavidalu. Dabar dėstytojų komandai teko pasirinkti konkrečias projekto kryptis, idėjų generavimas vyko labai sparčiai, buvo sunku pasiekti bendrą sutarimą, vieno komandos nario pasiūlytos idėjos buvo aštriai atmestos, kitos – palankiai. Iš pradžių aktyviai organizacijos ėmęsi koordinatorė yra pasimetusi, patiria sunkumų sprendžiant situaciją, be to, kaip paaiškėjo, pažintinei informacijai rinkti ir sisteminti pasirinktas mokytojų pogrupis praktiškai nieko nepadarė, motyvuodamas. laiko trūkumas. Norėdamas išeiti iš šios situacijos, koordinatorius kreipiasi pagalbos į psichologą. Mokytoja psichologė pakvietė kiekvieną komandos narį išanalizuoti savo veiklą projekte ir konkrečiai atsakyti, kas trukdo atlikti savo darbo dalį; mokytojų refleksija parodė, kad kai kurie mokytojai nebuvo pakankamai įtraukti į projektą. įvairių priežasčių vieni dėl laiko stokos, kiti yra konflikto stadijoje, treti tiesiog neįdomūs. Svarbu komandą vesti per „audrą“, kad ji ilgam neužstrigtų šiame neproduktyviame ir skausmingame etape. Koordinatorius supranta savo klaidas, kad per mažai laiko skyrė mokytojų pasirengimo komandiniam darbui tyrimo problemai, neatsižvelgė į kolegų pageidavimus dėl bendros veiklos, neanalizavo dėstytojų laiko erdvės, asmeninių motyvų, 2015 m. savo nuožiūra paskirstė pogrupius. Siekdama suartinti komandą, koordinatorė kartu su ugdymo psichologe veda eilę žaidimų apie gebėjimą derėtis, stebi subkomandų norus dirbti kartu. Šių įvykių rezultatas – mokytojų pogrupiai buvo perskirstyti pagal visiškai kitus kriterijus. Koordinatorius taip pat keičia savo komandos valdymo stilių. Ypatingą dėmesį nusprendžia skirti komandos narių kontrolei ir savikontrolei. Apmoko atskirus komandos narius, pavyzdžiui, kūno kultūros instruktorius yra jaunas, iniciatyvus specialistas, bet turi mažai patirties darbą, jo mokymams koordinatorius kviečia administraciją organizuoti jam mentorystę ir kviečia naują komandos narį - Surgu valstybinio universiteto Kūno kultūros ir sporto katedros docentą (mūsų socialinis partneris). Palaipsniui komandos darbas pradeda vykti sklandžiai ir pereina į trečiąjį ir ketvirtąjį, produktyviausius jos formavimo etapus kaip „normatyvus“ - po audros ateina ramybė. Grupė pradeda darniai bendradarbiauti, vystosi tarpusavio palaikymas, žmonės susitaiko su skirtumais ir giria (aukština) vienas kitą. Prasideda bendradarbiavimas vardan darbo, susitariama dėl pagrindinių taisyklių, vystosi komunikacija ir dėl to pereinama į verslo stadiją – tai etapas, kuris atneša pasitenkinimą. Grupė suskirstyta į komandą, kad būtų suformuotos struktūros, reikalingos projekto tikslui pasiekti. Yra pažangos dvasia, o komandos nariai lanksčiai atlieka reikiamus vaidmenis. Šiame etape komandoje tvyro energingos veiklos atmosfera. Šiuose komandos organizavimo etapuose aktyviai vyksta kitas projekto „Kibirkštis suteikia šilumos“ darbų etapas - tęsiami tyrimai, informacijos rinkimas ir tikslinimas; identifikuojamos projekto metu iškilusios alternatyvos („smegenų šturmas“) ir aptariamos; parenkamas optimalus projekto variantas; Projekto tiriamosios užduotys vykdomos žingsnis po žingsnio. Komandos nariai aktyviai atlieka tyrimus, dirba su projektu, analizuoja informaciją, formalizuoja projektą ir pradeda jo įgyvendinimą. Šiais etapais komandos nariai aktyviai prisiima įvairius socialinius vaidmenis. Vaidmenų pasiskirstymas komandoje yra gana subtilus klausimas. Viena vertus, nepaprastai svarbu, kad kiekvienas komandos narys atliktų savo gebėjimus ir galimybes atitinkantį vaidmenį. Kita vertus, svarbu ir tai, kad kiekvienas komandos gyvenime „išbandytų“ kuo daugiau vaidmenų. Tai būtina, kad būtų sudarytos sąlygos abipusiam draudimui ir vienas kito komandos narių pakeičiamumui kritinėse ir ekstremaliose situacijose. Lankstus vaidmenų paskirstymas padidina komandos mobilumo lygį, taip pat jos prisitaikymo laipsnį nenuspėjamomis sąlygomis. Adekvatus ir lankstus vaidmenų paskirstymas – efektyvus būdas didinti komandos konkurencingumą ir atsparumą neigiamai įvairių išorinių ir vidinių veiksnių įtakai. Kitas, subtilesnis vaidmenų paskirstymo aspektas – kad kiekvienas komandos narys jaustųsi svarbus ir turėtų galimybę augti. Tai nepaprastai svarbu, nes komanda yra „bendraamžių“ bendruomenė. Tačiau už lygybės kartais gali būti prarastas kiekvieno individualumas. Ir šiuo atveju savo vaidmens jausmas „apdraudžia“ kiekvieno komandos nario individualų indėlį į bendrą reikalą. Todėl koordinatorius turėtų pagalvoti, kam šiuo metu paskirti „eksperto“, kas „pirmininko“, o kas „resursų ieškotojo“ vaidmenį. Pavyzdžiui, „strategas“ projekto „Kibirkštis duoda šilumą“ rėmuose siūlo užmegzti ryšius su spaustuve, kad būtų išleista „Gerų darbų knyga“, tačiau pats negali sutikti, o „komunikatorius“ “ puikiai su tuo susidoros. Šiuose dviejuose komandos formavimo etapuose buvo nustatytos aiškios kryptys, atspindinčios komandos kūrybinės veiklos rezultatą. Periodiškai komandos pristatydavo savo veiklos ataskaitas, bendraudavo konsultacijose, seminaruose, forumuose. Muzikos darbuotojų, jau dirbusių skirtinguose pogrupiuose, ir auklėtojų bendros veiklos rezultatas: surengtas gerontologijos centro senjorams skirtas vaikų koncertas; „muzikinė svetainė“, kurioje vaikų dailės mokyklos auklėtiniai supažindino mokinius su įvairių tautų muzikos instrumentais ir padovanojo mūsų publikai nedidelį liaudiškos muzikos koncertą. Visuose etapuose buvo teikiamas teminis muzikinis akompanimentas, kuris yra svarbus sėkmingam projekto įgyvendinimui. Kūno kultūros instruktorės ir Kūno kultūros ir sporto katedros docento pogrupio darbo rezultatas – surengta didelio masto, įdomi, gyvybinga „liaudiškų žaidimų šventė“, kurioje SurSU studentai. taip pat dalyvavo. Mokytojai, kuriuos vienijo domėjimasis menais ir amatais, organizavosi fizinis darbas tėvų klubas„Sandrauga“ ir kartu su mokinių šeimomis į gyvenimą atgaivino sensorinius žaislus vaikams su negalia reabilitacijos centras„Gerasis burtininkas“ surengė lėlių su tautiniais kostiumais meistriškumo pamoką. Edukologijos psichologė, mokytoja logopedė, dirbdama kartu su mokytojais, sugalvojo ir pravedė tokius masinius folkloro festivalius kaip „Karoliukai“, „Maslenica“, taip pat surengė mugę „Įvairių tautų virtuvė“. Tai yra, komanda, suskirstyta į pogrupius, vykdydama savo užduotis, siekdama komandos tikslo dirbo nuosekliai, savarankiškai organizuotai, esant savikontrolei. Prasideda projekto pristatymo ir jo rezultatų vertinimo etapas.Pristatant projektą dirbo komanda, taip pat pasiskirstydama atsakomybes, bet savarankiškai, siūlydama savo iniciatyvas. Prieš ginant projektą savivaldybės lygmeniu, komanda nusprendžia surengti priešmokyklinio ugdymo įstaigos komandą priešgynimą, siekiant išsiaiškinti visuomenės nuomonę, žvilgsnį iš išorės, projektui atstovavo vyresniojo ikimokyklinio amžiaus mokiniai. Šiame etape komandos pareigos taip pat buvo aiškiai paskirstytos, tačiau remiantis profesine kompetencija. Mokytoja logopedė dirbo ties kalbos intonaciniu išraiškingumu, ugdymo psichologė ruošė vaikus viešojo kalbėjimo. Projekto pristatymą pristatė filmas, kurį sumontavo komandos narys pasitelkęs šiuolaikines IR technologijas, filmą lydėjo vaikų pasakojimas, projekto pristatymo pabaigoje žiūrovams buvo pristatytas pagrindinis projekto „Gerų darbų knyga“ produktas, kuriame buvo pateikta medžiaga apie visus projekto metu vykdytus renginius „Tai mūsų vaikų dovana gimtajam miestui, komandinio darbo produktas.

Išvada

Apibendrinant noriu pasakyti, kad komandinis darbo metodas palaipsniui, bet užtikrintai žengia į švietimo valdymo sistemą. Draugiškas kolektyvas padeda vienas kitam realizuoti save tiek profesijoje, tiek kaip visuomenės nariui, nes vienas iš neatidėliotinų žmogaus poreikių yra jo noras priklausyti bet kokiai žmonių bendruomenei, grupei. Dirbdami kaip viena komanda, galite atlikti tas užduotis, kurios vienam asmeniui yra per sudėtingos arba atimančios daug laiko. Efektyvus komandinis darbas leidžia daug greičiau pasiekti norimų rezultatų nei dirbant vienam. Geriausių rezultatų pasiekiame pasitelkę kolektyvines kiekvieno komandos nario žinias, įgūdžius, patirtį, kūrybiškumą ir įžvalgą tikslui pasiekti. Komandos formavimas leidžia sutaupyti laiko, sumažinti klaidingų sprendimų skaičių ir neproduktyvų laiką. Kompetentingo vadovo organizuojamas efektyvus komandinis darbas neabejotinai prisideda prie komandos vienybės, didina darbo našumą, o tai lemia kokybišką ir efektyvų ikimokyklinės įstaigos darbą.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Aleksandrova E.A. Mokytojų komandų vaidmuo švietimo įstaigose - Sankt Peterburgas: Valstybinė mokslo įstaiga IOVRAO, 2004 m.

2. Aleksandrova E.A. Komandos formavimas pedagoginėje aplinkoje kaip inovatyvią veiklą skatinantis veiksnys ugdymo įstaigoje // Suaugusiųjų švietimo specifika regionų sociokultūrinės raidos sąlygomis. - Tiumenė: TOGIRRO, 2006.- 0,3 p.l.

3. Aleksandrova E.A. Komandos formavimo praktika švietimo įstaigų mokymo komandose // Pedagoginių inovacijų problemos profesinėse mokyklose - Sankt Peterburgas: IOVRAO, 2006. - 0,3 p.

4. Barkeris A. Kaip geriau valdyti žmones – M.: FAIR PRESS, 2002 m.

5. Belbinas Meredithas. Valdymo komanda. Sėkmės paslaptys ir nesėkmės priežastys / Vertimas iš anglų kalbos - M.: HIPPO, 2003. - 315 p.

6. Gitte Herter, Christina Ottl Komandinis darbas. Praktinės rekomendacijos sėkmei grupėje - Charkovas: Humanitarinis centras, 2006. – 192 p.

7. Gorbunova M.Yu. Personalo valdymas ir valdymo psichologija. Trumpas paskaitų kursas. –M.: VLADOS PRESS, 2008 m.

8. Zinkevičius-Evstigneeva T. D., Frolovas D. F., Grabenko T. M. Komandos formavimo teorija ir praktika. Šiuolaikinės technologijos kuriant komandas. -SPb.: Rech, 2004. - 304 p.

9. Meddax R. Sėkminga komanda: kaip ją kurti, motyvuoti ir plėtoti - M.: Alpina Business Books, 2008. - 104 p.

10. Pugačiovas V.P. Personalo valdymas. Personalo diagnostika. – M.: ASPECT PRESS, 2006.

11. Rinkėjas S. Organizacijos kultūra: samprata ir tipologija. // Mokyklos direktorius, 1995. - Nr.2.

12. Faibushevich S.I. Kaip sukurti efektyvią komandą. // Elitizmas: nuotolinio mokymo centras. [El. paštas: šaltinis]. URLwww.elitarium.ru

13. Vopel Klaus Komandos sukūrimas. Psichologiniai žaidimai ir pratimai / Vertimas iš vokiečių kalbos - M.: Genesis, 2003. - 400 p.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose yra būdas padidinti produktyvumą, pagerinti klimatą komandoje, sutrumpinti pavestų užduočių atlikimo laiką, taip pat išvengti klaidų. Ne visada pavyksta greitai ir neskausmingai suburti komandą, todėl vadovai turi būti kantrūs ir parinkti mokymus, padedančius ugdyti komandinę dvasią. Galite naudoti įvairius metodus, sutelkdami dėmesį į komandos reakciją ir įmonės kultūrą.

Iš straipsnio sužinosite:

Komandos formavimo technologijos: modernus požiūris į komandų kūrimą

Komandos formavimo technologijos leidžia sukurti grupę, siekiančią tų pačių tikslų. Statymui tarpasmeniniai santykiai tam reikia laiko, todėl vien treniruočių neužtenka. Žaidimų metu kiekvienas darbuotojas turėtų gauti atsakymus į klausimus ir jausti palaikymą.

Pradėti kurti komandas reikia, jei komandoje pastebimos šios problemos:

• neribotas lyderio dominavimas;
• kariaujantys pogrupiai;
• neefektyvus išteklių naudojimas;
• griežtos grupės normos;
• kūrybiškumo trūkumas;
• ribotas bendravimas;
• nesutarimai ir galimi konfliktai.

Būtent tai mažina darbo efektyvumą ir neigiamai veikia organizavimą bei parduodamų prekių ar teikiamų paslaugų kokybę. Priklausomai nuo situacijos, galite naudoti skirtingus požiūriusį grupių kūrimą: tikslų, tarpasmeninių, vaidmenimis pagrįstų ir į problemą orientuotų.

Požiūris	Ypatumai
Tikslų nustatymas	Leidžia geriau orientuotis tikslų įgyvendinimo ir pasirinkimo procesuose. Galima naudoti prižiūrint treneriui.
Tarpasmeninis	Siekiama gerinti tarpasmeninius santykius komandoje. Pagrindinis tikslas – padidinti pasitikėjimo ir bendravimo komandoje lygį.
	Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose apima diskusijas ir derybas.
Orientuotas į problemą	Metodas pagrįstas problemų sprendimu ir komandos tikslo siekimu.

