Konfliktologija
PITANJA 1 I 3
Konflikt je kolizija suprotstavljenih ciljeva, interesa, pozicija, mišljenja 2 ili više ljudi ili (intrapersonalno)
Osnova svakog sukoba je konfliktna situacija, čiji su elementi učesnici sa svojim divergentnim ciljevima.
Predmet sukoba je ono na šta je sukob usmjeren.
Kroz razvoj čovječanstva postavljalo se pitanje odnosa djece i roditelja.
Zašto neki ljudi, dok drugima žele sreću, izazivaju tugu? Zašto se najbliži ne razumiju? Poznata pitanja: "Ko je kriv?" i "Šta da radim?" uvijek stoje u odnosu generacija. Ponekad se ti odnosi razvijaju u konfliktne situacije.
Pod konfliktom podrazumijevamo proces razvoja i rješavanja suprotstavljenih ciljeva, odnosa i djelovanja ljudi, određen objektivnim i subjektivnim razlozima. Javlja se u dvije dijalektički međusobno povezane akcije stranaka na individualnom i grupnom nivou.
Svaki sukob ima sljedeće strukturni elementi:
· Učesnici u sukobu sa svojim karakteristikama;
· Uzroci i izvori sukoba, kao i konfliktni ciljevi u sukobu;
· Interakcije, tj. sve vrste konfliktnog ponašanja i radnje za rešavanje konflikta;
· Fizička i društvena sfera ili uslovi u kojima se odvija konfliktni proces;
· Posljedice sukoba, koje zavise od toga kako se sukob odvijao, koji su njegovi uzroci, uslovi, težina i trajanje, kao i razmjere.
Razmotrimo u našem slučaju samo dva elementa: učesnike i razloge.
Najjače kontradikcije između roditelja i djece nastaju kada ovi dođu do određene dobi, koja se obično naziva prijelaznom, kada dolazi do formiranja ličnosti.
U ovoj dobi, od svih dominantnih motiva, na prvom su mjestu: samopotvrđivanje, utvrđivanje svog statusa (ponekad nerazumno naduvanog). U dobi od jedanaest godina (sa početkom puberteta) ponašanje se mijenja, tinejdžer postaje impulsivniji, pokazuje česte promjene raspoloženja i često se svađa sa vršnjacima. Budući da se u ovom uzrastu uočava razvoj važne oblasti, autoritet roditelja i nastavnika se doživljava drugačije nego u detinjstvu. Tinejdžer odgajan u atmosferi stroge kontrole i kontinuiranog starateljstva ispada bespomoćan i krajnje ovisan o vanjskim utjecajima. Pretjerana regulacija i totalitarizam dovode do negiranja vrijednosti i autoriteta zasnovanih na ljubavi, dobroti i poštovanju.
Drugi motiv je smanjenje vrijednosti komunikacije u krugu porodice: prijatelji, a ne roditelji, postaju najveći autoriteti.Zahtjevi koji dolaze od roditelja u ovom periodu zadržavaju utjecaj na tinejdžera samo ako su značajni van porodice, inače uzrokuju protest.
Brzi razvoj svijesti i samosvijesti određuje zanimanje za sebe, pa je tinejdžer sklon povlačenju u sebe, pretjerano je samokritičan i osjetljiv na kritike izvana. U dobi od oko 4 godine mentalne operacije se ubrzano razvijaju, pa tinejdžer svom razmišljanju pripisuje neograničene mogućnosti koje je, po njegovom mišljenju, sposobno transformirati okolinu. Počinje da se zanima za psihologiju, kritičan je prema roditeljima i postaje selektivniji u prijateljstvima.
Maksimalizam samostalnosti je glavna karakteristika adolescenata.
Španski psiholog Predo izveo je eksperiment. Odabrao sam dvije grupe tinejdžera 8-11 i 14-17 godina (po 25 osoba). Među njima su bili samo oni koji su svog oca smatrali najomiljenijom i najpoštovanijom osobom. Svi su morali ocijeniti učinak svog oca i najboljeg prijatelja u fizičkim vježbama. 20 tinejdžera iz jedne grupe i 19 iz druge grupe je više ocijenilo šanse svojih vršnjaka. U stvarnim poređenjima, rezultat je bio suprotan. Ispostavilo se da iza precjenjivanja rezultata vršnjaka stoji nesvjesno, ali naglo povećano samopoštovanje: tinejdžer želi da se potvrdi i prestigne svog oca.
