Strateginis organizacijos valdymas: esmė, struktūra, problemos. Strateginis valdymas

Strateginis valdymas, skirtingai nei operatyvinis valdymas, skirtas užtikrinti organizacijos išlikimą ir jos tikslų pasiekimą ilgalaikėje perspektyvoje. Tuo pačiu metu pagrindinis vadovybės dėmesys turėtų būti sutelktas į išorinę aplinką, kad būtų galima greitai ir adekvačiai reaguoti į jos pokyčius.

Strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris:

• remiantis žmogaus potencialas, kaip organizacijos pagrindas;
• orientuojasi gamybinę veiklą pagal vartotojų pageidavimus;
• vykdo lankstų reguliavimą, savalaikius pokyčius organizacijoje, kurie atliepia iššūkį iš aplinkos ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų.

Strateginio valdymo struktūroje galima išskirti šiuos pagrindinius etapus:

1. išorinės ir vidinės aplinkos analizė;
2. organizacijos misijos formulavimas;
3. savo tikslų apibrėžimas;
4. strategijų kūrimas šiems tikslams pasiekti;
5. strategijų įgyvendinimas;
6. strategijų įgyvendinimo analizė (nustatant poreikį koreguoti jų įgyvendinimo misiją, tikslus, strategijas ar priemones).

1. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Organizacijos „aplinka“ arba „aplinka“ yra visuma visų išorinių ir vidinių veiksnių turinčios įtakos šios organizacijos veiklai. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė leidžia gauti informaciją, reikalingą tiek strateginiam planavimui, tiek strategijos įgyvendinimo sėkmei įvertinti. Remiantis šios analizės duomenimis, nustatomi organizacijos tikslai ir strategijos, o kiek mažiau – ir tikslai.

Palyginti duomenis iš analizės vidaus ir išorinė aplinka organizuojant ir jungiant juos į vientisą visumą, dažniausiai naudojamas SSGG analizės metodas. Tai leidžia susidaryti bendrą vaizdą apie išorinės aplinkos galimybes ir grėsmes, taip pat apie organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses. Priklausomai nuo to, kokiame strateginio planavimo etape atliekama SSGG analizė, ji gali būti naudojama tiek situacijos raidos scenarijų kūrimui, tiek organizacijos tikslams ar galimoms jos strategijoms nustatyti.

Analizuojant organizacijos išorinę ir vidinę aplinką, gali būti naudojamas bet koks metodas: konkurencinės aplinkos analizė pagal Porterio penkių jėgų modelį, PEST analizė, matriciniai metodai (galimybių ir grėsmių įtakos organizacijai matricų sudarymas), taip toliau. Pagrindinis dalykas tokioje analizėje yra ne kokio nors „geriausio“ metodo naudojimas, o svarbiausių veiksnių, turinčių įtakos organizacijos veiklai ir jų santykiams, supratimas.

2. Misijos pareiškimas

Vienas iš pagrindinių įmonės valdymo uždavinių – derinti įvairių „suinteresuotų grupių“ interesus, turinčius įtakos įmonės veiklai (akcininkų, vartotojų, vyresniosios vadovybės, darbuotojų ir kt.). Vienas iš būdų išspręsti šią problemą – parašyti įmonės misijos pareiškimą. Misija yra organizacijos tikslas, egzistavimo priežastis, tai, ką įmonė ketina daryti ir kuo ji nori tapti.

Svarbu, kad įmonės misiją suprastų ir priimtų dauguma įmonės darbuotojų, kad tikslai ir interesai asmenys, dalyvaujantys bendrovės veikloje, buvo pavaldūs visos įmonės tikslams. Todėl į misijos kūrimo procesą būtina įtraukti visus pagrindinius įmonės darbuotojus.

Kartais pasirodo, kad sunku, o kartais ir neįmanoma suformuluoti organizacijos misijos. Tai gali reikšti, kad įmonė nėra subalansuota, ty organizacijoje nėra bendrų tikslų, interesų įvairios grupės konfliktuoja, įmonė „blaškosi“ tarp plėtros krypčių ir priimami sprendimai nėra skirti bendriems įmonės tikslams pasiekti.

3. Tikslų nustatymas

Tikslų kėlimas yra labai svarbus etapas planavimas, nes jų pasiekimas bus pavaldus visai tolesnei organizacijos veiklai. Tikslas – tai specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios siekimas jai yra pageidautinas ir į kurį nukreipta jos veikla. Atsižvelgdama į pramonės specifiką, aplinkos būklės ypatybes, misijos pobūdį ir turinį, kiekviena organizacija išsikelia savo tikslus. Pavyzdžiui, tikslus galima klasifikuoti pagal funkcines sritis: tikslai rinkodaros, gamybos, finansų ir kt.

Norint nustatyti, ar strateginius tikslus, galite naudoti SMART principą. Pagal ją tikslai turi būti konkretūs, išmatuojami, sutarti, pasiekiami ir apriboti laiku.

4. Strategijų kūrimas

Strategijos yra būdai pasiekti įmonės tikslus. Organizacijos strategija yra pereinamasis ryšys tarp misijos ir konkretaus plano. Ji skiriasi nuo misijos tuo, kad yra orientuota į konkrečių tikslų siekimą. Plano konstravimas vykdomas remiantis suformuluotomis strategijomis.

Kaip ir nustatant organizacijos tikslus, priklausomai nuo įmonės specifikos, labiausiai skirtingi tipai strategijos. Pavyzdžiui, pagrindinė strategija, konkurencinė strategija, portfelio strategijos, funkcinės strategijos. Kalbant apie įvairias strategijų klasifikacijas, galioja tas pats teiginys, kaip ir apie išorinės ir vidinės aplinkos tyrimo metodus. Nesvarbu, kokias strategijas svarsto įmonė, svarbu, kad jos vadovai ir darbuotojai aiškiai suprastų, kokios elgsenos įmonė laikosi klientų, konkurentų, darbo tam tikroje funkcinėje srityje ir pan.

Konkrečias strategijas lemia specifika konkreti įmonė, ypač išorinės ir vidinės aplinkos būklę ir dinamiką, vadovybės ar savininkų tikslus ir lūkesčius. Šiuo metu yra daug būdų, kaip nustatyti įmonės strategijas ir metodus, skirtus palengvinti konkrečias įmonės strategijas. Tačiau reikia pabrėžti, kad jokie strateginio planavimo metodai savaime nenulemia strategijų: jie yra tik gairės ir informacijos šaltiniai priimantiems sprendimus.

5. Strateginis planas
   • Strateginės diagnostikos ataskaita.
   • Įmonės misija.
   • Pagrindiniai strateginiai tikslai.
   • Įmonės plėtros strategija.
   • Strateginis veiksmų planas.

Strateginė analizė ir strategijos parinkimas neturi didelę reikšmę organizacijai, kol ji netaikoma nauja strategija. Būtent „Strateginiame plane“ nustatomos konkrečios įmonės strategijos taikymo priemonės.

Pagrindinis strateginio plano rengimo tikslas – nustatyti organizacijos išteklių, reikalingų strateginei veiklai įgyvendinti, poreikius, taip pat susitarti dėl turimų išteklių paskirstymo tarp įvairiomis kryptimis veiklą ir (arba) tarp įmonės padalinių.

Į strateginį planą (orientacinį sąrašą) gali būti įtraukti šie dokumentai:

6. Strategijos įgyvendinimas ir korekciniai veiksmai

Sukūrus organizacijos strategiją ir ją įtvirtinus strateginiame plane (o kartais ir lygiagrečiai su šiais etapais), pradedama įgyvendinti specifinė veikla, skirta įmonės strateginiams tikslams pasiekti. Kaip ir bet kuriam kitam procesui, sėkmingam strategijos įgyvendinimui reikalingos pagrindinės valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, stimuliavimas, kontrolė.

Baigus kontrolę, seka koregavimai, tai yra, keičiami to strateginio valdymo proceso etapo, kuriame buvo padarytos klaidos arba kuriuos reikia keisti dėl pasikeitusių išorinės ar vidinės aplinkos sąlygų. Tada procesas kartojamas dar kartą – strateginio valdymo procesas yra nuolatinis procesas, kaip ir bet kuris valdymo procesas.

Galimi sunkumai

Atskirų strateginio valdymo elementų panaudojimas suteikia tam tikros naudos, tačiau neleidžia išnaudoti viso kiekvieno konkretaus metodo potencialo, kurį galima realizuoti tik kartu su kitomis strateginio valdymo priemonėmis. Vieno ar dviejų metodų naudojimas atskirai nuo kitų duoda tik vietinį efektą ir dažniausiai sukelia nusivylimą strateginiu valdymu apskritai. Už sėkmingą įmonės veiklą m šiuolaikinėmis sąlygomis ko reikia, yra ne izoliuota, bet sudėtingas pritaikymas strateginio valdymo elementai, tai yra būtinas formalizuotos strateginio valdymo sistemos sukūrimas.

Organizacinių pokyčių vykdymas yra būtina sąlyga kuriant strateginio valdymo sistemą, nes reikalauja iš naujo permąstyti įmonės veiklą kiekvienam joje dirbančiam asmeniui. Todėl nepakankamas įmonės vadovybės ir darbuotojų supratimas apie būtinybę atlikti organizacinius pokyčius ir tinkamų priemonių nebuvimas gali padaryti bet kokius ketinimus tobulinti įmonės valdymą neveiksmingi.

„Pagrindinių žmonių“ dalyvavimas kuriant strategiją yra būtina sąlyga kuriant realistiškus planus, sėkmingai įgyvendinant bet kokius įmonės valdymo sistemos pakeitimus ir, galiausiai, norint sėkmingai įgyvendinti organizacijos strategiją.

Darbuotojų nežinojimas apie organizacijos strategiją gali sukelti daugybę problemų (prioritetų pasirinkimo gairių nebuvimas, antraeilių veiksmų atlikimas nenaudai svarbius įvykius ir kiti). Atsižvelgiant į tai, kad strategijos įgyvendinimas priklauso nuo visų suinteresuotų grupių (organizacijos darbuotojų, pagrindinių klientų, investuotojų ir kt.) pastangų, pageidautina, kad sukūrus strategiją su ja būtų susipažinę visų pagrindinių suinteresuotųjų grupių atstovai. Su strategija labai patartina supažindinti bent visus įmonės darbuotojus, įskaitant tuos, kurie tiesiogiai nedalyvavo jos kūrime. Tokiu atveju skleidžiama tik informacija apie organizacijos misiją ir pagrindinių strategijų charakteristikas, bet ne strateginio plano detalės (daugiausia informacija apie konkrečias veiklas, jų išlaidas ir pan.). Informacijos apie organizacijos strategiją paskleidimas tarp bet kokių suinteresuotų grupių (organizacijos darbuotojų, stambių klientų, investuotojų ir kt.) gali ženkliai palengvinti jos įgyvendinimą ir nelemti konfidencialios informacijos nutekėjimo, jei kuriama strategija yra unikali.

Unikalios strategijos poreikį lemia tai, kad jos įgyvendinimas turėtų leisti įmonei pasiekti tvarių konkurencinių pranašumų. Todėl labai pageidautina, kad sukurta įmonės strategija būtų unikali, tai yra viena, tinkama tik konkrečiai įmonei, o ne jokiai kitai. Tokią strategiją galima nukopijuoti labai sunkiai (daug laiko, pinigų ir pan.). Tai reiškia, kad ją kuriant atsižvelgiama į konkrečiai įmonei reikšmingus veiksnius, o šios konkrečios strategijos įgyvendinimas užtikrins, kad įmonė gaus tvarius konkurencinius pranašumus. Todėl unikalumo kriterijus turėtų būti vienas iš pagrindinių vertinant įvairius strategijos variantus.

Valdymo strategija ir jos vaidmuo organizacijos vystymuisi

Įvadas

Strateginio valdymo svarba, leidžianti įmonėms išgyventi konkurenciją ilgą laiką, pastaraisiais dešimtmečiais labai išaugo. Visos įmonės įnirtingos konkurencijos ir greitai besikeičiančios situacijos sąlygomis turi ne tik orientuotis į įmonės vidinę būklę, bet ir sukurti ilgalaikio išlikimo strategiją, kuri leistų neatsilikti nuo permainų. jų aplinka. Anksčiau daugelis firmų galėjo sėkmingai veikti, daugiausia dėmesio skirdamos kasdieniniam darbui, vidaus problemoms, susijusioms su išteklių naudojimo efektyvumo didinimu dabartinėje veikloje. Dabar, nors racionalaus potencialo panaudojimo dabartinėje veikloje uždavinys nėra pašalintas, vadybos, užtikrinančios organizacijos prisitaikymą prie greitai besikeičiančios aplinkos, įgyvendinimas tampa itin svarbus.