Komandos formavimo procesas organizacijoje vykdomas kontroliuojant treneriui ar vadovui. Visi atlikti žaidimai turėtų būti saugus ir įdomus. Rezultatai turi būti fiksuojami, kad vėliau būtų galima analizuoti visų grupės narių veiksmus.

Komandos formavimo organizacijoje metodai

Šiuolaikiniai komandos formavimo metodai organizacijoje leidžia greitai suformuoti vientisą darbo grupę, kurioje darbuotojai ne tik toleruoja vieni kitus, bet efektyviai bendrauja tarpusavyje. Iš pradžių reikia nustatyti darbuotojų sąveikos sistemą, nustatyti esamas problemas, o tam reikalinga visapusiška diagnostika.

Komandos formavimo mokymai organizacijoje vykdomi atsižvelgiant į esamą įmonės kultūrą, darbuotojų amžių, norimą rezultatą. Tik profesionalus treneris gali pasirinkti itin efektyvius komandos suvienijimo būdus. Jei personalo vadovas nežino, kaip vesti tokius renginius, geriau kreiptis į specialistus, kurie pasirenka „komandos formavimo“ programas.

Treniruočių tipai	Ypatumai
Virvių kursai	Tokio tipo mokymai atsirado JAV, tačiau sėkmingai taikomi ir kitose pasaulio šalyse. Šio žaidimo tikslas yra atlikti užduotį ne prieš laikrodį, bet ne rezultatą. Virvių kursai leidžia ne tik suvienyti komandą, bet ir smagiai praleisti laiką. Ekspertai pažymi aukštą našumą.
Komandiniai žaidimai	Mokymuose gali dalyvauti įvairus žmonių skaičius, todėl jie tinka visoms įmonėms. Komandos formavimo organizacijoje metodas yra skirtas darbuotojų suvienijimui ir sąveikos ugdymui nestandartinėse situacijose. Komandai pateikiamos logiškos, interaktyvios, kūrybingos užduotys, kurias galima išspręsti tik kartu, o ne pavieniui.
Išskirtiniai žaidimai	Nestandartinis požiūris į organizavimą daro žaidimus įdomesnius ir įdomesnius. Darbuotojams pateikiamos užduotys, kurias gali atlikti tik grupė.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose gali būti vykdomas biure, aktų salė, sporto aikštelės, parkai ir kt. Visi darbuotojai juose turi dalyvauti tik savo noru. Jeigu kas nors nesutinka taip praleisti laisvadienį arba Laisvalaikis, draudžiama jį priversti, nes tai neigiamai paveiks lojalumą ir motyvaciją. Norint sukurti darnią komandą, reikia individualaus požiūrio į kiekvieną jos narį.

Jums gali būti įdomu sužinoti:

Komandos formavimo organizacijoje procesas: pagrindiniai grupės sąveikos formavimo etapai

Pirmas lygmuo

Komandos formavimo procesas organizacijoje prasideda nuo adaptacijos, kuri apibūdinama kaip pirmasis tarpusavio analizės ir informacijos etapas. Ieškoma optimalaus problemos sprendimo būdo. Tarpasmeninės sąveikos vis dar atsargūs, bet palaipsniui vedantys į diadų susidarymą.

Šiuo metu prasideda vienas kito išbandymo ir priklausomybės etapas. Grupėje aktyviai ieškoma abiem pusėms priimtino elgesio. Komanda jaučia įtampą, tam tikrą prievartą. Šiame etape komandos rezultatyvumas žemas, todėl aukštų rezultatų iš jos tikėtis nereikėtų.

Antrasis etapas

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose pereina į kitą etapą – atsiranda grupavimas ir bendradarbiavimas. Prasideda pogrupių kūrimas pagal interesus ir simpatijas. Komandos nariai gali susivienyti protestuodami prieš reikalavimus ir valdymo sistemas. Vadovas turi numatyti tokį įvykių raidos scenarijų, kad sukilėlius nuslopintų laiku.

Grupuojant nustatomas grupės tapatumas ir formuojamos pirmosios tarpgrupinės normos. Atskiri pogrupiai supranta, kad neįmanoma išspręsti problemos be bendravimo ir sąveikos su kitais esamais pogrupiais, o tai lemia poreikį formuoti bendravimo modelius ir visuotinai priimtas normas. Pirmą kartą įsteigta grupė su ryškiu „mes“ jausmu.

Trečias etapas

Plėtojami grupinės sąveikos principai: normalizuojama grupinio bendravimo ar kolektyvinės veiklos sritis. Šiame etape šiuolaikinėse organizacijose vyksta komandos formavimas pilnu tempu, tačiau vis dar nėra tarpgrupinės veiklos. Vyksta izoliacijos procesas, todėl grupė dažnai tampa savarankiška ir susitelkia į savo tikslus.

Ketvirtasis etapas

Atsiranda visų grupės narių vienybė, atslūgsta nesutarimai. Darbuotojai randa požiūrį vienas į kitą ir išmoksta priimti bendrus sprendimus. Šiame etape grupė pasiekia brandą ir psichologinę vienybę. Minimalus laikas skiriamas pavestoms užduotims atlikti.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose: subkultūrų variantai

Bet kuri grupė išgyvena daugybę vystymosi etapų, tačiau jų seka priklauso nuo komandos, įmonės kultūros ypatybių, valdymo tipo ir kitų niuansų. Grupės subkultūra skiriasi įvairių tipų organizacijose. Kaip taisyklė, jo paveikti neįmanoma.

Subkultūros tipas	Ypatumai
	Grupėje vaidina svarbų vaidmenį emocingas santykius, taip pat palankų psichologinį klimatą. Sėkmingas problemų sprendimas yra paskutinis. Grupė pereina į aktyvią veiklą, kai yra didelis poreikis. Tik po to, kai komanda suvoks grupės vienybę, ji pradės kartu spręsti pavestas užduotis.
Sujungti	Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose gali būti suformuotas formuojant „kombinavimo“ subkultūrą. Darbuotojams visų pirma yra paskirtų užduočių tikslumas. Jei jie kažkuo abejoja, jie negali susikoncentruoti ties projekto užbaigimu. Tokiai komandai visą laiką reikia vadovauti ir koordinuoti. Grupės nariai nėra ypač orientuoti į psichologinį klimatą grupėje, jie mokosi prisitaikyti.
	Tokioje grupėje kiekvienas darbuotojas pats nusprendžia, kokią vietą jis užima. Nepaisant to, būtina reguliuoti veiklą ir aiškias instrukcijas. Kolektyvas ne iš karto pereina prie santykių užmezgimo, nes instrumentinė sfera jai daug svarbesnė. Daugeliui darbuotojų pirmoje vietoje yra individualumas, todėl suvokimas, kad visi yra tos pačios komandos dalis, ateina vėlai.
	Komandos formavimas šiuolaikinėse „komandos“ tipo organizacijose gali apimti ir kitų subkultūrų elementus. Grupės nariai puikiai bendrauja tarpusavyje ir greitai sprendžia paskirtas užduotis. Jie aiškiai nubrėžia vertybes.

Sunku atspėti, kokiu principu bus formuojama komanda. Tuo pačiu metu ne visada galima daryti įtaką procesui, tačiau vadovauti komandai galima naudojant šiuolaikines komandos formavimo technologijas. Darnią grupę galite sukurti patys arba kreipdamiesi į išorės ekspertus.

Komandos formavimo tikslai

Kiekviena organizacija turi savo komandos formavimo tikslus. Tai gali būti noras tobulinti įmonės kultūrą, plėtoti žmogiškuosius išteklius arba nustatyti neformalų lyderį. Grupės kaip visuma greičiau atlieka pavestas užduotis, todėl didėja darbo našumas, o tai teigiamai veikia įmonę, jos statusą ir reputaciją.

Komandos formavimo mokymai organizacijoje leidžia sukurti palankias sąlygas, tobulėti santykiai. Atlikto darbo efektyvumą galite įvertinti pagal šiuos rodiklius:

neformali ir atvira atmosfera;

gerai priimamos užduotys;

grupės nariai stengiasi klausytis vieni kitų;

Visi darbuotojai dalyvauja svarstant klausimus;

konfliktai yra susiję su idėjomis ar metodais, o ne apie asmenybes;

komanda žino ką daro, sprendimas priimamas abipusiu susitarimu, o ne balsų dauguma.

Tikslus galima pasiekti, jei darbuotojai įsiklauso į vadovą, dalijasi jo nuomone, valdymo metodais. Kai kolektyve vyrauja priešiška aplinka, daugelis nepatenkinti darbo užmokesčio sąlygomis, darbo valandomis, pirmiausia reikia pašalinti neigiami veiksniai, tik tada pradėkite kurti grupę. Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose yra ne tik madinga tendencija, bet ir būdas pagerinti komandos klimatą ir veiklos rezultatus.

Komandos formavimo procese taip pat reikia atsižvelgti į komandos specifiką, jos tipą, nes komandos nėra panašios viena į kitą, labai skiriasi savo savarankiškumo laipsniu ir organizacijos valdymo pobūdžiu, atitinkamai ir jų veiksmingumu.

28 klausimas. Refleksija mokymo veikloje.

Atspindys - Psichologijoje tai yra gebėjimas suvokti savo veiksmus. Aukštesnis atspindžio lygis leidžia pamatyti bet kurį gyvenimo situacija iš šono žr.→

ŽEMAS ATSPINDŽIO LYGIS: Esant žemiausiam atspindžio lygiui (nulis). Žmogus daro tiesioginę įtaką objektui: vairuoja automobilį, gamina maistą ar vedžioja šunį. Paprastai tokioje apmąstymų būsenoje žmogus elgiasi nesąmoningai ir yra visiškai priklausomas nuo savo reakcijos, teigiamos ar neigiamos.

VIDUTINIS ATSPINDIMO LYGIS: Vidutinis refleksijos lygis reiškia sąmoningesnę būseną. Žmogus suvokia, kad jam atsitinka tam tikra (neigiama/teigiama) situacija, bet negali jai veiksmingai įtakoti. Šiame lygmenyje suaktyvinamas vidinis stebėtojas, kuris leidžia adekvačiau išreikšti save.

AUKŠTAS ATSpindijimo lygis: Aukštas refleksijos lygis leidžia žmogui ne tik stebėti iš išorės, bet ir kontroliuoti situaciją, perduodant ją per savo „gyvenimišką paveikslą“ (idėjas). Ir remdamiesi šiomis idėjomis (gyvenimo paveikslais), suvokkite situaciją sąmoningiau, o ne tiesiog nevaldomai reaguokite į išorinį dirgiklį.

29 klausimas. Mokymo motyvai ir jų klasifikacija.

Motyvas - tai mokinio dėmesys tam tikriems ugdomojo darbo aspektams, susijusiems su vidiniu požiūriu į jį

Mokymo motyvų klasifikacija - Yra dvi pagrindinės motyvų grupės, tiesiogiai susijusios su edukacine veikla ir nesusijusios.

I. Motyvai, būdingi pačiai edukacinei veiklai: 1) motyvai, susiję su mokymo turiniu: mokinį mokytis skatina noras sužinoti naujus faktus, įsisavinti žinias, veikimo metodus, įsiskverbti į reiškinių esmę ir pan.; 2) motyvai, susiję su pačiu mokymosi procesu: mokinį mokytis skatina noras parodyti intelektualinį aktyvumą, protą, įveikti kliūtis problemų sprendimo procese, tai yra, vaiką žavi pats sprendimo procesas ir ne tik gautus rezultatus.

II. Motyvai, susiję su tuo, kas yra už pačios edukacinės veiklos ribų: 1) platūs socialiniai motyvai: a) pareigos ir atsakomybės visuomenei, klasei, mokytojui, tėvams ir kt. motyvai; b) apsisprendimo motyvai (žinių svarbos ateičiai supratimas, noras pasiruošti būsimam darbui, ir tt) ir savęs tobulinimas (siekiant tobulėti mokymosi metu); 2) siaurai asmeniniai motyvai: a) noras sulaukti pritarimo, geri pažymiai (gerovės motyvacija); b) noras būti pirmuoju mokiniu, užimti vertą vietą tarp bendražygių (prestižinė motyvacija); 3) neigiami motyvai: noras išvengti nemalonumų iš mokytojų, tėvų, bendraklasių (motyvacija išvengti nemalonumų).

Nevalstybinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

Tarptautinis nepriklausomas ekologijos ir politikos mokslų universitetas

TARPTAUTINIS NEPRIKLAUSOMAS APLINKOS IR POLITIKOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

BAIGIAMOSIOS DARBOS

Tema „Komandos formavimas ir komandinio darbo nauda“

III kurso studentų mn-6 grupė

Podovinnikova E.A.

Darbo vadovas

Trofimova L.V.

Maskva 2009 m

ĮVADAS

1. KOMANDŲ KŪRIMO TEORIJA

1.1. Komandų raida intelektualinėje srityje

1.2 Komandos formavimo pagrindai

1.3 Komandos formavimo principai įvairiose veiklos srityse

1.4 Valdymo formos

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

1.6 Komandos gyvybingumo diagnozė. „Smėlio terapijos“ organizavimas

1.7 Komandinio darbo organizavimas. Planavimas

1.9 Situacijos analizė

2. VIETINĖ IR UŽSIENIO PATIRTIS KOMANDOS FORMAVIMO SRITYJE

2.1 Užsienio patirtis kuriant komandą

3. Darbo organizavimo komandos formos taikymas pagal įmonės KinoMetr LLC pavyzdį

3.1 trumpas aprašymasįmonių

3.3Komandos veiklos analizė

IŠVADA

Naudotos literatūros sąrašas

Komandinio darbo principai.

Principai sudaro komandos formavimo pagrindą ir nustato tam tikras „žaidimo taisykles“ organizuojant komandas.

1 lentelė

Kaip dirba komanda	Turinys
Savanoriškas dalyvavimas komandoje	Pagrindinis komandos formavimo principas. Į komandą gali būti įtraukti tik tie kandidatai, kurie savo noru išreiškė pasirengimą prisijungti prie komandos, remdamiesi visų jos veiklos sąlygų žinojimu ir supratimu.
Kolektyvinis darbų atlikimas	Kiekvienas komandos narys atlieka tą dalį bendroji užduotis, kurį jam paskyrė komanda, o ne tai, ką jis paprastai atlikdavo administracinės institucijos nurodymu (pastaroji komandoje nėra atmesta)
Kolektyvinė atsakomybė	Visa komanda praranda pasitikėjimą, motyvaciją ir socialinį pripažinimą, jei užduotis neatliekama dėl kurio nors komandos nario kaltės
Atlyginimo orientavimas į galutinį komandinio darbo rezultatą	Visi komandos nariai, nepaisant pozicijos, „laimi“, jei visa komanda dirbo efektyviai, o „pralaimi“, jei komanda nepasiekė rezultatų.
Pakankamai svarbu stimuliuoti komandą siekiant galutinio rezultato	Vadovybė turi turėti informacijos apie paskatas, kurios yra svarbios kandidatams į komandos narius. Remiantis šia informacija, sudaromas „skatinimo fondas“. Verta paskata gali būti ne tik pinigai, bet ir kiti skatinimo būdai, pagrįsti kandidatų pomėgiais, ambicijomis ir pageidavimais. Dažnai viešas pripažinimas yra vertingesnė paskata nei materialinis atlyginimas
Savarankiškas komandos valdymas	Komandos narių veiklai vadovauja jos vadovas (vadovas), o ne organizacijos administracinės institucijos
Padidėjusi veiklos disciplina	Kiekvienas komandos narys yra atsakingas už galutinį komandos rezultatą. Šį principą savanoriškai priima kiekvienas komandos narys

Komandos dydis

Komanda turi būti nedidelė. Pasak Pietų Kalifornijos universiteto Organizacinio efektyvumo tyrimo centro įkūrėjo Edwardo Lawlerio, ideali komanda turėtų būti nuo penkių iki devynių žmonių ir niekada daugiau nei 15 žmonių. Nors kai kurioms užduotims, pavyzdžiui, pramoninėje gamyboje, gali prireikti sudaryti 25–30 žmonių komandas.