U adolescenciji je važno shvatiti sopstvenu individualnost, jedinstvenost i različitost. Vodeći motiv ponašanja je želja da se učvrsti u grupi vršnjaka, da se stekne autoritet, poštovanje i pažnja drugova. Posebno su mu važne situacije koje uključuju napetost i rizik. Predmet njegove stalne pažnje su takve osobine karaktera kao što su odlučnost, odlučnost i izdržljivost. Kako bi otkrio ove kvalitete u sebi, često izaziva stresne situacije, sukobe i zaoštrava rasprave oštrim napadima i pretjeranom direktnošću.
Roditelji svoju djecu doživljavaju kao produžetke sebe. Želja da postignu ono što nisu uspjeli. Najčešće se to dešava na podsvjesnom nivou, izolovano od želja samog djeteta. Smatrajući svoju djecu nesavršenom i nesvjesnom, smatraju da samo roditelj daje pravo da im (djete) odredi dalju sudbinu.
Pritom se često zaboravlja da su motivacije roditelja i djece različite.
Ako je tinejdžerima na prvom mjestu da odrede svoje mjesto u društvu i položaj okoline, onda je za roditelje glavna motivacija sigurnost i materijalno blagostanje.
Tinejdžer živi u porodici i porodica je za njega, naravno, sredstvo sigurnosti i materijalnog bogatstva. Dakle, ovi motivi ga se zapravo ne tiču, oni nikako ne mogu biti preovlađujući motivi dok se osoba ne osamostali.
S druge strane, roditelji su već prošli kroz period formiranja i samopotvrđivanja u životu, ali se trude da svoju djecu zaštite od teškoća. Istovremeno, zaboravljajući da čovjek ne može učiti samo iz pozitivnog. Da bi „znao šta je dobro, a šta loše“, tinejdžer mora pustiti da sve to prođe kroz sebe. Uloga roditelja u ovom procesu je da osiguraju da dijete ne napravi fatalne i nepopravljive greške, ublažavajući i ne dozvoljavajući da proces životnog učenja ode do krajnosti.
Drugi problem u odnosu djece i roditelja je promjena životnih uslova i preovlađujućih vrijednosti. Život se mijenja, moda se mijenja, ali način života čovjeka se ne mijenja. Sa porastom tehnološkog napretka, proces promjene načina života mijenja se brže nego što mu se čovjek može prilagoditi. Na primjer, prije trideset godina glavna duhovna hrana bile su knjige, pozorište, bioskop; prije dvadeset godina bioskop i televizija su postali dominantni; prije deset godina televizija i video su čvrsto zamijenili sve ostalo. Danas je video već inferioran u odnosu na internet i kompjutersku tehnologiju. Mlađa generacija danas preferira virtuelnu komunikaciju i virtuelno poznavanje svijeta od svega ostalog. Odmak od tradicionalnog načina života, zamjenom američkog stila, starije generacije doživljavaju krajnje negativno. U isto vrijeme, mlađa generacija nema priliku porediti, doživljava ga kao jedini pravi stil i prilagođava se svojim životnim vrijednostima.
Osim toga, moramo se suočiti s takvim problemom kao što je ubrzanje - to je ubrzanje biološkog sazrijevanja. Današnji 16-17 godišnjaci odgovaraju u pubertetu onima od 19-20 godina u sedamdesetim. Suočeni sa akceleratorom koji je glavom i ramenima iznad svojih roditelja, odrasli ponekad ne zamišljaju da je pred njima, u suštini, još uvek dete i da mu treba postaviti odgovarajuće zahteve. Istovremeno, mladi započinju samostalan život mnogo kasnije od svojih vršnjaka.
Kako napominje B.G. Ananjeva, početak zrelosti ličnosti kao pojedinca (fizička zrelost) i ličnosti (građanska zrelost) ne poklapaju se vremenski. Samosvijest, koja se prije 40-50 godina razvijala u dobi od 17-19 godina, sada se formira u dobi od 23-25 godina. Dugi interval učenja neke mladiće dovodi do neodgovornog infantilizma. Teško im je ući u fazu vlastitog radnog vijeka, dugo ostaju ovisni o roditeljima. 4 Osjećaj posjedovanja beneficija koje se ne zarađuju samostalno, već dobijaju od roditelja, može otupiti ambiciju i dovesti do infantilizma i zavisnosti.
Ne treba zaboraviti da čovjek postaje zreo tek kada je odgovoran za sebe i druge.