Jei anksčiau buvo manoma, kad didysis turi daugiau šansų laimėti konkursą nei mažasis, tai dabar vis labiau aiškėja faktas, kad pranašumą varžybose įgyja greičiau. Aplinkos pokyčių spartėjimas, naujų poreikių atsiradimas ir vartotojų pozicijos pokyčiai, didėjanti konkurencija dėl išteklių, verslo internacionalizacija, naujų, dažnai visiškai netikėtų verslo galimybių atsiradimas, informacinių tinklų, leidžiančių žaibiškai vystytis. informacijos sklaida ir gavimas, platus prieinamumas šiuolaikinės technologijos, kintantis žmogiškųjų išteklių vaidmuo, taip pat daugybė kitų veiksnių lėmė staigų strateginio valdymo svarbos padidėjimą.

Verslo praktika parodė, kad nėra strategijos, kuri būtų vienoda visoms įmonėms, kaip ir nėra vieno universalaus strateginio valdymo. Kiekviena įmonė yra savaip unikali, o strategijos kūrimo procesas kiekvienai įmonei yra unikalus, nes tai priklauso nuo įmonės padėties rinkoje, jos plėtros dinamikos, potencialo, konkurentų elgesio, įmonės ypatybių. jo gaminamos prekės ar teikiamos paslaugos, ekonomikos būklė, kultūrinė aplinka ir daug daugiau. Kartu yra keletas esminių dalykų, leidžiančių kalbėti apie kai kuriuos bendruosius strateginio valdymo įgyvendinimo principus. Žinoma, visada reikia prisiminti, kad strateginis valdymas pirmiausia yra aukščiausios vadovybės kūrybiškumo produktas, tačiau kartu galima kalbėti apie tam tikrą strateginio valdymo teoriją, kurios išmanymas leidžia efektyviau valdyti organizaciją.

Strateginio valdymo esmė

Sąvoka „strateginis valdymas“ buvo sukurtas septintojo dešimtmečio pabaigoje, nurodant skirtumą tarp nuolatinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo, vykdomo aukščiausiu lygiu. Poreikį taisyti tokį skirtumą pirmiausia lėmė verslo sąlygų pasikeitimai. Pagrindinė idėja, atspindinti perėjimo nuo operatyvinio prie strateginio valdymo esmę, buvo idėja, kad aukščiausios vadovybės dėmesį reikia nukreipti į aplinką, siekiant tinkamai ir laiku reaguoti į joje vykstančius pokyčius. .

Pažymėtina, kad terminai „strateginis valdymas“ ir terminas „strateginis valdymas“ dažnai vartojami pakaitomis, nors visiško tapatumo nėra. Taip yra dėl jų struktūrinio pagrindo – terminų „valdymas“ ir „valdymas“. Yra daug „vadybos“ sąvokos apibrėžimų. IN bendras vaizdas, valdymas – tai veikla, nukreipta į tam tikrus tikslus. Sąvoka „valdymas“ yra platesnė nei „valdymas“ ir vartojama skirtingos sritysžmogaus veikla, gyvosiose ir negyvose sistemose: pavyzdžiui, valstybės, transporto priemonės, įmonės valdymas, techninių sistemų valdymas ir kt. Angliškas žodis„vadyba“, rusiškai reiškia „vadyba“, yra mažiau universali, palyginti su rusų kalba, ir reiškia tik administracinį valdymą. Žodis „vadyba“ rusiškai turėtų būti aiškinamas ne kaip valdymas plačiąja to žodžio prasme, o kaip vadovavimas, administravimas, verslo organizavimas. Valdymas visų pirma reiškia komercines ir verslo organizacijas, nors ir Pastaruoju metušis terminas pradėtas vartoti plačiau: kalbant apie ne pelno organizacijas, į viešasis administravimas regiono ekonomika, jei pastariesiems taikomi įmonių valdymo metodai.

Strateginio valdymo raidos etapai

Pokario metais firmų valdymas reikšmingų pokyčių patyrė kone kas dešimtmetį. Sąlygos verslui keitėsi, o firmoms iškilo uždavinys nauju būdu spręsti tikslų siekimo problemas, naujo požiūrio ieškant išlikimo konkurencinėje priemonių. Ir kiekvieną kartą įmonės strateginio valdymo samprata įgaudavo ypatingą reikšmę, dažnai diametraliai priešingą tai, kuri buvo į ją investuota anksčiau.

XX amžiaus 50–60-ųjų strateginis valdymas buvo ilgalaikis produktų gamybos ir rinkos plėtros planavimas. Maždaug tuo metu, plėtojant strateginę organizacijos elgseną, dėmesys buvo sutelktas į ilgalaikius planus.

Jau aštuntajame dešimtmetyje strateginio pasirinkimo reikšmė labai pasikeitė. Tai jau ne gamybos planų fiksavimas ilgalaikiam laikotarpiui, o pasirinkimas, kokiame versle būti, sprendimas, ką daryti su verslu, kuris buvo sėkmingas, tačiau dėl besikeičiančių vartotojų prioritetų gali prarasti patrauklumą.

80-aisiais. išorinės aplinkos dinamiškumas apsunkino užduotį laiku prisitaikyti prie pokyčių, vykstančių visose srityse. viešasis gyvenimas kad pokyčių potencialo sukūrimas, įmonės gebėjimas tinkamai reaguoti į aplinkos iššūkį, tapo įmonės strateginės elgsenos centru. Pirma, strateginis vykdymas, o vėliau strateginis valdymas galutinai sumažino įmonės strateginio elgesio supratimą iki tokio organizacijos valdymo, kuriame strateginių sprendimų pagrindas yra pasirinkimas dėl įmonės elgesio šiuo metu, kartu laikoma ateities pradžia. Taigi sprendimą lemia susiklosčiusios aplinkybės, tačiau kartu tai reiškia, kad jo įgyvendinimas turi ne tik atliepti aplinkos keliamą iššūkį, bet ir suteikti galimybę toliau sėkmingai reaguoti į pokyčius, kurie įvyks aplinkoje. .

Strateginio valdymo samprata

Norėdami pateikti išsamų strateginio valdymo apibrėžimą, palyginkime šį valdymą su vyraujančiu operaciniu vadinamuoju. tradicinis valdymas, daugiausia praktikuojamas versle daugiau nei prieš 20 metų. Atliksime palyginimą, remdamiesi pagrindinėmis organizacijos valdymo savybėmis, kurias pasiūlė O.S. Vikhanskis.

Operatyvaus ir strateginio valdymo palyginimas

Charakteristika	Veiklos kontrolė	Strateginis kontrolė
Misija, tikslas	Prekių ir paslaugų gamyba, siekiant gauti pajamų iš jų pardavimo	Organizacijos išlikimas ilgalaikėje perspektyvoje, sukuriant dinamišką balansą su aplinka, leidžiantį išspręsti organizacijos veikla besidominčių asmenų problemas.
Vadovybės dėmesio objektas	Žvilgsnis į organizacijos vidų, ieškant būdų pasiekti daugiau efektyvus naudojimas išteklių	Žvelgiant už organizacijos ribų, ieškant naujų konkurencijos galimybių, stebint ir prisitaikant prie aplinkos pokyčių
Atsižvelgiant į laiko veiksnį	Dėmesys trumpam ir vidutiniam laikotarpiui	Ilgalaikis dėmesys
Valdymo sistemos kūrimo pagrindas	Funkcijos ir organizacinės struktūros, procedūros, įranga ir technologijos	Žmonės, sistemos informacinė pagalba, turgus
HR požiūris	Žvilgsnis į darbuotojus kaip į organizacijos išteklius, kaip į atskirų darbų ir funkcijų vykdytojus	Požiūris į darbuotojus kaip organizacijos pagrindą, pagrindinę jos vertę ir gerovės šaltinį
Valdymo efektyvumo kriterijus	Pelningumas ir racionalus gamybos potencialo panaudojimas	Savalaikis ir tikslus organizacijos reagavimas į naujus rinkos poreikius ir pokyčius, priklausančius nuo besikeičiančios aplinkos

Apibendrinant nagrinėjamus strateginio valdymo bruožus ir pateiktus apibrėžimus, strateginį valdymą galime suprasti taip.

Strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, atliepiančius aplinkos keliamą iššūkį ir leidžiantį jai siekti konkurencingumo. privalumų, kurie kartu leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant užsibrėžtų tikslų.

Strateginio valdymo bruožai

Strateginio valdymo galimybės nėra beribės. Yra keletas strateginio valdymo naudojimo apribojimų, kurie rodo, kad šis valdymo būdas, kaip ir visi kiti, nėra universalus visoms situacijoms ir visoms užduotims.

Pirma, strateginis valdymas dėl savo prigimties nesuteikia ir negali pateikti tikslaus ir išsamaus ateities vaizdo. Strateginiame valdyme kuriamas norimos organizacijos ateities aprašymas nėra detalus jos vidinės būsenos ir padėties išorinėje aplinkoje aprašymas, o greičiau kokybinių pageidavimų visuma, kokios būklės organizacija turėtų būti ateityje, kokias pareigas. ji turėtų užimti rinkoje ir versle, kokią organizacinę kultūrą turėti, kokioms verslo grupėms priklausyti ir pan. Be to, visa tai kartu turėtų nulemti, ar organizacija išgyvens konkurenciją ateityje, ar ne.

Antra, strateginis valdymas negali būti redukuojamas į įprastų taisyklių, procedūrų ir schemų rinkinį. Jis neturi teorijos, nurodančios, ką ir kaip reikia daryti sprendžiant tam tikras problemas ar tam tikrose situacijose. Strateginis valdymas veikiau yra tam tikra verslo ir vadybos filosofija ar ideologija. Ir kiekvienas vadovas tai supranta

ir yra įgyvendinama iš esmės savaip. Žinoma, yra nemažai rekomendacijų, taisyklių ir loginių schemų, kaip analizuoti problemas ir pasirinkti strategiją, taip pat vykdyti strateginį planavimą ir praktinį strategijos įgyvendinimą. Tačiau iš esmės strateginis valdymas praktiškai yra:

intuicijos ir aukščiausios vadovybės meno simbiozė vesti organizaciją strateginių tikslų link;

aukštas darbuotojų profesionalumas ir kūrybiškumas, organizacijos ryšio su aplinka užtikrinimas, organizacijos ir jos produktų atnaujinimas bei esamų planų įgyvendinimas;

aktyvus visų darbuotojų įsitraukimas į organizacijos uždavinių įgyvendinimą, ieškant geriausių būdų savo tikslams pasiekti.

Trečia, norint, kad organizacijoje būtų pradėtas įgyvendinti strateginio valdymo procesas, reikia milžiniškų pastangų ir didelių laiko bei išteklių sąnaudų. Reikalingas strateginio planavimo įvedimas ir įgyvendinimas, kuris iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių, bet kokiomis sąlygomis privalomų planų rengimo. Taip pat būtina kurti paslaugas, kurios stebi aplinką ir įtraukia organizaciją į aplinką. Rinkodaros paslaugos, viešieji ryšiai ir kt. įgyja išskirtinę reikšmę ir reikalauja didelių papildomų išlaidų.

Ketvirta, jie smarkiai sustiprėja Neigiamos pasekmės strateginio numatymo klaidos. Sąlygomis, kai per trumpą laiką sukuriami visiškai nauji produktai, kardinaliai pakeičiamos investicijų kryptys, kai netikėtai atsiranda naujų verslo galimybių ir mūsų akyse išnyksta daug metų egzistavusios galimybės, atsiskaito už neteisingą numatymą ir atitinkamai. , nes strateginio pasirinkimo klaidos dažnai tampa lemtinga organizacijai. Neteisingos prognozės pasekmės ypač skaudžios organizacijoms, kurios neturi alternatyvaus funkcionavimo būdo arba įgyvendina strategiją, kurios negalima koreguoti iš esmės.

Penkta, įgyvendinant strateginį valdymą, dažniausiai pagrindinis akcentas yra Strateginis planavimas. Tačiau to visiškai nepakanka, nes strateginis planas neužtikrina sėkmingo jo įgyvendinimo. Iš tikrųjų svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra strateginio plano įgyvendinimas. O tai visų pirma apima organizacijos kultūros, leidžiančios įgyvendinti strategiją, sukūrimą, motyvacijos ir darbo organizavimo sistemų kūrimą, tam tikro lankstumo organizacijoje sukūrimą ir kt. Be to, strateginio valdymo atveju vykdymo procesas turi aktyvų grįžtamąjį poveikį planavimui, o tai dar labiau padidina vykdymo etapo svarbą. Todėl organizacija iš principo negalės pereiti prie strateginio valdymo, jei bus sukūrusi net labai gerą strateginio planavimo posistemį, tačiau nėra prielaidų ar galimybių strategijai įgyvendinti.