Glennas Parkeris, knygos „Team nariai ir grupės darbas: naujas strateginis pranašumas versle“ autorius, teigia, kad didėjant komandos dydžiui mažėja produktyvumas, atskaitomybė, įsitraukimas ir pasitikėjimas. G. Parkeris daro išvadą: optimalus komandos dydis – nuo ​​keturių iki šešių žmonių, o 10-12 narių – riba, kai efektyvumas dar išlaikomas.

Ianas R. Katzenbachas ir Douglasas K. Smithas, knygos „The Wisdom of Teams“ autoriai, teigia, kad komandose turėtų būti nuo dviejų iki 25 žmonių, „nes didelėms žmonių grupėms – vien dėl jų dydžio – sunku konstruktyviai bendrauti tarpusavyje“. su draugu.Jie daug mažiau susitaria dėl darbo detalių.Tikimybė, kad 10 žmonių sėkmingai dirbs pagal bendrą planą ir bus bendrai atsakingi už savo darbo rezultatus, nepaisant individualių, funkcinių ir darbo skirtumų , yra daug didesnė nei 50 žmonių vienodai sėkmingo darbo tikimybė“.

Komandos dydis priklauso nuo jos atliekamo darbo specifikos, todėl narių skaičius nustatomas individualiai. Atrodo, kad tiksliausia yra komandos dydžio „auksinė taisyklė“ „septyni plius minus du“.

1.3 Komandos formavimo principai įvairiose veiklos srityse

Kaip organizacinė profesinės veiklos forma, specialistų komandos naudojamos įvairiose ekonomikos, pramonės, socialinės, intelektualinės, kultūros ir kitose visuomenės srityse. Kiekviena vieta turi savo specifines sąlygas ir reikalavimus komandoms organizuoti.

Daugelyje pramonės šakų komandinė darbo organizavimo forma yra pagrindinė arba vienintelė technologinio proceso ir darbų vykdymo organizavimo rūšis, todėl laikoma natūraliu reiškiniu. Tarp organizuotų Panašiu būdu komandose – Morfloto laivų įgulos, geologinės ekspedicijos, Nepaprastųjų situacijų ministerijos komandos ir kt.

Yra gana daug sričių viešasis gyvenimas, kur komandinė darbo organizavimo forma yra technologiškai racionaliausia ar net vienintelė įmanoma. Paprastai tai yra sritys, kuriose būtinas nuotolinis, arba technologiškai uždaras, arba gyvybei pavojingas savarankiškų specialistų grupių darbas. Šiose srityse komandinė organizavimo forma yra įprasta darbo organizavimo praktika. Todėl jei visi komandos nariai turi pakankamai motyvacijos likti savo vietose ir neišvykti į kitas veiklos sritis, nėra jokių išskirtinių priemonių papildomas padidėjimas motyvacijos čia nereikia.

Komandos yra ypatinga darbo organizavimo forma tose srityse, kuriose įprasta praktika yra stacionarus daugiafunkcis technologinis procesas, aptarnaujamas organizacijų, darbuotojų ir specialistų, kurie nuolat dalyvauja konkrečiame technologiniame procese. Pavyzdžiui, bet kokia pramoninė gamyba, mokslinė veikla, prekyba, paslaugų sektorius, bankininkystė, švietimo įstaigos ir socialinė apsauga ir taip toliau.

Patartina išskirti dvi bendriausias ir didžiausias veiklos sritis, kuriose komandų sąlygos ir veikla turi tam tikrų skirtumų:

A. Gamybos sektorius. Galutinis rezultatas – standartinis produktas (paslauga); komandų organizavimo išlaidos patartinos daugiausia technologiškai autonominėse zonose arba iškilus nestandartinėms situacijoms. Pavyzdys galėtų būti avarinės brigados, aptarnaujančios šilumos, vandens ir dujų komunikacijas, gamybos aikšteles ir brigadas su sutartine atlygio forma, statybininkų ir pirkėjų arteliais ir kt.

B. Intelektualinė sfera. Pagrindinis elementas yra kūrybinė, kūrybinė veikla, susijusi su tyrimais, eksperimentavimu, analize ir racionalių sprendimų paieška.

Gamybos ir intelektualinių komandų organizavimas turi savo ypatybes pagal šiuos rodiklius:

· tikslinės užduoties nustatymas;

skatinimo formos;

· kvalifikacija;

· kūrybiškumo lygis (kūrybiškumas);

· produktyvaus funkcionavimo trukmė.

Tikslinės užduoties nustatymas

Tikslinio tikslo nustatymas gamybinėms komandoms visada pasižymi aukštu galutinio rezultato, sąlygų ir darbo laiko, paramos pobūdžio ir apmokėjimo už galutinį rezultatą specifikacijos lygiu. Dirbančiam žmogui viskas turėtų būti itin aišku, suprantama, apčiuopiama ir įtikinama. Rekomenduojama tikslinę užduotį suformuluoti konkrečiai ir griežtai. Tai pagerina jos rezultatus drausmindama komandos narius.

Ianas R. Katzenbachas ir Douglasas K. Smithas pažymi, kad aiškūs, net ir griežti lūkesčiai „komandos sėkmei yra daug svarbiau nei visos pastangos sukurti komandą, specialios paskatos ar idealūs lyderiai“. Ir toliau: „Konkretūs, griežti tikslai ar uždaviniai (pavyzdžiui, pristatyti naują produktą į rinką per pusę reikiamo laiko; arba išsiųsti atsakymus visiems klientams per 24 valandas; arba pasiekti, kad nebūtų jokių defektų, sumažinant išlaidas 40 %), yra aiškūs. ir apčiuopiamos gairės komandos nariams. Aiškios užduotys nusako visos komandos produktą, kuris skiriasi nuo visos organizacijos vykdomos misijos ir nuo atskirų darbuotojų gamybinių užduočių sumos“.

Siekiant pagerinti darbo efektyvumą, naudinga suformuluoti konkrečias ir griežtas užduotis. Tai, anot Iano R. Katzenbacho ir Douglaso C. Smitho, „bendravimą daro lengvesnį, aiškesnį, o komandiniai konfliktai – konstruktyvūs; jei tokie tikslai aiškūs, komandos diskusijos gali sutelkti dėmesį į tai, kaip pasiekti tikslus ar nagrinėjamą problemą“. jų kaita, konkrečių veiklos tikslų pasiekiamumas padeda komandoms sutelkti dėmesį į rezultatą. Konkretūs tikslai turi niveliuojamąjį efektą, kuris palankiai veikia komandos elgesį. Jei nedidelė žmonių grupė siekia sau iššūkį ir siekia 50 % sumažinti laiko ciklą, tai jų pozicijos titulai ir kiti skiriamieji ženklai praranda prasmę. Vietoj to, komanda vertina kiekvieną žmogų už tai, ką ir kaip jis galėjo padaryti bendram reikalui. Pats vertinimas suformuluotas terminais, susijusiais su pavestos užduoties atlikimu, o ne atsižvelgti į darbuotojo statusą ar asmenines savybes ar konkrečius tikslus leidžia komandai pasiekti mažas pergales didelių tikslų siekimo procese. Mažos pergalės yra neįkainojamos stiprinant komandos narių įsipareigojimą ir atsidavimą, įveikiant neišvengiamai kylančias kliūtis kelyje į bet kokį ilgalaikį tikslą. Galiausiai ypač patrauklios konkrečios užduotys, kuriomis siekiama pagerinti veiklos rezultatus. Jie iššūkį visiems komandos nariams ir reikalauja iš jų bendrų pastangų. Situacijos dramatiškumas, problemų sprendimo skubumas ir sveika nesėkmės baimė kartu motyvuoja komandą imtis veiksmų.

Intelektualioms komandoms tokios užduotys kaip įmonės plėtros strategijos kūrimas, racionalių projektavimo sprendimų paieška, naujo įstatymo projekto pagrindimo kūrimas ir pan., kartais gali būti nusakomi tik bendrais bruožais, nurodant reikiamas savybes ir parametrus. Užbaigimo datos priskiriamos apytiksliai, atliekant tarpinius kontrolinius patikrinimus.

Skatinimo formos

Gamybos komandoms Pagrindinė stimuliavimo forma, kaip taisyklė, yra materialinė ir piniginė su socialinio pripažinimo ir moralinio stimuliavimo elementais.

Protingoms komandoms materialinė-piniginė forma dažnai nėra pagrindinė; Didesnę motyvaciją gali turėti prestižinės karjeros paskatos ir visuomenės pripažinimo moraliniai sertifikavimo veiksniai.

Kvalifikacija

Bendras reikalavimas – bet kuri komanda turi būti profesionalų komanda.

Gamybos komandose, kuriose dirba pirmaujantys specialistai, pagrindinis reikalavimas yra didesnė darbo drausmė.

Intelektualiose komandose, kuriose dirba tikri profesionalai, pagrindinis reikalavimas yra vertybinės orientacijos vienybė ir bendraminčių atranka plėtros strategijoje.

Komandos narių kūrybiškumo ir bendravimo kultūros lygis

Gamybos komandose šis reikalavimas gali būti nereikšmingas, jei visų komandos narių finansinių interesų lygis yra pakankamai aukštas.

Išmaniose komandose šis reikalavimas yra pagrindinė sėkmingo komandos veikimo sąlyga, nes materialinės paskatos ir konkretūs terminai gali būti labai neaiškūs.

Produktyvaus veikimo trukmė

Bendra situacija yra tokia, kad kuo ilgiau komanda egzistuoja, tuo aukštesnis jos komandinio darbo ir profesionalumo lygis, tuo ji sėkmingesnė ir efektyvesnė.

Tačiau gamybos sektoriuje yra didelis procentas laikinų ar net vienkartinių komandų, o tai lemia daugumos gamybos užduočių vietinis ir trumpalaikis pobūdis. Taigi, užbaigus didelį statybos projektą, daugelis statybininkų komandų nustoja egzistuoti. Sezoniniai žemės ūkio darbuotojų ir kombainų kooperatyvai dažnai išyra. Greitosios pagalbos komandos dažnai sudaromos atsitiktinai, spaudžiant išorinėms aplinkybėms.

Intelektualinėje sferoje užduotys ir problemos, kaip taisyklė, yra ilgalaikės ir, atitinkamai, reikalauja ilgalaikių komandų formavimo.

Vadinasi, iškyla reikalavimas atidžiau ir nuodugniau atrinkti intelektualinės komandos narius. Svarbu pažymėti, kad tokiu atveju komandos retai formuojamos vienai konkrečiai užduočiai atlikti. Kartu terminas „komanda“ reiškia komunikacinę dvasią, „komandinį“ bendraminčių darbuotojų sąveikos stilių, o ne darbo organizavimo formą. Tokia situacija susidaro dėl to, kad sunku kiekybiškai įvertinti tikslų problemos sprendimo laiką, galutinio rezultato pateikimo formą ir mokėjimo formą. Be to, intelektualinėje sferoje komandos formuojamos ne tiek konkrečios problemos sprendimui, kiek ilgalaikiam bendram bendradarbiavimui dirbant prie bendros problemos, pavyzdžiui: skirtingų mokslo mokyklų egzistavimas; Ministro Pirmininko į ministrų kabinetą atrinkta bendraminčių politikų komanda; įmonės (banko) vykdomojo direktoriaus vadovų bendraminčių komanda.

1.4 Valdymo formos

Valdymo komandoje forma yra viena iš svarbiausios sąlygos komandos efektyvumą, ir tai konkrečiai aptariama su kiekvienu komandos nariu prieš jos funkcionavimo pradžią.

Komandos pasirinkta valdymo forma lemia aukšto lygio vykdomosios drausmės pagrindą komandos darbe.

Komandos valdymo formos yra gana įvairios ir specifinės. Jie priklauso nuo to, kaip subalansuoti šie rodikliai:

· komandos veiklos srities specifika;

· komandai pavestos užduoties sąlygos;

· komandinio darbo lygis;

· komandos narių individualaus profesionalumo lygis;

· konstruktyvių lyderio savybių buvimas komandos vadove;

· tarpasmeninių santykių pobūdis kolektyve;

· vienoda visų komandos narių motyvacija;

· komandos dydis;

· didžiąją darbo dalį sutelkti į tam tikros siauros specializacijos komandos narius.

Iš valdymo galimybių įvairovės galima išskirti tris pagrindines formas, kurių modifikacijos plačiai paplitusios visose komandų gamybos ir kūrybinės veiklos srityse.

„Vieno aktoriaus teatras“

Naudojamas komandose, kuriose yra visuotinai pripažintas talentingas profesionalus vadovas.

Kolektyvas visiškai pasitiki vadovu, tikėdamas, kad niekas, išskyrus jį, nepasiūlys racionalesnių ir apgalvotų sprendimų. Jo įsakymai nekelia abejonių ar kritikos. Vadovas-vadovas vienasmenis kontroliuoja komandos veiklą, periodiškai savo nuožiūra konsultuodamasis su komandos nariais. Tokia komanda yra itin efektyvi savo veikloje tol, kol vadovo autoritetas yra nenuginčijamas ir priimtas visų komandos narių kone pasąmonės lygmenyje.

Valdymo forma ypač būdinga intelektualinei sferai: įvairių mokslo autoritetų mokslinės mokyklos, talentingų režisierių teatro studijos ir kt.

„Komandos sutikimas“

Labiausiai tinka mažoms tikrų profesionalų komandoms.

Kiekvienas komandos narys „uždaro“ savarankišką darbo sritį, o jo nuomonė yra nepaprastai svarbi visai komandai. Visi svarbūs sprendimai priimami kolektyviai ir juos įgyvendina komandos vadovas arba vienas iš pagrindinių komandos specialistų.

Ši organizavimo forma pageidaujama kūrybinėms komandoms, vadovų komandoms, kaskadininkų komandoms, labai specializuotoms gamybos komandoms, greitosios pagalbos komandoms, medikų komandoms, reklamos komandoms ir vadovams.

" Patarimas "

Užima tarpinę padėtį. Sovietmečiu buvo plačiai vartojamas terminas „brigados taryba“.

