Benimseme yönetim kararları Yönetim etkisinin ana aracını temsil eder, çünkü tüm yönetim aygıtının faaliyetleri kararların geliştirilmesinde, benimsenmesinde, uygulanmasında ve kontrolünde oluşur.

Yönetim kararları organizasyonun hemen hemen her türlü faaliyetinde alınır, dolayısıyla yönetim kararlarının farklı etkililik türlerinden bahsedebiliriz:

1.Yönetim kararlarının örgütsel etkinliği, örgütsel hedeflere daha az çaba, daha az çalışan veya daha az zaman yoluyla ulaşmanın sonucudur.

Bir yönetim kararının organizasyonel etkinliğinin (organizasyonel sonuç) ifadesi şu şekilde olabilir:

− Bir kişi için – iş fonksiyonlarındaki değişiklikler, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, güvenlik düzenlemelerine uyum vb.;

− şirket için – organizasyon yapısının optimizasyonu, iş fonksiyonlarının yeniden dağıtılması, teşvik ve ücret sisteminin iyileştirilmesi, personelin azaltılması vb.

Sonuç olarak yeni bir departman, bir teşvik sistemi, bir grup başarılı üretim veya yönetim organizatörü, yeni kurallar ve talimatlar vb. oluşturulabilir.

2. Yönetim kararlarının ekonomik verimliliği, belirli bir yönetim kararının uygulanması yoluyla elde edilen artı ürünün maliyetinin, bunun hazırlık ve uygulama maliyetlerine oranıdır. Artan ürün kar, maliyet düşürme veya kredi alma şeklinde sunulabilir. Ekonomik verimlilik, bir kişinin ve bir şirketin tüm ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilişkilidir.

3. Yönetim kararlarının sosyal etkinliği, daha fazla sayıda çalışanın ve şirketin sosyal hedeflerine daha az sayıda çalışanın daha kısa sürede ulaşmasının bir sonucu olarak kabul edilir. Bu etkililik aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:

- Bir kişi için - yaratıcı çalışmaya katılma fırsatı, iletişim kurma, kendini ifade etme ve kendini gösterme fırsatı;

- şirket için - nüfusun (tüketiciler, müşteriler) mal ve hizmet talebinin memnuniyet derecesi, personel değişiminin azaltılması, istikrarın sağlanması ve organizasyon kültürünün geliştirilmesi.

Sonuç, departmanlarda iyi bir sosyal ve psikolojik iklim, karşılıklı yardım, olumlu gayri resmi ilişkiler olabilir.

4.Yönetim kararlarının teknolojik etkinliği, bir endüstrinin, ulusal veya dünya çapındaki teknik ve teknolojik üretim düzeyinin birden fazla düzeyde elde edilmesinin sonucudur. Kısa bir zaman veya daha düşük finansal maliyetlerle. Bu verimliliğin ifadesi şu şekilde olabilir:

- bir kişi için - emek yoğunluğunu, monotonluğu, iş yoğunluğunu azaltmak, entelektüel içeriğini arttırmak;

− şirket için – modern, yüksek performanslı ekipman ve teknolojinin tanıtılması, iş gücü verimliliğinin, mal ve hizmetlerin kalitesinin artırılması.

Sonuç olarak, modern yaratıcı çalışma yöntemleri tanıtılabilir, ürünlerin rekabet gücü ve personelin profesyonelliği artırılabilir.

5. Yönetim kararlarının hukuki etkinliği, kuruluşun ve personelin yasal hedeflerine ne ölçüde daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük mali maliyetlerle ulaşıldığına göre değerlendirilir. Verimlilik aşağıdaki faktörlerle ifade edilir:

- Kişi için - güvenliğin, organizasyonun ve düzenin sağlanması, idari keyfiliğe karşı yasal korumanın sağlanması;

− şirket için – işin yasallığının, güvenliğinin ve istikrarının sağlanması, devlet kurumları ve ortaklarla ilişkilerde olumlu sonuçların sağlanması.

Sonuç, hukuk alanında çalışma, hukuk ihlallerine ilişkin cezalarda azalma vb. olabilir.

6. Yönetim kararlarının çevresel etkinliği, kuruluşun ve personelin çevre hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşmasının sonucudur. Aşağıdaki şekilde ifade edilir:

− İnsanlar için – güvenliğin sağlanması, sağlığın korunması, sıhhi standartlarçalışma koşulları (gürültü seviyesi, titreşim, radyoaktivite);

− şirket için – şirket üzerindeki zararlı etkilerin azaltılması çevre, ürünlerin çevre güvenliğini arttırmak.

Sonuç ise çevre dostu ürünlerin üretilmesi, insanlar için uygun çalışma koşulları ve çevre dostu üretim olabilir.

Kuruluşların ekonomik ve finansal faaliyetleri sürecinde, birkaç seçenekten birini seçmenin gerekli olduğu durumlar sürekli olarak ortaya çıkar. olası seçenekler hareketler. Böyle bir seçimin sonucunda belli bir karar verilecektir.

Piyasa ekonomisinde var yüksek derece piyasa konularının ekonomik davranışlarının belirsizliği. Bu nedenle, geleceğe yönelik analiz yöntemleri burada önemli bir rol oynamakta ve yönetim kararlarının gelecekteki olası durumların değerlendirilmesine ve çeşitli seçenekler arasından seçim yapılmasına dayalı olarak alınmasına olanak tanımaktadır. alternatif seçenekler kararlar. Etkin yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması, kuruluşun ürünlerinin ve kuruluşun kendisinin pazarda rekabet edebilirliğinin sağlanmasının yanı sıra, kuruluşun optimal yapısının oluşturulması, sağlam personel politikalarının uygulanması ve kuruluşun diğer yönlerinin rasyonelleştirilmesinin en önemli ön koşulu olacaktır. örgütün faaliyetleri.

Seçenek Doğru ve etkili yönetim kararları ekonomik, organizasyonel, hukuki, teknik, bilgi, mantıksal, matematiksel, psikolojik ve diğer yönlerin bütünleşik kullanımının sonucudur.

Yukarıdakilerin hepsine dayanarak, yönetim kararlarının sürekli bir yönetim şekli olduğu sonucuna varıyoruz. Kontrol alt sisteminin kontrollü alt sistem üzerindeki etkisi yani yönetim konusundan yönetim nesnesine. Bu etki sonuçta amaçlanan hedeflere ulaşılmasına yol açar.

Yukarıdakilere dayanarak, yönetim kararının aşağıdaki tanımını verebiliriz.

Yönetim kararı bir kuruluşta, kuruluşun gelişimi için çeşitli alternatif seçenekler arasından amaçlanan hedeflere en düşük düzeyde ulaşılmasını sağlayan bir seçeneği seçmeyi amaçlayan bir yönetim konusunun (bir kuruluşun başkanı veya bir grup yönetici) eylemidir. maliyet.

Tüm yönetim kararları iki türe ayrılabilir:

• geleneksel daha önce birkaç kez alınan kararlar; bu durumda halihazırda mevcut olan alternatif seçeneklerden birini seçmelisiniz;
• geleneksel olmayan standart dışı yönetim kararları; onların gelişimi yeni alternatif seçeneklerin araştırılmasıyla ilişkilidir.

Bununla bağlantılı olarak geleneksel, tipik, tekrarlanan yönetim kararları resmileştirilebilmekte, yani önceden belirlenmiş bir algoritmaya göre alınıp uygulanabilmektedir. Buradan, resmileştirilmiş yönetim kararıönceden belirlenmiş bir dizi eylemin yürütülmesinin sonucunu temsil eder. Örneğin, makine ve teçhizat için bir onarım programı hazırlanırken, ekipman miktarı ile tamirci sayısı arasındaki ilişkiyi belirleyen standarttan yola çıkılır. Dolayısıyla, belirli bir kuruluşun mekanik atölyesi yüz birim ekipman çalıştırıyorsa ve bakım standardı tamir işçisi başına 10 ünite ise, o zaman bu atölyede on tamir işçisi bulunmalıdır. Ayrıca, eğer fon yatırımı konusu menkul kıymetler daha sonra, hangi menkul kıymetlerin yatırılan sermaye başına maksimum kâr elde etme fırsatı sağladığına bağlı olarak bireysel türleri arasında bir seçim yapılır.

Karar vermenin resmileştirilmesi sonucunda, bu çözümün sıfırdan geliştirilmesine gerek olmadığı için zamandan tasarruf sağlanmasının yanı sıra hata yapma olasılığı da azaltılarak yönetim verimliliği düzeyi artar.

Sonuç olarak, kuruluşun yönetimi, bu kuruluşun faaliyetlerinde sistematik olarak tekrarlanan durumların ortaya çıkması durumunda yönetim kararlarını resmileştirmeye çalışır. Yönetim kararlarının resmileştirilmesi, yetkin yönetim kararlarının alınmasına ve uygulanmasına izin veren belirli kuralların, talimatların ve standartların geliştirilmesinden oluşur.

Tekrarlayan durumların yanı sıra daha önce karşılaşılmayan ve resmi olarak çözümlenemeyen atipik durumlar da vardır.

Yönetim kararlarının çoğunluğunun bu iki tür arasında olduğunu bilmek önemlidir, bu da bu kararları alırken hem resmileştirilmiş yöntemlerin hem de bu kararları geliştirenlerin kendi inisiyatiflerinin kullanılmasını mümkün kılar.

Yönetim kararlarının kalitesi ve etkinliği, sorunların çözümüne yönelik metodolojinin, yani yaklaşımların, ilkelerin ve yöntemlerin geçerlilik derecesine göre belirlenir.

Kuruluşların ekonomik yönetiminin analizi, aşağıdaki yaklaşımların uygulama ihtiyacını belirlemeyi mümkün kılar:

• sistemik;
• karmaşık;
• entegrasyon;
• pazarlama;
• işlevsel;
• dinamik;
• üreme;
• işlem;
• normatif;
• niceliksel (matematiksel);
• Yönetim;
• davranışsal;
• durumsal.

Bu yaklaşımlardan herhangi biri yönetim sürecinin yönlerinden birini ifade eder. Onlara kısa bir açıklama verelim.

Sistem yaklaşımı Yönetim, herhangi bir sistemin veya nesnenin bir çıktısı, yani bir amacı, bir girdisi, dış çevreyle bir bağlantısı olan, birbirine bağlı bileşenler kümesi olarak kabul edildiğini varsayar. geri bildirim. Böyle bir sistemde “girdi”, “çıktıya” dönüştürülür.

Kullanım açısından entegre bir yaklaşımİşletme yönetiminde yönetimin teknik, çevresel, ekonomik, organizasyonel, sosyal, psikolojik, politik, demografik alanları ve bunların ilişkilerinin dikkate alınması son derece önemlidir. Bu alanlardan en az birinin dikkate alınmaması durumunda bu soruna tam bir çözüm sağlanamayacaktır. Ne yazık ki, entegre bir yaklaşım geleneksel olarak izlenmiyor. Bu nedenle yeni işletme ve kuruluşların kurulması bağlamında toplumsal sorunların çözümü çoğu zaman ertelenmektedir. Bu da tesisin devreye alınmasını geciktiriyor veya kısmen kullanılmasına neden oluyor. Başka örnekler de verilebilir. Bu nedenle, yeni ekipman tasarlama sürecinde çevre dostu olmasına yeterince dikkat edilmemekte ve bu da ekipmanın rekabet edememesine yol açmaktadır.

Entegrasyon yaklaşımı yönetim, bireysel alt sistemler ve yönetim sisteminin unsurları arasındaki ilişkilerin yanı sıra bir kontrol nesnesinin yaşam döngüsünün aşamaları, bireysel dikey yönetim seviyeleri ve son olarak bireysel yatay yönetim konuları arasındaki ilişkilerin incelenmesini ve güçlendirilmesini içerir.

Pazarlama yaklaşımı yönetim, herhangi bir sorunun çözülmesi durumunda kontrol alt sisteminin tüketiciye yönlendirilmesini sağlar.
Pazarlama yaklaşımının ana kriterlerinin şunlar olacağını belirtmekte fayda var:

• yönetim nesnesinin kalitesini tüketici gereksinimlerine uygun olarak iyileştirmek;
• kaliteyi artırarak tüketiciye para tasarrufu sağlamak;
• üretim ölçeği, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve bilimsel temelli bir yönetim sisteminin kullanılması gibi faktörler nedeniyle kendi üretiminde kaynak tasarrufu.

Işlevsel yaklaşım Kurumsal yönetim esas olarak herhangi bir ihtiyacın, onu karşılamak için yerine getirilmesi gereken bir dizi işlev olarak kabul edilmesidir. Fonksiyonlar tanımlandıktan sonra, bu fonksiyonları uygulamak için çeşitli alternatif nesneler yaratılır. Daha sonra, bu nesnenin yaşam döngüsü boyunca faydalı etkisinin birimi başına minimum toplam maliyet gerektiren bu nesnelerden biri seçilir.