Į strateginį valdymą galima žiūrėti kaip į dinamišką penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų rinkinį. Šie procesai logiškai seka vienas iš kito. Tačiau yra arklidė Atsiliepimas ir atitinkamai atvirkštinė kiekvieno proceso įtaka kitiems ir jų visumai. Tai svarbus strateginio valdymo struktūros bruožas.

Strateginio valdymo struktūra schematiškai parodyta pav. 1.

		APLINKOS ANALIZĖ
	APIBRĖŽIMAS MISIJOS IR TIKSLAI		STRATEGIJOS PASIRINKIMAS
		STRATEGIJOS VYKDYMAS
		ĮGYVENDINIMO VERTINIMAS IR KONTROLĖ

Ryžiai. 1. Strateginė valdymo struktūra.

Aplinkos analizė

Aplinkos analizė paprastai laikoma originaliu strateginio valdymo procesu, nes ji suteikia tiek pagrindą apibrėžti organizacijos misiją ir tikslus, tiek kurti elgesio strategijas, kurios leis organizacijai įgyvendinti savo misiją ir siekti savo tikslų.

Vienas iš pagrindinių bet kurios vadovybės vaidmenų yra išlaikyti pusiausvyrą organizacijos sąveikoje su aplinka. Kiekviena organizacija dalyvauja trijuose procesuose:

išteklių gavimas iš išorinės aplinkos (įvestis);

išteklių pavertimas produktais (transformacija);

gaminio perkėlimas į išorinę aplinką (išvestis).

Valdymas skirtas užtikrinti pusiausvyrą tarp įvesties ir išvesties. Kai tik ši pusiausvyra organizacijoje sutrinka, ji pasuka mirties keliu. Šiuolaikinė rinka labai padidino pasitraukimo proceso svarbą išlaikant šią pusiausvyrą. Tai tiksliai atspindi faktas, kad strateginio valdymo struktūroje pirmasis blokas yra aplinkos analizės blokas.

Aplinkos analizė apima trijų jos komponentų tyrimą:

makroaplinka;

artimiausia aplinka;

vidinė organizacijos aplinka.

Išorinės aplinkos analizė yra skirta išsiaiškinti, kuo organizacija gali tikėtis, jei ji sėkmingai atliks savo darbą, ir kokios komplikacijos jos gali laukti, jei ji laiku nesugebės atremti neigiamų atakų, kurias jai gali sukelti aplinka.

Makroaplinkos analizė apima ekonomikos, teisinio reguliavimo ir valdymo įtakos tyrimą, politiniai procesai, gamtinė aplinka ir ištekliai, socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai, mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida, infrastruktūra ir kt.

Artimiausia aplinka analizuojama pagal šiuos pagrindinius komponentus: pirkėjai, tiekėjai, konkurentai, darbo rinka.

Vidinės aplinkos analizė atskleidžia tas galimybes, potencialą, kuriuo organizacija gali pasikliauti konkurencinėje kovoje, siekdama savo tikslų. Vidinės aplinkos analizė taip pat leidžia geriau suprasti organizacijos tikslus ir tiksliau suformuluoti misiją, t.y. nustatyti organizacijos veiklos prasmę ir kryptis. Nepaprastai svarbu visada atsiminti, kad organizacija ne tik gamina produkciją aplinkai, bet ir suteikia galimybę savo nariams egzistuoti, duoda darbo, suteikia galimybę dalyvauti pelne, suteikia socialines garantijas ir kt. .

Vidinė aplinka analizuojama šiose srityse:

organizacijos personalas, jų potencialas, kvalifikacija, interesai ir kt.;

valdymo organizacija;

gamybos, įskaitant organizacinę, veiklos

techninės ir technologinės charakteristikos bei moksliniai tyrimai ir plėtra;.

organizacijos finansai;

rinkodara;

organizacinė kultūra.

Misijos ir tikslų apibrėžimas

Anksčiau buvo pasakyta, kad vienas iš pagrindinių vadybos uždavinių yra išlaikyti pusiausvyrą tarp organizacijos įvesties ir išvesties. Kitas ne mažiau svarbus valdymo uždavinys – nustatyti įvairių socialinių institucijų ir žmonių grupių, suinteresuotų organizacijos funkcionavimu ir įtakojančių jos veikimo pobūdį, turinį ir kryptį, interesų balansą. Interesų pusiausvyra nulemia, kur organizacija judės, jos tikslinę orientaciją misijos ir tikslų pavidalu.

Vienu iš strateginio valdymo procesų laikomos organizacijos misijos ir tikslų nustatymas susideda iš trijų subprocesų, kurių kiekvienas reikalauja daug ir itin atsakingo darbo. Pirmasis poprocesas – suformuluoti organizacijos misiją, kuri koncentruota forma išreiškia jos egzistavimo ir tikslo prasmę. Misija suteikia organizacijai originalumo ir įgauna ypatingą reikšmę žmonių darbui. Toliau seka ilgalaikių tikslų nustatymo poprocesas. O ši strateginio valdymo dalis baigiasi trumpalaikių tikslų nustatymo poprocesiu. Organizacijos misijos formavimas ir tikslų nustatymas lemia tai, kad tampa aišku, kodėl ji veikia ir ko siekia.

Strategijos pasirinkimas

Nustačius misiją ir tikslus, prasideda analizės ir strategijos parinkimo etapas. Organizacijos strategijos apibrėžimas iš esmės priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje ji atsidūrė. Tai ypač pasakytina apie tai, kaip organizacijos vadovybė suvokia įvairias rinkos galimybes, kokias savo potencialo stiprybes organizacija ketina panaudoti, kokios joje egzistuoja tradicijos strateginių sprendimų priėmimo srityje ir pan. Tiesą sakant, galime pasakyti, kad kiek organizacijų, tiek yra ir konkrečių strategijų. Tačiau tai nereiškia, kad neįmanoma atlikti tam tikros valdymo strategijų tipologijos. Strategijų pasirinkimo praktikos analizė rodo, kad egzistuoja bendri strategijos formulavimo požiūriai ir bendra struktūra, į kurią strategijos telpa.

Bendriausia forma strategija yra bendroji organizacijos veiklos kryptis, kurios laikymasis ilgainiui turėtų lemti jos tikslą. Toks strategijos supratimas galioja tik tada, kai ją svarstome aukščiausiu organizacijos valdymo lygmeniu. Žemesniam organizacijos hierarchijos lygiui aukštesnio lygio strategija tampa tikslu, nors aukštesniam lygiui tai buvo priemonė. Taigi, pavyzdžiui, visai organizacijai sukurtos rinkos elgesio strategijos veikia kaip šios įmonės rinkodaros paslaugos tikslai. Kad išvengtume strategijų aiškinimo dvilypumo, toliau nagrinėsime tik visos organizacijos, o ne atskirų jos padalinių strategijas.

Vadovybė, nustatydama įmonės strategiją, susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su organizacijos padėtimi rinkoje:

kokį verslą sustabdyti; .

kokį verslą tęsti;

į kokį verslą eiti.

Tuo pačiu metu dėmesys sutelkiamas į:

ką organizacija daro ir nedaro;

kas yra svarbiau ir kas mažiau svarbu organizacijos vykdomoje veikloje.

Kai kurių strateginio valdymo srities ekspertų teigimu, yra trys pagrindiniai būdai, kaip sukurti įmonės elgesio rinkoje strategiją:

Pirmasis metodas yra susijęs su lyderiavimu mažinant gamybos sąnaudas. Šis tipas strategijos yra susijusios su tuo, kad organizacija pasiekia mažiausius savo produktų gamybos ir pardavimo kaštus. Dėl to ji gali užimti didesnę rinkos dalį dėl mažesnės panašių produktų kainos. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios organizacijos turi gerai organizuoti gamybą ir tiekimą, gera technologija ir inžinerinė bei projektavimo bazė, taip pat gera sistema produktų platinimas. Siekiant kuo mažesnių kaštų, viskas, kas yra susiję su gamybos savikaina ir jos mažinimu, turi būti atlikta aukštu vykdymo lygiu. Rinkodara pagal šią strategiją nebūtinai turi būti labai išvystyta.

Antrasis požiūris į strategijos kūrimą siejamas su specializacija gaminant produktus. Tokiu atveju organizacija, norėdama tapti savo srities lydere, turi vykdyti itin specializuotą gamybą ir kokybišką rinkodarą. Tai lemia tai, kad pirkėjai renkasi šios organizacijos produktus, net jei jų kaina yra gana didelė. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios organizacijos turi turėti didelį potencialą vykdyti mokslinę plėtrą, turėti puikią aukštos kokybės produktų užtikrinimo sistemą, taip pat išvystytą rinkodaros sistemą.

Trečiasis požiūris reiškia konkretaus rinkos segmento fiksavimą ir organizacijos pastangų sutelkimą į pasirinktą rinkos segmentą. Tokiu atveju organizacija nuodugniai nustato tam tikro rinkos segmento poreikius tam tikros rūšies produktui. Tokiu atveju organizacija gali stengtis sumažinti išlaidas arba laikytis specializacijos politikos gaminant produktą. Taip pat galima derinti šiuos du būdus. Tačiau įgyvendinant trečiojo tipo strategiją absoliučiai privaloma, kad organizacija savo veiklą pirmiausia turi grįsti tam tikro rinkos segmento klientų poreikių analize. Tai yra, savo ketinimus ji turėtų grįsti ne rinkos poreikiais apskritai, o labai specifinių ar net konkrečių klientų poreikiais.

Pažvelkime į keletą dažniausiai pasitaikančių verslo plėtros strategijų, patikrintų praktikos ir plačiai aprašytų literatūroje. Paprastai šios strategijos vadinamos pagrindinėmis arba nuorodomis. Jie atspindi keturis skirtingus požiūrius į įmonės augimą ir yra susiję su vieno ar kelių elementų būklės pasikeitimu: 1) produktas; 2) turgus; 3) pramonė; 4) įmonės padėtis pramonės šakoje; 5) technologija. Kiekvienas iš šių penkių elementų gali būti vienoje iš dviejų būsenų: esamos arba naujos būsenos. Pavyzdžiui, gaminiui tai gali būti sprendimas gaminti tą patį produktą arba pereiti prie naujo produkto gamybos.

Pirmąją atskaitos strategijų grupę sudaro vadinamosios koncentruoto augimo strategijos. Tai apima tas strategijas, kurios yra susijusios su produkto ir (ar) rinkos pokyčiais ir neturi įtakos kitiems trims elementams. Vykdydama šias strategijas, įmonė bando tobulinti savo produktą arba pradėti gaminti naują, nekeisdama savo pramonės.

Kalbant apie rinką, organizacija ieško galimybių pagerinti savo pozicijas esamoje rinkoje arba pereiti į naują rinką.

Konkretūs pirmosios grupės strategijų tipai yra šie:

Pozicijos rinkoje stiprinimo strategija, kurioje organizacija daro viską, kad tam tikroje rinkoje išsikovotų geriausią poziciją su tam tikru produktu. Tokio tipo strategijai įgyvendinti reikia daug rinkodaros pastangų. Taip pat gali būti bandoma įgyvendinti vadinamąją horizontaliąją integraciją, kurios metu įmonė bando įtvirtinti savo konkurentų kontrolę;

Rinkos plėtros strategija, kurią sudaro naujų rinkų paieška jau pagamintam produktui;

Produkto kūrimo strategija, apimanti augimo problemos sprendimą gaminant naują produktą, kuris bus parduodamas organizacijos jau sukurtoje rinkoje.

Strategijos vykdymas

Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strategijos įgyvendinimas yra visiškai arba beveik tas pats, kas įprasta plano įgyvendinimo veikla. Gali atrodyti, kad jau apsibrėžus organizacijos strategiją, tuomet turėtų prasidėti įprastinis jos įgyvendinimo darbas, kuris labai toli nuo strateginio valdymo. Ir todėl strategijos vykdymo etape nėra vietos niekam ypatingo, ką būtų galima apibūdinti kaip strateginio valdymo komponentą. Tiesą sakant, tokiame samprotavime yra didelis klaidingas supratimas. Strateginis valdymas užima labai svarbią vietą organizacijos funkcionavimo procese, įgyvendinant jos pasirinktą strategiją, nes būtent šiame etape susiformuoja strategijos įgyvendinimo sąlygos. Tai visų pirma yra to, kas strateginiame valdyme paprastai vadinama strategijos įgyvendinimo etapu.

Strategijos vykdymas neatlieka pasyvios jos įgyvendinimo priemonės vaidmens priimtos strategijos atžvilgiu. Svarbi savybė Strategijos vykdymo stadija yra ta, kad šiame etape ne tik gali kilti sunkumų dėl prasto net ir labai geros strategijos vykdymo, bet gerai įgyvendinus organizacija gali turėti sėkmės galimybę, net jei kuriant strategiją buvo padaryta klaidų. Natūralu, kad strategijos įgyvendinimas turi būti visiškai orientuotas į organizacijos strategijos turinį. Tačiau geras strategijos vykdymas turi galimybę kompensuoti neigiamas pasekmes, kurios gali kilti įgyvendinant strategiją dėl jos trūkumų arba dėl nenumatytų aplinkos pokyčių.