Ši forma tinka didelėms komandoms; branduolys – labiausiai kvalifikuotų, patyrusių ir autoritetingiausių specialistų grupė, kurios nuomonė yra lemiama likusiai komandos daliai. Atsakingi sprendimai priimami aptarus su vadovaujančiais komandos specialistais komandos taryboje (planinis susirinkimas, operatyvinis susirinkimas).

Ši komandos viduje valdymo forma labiausiai tinka didelėms gamybos komandoms, tyrimų ir mokymo komandoms. Visų komandos narių susirinkimas šiais atvejais labiau panašus į susirinkimą, o ne į greitą valdymo sprendimų priėmimą.

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

Komandinio darbo (ir neformalaus bendravimo) procese sėkmingai sukurta ar spontaniškai suformuota vienas kitą gerbiančių specialistų komanda greitai virsta darnia, gyvybinga komanda, turinčia bendrą tikslų išsikėlimą, vieningą vertybinių orientacijų sistemą ir paprastai aukštas profesinis lygis. Darbe, atostogaujant, bendruose neformaliuose renginiuose komandos nariai puikiai susipažįsta, išmoksta gerbti ir atsižvelgti į kiekvieno stipriąsias ir silpnąsias puses.

Visiems žinoma, kad nėra dviejų visiškai vienodų žmonių. Kiekvienas turi savo vidinę energiją, charakterio tvirtumą, gebėjimus ir polinkius įvairiai neprofesinei veiklai, bendravimui, menui ir kt.

Kolektyvas pamažu atsiskleidžia kaip pramogautojai, amatininkai, mąstytojai ir pan., sulaukę viso kolektyvo pripažinimo. Asmeniniai komandos narių gebėjimai galiausiai tampa neformaliu komandos ištekliu, kurį galima tikslingai panaudoti įvairiose situacijose.

Taigi komanda neformaliai paskirsto įvairias vaidmenų funkcijas tarp komandos narių, kad spręstų problemas komandai palankia kryptimi.

Komanda formuoja stereotipus apie vaidmenų pasiskirstymą tipinėse, dažnai pasikartojančiose situacijose. Spontaniškose situacijose komanda greitai nustato tinkamiausią vaidmenų pasiskirstymą pagal principą „taip padarysi geriausiai“.

Vaidmenų pasiskirstymas komandoje yra gana subtilus klausimas. Viena vertus, nepaprastai svarbu, kad kiekvienas komandos narys atliktų savo gebėjimus ir galimybes atitinkantį vaidmenį. Kita vertus, taip pat svarbu, kad kiekvienas komandos gyvenime „išbandytų“ kuo daugiau vaidmenų, nes, kaip žinia, „siauras specialistas yra kaip guma“. Tai būtina, kad būtų sudarytos sąlygos abipusiam draudimui ir vienas kito komandos narių pakeičiamumui kritinėse ir ekstremaliose situacijose.

Tačiau gana dažnai komandos susideda iš žmonių, užimančių konkrečias pareigas, o tai iš tikrųjų nustato jų vaidmens „ribas“. Tokiu atveju vaidmenų paskirstymą komandoje patartina atlikti „smegenų šturmo“ metu, o ne aprėpti faktinę gamybinę veiklą.

Kyla logiškas klausimas: kam apskritai reikia vaidmenų paskirstymo, jei yra profesinės funkcijos? Lankstus vaidmenų paskirstymas padidina komandos mobilumo lygį, taip pat jos prisitaikymo laipsnį blogai prognozuojamomis sąlygomis (tai ypač būdinga mūsų šalies rinkos ekonomikai).

Tinkamas ir lankstus vaidmenų paskirstymas- tai efektyvus būdas padidinti komandos konkurencingumą, atsparumą neigiamai įvairių išorinių ir vidinių veiksnių įtakai.

Kitas, subtilesnis vaidmenų paskirstymo aspektas – kad kiekvienas komandos narys jaustųsi svarbus ir turėtų galimybę augti. Tai nepaprastai svarbu, nes komanda yra „lygių žmonių“ bendruomenė. Tačiau už lygybės kartais gali būti prarastas kiekvieno individo individualumas. Tai dažnas reikalas. O kaip su individualiais įnašais? Ir šiuo atveju savo vaidmens jausmas „apdraudžia“ kiekvieno komandos nario individualų indėlį į bendrą reikalą.

Pagrindinis komandos resursas slypi tame, kad komandos nariai gali „apdrausti“ vieni kitus sunkioje situacijoje. Galimybė „pasimatuoti“ įvairius vaidmenis sukuria papildomą resursą komandos nariams atlikti „draudimo“ funkciją. Norint sujungti „žaidimo akimirką“ su individualaus indėlio į bendrą reikalą jausmu, vaidmenų pavadinimus reikia žiūrėti kūrybiškai, negailint ryškių vaizdų ir metaforų. Komanda gali skirti ypatingą laiką vaidmenims nustatyti, įvardinti ir paskirstyti. Tokios diskusijos yra įdomios ir sukuria papildomų išteklių „komandos dvasiai“ palaikyti.

Veiksniai, lemiantys komandos vaidmenis:

· tiesioginė profesinė veikla, darbo pareigas;

· komandinis bendravimas su išorės partneriais ir klientais;

· kiekvieno komandos nario „mąstyseną“ ir konkrečios situacijos;

· kolektyvo gyvenimo procesas ir sėkmingo jos vystymosi dinamika.

Kaip veikia komandos vaidmenys sprendžiant problemas

Kiekvienas komandos narys turi tam tikrų intelektualinių savybių. Vienas „tūksta“ naujomis idėjomis, kitas geriau naršo tarp jau paruoštų instrukcijų, trečias linkęs viską matyti „juodai“, ketvirtas mėgsta filosofuoti.

Dažnai šios savybės pradeda erzinti komandos narius. Tačiau jei sprendžiant problemas jie bus naudojami protingai, tai komandai atneš apčiuopiamos naudos. Svarbu teisingai paskirstyti vaidmenis.

Bendriausiu atveju, sprendžiant sudėtingas problemas, galima išskirti keturis pagrindinius vaidmenis:

Idėjos generatorius- labiausiai atsipalaidavęs, vaizduotę turintis komandos narys, turintis aukštą išsilavinimą ir platų pasaulėžiūrą, turintis gerai išvystytą kūrybinį mąstymą, vaizduotę ir fantaziją;

Analitikas- komandos narys, turintis polinkį ir patirties sistemų analizės, plataus apibendrinimo ir ilgalaikės vizijos srityse; jis moka idėjai suteikti išbaigtą formą, padaryti ją patrauklią ir suprantamą ne tik autoriui ir jo bendražygiams, bet ir paprasti žmonės. Jis taip pat turi gebėjimų ir įgūdžių nustatyti kriterijus ir atlikti lyginamąjį skirtingų veiksmų scenarijų vertinimą; moka susieti idėją ir praktikos poreikius, apgalvoja idėjos įgyvendinimo technologinį ciklą, įvertina rizikas ir pasekmes, sudaro bendrą bendrų veiksmų planą;

Įgyvendintojas (pragmatikas)- pragmatiško ir praktiško mąstymo komandos narys, turintis praktinės veiklos planavimo ir organizavimo įgūdžių (galbūt komandos vadovas); moka praktiškai įgyvendinti idėją, organizuoti visus bendrus veiksmus, teisingai paskirstyti vaidmenis;

Konstruktyvus kritikas- tai žmogus, kuris moka atidžiai išklausyti visus argumentus ir nebijo išsakyti savo trūkumų. Kai komanda pradeda įtikinti kritiką, ji randa papildomų argumentų savo pozicijai apginti ir taip pat gali atrasti neįvertintą riziką. Kritikas dažnai būna komandos dirgiklis. Tačiau jei visa komanda sutiko su Kritiko vaidmens egzistavimu, neigiamų emocijų neturėtų kilti. Kritiko vaidmuo komandoje yra provokatoriaus, skatinančio visos komandos konstruktyvios veiklos pasireiškimą, kurios dėka bet kokia idėja gali būti tobulinama.

Svarbu pažymėti, kad toks vaidmenų pasiskirstymas yra elementarus komandai, o kiti variantai yra jo modifikacijos pagal taikomas veiklos sritis.

1.6 Komandos gyvybingumo diagnozė. „Smėlio terapijos“ organizavimas

Taigi, bendrovė, remdamasi pokalbiais ir testavimu, pasiūlė kandidatus į naujos komandos narius. Visi jie atitinka keliamus reikalavimus – turi aukštą intelekto lygį, turi pakankamai vadovavimo ir bendravimo įgūdžių.

Tačiau kiek kandidatai dera tarpusavyje? Ar jie galės efektyviai dirbti su šia kompozicija? Kaip jie daro įtaką vienas kitam? Kaip jiems nesąmoningai pasiskirstyti vaidmenys? Į šiuos klausimus gali atsakyti tik psichologas, atlikęs kandidatų komandos narių stebėjimus nestruktūruoto kūrybinio bendradarbiavimo kontekste.

Vienas iš veiksmingų mokslinių metodų komandos narių suderinamumui nustatyti yra smėlio terapijos metodas . Mokslinį požiūrį į žaidimą su smėliu įkūrė Carlas Gustavas Jungas ir jo pasekėjai. Šiandien smėlio terapija tampa gana plačiai paplitusi tarp praktiniai psichologai ir mūsų šalyje.

Kandidatų stebėjimas kartu kuriant smėlio paveikslus suteikia daug diagnostinės informacijos apie jų tarpusavio sąveikos stilių ir leidžia numatyti komandos gyvybingumą. Jungtinis piešinys taip pat yra informacinis šaltinis, tačiau prognozavimo tikslumas yra prastesnis nei smėlio terapijos metodas.

Smėlio terapijos metodas plačiai taikomas psichologiniame vaikų, paauglių ir suaugusiųjų konsultavime. Kandidatų komandos narių suderinamumui analizuoti ir jo gyvybingumui prognozuoti naudojama tik smėlio terapijos metodo aplinka ir diagnostikos priemonės.

Žiūrėti Co-op Play

Žiūrėdamas bendrą žaidimą smėlio dėžėje, psichologas renka informaciją apie tris rodiklius:

· žaidimo dalyvių sąveikos pobūdis;

· vaidmenų pasiskirstymas grupėje;

· kiekvieno žaidimo dalyvio elgesio stilius;

· vertybės, kurios vienija žaidimo dalyvius.

Šie rodikliai įtraukti į koncepciją „situacinio bendravimo stilius“ (SSC). Situacinio bendravimo stilius atspindi kandidatų komandos narių sąveikos įvairovę kuriant smėlio kompoziciją ar kitą bendrą veiklą, taip pat ją aptariant.

Žaidimo dalyvių sąveikos pobūdis

Žaidimo dalyviai gali bendradarbiauti tarpusavyje. Jie gali iš anksto susitarti, kas kokią teritoriją užima ir ką stato. Taigi kiekvienas smėlio dėžėje turi savo teritoriją, tačiau bendrą vaizdą kuria autoriai kolektyviai ir be konfliktų. Toks sąveikos pobūdis vadinamas bendradarbiavimu .

Grupės nariai gali sukurti paveikslą, kurį vienija bendra idėja. Grupės narių teritorijos neišryškintos, neryškios; viskas pajungta vienai idėjai, karaliauja visiškas tarpusavio supratimas. Šiuo atveju galima pastebėti asimiliaciją.

Kartais smėlio dėžėje atsiranda kelios autonominės šalys, kurios viena kitai netrukdo (visi arba kai kurie žaidimo dalyviai stato atskirai vienas nuo kito). Kartais tarp jų yra susisiekimo priemonės (keliai, tiltai, praėjimai), tačiau būna, kad jų visai nėra. Pasitaiko, kad du grupės nariai konfrontuoja vienas su kitu, o kiti (arba dar du) ramiai kuria savo pasaulius. Kartais kažkas sukuria savo „lygiagrečią šalį“, o kiti statybos dalyviai demonstruoja bendradarbiavimą. Tokiu atveju galite įrašyti „lygiagretų žaidimą“ .

Tačiau dažnai paslėptas konfliktas tampa atviras smėlio dėžėje. O tada jau galime kalbėti apie konfrontaciją tarp žaidimo dalyvių ar atskirų jo narių. Jei grupėje yra du ar daugiau lyderių, gali kilti atvira konfrontacija ir net konfliktas. Tokiu atveju grupė gali spontaniškai suskaidyti į pogrupius. Tokiu atveju užfiksuojama akistata .

„Kova dėl teritorijos“ gali vykti tiek dramatiškai, tiek taikiai. Pavyzdžiui, vienas žaidimo dalyvis išdėsto savo figūras visoje smėlio dėžėje, sakydamas, kad jis tobulina šį pasaulį. Tačiau tai darydamas jis iš tikrųjų „valdo teritoriją“.

Spontaniškas vaidmenų pasiskirstymas

Žiūrėdami žaidimą smėlio dėžėje, galite nustatyti vaidmenų pasiskirstymą grupėje.

Dažniausiai iš karto atsiranda lyderiai ir pradeda siūlyti, diktuoti, standartizuoti ir pan. Taigi išaiškinamas ne tik lyderis, bet ir jo kryptis, kūrybinga ar destruktyvi, taip pat jo vadovavimo stilius: demokratinis ar autoritarinis.

Stebėdamas spontanišką vaidmenų pasiskirstymą, specialistas nustato ir ryšius tarp grupės narių. Renkama medžiaga sociometrijai.

Grupėje žmogus gali pasirodyti netikėtais būdais. Šis rodiklis bus informatyvus tik tuo atveju, jei psichologas turės galimybę individualiai pabendrauti su kandidatu.

1.7 Komandinio darbo organizavimas. Planavimas

Kad komandos nariai būtų produktyvūs, jie turi sugebėti:

· organizuoti ir koordinuoti visą darbą komandoje;

· planuoti savo veiklą ir stebėti užduočių vykdymą;

· atlikti situacijos analizę.

Darbo organizavimas ir koordinavimas

Pirmoji komandos produktyvios veiklos sąlyga – darbo organizavimas ir koordinavimas.

Norint įgyvendinti šią sąlygą, būtina:

· organizuoti darbą komandai užduočiai atlikti;

· koordinuoti komandos narių darbą;

· užtikrinti sąveiką su kitomis komandomis, tarnybomis ar išorės partneriais.

Komandinio darbo organizavimas apima:

· Motyvuoti visų savo narių veiklą;

· Racionalus darbų išdėstymas ir paskirstymas tarp komandos narių;

· Sąlygų, patalpų, medžiagų ir išteklių, reikalingų nuolatiniam kolektyvo darbui, suteikimas.

Šiuo atveju ypatingą reikšmę įgauna komandos vadovo (vado) veikla. Darbų paskirstymas ir būtinų sąlygų sudarymas yra privalomi vadovo veiksmai, bet ne pagrindiniai.