Öz dinamik yaklaşım yönetim esas olarak uygulandığında kontrol nesnesinin diyalektik gelişimi içinde, neden-sonuç ilişkileri içinde dikkate alınması gerçeğinde yatmaktadır. Burada, ileriye dönük (tahmin) analizin yanı sıra, geçmiş 5-10 veya daha fazla yıl için müteakip bir geriye dönük analiz gerçekleştirilir.

Üreme yaklaşımı kurumsal yönetim, pazar ihtiyaçlarını karşılamak için bu tür ürünlerin üretiminin sürekli olarak yeniden başlatılmasına odaklanmıştır. Ne zaman ϶ᴛᴏm bu tipÜrünler, belirli bir pazardaki en iyi benzer üründen daha düşük faydalı etki birimi başına toplam maliyete sahip olmalıdır.
Üreme yaklaşımının ana unsurlarının aşağıdakiler olacağını belirtmekte fayda var:

• bu tür bir ürünün yenilenmesini planlarken öncü bir karşılaştırma tabanının kullanılması;
• belirli bir ürün türünün yaşam döngüsü boyunca faydalı etkisinin birimi başına geçmiş, canlı ve gelecekteki emek miktarından tasarruf etmek;
• bu tür ürünlerin üretilmiş, tasarlanmış ve gelecekteki modelleri arasındaki ilişkinin değerlendirilmesi;
• dış çevre unsurlarının miktar bakımından orantılı olarak çoğaltılması (esas olarak belirli bir ülkenin makro ortamı ve belirli bir bölgenin altyapısı);
• Büyük organizasyonlarda bilim ve üretimin entegrasyonu.

Süreç yaklaşımı Bir organizasyonun yönetimi, yönetim fonksiyonlarını kendi aralarındaki ilişkiler içinde dikkate alır. Yönetim süreci, tüm fonksiyonların toplamıdır, yani bir dizi sürekli birbiriyle ilişkili eylem olacaktır.

Normatif yaklaşım Yönetim, tüm alt sistemleri için yönetim standartlarının oluşturulmasından oluşur. Bu standartlar en önemli unsurlara göre belirlenmelidir:

• hedef alt sistem (ürünlerin kalitesi ve kaynak yoğunluğu göstergelerini, pazar parametrelerini, organizasyonel ve teknik üretim düzeyi göstergelerini, göstergeleri kapsar) sosyal Gelişim ekip organizasyonu, çevre koruma göstergeleri);
• fonksiyonel alt sistem (planların kalitesine ilişkin standartlar, yönetim sisteminin organizasyonu, muhasebe ve kontrol kalitesine ilişkin standartlar, yüksek kaliteli çalışmayı teşvik etme standartları);
• alt sistemin sağlanması (çalışanlara ve organizasyonun bireysel bölümlerine başarılı çalışma için gerekli olan her şeyi sağlama, karşı karşıya kaldıkları görevleri yerine getirme standartları, kullanım verimliliği standartları) bireysel türler bir bütün olarak kuruluş için kaynaklar) Listelenen standartlar karmaşıklık, verimlilik ve beklenti gereksinimlerini karşılamalıdır.
  Dış çevre unsurlarının işleyişine ilişkin standartlara gelince, kuruluş bu standartları kontrol etmez, ancak bir veri standartları bankasına sahip olması ve bunlara, özellikle yasal ve çevresel standartlara kesinlikle uyması gerekir. Kuruluş ayrıca çevre standartları sisteminin oluşturulmasında ve geliştirilmesinde de yer almalıdır.

Öz niceliksel yaklaşım yönetim geçişten oluşur niteliksel değerlendirmeler Matematiksel ve istatistiksel yöntemler, mühendislik hesaplamaları, uzman değerlendirmeleri, bir puan sistemi vb. kullanarak nicelleştirme.

İdari (yönergesel) yaklaşımİşletme yönetimine ilişkin işlevler, haklar, sorumluluklar, maliyet ve kalite standartlarının düzenlenmesini içerir.

Ana görev davranışsal yaklaşımÖrgütün yönetimi, işgücü kaynaklarının kullanımını geliştirerek örgütün verimliliğini artıracaktır. Davranış biliminin kullanımı hem bireysel çalışanların hem de bir bütün olarak organizasyonun performansının iyileştirilmesine yardımcı olur. Gerçek şu ki, davranış biliminin bir kuruluşun yönetimine uygulanmasının bir sonucu olarak, bireysel çalışanlara yeteneklerini anlamada yardım sağlanır ve yaratıcılık sonuçta organizasyonun verimliliğinin artmasına yol açar.

Öz durumsal yaklaşım Kurumsal yönetim açısından önemli olan, bireysel yönetim yöntemlerinin uygunluk derecesinin spesifik duruma göre belirlenmesidir. Bir kuruluşun faaliyetlerini etkileyen hem iç hem de dış birçok faktör olduğundan tek bir faktör bulmak imkansızdır. en iyi yol yönetmek. Belirli bir durumda etkili olan, mevcut duruma en uygun yöntem olacaktır.

Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen temel yaklaşımlar bunlardır.

Bu arada, yönetim kararlarını geliştirmenin aşamaları

Bir yönetim kararı geliştirme sürecini organize etmek karmaşık bir çalışmalar bütünüdür. Yönetim kararlarını geliştirmenin ana aşamalarını inceleyelim.

İlk aşama— durum hakkında bilgi edinmek. Bu bilgi eksiksiz ve güvenilir olmalıdır. Eksik veya güvenilmez bilgi hatalı veya etkisiz kararlara yol açabilir. Durumu daha iyi ortaya koymak için sadece niceliksel değil niteliksel bilgiler de kullanılır.

İkinci aşama- hedeflerin belirlenmesi.. Ancak belirlendikten sonra bu hedefler, belirli bir durumun gelişimini etkileyen faktörler, mekanizmalar, kalıplar, kaynaklar tarafından belirlenir. Yönetim sürecinde her zaman bazı hedefler seçildiğinden, hedeflerin önceliğinin belirlenmesi burada önemli bir rol oynar.

Üçüncü sahne- Bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi. Yönetim kararı verme aşamasında, yeterince değerlendirmek son derece önemlidir. bu durum, çeşitli yönleri. Başarıya götüren karar verme sürecinde tüm unsurların dikkate alınması son derece önemlidir.

Dördüncü aşama— durumun analizi. Belirli bir durum ve kuruluşun ulaşmaya çalıştığı belirli bir hedef hakkında gerekli bilgi varsa, o zaman durum analiz edilmeye başlanmalıdır. Böyle bir analizin amacı bu durumun gelişimine etki eden faktörleri ortaya koymak olacaktır.

Beşinci aşama— durumun teşhisi. Hedeflenen süreç yönetimi kapsamında öncelikle ele alınması gereken en önemli sorunların belirlenmesi gerekmektedir. Bu sorunların, söz konusu süreçler üzerindeki etkisinin niteliğinin de araştırılması gerekmektedir. Durumu teşhis etme görevleri burada yatmaktadır.

Bir kuruluşun hedeflerine ulaşması sürekli olarak hedeflenen etkiyi gerektirir. Durumun organizasyonun istediği yönde gelişmesini sağlamak açısından bu son derece önemlidir.

Durumun yeterli teşhisinin büyük ölçüde etkili yönetim kararlarının alınmasını sağladığı unutulmamalıdır.

Altıncı aşama— Durumun gelişimi için bir tahminin geliştirilmesi. Olayların gidişatını tahmin etmeden bir organizasyonu yönetemezsiniz. Bu nedenle, karar verme sürecindeki en önemli rol, analiz edilen durumların beklenen gelişiminin yanı sıra çeşitli alternatif yönetim kararlarının uygulanmasından beklenen sonuçların değerlendirilmesiyle ilgili konular tarafından oynanır.

Açık yedinci aşama Alternatif yönetim kararları üretilir. Bu süreçte, karar verme durumu hakkındaki bilgilerin yanı sıra bu durumun analiz ve değerlendirme sonuçlarının, teşhis sonuçlarının ve çeşitli koşullar altında durumun gelişimine ilişkin tahminlerin tam olarak kullanılması son derece önemlidir. olası yol tarifleri olayların gelişimi.

Sekizinci aşama Yönetim etkilerine yönelik çeşitli seçenekler içerir.

Belirli fikirler, kavramlar, teknolojik eylem dizisi ve olası uygulama yöntemleri şeklinde yönetim etkileri için alternatif seçenekler geliştirdikten sonra Çeşitli seçenekler kararların uygulanması son derece önemlidir. ön analiz Uygulanamaz, rekabetçi olmayan ve etkisiz seçeneklerin ayıklanması için.

Dokuzuncu aşama- durumun gelişimi için senaryoların geliştirilmesini içerir.

Senaryo geliştirme sürecindeki en önemli görevin, belirli bir durumu karakterize eden faktörleri ve gelişme eğilimlerini belirlemek olacağını unutmamalıyız. Yukarıdakilerin dışında, buradaki ana görevlerden biri, durumu değiştirmek için alternatif seçeneklerin ve zaman içindeki değişim eğilimlerinin belirlenmesinin yanı sıra, kontrol eylemlerinin varlığında durumda beklenen değişiklikler için olası alternatif seçeneklerin belirlenmesi olacaktır. onların yokluğunda olduğu gibi.

Durumun geliştirilmesi için bir dizi alternatif seçeneğin analizi, bu analiz en bilgi yoğun olacağından, en etkili yönetim kararlarının alınmasına katkıda bulunur.

Onuncu aşamada Kontrol eylemleri için ana seçeneklerin uzman değerlendirmesi gerçekleştirilir.

Kontrol eylemleri için alternatif seçeneklerin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini sağlayan bir inceleme, öncelikle bu etkilerin uygulanabilirlik derecesini ve bunların yardımıyla belirli hedeflere ulaşma olasılığını karakterize eder ve ikinci olarak, kontrol eylemlerini aşağıdakileri kullanarak sıralamayı mümkün kılar: ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi'deki mevcut değerlendirme sistemi, hedefe ulaşılması beklenen çeşitli düzeyler, gerekli işçilik, malzeme ve malzeme maliyetleri ile finansal kaynaklar ve bu durumun gelişmesi için en olası senaryolarla ilgili olarak.

Şunu unutmamak gerekir ki on birinci aşama— toplu uzman değerlendirmesinin ϶ᴛᴏ aşaması. Önemli yönetim kararları alınırsa, alınan kararların en yüksek geçerliliğini ve etkinliğini sağlayan kolektif uzmanlıktan yararlanılmalıdır.

On üçüncü aşama— bir eylem planı geliştirme aşaması. Bu aşamada, kabul edilen yönetim kararının uygulanmasına yönelik bazı organizasyonel ve teknik önlemler planlanmaktadır. On dördüncü aşamada geliştirilen planın uygulanması izlenir. Planın ilerleyişi sistematik olarak izlenmeli, koşullardaki değişiklikler veya planın uygulanmasındaki sapmalar sistematik olarak analiz edilmelidir.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinin son, on beşinci aşamasında, bu durumun yönetim etkilerinden sonraki gelişiminin sonuçlarının bir analizi yapılır. Burada, tamamlanan yönetim eylem planı, alınan yönetim kararlarının ve bunların uygulanmasının etkinliğini değerlendirmek için kapsamlı bir analize tabi tutulur.

Geleceğe yönelik tahminlerle birlikte yönetim etkilerinin sonuçlarının analizi, belirli bir kuruluşun yeteneklerinin daha kesin bir değerlendirmesinin temelini oluşturabilir.

Yönetim kararlarının etkinliğinin ve analiz yöntemlerinin değerlendirilmesi

Bir yönetim kararının verilmesi, esas olarak, bir yönetim kararı ile bir yönetim etkisi arasında bir ara aşama olacaktır. Buna dayanarak yönetim kararlarının etkinliği, yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliği ile bu yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliğinin birleşimi olarak nitelendirilmelidir.

Yeterlik— üretimin, emeğin veya yönetimin etkinliği

Kuruluş ekibinin ekonomik verimliliğine ilişkin çok sayıda özel gösterge hesaplanmaktadır (toplamda bu tür altmıştan fazla gösterge vardır)

Bu göstergeler arasında karlılık, ciro yer almaktadır. işletme sermayesi, sermaye verimliliği, sermaye yoğunluğu, sermaye yatırımlarının getirisi, emek verimliliği, emek verimliliğindeki büyüme oranlarının ortalama ücretlere oranı vb.