Konfliktne situacije između djece i roditelja nisu karakteristika nijednog perioda. Ovaj problem je postojao kroz razvoj čovječanstva (biblijska priča o “povratku izgubljenog sina” i drugi primjeri istorije), on postoji ne samo na subjektivnom, već i na objektivnom nivou (nezavisno od osobina osobe) . Još jedno pitanje: Kako riješiti ovaj problem? Gustina problema je u tome što greškom u životnom iskustvu i težnji, rešenje dolazi sa obe strane, jer u ovoj situaciji nije važno biti u pravu i braniti svoju poziciju, već pronaći zajedničke prihvatljive kriterijume.
Današnja djeca će biti roditelji i s vremenom će imati isti problem sa svojom djecom koji sada imaju sa svojim roditeljima. Važno je ne zaboraviti te osjećaje i one emocije koje sada doživljavaju u vidu nerazumijevanja najbližih ljudi na svijetu – roditelja.
Jedinstvenost porodičnih odnosa određuje ne samo specifičnost nastanka i toka sukoba u porodici, već ima poseban uticaj na socijalno i mentalno zdravlje svih njenih članova. Porodični sukobi su sukobi između članova porodice zasnovani na sukobu suprotstavljenih motiva i pogleda. Vjeruje se da je efikasna bračna interakcija određena dinamičkom ravnotežom koncepata “MI” i “ja”. Ravnoteža je zaista dinamična, jer u svakom trenutku postoji naglasak samo na jednom od dva koncepta. Ako se komponenta “MI” razvije previše snažno, uvijek postoji opasnost od inhibicije ličnog rasta jednog od supružnika (a ponekad i oboje). Ako je komponenta “ja” visoko razvijena, nastaju preduslovi za nejedinstvo i ogorčenost.
Jasno je da se čitav kompleks odnosa i problema koji nastaju u braku ne može svesti samo na prisustvo ili odsustvo sebičnosti. Sve je mnogo komplikovanije. Koje su specifičnosti porodičnih odnosa? Zašto ih karakterišu sukobi?
Porodični odnosi su regulisani društvom i propisani su zakonom u Porodičnom zakoniku Ruske Federacije. Ali često se koriste koncepti „Brak, supružnici, odgovornost, dug, razvod, zajednički stečena imovina, itd.“ ne poklapaju se uvijek sa idejama jednog ili oba supružnika.
Porodični odnosi su zasnovani na obavezama jedni prema drugima, prema sebi i prema društvu. Svaki supružnik može drugačije shvatiti svoje ili partnerove obaveze, ignorirati ih, prisiljavati drugog partnera da ih ispunjava i tako dalje. Često brak postaje platforma za međusobno manipulisanje i zamjenu zajedničkih ciljeva ličnim.
Porodični odnosi se u većini slučajeva formiraju na osnovu iskustva roditeljske porodice svakog supružnika (koje je ponekad veoma teško spojiti u jedinstveno razumevanje), a izuzetno retko na osnovu zrelih ideja i realnih želja svakog partnera. To postaje razlog za porodične sukobe.
1) objektivan, orijentisan ka cilju (obično na poslu)
2) Objektivno, neciljano (postoji objekat, ali ne kroz ciljeve)
3) Subjektivni, ciljno orijentisani
4) Subjektivna, neciljana (porodica, najgore riješeno)
Klasifikacija sukoba može se proširiti identificiranjem drugih vrsta sukoba iz različitih razloga:
1. Po sferama života ljudi: domaćinstvo; porodica; rad; vojni; obrazovno-pedagoški i dr.
2. Po prirodi objekata oko kojih nastaju sukobi: resurs; status - uloga; sociokulturni; ideološki, itd.
3. Prema pravcu uticaja i raspodeli ovlašćenja:
sukobi “vertikalno” (šef - podređeni, nadređena organizacija - podređena organizacija);
sukobi „horizontalno“ (između menadžera istog ranga, između kolega).
Osim toga, razlikuju se i sukobi: očigledni i latentni; konstruktivni i destruktivni; kratkoročni i dugoročni; realno i nerealno; lokalne, regionalne i međunarodne, itd.
Međutim, nijedna klasifikacija sukoba ne može se smatrati potpunom i stoga je relativna i uslovna. Glavni cilj svake klasifikacije je pomoći u objašnjavanju sukoba i pronalaženju adekvatnih načina za njegovo rješavanje ili sprječavanje.