· draugiškos, ramios darbo atmosferos kolektyve sukūrimas ir palaikymas;

· gauti pakankamai įrodymų, kad komandos nariai teisingai suprato užduotį ir buvo prisiėmę būtinos atsakomybės už kokybišką jos atlikimą laiku;

· ugdyti savarankiško darbo troškimą draugiško bendravimo su aplinkiniais aplinkoje ir nuolat nesikreipiant į vadovą savarankiškai sprendžiamais klausimais;

· komandos narių profesinio augimo organizavimas;

· padidėjusio aktyvumo ir atsakomybės formavimas, susiklosčius nenumatytoms aplinkybėms, keliančioms grėsmę darbų sutrikimui.

Geras vadovas yra tas, kuriame komanda dirba savarankiškai ir atsakingai normaliomis sąlygomis. Pagrindinė vadovo užduotis – ieškoti, organizuoti ir suteikti galimybes normaliam kolektyvo funkcionavimui ir tobulėjimui ateityje.

Efektyvus darbas „proaktyviai“ ir prevencinis kylančių trukdžių neutralizavimas yra pagrindinis bet kurio lyderio tikslas ir vertės kriterijus. Priešingu atveju jis tampa eiliniu administratoriumi, įstringa kasdienių rūpesčių „rutinoje“ ir pasmerkia nesėkmei strateginių komandos ir visos organizacijos plėtros tikslų rengimą ir įgyvendinimą.

Komandų ar išorinių partnerių sąveikos organizavimas

Pagrindinės problemos organizuojant komandų sąveiką iškyla situacijose, kai jos organizacijos struktūroje yra tame pačiame valdymo lygyje ir yra pavaldios skirtingiems vadovams arba tiesiogiai visos organizacijos vadovui.

Nesant draugiškų santykių tarp skirtingų komandų vadovų, sąveika tarp jų gali tapti nuolatiniu konfliktų šaltiniu ir sukelti trikdžių visos organizacijos darbe. Konfliktinės situacijos gali kilti ir tarp lyderių, kurie yra draugiški vienas kitam dėl skirtingų požiūrių, skirtingų interpretacijų bendra užduotis, per didelis principų laikymasis ir įtemptos esamos situacijos sąlygos.

Sąveikaujančių komandų vadovų oficialių vadovų teisių ir įgaliojimų lygybė visada bus „galvos skausmas“ organizacijos vadovybei, ypač jei konfliktuojantys vadovai yra kvalifikuoti savo srities specialistai ir yra vienodai reikalingi bei naudingi visai organizacijai.

Pats trivialiausias būdas organizuoti komandų sąveiką – vyresniajam vadovui išspręsti kylančias prieštaringas situacijas. . Šis kelias, dažnai pasitaikantis praktikoje, laikomas aklaviete toliau nurodytos priežastys:

· vadovybė praranda brangų laiką spręsdama smulkius ir didesnius konfliktus bei kurdama santykius;

· nesant vadovybei vietoje, visi darbai sustoja ir niekas už tai neatsako;

· nuolatiniai konfliktai sukuria konkurencijos dvasią ir stabilius neigiamus santykius tarp sąveikaujančių komandų narių;

· nuolatinės konfrontacijos situacija paralyžiuoja visą organizacijos kolektyvą, o bendraminčių kolektyvas susiskirsto į kariaujančias stovyklas.

Sistemine prasme racionali išeitis iš bet kokių nestandartinių situacijų yra atviras ir aiškus „žaidimo taisyklių“ (konfliktinių situacijų sprendimo mechanizmų) nustatymas.

Net jei iš pradžių jie bus netobuli (vėliau bus nušlifuoti praktiškai), jie atliks savo teigiamą vaidmenį: bus pašalinta vadybinė „aklavietė“, o komandos tikėjimas efektyviu visos organizacijos valdymu. sustiprėjo.

Organizuojant sąveiką tarp komandų, remiamasi visos organizacijos interesų prioriteto principu:

1. Bet kurios komandos vadovas yra asmeniškai atsakingas už savalaikį savo suplanuotų pareigybių derinimą su sąveikaujančiomis komandomis ir tarnybomis;

2. Kai įgyvendinant suplanuotą užduotį (ar nenumatytą darbą) dalyvauja kelios komandos ir tarnybos, lemiama už galutinį rezultatą atsakingos komandos ar tarnybos pozicija.

Formuojant kalendoriniai planai(ilgalaikis ir operacinis) kiekviena komanda pateikia savo plano projektą, pasirašytą bendraujančių komandų vadovų ar išorinių partnerių, patvirtinti vadovybei. Jų nebuvimas dažnai rodo konkretaus vadovo nesugebėjimą užmegzti normalaus verslo bendradarbiavimo su susijusiomis komandomis ar kitais išorės partneriais.

Atitinkamai, nustatydama planavimo tikslus, vadovybė informuoja visus komandų ir tarnybų vadovus apie visos organizacijos bendrojo planavimo pareigybių struktūrą ir apie visų vadovų atsakomybę už profesionalų visų pareigybių koordinavimą. Ateityje vadovybė bendrai sprendžia tik tuos sąveikos organizavimo klausimus, kurių dėl objektyvių aplinkybių komandos negali išspręsti pačios.

Komandos planavimas

Antroji sąlyga, kad komanda būtų produktyvi, yra planavimas.

Planavimas– tai koordinuotų veiksmų rinkinio kūrimo procesas, leidžiantis komandai įgyvendinti savo užduotis ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Planavimas nėra vien komandos vadovo ar organizacijos atsakomybė. Kiekvienas komandos narys sudaro einamąjį savo darbo laiko paskirstymo planą jam priskirtoms pareigoms vykdyti. bendrasis planas.

Planavimas apima šias procedūras (atliekamas vienu metu arba laikui bėgant):

1. Strateginių ir veiklos tikslų nustatymas („Kur eiti?“);

2. Plėtros strategijos apibrėžimas („Kaip judėti?“);

3. Ilgalaikio plano strateginiams tikslams pasiekti parengimas („Kaip pasiekti rezultatų?“);

4. Veiklos planavimas („Koks konkretus problemų sprendimo būdas?“);

5. Atsiskaitymo apie nusistovėjusias planuojamas pareigas organizavimas („Kaip susivaldyti, kad nenuklystumėte?“).

Planavimo poreikis skatina visus komandos narius patiems detaliai parengti visą nuoseklių veiksmų schemą, siekiant įgyvendinti suplanuotas pozicijas ir susijusius nustatymus.

Kaip atlygį komanda gauna šias išmokas:

· aiškesnis rezultato suvokimas, kurį pasiekus tikslas (planas) laikomas įvykdytu;

· numatomų „pažeidžiamumų“, apie kuriuos anksčiau buvo miglota idėja, sudėtis ir pobūdis;

· aiškesnis atskirų planuojamų veiklų įgyvendinamumo laipsnio suvokimas;

· aiškus turimų išteklių (materialinių, finansinių, personalo, organizacinių, statybinių ir kt.) būklės ir kokybės supratimas;

· problemų, kurios nebuvo išspręstos plano formavimo etape dėl informacijos stokos ir situacijos neapibrėžtumo, sąrašas;

· racionalaus veiksmų plano parinkimas iš kelių galimų variantų, remiantis galimų nuostolių analize (rizikos vertinimu), jei planuojamas planas sutrinka;

· kai kurių neaiškumų, atsiradusių plano formavimo etape, pobūdį įvertinimas, dėl kurio vėliau reikia skubiai koreguoti planą; turimo rezervo nenumatytoms aplinkybėms blokuoti įvertinimas.

Jei vienas iš komandos narių nurodo planavimo sąlygų trūkumą, tai dažniausiai yra bandymas pateisinti savo nesugebėjimą planuoti.

Vienas iš rinkos ekonomikos paradoksų yra tas, kad būtent didelio visuomenės nestabilumo laikais daugiau dėmesio skiriama planavimui: kuo daugiau išorinio chaoso, tuo daugiau tvarkos turėtų būti. vidinė organizacija komandiniai veiksmai (turite išmokti valdyti aplinkybes).

Parengdama racionalų veiksmų planą, komanda sukuria savo įrankį, skirtą stebėti ir valdyti pažangą siekiant savo tikslų. Kartu planas yra efektyvus profesinio savarankiško mokymosi mokymas, kurio metu įgyjama žinių, patirties ir profesionalumo, kurį galima įgyti tik įvaldžius efektyvų planavimą.

1.8 Veiklos planavimo etapai

Tikslas- yra rezultato pateikimo forma. Tikslo teiginys turėtų atskleisti šį laukiamą rezultatą. Kuo konkretesnis tikslas, tuo realesnis rezultatas ir perspektyva jį pasiekti.

Norint suformuluoti tikslą, reikia užrašyti pirmą tinkamą tikslo teiginį ir įvertinti, kokie reiškiniai (rodikliai, parametrai, efektai) būtų įrodymas, kad tikslas buvo pasiektas. Tai bus laukiamas rezultatas. Radus patogiausią (įtikinamiausią) reiškinį, patvirtinantį tikslo įvykdymą, reikia koreguoti jo formuluotę.

Tikslo-rezultato formulavimas- tai yra svarbiausias planavimo etapas, nes formuluodami tikslą-rezultatą komandos nariai parengia schemą, kaip jį pasiekti, t.y., paties plano esmę.

Svarbiausia nekelti pernelyg abstrakčių ar tolimų tikslų. Kuo toliau tikslas laiku, tuo šiuo metu tikslios informacijos apie galimybes jį pasiekti . Be to, neturime pamiršti tikimybinio lydinčių sąlygų ir aplinkybių pobūdžio.

Numatyto tikslo siekimo krypčių nustatymas (strategijos ir taktikos kūrimas)

Priklausomai nuo to, kokius rezultatus norima pasiekti, galutinį tikslą galima suskirstyti į kelias užduotis. Šios planavimo procedūros tikslas – sudaryti įvairių variantų, kaip atlikti paskirtas užduotis, rinkinį. Norėdami sukurti parinkčių rinkinį, turite išanalizuoti:

1. Faktiniai ir numatomi komandos ištekliai;

2. Realios socialinės ir ekonominės sąlygos ir rinkos sąlygos;

3. Išorės partnerių ir valdymo organų elgesys;

4. Komandos narių parengimo lygis.

Tada iš visų esamų parinkčių pasirenkama viena ar dvi racionalios parinktys, atitinkančios šiuos reikalavimus:

1. Pakankamai nuosavų išteklių komandos;

2. Pakankamas įgyvendinimo realumas numatytu terminu (numatomos išorinės ir vidinės situacijos raidos lygiu);

3. Priimtinas nuostolių lygis atliekant pasirinktą veiksmo variantą (rizikos vertinimą).

Pasirinktos veiksmų galimybės bus tikslo siekimo strategijos pagrindas. Pagrindinė veiksmų kryptis pasirenkama įvertinus santykį „problemų sprendimo svarba (skubumas) – priimtinas išlaidų ir rizikos lygis“.

Ilgalaikio plano sudarymas

Strateginis planas rengiamas numatomam laikotarpiui – nuo ​​trejų iki penkerių metų.

Šiuolaikinėmis sąlygomis patartina pasikliauti trejų metų planais ir gyvybiškai svarbių strateginių tikslų rinkiniu penkerių metų laikotarpiui. 5 metų plėtros planus patartina sudaryti susiklosčiusiomis rinkos sąlygomis, šalies ekonomikai pasiekus stabilų išsivystymo lygį.

Strateginiame plane turi būti ši informacija:

1. Strateginių gyvybiškai svarbių tikslų rinkinys įvairioms komandos veiklos sritims, nurodantis laukiamus rezultatus;

2. Pagrindiniai strateginių tikslų įgyvendinimo būdai, nurodant pagrindinius tarpinių metinių rezultatų etapus;

3. Komandos narių, atsakingų už įvairius ilgalaikio plano rengimo ir įgyvendinimo etapus, sąrašas;

4. Socialinės strateginio plano įgyvendinimo perspektyvos visiems komandos nariams, kaip jo įgyvendinimo motyvavimo pagrindas;

5. Ištekliai ir darbo rezultatai, kuriais grindžiamas strateginio plano rengimas;

6. Strateginio plano keitimo galimybės, esant prognozuojamoms neigiamoms aplinkybėms;

Paprastai būtina periodiškai koreguoti strateginį planą.

· Planas negali būti baigtinis ir iš pradžių patvirtintas visam planavimo laikotarpiui, nes jo rengimas visada vykdomas dalinio neapibrėžtumo sąlygomis;

· Būtina palyginti kelis strategijos variantus. Be to, racionaliausias planas nebūtinai yra pats ekonomiškiausias;

· Būtina susidėti tam tikrus rezervus (laiko, lėšų ir kt.) nenumatytoms problemoms spręsti. Atsargos taip pat reiškia galimybę prijungti naujus komandos narius, naują bendradarbiavimą, partnerystę ir kitus iš anksto paruoštus ir numatytus neformalius veiksmus. Priešingu atveju planas žlugs pirmą kartą susidūrus su realybe;

Būtina atsižvelgti į tai, kad bet kokiame darbe neišvengiamos komandos narių organizacinės klaidos, įvairių struktūrų darbo vėlavimai ir vėlavimai (dėl to pasikeičia pradinė situacija), išoriniai ir vidiniai trukdžiai.

Ir, žinoma, turime nepamiršti, kad bet kokio plano, ypač strateginio, įgyvendinimas yra pagrįstas asmenine visų komandos narių atsakomybe.

Veiklos planavimas

Operatyviniam kalendoriniam planavimui lemiamas veiksnys yra komandos metinis darbo planas, sudarytas remiantis anksčiau parengtu strateginiu plėtros planu.

Veiklos tvarkaraštis apima ketvirčio ir mėnesio planavimą.

Savaitės darbo grafikai, kaip taisyklė, sudaromi intensyvaus nepertraukiamo darbo laikotarpiais, kai dėl įvairių aplinkybių yra nustatyti itin trumpi terminai.

Kasdieniai, savaitiniai komandinio darbo grafikai sudaromi, kai reikia sukurti pažangų vykdymą planuojamos datos tam, kad susidarytų rezervai (laikas, medžiagos ir kt.), reikalingos numatomiems trukdžiams neutralizuoti.

Svarbu pažymėti, kad bet kuriame planavimo lygyje, įskaitant savaitinius grafikus, rezultatų pateikimo forma ir tam tikrų darbų atlikimo data turi būti aiškiai užfiksuota. Priešingu atveju planas iš veiklos reguliavimo instrumento virsta biurokratiniu ataskaitų teikimu, o tai nepriimtina komandos darbe.

Planuodami savo darbą komandos nariai turėtų atsiminti:

· pagrindinis darbas visada būna atliktas laiku, jį sugadina „smulkmenos“ ruošiant ir pateikiant rezultatą laiku;

· rinkos ekonomikoje svarbus rezultatas, o ne nuorodos į nenumatytas objektyvias aplinkybes;

· pagrindinis dėmesys skiriamas subrangovams, kurie nėra komandos dalis, bet dalyvauja darbe.