Sėkmingai savo strategijas įgyvendinusių firmų veiklos analizė rodo, kad jos savo veikloje laikėsi šių taisyklių.

Pirma, darbuotojai buvo gerai informuoti apie tikslus, strategijas ir planus, kad jie ne tik suprastų, ką organizacija daro, bet ir neformaliai įsitrauktų į strategijų vykdymo procesą, ypač ugdytų darbuotojų įsipareigojimą. organizacijai įgyvendinti strategijas.

Antra, vadovybė ne tik užtikrino savalaikį visų strategijai įgyvendinti reikalingų išteklių gavimą, bet ir turėjo strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu bei fiksavo kiekvieno tikslo pasiekimą.

Įgyvendinant strategiją, siekiama išspręsti tris problemas.

Pirma, tai yra prioriteto nustatymas tarp administracines užduotis kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurią įgyvendins organizacija. Tai visų pirma taikoma tokioms užduotims kaip išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, paramos sistemų kūrimas ir kt.

Antra, tai atitikimo tarp pasirinktos strategijos ir vidinių organizacijos procesų nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta remiantis tokiomis organizacijos savybėmis kaip jos struktūra, motyvacijos ir skatinimo sistema, elgesio normos ir taisyklės, bendri įsitikinimai, vertybės ir įsitikinimai, darbuotojų ir vadovų kvalifikacija ir kt.

Trečia, tai yra vadovavimo stiliaus ir požiūrio į organizacijos valdymą parinkimas ir derinimas su įgyvendinama strategija.

Visi trys tikslai pasiekiami per pokyčius, kurie iš tikrųjų yra strategijos įgyvendinimo pagrindas. Štai kodėl strategijos vykdymo procese vykdomas pokytis vadinamas strateginiu pokyčiu.

Vykdant pokyčius organizacijoje, sudaromos sąlygos, reikalingos pasirinktai strategijai įgyvendinti. Pokyčiai nėra savitikslis. Pokyčių poreikis ir mastas priklauso nuo to, kaip organizacija yra pasirengusi efektyviai įgyvendinti strategiją. Būna situacijų, kai iš tikrųjų nereikia keisti, tačiau būna ir situacijų, kai strategijos įgyvendinimas reikalauja labai gilių pokyčių. Atsižvelgiant į poreikį nustatančių asmenų būklę ir pagrindinių veiksnių pasikeitimo laipsnį, pramonės, organizacijos, produkto ir rinkos būklę, galima išskirti penkis gana stabilius pokyčių tipus, išsiskiriančius tam tikru išsamumu.

1. Organizacijos restruktūrizavimas apima esminius organizacijos pokyčius, turinčius įtakos jos misijai ir organizacijos kultūrai. Tokio tipo pokyčiai gali įvykti, kai organizacija keičia savo pramonės šaką ir atitinkamai keičiasi jos produktas bei vieta rinkoje. Organizacijos restruktūrizavimo atveju didžiausi sunkumai iškyla įgyvendinant strategiją. |Darbas kuriant naują organizacinę kultūrą nusipelno rimčiausio dėmesio. Labai dideli pokyčiai vyksta technologinėje srityje, taip pat ir darbo išteklių srityje.

2. Strategijos įgyvendinimo stadijoje vykdoma radikali organizacijos pertvarka tuo atveju, kai organizacija nekeičia pramonės šakų, tačiau kartu joje įvyksta radikalių pokyčių, kuriuos sukelia, pavyzdžiui, jos susijungimas su panašia. organizacija. Šiuo atveju skirtingų kultūrų susiliejimas, naujų produktų ir naujų rinkų atsiradimas reikalauja stiprių permainų organizacijos viduje, ypač organizacinės struktūros atžvilgiu.

3. Vidutinė transformacija įvyksta tada, kai organizacija įeina į rinką su nauju produktu ir bando pritraukti jai pirkėjų. Šiuo atveju pokyčiai turi įtakos gamybos procesui, taip pat rinkodarai, ypač toje dalyje, kuri yra susijusi su dėmesio patraukimu į naują produktą.

4. Įprasti pokyčiai siejami su reformomis marketingo srityje, siekiant išlaikyti susidomėjimą organizacijos produktu. Šie pokyčiai nėra reikšmingi, o jų įgyvendinimas mažai veikia visos organizacijos veiklą.

5. Fiksuotas organizacijos funkcionavimas atsiranda tada, kai ji nuolat įgyvendina tą pačią strategiją. Šiuo atveju strategijos įgyvendinimo etape nereikia keisti, nes tam tikromis aplinkybėmis organizacija, remdamasi įgyta patirtimi, gali pasiekti gerų rezultatų. Tačiau taikant šį metodą labai svarbu atidžiai stebėti galimus nepageidaujamus išorinės aplinkos pokyčius.

Strateginiai pokyčiai, jei jie atliekami teisingai, yra sisteminio pobūdžio. Taigi jie turi įtakos visiems organizacijos aspektams.

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė

Strategijos kūrimas leidžia organizacijai nustatyti savo judėjimo kryptį ir metodą savo tikslų link, o strategijos vykdymas sudaro sąlygas organizacijai įgyvendinti savo strategiją. Gali atrodyti, kad jei strategija buvo pasirinkta teisingai ir būtinas sąlygas dėl jo įgyvendinimo, tada jo įgyvendinimo etape neturėtų kilti rimtų sunkumų ir problemų. Galbūt taip būtų, jei išorinė ir vidinė organizacijos aplinka būtų pastovi arba visiškai nuspėjama. Tiesą sakant, verslas veikia labai nepastovioje aplinkoje. Todėl vadovybei tenka labai rimta užduotis stebėti, kaip sėkmingai organizacija juda savo tikslų link, taip pat nustatyti, ar jai pavyks juos pasiekti, o jei ne, ką turėtų keisti savo elgesyje.

Strateginė kontrolė nėra skirta išsiaiškinti, ar strategija įgyvendinama teisingai, ar neteisingai. Jos užduotis – suprasti, ar strategijos įgyvendinimas leis pasiekti jos tikslus. Ši užduotis lemia, kaip kuriama strateginės kontrolės sistema.

Kad strateginės kontrolės sistema būtų veiksminga, ji turi atitikti daugybę reikalavimų. Svarbiausi reikalavimai informacijai, gaunamai iš valdymo sistemos, yra šie:

informacija turi būti pateikta laiku, kad ją būtų galima priimti būtinus sprendimus koreguoti strategiją;

informacijoje turi būti teisingi duomenys, tinkamai atspindintys kontroliuojamų procesų būklę;

informacijoje turi būti nurodyta tikslus laikas jo gavimą ir tikslų laiką, su kuriuo jis susijęs.

Gali atrodyti, kad šiuose reikalavimuose nėra nieko ypatingo, kad tai yra labiausiai paplitę reikalavimai bet kuriai valdymo sistemai. Taip būtų, jei praktika būtų labai didelis skaičius organizacijos nesakė, kad šie reikalavimai yra visiškai arba iš esmės neįgyvendinti kontrolės procese.

Strateginę kontrolės sistemą sudaro keturi pagrindiniai elementai. Pirmasis yra tų rodiklių, pagal kuriuos bus vertinamas strategijos įgyvendinimas, nustatymas.Paprastai šie rodikliai yra tiesiogiai susiję su organizacijos įgyvendinama strategija. Manoma, kad yra kelios tiksliai apibrėžtos rodiklių grupės, pagal kurias fiksuojama organizacijos būklė. Šios rodiklių grupės yra:

veiklos rodikliai;

žmogiškųjų išteklių naudojimo rodikliai;

išorinės aplinkos būklę apibūdinantys rodikliai;

rodikliai, apibūdinantys organizacijos viduje vykstančius procesus.

Strateginės kontrolės rodiklių pasirinkimas savaime yra strateginės svarbos uždavinys, nes nuo to priklausys strategijos sėkmės įvertinimas. Rinkdamasi strateginės kontrolės rodiklius, vadovybė turi juos suskirstyti į prioritetus, kad galėtų padaryti nedviprasmišką išvadą, jei vieni rodikliai rodo, kad yra problemų įgyvendinant pasirinktą strategiją, o kiti sako, kad viskas vyksta gerai.

Be to, vadovybė, nustatydama strateginius kontrolės rodiklius, turi nustatyti laiko pirmenybių pavaldumą. Pavaldumo grandinė turėtų atspindėti bendrą organizacijos strateginį požiūrį į ilgalaikes ir trumpalaikes veiklos perspektyvas.

Taip pat, nustatant strateginės kontrolės rodiklius, svarbu šių rodiklių struktūroje atspindėti atskirų įtakos grupių interesų struktūrą, nes organizacijos tikslai formuojami įvairių įtakos grupių interesų balanso pagrindu. Reikia tokio pat požiūrio

įgyvendinti ir nustatant strateginius parametrus

kontrolė.

Antrasis strateginės kontrolės sistemos elementas – valdymo parametrų būklės matavimo ir stebėjimo sistemos sukūrimas. Tai labai sudėtinga užduotis, nes daugeliu atvejų juos išmatuoti nėra taip paprasta. Pavyzdžiui, rimtų sunkumų iškyla matuojant vientisą, sinerginį poveikį. Dažnai atsitinka taip, kad atskiros veiklos rezultatą galima išmatuoti gana nesunkiai, tačiau šių rezultatų sudėjimas jau nebeišmatuojamas.

Yra keturi galimi matavimo ir sekimo sistemų kūrimo būdai. Pirmoji sistema – tai kontrolės sistema, pagrįsta organizacijos funkcionavimo rinkos rodikliais. Čia galima išmatuoti firmos produktų kainas, firmos akcijų kainas, investuoto kapitalo grąžą. Matavimas atliekamas lyginant šių parametrų būklę rinkoje. Antrasis būdas yra matuoti ir sekti įvairių organizacijos dalių produkcijos būseną. Šiuo atveju atskiriems organizacijos padaliniams (struktūriniams padaliniams) keliami tikslai, o po to vertinama, kiek jie vykdo jiems pavestas užduotis. Trečiasis požiūris yra vadinamasis biurokratinis požiūris į kontrolę. Šio metodo atveju išsamiai aprašoma, kaip dirbti, kokius veiksmus atlikti ir pan. Tai yra, nustatomos išsamios elgesio ir veiksmų procedūros bei taisyklės. Taikant šį metodą, stebima ir kontroliuojama ne tai, kas gaunama, o tai, kaip teisingai laikomasi nustatytų procedūrų ir taisyklių. Biurokratinio požiūrio pagrindas yra standartizavimas. Ketvirtasis organizacijos parametrų būklės matavimo ir stebėjimo metodas yra pagrįstas santykių normų ir vertybių sistemos nustatymu organizacijoje. Tokiu atveju kontrolė virsta savikontrole. Ne kas nors kontroliuoja kitų veiklos rezultatus, o patys veiklos dalyviai, jos įgyvendinimo procese, kontroliuoja savo darbą ir rezultatus organizacijos interesų požiūriu.

Trečiasis valdymo sistemos elementas – faktinės valdymo parametrų būsenos palyginimas su norima jų būsena. Atlikdami šį palyginimą, vadovai gali susidurti su trimis situacijomis: tikroji būsena yra aukštesnė už norimą, tikroji būsena atitinka norimą ir galiausiai tikroji būsena yra blogesnė už norimą.

Ketvirtasis ir paskutinis elementas yra palyginimo rezultato įvertinimas ir sprendimo dėl koregavimų priėmimas. Jei tikroji būsena atitinka norimą, dažniausiai priimamas sprendimas, kad nieko keisti nereikia. Tuo atveju, kai tikroji valdymo parametro būsena yra geresnė nei pageidaujama, galima padidinti norimą valdymo parametro reikšmę, tačiau tik su sąlyga, kad tai neprieštarauja organizacijos tikslams. Kai tikroji valdymo parametro būsena yra žemesnė už norimą būseną, būtina nustatyti šio nukrypimo priežastį ir, jei reikia, koreguoti organizacijos elgseną. Šis koregavimas gali būti susijęs ir su priemonėmis siekiant tikslų, ir su pačiais tikslais.