Klasifikacija sukoba:
1) dinamički
U latentnoj fazi (vidljiva je glavna osnova svih preduslova za konfliktne radnje, a u nedostatku razrešenja kontradikcije, konflikt prelazi u otvorenu fazu
Nalazi se u otvorenoj fazi (blokiranje neprijateljskog postizanja njegovih ciljeva i aktiviranje postizanja vlastitih ciljeva)
U fazi završetka (tj. sukob ulazi u fazu ublažavanja konfliktne napetosti između strana), ova faza se javlja tokom transformacije objektivnih faktora. Što je dovelo do sukoba ili prilikom transformacije psiholoških i subjektivnih slika konfliktne situacije.
Konflikt ne prolazi uvijek kroz sve 3 faze.
Struktura sukoba. Konflikt kao višedimenzionalni fenomen ima svoju strukturu. Ponekad se struktura smatra uređajem, rasporedom elemenata. U odnosu na konflikt, takav pristup je neprihvatljiv, jer, pored činjenice da je sistem, konflikt je proces. Dakle, struktura konflikta se shvata kao skup stabilnih veza sukoba, koji obezbeđuju njegovu celovitost, identitet sa samim sobom, različitost od drugih pojava društvenog života, bez kojih on ne može postojati kao dinamički međusobno povezan integralni sistem i proces.
Svaka konfliktna situacija ima objektivan sadržaj i subjektivno značenje. Pogledajmo ih detaljnije. Počnimo sa objektivan sadržaj konfliktne situacije.
1. Učesnici u sukobu. U svakom društvenom sukobu, bilo da se radi o međuljudskom ili međudržavnom sukobu, glavni je glumci su ljudi. U sukobu mogu djelovati kao privatne osobe (porodični sukob), kao službenici (vertikalni sukob) ili kao pravna lica(predstavnici institucija i organizacija). U svom radu svakako treba da istaknete svoj pravni status, jer će u tom slučaju sve radnje koje se poduzimaju u odnosu na Vas istovremeno biti radnje koje se poduzimaju u odnosu na organizaciju koju predstavljate. Povećavaju se šanse za dobijanje podrške i zaštite. Osim toga, učesnici sukoba mogu formirati različite frakcije i društvene grupe, uključujući entitete kao što je država.
Stepen učešća u sukobu može biti različit: od direktnog suprotstavljanja do indirektnog uticaja na tok sukoba. Na osnovu toga se identifikuju: glavni učesnici sukoba; grupe za podršku; ostali učesnici.
Glavni učesnici u sukobu. Često se nazivaju strankama ili suprotstavljenim snagama. To su oni subjekti sukoba koji direktno provode aktivne (ofanzivne ili defanzivne) akcije jedni protiv drugih. Neki autori uvode takav koncept kao "protivnik", što u prijevodu s latinskog znači prigovarač, protivnik u sporu.
Zaraćene strane su ključna karika u svakom sukobu. Kada jedna od strana napusti sukob, on se završava. Ako se u međuljudskom sukobu jedan od učesnika zamijeni novim, tada se sukob mijenja i počinje novi sukob. To se dešava zbog interesa i često je u sukobu moguće identifikovati stranu koja je prva započela sukobljene radnje. Ona se naziva inicijatorom sukoba. Međutim, u dugotrajnim dugotrajnim međugrupnim sukobima može biti teško odrediti inicijatora. Mnogi od ovih sukoba imaju dugu istoriju, tako da može biti teško imenovati korak koji je izazvao sukob.
Često se takva karakteristika protivnika razlikuje kao njegov rang, odnosno nivo sposobnosti protivnika da ostvari svoje ciljeve u sukobu, „snaga“, izražena u složenosti i uticaju njegove strukture i veza, fizičkog, društvene, materijalne i intelektualne sposobnosti, znanja. Vještine i sposobnosti, njegovo društveno iskustvo interakcije sukoba. To je širina njegovih društvenih veza, razmjer javne i grupne podrške.
Redovi protivnika također se razlikuju po prisutnosti i veličini njihovih destruktivnih potencijala - fizičke snage, oružja itd.
Kada analizirate mogućnosti svog ponašanja u predstojećem sukobu, rangirajte sebe i protivnika prema navedenim karakteristikama. Tokom sukoba, pokušajte izbjeći one strategije koje će pomoći vašem protivniku da shvati one aspekte u kojima je superiorniji od vas u rangu.