Ataskaitų formos nustatomos abipusiu susitarimu ir turėtų būti kiek įmanoma supaprastintos. Komandos narių ataskaitose turi būti aprašyti nebaigti dalykai, reikšmingas rezultatas už kuriuos reikia gauti vėlesniais kalendoriniais laikotarpiais.

Darbo eigos kontrolė

Puikiai veikiančioje mažoje komandoje kiekvienas valdo save savo darbo srityje. Visos darbų apimties vykdymo stebėjimo funkcija priskirta vadovui.

Kai kuriose organizacijose ir įstaigose vykdymo stebėjimo valdymo funkcija dažnai suvokiama kaip administratoriaus-prižiūrėtojo funkcija. Darbuotojai dažnai skausmingai reaguoja į didesnį susidomėjimą atliekama užduotimi, suvokdami tai kaip nepasitikėjimą savo kvalifikacija ir atsakomybe.

Komanda yra komanda, nes tokia padėtis joje yra nepriimtina.

Darbų vykdymo komandoje stebėjimo esmė ta, kad planas statiškas, bet gyvenimas nestovi vietoje. Pamažu, baigiant darbą, ryškėja tie sunkumai ir „kliūtys“, kurios buvo skirtingai pateikiamos formuojant bendrą planą; komandos nariai kaupia idėjas apie atliekamą darbą; kinta vidinės ir išorinės sąlygos.

Todėl darbų atlikimo komandoje kontrolė užtikrina:

· asmeninis komandos vadovo pristatymas apie esamą situaciją įgyvendinant suplanuotas užduotis (ir ne tik suplanuotas);

· kliūčių ir galimybių jas įveikti nustatymas;

· numatomų trukdžių nustatymas;

· sąveikos su kitomis organizacijos komandomis ir išorės partneriais pobūdžio įvertinimas;

· atsiliepimų gavimas iš komandos narių;

· komandos narių nuotaikų įvertinimas atliekant palaikantį ar motyvuojantį darbą;

Komandoje galimos šios darbų vykdymo kontrolės formos:

· kasdieniniai (savaitiniai) susitikimai su visų komandos narių pranešimais apie darbo būklę;

· periodiniai (jei reikia) atsakingų komandos vadovų susitikimai, susiję su komandos veiklos „kliūtimis“;

· kasdienis (atrankinis) vadovo darbas su vienu iš komandos narių, siekiant „nepavykti“;

· „atsakiklio režimo“ naudojimas visiems grįžtamojo ryšio pranešimams ir pavojaus signalams apie trikdžius įrašyti;

· kokybiška ir savalaikė pateiktų rezultatų analizė apie atliktas suplanuotas užduotis;

· galutinis ataskaitinio kalendorinio laikotarpio komandos veiklos įvertinimas;

· atskirų komandos narių ataskaitos apie temines užduotis.

Remdamasis informacija, surinkta veiklos stebėjimo proceso metu, komandos vadovas turėtų:

· atlikti situacijos analizę, prognozuojant tolesnę planuojamų ir nenumatytų darbų eigą;

· paaiškinti tolesnių veiksmų planą ir strategiją;

· padėti komandos nariams iškilus kliūtims ir nustatyti papildomas užduotis;

· išsiaiškinti ir normalizuoti komandos narių sąveiką.

1.9 Situacijos analizė

Situacijų analizę (arba esamų situacijų analizę) bet kuris žmogus sąmoningai ar nesąmoningai atlieka kiekvieną dieną visą gyvenimą – nuo ​​kūdikystės iki senatvė. Be jo žmogus negali žengti nė žingsnio.

Kasdieniame lygmenyje tai yra esamos situacijos analizė, siekiant nustatyti tiesioginius, ilgalaikius veiksmus ir elgesio liniją. Situacijų analizės procesą „paleidžia“ patys įvairiausi įvykiai: orų prognozė, pablogėję santykiai darbo grupėje, situacijos pasikeitimas valiutų rinkoje, jaunikio pasirinkimas ir kt. ir taip toliau.

Trečioji komandos produktyvios veiklos sąlyga, situacijos analizė, yra tokia pat svarbi, kaip ir pirmosios dvi.

Situacijos analizė yra išorinių ir vidinių praeities, dabarties ir ateities aplinkybių įvertinimo procesas, siekiant nustatyti racionaliausią elgesio liniją.

Situacinė praeities įvykių analizė suteikia neįkainojamos patirties vertinant samprotavimų ir veiksmų teisingumo laipsnį. Norint nuspręsti, kaip elgtis, būtina dabartinių įvykių situacijos analizė. Tikėtinų įvykių situacinė analizė vadinama prognozavimu .

Terminas " situacija " dažnai vartojamas kasdieniame gyvenime tiesiog norint nurodyti pagrindines išorines (arba vidines) aplinkybes ir sąlygas, kurioms esant pasirenkame vieną ar kitą elgesio liniją.

Situacijų analizėje situacija suprantama kaip tų aplinkybių, veiksnių ir sąlygų aprašymas, kurių sąveikos rezultatas yra analizuojama problema.

Terminas "problema" dažniausiai nulemia ne lokalų, o esminį elgesio linijos pasikeitimą iki ankstesnių strateginių veiklos gairių koregavimo.

Problema niekada „nekrenta iš dangaus“. Tai yra rezultatas:

· pasikeitusios išorinės sąlygos;

· pasikeitusios vidaus sąlygos (būsenos);

· netikėtos kliūties atsiradimas;

· naujų aspektų apraiškos, perspektyvos, kurios mums atsivėrė dėl mūsų veiksmų;

· ketinimai užsiimti nauja tema, įeiti į naują santykių (veiklos, gamybos) sferą, tai yra užsiimti tuo, kuo nėra patirties.

Sąvoka „problema“ taip pat vartojama tiriant naujas „nišas“, kurios tam asmeniui (organizacijai) anksčiau nežinojo gamyboje, tyrime, valdymo veikla ir asmeniniame gyvenime.

Situacijų analizės klaidos

1. Nepakankamas „disciplinuoto“ mąstymo išvystymas: chaotiškas samprotavimas, nuolatinis šokinėjimas nuo vienos aplinkybės prie kitos, fiksavimas detalėse, klaidžiojimas savose asociacijose; ieškant išeities iš situacijos, nepakankamai aiškiai suvokiant jos esmę.

2. Vieno, ryškiausio, veiksmo scenarijaus analizė (neįmanoma įsivaizduoti didesnis skaičius scenarijai).

3. Nepakankamas dėmesys antrinėms aplinkybėms (faktams, sąlygoms, asmeninėms būsenoms) dėl aktualios informacijos apie jas trūkumo, o ne dėl jų faktinio nereikšmingumo.

4. Skubus noras pasiekti galutinį analizės rezultatą, nepaisant akivaizdžių smulkmenų.

5. Stiprus emocinis fonas, kuriam esant ir jo įtakoje atliekama chaotiška, o gal net isteriška situacijos analizė.

6. Vidinio pasitikėjimo ir tikėjimo analizės rezultatų patikimumu stoka.

Situacijos analizė- sistemos analizė, taikoma tiriant įvairių vidinių ir išorinių veiksnių rinkinį, kuris dinamiškai kinta laikui bėgant ir veikiant vienas kitam.

Šiuo atveju patys veiksniai dažniausiai vadinami aplinkybėmis (sąlygomis), o jų analizuojama visuma – situacija. Situacijos kitimo tempas ir jos dinamika gali skirtis nuo lėto iki įtempto. O jei situacijų analizė yra praktinio sisteminės analizės taikymo rūšis, tai naudojamas tas pats tyrimo aparatas (įrankis). Atitinkamai, klasikinė situacijos analizė apima tris vienas po kito einančius savarankiškus etapus (procedūras).

1. Idėjų, variantų, scenarijų lauko kūrimas. Tai apima pilno galimų analizuojamos situacijos sprendimo scenarijų sąrašo sudarymą ir pasirenkami tik tie galimi scenarijai, kurie yra įdomūs analizuojančiam asmeniui.

Vykdymo sąlygos:

· nesiblaškyti nuo aiškios įdomiausių, paprastesnių ar pageidaujamų scenarijų analizės bei jų kritikos;

· pereiti visus galimus scenarijus.

· pirmasis situacijos analizės etapas (ypač pradiniame įgūdžių formavimo etape) turi būti atliktas raštu, net ir paprastose situacijose, nes:

· rašytinis pristatymas lavina mąstymą;

· viso galimų scenarijų rinkinio matomumas leidžia jų nuolat neišlaikyti atmintyje;

· atsiranda galimybė grįžti prie nutrūkusios analizės (ateityje – patikrinti savo analizės kokybę).

Pirmasis etapas baigiamas, kai komandos nariai (ar jos vadovas) turi išsamų situacijos sprendimo scenarijų rinkinį. Žinoma, komandai lengviau sudaryti visą scenarijų sąrašą nei vienam specialistui, nors ir aukštos kvalifikacijos.

2. Įvertinimas ir atranka. Numatyta atlikti visų scenarijų ekspresinę analizę, siekiant atrinkti labiausiai tikėtinus (perspektyvius, pageidaujamus). Etapo pabaigoje reikėtų palikti bent du, bet ne daugiau kaip tris ar keturis racionalius scenarijus. Jų pašalinimas arba perkėlimas į tarpinę atmintį atliekamas įvertinus jų išmetimo riziką. Rizikos kriterijus skiriasi priklausomai nuo situacijos, nes jo bendra savybė yra ta, kad jis yra svarbiausias analizatoriui ar komandos nariams.

3. Veiksmų planas.Šiame etape imamasi šių veiksmų:

· pasirinktų racionalių scenarijų palyginimas pagal pagrindinius jų dinaminės raidos parametrus;

· ieškoti papildomos informacijos apie nedidelius veiksnius, jei yra tikimybė, kad jie gali tapti esminiais;

· galimų pasekmių įvertinimas kiekvienam variantui plėtros perspektyvoje;

· galutinio veiksmo scenarijaus parinkimas ir pagrindimas pagal kriterijus:

· patikimumo lygis;

· realizmas;

· Mažiausia neigiamų pasekmių rizika.

· nuolatinis kitų scenarijų stebėjimas, siekiant greitai juos spręsti nepalankios raidos atveju;

· parengti suderintą veiksmų planą, skirtą racionaliausiam scenarijui įgyvendinti.

Visi situacijos analizės etapai turi būti registruojami, kad būtų ugdomas mąstymo „disciplinos“ ir vėlesnės klaidų bei atradimų analizės įgūdis.

Situacijos analizė papildo planavimo procesą. Reali situacija pakoreguoja bet kokį planą.

Situacijų analizės užduotis- įvertinti esamą situaciją ir prireikus koreguoti planą.

Situacijos analizę atlieka kiekvienas komandos narys savo „darbo srityje“.

Situacijos analizę atlieka kiekvienas komandos narys arba visa komanda šiais atvejais:

· trukdžių atsiradimas;

· darbo sąlygų pasikeitimas;

· atskiro komandos nario pašalinimas;

· priešlaikinis bet kokių išteklių (medžiagų, įrangos, finansų, mokymo valandų ir kt.) išeikvojimas;

· anksčiau nenumatytų problemų atsiradimas ir kt.

Atlikdami situacijos analizę, komandos vadovas ir kiekvienas komandos narys atlieka penkias pagrindines procedūras:

1. Nustatyti atsirandančius ar atsirandančius nukrypimus nuo suplanuotos įvykių eigos;

2. Išanalizuoti esamas aplinkybes, numatyti ir argumentuoti realiausią situacijos raidos scenarijų;

3. Nustatyti racionalius būdus, kaip atremti (ar panaudoti) susidariusią (numatomą) situaciją;

4. Įvertinti kiekvieno racionalaus varianto riziką (įvertinti galimus nuostolius ir išlaidas);

5. Nurodykite priežastis ir pasirinkite komandai labiausiai pageidaujamą problemos sprendimo variantą (ir tai nebūtinai turi kainuoti mažiausiai).

Situacijų analizės rezultatai būti pagrindu:

· veiklos, metinio ar strateginio plano koregavimai;

· pergrupuoti pajėgas ir keisti sąveiką tarp komandos narių;

· prireikus keisti komandos veiklos struktūrą;

· komandos narių motyvacijos išaiškinimas.

2.1Užsienio patirtis kuriant komandą

Daugelis vadybos ekspertų darbo kolektyvų teorijos ir praktikos raidos istorijos atskaitos tašku laiko pramonės revoliucijos pradžią, kai pramonės poreikis švietime tapo akivaizdus ir būtinas. Tai paaiškinama tuo, kad išsilavinimas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių abiejų šalių kaip visumos ir atskirų įmonių konkurencingumo lygį, taip pat tuo, kad išsilavinimas yra vienas kertinių siūlomų darbo kolektyvų sampratų.

40-ojo dešimtmečio pabaigoje atsirado darbuotojų grupės, kurios pagal daugybę savybių gali būti priskirtos šiuolaikinei darbo komandos sampratai. Taigi 1949 m. Pietų Jorkšyre esančioje kasykloje buvo sukurta pirmoji savarankiškai valdoma darbo komanda. Šie faktai prieštarauja plačiai paplitusiai nuomonei, kad Japonijos firmos turi prioritetą šioje srityje, nors neabejotina, kad daugelis darbo komandos teorijos idėjų greičiausiai buvo pasiskolintos iš Japonijos vadybos. Pavyzdžiui, XX amžiaus šeštajame dešimtmetyje Japonijoje kai kuriose pirmaujančiose plieno pramonės gamyklose kilo mintis apie darbuotojų rotaciją grupėse.

60-aisiais vadybos specialistų dėmesys ėmė krypti į darbinio gyvenimo kokybės sferą, poreikių tenkinimo per veiklą organizacijoje klausimus. Akivaizdu, kad dėl šios tendencijos 1962 m. viename iš Procter & Gambel padalinių buvo sukurtas savarankiškai valdomas komandinis darbas. Šeštojo dešimtmečio pabaigoje Švedijoje „Volvo“ atsirado pirmosios savarankiškai valdomos darbo komandos.

Nepaisant kai kurių ankstyvų pastangų sukurti darbo grupes ir jų sėkmių, iki devintojo dešimtmečio darbo komandos nebuvo itin sėkmingos tarp įvairių įmonių. Kartu negalima nepastebėti ir nesėkmingos darbo komandų įgyvendinimo patirties. Pavyzdžiui, 1980 m. DEC aktyviai skatino savo sėkmę kuriant darbo grupes vienoje iš savo objektų Konektikute, tačiau po kelerių metų įstaiga buvo uždaryta. Gana daug darbo skirta nesėkmingo darbo kolektyvų darbo analizei.

Darbo komandų įgyvendinimo lūžio tašku laikomi 1987-ieji, kai Pietų Karolinos universiteto Efektyvių organizacijų centras pristatė pirmąją 500 pirmaujančių įmonių apklausą, kurioje, be kitų duomenų, buvo atlikta ir darbo panaudojimo analizė. komandos praktikoje.