Reguliavimas atliekamas pagal šią schemą. Pirmiausia apžvelgiami valdymo parametrai. Tam aišku, kaip pasirinkti valdymo parametrai ir jiems apibrėžta pageidaujama būsena atitinka nusistovėjusius organizacijos tikslus ir pasirinktą strategiją. Jei aptinkamas prieštaravimas, parametrai koreguojami. Jei kontrolės parametrai neprieštarauja tikslams ir strategijoms, tada prasideda tikslų peržiūra. Norėdami tai padaryti, vadovybė lygina pasirinktus tikslus su esama aplinkos, kurioje organizacija turi veikti, būkle. Gali atsitikti taip, kad dėl besikeičiančių sąlygų neįmanoma pasiekti savo tikslų. Tokiu atveju jie turi būti sureguliuoti. Bet jei aplinka leidžia organizacijai ir toliau siekti užsibrėžtų tikslų, tai koregavimo procesas turėtų būti perkeltas į organizacijos strategijos lygmenį.

Strategijos peržiūra apima supratimą, ar aplinkos pokyčiai lėmė tai, kad pasirinktos strategijos įgyvendinimas ateityje pasidarys sunkus, ar strategija nebegalės vesti organizacijos į savo tikslus. Jei taip yra, strategijas reikėtų peržiūrėti. Jei ne, tuomet nepatenkinamos organizacijos veiklos priežasčių reikia ieškoti jos struktūroje arba informacinėje paramos sistemoje, arba funkcines sistemas organizacijos veiklos užtikrinimas. Gali pasirodyti, kad ir šiose srityse viskas gerai. Tuomet nesėkmingos organizacijos veiklos priežasties reikia ieškoti atskirų operacijų ir procesų lygmenyje. Šiuo atveju koregavimas turėtų turėti įtakos tai, kaip darbuotojai atlieka savo darbą, ir būti nukreiptas į motyvavimo sistemų tobulinimą, darbuotojų įgūdžių tobulinimą, darbo organizavimo ir organizacijos vidaus santykių gerinimą ir kt.

Strateginės kontrolės vykdymas yra labai svarbus organizacijai, be to, netinkamai organizuotas kontrolės darbas gali sukelti sunkumų organizacijos darbe ir net padaryti jai žalos. Galimos neigiamos valdymo sistemos veikimo apraiškos yra šios:

organizacijos tikslų pakeitimas kontrolės parametrais dėl to, kad darbuotojai pradeda sutelkti savo veiklą į rodiklius, kuriais jie yra kontroliuojami;

per didelė padalinių ir darbuotojų veiklos kontrolė;

vadovų perkrova iš kontrolės sistemos gaunama informacija.

Organizacijos vadovybė turi turėti aiškią poziciją dėl kontrolės sistemos vaidmens ir vietos, kad ji efektyviai spręstų tik tas užduotis, kurios atitinka bendrų užduočių strateginis valdymas.

Konkurenciniai organizacijos pranašumai

Konkurencinio pranašumo samprata

Kaip organizacija gali užtikrinti savo išlikimą ilgalaikėje perspektyvoje, kas jai turi būti būdinga, kad galėtų susidoroti su savo užduotimis? Atsakymas į šį klausimą visiškai akivaizdus: organizacija turi gaminti produktą, kuris nuolat rastų pirkėjų. Tai reiškia, kad prekė, pirma, turi būti tokia įdomi pirkėjui, kad jis būtų pasiryžęs už ją mokėti pinigus, antra, įdomesnė pirkėjui nei kitų organizacijų gaminama panaši ar panaši vartotojiškomis savybėmis prekė. Jei produktas turi šias dvi savybes, tada teigiama, kad produktas turi konkurencinį pranašumą.

Vadinasi, organizacija gali sėkmingai egzistuoti ir vystytis tik tada, kai jos produktas turi konkurencinių pranašumų. Strateginis valdymas skirtas konkurenciniam pranašumui sukurti.

Konkurencinių pranašumų kūrimo ir išlaikymo klausimo svarstymas apima trijų rinkos aplinkos subjektų santykių ir atitinkamai sąveikos analizę.

Pirmasis dalykas yra „mūsų“ organizacija, gaminanti tam tikrą produktą.

Antrasis dalykas yra pirkėjas, kuris gali nusipirkti arba nepirkti šio produkto.

Trečias dalykas – konkurentai, pasiruošę parduoti pirkėjui savo produkciją, kuri gali patenkinti tą patį poreikį, kaip ir „mūsų“ organizacijos gaminama prekė.

Pagrindinis dalykas šiame rinkos trikampyje yra pirkėjas. Todėl konkurenciniai prekės pranašumai yra produkte esanti vertė pirkėjui, skatinanti jį pirkti šią prekę. Konkurenciniai pranašumai nebūtinai atsiranda lyginant „mūsų“ organizacijos produktą su konkurentų produktais. Gali būti, kad rinkoje nėra organizacijų, siūlančių konkurencingą produktą, tačiau „mūsų“ organizacijos produktas nėra parduodamas. Tai reiškia, kad jis neturi pakankamai klientų vertės ar konkurencinio pranašumo.

Konkurencinių pranašumų rūšys

Kas sukuria konkurencinį pranašumą? Manoma, kad tam yra dvi galimybės. Pirma, pats produktas gali turėti konkurencinį pranašumą. Vienas iš produkto konkurencinio pranašumo tipų yra jo kainos charakteristika. Labai dažnai pirkėjas perka prekę tik todėl, kad ji yra pigesnė nei kitos prekės, turinčios panašias vartojimo savybes. Kartais prekė perkama tik todėl, kad ji labai pigi. Tokie pirkimai gali būti atliekami net tada, kai prekė pirkėjui nėra naudinga.

Antrasis konkurencinio pranašumo tipas yra diferenciacija. IN tokiu atveju kalbame apie tai, kad prekė turi išskirtinių savybių, kurios daro jį patraukliu pirkėjui. Atskyrimas nebūtinai susijęs su vartotojiškomis produkto savybėmis (patikimumas, naudojimo paprastumas, geros funkcinės charakteristikos ir kt.). Tai galima pasiekti dėl tokių savybių, kurios neturi nieko bendra su jo vartotojo savybėmis, pavyzdžiui, dėl prekės ženklo.

Antra, įmonė ne tik sukuria konkurencinį pranašumą gaminyje, bet ir gali bandyti sukurti konkurencinį pranašumą savo produktui savo rinkoje. Tai pasiekiama užtikrinant pirkėją arba, kitaip tariant, monopolizuojant dalį rinkos. Iš esmės tokia situacija prieštarauja rinkos santykiams, nes joje pirkėjas netenka galimybės rinktis. Tačiau realiai daugeliui organizacijų pavyksta ne tik sukurti tokį konkurencinį pranašumą savo produktui, bet ir išlaikyti jį gana ilgą laiką.

Konkurencinio pranašumo kūrimo strategijos

Yra trys konkurencinio pranašumo sukūrimo strategijos. Pirmoji strategija yra kainų lyderystė. Taikant šią strategiją, įmonės dėmesys kuriant ir gaminant produktą yra sąnaudos. Pagrindiniai kainų pranašumų kūrimo šaltiniai yra šie:

racionalus verslo valdymas, pagrįstas sukaupta patirtimi;

masto ekonomija dėl mažesnių sąnaudų vienam produkcijos vienetui didėjant gamybos apimčiai;

sutaupoma įvairovės dėl sąnaudų mažinimo dėl sinerginio efekto, atsirandančio gaminant įvairius produktus;

įmonės vidaus santykių optimizavimas, padedantis sumažinti visos įmonės kaštus;

paskirstymo tinklų ir tiekimo sistemų integravimas;

įmonės veiklos optimizavimas laikui bėgant;

įmonės veiklos geografinė padėtis, leidžianti pasiekti sąnaudų mažinimą naudojant vietines ypatybes.

Įgyvendindama kainodaros strategiją, kuria siekiama sukurti konkurencinį produkto pranašumą, įmonė turi nepamiršti, kad jos prekė tuo pačiu turi atitikti tam tikrą diferenciacijos lygį. Tik šiuo atveju kainų lyderystė gali duoti reikšmingą poveikį. Jeigu kainų lyderio prekės kokybė yra ženkliai žemesnė už panašių produktų kokybę, tai siekiant sukurti kainų konkurencinį pranašumą gali prireikti taip stipriai sumažinti kainą, kad tai gali sukelti neigiamų pasekmių įmonei. Tačiau reikia nepamiršti, kad išlaidų valdymo ir diferenciacijos strategijos neturėtų būti maišomos ir tikrai neturėtų būti bandomos tuo pačiu metu.

Diferencijavimas yra antroji konkurencinio pranašumo kūrimo strategija. Taikydama šią strategiją, įmonė stengiasi suteikti gaminiui kažką savito, neįprasto, kas pirkėjui gali patikti ir už ką pirkėjas nori mokėti. Diferencijavimo strategija siekiama, kad produktas būtų kitoks nei jo konkurentai. Kad tai pasiektų, įmonė turi peržengti gaminio funkcines savybes.

Įmonės nebūtinai taiko diferencijavimą, kad gautų kainų priedus. Diferencijavimas gali padėti išplėsti pardavimus didinant parduodamų produktų skaičių arba stabilizuojant vartojimą, nepaisant rinkos paklausos svyravimų.

Įgyvendinant konkurencinių pranašumų kūrimo per diferenciaciją strategiją, labai svarbu orientuotis į vartotojų prioritetus ir pirkėjo interesus. Anksčiau buvo sakoma, kad diferenciacijos strategija apima produkto, kuris yra unikalus savaip, skiriasi nuo konkurentų produktų, kūrimą. Tačiau svarbu atsiminti, kad norint atsirasti konkurenciniam pranašumui, prekės neįprastumas, naujumas ar unikalumas turi būti vertingi pirkėjui. Todėl diferenciacijos strategijoje kaip išeities taškas daromas vartotojų interesų tyrimas. Norėdami tai padaryti, jums reikia:

pakankamai aišku ne tik įsivaizduoti, kas yra pirkėjas, bet ir kas priima sprendimą pirkimo klausimais;

išstudijuoti vartotojo kriterijus, pagal kuriuos renkamasi perkant prekę (kaina, funkcinės savybės, garantijos, pristatymo laikas ir kt.);

nustatyti veiksnius, formuojančius pirkėjo supratimą apie prekę (informacijos apie prekės savybes šaltinius, įvaizdį ir pan.).

Po to, remdamasi gebėjimu sukurti produktą su atitinkamu diferenciacijos laipsniu ir atitinkama kaina (kaina turėtų leisti pirkėjui įsigyti diferencijuotą produktą), įmonė gali pradėti kurti ir gaminti šį produktą.

Trečioji strategija, kurią įmonė gali naudoti siekdama sukurti konkurencinį pranašumą savo produkte, yra sutelkti dėmesį į konkrečių klientų interesus. Tokiu atveju įmonė savo produktą kuria specialiai konkretiems klientams. Koncentruotas produkto kūrimas siejamas su tuo, kad arba patenkinamas kažkoks neįprastas tam tikros žmonių grupės poreikis (šiuo atveju įmonės produktas yra labai specializuotas), arba sukuriama specifinė priėjimo prie prekės sistema (pardavimo sistema). ir prekės pristatymas). Vykdydama koncentruoto konkurencinių pranašumų kūrimo strategiją, įmonė vienu metu gali pasinaudoti ir kainų pritraukimu, ir diferencijavimu.

Kaip matote, visos trys konkurencinio pranašumo kūrimo strategijos yra reikšmingos skiriamieji bruožai, leidžianti daryti išvadą, kad įmonė pati turi aiškiai apsibrėžti, kokią strategiją ketina įgyvendinti, ir jokiu būdu šių strategijų nemaišyti. Kartu pažymėtina, kad tarp šių strategijų yra tam tikras ryšys, į tai organizacijos taip pat turėtų atsižvelgti kurdamos konkurencinius pranašumus.

Išvada

Per laiką, praėjusį nuo termino „strateginis valdymas“ atsiradimo organizacijos atžvilgiu, buvo sukurta daugybė strateginių problemų sprendimo metodų, parašyta daug knygų ir straipsnių, pravesti įvairūs seminarai, diskusijos ir mokymai. . Atrodytų, kad viskas jau seniai ištirta ir užtenka paimti iš atitinkamo žinyno – ir štai, formulės ir receptai, kaip išspręsti bet kokią situaciją organizacijoje. Tačiau tokio žinyno nėra ir, greičiausiai, niekada nebus.

Nėra vienos strategijos visoms įmonėms, kaip ir nėra vieno universalaus strateginio valdymo. Kiekviena organizacija yra savaip unikali, todėl strategijos kūrimo procesas kiekvienai organizacijai yra unikalus, nes priklauso nuo jos padėties rinkoje, plėtros dinamikos, potencialo, konkurentų elgesio, organizacijos ypatybių. jos gaminamos prekės ar teikiamos paslaugos, ekonomikos būklė, kultūrinė aplinka ir daugelis kitų veiksnių. Kartu yra keletas esminių dalykų, leidžiančių kalbėti apie kai kuriuos bendruosius vadovavimo strategijos kūrimo ir strateginio valdymo įgyvendinimo principus.