Grupe za podršku. Gotovo uvijek u svakom sukobu iza protivnika stoje snage koje mogu predstavljati pojedinci, grupe itd. Oni, bilo aktivnim delovanjem ili svojim prisustvom i prećutnom podrškom, mogu radikalno uticati na razvoj sukoba i njegov ishod. Čak i ako uzmemo u obzir da se pojedinačni incidenti tokom sukoba mogu odvijati bez svjedoka, ishod sukoba je u velikoj mjeri određen njihovim postojanjem.
Ostali učesnici su subjekti koji imaju epizodičan uticaj na tok i rezultate sukoba. To su podstrekači i organizatori, posrednici (posrednici, sudije).
2. Predmet sukoba. Kao što smo ranije napomenuli, srž svakog sukoba je kontradikcija. Odražava sukob interesa i ciljeva stranaka. Borba koja se vodi u sukobu odražava želju strana da razriješe ovu kontradikciju, obično u njihovu korist. Tokom sukoba, borba može izblijediti i pojačati se. U istoj mjeri, kontradikcija blijedi i pojačava se. Međutim, problem konflikta ostaje nepromijenjen sve dok se kontradikcija ne riješi.
U većini slučajeva, suština kontradikcije u sukobu nije vidljiva i ne leži na površini. Učesnici u sukobu operišu takvim konceptom kao subjekt sukoba. Predmet sukoba je objektivno postojeći ili imaginarni problem koji služi kao osnova za sukob. Ovo je kontradikcija zbog koje i radi koje strane ulaze u sukob.
3. Predmet sukoba. Nije uvijek moguće odmah ga identifikovati u svakom slučaju. Predmet je srž problema. Predmet sukoba može biti materijalna (resurs), društvena (moć) ili duhovna (ideja, norma, princip) vrijednost koju oba protivnika nastoje posjedovati ili koristiti.
Predmet sukoba može biti djeljiv i nedjeljiv. Uslov za sukob je tvrdnja barem jedne od strana na nedjeljivost objekta, želja da se on smatra nedjeljivim, da ga u potpunosti posjeduje. Ovo razumijevanje otvara širi spektar mogućnosti za rješavanje konflikta, tj. Za konstruktivno rješavanje sukoba potrebno je promijeniti ne samo njegove objektivne komponente, već i subjektivne.
4.Mikro i makro okruženje- uslove u kojima učesnici rade. Mikrookruženje je neposredno okruženje stranaka. Makrookruženje - društvene grupe čiji je predstavnik stranka i čije je kvalitete naslijedila.
Pored objektivnih komponenti konflikta, postoje i subjektivne komponente – aspiracije strana, strategije i taktike njihovog ponašanja, kao i njihova percepcija konfliktne situacije, tj. one informacione modele sukoba koje svaka strana ima i u skladu sa kojima protivnici organizuju svoje ponašanje u sukobu.
1. Motivi stranaka- to su podsticaji za ulazak u konflikt u vezi sa zadovoljavanjem potreba protivnika, skup spoljašnjih i unutrašnjih uslova koji izazivaju konfliktnu aktivnost subjekta. U sukobu je često teško prepoznati motive protivnika, jer ih oni u većini slučajeva skrivaju, otvoreno iznoseći motive koji se razlikuju od njihovih pravih motiva.
2.Konfliktno ponašanje sastoji se od suprotstavljenih akcija protivnika. Ove radnje sprovode procese skrivene od spoljašnje percepcije u mentalnom, emocionalnom i voljnim sferama protivnici. Smjenjivanje međusobnih reakcija u cilju ostvarivanja interesa svake strane i ograničavanja interesa protivnika čini vidljivu društvenu realnost sukoba.
Ponašanje u sukobu ima svoje principe, strategiju i taktiku. Među osnovnim principima su: koncentracija snaga, koordinacija snaga, udar na najranjiviju tačku na poziciji neprijatelja, ušteda snaga i vremena.
Strategijom ponašanja u konfliktu se smatra orijentacija pojedinca u odnosu na konflikt, orijentacija na određene oblike ponašanja u konfliktnoj situaciji. Osnova za identifikaciju strategija je koncept „polja sile“ motivacije za menadžera, fokusiranog ili na proizvodnju ili na osobu, proizvođača. Prva "linija sile" vodi do najvećeg mogućeg obima profita i smatra se asertivnošću. Drugi je usmjeren na osobu, kako bi se osiguralo da uslovi rada najbolje odgovaraju njegovim potrebama i zahtjevima. To se posmatra kao saradnja. Postoji 5 strategija.
Rivalry- sastoji se od nametanja drugoj strani željenog rješenja.
Saradnja- omogućava traženje rješenja koje bi zadovoljilo obje strane.