Hem belirli bir kuruluşun yönetim aygıtının etkinliğini bir bütün olarak hem de bireysel yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek mümkündür. Ayrıca hacim göstergelerinin yanı sıra belirli kalite göstergeleri. Burada, benimsenen yönetim kararıyla birlikte gerçekleştirilen organizasyonel ve teknik önlemlerin etkinliği, bu önlemlerin maliyetleri ile bunların uygulanması sonucunda elde edilen sonuçlar karşılaştırılarak ifade edilmektedir.

Yönetim faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirirken, kümülatif ekonomik etki kavramı kullanılabilir, çünkü elde edilen sonuçlar, kuruluşun ekibinin farklı mesleklerden üyelerinin belirli bir işgücü katkısını da içermektedir.

Kuruluşlar, bir yandan tüketicilerinin ürünlerinin (işler, hizmetler) gereksinimlerini karşılama ihtiyacıyla, diğer yandan da ekonomik ve finansal faaliyetlerinin ekonomik göstergelerini iyileştirerek yönlendirilir.
Sonuç olarak, yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirirken verimliliğin hem sosyal hem de ekonomik yönlerini dikkate almak son derece önemlidir.

Bir ticaret organizasyonu örneğini kullanarak yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirme prosedürünü inceleyelim.

Yönetim kararlarının etkinliğini doğru bir şekilde belirlemek için, bir ticari kuruluşun gelir ve giderlerinin bireysel ürün grupları bağlamında ayrı muhasebeleştirilmesi son derece önemlidir. Ancak pratikte bu tür kayıtların tutulması oldukça zordur. Bu nedenle, analizde sözde spesifik kalite göstergelerinin, yani 1 milyon ruble ciro başına kârın yanı sıra 1 milyon ruble envanter başına dağıtım maliyetlerinin kullanılması tavsiye edilir.

Bir ticaret organizasyonunda yönetim kararlarının etkinliği, ticari ciro hacminde bir artış, mal cirosunun hızlanması, stok miktarında bir azalma şeklinde genelleştirilmiş bir şekilde niceliksel biçimde olacaktır.

Yönetim kararlarının uygulanmasının nihai mali ve ekonomik sonucu, bir ticari kuruluşun gelirindeki artış ve giderlerindeki azalma ile kendini gösterir.

Ekonomik verim

Cironun arttığı ve dolayısıyla kârın arttığı yönetim kararlarının ekonomik verimliliğinin belirlenmesi, aşağıdaki formül kullanılarak gerçekleştirilebilir:

Ef = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Efe- ekonomik verimlilik (bin ruble olarak);
• P- 1 milyon ruble ticaret cirosu başına kar (bin ruble);
• T- ticaret cirosunda artış (milyon ruble olarak);
• TF- bu yönetim kararının uygulanmasından sonra gerçekleşen fiili ticaret cirosu;
• Tpl- Planlanan ciro (veya bu yönetim kararının uygulanmasından önceki benzer bir dönem için ciro)

Söz konusu örnekte, bir yönetim kararının alınması ve uygulanmasının ekonomik verimliliği, mal dengesine atfedilebilen dağıtım maliyetleri (satış giderleri veya ticari giderler) miktarındaki azalmayla ifade edilmektedir. Bu, elde edilen kar miktarının artmasına neden olur. Bu arada, bu verimlilik aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Efe- bu yönetim faaliyetinin ekonomik verimliliği (bin ruble);
• VE HAKKINDA- 1 milyon ruble envanter başına dağıtım maliyeti miktarı (bin ruble);
• 3 - envanterdeki değişim (azalış) miktarı (milyon, ruble);
• 3 1 - bir yönetim kararının (olayın) uygulanmasından önceki envanter miktarı (milyon ruble);
• 3 2 - Bu yönetim kararının uygulanmasından sonra malların stok miktarı.

Yukarıdakilerin dışında, uygulanan yönetim kararının ekonomik verimliliği cironun hızlanmasını etkiledi. Bu etki aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Efe- yönetim kararlarının ekonomik verimliliği (bin ruble);
• Ve hakkında- dağıtım maliyetlerinin eşzamanlı değeri (bin ruble);
• Hakkında- mal cirosunun hızlanması (gün olarak);
• pl hakkında- yönetim kararının uygulanmasından önce malların devri (gün olarak)
• F hakkında- yönetim kararının uygulanmasından sonra malların devri (gün olarak)

Yönetim kararlarını analiz etme yöntemleri

Yönetim kararlarını alma ve yürütmenin etkinliğini değerlendirirken temel analiz yöntem ve tekniklerini uygulama prosedürünü inceleyelim.

Karşılaştırma yöntemi kuruluşun faaliyetlerini değerlendirmeyi, göstergelerin gerçek değerlerinin temel değerlerden sapmalarını belirlemeyi, bu sapmaların nedenlerini belirlemeyi ve kuruluşun faaliyetlerinin daha da iyileştirilmesi için rezerv bulmayı mümkün kılar.

Dizin yöntemi Bireysel unsurları ölçülemeyen karmaşık olayların analizinde kullanılır. Göreceli göstergeler olarak endeksler, planlanan görevlerin yerine getirilme derecesini değerlendirmek ve ayrıca çeşitli olay ve süreçlerin dinamiklerini belirlemek için gereklidir.

Bu yöntem, genel göstergeyi mutlak ve göreceli sapma faktörlerine ayırmayı mümkün kılar.

Bilanço yöntemi etkisini belirlemek için bir kuruluşun performansına ilişkin birbiriyle ilişkili göstergeleri karşılaştırmaktır. bireysel faktörler ve kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmek için rezerv aramak. Bununla bireysel göstergeler arasındaki ilişki, belirli karşılaştırmalar sonucunda elde edilen sonuçların eşitliği şeklinde ifade edilmektedir.

Eliminasyon yöntemi Endeks, bilanço ve zincir ikame yöntemlerinin genelleştirilmesi olan bu yöntem, diğer faktörlerin başka faktörler altında hareket ettiği varsayımına dayanarak, tek bir faktörün kuruluşun performansının genel göstergesi üzerindeki etkisini izole etmeyi mümkün kılar. eşit koşullar yani planlandığı gibi.

Grafik yöntemi bir kuruluşun faaliyetlerini görsel olarak göstermenin yanı sıra bir dizi göstergeyi belirlemenin ve analiz sonuçlarını sunmanın bir yoludur.

Fonksiyonel maliyet analizi(FSA), faydalı etkiyi, yani nesnenin yaşam döngüsü için toplam maliyetlerin birim başına getirisini artırmak amacıyla, çalışılan nesnenin (süreçler, ürünler) amacı ile ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii'de kullanılan sistematik bir araştırma yöntemidir.

Bunu unutma en önemli özellik Fonksiyonel maliyet analizi, tasarlanan nesnenin belirli belirli koşullar altında gerçekleştirmesi gereken işlevler listesinin fizibilitesini oluşturmaktan veya mevcut bir nesnenin işlevlerine olan ihtiyacı kontrol etmekten oluşur.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemleri Mevcut veya planlanan ekonomik koşullarda yönetim kararlarını belirleyen en uygun seçenekleri seçmek için kullanılabilir.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemleri kullanılarak aşağıdaki problemler çözülebilir:

• ekonomik ve matematiksel yöntemler kullanılarak geliştirilen üretim planının değerlendirilmesi;
• üretim programının optimizasyonu, atölyeler ve bireysel ekipman türleri arasındaki dağıtımı;
• mevcut üretim kaynaklarının dağıtımının optimizasyonu, malzemelerin kesilmesi ve ayrıca bu kaynakların rezervleri ve tüketimine ilişkin norm ve standartların optimizasyonu;
• ürünün bireysel bileşen parçalarının ve teknolojik ekipmanın birleşme seviyesinin optimizasyonu;
• organizasyonun bir bütün olarak optimal büyüklüğünün yanı sıra bireysel atölyeler ve üretim alanlarının belirlenmesi;
• optimum ürün yelpazesinin oluşturulması;
• tesis içi taşıma için en akılcı yolların belirlenmesi;
• ekipmanın çalıştırılması ve onarımı için en rasyonel sürelerin belirlenmesi;
• Bir kaynak tipinin bir birimini kullanmanın ekonomik verimliliğinin perspektiften karşılaştırmalı analizi optimal seçenek Yönetim kararı;
• Optimum kararın benimsenmesi ve uygulanmasıyla bağlantılı olarak olası üretim içi kayıpların belirlenmesi.

϶ᴛᴏ'inci bölümün sonuçlarını özetleyelim. Bir kuruluşun işleyişinin etkinliği büyük ölçüde yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, yönetim aygıtının tüm sorumlu çalışanlarının ve her şeyden önce kuruluş başkanlarının, optimal yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında teorik bilgi ve pratik beceriler kazanmasını önemli kılmaktadır.

Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve benimsenmesi— geleneksel olarak çeşitli alternatif seçeneklerden birini seçmek. Yönetim kararları alma ihtiyacı, insan faaliyetinin bilinçli ve amaçlı doğası tarafından belirlenir. Materyal http://sitede yayınlandı
Bu arada, bu ihtiyaç yönetim sürecinin her aşamasında ortaya çıkar ve her yönetim fonksiyonunun bir parçasını oluşturur.

Alınan yönetim kararlarının niteliği, belirli bir durumla ilgili mevcut bilgilerin eksiksizliği ve güvenilirliğinden büyük ölçüde etkilenir. Buna dayanarak, yönetim kararları hem kesinlik koşulları altında (deterministik kararlar) hem de risk veya belirsizlik koşulları altında (olasılıksal kararlar) verilebilir.

Yönetim karar verme süreci- belirli bir kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmeyi, alternatif seçenekler üretmeyi ve bunlardan seçim yapmayı içeren bir yönetim konusunun döngüsel eylemleri dizisi en iyi seçenek ve ardından seçilen yönetim kararının uygulanması.

Yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması uygulaması, ekonomik yönetimin her düzeyindeki çok sayıda hata örneğini sağlar. Bu, birçok nedenin bir sonucu olacaktır, çünkü ekonomik kalkınma şunlardan oluşur: büyük miktarçözümünü gerektiren çeşitli durumlar.

Etkin olmayan yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanmasının nedenleri arasında en önemli yerin, bunların geliştirilmesi ve uygulanmasının organize edilmesi için teknolojinin bilgisizliği veya uyumsuzluğu olduğunu unutmamalıyız.

Karar verme teorisi olarak bilinen yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik sibernetik yaklaşımın önemli bir rol oynadığını unutmamalıyız. Matematiksel aparatların ve modern bilgisayar teknolojisinin yaygın kullanımına dayandığını belirtmekte fayda var.

Hepimiz zaman zaman kararlar vermek zorundayız ve bunun kolay bir iş olmadığını söylemeliyim. Ancak tüm organizasyon (şirketin departmanı) adına seçim yapmak zorunda kalanlar için bu çok daha zordur. Burada yönetim kararlarının etkinliğini ve kalitesini değerlendirmeden yapmak imkansızdır.

Ekonomik kararların etkinliğine ilişkin göstergeler ve kriterler

Yönetim kararlarının kalitesinden söz edebilmek için karar etkinliği kavramının ve türlerinin tanımlanması gerekmektedir. Ekonomide verimlilik, bir şirketin performansının oranını ifade eder. Genellikle kâr ve onu elde etmek için harcanan fon miktarı ile karakterize edilirler. Ama yalnız ekonomik değerlendirme Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğinden bahsetmek imkansızdır çünkü kararlar şirketin faaliyetlerinin hemen hemen her alanında verilmektedir. Bu nedenle verimliliğin çeşitli türleri vardır.

1. Örgütsel verimlilik, çalışanların çalışma işlevlerinin değiştirilmesinde, çalışma koşullarının iyileştirilmesinde, işletmenin organizasyon yapısının optimize edilmesinde, çalışan sayısının azaltılmasında, yeni bir departman oluşturulmasında vb.
2. Yönetim kararlarının sosyal etkinliği, çalışanların yaratıcı çalışmaları için koşullar yaratmak, müşteri hizmetlerini iyileştirmek, personel değişimini azaltmak, psikolojik iklim bir takım.
3. Teknolojik verimlilik, üretime modern teknolojilerin getirilmesi, yeni ekipmanların satın alınması ve iş gücü verimliliğinin arttırılmasıyla ifade edilebilir.
4. Çevresel verimlilik, çalışanların güvenliğinin ve şirketin çevre güvenliğinin sağlanmasıyla ifade edilebilir.
5. Yasal verimlilik, işin güvenliğini, yasallığını ve istikrarını sağlayarak cezaları azaltmaktır.