Strateginio valdymo esmė, kaip matyti iš to, kas buvo aptarta, yra ta, kad, viena vertus, organizacijoje yra aiškiai organizuotas visapusis strateginis planavimas, kita vertus, organizacijos valdymo struktūra yra adekvati strateginiam planavimui ir yra struktūrizuota taip, kad ji atitiktų strateginį planavimą. užtikrinti ilgalaikės strategijos, skirtos įmonės tikslams pasiekti, sukūrimą ir šios strategijos įgyvendinimo valdymo mechanizmų sukūrimą per planų sistemą.

Strateginis valdymas yra susijęs su organizacijos tikslų nustatymu ir tam tikrų santykių su aplinka palaikymu, kurie leidžia jai pasiekti savo tikslus ir atitinka vidines galimybes. Potencialas, užtikrinantis organizacijos tikslų siekimą ateityje, yra vienas iš galutinių strateginio valdymo produktų.

Kitas galutinis strateginio valdymo produktas – vidinė struktūra ir organizaciniai pokyčiai, užtikrinantys organizacijos jautrumą išorinės aplinkos pokyčiams.

Organizacijos potencialą ir strategines galimybes lemia jos architektūra ir personalo kokybė.

Kartu su akivaizdžiais pranašumais strateginis valdymas turi nemažai trūkumų ir naudojimo apribojimų, kurie rodo, kad šis valdymo tipas, kaip ir visi kiti, nėra universalus pritaikymas visose situacijose ir bet kokių problemų sprendimui.

Pirma, strateginis valdymas dėl savo prigimties nesuteikia ir negali pateikti tikslaus ir išsamaus ateities vaizdo.

Antra, strateginis valdymas negali būti redukuojamas į įprastų procedūrų ir schemų rinkinį.

Trečia, norint, kad organizacijoje būtų pradėtas įgyvendinti strateginio valdymo procesas, reikia milžiniškų pastangų ir didelių laiko bei išteklių sąnaudų.

Ketvirta, neigiamos strateginės prognozės klaidų pasekmės smarkiai didėja.

Penkta, įgyvendinant strateginį valdymą, pagrindinis akcentas dažnai skiriamas strateginiam planavimui. Iš tikrųjų svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra strateginio plano įgyvendinimas.

Taigi strateginio valdymo veikla siekiama užtikrinti strateginę poziciją, kuri užtikrins ilgalaikį organizacijos gyvybingumą ir plėtrą besikeičiančioje aplinkoje. Jos uždaviniai – nustatyti poreikį ir įgyvendinti strateginius pokyčius organizacijoje; sukurti organizacinę architektūrą, kuri palengvintų strateginius pokyčius; atrinkti ir apmokyti personalą, galintį vykdyti strateginius pokyčius.

Bibliografija

Kontrolės teorija: vadovėlis / redagavo. red. A.L. Gaponenko, A.P. Pankruchina. – M.: leidykla RAGS, 2003.-558 p.

Mukhin V.I. Kontrolės teorijos pagrindai: vadovėlis universitetams / V.I. Mukhin. – M.: Egzaminas, 2003.-256 p.

Gluščenka E.V. Kontrolės teorija: mokymo kursas / E.V. Gluščenka, E.V. Zacharova, Yu.V. Tikhonravovas. – M.: Vestnik, 1997.-336 p.

Vikhansky O.S. Vadyba: vadovėlis universitetams / O.S. Vikhanskis. - M.: Gardarika, 1999. - 528 p.

Velesko E.I. Strateginis valdymas: sisteminių sprendimų priėmimo praktika: vadovėlis / E.I. Velesko. - Minskas: Technologija: leidykla BSEU, 1997. - 199 p.

Thompsonas A.A. Strateginis valdymas: menas kurti ir įgyvendinti strategiją: vadovėlis universitetams / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: VIENYBĖ, 1998. - 576 p.

Basovsky L.E. Vadyba: vadovėlis universitetams / L.E. Basovskis. - M.:INFRA-M, 2000. - 215 p.

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis / O.S. Vikhanskis. - M.: Gardariki, 1999. - 293 p.

Rüli E. Strateginių procesų organizacijoje tyrimas / E. Rüli // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2000. - N5. - P.99-104.

Gaponenko A. L. Strateginis valdymas: vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems specialybę „Vadyba“ / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. – 465 p.

Panovas A. I. Strateginis valdymas: vadovėlis. vadovas universiteto studentams, studijuojantiems pagal specialybę „Organizacijų valdymas“ / A. I. Panov, I. O. Korobeinikovas. - M.: VIENYBĖ, 2004 m. – 285 s.

Efremovas V.S. Strateginis valdymas kontekste organizacijos plėtra/ V.S. Efremovas // Vadyba Rusijoje ir užsienyje. - 1999. - Nr.1.-P.3-13.

Basovsky L. E. Vadyba: vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems ekonomikos ir vadybos specialybes / L. E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2003 m. - 215 s.

Lapinas A. N. Strateginis valdymas moderni organizacija. 1 skyrius / A. N. Lapinas // Personalo valdymas. - 2004. - N 14. - P. 39-46.

Lapinas A. N. Šiuolaikinės organizacijos strateginis valdymas. 2 skyrius / A. N. Lapinas // Personalo valdymas. - 2004. - N 15. - P. 63-69.

Lapinas A. N. Šiuolaikinės organizacijos strateginis valdymas / A. N. Lapinas // Personalo vadyba. - 2004. - N 22. - P. 69-72.

Bibliografinis aprašymas:

Nesterovas A.K. Strateginis valdymas [Elektroninis išteklius] // Edukacinės enciklopedijos svetainė

Strateginio valdymo koncepcija yra paklausi gamybos įmonėse, prekybos ir paslaugų organizacijose, viešajame administravime.

Strateginio valdymo tikslai ir uždaviniai

Strateginis valdymas yra sisteminio požiūrio į organizacijos valdymą koncepcija, apimanti:

• žmogiškasis potencialas kaip organizacijos pagrindas;
• gamybinės veiklos orientavimas į esamus visuomenės poreikius;
• lankstus vidinių organizacinių procesų reguliavimas;
• atsižvelgti į išorės iššūkius ir į juos reaguoti;
• sutelkti dėmesį į ilgalaikį tvarų konkurencinį pranašumą.

Ši koncepcija apibrėžia organizacijos plėtros kryptis, turimo potencialo ir išteklių panaudojimą per ilgą laikotarpį.

Strateginis valdymas yra valdymo sprendimų ir veiksmų visuma, nukreipta į visuotinį tikslą ir organizacijos misijos įgyvendinimą.

Jie turi tris lygius:

1. Organizacijos misija yra pagrindinis organizacijos funkcionavimo tikslas. Įgyvendindama misiją, organizacija pasiekia savo pagrindinį tikslą. Pavyzdžiui, gamybai komercines organizacijas Pagrindinis tikslas – gauti pelną, todėl misija turėtų prisidėti prie šio tikslo siekimo. Jokiu būdu nėra atvirkščiai.
2. Bendrasis tikslas – gali būti išreikštas tam tikrais išmatuojamais rodikliais ir turi būti nurodytas objektyviais terminais. Pavyzdžiui, už gamybos organizavimas toks tikslas gali būti tam tikra produkto pardavimo apimtis.
3. Pagrindiniai tikslai yra organizacijos tikslai, kurie vienaip ar kitaip turėtų būti nukreipti į bendrą tikslą. Tai gali būti atskirų padalinių uždaviniai, tarpiniai tikslai, kuriuos pasiekusi organizacija pasieks bendrą tikslą.
4. Antrosios eilės tikslai yra tikslų grupės, kurių kiekvienas atitinka konkretų pagrindinį tikslą. Šie tikslai taip pat prisideda prie realaus bendro tikslo įgyvendinimo.

Tikslų sistemą galima pavaizduoti kaip šią diagramą.

Organizacijos strategija – tai strateginių sprendimų sistema, nukreipta į bendrą tikslą ir organizacijos misijos įgyvendinimą.

Taigi strateginis valdymas turi hierarchiniu principu struktūrizuotą tikslų sistemą, pirmenybė visada teikiama pagrindiniams organizacijos tikslams. Norint įgyvendinti bendrąjį tikslą ir pagrindinius tikslus strateginiu lygmeniu, būtina išspręsti tam tikrus uždavinius arba potikslius (antros eilės tikslus), kaip dalį pasaulinio tikslo. Šios užduotys neturėtų prieštarauti nei kitų sričių uždaviniams, nei kitų sričių tikslams, nei pasauliniam tikslui. Kitos eilės tikslai taip pat neturėtų prieštarauti nei vienas kitam, nei pasauliniam tikslui. Sėkmingo strateginio valdymo raktas yra teisingos programos ir tikslo koncepcijos parengimas organizacijoje, tinkamai derinant visus tikslus ir atskirus elementus. Be to, kiekvienas iš antros eilės tikslų taip pat turi savo suskirstymą į atskiras užduotis.

Strateginio valdymo sistema

Strateginis valdymas apima šių elementų kūrimą:

Betikslis ilgalaikių planų rengimas ir universalių sprendimų ieškojimas ilgus metus neatitinka strateginio valdymo kriterijų. Priešingai, strateginis valdymas yra orientuotas į sistemingą trijų aspektų nustatymą:

1. Ką organizacija turėtų daryti dabar?
2. Ką reikia padaryti, kad ateityje pasiektum norimus tikslus.
3. Kaip reaguoti į besikeičiančias organizacijos veiklos sąlygas.

Strateginio valdymo sistema nustato veiksmus dabartyje, kurie užtikrins tam tikrą ateitį, o ne rengia planą, ką daryti ateityje.

Visi šie veiksmai turi atitikti šiuos kriterijus:

• realumas ir įgyvendinamumas;
• atitikimas organizacijos potencialui;
• visų veiksmų nuoseklumas ir pavaldumas organizacijos strategijai;
• išorinių sąlygų, kuriomis organizacija veikia, laikymasis;
• išteklių aprūpinimas;
• rizika turi būti pagrįsta.

Taigi strateginis valdymas rodo, kad svarbu ne tik suformuluoti planą, bet ir užtikrinti viso jam įgyvendinti reikalingų veiksmų komplekso įgyvendinimą.

Strateginio valdymo bruožai

Strateginio valdymo privalumai	Strateginio valdymo trūkumai
Vadovauti visai organizacijai, sutelkiant visą organizaciją į pagrindinį strategijos aspektą: ką įmonė nori pasiekti ir kaip ji tai pasieks.	Strateginis valdymas nesuteikia tikslaus ateities vaizdo. Tai kokybinis noras, kokioje būsenoje organizacija turėtų būti ateityje, kokią poziciją rinkoje turėtų užimti, kokią organizacinę kultūrą turėtų turėti.
Vadovų orientacija į poreikį aiškiau reaguoti į kylančius pokyčius, naujas galimybes ir pavojingas tendencijas.	Strateginis valdymas neturi aprašomosios teorijos, nurodančios, ką ir kaip daryti sprendžiant tam tikras problemas. konkrečios situacijos. Tokia yra verslo ideologija.
Suteikti vadovams racionalų pagrindą įvertinti galimas investicijų į individualius projektus ir personalo tobulinimo alternatyvas, remiantis aiškiais tokių projektų vertinimo kriterijais.	Tam, kad organizacijoje prasidėtų strateginio valdymo procesas, reikia milžiniškų pastangų ir didelių laiko bei išteklių investicijų.
Strategiškai pagrįsti ribotų išteklių paskirstymo prioritetai.	Būtina sukurti ir įgyvendinti strateginį planavimą. Strateginis planas turi būti lankstus ir reaguoti į pokyčius organizacijoje ir už jos ribų. Būtina sukurti aplinką stebinčias paslaugas.
Gebėjimas pasiekti sistemingo ir tarpusavyje susijusio sprendimų priėmimo visuose organizacijos valdymo lygiuose.	Strateginio numatymo klaidų neigiamos pasekmės smarkiai didėja.
Įvairių vadovų kelių strateginių sprendimų koordinavimas visai organizacijai.	Svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra ne tiek strateginis planavimas, kiek strateginio plano įgyvendinimas.
Didinti valdymo veiklą ir atremti tendencijas priimti gynybinius sprendimus arba imtis atsakomųjų veiksmų.	Organizacija negalės pereiti prie strateginio valdymo, jei neturės galimybių sukurti strateginio vykdymo paslaugas.

Tradicinis požiūris į valdymą remiasi organizacijos atsaku į išorinės aplinkos pokyčius – tai reaktyvusis valdymas. Toks požiūris leidžia, nukrypus nuo norimos būsenos, priimti tam tikrus sprendimus, kurių įgyvendinimas leis pasiekti norimą rezultatą. Iš tikrųjų reaktyvusis valdymas turi tokią veiksmų seką: įvertinamas nukrypimo nuo norimos būsenos laipsnis, nustatomas nukrypimo pobūdis ir priežastis, tada įgyvendinamas tam tikras valdymo sprendimas ir sistema grįžta į norimą būseną. Šiuo atveju sistema nurodo konkrečią organizaciją.