Kompromis- uključuje međusobne ustupke u nečem važnom i fundamentalnom za svaku stranu.
Uređaj- zasniva se na snižavanju svojih aspiracija i prihvatanju protivničkih pozicija.
At izbjegavanje- učesnik je u situaciji konflikta, ali bez ikakvih aktivnih akcija za njegovo rješavanje.
U pravilu se u sukobu koriste kombinacije strategija, ponekad jedna od njih dominira. Na primjer, u značajnom dijelu vertikalnih konflikata, ovisno o promjenama situacije, protivnici mijenjaju strategiju ponašanja, a podređeni to čine jedan i po puta češće od menadžera - 71% odnosno 46%.
Rivalstvo je najčešće korišćena strategija: protivnici pokušavaju da sprovedu ovu metodu za postizanje svog cilja u više od 90% sukoba, a saradnja - u samo 2-3% situacija.
Strategije u sukobu se provode kroz različite taktike.
Taktika hvatanja i držanje predmeta sukoba. Koristi se u sukobima gdje je objekt materijal.
Taktike fizičkog nasilja(oštećenje). Koriste se tehnike kao što su uništavanje materijalne imovine, fizički udar, nanošenje tjelesnih ozljeda, blokiranje tuđih aktivnosti, nanošenje boli itd.
Taktike psihološkog zlostavljanja(oštećenje) izaziva uvredu kod protivnika, povređuje ponos, dostojanstvo i čast. Njegove manifestacije: uvreda, grubost, uvredljivi gestovi, negativna lična procena, diskriminatorske mere, klevete, dezinformacije, obmane, ponižavanja, stroga kontrola ponašanja i aktivnosti, diktatura u međuljudskim odnosima. Često (više od 40%) koristi se u međuljudskim sukobima.
Taktike pritiska. Raspon tehnika uključuje iznošenje zahtjeva, instrukcija, naredbi, prijetnji, do ultimatuma, izvođenje inkriminirajućih dokaza i ucjene. U sukobima, vertikalno se koristi u dva od tri slučaja.
Demonstracijska taktika. Koristi se za privlačenje pažnje drugih na vašu osobu. To mogu biti javne izjave i pritužbe na zdravlje, izostanak s posla, namjerno neuspjeli pokušaj samoubistva, neopozive obaveze (neograničeni štrajkovi glađu, blokada željezničkih pruga, autoputeva, korištenje transparenta, plakata, slogana itd.).
Validacija- uticanje na protivnika kroz kažnjavanje, povećanje obima posla, izricanje zabrane, uspostavljanje blokade, neispunjavanje naređenja pod bilo kojim izgovorom, otvoreno odbijanje da se izvrši.
Koaliciona taktika. Cilj je da ojačate svoj rang u sukobu. Izražava se u formiranju sindikata, povećanju grupe za podršku na račun lidera, javnosti, prijatelja, rodbine, apelima medijima, raznim autoritetima. Koristi se u više od jedne trećine sukoba.
Taktike za fiksiranje vaše pozicije- najčešće korišćena taktika (80% sukoba). Zasnovano na korištenju činjenica i logike za potvrdu svog stava. To su uvjeravanje, molbe, kritike, sugestije itd.
Friendly Tactics. Uključuje ispravno obraćanje, isticanje opšteg, pokazivanje spremnosti za rješavanje problema, iznošenje potrebnih informacija, nuđenje pomoći, pružanje usluge, izvinjenje i ohrabrenje.
Taktika dogovora predviđa međusobnu razmjenu koristi, obećanja, ustupaka i izvinjenja.
Taktike su tvrde, neutralne i meke. u sukobima, promjene u taktikama obično idu od mekih ka teškim.
3. Informacijski modeli konfliktne situacije. Na drugi način, ova komponenta konfliktne situacije naziva se percepcijom sukoba protivnika.
Stepen do kojeg slika konfliktne situacije odgovara stvarnosti može varirati. Na osnovu toga razlikuju se četiri slučaja.
Konfliktna situacija objektivno postoji, ali je učesnici ne shvataju ili percipiraju. Ne postoji konflikt kao socio-psihološki fenomen.
Objektivna konfliktna situacija postoji i strane situaciju doživljavaju kao konflikt, ali sa određenim značajnim odstupanjima od stvarnosti (slučaj neadekvatno percipiranog sukoba).
Ne postoji objektivna konfliktna situacija, ali se ipak stav stranaka pogrešno percipira kao konfliktan (slučaj lažnog sukoba).