Yönetimin karar verme etkinliğinin değerlendirilmesi

Verimliliği değerlendirmek için birçok yöntem vardır; bunlar uygulamanın karmaşıklığına, yapılan işin niteliğine, elde edilen sonuçların doğruluğuna, maliyet miktarına vb. göre sınıflandırılır. Bu nedenle yönetim kararlarının etkinliğinin değerlendirilmesi bir grup yüksek nitelikli uzmana emanet edilmiştir. Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmenin ana yöntemlerini ele alalım.

1. Karşılaştırma yöntemi, planlanan göstergelerin gerçek değerlerle karşılaştırılmasından oluşur. Sapmaları, nedenlerini ve sapmaları ortadan kaldırmanın yollarını tespit etmenizi sağlar.
2. Öğelere ayrılamayan karmaşık olayları değerlendirirken indeks yöntemine ihtiyaç vardır. Süreçlerin dinamiklerini değerlendirmenizi sağlar.
3. Bilanço yöntemi birbiriyle ilişkili göstergelerin karşılaştırılmasından oluşur. Etkiyi tanımlamayı mümkün kılar Çeşitli faktörler organizasyonun faaliyetleri için rezerv bulmak ve bulmak.
4. Şirketin faaliyetlerinin görsel olarak gösterilmesinin gerekli olduğu durumlarda grafik yöntemi kullanılır.
5. FSA (fonksiyonel maliyet analizi) aşağıdakilerden oluşur: sistematik yaklaşım Etkiyi (faydalı etkiyi) artırmak için araştırma yapmak.

Yönetim kararlarının verimliliğini artırma yöntemleri

Yönetim kararlarının verimliliğini artırma yöntemleri hakkında uzun süre konuşabilirsiniz, ancak genel olarak bunlardan iki tane var - bir kararın geliştirilmesini iyileştirmek ve bir kararın uygulanması üzerindeki kontrolü artırmak.

Sonuçta, eğer bir çözüm istenen sonucu getirmiyorsa veya tam olarak getirmiyorsa, ya geliştirilmesi sırasında hatalar yapılmıştır ya da uygulayıcılar bir hata yapmıştır. Ve bu ancak yönetimin karar verme sürecinin ayrıntılı bir analizi yapılarak öğrenilebilir. Belirttiğimiz gibi, değerlendirme zor ve pahalı bir konudur (özellikle üçüncü taraf uzmanlar dahilse), bu nedenle, bir çözüm geliştirme aşamalarına çok dikkat etmek ve uygulama sırasını izlemek gerekir. Ayrıca yanlış anlaşılma olmaması için inovasyon fikrini çalışanlara yetkin bir şekilde aktarabilmeniz gerekir.

Yönetim faaliyetlerinin etkinliği büyük ölçüde yönetilen sistemin rasyonel organizasyon düzeyi ve yönetim süreci tarafından belirlenir. Yönetim etkinliğinin belirli bir işletmenin performansını temsil ettiğine inanılmaktadır. kontrol sistemi hem yönetim nesnesinin hem de yönetim faaliyetinin kendisinin çeşitli göstergelerine yansıyan. Böylece, örneğin yönetim personelinin emeğinin sonuçları, sistemin herhangi bir düzeydeki nihai sonuçları aracılığıyla ifade edilir ve yönetim sisteminin iyileştirilmesi, verimliliğin artırılmasına yardımcı olur. üretim faaliyetleri, yüksek sağlayan son sonuç. Herhangi bir kontrol sistemi modelinin ana görevi, performansını artırmak için kontrol edilen nesne üzerinde aktif etki sağlamaktır. Ancak yönetilen sistemin bu farklı göstergelerini karşılaştırmak ve aralarından en iyisini seçmek için bir çeşit ölçüm cihazına sahip olmak gerekir. Sonuçta, konunun ve yönetim nesnesinin faaliyetinin çeşitli özellikleri ve parametreleri çoğu zaman birbirleriyle aynı fikirde değildir ve diyalektik çelişki içindedir ve bu nedenle, tercih edilen göstergeyi belirleme sorunu vardır; yönetimin etkinliği, yani. etkililik kriteri.

Yönetilen nesnenin etkinliği, yönetim etkinliğinin ana kriteri olarak kabul edilir. Verimlilik sorunu, yönetimsel potansiyelin kullanımının ayrılmaz bir parçasıdır; tüm yönetim sistemi kaynaklarının toplamı. Yönetim potansiyeli maddi ve manevi olarak ortaya çıkıyor entelektüel formlar: ilgili yönetim işlevlerinin uygulanmasına yönelik içerik, organizasyon, teknoloji ve iş hacmine göre belirlenen yönetim maliyetleri ve giderleri şeklinde; yönetim işinin doğası; yönetim verimliliği, yani kuruluşun faaliyetleri sürecinde, çıkarların gerçekleştirilmesi sürecinde, belirli hedeflere ulaşmada insanların eylemlerinin etkinliği.

Sistemin amacına ve çalışma koşullarına bağlı olarak çeşitli göstergeler performans kriteri olarak hizmet edebilir.

Bir kuruluşun yönetim sisteminin verimliliğinin arttırılması, doğrudan yöneten ve yönetilen yapıların belirli bir kriter veya kriterler sistemi ile yönetim ve üretim sonuçlarına ulaşması amacıyla faaliyetleri için en iyi organizasyonel formların, yöntemlerin ve teknolojilerin bulunmasını içerdiğinden, bunlar sistemin akılcı ve kaliteli organizasyonunun kriteri olmalı ve bileşenler, yönetsel çalışma ve yönetim süreci. Bunları karakterize eden göstergeler niceliksel ve niteliksel içeriğe sahip olabilir ve bunlar da sayısal veya temel üretim, ekonomik, istatistiksel ve matematiksel yorumlarla belirlenecektir. Ek olarak, hem kriterlerin hem de özelliklerin içeriği ve doğası, uygulanması öğretimsel, metodolojik veya düzenlenmiş bir temelde gerçekleştirilebilen, kendilerine özgü, genellikle spesifik tanımlama yöntemleri ve prosedürleri aracılığıyla ifade edilir.

Yukarıdakilere dayanarak ve genel ve özel yönetimin gereksinimlerine dayanarak, bireysel teoriler, yasalar, kurallar, beş yön ana hatlarıyla belirtilmiş ve yönetim faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmede metodolojik yaklaşımlar olarak pratikte kısmen test edilmiştir: a) mantıksal-yönetimsel - odaklanma rasyonelleştirme, uygunluk ve optimallik yönetimi eylemleri; b) istatistiksel ve matematiksel – çeşitli hesaplamalara ve derinlemesine analizlere dayalı olarak modellerin araştırılması ve onaylanması; c) mali ve ekonomik – maliyetlerin ve performans göstergelerinin ekonomik ve mali gerekçesi; d) sosyo-psikolojik – sosyo-psikolojik çalışma koşullarının, kişisel ve kolektif özelliklerin, çalışma faktörlerinin, ilişkilerin ve iklimin oluşturulması ve dikkate alınması; e) üretime özgü – yönetilen sistem faaliyetlerinin üretim hedefi özelliklerini yansıtır.

Alanların her biri için, yönetim faaliyetlerinin türlerine ve özelliklerine göre verimlilik kriterleri grupları belirlenmiştir. Aşağıdaki beş grup etkililik kriteri belirlenmiştir: 1) kurulum; 2) öncelik; 3) genel; 4) özel veya ek; 5) entegre. Buna karşılık, her grup en tipik değerlendirme kriterlerinin bir listesiyle belirlenir.

Örneğin, Grup I – kurulum performans kriterleri – aşağıdaki kriterler seti ile tanımlanır: 1.1. Problem teşhisi; 1.2. Planın oluşumu; 1.3. Hedeflerin oluşumu; 1.4. Kontrol sisteminin seçimi; 1.5. Yönetim türünün seçilmesi (durumun niteliğine veya çözülmekte olan soruna bağlı olarak); 1.6. Bir sistem çalışma modelinin seçilmesi;

Grup II – öncelik – buna göre: 2.1. Hedeflerin belirlenmesi; 2.2. Personelin niteliği ve profesyonelliği; 2.3. Sistemin organizasyonu; 2.4. Yönetim yöntemleri; 2.5. Yönetim kültürü; 2.6. Kontrol teknolojisi; 2.7. Alınan kararların geçerlilik düzeyinin artırılması; 2.8. Bilginin tamlığı ve güvenilirliği; 2.9. Çalışma şartları; 2.10. Yönetim ve üretim fonksiyonlarının dağıtımı ve uygulanması; 2.11. Sistemin çalışma prensiplerinin belirlenmesi; 2.12. Kaynakların kullanımı (işgücü, mali, zaman, bilgi, metodolojik, materyal ve teknik); 2.13. Tanım umut verici yönler aktiviteler; 2.14. Kontrol sistemini sürdürmenin finansal maliyetleri; 2.15. Yaşamdan ve somutlaşmış emekten tasarruf etmek.

Grup III – genel – sırasıyla: 3.1. Sistemin ve parçalarının sistematik organizasyonu; 3.2 Personel sayısı; 3.3. Teknoloji işleme; 3.4. Ara yapıların ortadan kaldırılması; 3.5. Çalışma Örgütü; 3.6. Kalıpların analizi, araştırılması ve onaylanması.

IV grubu – özel veya ek – sırasıyla: 4.1. İşin içeriğinin belirlenmesi; 4.2. Hizmet gruplarına göre dağılım; 4.3. Faaliyetin yönetilen bölümleri için çözümlerin geliştirilmesi; 4.4. Yönetim sürecinin hazırlanması, başlatılması ve uygulanması; 4.5. Sorumlulukların ve yetkilerin devredilmesi; 4.6. Faiz.

Grup V – entegre – sırasıyla: 5.1. Yönetim yeterliliği; 5.2 Yönetim verimliliği; 5.3. Yönetim verimliliği;

Aynı zamanda, organizasyonun ve kalitenin rasyonelleştirilmesi, doğal olarak, yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin göstergeleri için diyalektik-koordine edici, genel olarak entegre veya birleşik kriterler olarak hareket edecektir.

Genelleştirilmiş bir biçimde, kriter grupları, belirli bir dizi kriter-işaretiyle karakterize edilebilir; bunların sayısı ve içeriği, karakteristik özellikleri-göstergeleri olarak, yönetimin etkinliğini değerlendirmenin metodolojik yönüne bağlı olarak değişen derecelerde değişecektir. aktiviteler. Özellikle mantıksal ve yönetimsel yönde, performans kriterlerinin kurulum grubu aşağıdaki özelliklerle karakterize edilebilir:

1.1. Sorunun tanımlanması: 1.1.1. Uygunluk; 1.1.2. Önemi; 1.1.3. Çözülebilirlik; 1.1.4. Koşullandırma; 1.1.5. Tahmin edilebilirlik.

1.2. Planın oluşturulması: 1.2.1. Bilgi içeriği; 1.2.2. Meslektaşlık; 1.2.3. özgüllük; 1.2.4. Gerçeklik; 1.2.5. Mahkumiyet; 1.2.6. Astların anlayış mevcudiyeti; 1.2.7. Perspektif; 1.2.8. Karmaşıklık.

1.3. Hedeflerin oluşumu; 1.3.1. Zamanlılık; 1.3.2. özgüllük; 1.3.3. Kontrol edilebilirlik; 1.3.4. Yapılanma; 1.3.5. Ölçek; 1.3.6 Seviyeler; 1.3.7. Süre;

1.4. Kontrol sisteminin seçimi: 1.4.1. Dinamizm; 1.4.2. Rasyonellik; 1.4.3. Tamlık; 1.4.4. İstikrar; 1.4.5. Yeterlilik; 1.4.6. Perspektif; 1.4.7. Güvenilirlik; 1.4.8. Uyarlanabilirlik; 1.4.9. Bireysel yönetim operasyonlarının ve bir bütün olarak yönetim sürecinin gerçekleştirilmesi için harcanan zaman;

1.6. Yönetim türünün seçilmesi (durumun niteliğine veya çözülmekte olan soruna bağlı olarak): 1.6.1. Yeterlik; 1.6.2. Durumsal; 1.6.3. Stratejiklik; 1.6.4. Sorunlu; 1.7. Bir sistem çalışma modelinin seçilmesi: 1.7.1. Kullanılabilirlik; 1.7.2. Kaynak yoğunluğu; 1.7.3. Süreklilik; 1.7.4. Kalite; 1.7.5. Bölgesel fizibilite; 1.7.6. Ekonomik;

Bu nedenle, yönetilen sistemle ilgili olarak başvuru yapılması gerekmektedir. Karmaşık bir yaklaşım amaç ve hedeflere uygun olarak belirlenebilecek nitelikler için kriterlerin seçimi (performans değerlendirmesinin metodolojik yönüne göre farklılaşmaları dikkate alınarak), belirli bir zaman diliminde seçilen yönetim felsefesi ve gerçek koşullar Sistemin veya alt sistemlerinin etkinliği. Daha sonra kontrol sisteminin görevi, kriterin belirli bir versiyonunu veya bir dizi eşleşen kriteri sağlamaktır.