Yra daugybė sėkmingo darbo grupių panaudojimo praktikoje pavyzdžių:

18-oje „Procter & Gamble“ gamyklų, kuriose naudojamos darbo komandos, produktyvumas yra beveik 40% didesnis nei įmonės gamyklose, kuriose nenaudojamos darbo komandos.

„Xerox“ įmonės, kurios naudoja darbo komandas, yra 30% produktyvesnės nei tradicinės „Xerox“ įmonės. Vienoje Kodak gamykloje didelio efektyvumo komandos padidino našumą tiek, kad darbai, kurie anksčiau buvo atliekami trimis pamainomis, dabar buvo atliekami per vieną pamainą.

Sukaupta patirtis vadybos teorijoje ir praktikoje, jos integravimas į darbo kolektyvų teorijos rėmus leidžia šiandien kalbėti apie naujos krypties formavimąsi vadybos teorijoje ir praktikoje – investicijas į žmogiškuosius išteklius, pagrindą. iš kurių gali būti dinamiška organizacijos tinklo struktūra, susidedanti iš savarankiškai valdomų darbo grupių.

Taip pat yra keletas kitų organizacijų, kurios padidino savo efektyvumą pasitelkdamos kolektyvinį darbą, pavyzdžių:

· AT&T Credit Corporation naudojo efektyvias daugiafunkcines komandas, kad padidintų našumą ir pagerintų klientų aptarnavimą. Šios komandos padvigubino per dieną apdorojamų paskolų paraiškų skaičių ir per pusę sutrumpino paskolos patvirtinimo laiką.

· „Federal Express“ didelio našumo komandos per metus sumažino išlaidas 2,1 mln. USD, o prarastų laiškų ir neteisingų sąskaitų faktūrų skaičius sumažėjo 13%.

· „GE Appliance“ gamybos komandos sutrumpino ciklo laiką daugiau nei 50 proc., 6 proc. padidino gaminių užklausų patenkinimą, o atsargų sąnaudas per pirmuosius aštuonis mėnesius sumažino daugiau nei 20 proc.

Eli Lilly pasitelkė aukštos kokybės komandas, kad rinkai pateiktų naujus produktus vaistinis preparatas. Tai buvo padaryta per rekordiškai trumpą laiką trumpą laiką per visą įmonės istoriją.

· Hewlett-Packard sukūrė padalinį, pagrįstą didelio našumo organizacijos principais, kuris tapo pelningumo čempionu tarp visų savo padalinių.

· „Knight-Ridder“ korporacija viename iš savo laikraščių pritaikė aukšto našumo organizacijos principus, kurie tapo geriausiu iš korporacijos laikraščių ir išlaikė čempionatą trejus metus iš eilės.

· Kurdama tiekimo valdymo sistemą „Motorola“ pasitelkė produktyvias komandas. Šios komandos pasiekė 50 % pagerintą kokybę ir sumažino pristatymo vėlavimą 70 %.

· „Weyerhauser“ naudojo produktyvias komandas, kad pagerintų klientų aptarnavimą. Dėl to pristatymo efektyvumas padidėjo nuo 85 iki 95%, kartu žymiai padidinant kokybę ir našumą.

2.2 Kolektyvinės darbo organizavimo formos Rusijoje

Intensyvios užsienio kompanijų konkurencijos sąlygomis reikia ieškoti būdų, kaip sustiprinti Rusijos produktų konkurencingumą. Vienas iš šios problemos sprendimo variantų yra tobulinti gamybos valdymą ir ypač taikyti adaptyvias valdymo struktūras, kurios yra pagrįstos kolektyvinių darbo organizavimo formų taikymu kartu su verslumu organizacijos viduje.

Kolektyvinės darbo organizavimo formos, žinoma, nėra kažkas iš esmės naujo, paklausios tik dabartiniame socialinės raidos etape. Šio reiškinio šaknys siekia šimtmečius. Kolektyvinės darbo organizavimo formos atsirado iš genties gyvenimo. Taip pat reikia turėti omenyje, kad Rusijoje, skirtingai nei Vakarų Europoje, turtas ir privati ​​nuosavybė niekada nebuvo skatinami bažnyčios. Todėl Rusijai visada buvo būdingos ir natūralios dvi nuosavybės formos: valstybinė (valstybinė) ir bendruomeninė (viešoji), o privati ​​buvo tarsi antraeilė.

Prekybos partnerystės („sandėliai“) ir artelai turėjo daug bendro su šiuolaikinėmis darbo komandomis. Artelė šiandien gali būti apibūdinama kaip savarankiška gamybinė organizacija, turinti visišką finansinę atsakomybę už galutinius kolektyvinio darbo rezultatus ir nuosavybę, kolektyviai valdanti gamybos priemones.

Kiekvienos artelės charakteristikas lėmė visų pirma atliekamo darbo pobūdis. Visoms artelėms būdinga visiška artelio narių atsakomybė už darbo ir nuosavybės rezultatus, daugybė savarankiškai sprendžiamų klausimų, taip pat didelis sutarties vaidmuo reguliuojant santykius artelėje ir su išoriniu pasauliu.

Sėkminga darbinė veikla, savęs valdymas, domėjimasis galutiniu darbo rezultatu skatino racionalizacijos ir techninės kūrybos procesus. Dėl to tik per pirmuosius trejus artelio gyvavimo metus darbo našumas išaugo daugiau nei 10 kartų.

Pirmosios darbuotojų sąjungos į brigadas atsirado 1920 m. Susivieniję į mažas grupeles aktyviausi jaunieji darbininkai stengėsi kartu spręsti individualius gamybos klausimus. Tokios grupės prisiėmė įsipareigojimus stiprinti drausmę, kovoti už taupų medžiagų naudojimą, švarą ir tvarką darbo vietoje. Tokios darbuotojų grupės buvo vadinamos „šoko brigadomis“, nes jų veikimas buvo pagrįstas darbuotojų entuziazmu, siekiančiu maksimaliai padidinti darbo našumą aktyviu, paveikiu darbu. Taigi vieno iš Zlatousto metalurgijos gamyklos cecho šoko brigados įstatuose buvo įrašyti tokie reikalavimai: brigados narys sąžiningai ir sąžiningai elgiasi su gamyba, stengiasi pagaminti daugiau geros kokybės metalo, kovoja su pravaikštomis ir aplaidumas gamyboje; komandos narys visur ir visur siekia kelti savo kvalifikaciją ir politinį raštingumą, aktyviai dalyvauja gamybiniuose susirinkimuose; komandos narys visur turi būti priešakyje, rodyti pavyzdį ne tik darbe, bet ir visuomeniniame bei asmeniniame gyvenime. Pareigų skaičius aiškiai viršijo teisių ir įgaliojimų skaičių.

Šeštajame dešimtmetyje Rusijos ekonomika išryškėjo prieštaravimai tarp gamybos techninio išsivystymo lygio ir darbo organizavimo formų, pastebimai krito gamybos pelningumo lygis, kapitalo našumas ir kiti ekonominiai rodikliai. Siekiant ištaisyti šią ekonominę situaciją, buvo nuspręsta įgyvendinti ekonominę reformą. Pagrindiniu siūlomos reformos instrumentu pasirinkta iš esmės nauja tuo metu planavimo ir ekonominio skatinimo sistema, prie kurios pereinama įvedant pilną ūkinę apskaitą (kaštų apskaitą) šalies ūkyje. Visiškas savifinansavimas reiškė visų ūkio struktūrinių padalinių perkėlimą prie jo veikimo principų – nuo ​​gamybinės komandos iki sektoriaus valdymo ir Visasąjunginės pramonės asociacijos (VPO).

Savarankiškai išsilaikančių brigadų ideologiją galima drąsiai vadinti Sovietų Sąjungos darbo kolektyvų teorijos analogu, nes vadovaujančios-administracinės politinės sistemos sąlygomis save išlaikančios brigados yra didžiausio teisių ir teisių delegavimo pavyzdys. pareigos darbuotojų lygiui. Komandose, dirbančiose ūkinės apskaitos sąlygomis, kartu su gamybos apimties ir darbo kokybės gerinimo planais nustatomi planiniai darbo užmokesčio fondo tikslai, žaliavų, medžiagų, kuro, energijos ir kitų išteklių vartojimo normos. Daugiausia tokių brigadų buvo pramonėje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis vis labiau pastebimas darbuotojų pasyvumas darbo, jo suteikiamo socialinio statuso ir profesinio augimo atžvilgiu. Šiandien tai visų pirma lemia neproduktyvūs veiksniai, įskaitant socialinius aplinką(visuomenės).

Svarbus faktas yra ir tai, kad brigadinė darbo organizavimas SSRS buvo paremtas komunistine ideologija ir partinių organų kontrole, kuri dėl esminių pokyčių Rusijos politinėje ir ekonominėje struktūroje nebėra aktuali.

Tačiau kolektyvinio darbo metodų raidos istorija Rusijoje ir ypač sėkminga tokių darbo organizavimo ir valdymo formų, kaip artelis, save išlaikančios brigados ir kt., veikla rodo, kad kolektyvinio darbo metodų potencialas Rusijai. yra itin aukštas. Todėl rinkos sąlygomis darbo komandos gali ir turėtų rasti savo pritaikymą Rusijoje.

3. KOMANDOS DARBO ORGANIZAVIMO FORMOS TAIKYMAS PAGAL ĮMONĖS LLC PAVYZDŽĮ " KINEMETRAS "

3.1 Trumpas įmonės aprašymas

KinoMetr LLC yra išskirtinis trumpametražių filmų festivalio Futureshorts atstovas Rusijoje. Festivalio būstinė yra Londone. „KinoMetr LLC“ su motinine bendrove sudarė franšizės sutartį dėl autorių teisių naudojimo, filmų rodymo ir prekės ženklo naudojimo, išskaičiuojant fiksuotas sumas. Atstovybės teritorijoje, Rusijos miestuose, bendrovė sudarė sutartis su įvairiais kino teatrais rengti trumpametražių filmų festivalius pagal sąlygas 50% bendrųjų pajamų už teisę rodyti.

Įmonės komanda – tai keturių skirtingų specialistų komanda, organizuojanti ir vedanti trumpametražių filmų festivalius penkiuose Rusijos miestuose. Festivaliai vyksta kas ketvirtį, o vienos programos parengimas trunka ne ilgiau kaip tris mėnesius.

Komandą sudaro:

1. Michailas Sergejevičius Lokšinas – režisierius, idėjų generatorius

2. Ložkinas Nikita Aleksejevičius – grafikos dizaineris, analitikas

3. Olga Viktorovna Safronova – projekto vadovė, įgyvendintoja

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – finansų vadovė, konstruktyvi kritikė

3.2 Festivalio paruošimo technologija

Programos kūrimas prasideda nuo vaizdo medžiagos parinkimo. Režisierius parenka programos temai tinkamiausius vaizdo klipus ir pagrindinei įmonei siunčia prašymus patikrinti, ar nėra autorių teisių, po to surinktą medžiagą derina su visais komandos nariais. Kai vaizdo įrašų sąrašas yra sudarytas ir patvirtintas, Michailas Lokšinas vyksta į Londoną deryboms „FutureShorts“ būstinėje, kur susitaria dėl festivalio surengimo ir sukuria DVD su reikiama vaizdo medžiaga. Kelias dienas jo nėra Maskvoje.

Režisierei grįžus iš Londono, vyksta komandos susirinkimas, kuriame nustatoma preliminari festivalio atidarymo data (07.24.09) ir pažymimas „Patvirtintos festivalio programos“ kontrolės punkto praėjimas. Visi komandos nariai sukuria ataskaitą apie atliktą darbą. Ataskaita sudaroma lentelės pavidalu, kurioje nurodomi darbo etapai ir jų būsena (ataskaita sugeneruojama įveikus kiekvieną kontrolinį tašką):

Patikrinimo punkto ataskaita

„Patvirtinta festivalio programa“

Kitas etapas – derybos ir sutarčių pasirašymas su kino teatrais ir rėmėjais. Dažniausiai šį darbą atlieka projektų vadovė, tačiau ji tuo metu serga. Komanda skubiai susirenka ir priima sprendimą:

1. Derybos su kino teatrais lieka su Olga Safronova, kad nepakenktų jos sveikatai, ji telefonu susisieks su kino teatrų atstovais ir viską aptars nuotoliniu būdu namuose.

2. Derybos su rėmėjais pavestos finansų vadovui. Dėl šios priežasties šiek tiek vėluojama pasirašyti sutartį, o tai vėluoja gauti pinigų.

„Sutarčių su kino teatrais pasirašymas“, „Sutarčių su rėmėjais sudarymas“ ir „Pinigų iš rėmėjų gavimas“ punktai praėję, komanda surašo ataskaitas ir patvirtina festivalio atidarymo datą (09-07-24).

Režisierius verčia vaizdo medžiagą ir kuria subtitrus. Kadangi tai sudėtingas ir ilgas procesas, reikalaujantis papildomų žinių ir įgūdžių, Michailas Lokšinas kreipiasi į nepriklausomus specialistus, kad paspartintų darbą.

Per tą patį laikotarpį Nikita Ložkinas kuria reklaminių antraščių ir skrajučių dizainą, suteikia tarpinių variantų visiems komandos nariams. Kai maketai yra paruošti ir patvirtinti, dizaineris užsako spaudą iš spaudos skyriaus, tačiau vėluojant gauti rėmimo pinigus tenka susitarti dėl apmokėjimo dalimis. Kita dizainerio užduotis – atnaujinti svetainę.

Patikrinimo punktas „Iš spaudos gautų plakatų ir skrajučių tiražas“ įveiktas, rengiamas pranešimas.

Kai visos vaizdo medžiagos vertimas yra paruoštas, baneriai ir skrajutės atspausdintos, projekto vadovas grįžta į darbą ir pradeda ruošti DVD platinimui kino teatruose bei skrajučių platinimą. Likę komandos nariai padeda jai dirbti ir laiku baigia parengiamąjį etapą.

Patikrinimo taškas – „DVD kopijos su programa yra paruoštos“. Komanda parengia ataskaitą apie parengiamojo etapo pabaigą.

Surengti festivalį.

Likus savaitei iki festivalio pradžios, projekto vadovas į kino teatrus pristato jau pagamintus DVD ir reklaminius banerius.

Festivalio pradžia.

Projekto vadovas dalyvauja premjeriniame seanse Maskvoje. Prieš užsiėmimo pradžią jis pasveikina visus svečius ir dėkoja savo komandai už dalyvavimą projekte. Kaip vyksta festivalis kituose miestuose, Olga Safronova tikrina nuotoliniu būdu, susisiekdama su kino teatrų atstovais. Festivalis trunka keturias dienas su 3 seansais.

Festivalio pabaiga.

Ataskaitos ir skaičiavimai.

Pasibaigus programai, finansų vadovas aplanko visus kino teatrus ir surenka festivalio ataskaitas, tada sugeneruoja suvestinę ataskaitą. Apmokėjimą už seansus kino teatrai sumoka per 10 dienų į „KinoMetr LLC“ banko sąskaitą.

Paskutinis etapas – tai direktoriaus suvestinės ataskaitos pateikimas „FutureShorts“ pagrindinei buveinei ir franšizės apmokėjimas.