Konfliktna situacija objektivno postoji i, prema svojim ključnim karakteristikama, učesnici je adekvatno percipiraju. Takav slučaj se može nazvati adekvatno percipiranim sukobom.
Tipično, konfliktnu situaciju karakteriše značajan stepen distorzije i neizvesnosti. Dakle, upravo ta „neizvesnost” ishoda jeste neophodan uslov nastanak sukoba, jer samo u tom slučaju u sukob mogu ući oni učesnici koji su od samog početka osuđeni na poraz.
Kod neutralne interakcije komunikacijska situacija se po pravilu percipira adekvatno. Naravno, do određenog izobličenja i gubitka informacija dolazi kako u toku komunikacije tako i kao rezultat specifičnosti društvene percepcije, kao što je već spomenuto kada se razmatra geneza sukoba. To je sasvim prirodno, jer informacija nije bezlična, već ima lično značenje. Međutim, u konfliktnoj situaciji percepcija doživljava posebne promjene - povećava se stepen subjektivnosti percepcije.
Stepen izobličenja konfliktne situacije nije konstantna vrijednost. To mogu biti manja odstupanja, na primjer, u kratkoročnim sukobima. Međutim, studije društveno-perspektivnih procesa u teške situacije interakcije pokazuju da distorzije u percepciji situacije mogu dostići značajne razmjere.
Razmotrimo u čemu se sastoji iskrivljavanje konfliktne situacije.
A) Iskrivljavanje konfliktne situacije u cjelini. U sukobu je iskrivljena percepcija ne samo pojedinačnih elemenata sukoba, već i konfliktne situacije u cjelini.
Konfliktna situacija je pojednostavljena, složene ili nejasne tačke se odbacuju, propuštaju i ne analiziraju.
Šematizirana je konfliktna situacija. Istaknute su samo neke osnovne veze i odnosi.
Smanjuje se perspektiva percepcije situacije. Prednost se daje principu "ovdje" i "sada". Posljedice se po pravilu ne računaju.
Percepcija situacije javlja se u polarnim procjenama - "bijelo i crno". Polutonovi se rijetko koriste.
Informacije se filtriraju i tumače na način koji odgovara predrasudama.
b) Distorzija percepcije motiva ponašanja u sukobu.
A. Vlastita motivacija. Po pravilu, društveno odobreni motivi se pripisuju sebi (borba za obnovu pravde, zaštita časti i dostojanstva, odbrana demokratije, ustavnog poretka, itd.) Vlastite misli se ocjenjuju kao plemenite, ciljevi kao uzvišeni. i stoga dostojan implementacije. Protivnik prirodno dolazi do zaključka da je u pravu.
B. Motivi protivnika. Oni se ocjenjuju kao podli i niski (želja za karijerizmom, bogaćenjem, mamljenje višeg šefa, laskanje i sl.) Ako je, zbog nesumnjivih dokaza, percipiratelj primoran da bilježi motive pozitivne orijentacije, tada nastaju greške u procjena motiva. „Da“, obrazlaže učesnik u sukobu, „protivnik je možda u nečemu u pravu, ali pogledajte kako se ponaša!“ Ono što slijedi je detaljna analiza suprotnih težnji njegovog protivnika.
V) Distorzija percepcije akcija, izjava, akcija.
A. Sopstvena pozicija. Obično se bilježi normativna valjanost nečijeg stava i njegova svrsishodnost.
Ciljna komponenta se razmatra u duhu „U pravu sam, pa moram pobijediti!“
Operativna komponenta se može percipirati na sljedeće načine:
Sve radim kako treba;
Primoran sam na ovo;
Nemoguće je drugačije postupiti u ovoj situaciji;
on je kriv što moram ovako da se ponašam;
svi to rade.
B. Položaj protivnika. Smatra se pogrešnim, nedokazanim i nije normativno podržanim. Stoga je jedini mogući cilj protivnika, koji se može prepoznati i odobriti, „mora popustiti, mora izgubiti“.
Operativna komponenta se percipira u sljedećim tumačenjima:
to su podli postupci, to su niski udarci;
on radi samo stvari koje meni štete;
on to radi namerno.
G) Iskrivljenje percepcije ličnih kvaliteta.
A. Samopercepcija. Obično se ističu pozitivne privlačne osobine. Oni se propagiraju među ostalima, uključujući i među protivnikom. Komentari i spominjanja bilo kakvih upitnih ili nepovoljnih osobina ličnosti se zanemaruju i ne prihvataju. Isticanje samo pozitivnog u sebi omogućava da se iznese postulat " dobri ljudičinite dobra djela."