Dolayısıyla yönetim verimliliği, yönetim sonuçlarının ve bunlara ulaşmak için harcanan kaynakların karşılaştırılmasıyla belirlenen yönetim gelişiminin ana göstergelerinden biridir. İlk bakışta yönetim verimliliği, elde edilen karlar ve yönetim maliyetleri karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Ancak bu yaklaşım basitleştirilmiştir ve kontrol eyleminin amacı her zaman kâr olmadığından doğru sonuçlar vermez. Ayrıca verimliliğin elde edilen kara göre değerlendirilmesi, yönetimin nihai sonuca ulaşmadaki rolünü gizlemektedir. Yönetimin sonucu sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal, sosyo-ekonomik de olabilir, kar ise çoğu zaman dolaylı bir sonuç olarak hareket eder. Bir diğer zorluk ise yönetim maliyetlerinin her zaman açıkça belirlenememesidir.

“Karar verimliliği” kavramı, yönetimin karar verme sürecinin iki aşamasına karşılık gelen, çözüm geliştirme verimliliği ve yönetim kararlarını uygulama verimliliği olarak değerlendirilebilir. Her biri kendi değerlendirme yaklaşımlarını ve performans göstergelerini kullanabilir.

Çoğu zaman verimlilik niteliksel düzeyde değerlendirilir ve hacim ve kalite göstergelerinin dinamikleri ile ifade edilir: üretim, ciro, üretim ve dağıtım maliyetleri, kar ve diğerleri, işletme ekibinin bir bütün olarak faaliyetlerinin sonuçlarını yansıtır. Aynı zamanda, kural olarak, aşama aşama verimlilik (çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması) vurgulanmamaktadır.

Kararların etkililiğinin değerlendirilmesine uygulama açısından - doğruluk kriteri - yaklaşılır. Bununla birlikte buna katılmamak zordur, ancak bilimsel temelli karar taslakları çeşitli nedenlerle pratikte göz ardı edilebilmektedir. Ve bu olgu ne yazık ki ekonomik hayatta o kadar da nadir değil. Örneğin, bazen modelleme yöntemlerinin düzeyi karar vericilerin bilgi düzeyini aştığından, kullanıcıların çözüm geliştirme yöntemi olarak modellemeden korktukları görüşünün yerleşmiş olması tesadüf değildir. Açıkçası, zamanla, ekonomik ve matematiksel yöntemlerin pratik kullanımının karmaşıklığı, yönetim alanının yaygın bilgisayarlaşmasıyla kolaylaştırılan önemini kaybedecektir.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliğinin nitel göstergeleri şunları içerebilir:

— karar taslağının zamanında sunulması;

- Kararların bilimsel geçerliliğinin derecesi (bilimsel geliştirme yöntemlerinin kullanımı, modern yaklaşımlar);

— çok değişkenli hesaplamalar;

- teknik araçların kullanılması;

- ilerici yaklaşımların çalışmaya ve kullanımına yönelik yönelim

yerli ve yabancı deneyim;

— Taslak çözümlerin geliştirilmesiyle ilgili maliyetler;

— çözümlerin geliştirilmesine katılan kişi sayısı (uzmanlar, işletmenin dış çalışanları);

- projenin maliyeti ve zamanlaması;

— çözüm geliştirme aşamasındaki ortak yürütücülerin sayısı;

— çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi sırasında harici danışmanların kullanılması;

- kararların uygulanmasındaki risk derecesi vb.

Yukarıdakilerin tümü, her şeyden önce, işletmedeki temel değişikliklerle ilişkili uzun vadeli nitelikteki yönetim kararları için geçerlidir.

Yönetim kararlarının etkinliğinin niceliksel değerlendirmesi büyük ölçüde zordur. spesifik özellikler yönetim işi. Bunlar:

- insanların farklı psikofizyolojik yetenekleri nedeniyle esas olarak yaratıcı, standartlaştırılması zor ve dikkate alınması zor kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi de dahil olmak üzere yönetim çalışmaları;

- Belirli bir çözümün uygulanmasına ilişkin maliyetlerin yanı sıra gerçek sonuçlar da, uygun dokümantasyonun bulunmaması nedeniyle her zaman niceliksel olarak dikkate alınamaz;

- kararın uygulanmasının, niceliksel olarak ifade edilmesi ekonomik olanlardan daha zor olan belirli sosyo-psikolojik sonuçlarla ilişkili olması;

- kararların uygulanmasının sonuçları, yönetimsel işçilik maliyetlerinin payını belirlemenin zor olduğu işletme ekibinin bir bütün olarak faaliyetleri aracılığıyla dolaylı olarak ortaya çıkar. Sonuç olarak, yönetim etkisinin yönlendirildiği karar geliştiricilerin ve uygulayıcıların çalışmalarının sonuçları belirlenir;

- Mevcut zorluklar nedeniyle, kararların uygulanması üzerinde genellikle sürekli bir kontrol yoktur; bunun sonucunda, faaliyetler geçmiş dönem üzerinden değerlendirilir, geçmişi etkileyen faktörler dikkate alınarak geleceğe yönelik bir yönelim oluşturulur; gelecekte görünmemek;

- Zaman faktörü aynı zamanda kararların etkililiğinin değerlendirilmesini de zorlaştırır; çünkü kararların uygulanması hem operasyonel (anlık) hem de zaman içinde (günler, haftalar, aylar ve hatta yıllar boyunca) gerçekleştirilebilir.

Ekonomik yaşamın dinamizmi, kararların beklenen etkinliğinin büyüklüğünü çarpıtan toplamda nüanslar ortaya çıkarabilir;

— Kararların kalitesinin özelliklerini, bunların etkinliğinin temel ön koşulu olarak ve ayrıca bireysel çalışanların eylemleri ve etkileşimlerini ölçmek de zordur.

Yönetim kararlarının sayısallaştırılmasını zorlaştıran nedenlerin yelpazesi oldukça geniştir. Ancak yönetim teorisi ve pratiği, bunun uygulanmasına yönelik bazı metodolojik yaklaşımlar ve metodolojik teknikler geliştirmiştir.

Yönetimsel çalışmanın etkinliğini değerlendirmedeki tüm zorluklara rağmen, bireysel faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmeye yönelik teorik, metodolojik ve metodolojik teknikler, bir bütün olarak yönetimden daha büyük ölçüde geliştirilmiştir. Bu nedenle, yeni teknolojinin, otomatik kontrol sistemlerinin vb. tanıtılmasının etkinliğini değerlendirmek için bilinen yöntemler vardır.

Yakın zamana kadar, yönetimin ekonomik verimliliğini devlet düzeyinde karakterize etmek için, diğerlerinin yanı sıra, genel bir gösterge kullanıldı - belirli bir süre için milli gelir (yeni yaratılan değer); endüstri düzeyinde - emek verimliliğinin bir göstergesi; kurumsal düzeyde - kâr.

Yönetim etkinliğini değerlendirmede bilinen yaklaşımlardan biri “geniş anlamda verimlilik” ve “dar anlamda verimlilik” kavramlarını kullanmaktır. Dar anlamda verimlilik, yönetim faaliyetlerinin etkinliğini yansıtır. Verimliliği karakterize etmek için bir anlamda genel göstergeler ve ekonomik ve sosyal verimliliğin özel göstergeleri sistemi kullanılır.

Yönetimin ekonomik verimliliğini geniş anlamda değerlendirmek için genel göstergeler kullanılır:

– çalışma kolektifinin ekonomik verimliliğine ilişkin çok sayıda özel gösterge vardır. Bunlar arasında: kârlılık, ciro, yatırım getirisi, sermaye yoğunluğu, sermaye verimliliği, işgücü verimliliği, ücret artışı ve işgücü verimliliği oranı vb.

Geniş anlamda sosyal verimliliğin genel göstergeleri şunlar olabilir: tüketici siparişlerinin yerine getirilme derecesi; Şirketin satış hacminin pazardaki payı vb.

Sosyal verimliliğin belirli göstergeleri şunlardır: siparişlerin zamanında yerine getirilmesi; siparişin yerine getirilmesinin eksiksizliği; ek hizmetlerin sağlanması; satış sonrası servis vb.

Özel göstergeler: idari ve yönetim giderlerinin işletmenin toplam maliyeti içindeki payı; idari çalışan sayısının işletmedeki toplam çalışan sayısı içindeki payı;

- kontrol edilebilirlik yükü (yönetim aygıtının bir çalışanı başına düşen gerçek çalışan sayısı), vb.

Dar anlamda sosyal verimliliğin genel göstergeleri şunlardır:

— çalışma kolektifinin çalışanlarının önerisi üzerine alınan kararların payı;

- Yönetim kararlarının geliştirilmesinde yer alan çalışanların sayısı.

Sosyal verimliliğin belirli göstergeleri şunları içerir: yönetim işinin teknik donanım derecesi, yönetim personelinin cirosu, personelin nitelik düzeyi vb.

Bireysel yönetim fonksiyonlarının etkinliğini değerlendirmek de meşrudur: planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol (yönetim aygıtının bireysel bölümlerinin çalışması). Bu amaçla, her bir yönetim fonksiyonuna yönelik faaliyetlerin özelliklerini yansıtan bir dizi gösterge de kullanılır. Örneğin, planlama işlevi belirlenen hedeflere (planlanan hedeflere) ulaşma derecesini değerlendirir; organizasyonel fonksiyona göre - işletmeyi modern teknolojik ekipmanlarla donatmak, personel değişimi; motivasyon fonksiyonuna göre - takımı etkilemek için kullanılan yöntemler (ödül, ceza, bunların oranı); kontrol fonksiyonuna göre - emek ihlallerinin sayısı, teknolojik disiplin vb.

Yönetimin etkinliği çeşitli takvim dönemleri (ay, çeyrek, yıl) üzerinden değerlendirilebilir. Bu göstergelerin dinamikleri ve benzer doğal, coğrafi ve ekonomik koşullarda faaliyet gösteren benzer işletmelerin benzer verileriyle karşılaştırılması, yönetim aygıtının etkinliği hakkında bir sonuca varmamızı sağlar.

18. KONTROL SİSTEMİNİN GENEL FONKSİYONLARI

Yönetim, belirli yapısal bileşenlere organik olarak bağlı, birbiriyle ilişkili işlevlerden oluşan karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir. Bu nedenle yönetim sosyolojisi, yönetim faaliyetlerini incelerken öncelikle bu faaliyetin yapısını ve işlevlerini belirlemeye önem verir. Yönetim yapısı değişmeden kalmaz, ancak hareketlilik ve değişkenlik ile karakterize edilir. Özünün tanımından, yönetim konusunun, yönetim faaliyetinin konusunu oluşturan sosyal nesne üzerindeki sistematik etkisini içerdiği açıkça ortaya çıkmaktadır. Bu, yönetim yapısının ilk iki temel bileşeninin, yönetimin öznesi ve nesnesi olduğu anlamına gelir.

Yönetim faaliyetlerinin ana görevlerinden biri ve bu nedenle çok önemli bileşen yapısı - ana hedefi veya hedef ağacını (çok seviyeli bir organizasyon için) belirlemek, bunu başarmak için bir eylem stratejisi geliştirmek ve belirli bir organizasyonun - şirket, firma vb. - faaliyeti ve gelişimi için bir kavram formüle etmek.

İkinci temel yönetim görevi ve buna karşılık gelen yapısal eleman– kurumsal kültürün oluşumu, yani. Kişisel ilişkilendirme şirket çapında bir hedef (veya hedefler) etrafında. Yönetimdeki en önemli şey, diğer insanları tek taraflı olarak kendine bağımlı kılma, yapay olarak statüsünü yükseltme, organizasyondaki etkisini güçlendirme arzusu değil, personelini organizasyonun karşı karşıya olduğu hedefin net bir şekilde anlaşılması ve aktif olması için bir araya getirmektir. , bunu başarmak adına nitelikli, vicdanlı bir faaliyet.

Yönetimin üçüncü önemli görevi ve buna bağlı olarak çok önemli yapısal bileşeni, personelin şirketin (organizasyonun) hedeflerine ulaşması ve karşılaştığı sorunları başarılı bir şekilde çözmesi için iyi düşünülmüş ve rasyonel olarak organize edilmiş bir motivasyonudur.