3.3 Komandos veiklos analizė

Tai susiformavusios komandos pavyzdys, kur visi komandinio darbo privalumai yra aiškiai matomi, žmonės yra gerai susipažinę ir jaučiasi patogiai dirbdami, ekstremalioje situacijoje gali pakeisti vienas kitą, nes gerai žino kiekvieno komandos nario pareigas. Tokia komanda dirba darniai ir efektyviai. Teisingai paskirstyti vaidmenys, tarp specialistų nėra konkurencijos ir kiekvienas jaučia savo svarbą. Žinoma, tokios komandos sukūrimas pareikalaus daug laiko ir pastangų iš visų jos narių, tačiau investicija pasiteisina ir atneš daug naudos organizacijai.

Kadangi KinoMetr LLC yra maža įmonė ir jos būstinė yra ribota, reikėtų padidinti galimybę keistis darbuotojais. Vykdyti tinkamus mokymus ir plėsti komandos narių specializacijas. Taip pat reikėtų samdyti antrinį darbuotoją nekvalifikuotam darbui – kelionėms į kitus miestus ir ataskaitų rinkimui kino teatruose, reklaminių skrajučių ir kvietimų platinimui ir pan.

Apskritai, komandos darbas šiuo metu nereikalauja jokių pokyčių. Festivalių rengimo ir vedimo mechanizmas yra nusistovėjęs, kiekviena programa nereikalauja didelių papildymų.

Jeigu ateityje įmonė nuspręstų didinti festivalių teritoriją ar bendradarbiaujančių kino teatrų skaičių, tuomet reikėtų didinti organizacijos būstinę ir dubliuoti pagrindinius specialistus.

IŠVADA

Savo darbe galėjau apsvarstyti svarbiausius efektyvios komandos kūrimo aspektus ir kaip ją išlaikyti. Šiuo metu sparčiai tobulėja darbo kolektyvų teorija ir praktika, atsiranda naujų darbo grupių panaudojimo pavyzdžių, metodų ir organizacinių procedūrų darbo kolektyvų pagrindimui ir įgyvendinimui. Atsirado efektyvaus darbo kolektyvų panaudojimo Rusijoje pavyzdžių. Šiandien nebėra poreikio pateisinti šios srities plėtros poreikį vadyboje. Tačiau tai nereiškia, kad visos problemos išspręstos. Tai liudija vis daugiau mokslinių publikacijų šia tema tiek čia, Rusijoje, tiek užsienyje.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas atskirų darbo grupių teorijos nuostatų „pririšimui“ su konkrečiomis taikymo sritimis. Šiame darbe pasiūlyti įvairūs bendrų problemų, su kuriomis susiduriama diegiant ir veikiant darbo kolektyvams, sprendimo būdai. Natūralu, kad jie nėra universalūs ir neginčijami.

Mano darbo tikslas buvo įrodyti komandinės darbo organizavimo formos svarbą. Šiuolaikinėmis sąlygomis dirbti su kuo nors kur kas efektyviau nei vienam, visada galima paprašyti pagalbos ar tiesiog patarimo. Tačiau svarbu atsižvelgti į tai, kad ne visi asmenys sugeba gerai dirbti su kitais žmonėmis, todėl labai svarbu pasirinkti tinkamus komandos narius ir paskirstyti vaidmenis tarp jų.

Reikia atlikti tolesnius šios temos tyrimus, nes manau, kad darbo komandos yra būtina bet kurios organizacijos, orientuotos į greitą reagavimą į iššūkius, dalis. išoriniai pokyčiai ir išlaikyti aukštą produktų ir paslaugų konkurencingumą.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, „Išminties karalystės vadovas: geriausios vadybos meistrų idėjos“, „Olympus Business“, 2007 m.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., „Komandų išmintis“, Maskva, 2004 m.

3. T. D. Zinkevičius-Evstigneeva, D. F. Frolovas, T. M. Grabenko, „Komandos kūrimo technologija“, Kalba, 2004 m.

4. V.V.Isajevas, „Projekto komandos darbo organizavimas“, „Business Press“, 2006 m.

5. Blairas Singeras, „Pergalių verslo komandos kūrimo ABC“, Popuris, 2007 m.

6. Leigh Thompson, „Komandos kūrimas“, Vershina, 2007 m.

7. Interneto šaltinis KOKYBĖ – kokybės vadyba ir ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodinė medžiaga „Vadovų komandos formavimas“, GC „Institutas – Mokymai“, 2007 m.

9. Ross Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neiselis, „Lyderis ir komanda“, „Balance Business Books“, 2007 m.

10. Peter Capezio, „Komandos, kurios laimi“, Astrel, 2008 m.

11. Allen R. Cohen, redagavo "MBA kursas vadybos srityje", Alpina Business Books, 2007 m.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, „Vadyba“, Ekonomistas, 2006 m.

Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.

Komanda. Oficialiai šis žodis slepia nedidelės grupelės žmonių, turinčių įvairius įgūdžius ir kurių veikla yra nukreipta į kolektyvinį tam tikrų problemų sprendimą, pavadinimą. Na, kas čia blogo – surinkau žmones, kurie moka daryti įvairius dalykus, ir pirmyn! Tačiau iš tikrųjų sukurti tikrai efektyvią komandą yra visas mokslas, o išmokti to nėra taip paprasta. Šis dalykas turi savo subtilybes, principus ir ypatybes. Mes jums apie juos papasakosime.

Taigi,. Šiandien tai ekstremalu veiksminga priemonė, kurių pagalba įvairūs žmonės ir organizacijos įgyvendina savo planus. Nei viena progresyvi įmonė nepaiso šios problemos. Tiesa, tik nedaugelis ją studijuoja tinkamai nusiteikę ir su visu jai būdingu rimtumu. Būtent dėl ​​šios priežasties vieni žmonės tiesiog nejuda, o kiti tik pablogina situaciją. Iš tiesų, formuojant komandą reikia atsižvelgti į daugelį dalykų: žmonių savybes, paslėptus jų asmenybės rezervus ir tarpusavio supratimą, veiksmų nuoseklumą, gebėjimą dirbti kartu, tos pačios motyvacijos buvimą visiems, noras to paties rezultato ir kiti. O pats komandos formavimas turėtų prisidėti prie pasitikėjimo tarp komandos narių atsiradimo, atskleisti jų potencialą ir motyvuoti produktyviam darbui.

Tik profesionalus požiūris gali duoti naudos ir aukštų rezultatų. Profesionalus požiūris, savo ruožtu, reiškia komandos formavimo formų išmanymą ir aiškų pagrindinių šio proceso principų supratimą. O jei pagrindinės komandos formavimo formos yra įmonių renginiai: sportinis (spartakiados, varžybos), intelektualinis (protų mūšio sesijos, žaidimai, testai), pramoginis (žaidimai, įmonių renginiai, banketai, išvykos), edukacinis (seminarai, treniruotės) ir kt., tuomet reikėtų išsamiai aptarti principus.

Pagrindiniai komandos formavimo principai

Priklausomai nuo komandos veiklos specifikos, komandos formavimo principai gali būti papildyti ir įvairinti, tačiau pagrindiniai principai apima šiuos:

• Atsakomybės prisiėmimas
• Treniruotės
• Kūrybiškumo lygis
• Produktyvus veikimas

Pažvelkime į kiekvieną principą atskirai.

Tikslų nustatymas

Tikslų nustatymas yra vienas iš pagrindinių veiksnių. Ypatumas čia tas, kad tikslas turi būti kolektyvinis. Tai, žinoma, gali būti individualių tikslų, bet galiausiai jie turėtų padėti pasiekti bendrą. Specialistai tinkamiausiomis užduotimis laiko specifines ir sunkias užduotis, kurias įgyvendinus padidės darbo efektyvumas, palengvės bendravimas, sumažės konfliktinių situacijų skaičius.

Aiškūs tikslai padės komandos nariams susitelkti ieškant efektyvių būdų jiems įgyvendinti ir susitelkti į rezultatus. Be to, tai teigiamai veikia bendrą mikroklimatą komandoje, nes pareigos ir jos narių statusas praranda bet kokią prasmę, atsiranda pasitikėjimas, kiekvienas žmogus įgyja vertę kiekvienam, taip pat savo indėlį į bendrą reikalą. Kuo griežtesni reikalavimai, tuo stipresnė jų motyvacinė galia.

Kolektyvinis užduočių atlikimas

Visų pavestų užduočių įgyvendinimas turi būti kolektyvinio pobūdžio. Tai yra komandos formavimo esmė, nes... visos atskiros dalys turi veikti kartu, glaudžiai bendradarbiaudamos viena su kita. Dirbant kartu, visi komandos nariai laikosi tam tikros konkrečios nuotaikos, kurios anksčiau galbūt nedirbo. Susiformuoja pasitikėjimas, žmonės geriau vienas kitą pažįsta, pradeda priprasti, atpažįsta individualias savybes.

Kolektyvinio darbo procesas, be kita ko, sukuria stiprų energetinį potencialą, o kiekvieno komandos nario individualios pastangos ima duoti kelis kartus didesnius rezultatus, nei būtų, jei žmogus dirbtų vienas su tokiomis pačiomis pastangomis. Be to, bendras aptarimas apie esamų užduočių įgyvendinimą ir darbų eigą leidžia rasti vis naujų būdų įgyvendinti savo planus.

Atsakomybės prisiėmimas

Labai svarbu, kad komandinio darbo procese kiekvienas žmogus rimtai žiūrėtų į savo funkcijų atlikimą, prisiimtų atsakomybę ir suprastų, kad nuo jo priklauso ne tik jo asmeninių reikalų būklė, bet ir visos komandos sėkmė. pastangas. Taikant šį metodą, bet kurios įmonės sėkmingo užbaigimo tikimybė žymiai padidėja, nes Kiekvienas komandos narys deda visas pastangas ir stengiasi išnaudoti visą savo potencialą.

Be to, gali turėti įtakos ir veiksnys, kad niekas nenori būti pašalinis, t.y. būti paskutiniam, prasčiausiam komandoje. Žmogui būdinga lyginti save su kitais, ir dažniausiai žmonės stengiasi būti tarp lyderių. Ypač jei nuo to priklauso jūsų tolesnis buvimas komandoje ar kiti ne mažiau svarbūs dalykai.

Stimuliacijos formos nustatymas

Svarbus komandos formavimo komponentas yra paskatų forma. Čia labai svarbu atsižvelgti į visos komandos veiklos srities specifiką. Pavyzdžiui, jei komandos veikla yra orientuota į gamybinę veiklą, tuomet geriausia būtų kaip pagrindinę skatinimo formą imti materialinę ir piniginę kompensaciją kartu su visuomenės pripažinimu ir moraliniu pasitenkinimu. Jei komandos veiklai būdinga intelektualinė orientacija, geriausia stimuliavimo forma būtų karjeros paskatos, prestižas, savęs patvirtinimas, nes materialinė pusė čia vaidina antraeilį vaidmenį. Jei komandos veikla derinama, tada paskatų forma turėtų derinti dviejų ankstesnių bruožus.

Treniruotės

Pagrindinis bet kurios komandos formavimo tikslas yra profesinis augimas. Ir visai nesvarbu, kuriai sričiai priklauso komandos veikla. Svarbu užtikrinti, kad gerėtų tiek atskirų komandos narių, tiek visos komandos rezultatai. Tik aktyviai besivystanti komanda sugeba siekti aukštų tikslų, gerinti rezultatus ir siekti naujas lygis. Be to, svarbu užtikrinti, kad komanda pajustų savo augimą ir įvertintų progresą. Norėdami tai padaryti, labai patogu naudoti įvairius testus ir testus, o rezultatus rodyti lentelių, grafikų, balų ir kt. Komandos pasitikėjimas ir pasitikėjimas savo progresu bus toliau daugiau jėgų ir energijos pakeliui į numatytą rezultatą.

Kūrybiškumo lygis

Kūrybiškumo principas kai kuriais atvejais naudojamas kaip pagalbinis principas. Taigi, pavyzdžiui, jei komandos narių veikla yra labiau technologinio pobūdžio, o jų paskata yra gauti tam tikrą materialinę naudą, tai jų kūrybiškumas neužims dominuojančios pozicijos. Jei komandos nariai pirmiausia užsiima intelektiniu darbu, o pagrindinė jų motyvacija yra karjera ir prestižo veiksniai, tai kūrybiškumas čia vaidina svarbiausią vaidmenį, nes jų sėkmė tiesiogiai priklauso nuo jų kūrybiškumo, drąsių sprendimų priėmimo, naujų idėjų siūlymo ir pan.

Produktyvus veikimas

Kitas svarbus komandos formavimo principas – jos veikimo produktyvumas. Yra viena esminė taisyklė: komandos gyvavimo trukmė turi tiesioginės įtakos jos efektyvumui, sėkmei ir efektyvumui, taip pat komandiniam darbui ir jos elementų profesionalumui.

Nepaisant to, šiuolaikiniame pasaulyje labai dažnas reiškinys, kad net sėkmingos komandos, pirma, yra kuriamos chaotiškai, antra, turi spontanišką charakterį. Tai, žinoma, labiau taikoma gamybos komandoms. Protingos komandos paprastai turi ilgalaikius tikslus ir trunka žymiai ilgiau. Todėl visada turite atsižvelgti į perspektyvą ir kurti komandos formavimo procesą pagal jo ypatybes.

Apibendrinant šią medžiagą, negalima nepaminėti dar vieno dalyko: svarbus veiksnys, kuris vaidina svarbų vaidmenį komandos formavimo procese kontrolės forma komandoje. Nuo šio faktoriaus dažnai priklauso komandos efektyvumas ir atskirų jos komponentų darna. Tiesą sakant, valdymo formų yra labai daug ir jos visos priklauso nuo komandos veiklos specifikos, iškeltų tikslų, jos narių profesionalumo lygio, tarpusavio santykių pobūdžio ir kitų rodiklių.

Tačiau yra trys pagrindinės valdymo formos. Pirmas forma - kai komandai vadovauja vienas asmuo – vadovas. Antroji forma– kai kiekvienas komandos narys atlieka savo funkciją ir stebi savo darbo sektorių, o visus sprendimus priima vadovas, tačiau atsižvelgdamas į visų narių nuomones. Trečia forma - kai yra „stuburas“, susidedantis iš autoritetingų specialistų, aptarus reikalų būklę, su kuriais bendrojoje taryboje priimami pagrindiniai sprendimai. Valdymo forma turi būti nustatyta kruopščiai ir visi nariai gali dalyvauti šiame procese. O tinkamas jo apibrėžimas leidžia labai padidinti komandos efektyvumą ir produktyvumą.

Jei į komandos formavimo procesą žvelgsite strategiškai ir vadovaudamiesi aukščiau aptartais principais, būsite tikri, kad būsima komanda veiks darniai ir kuo efektyviau, joje visada viešpataus komandinė dvasia, kuri turės tik palankų ir konstruktyvus poveikis bet kokios rūšies veiklai.