Strateginis valdymas turėtų būti vykdomas ne tik įgyvendinant projektus, kurie palaiko įmonės strategiją ir duoda apčiuopiamų rezultatų, bet ir visos organizacijos funkcionavimo rėmuose. Todėl svarbiausias aspektas yra galimybė organizacijose sukurti sąlygas ir aplinką, palankią iniciatyviam sprendimų priėmimo stiliui ir atitinkamai neutralizuoti pasyvią reakciją į jau įvykusius pokyčius.

Aktyvus valdymas yra strateginis valdymas, orientuotas į „pažengimą į priekį“.

Tačiau problema yra būtent ta, kad vadovų įtaka dažniausiai daroma pasikeitus esamai situacijai ir apie ją sužinojus. Tokio požiūrio galima imtis ramiai, kol aplinkos pokyčių tempas leidžia „pataisyti“ situaciją, o tai įmanoma tik tuo atveju, jei šie pokyčiai neįvyksta per greitai.

Paskutinis XX amžiaus ketvirtis ir XXI amžiaus pradžia parodė tendenciją, kad, priešingai nei ankstesnėje žmonijos istorijoje, visuomenės raidos tempai ėmė būti beveik sprogūs: pokyčiai vyko vis sparčiau, o jų pasekmės. vis mažiau nuspėjamas. I. Ansoffas dar 1990 m. rašė apie būtinybę tvarkytis remiantis vadinamaisiais „silpnais signalais“, nurodydamas pagrindines tendencijas galimi pakeitimai labiausiai ankstyvosios stadijos. Tai yra, jis atkreipė dėmesį į būtinybę įsisavinti „aktyvų“ valdymo stilių, nes didėja išorinės aplinkos neramumai.

Strateginis valdymas gali būti vertinamas kaip penkių tarpusavyje susijusių valdymo procesų visuma.

Strateginis valdymas vykdomas trimis lygiais: įmonių, įmonių ir funkcinių.

1. Įmonės lygmeniu sprendžiamos strategijos, pagrindinių tikslų, pagrindinių veiklos sričių, išteklių aprūpinimo problemos.
2. Įmonės lygmeniu daugiausia sprendžiamos konkurencinės strategijos problemos.
3. Funkciniu lygmeniu sukuriamos konkrečios prielaidos strategijai įgyvendinti.

Idealiu atveju strateginio valdymo struktūra prasideda įmonės lygmeniu, o vėliau strateginių sprendimų priėmimo sritis apima žemesnius funkcinius lygius: gamybos sritis, rinkodarą, finansus, tyrimus ir plėtrą, personalą. Dėl to tai prisideda prie visiškai naujo požiūrio į verslą formavimo įmonėje ir pasirinkimo plėtimosi skiriant atlikėjų pareigas, kurioms taip pat reikalingos žinios verslo srityje.

Įmonės lygiui strateginiame valdyme būdingas dėmesys tam tikram tipų rinkiniui ūkinė veikla, atitinkanti tos konkrečios funkcinės tarnybos ar padalinio veiklą bendros įmonės strategijos rėmuose. Įmonė sėkminga, jei visi funkcinis skyrius yra ir produktyvus, ir efektyvus. Kiekvienas įmonės padalinys turi atlikti tą darbą, kurį gali gerai atlikti, ir turėti gerai apgalvotą funkcinę strategiją, susietą su įmonės verslo strategija.

Funkciniu lygmeniu strategijos kūrimas apima aktyvius veiksmus vykdant konkrečias funkcijas įvairiuose organizacijos lygiuose. Šiame strateginio valdymo lygmenyje viskas susiveda į vieno ar kito funkcinio padalinio (skyriaus) orientaciją pagal bendrą verslo strategiją, kurią kiekvienas su juo susijęs darbuotojas suvokia kaip logišką savo veiklos tąsą.

Strateginio valdymo dėka tampa įmanomas konkurencingos įmonės funkcionavimas. Konkurencinga įmonė vadovaujasi strategine orientacija, o strategiškai orientuota įmonė pasirenka konkurencijos sritį, o ne laiko konkurencijos sritį kaip duotąją.

Vykdydama strateginį valdymą, organizacija ne tik maksimaliai padidina pelną, sumažindama išlaidas, bet ir siekia strateginių pranašumų pagal įdiegtas produkto, gamybos ar organizacijos naujoves.

Strateginis valdymas daro prielaidą, kad įmonės tikslas yra pasiekti strateginį pranašumą nuolat tobulinant gamybos procesą ir produktą. Šiuo atveju nerekomenduojama vadovautis vien tik gamybos sąnaudų mažinimo keliu, išlaikant nuolatines gamybos operacijas, gaminių asortimentą ir dizainą. Nors tokia struktūra nepaneigia inovacijų svarbos, tačiau vos pasiekus tikslą ir sumažinus kaštų lygį, gamybos metodai „rutinizuojami“ ir bet kokie pakeitimai atmetami.

Strateginis valdymas teikia didesnę reikšmę naujovėms subalansuotų abipusių produktų, gamybos ir organizacijos pokyčių kaupimo forma. Šiame kontekste gamybos žinių kūrimas yra ne tik informacija, bet ir problemos sprendimo rezultatas. Gebėjimas efektyviai panaudoti pastarąją aplinkybę yra vienas iš strateginio valdymo pagrindų.

Organizacijos plėtros perspektyvos dažnai yra susijusios su gamybos grandinės integravimu. Ilgalaikėje perspektyvoje strateginis valdymas gali susieti gamybos padalinius į gamybos grandinę, pradedant nuo pirmos iki paskutinės žaliavų transformavimo į galutinį produktą fazės, o tai suteikia dar daugiau galimybių rinkoje. Strateginis valdymas yra orientuotas į trijų koordinavimo formų naudojimą produktų grandinėse:

Koordinavimo formos strateginiame valdyme

	Koordinavimo forma	Charakteristika
	Hierarcho-biurokratinis ir hierarcho-klanas vertikaliai integruotų įmonių sistemoje	Šis tipas būdingas, kai įmonės veikia toje pačioje pramonės šakoje, bet yra skirtinguose gatavo produkto gamybos etapuose.
	Atominių ir nepriklausomų firmų rinka	Ši forma organiškai vystosi situacijose, kai įmonė kažkaip yra priklausoma nuo išorinių tiekėjų, kad galėtų vykdyti smulkias sutartis, tačiau pagrindinis gamybos procesas vyksta savarankiškai.
	Deliberatyvus-kooperatyvas nepriklausomoms, bet ekonomiškai tarpusavyje priklausomoms firmoms	Ši forma leidžia keistis idėjomis tarp firmų, taip pat materialinių užsakymų, pinigų ir produktų. Visuotinės veiklos nauda priklausys nuo normų, kuriomis vadovaujamasi individualūs veiksmai, nustatymo. Tai taip pat yra strateginio valdymo dalis, tačiau įmonių jungimo lygiu.

Tolimesnė strateginio valdymo plėtra rodo, kad įmonė turėtų užtikrinti ne tik konkurenciją, bet ir bendradarbiavimą tarp firmų teikiant bendras paslaugas, formuluoti „žaidimo taisykles rinkoje“ ir kurti papildomas investavimo strategijas. Šią galimybę užtikrina tai, kad kiekvienoje pramonės šakoje egzistuoja įvairūs ryšiai tarp įmonių ir išorės agentūros, tokios kaip: informacinės struktūros, edukacinės programos, mokymo sistemos, rinkos susitarimai ir reguliavimo komisijos, kurių kiekviena rūpinasi įmonių bendradarbiavimu.

Viena iš strateginio valdymo šakos lygmeniu sąlygų, siekiant didinti konkurencingumą per įmonių bendradarbiavimą, yra kruopštus bendradarbiavimo tikslo pagrindimas. Tokio tikslo nustatymas iš tikrųjų yra pramonės konkurencinės strategijos pagrindimas ir įgyvendinimas, kurį sąmoningai remia atskirų joje veikiančių įmonių strategijos.

Kita strateginio valdymo šakos lygmeniu sąlyga – įmonių, kurios nesilaiko visuotinai priimtos pramonės strategijos, veiksmų stebėjimas ir koordinuotas tokių veiksmų sustabdymo veiksmų įgyvendinimas. Taigi tarpįmonių rinkos reguliavimas grindžiamas kolektyviniu interesu suvaržyti individualius racionalius veiksmus, o tai reiškia kolektyvinį racionalumą ir socialinę atsakomybę.

Taigi, strateginio valdymo užduotis yra ne prisitaikyti prie išorinių poveikių, o išmokti jiems užkirsti kelią ir į juos reaguoti.

Žodis "strategija" pasiskolintas iš karo mokslas, kilęs iš graikų kalbos strategijos - „Vado menas“. Kitaip tariant, strategija yra pergalės pasiekimo koncepcija. Daugelis bendravimo problemų, iš kurių pagrindinė yra teisingų kelių paieškai pasiekti pergalę, yra panašios į sudėtingoje aplinkoje veikiančios organizacijos verslo veiklos valdymo problemas.

Strategijos samprata kaip apibendrinantis veiksmų, būtinų užsibrėžtiems tikslams pasiekti modelis, vadybos terminų dalimi tapo tada, kai didelę reikšmę įgavo organizacijos reakcijos į netikėtus išorinės aplinkos pokyčius problema.

Strateginis valdymas- tai valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, kurie atliepia aplinkos keliamą iššūkį ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, kurie kartu leidžia organizacijai išgyventi ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant jūsų tikslų.

Strateginio valdymo objektai yra organizacijos, strateginiai verslo padaliniai ir organizacijos funkcinės sritys.

Strateginio valdymo dalykas yra:

Problemos, kurios yra tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais.

Problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu, jei šis elementas yra būtinas tikslams pasiekti, tačiau šiuo metu jo trūksta arba jo nepakanka.

Problemos, susijusios su išoriniais veiksniais, kurie yra nekontroliuojami.

„Strateginio valdymo problemos dažniausiai kyla dėl daugybės išorinių veiksnių. Todėl norint nesuklysti renkantis strategiją, svarbu nustatyti, kokie ekonominiai, politiniai, moksliniai, techniniai, socialiniai ir kiti veiksniai daro įtaką organizacijos ateičiai.“

Strateginis valdymas skirstomas į:

1) strateginiam planavimui, t.y. periodiškas, planingas įmonės reagavimas į pokyčius įmonėje ir aplinkoje (valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu);

2) valdymui, pagrįstam lanksčiais ekstremaliųjų situacijų sprendimais, kuris naudojamas situacijose, kai valdymo sprendimus reikia priimti skubiai ir laukti naujo planavimo laikotarpio neįmanoma.

Valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu, gali būti dviejų tipų:

Strateginis planavimas;

Valdymas parenkant strategines pozicijas.

Strateginis valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais padalintas į šių tipų valdikliai:

Valdymas reitinguojant strateginius tikslus;

Valdymas silpnų signalų sąlygomis;

Tvarkymas strateginių netikėtumų akivaizdoje.

Strateginis valdymas (strateginis valdymas, pagrįstas lanksčiais ekstremalių situacijų sprendimais) yra reguliariai atliekamo planavimo spragų užpildymas, o ne šio planavimo pakeitimas. Šių dviejų sistemų užduotis – viena kitą papildyti: periodinis planavimas skirtas nustatyti naujas įmonės veiklos kryptis ir užtikrinti įvairių padalinių veiksmų nuoseklumą. Strateginių tikslų valdymas skirtas nukrypimų nuo šių krypčių atvejams, kurie gali atsirasti dėl naujų galimybių atsiradimo ir įmonės veiklos stipriųjų (silpnybių) įtakos.

Strateginiai tikslai valdomi metinio planavimo cikle, kur jie įtraukiami į išsamų įmonės vidaus planavimą.

Planavimo rezultatai yra tokie:

a) esamos įmonės veiklos veiklos programų ir sąmatų rinkinys, skirtas neatidėliotiniems uždaviniams atlikti;

b) keletą strateginių tikslų, pateiktų pokyčių programų forma.

Vieno ar kitokio valdymo tipo pasirinkimas priklauso nuo išorinės aplinkos nestabilumo lygio, t.y. apie įmonei skirtą laiką sprendimui priimti. Kiekvienas valdymo tipas taikomas tam tikram nestabilumo lygiui.

Šiuolaikinėmis sąlygomis nestabilumo lygis yra labai aukštas, todėl vis daugiau įmonių taiko vadybą 4 ir 5. Nestabilumo lygis priklauso nuo pramonės, kurioje įmonė veikia, nuo verslą veikiančių ekonominių ir politinių veiksnių.