Yönetimin dördüncü görevi ve onun tarafından belirlenen yönetim faaliyetinin yapısal unsuru, bir şirkette, şirkette vb. oluşumdur. organizasyon düzeni, yani Nispeten istikrarlı, uzun vadeli hiyerarşik bağlantılardan, standartlardan, normlardan ve konumlardan oluşan, çoğunlukla belgelenen (organizasyon tüzüğü) ve organizasyonlar arasında ve aynı zamanda departmanlar ve organizasyonun üyeleri olarak kişiler arasında, işlevlerinin uygulanmasına ilişkin etkileşimleri düzenleyen sistemler. Organizasyonel düzen, belirli bir şirketin, kurumun vb. istikrarını ve sürdürülebilirliğini ve yönetiminin etkinliğini sağlayan resmi bir organizasyonda somutlaştırılmıştır.

Beşinci görev ve yönetim faaliyetinin buna karşılık gelen yapısal unsuru, bir değişim teknolojisinin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır, çünkü yönetimin etkinliği, değişme yeteneği, ihtiyaçlarını zamanında anlama, başlama ve hızlı bir şekilde başlama yeteneği ile kararlı bir şekilde belirlenir. geçiş aşamasından geçin.

Altıncı yönetim görevi ve buna karşılık gelen yönetim faaliyetinin yapısal mekanizması, yönetim teşhisinin açık bir tanımıdır veya başka bir deyişle, en büyük ve en az kontrol edilebilirlik noktalarının ve büyük olasılıkla her organizasyonda var olan veya ortaya çıkabilecek kontrol edilemezlik noktalarının belirlenmesidir. . Yönetim teşhisini oluşturmak çok önemlidir, çünkü büyüme ve gelişme arasında, bir yanda yönetimin ölçeği ile diğer yanda onun hedefleri, yöntemleri ve araçları arasında sıklıkla karşılaşılan çelişkinin üstesinden gelmeyi mümkün kılar.

Yedinci önemli görev ve yönetim faaliyetinin buna karşılık gelen yapısal unsuru, bir yönetim kararının uygulanmasının ne olması gerektiğine dair açık bir fikirdir.

Ve son olarak, yönetim sürecinin sekizinci görevi ve yapısal mekanizması, uygulamanın izlenmesi için bir sistemin geliştirilmesidir. alınan karar etkili bir şekilde uygulanmasına yönelik teşviklerin belirlenmesi ve uygulanmasının yanı sıra kişilere yönelik yaptırımlar sosyal gruplar Yönetim alt sistemi tarafından belirlenen amaç ve hedefler adına alınan kararların uygulanmasını aksatan veya amaçlı ve aktif olarak hareket etmeyen kuruluşlar veya bunların bölümleri.

Hepsi adlandırıldı Yapısal bileşenler birbirlerinden ayrı hareket etmezler, ancak etkileşimleri sürecinde az çok bütünsel ve dinamik olarak gelişen bir yapı oluştururlar sosyal yönetim, geniş bir sosyal aralıkta faaliyet gösteren bir tür "yönetimsel çokyüzlü". Faktör bazında oluşturulan hedefler arasında, yönetimin her kademesinde faaliyet gösteren genel yönetim fonksiyonlarının hedeflenen sağlanmasını vurgulamak gerekir:

— planlama (beklenen sonuçların ve bunlara ulaşmanın yollarının koordinasyonu);

— organizasyon ve düzenleme (sonuçlara ulaşmak için eylemlerin koordinasyonu);

— muhasebe ve kontrol (sonuçların elde edilmesi hakkında bilgi edinmek);

- teşvikler (finansal kaynakların tüm birimler ve nesneler arasında dağıtılması).

Planlama yönetimin başlangıcı ve temelidir. Stratejik, operasyonel ve güncel planlama var. Herhangi bir plan şu ilkeleri karşılamalıdır: 1) ekonomik olarak uygulanabilir ve rasyonel olmalı; 2) kuruluşun gerçek yeteneklerine güvenmek; 3) Hedeflere ulaşmadan ödün vermeden değişiklik yapabilecek kadar esnek olmalıdır.

Organizasyon, üç bileşenin mantıksal olarak uyduğu bir sistemin yaratılmasıdır: çalışan bir kişi veya bir grup insan, ekonomik ilişkiler ve teknik araçlar.

İyi bir organizatör yalnızca kendisi iyi çalışan değil, aynı zamanda astlarının da iyi çalıştığı kişidir. Temel yönetim ilkeleri:

— açık işbölümü;

- her çalışanın yetkileri ve sorumluluk derecesinin açık bir şekilde düzenlenmesi;

- katı disiplin;

- komuta birliği ilkesi;

— Yön birliği ilkesi: Takımın tek bir hedefi, tek bir planı olmalı, tek lider;

- kişisel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması;

— çalışanlara adil ücretlendirme;

- yönetim sisteminde merkezileştirme;

— yöneticinin yetkilerinin açık bir şekilde düzenlenmesi;

— Çatışma durumlarının çözümünde adalet ilkesi;

— iş istikrarı ilkesi;

— tabandan çalışanların inisiyatifini teşvik etmek.

Faaliyetlerin organizasyon biçimleri:

Yetki devri (bazı yönetim fonksiyonlarının daha düşük bir seviyeye devredilmesi ancak sorumluluğun sürdürülmesi);


hakların düzenlenmesi. Sorumluluklar, mesleki işlevler (hakların yasal tescili) iş tanımları, iş sözleşmeleri);


organizasyon yapısının oluşturulması;


işgücü maliyetlerinin ve zaman standartlarının oranlanması;


çalışan eğitimi;


yönetim kararları vermek.


İşletmenin yapısı alt sistemleri içerir:


- teknolojik davranış sistemi;


- resmi organizasyon yapısı (yasal belgelerde kayıtlı, hak ve sorumlulukların hiyerarşik yapısı);


- gayrı resmi yapı (iş sorunlarının resmi kurallara göre değil, insan ilişkileri temelinde çözülmesi. Gayri resmi yapı ne kadar belirgin olursa, işletme o kadar kötü olur);


- bir takımdaki ilişkilerin gayri resmi kişilerarası yapısı, hoşlananlar ve hoşlanmayanlar.


Üç tür kontrol vardır; sapmalara dayalı akım; - Sapmaları önlemek, arızaları önlemek için proaktif olmak, eylemlerin düzeltilmesinin temelidir; - sonuç.


Yüksek motivasyonu ve çalışanların görevi en etkili şekilde yerine getirme isteklerini teşvik etmek için uyarım gereklidir.


Fonksiyonları oluşturmak için nesnelerini ve taşıyıcılarını tanımlamak gerekir. Yönetim işlevlerinin taşıyıcıları şunlardır: kuruluşun yönetimi, müdür yardımcıları (aynı zamanda yönetimin nesneleri olan bölüm yöneticileri dahil), personel yönetimi hizmeti başkanı veya insan kaynakları müdür yardımcısı, uzman personel yönetimi birimleri ve personel yönetimi uzmanları (aynı zamanda hem taşıyıcısı hem de nesnesidirler). Yönetimin nesneleri kuruluşun tüm çalışanlarıdır.


3. TESTLER


35. Araştırmaya diyalektik bir yaklaşımın avantajları nelerdir?


Niceliksel değerlendirmeler gerektirir. Muhasebeyi içerir insan faktörü. Çelişkileri bulmaya odaklanır. Yeni bilgi verir. Evrensel bir karaktere sahiptir


Cevap: Çelişkileri bulmaya odaklanır. Evrensel bir karaktere sahiptir


36 Araştırma metodolojisi nedir?


Bir dizi araştırma yöntemi. Çalışmanın mantıksal diyagramı. Araştırmaya planlı yaklaşım. Hedeflerin, araçların ve araştırma yöntemlerinin uygunluğu. Bilgi edinmenin etkili bir yöntemi.


Cevap: Hedeflerin, araçların ve araştırma yöntemlerinin uygunluğu.


37 Araştırma tipolojisi bilgisi yöneticiye ne kazandırır?


Kaynakları etkili bir şekilde yönetmenize olanak tanır. Çalışmanın organizasyonunu belirler. Başarılı bir araştırmacı ekibinin oluşturulması. En iyi türün seçilmesine yardımcı olur. Sorunun objektif bir değerlendirmesini verir.


Cevap: Sorunun objektif bir değerlendirmesini verir.


38 Gerçek araştırma nedir?


Araştırma sürecinde gerçek materyalin kullanılması. Bilgi kontrol ediliyor. Bilgi işleme yöntemleri. Gerçeklerle çalışma sistemi. Gerçeklerin açıklanması.


Cevap: Araştırma sürecinde gerçek materyalin kullanılması.


39 Araştırma kalitesi nedir?


Başarılı problem çözme. Çalışmanın özellikleri kümesi. Çalışmanın pratik içeriği ve önemi. Yönetim geliştirme ihtiyaçlarını yansıtan çalışmanın özellikleri ve özellikleri. Sorunun içeriğini ortaya çıkarmaya yönelik araştırma yöntemleri


Cevap: Yönetim geliştirme ihtiyaçlarını yansıtan çalışmanın özellikleri ve özellikleri.


40 Aşağıdaki yöntemlerden hangisi genel bilimsel yöntemlere aittir? İstatistiksel analiz. Deney. Sosyometrik analiz. Test yapmak. Zamanlama


Cevap: deneme


41 Test yöntemlerinin avantajları nelerdir? Sorunun derinliği. Sadelik ve erişilebilirlik, özel bilgi gerektirmez. Niceliksel kesinlik. Psikolojik ve kişisel nüansları hariç tutmanızı sağlar. Bilgi materyalini hızlı bir şekilde almanızı sağlar.


Cevap: Niceliksel kesinlik.


42 Bir göstergenin geçerliliğini karakterize eden nedir?


Göstergenin tasarımı. Ölçülen parametreye uygunluk. Göstergenin sentetikliği. Gösterge metodolojisi. Pratik kullanım amaçları.


Cevap: Ölçülen parametreye uygunluk


43 Neden Araştırma Yönetimi?


Yönetici becerilerini geliştirmek. Yönetim kararlarının kalitesini artırmak. Bir yönetim stratejisi geliştirmek. Yönetimi etkili bir şekilde geliştirmek. Almak için Ek Bilgiler kararlar alırken


Cevap: Yönetim kararlarının kalitesini artırmak.


44 Kontrol sistemi nedir?


Organların ve yönetim birimlerinin yapısı. Bir bütünlük oluşturan birbirine bağlı öğeler kümesi. Organizasyonel yönetim şekli. Yönetim personelinin hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir dizi eylemi


Cevap: Organların ve yönetim birimlerinin yapısı.


45 Sorun nedir?


Araştırmanın yönü budur. Sistemin durumu hakkında bilgi koleksiyonu. Yönetim sistemi geliştirme eğilimi. Çözüm gerektiren bir çelişki. Yönetim gelişiminde kriz durumları


Cevap: Çözüm gerektiren çelişki


46 Metodoloji ve araştırma organizasyonu birbiriyle nasıl bağlantılıdır?


Metodoloji organizasyonun türünü ve şeklini belirler. Doğrudan ilişkili değiller. Kuruluş, araştırma metodolojisinin seçimini belirler. İlişki araştırma etkinliği kriterini karşılıyor. Metodoloji bilginin alınmasını sağlar, organizasyon ise işlenmesini sağlar.


Cevap: Metodoloji bilginin alınmasını sağlar, organizasyon ise işlenmesini sağlar.


47 Çalışmanın amacı ne anlama geliyor?


Araştırma konusunun seçilmesi. Araştırmanın ana odağı. Kalkınma sorunu. Gelişim eğilimlerini anlamak. Etkili bir şekilde gelişmenin yollarını bulmak


Cevap: Araştırma konusu seçimi


48 Araştırma konseptinin temel özelliğini adlandırın


Gerekli tüm bilgilerin mevcudiyeti. Çalışmayı yürütmek için gerekli kaynakların mevcudiyeti. Araştırmanın metodolojisi ve organizasyonuna ilişkin bir dizi temel hüküm. Bütünlük etkili yaklaşımlar ve Araştırma. Çalışmanın organizasyonu ve yürütülmesi için plan yapın.


49 Araştırma neden modern yönetimin bir işlevi haline geliyor?


Yöneticilerin eğitim düzeyi artıyor. Rekabet yoğunlaşıyor. Bilgisayar analiz etme yeteneğini genişletir. Çözülen problemlerin karmaşıklığı artar. Bilimin gelişmesi buna katkıda bulunuyor.


Cevap: Çözülen problemlerin karmaşıklığı artar


50 Çalışmanın başarısı için hangi faktör belirleyicidir?

5. Yönetim kararlarını alırken verimlilik, kontrol ve sorumluluk

5. VERİMLİLİK, KONTROL VE SORUMLULUK

YÖNETİM KARARLARI ALIRKEN

5.1. YÖNETİM KARARININ ETKİLİLİĞİ

Yönetim kararı (MD), yönetim faaliyetlerinin sonucudur (üründür). Bu nedenle, geleneksel ürünleri karakterize etmek için kullanılan en önemli göstergeler SD için de geçerlidir; verimlilik, etkililik ve üretkenlik (Şekil 5.1).

Yeterlik üretim, etkinin (sonuç, artış) oranı ve bunu elde etme maliyetleri ile belirlenir.

Yeterlik Kuruluşun belirlenen zaman veya niceliksel parametreleri karşılayan veya aşan ürünler üretme yeteneğini yansıtır.

Verim emek, personel çalışmasının ekonomik verimliliğinin bir göstergesidir. Üretilen ürün miktarının üretim maliyetine oranı olarak tanımlanır.

Pirinç. 5.1. Yönetim kararlarının üretiminde (hazırlık ve uygulama) yönetim faaliyetinin temel göstergeleri

Gerekli göstergelerin oluşumu ve başarılması verimliliğe dayanmaktadır. Etkililik, birinin biri üzerinde bıraktığı izlenim anlamına gelen etki kelimesinden gelir. Bu izlenimin örgütsel, ekonomik, psikolojik, hukuki, etik, teknolojik ve sosyal imaları olabilir. Etki gözlemlenebilir veya şekillendirilebilir. Tipik olarak etki (sonuç), karşılaştırılabilir terimlerle maliyetlerle karşılaştırılır. Örneğin, 1994 yılında N şehrinin nüfusunun %30'u (120 bin kişi) belediye başkanlığı seçimlerine katılmış, seçim kampanyasına 1,2 bin aktivist katılmıştır ve 1999'da buna göre nüfusun %45'i (180 bin kişi). ve 900 aktivist. Organizasyon etkisi 60 bin kişi, organizasyon maliyeti ise 300 aktivist azaldı.

Etki (sonuç) ve maliyetlerin oranı karakterize edilir yeterlik herhangi bir aktivite veya olgu. Verimlilik olumlu ya da olumsuz olabilir. 1999 yılındaki seçim kampanyasına ilişkin verilen örnekte, olumlu bir etki ve organizasyonel maliyetlerde azalma söz konusudur. Bu, propaganda kampanyası yürütmek için geliştirilen teknolojinin ve aktivistlerin yüksek profesyonelliğinin bir sonucu olarak mümkündür.

Böylece organizasyonel, ekonomik ve diğer verimlilikten bahsedebiliriz (Şekil 5.2).

Bir verimlilik türü diğerinin pahasına değişebilir. Böylece ekonomik verimliliği azaltarak sosyal verimliliği artırmak mümkündür. Bir yönetici her türlü verimliliğe eşit derecede dikkat etmelidir, çünkü bunlar bir arada ele alındığında ortaya çıkan verimliliği önemli ölçüde artırabilirler. Şirketin bir bütün olarak etkinliği, sürdürülebilir kalkınmanın etkinliğinden, ürünlerin etkinliğinden, şirketin bunu üretme yeteneğinden ve tedarikçiler, karşı taraflar ve müşteriler arasındaki yüksek imajdan oluşur.

Pirinç. 5.2. Ana fonksiyonel verimlilik türleri

SD verimliliği - bir kuruluşta bir yönetim kararının hazırlanması veya uygulanması süreci sonucunda yeni bir kaynağın veya eski bir kaynakta meydana gelen artışın bu sürecin maliyetlerine oranıdır. Kaynaklar şunlar olabilir: şirketin yeni bir bölümü, finans, malzemeler, personel sağlığı, iş organizasyonu vb. Maliyetler eski bölümler, personel, finans vb. olabilir. Her bir verimlilik türünün temeli, ihtiyaçların ve bireyin, ekibin ve şirketin çıkarları genel olarak karşılanır (Şekil 5.3).

Pirinç. 5.3. Bir yönetim kararının etkinliğini değerlendirme fikri

Genel etkililiğin sınıflandırmasına benzer şekilde, SK etkililiği de örgütsel, ekonomik, sosyal, teknolojik, psikolojik, yasal, çevresel, etik ve politik olarak bölünmüştür (bkz. Şekil 4.2).

SD'nin organizasyonel etkinliği - örgütsel hedeflere daha az işçiyle veya daha kısa sürede ulaşılması gerçeğidir. Aşağıdaki ihtiyaçların uygulanmasıyla ilişkilidir:

bir kişi için yaşamın organizasyonu ve güvenliği, yönetimi, istikrarı, düzeni ihtiyacıdır;

bir şirket için bu, emek (ürünlere olan talep), organizasyon ve güvenlik ihtiyacıdır.

Organizasyonel etkililiğin sonucu şu olabilir: yeni departman, teşvik sistemi, mükemmel üretim veya yönetim organizatörleri grubu, yeni sipariş ve benzeri.

SD'nin ekonomik verimliliği - bu, belirli bir SD'nin uygulanması sonucunda elde edilen artı ürünün değerinin, geliştirme ve uygulama maliyetlerinin oranıdır. Artan ürün kar, maliyet düşürme veya kredi alma şeklinde sunulabilir. Ekonomik verimlilik, şirketteki tüm insan ihtiyaçlarının uygulanmasıyla ilişkilidir.

SD'nin sosyal verimliliği daha fazla insan ve toplum için sosyal hedeflere daha kısa sürede, daha az işçiyle, daha düşük finansal maliyetlerle ulaşmanın gerçeği olarak da görülebilir . Bu verimlilik aşağıdaki ihtiyaçlarla ilişkilidir:

bir kişi için bu, yaratıcı çalışmaya, sevgiye, iletişime, kendini ifade etmeye ve kendini sergilemeye duyulan ihtiyaçtır;

şirket için inanç ve kendini geliştirme ihtiyacıdır.

Sosyal verimliliğin sonucu, ünitede iyi bir sosyo-psikolojik iklim, karşılıklı yardım ve resmi olmayan ilişkiler olabilir.

SD'nin teknolojik verimliliği - iş planında planlanan belirli sonuçların (endüstri, ulusal veya küresel teknolojik üretim düzeyi) daha kısa sürede veya daha düşük finansal maliyetlerle elde edilmesidir. Aşağıdaki ihtiyaçlara göre belirlenir:

bir kişi için yaratıcı çalışma, bilgi, bilgi, kendini ifade etme ihtiyacıdır;

şirket için bu, kendini geliştirme ihtiyacı ve modern üretime ilgidir.

Teknolojik verimliliğin sonucu, modern yaratıcı çalışma yöntemleri, ürünlerin rekabet gücü ve personelin profesyonelliği olabilir.

SD'nin psikolojik etkinliği - psikolojik hedeflerin daha fazla sayıda işçi veya nüfus için daha kısa sürede, daha az işçiyle veya daha az mali maliyetle gerçekleştirilmesidir. Aşağıdaki ihtiyaçların uygulanmasıyla ilişkilidir:

bir kişi için sevgiye, aileye, boş zamana, vatanseverliğe, inanca, iletişime duyulan ihtiyaçtır;

bir şirket için istikrar, güvenlik, inanç ve organizasyon kültürünün geliştirilmesi ihtiyacıdır.

Bu etkinliğin sonuçları şirketin kurumsal kültüründe, karşılıklı yardımlaşmada, vatanseverlikte ve sadakatte kendini gösterebilir.

SD'nin yasal etkinliği kuruluşun ve personelin yasal hedeflerine ne ölçüde daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha az mali maliyetle ulaşıldığına göre değerlendirilir. Verimlilik aşağıdaki ihtiyaçlara göre gerçekleştirilir:

bir kişi için bu, yaşamın ve faaliyetin organizasyonu için güvenlik, organizasyon ve düzen ihtiyacıdır;

bir şirket için güvenlik ve yönetim ihtiyacıdır.

Yasal verimliliğin sonucu, yasal işe geçiş, hukuk alanında çalışma olabilir.

SD'nin çevresel verimliliği - Bu, kuruluşun ve personelin çevresel hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük finansal maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Aşağıdaki ihtiyaçlara göre belirlenir:

bir kişi için - bu güvenlik, sağlık ve sürdürülebilirliğin organizasyonu ihtiyacıdır yaşam gelişimi, fizyolojik;

bir şirket için bu, fazla ürüne, istikrara ve çalışanlar için kabul edilebilir bir yaşam standardının yaratılmasına duyulan ihtiyaçtır.

Bu verimliliğin sonucu çevre dostu ürünlerin üretimi ve insana yakışır çalışma koşulları olabilir.

SD'nin etik etkinliği - örgütün ve personelin ahlaki hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha az mali maliyetle ulaşması gerçeğidir. Etik hedefler, bir kişinin çevresindeki insanlar tarafından ahlaki davranış standartlarına uyma konusundaki ihtiyaçlarını ve çıkarlarını gerçekleştirir.

SD'nin politik etkinliği - kuruluşun ve personelin politik hedeflerine daha kısa sürede, daha az çalışanla veya daha düşük mali maliyetlerle ulaşması gerçeğidir. Siyasi hedefler şu insani ihtiyaçları gerçekleştirir: inanç, vatanseverlik, kendini keşfetme ve ifade etme, yönetim.

SD'nin etkinliği, gelişim düzeylerine, insanları ve şirketleri kapsama düzeyine göre bölünmüştür. Bir şirketin, şirketler grubunun, endüstrinin, bölgenin ve ülkenin üretim ve yönetimi düzeyinde SD'nin etkinliğini vurgularlar.

Bir şirketin faaliyetlerinde etkin işleyiş için gerekli bir koşul, tüm iş katılımcılarının çıkarlarının dengesidir: sahipler, yöneticiler, personel, karşı taraflar, müşteriler vb. Ortak çıkarla, her birinin saygı duyulması gereken kendi çıkarları vardır. ve diğer katılımcılar tarafından dikkate alınır.

SD'nin etkinliğinin yönetimi, ürünlerin verimliliğine ve şirketin faaliyetlerine ilişkin gerçek göstergelere, normlara ve standartlara dayanan bir niceliksel ve niteliksel değerlendirme sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu tür göstergeler, normlar ve standartlar aşağıdaki alanlardaki verileri içerir:

şirketin bir bütün olarak faaliyetleri;

personelin ihtiyaç ve çıkarlarının ne ölçüde karşılandığı;

şirketin belirli bir pazardaki faaliyetleri;

yönetim, hizmet ve üretim faaliyetleri;

doğrudan üretim;

belirli türdeki ürünlerin üretimi (hizmetler, bilgi ve bilgi);

maddi ve entelektüel kaynakların kullanımı;

halkla ilişkiler şirketi.

5.2. EKONOMİK VERİMLİLİĞİ DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

YÖNETİM KARARLARI

Sosyal sistemin bir özelliği, doğru ölçüm ve hesaplamaların olmayışıdır. Yalnızca tahminler ve aralıklar vardır. Bu, şirketteki herhangi bir faaliyetin durumu hakkında görüş oluştururken bir uzmanın veya denetçinin çalışmasını büyük ölçüde zorlaştırır. Ekonomi, yönetim ve psikoloji alanında değerlendirme, analiz ve tavsiye araç ve yöntemlerine ilişkin anlayışlarında birbirine karşı çıkan okullar ortaya çıkmıştır. Yargıların çeşitliliği sosyal bilimler için faydalıdır çünkü bu yargılar çok çeşitli şirketlerin, yaklaşımların ve durumların dünyasını yansıtır. Aynı şey sürdürülebilir kalkınmanın ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesi için de geçerlidir. Yönetim faaliyetinin bir ürünü olarak SD'nin bir özelliği de onun soyut özüdür. Dünyada gizli olmayan veya gizli olmayan siparişlerin satıldığı bir pazar yoktur.

Ekonomik verimliliği (E e) değerlendirmenizi sağlayan klasik oran aşağıdaki forma sahiptir:

E e = (Fazla ürün maliyeti / Fazla ürün yaratma maliyeti) * %100.

Ekonomik verimlilik (E) göz önüne alındığında, belirli bir SD'nin uygulanması sonucunda elde edilen artı ürünün değerini güvenilir bir şekilde belirlemek metodolojik olarak zordur; piyasa değeri. Bilgi biçiminde uygulanan SD, ürünlerin (mallar, hizmetler, bilgi veya bilgi) yaratılmasına yönelik koşulları yaratır. Ek olarak, SD'nin spesifik olarak uygulanmasından önce, her biri nihai sonuç üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkiye sahip olabilecek çok daha fazla yönetim ve üretim işlemi gerçekleştirilir. Bu nedenle, fazla ürünün doğrudan maliyetini (sürdürülebilir kalkınmanın uygulanmasından elde edilen kâr) hesaplamak zordur. SD'nin hazırlanması ve uygulanmasının maliyetleri de maliyet hesaplamasıyla kolayca gösterilebilir. Pozitif ekonomik etki UR'den tasarruf, negatif kayıptır. Ürünlerin üretimi ve satışından elde edilen olumlu ekonomik etki, şüphesiz SD'nin olumlu ekonomik etkisiyle ilişkilidir. Ee'yi ölçmek (daha kesin olarak değerlendirmek) için çeşitli yöntemler vardır; bunların arasında en yaygın kullanılanlar şunlardır:

farklı seçenekleri karşılaştırmanın dolaylı yöntemi;

kesin sonuçlara göre;

Faaliyetlerin anlık sonuçlarına dayanmaktadır.