Iš esmės strateginio valdymo metodas pasirenkamas priklausomai nuo nestabilumo lygio. Visa strateginio valdymo raida ėjo vis sudėtingėjančio valdymo metodų keliu, kuris turėjo atsižvelgti į vykstančius pokyčius ir vis didesnį nestabilumo lygį, reikalaujantį efektyvesnio valdymo.

Taigi kiekvieną strateginio valdymo tipą patartina taikyti esant tam tikram nestabilumo lygiui, kuris egzistuoja aplink tam tikrą įmonę.

Kuo didesnis nestabilumo lygis, tuo sudėtingesnis valdymas ir tuo daugiau pastangų reikia skirti norint pereiti prie tokio tipo valdymo.

Organizacijos strategija- tai yra pagrindinių jos tikslų ir pagrindinių būdų jiems pasiekti rinkinys. Ji didžiąja dalimi suformuluotas ir plėtojamas aukščiausio lygio vadovybės lygmeniu, tačiau jo įgyvendinimui būtinas visų valdymo lygių dalyvavimas.

Organizacijos strategija yra tokia:

Sėkmės siekimo samprata;

Pagrindinių tikslų ir būdų jiems pasiekti rinkinys;

Plėtros kryptis tam tikru laikotarpiu;

Išsamų plėtros planą;

Suplanuotų veiksmų ir reakcijų į nenumatytas aplinkybes simbiozė;

Įsipareigojimas veikti tam tikru būdu.

Sukurti organizacijos strategiją- reiškia bendrųjų plėtros krypčių apibrėžimą siekiant ilgalaikių konkurencinių pranašumų ir kitų įmonės tikslų. Paprastai strategija planuojama ilgam laikotarpiui ir yra orientuota į ateitį, įgyvendinant žingsnis po žingsnio. Strategija kaip laiko funkcija nėra orientuota tik į tam tikrą laikotarpį, tai pirmiausia yra krypties funkcija. Būtent strategija nustato organizacijos veiklos kryptį: augimą, stabilizavimą, mažinimą arba variantų derinį; sprendimai dėl konkrečių produktų ir rinkų nukreipti finansinius ir darbo išteklius, nustatant konkurencinio pranašumo rūšį.

Galima apsvarstyti strategiją kaip detalų, išsamų, visapusišką planą, skirtą misijai vykdyti ir organizacijos tikslams pasiekti maksimaliai efektyviai. Pagrindinis tokio plano tikslas – užtikrinti naujoves ir pokyčius organizacijoje, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius.

Tikroji organizacijos strategija susideda ne tik iš nukreiptų (planuotų) veiksmų, bet ir iš reakcijų į nenumatytas aplinkybes. Todėl strategija turi būti vertinama kaip suplanuotų veiksmų (proaktyvi strategija) ir prisitaikančio atsako į situaciją (reaktyvioji strategija) simbioze.

Tikra strategija = iniciatyvi strategija + reaktyvi strategija.

Strategija būtina, nes ateitis iš esmės nenuspėjama, nėra absoliutaus tikrumo dėl ateities. Dabartiniai išorinės aplinkos pokyčių tempai, žinių kiekio augimas ir informacijos srautai tokie dideli, kad strategijos planavimas atrodo vienintelis būdas formaliai numatyti ateities problemas ir galimybes.

Tai yra pagrindas kuriant ilgalaikį organizacijos plėtros planą, padeda išsiaiškinti tinkamiausias veiksmų kryptis ir sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar nepatikimos informacijos apie organizacijos galimybes ar išorinę aplinką. Renkantis strategiją galima pasiekti didesnį tikrumą; organizacija sugebės numatyti išorinės aplinkos įvykius ir greičiau į juos reaguoti. Sprendžiant iš tyrimo rezultatų, į išorinių veiksnių pokyčius greičiausiai reaguoja tos organizacijos, kurios gyvuoja ilgą laiką.

Suformuluota strategija yra vadovybės priimtų sprendimų visuma, remiantis pagrindiniai principai ir taisykles. Kitaip tariant, strategija yra pareiga elgtis tam tikru būdu: vienaip, o ne kitaip. Neužtenka vien turėti strateginį planą; Mums taip pat reikia pagrindinių principų ir elgesio taisyklių visų lygių personalui, atsižvelgiant į veiklą nuolat kintančiomis sąlygomis.

Iš esmės suformuluota strategija yra sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo vadovaujasi organizacija savo veikloje, t.y. strategiją galima laikyti skėčiu, pagal kurį apimamos visos valdymo funkcijos.

Organizacijos sėkmę užtikrina gerai apgalvota strategija ir aukšta jos įgyvendinimo kokybė. Suformuluota strategija pati savaime negarantuoja sėkmės. Kaip puikios variklio konstrukcijos lėktuvas negali skristi, jei į jį varomas nekokybiškas kuras, taip plėtros strategiją kurianti organizacija gali žlugti dėl kitų valdymo funkcijų (organizavimo, motyvacijos, kontrolės ir kt.) klaidų ir/ar ne. veiksmingas veiksmas.

Norint pasiekti numatytus rezultatus, reikia geros strategijos ir jos sumaniai įgyvendinant efektyvius veiksmus. Galite sukurti stiprią strategiją, bet jos neįgyvendinti arba sėkmingai įgyvendinti vidutinišką strategiją. Abiem atvejais organizacija neišnaudoja visų turimų galimybių. Kelias į sėkmę yra puiki strategija, puikiai įgyvendinta. Strategijos ir veiksmų įtaka organizacijos sėkmei atsispindi lentelėje. 5.1.

Strategijos ir veiksmų įtaka organizacijos sėkmei

5.1 lentelė

Apibrėžiamieji strategijos elementai yra resursų paskirstymo sprendimai, prisitaikymas prie išorinės aplinkos, vidinis koordinavimas, ilgalaikių konkurencinių pranašumų kūrimas.

Išteklių paskirstymas yra ribotų organizacinių išteklių (tokių kaip fondai, technologinės ir valdymo žinios) paskirstymo ir produktų bei rinkų pasiūlos atrankos procesas. geriausias galimybes investicijoms.

Prisitaikymas prie išorinės aplinkos apima visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie turėtų užtikrinti efektyvų organizacijos strategijos pritaikymą prie aplinkos sąlygų, atsižvelgiant tiek į galimybes, tiek į grėsmes. Raktas į sėkmę siejamas su tokios valdymo strategijos kūrimu, kurioje organizacijos veiksmai ir vidinė struktūra optimaliai atitiktų išorines sąlygas.

Vidinis koordinavimas yra neatskiriama strategijos dalis ir apima koordinavimą strateginę veiklą organizacijos vidaus veiklos efektyvumui užtikrinti.

Sėkmės verslo veikloje pagrindas yra tvaraus konkurencinio pranašumo sukūrimas, kurį lemia organizacijos gebėjimas pasiūlyti prekę ar paslaugą, kuri yra pranašesnė už konkurentų prekės ar paslaugos vartotojų priimtą vertę.

Strateginis valdymas- tai veikla, kuria siekiama pagrindinių organizacijos tikslų ir uždavinių, nustatytų remiantis galimų aplinkos ir organizacijos potencialo pokyčių numatymu, koordinuojant ir paskirstant išteklius.

Strateginis valdymas gali būti priskirtas verslo ir vadybos filosofijai ar ideologijai, kur reikšminga vieta skiriama aukščiausios vadovybės ir organizacijos personalo kūrybiškumui.

Apibendrinant aptartas savybes, galime išskirti šiuos privalumus strateginis požiūris vadovybei:

Visos organizacijos plėtros krypties užtikrinimas, nustatant tikslus ir uždavinius;

Lankstus reagavimas ir savalaikiai pokyčiai organizacijoje, kurie atliepia iššūkį iš aplinkos ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, o tai leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje ir siekti savo tikslų;

Galimybė vadovams įvertinti alternatyvūs variantai paskirstyti organizacijos išteklius ir priimti koordinuotus sprendimus visuose valdymo lygiuose, susijusiuose su esama strategija;

Kurti aplinką, skatinančią aktyvų, kūrybingą, iniciatyvų valdymą ir neutralizuojančią pasyvią reakciją į pasikeitusią situaciją.

Strateginis valdymas – tai vadyba, kuri remiasi žmogaus potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, atliepiančius aplinkos keliamus iššūkius ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų, kartu leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, kartu siekiant savo tikslų.

Strateginio valdymo objektai yra organizacijos, strateginiai verslo padaliniai ir organizacijos funkcinės sritys.

Strateginio valdymo dalykas yra:

1. Problemos, kurios yra tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais.
2. Problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu, jei šis elementas yra būtinas tikslams pasiekti, tačiau šiuo metu jo trūksta arba jo nepakanka.
3. Problemos, susijusios su išoriniais veiksniais, kurie yra nekontroliuojami.

„Strateginio valdymo problemos dažniausiai kyla dėl daugybės išorinių veiksnių. Todėl norint nesuklysti renkantis strategiją, svarbu nustatyti, kokie ekonominiai, politiniai, moksliniai, techniniai, socialiniai ir kiti veiksniai daro įtaką organizacijos ateičiai.“

Kaip jau buvo aprašyta aukščiau, strateginis valdymas skirstomas į strateginį planavimą, t.y. periodiškas, planuotas įmonės reagavimas į pokyčius įmonėje ir aplinkoje (vadyba, pagrįsta pokyčių numatymu) ir valdymas, pagrįstas lanksčiais kritiniais sprendimais, kuris naudojamas situacijose, kai valdymo sprendimus reikia priimti skubiai ir laukiant naujo planavimo. laikotarpis yra neįmanomas.

Valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu, gali būti dviejų tipų:

• Strateginis planavimas;
• valdymas per strateginių pozicijų pasirinkimą.

Strateginis valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais, skirstomas į šiuos valdymo tipus:

• valdymas reitinguojant strateginius tikslus;
• valdymas silpnų signalų sąlygomis;
• vadovybė strateginių netikėtumų akivaizdoje.

Strateginis valdymas (strateginis valdymas, pagrįstas lanksčiais ekstremalių situacijų sprendimais) yra reguliariai atliekamo planavimo spragų užpildymas, o ne šio planavimo pakeitimas. Šių dviejų sistemų užduotis – viena kitą papildyti: periodinis planavimas skirtas nustatyti naujas įmonės veiklos kryptis ir užtikrinti įvairių padalinių veiksmų nuoseklumą. Strateginių tikslų valdymas skirtas nukrypimų nuo šių krypčių atvejams, kurie gali atsirasti dėl naujų galimybių atsiradimo ir įmonės veiklos stipriųjų (silpnybių) įtakos.

Strateginiai tikslai valdomi metinio planavimo cikle, kur jie įtraukiami į išsamų įmonės vidaus planavimą. Planavimo rezultatai yra: a) veiklos programų ir dabartinės įmonės veiklos sąmatų rinkinys, skirtas artimiausiems tikslams pasiekti, ir b) eilė strateginių tikslų, pateikiami pokyčių programų pavidalu.

Vieno ar kitokio valdymo tipo pasirinkimas priklauso nuo išorinės aplinkos nestabilumo lygio, t.y. apie įmonei skirtą laiką sprendimui priimti. Kiekvienas valdymo tipas taikomas tam tikram nestabilumo lygiui.

Nestabilumo lygis	valdymo tipas
1. Stabilumas	Instrukcijomis pagrįstas valdymas
2. Reaktyvumas	Reaktyvusis valdymas
3. Numatymas	Ilgalaikis planavimas
4. Tyrimas	Numatytas valdymas
5. Kūrybiškumas	Strateginis valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais

Šiuolaikinėmis sąlygomis nestabilumo lygis yra labai aukštas, todėl vis daugiau įmonių taiko vadybą 4 ir 5. Nestabilumo lygis priklauso nuo pramonės, kurioje įmonė veikia, nuo verslą veikiančių ekonominių ir politinių veiksnių.

Iš esmės strateginio valdymo metodas pasirenkamas priklausomai nuo nestabilumo lygio. Visa strateginio valdymo raida ėjo vis sudėtingėjančio valdymo metodų keliu, kuris turėjo atsižvelgti į vykstančius pokyčius ir vis didesnį nestabilumo lygį, reikalaujantį efektyvesnio valdymo.

Taigi kiekvieną strateginio valdymo tipą patartina taikyti esant tam tikram nestabilumo lygiui, kuris egzistuoja aplink tam tikrą įmonę.

Nestabilumo lygis	strateginio valdymo tipas
	Strateginis planavimas
	valdymas per strateginių pozicijų pasirinkimą
	valdymas reitinguojant strateginius tikslus
	valdymas silpno signalo sąlygomis
	valdyti strateginių netikėtumų akivaizdoje

Kuo didesnis nestabilumo lygis, tuo sudėtingesnis valdymas ir tuo daugiau pastangų reikia skirti norint pereiti prie tokio tipo valdymo.