Dolaylı yöntem Yaklaşık olarak aynı koşullar altında geliştirilen ve uygulanan, aynı tür nesne için SD seçeneklerini analiz ederek SD'nin piyasa değerinin ve SD'nin maliyetlerinin analizini içerir. Somut uygulamaya geçmeden önce, SD çok daha fazla yönetim ve üretim seviyesinden geçer, dolayısıyla bu süreci yavaşlatan veya hızlandıran subjektif faktörün etkisini ayırmak gerekir.

Bu yöntem, SD'nin piyasa değeri yerine üretilen ürünlerin piyasa değerinin ve bunların üretim maliyetlerinin kullanılmasına olanak tanır. Böylece, iki SD seçeneği uygulanırken, ilk çözümün göreceli ekonomik verimliliği aşağıdaki orandan belirlenebilir:

E e = (P 2T / W 2T – P 1T / W 1T) * %100

Nerede P 1T - SD'nin ilk versiyonunda malların satışından elde edilen kar;

P 2T - SD'nin ikinci versiyonunda malların satışından elde edilen kar;

Z 1T - SD'nin ilk versiyonundaki malların üretim maliyetleri;

Z 2T - SD'nin ikinci versiyonundaki malların üretim maliyetleri.

Dolayısıyla, yönetici kararlarıyla üretimi yalnızca tek bir seviyede tutarsa, sürdürülebilir kalkınmanın ekonomik verimliliği sıfıra eşit olacaktır ve diğer verimlilik türleri, örneğin organizasyonel, sosyal, önemli olabilir.

Nihai sonuçlara dayalı belirleme yöntemi Üretim verimliliğinin bir bütün olarak hesaplanmasına ve sabit (istatistiksel olarak sağlam) bir parçanın tahsisine dayanmaktadır. (İLE):

E e = (P * K) / OZ

burada P, mal satışından elde edilen kârdır; OZ - toplam tutar; İLE - Üretim verimliliğinde sürdürülebilir kalkınmanın payı (K= 20-30%).

Bu yöntem şirket yöneticileri için uygundur. Alınan kârla (toplam kârın% 25'i) bağlantılı olarak yönetim aygıtının çalışanlarını ödüllendirmek için fonları makul şekilde tahsis etmenize olanak tanır.

Belirleme yöntemi e ah anlık sonuçlara dayalı faaliyet, hedeflere ulaşmada, işlevlerin, yöntemlerin vb. uygulanmasında SD'nin doğrudan etkisinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. E'yi değerlendirirken ana parametreler standartlardır (zaman, kaynak, finansal vb.). E e'nin değeri şu orandan belirlenir:

E e ben = C ben / P ben * %100

burada Ci, SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için i kaynağının kullanımına (israfına) ilişkin standarttır; P i - SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için kaynakların fiili kullanımı (maliyetleri).

Alınan verilerin işlenmesi üç şekilde yapılabilir:

Tüm verimlilikler arasından en önemlisi seçilir ve SD'nin genel etkinliğini belirler;

Tüm kaynakların (mresources) öncelikleri eşitse ekonomik verimlilik aşağıdaki orana göre hesaplanır:

Kaynakların öncelikleri (P i) eşit değilse ekonomik verimlilik aşağıdaki orana göre hesaplanır:

5.3. Yönetim kararlarının etkinliği için koşullar

Bir yöneticinin alternatif seçme sorunu modern yönetim biliminin en önemli sorunlarından biridir, ancak etkili bir karar vermek de daha az önemli değildir. SD'nin etkili olabilmesi için bir dizi faktörler (Şekil 5.4).

Karar vermede hiyerarşi – Karar verme yetkisinin, daha gerekli bilginin bulunduğu ve alınan kararın uygulanmasına doğrudan dahil olduğu seviyeye daha yakın bir şekilde devredilmesi. Birden fazla hiyerarşik düzeyde alt (üst) konumda bulunan astlarla iletişime geçilmesine izin verilmez.

Odaklanmış Çapraz Fonksiyonlu Ekipleri Kullanma Onları oluşturan üyelerin organizasyonun çeşitli bölümlerinden ve düzeylerinden seçildiği bir sistemdir.

Doğrudan (doğrudan) yatay bağlantıları kullanma kararlar alırken. İÇİNDE bu durumda bilgilerin toplanması ve işlenmesi üst yönetimle iletişime geçilmeden gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, kararların daha kısa sürede alınmasını kolaylaştırmakta ve alınan kararların uygulama sorumluluğunu artırmaktadır.

Pirinç. 5.4. Yönetim kararlarının etkinliğini etkileyen faktörler

Karar alırken yönetimin merkezileştirilmesi . Karar verme süreci tek bir (genel) liderin elinde olmalıdır. Bu durumda karar vermede bir hiyerarşi oluşur; her alt yönetici sorunlarını üst yönetimle değil, bir üst yönetimle değil, bir üst yönetimini atlayarak çözer (kararlar verir).

Daha önce de belirtildiği gibi, en iyi çözümün seçimi, önerilen alternatiflerin her birinin sırayla değerlendirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Her bir çözüm seçeneğinin kuruluşun nihai amacına ulaşmasını ne ölçüde sağladığı belirlenir. Etkinliğini belirleyen şey budur. Onlar. bir çözüm karşılanıyorsa etkili kabul edilir Gereksinimler çözülmekte olan durumdan ve kuruluşun hedeflerinden kaynaklanan (Şekil 5.5).

Öncelikle çözüm olmalı etkili yani Kuruluşun hedeflerine ulaşmasını en iyi şekilde sağlar.

Pirinç. 5.5. Yönetim kararları için gereklilikler

İkinci olarak çözüm olmalı ekonomik, onlar. Belirlenen hedefe en düşük maliyetle ulaşılmasını sağlamak.

Üçüncü, zamanında. Sadece karar vermenin değil, aynı zamanda hedeflere ulaşmanın zamanındalığından da bahsediyoruz. Sonuçta bir sorun çözüldüğünde olaylar gelişir. Harika bir fikrin (alternatifin) gelecekte geçerliliğini yitirmesi ve anlamını yitirmesi mümkündür. Geçmişte iyiydi.

Dördüncüsü, haklı. İcracıların kararın haklı olduğuna ikna edilmesi gerekir. Bu bağlamda, olgusal geçerlilik ile bunun icracılar tarafından algılanması, yöneticiyi tam da böyle bir karar vermeye sevk eden argümanları anlamaları karıştırılmamalıdır.

Beşincisi, çözüm gerçekçi olmalı mümkün yani Gerçekçi olmayan, soyut kararlar veremezsiniz. Bu tür çözümler sanatçılar arasında hayal kırıklığına ve bölünmeye neden olur ve doğası gereği etkisizdir. Alınan karar etkili olmalı ve onu uygulayan ekibin güçlü yönlerine ve araçlarına uygun olmalıdır.

Kararların etkinliğinin sağlanmasında özel bir rol oynanır. Alınan kararların uygulayıcılara iletilme yöntemleri. Kararları uygulayıcılara iletmek genellikle alternatifin grup ve bireysel görevlere bölünmesi ve uygulayıcıların seçilmesiyle başlar. Sonuç olarak, her çalışan, doğrudan iş sorumluluklarına ve bir dizi başka nesnel ve öznel faktöre bağlı olan kendine ait belirli bir görev alır. Görevleri icracılara devretme yeteneğinin, alınan kararın etkinliğinin ana kaynağı olduğuna inanılmaktadır. Bu bağlamda kararlara uyulmamasının dört temel nedeni bulunmaktadır:

kararın yönetici tarafından açıkça formüle edilmemesi;

karar açık ve net bir şekilde formüle edilmişti, ancak icracı bunu iyi anlamadı;

karar açıkça formüle edilmişti ve uygulayıcı bunu iyi anlamıştı, ancak bunu uygulamak için gerekli şartlara ve araçlara sahip değildi;

karar doğru bir şekilde formüle edilmişti, icracı bunu anladı ve uygulamak için gerekli tüm araçlara sahipti, ancak yöneticinin önerdiği çözümle iç anlaşması yoktu. Bu durumda yüklenicinin bu soruna kendi görüşüne göre daha etkili bir çözümü olabilir.

Yukarıdakiler, bir kararın etkinliğinin yalnızca optimalliğine değil, aynı zamanda uygulayıcılarla iletişim biçimine (kararların resmileştirilmesi ve kişisel nitelikleri Yöneticiler ve sanatçılar). Bir organizasyonun yönetimi tarafından alınan kararların uygulanmasını, yöneticinin spesifik bir faaliyeti olarak organize etmek, onun kararları göz önünde tutmasını, onları etkilemenin bir yolunu bulmasını ve yönetmesini gerektirir. Yönetici, kararın uygulanmasına katılan tüm birimlerin görevlerini doğru anladığından ve bunları yerine getirmek için gerekli tüm araçlara sahip olduğundan emin olmadan, “kararı uygulamaya başlayın” komutu verilemez.

Görevleri icracılara getirmeye yönelik tüm çalışmaların ana noktası, SD'yi uygulamaya yönelik gelecekteki çalışmaların belirli bir imajını (teknolojisini) zihinde oluşturmaktır. Gelecekteki çalışmanın ilk izlenimi, görevin alınması ve algılanması üzerine sanatçı tarafından oluşturulur. Bundan sonra fikir (görev modeli) iç ve dış çevrenin gerçek ve nesnel koşullarına uyarlanarak rafine edilir ve zenginleştirilir. Bu temelde, çözümün uygulanmasına yönelik teknoloji geliştirildi (yöneticinin görevini tamamlamak için yürütücünün ideal bir modeli).

Sanatçının faaliyet modelinin, yöneticinin ilk fikrine uygun olarak gerçekleştirilebilmesi için, ona bir takım gerekliliklerin (model) getirildiği unutulmamalıdır (Şekil 5.6).

Pirinç. 5.6. Yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik teknoloji gereksinimleri

Tamlık Karar modeli, bir yandan yöneticinin planına, kararına ve belirlediği görevlere, diğer yandan yürütme faaliyetinin içeriğine, yapısına ve koşullarına uygunluğunu açıklar. İdeal seçenek, modelin o kadar eksiksiz olması olabilir ki, işin başlamasından önce bile, sanatçı yaklaşan aktivitenin tüm inceliklerini zihinsel olarak hayal edebilecek kadar geliştirilecektir.

Kesinlik bir model gereklidir çünkü bir görev soyut olarak, genel bir biçimde ortaya konulursa, o zaman hiç gerçekleştirilmez veya resmi olarak gerçekleştirilir. Operasyonel karar modellerinin oluşumunun doğruluğunun yasalaşmadığı bir yönetim sistemi esasen parçalanmaktadır.

Yansıma derinliği operasyonel modeli, yaklaşan faaliyetlerin tüm dinamiklerinin temsili açısından karakterize eder.

Stres direnci ve modelin gücü, icracının herhangi bir zor durumda zihninde geliştirilen eylem planını net bir şekilde uygulama yeteneğini varsayar.

Esneklik modeller - yukarıda bahsedilen her şeyle çelişiyor gibi görünen bir kriter. Doğada ve toplumda var olmayan ve olamayan, donmuş, değişmeyen yapılarda kesinlikle katı, boyun eğmez bir görüntünün kabul edilebileceği açıktır. Sorun, modelin stabilitesi (hareketsizlik) ve esnekliği arasındaki en uygun dengeyi seçmektir.

Tutarlılık Karar modeli, icracının çoğunlukla kararı tek başına yürütmesi gerçeğiyle ilişkilidir. Bu nedenle eylemlerinin görev, zaman, yer vb. açısından koordine edilmesi gerekir. diğer sanatçılarla.

Motivasyon çözüm modelleri. İdeal modelinin kararını anlamanın ve özümsemenin, icracıların güçlerinin uygun şekilde harekete geçirilmesini tam olarak sağlamadığı ve bu nedenle faaliyetlerini motive etmenin gerekli olduğu bilinmektedir. Performans gösterenleri aktivite göstermeye, iç ihtiyaçlara ve görevleri tamamlamaya teşvik eden güdüleri etkilemek, organizasyonun yönetimi tarafından alınan kararları uygulamak için işgücünü harekete geçirmenin temel noktasıdır.