B. Ličnost protivnika. Dolazi do intenziviranja i preuveličavanja negativnih kvaliteta. Pozitivno se ignoriše.
Zanimljivo je procijeniti težnje protivničke strane. Istraživanje je pokazalo da je samo 12% učesnika sukoba izrazilo mišljenje da je suprotna strana spremna na saradnju; 74% smatra da su oni sami tražili saradnju.
Dakle, izobličenje percepcije ličnosti protivnika prati formulu „slika neprijatelja“ sa svim svojim karakterističnim karakteristikama, koje su kombinacija istinitih i iluzornih kvaliteta. Znakovi da se u vašem umu stvorila slika neprijatelja, znakovi koji bi vas trebali upozoriti i navesti da sumnjate u vlastitu objektivnost su sljedeći: nepovjerenje, prepisivanje krivice na neprijatelja, negativna očekivanja, poistovjećivanje protivnika sa zlom, deindividuacija, poricanje simpatije prema protivniku. Posljednja tri svojstva su posebno značajna.
Pokušavajući da odredite sopstveni stepen distorzije situacije ili njenog izobličenja od strane vašeg protivnika, možete se osloniti na determinante koje stvaraju i povećavaju stepen izobličenja konfliktne situacije
* Stanje stresa obično sužava i komplikuje razmišljanje i pojednostavljuje percepciju.
*Visoki nivoi negativnih emocija dovode do ekstremne distorzije
* Što je niži nivo svesti učesnika jedni o drugima, to osoba to više upotpunjuje, oslanjajući se na već stvorenu sliku neprijatelja.
* Pojedinci sa niskim kognitivnim razvojem situaciju procjenjuju površno, procjene su im ekstremne.
* Nepredviđanje posljedica dovodi do izobličenja situacije u 85% sukoba
* Povećanje važnosti motiva i potreba uključenih u sukob dovodi do povećanja distorzije.
* Dominacija „agresivnog koncepta okruženja“ u glavama protivnika predodređuje pogrešnu percepciju sukoba.
* Negativan stav prema protivniku, formiran u predkonfliktnoj fazi, doprinosi distorziji.
* Ograničeno vrijeme, ubrzano napredovanje sukoba iskrivljuje percepciju.
PITANJE 8 i 10
Problem odnosa između menadžera i podređenih je relevantan za moderna nauka i praksa. Fokus je na pitanjima efikasnosti upravljanja, stila vođenja, autoriteta lidera i optimizacije socio-psihološke klime u timu. Sve one zavise od optimizacije odnosa u vezi „menadžer-podređeni“, tj. iz sukoba “vertikalno”.
Među razlozima sukoba u odnosima između rukovodilaca i podređenih izdvajaju se objektivni i subjektivni razlozi. Objektivni razlozi su: podređenost odnosa, visok intenzitet interakcije, neravnoteža na radnom mjestu, neusklađenost veza između radnih mjesta u organizaciji, složenost socijalne i profesionalne adaptacije, nedovoljno obezbjeđenje svega što je potrebno za provođenje upravljačkih odluka. Menadžerski i lični preduslovi predstavljaju subjektivne uzroke vertikalnih sukoba.
Razlozi menadžmenta: nerazumne, neoptimalne i pogrešne odluke menadžmenta; pretjerana briga i kontrola podređenih od strane menadžmenta; nedovoljno stručno usavršavanje menadžeri; nizak prestiž rada menadžera srednjeg i nižeg nivoa; neravnomjerna raspodjela opterećenja među podređenima; kršenja u sistemu podsticaja rada.
Lični razlozi: loša kultura komunikacije, nepristojnost; nepošteno obavljanje svojih dužnosti od strane podređenih; želja vođe da potvrdi svoj autoritet po svaku cijenu; šefov izbor neefikasnog stila vođenja; negativan stav menadžera prema podređenom i obrnuto; napeti odnosi između menadžera i podređenih; psihološke karakteristike učesnika u interakciji (pojačana agresivnost, emocionalna nestabilnost, anksioznost, visoko samopoštovanje, akcentuacije karaktera, itd.).
Uslovi za sprečavanje vertikalnih sukoba. Praksa pokazuje da sljedeći uslovi doprinose interakciji bez sukoba između menadžera i podređenih:
- psihološki odabir stručnjaka za organizaciju;
- podsticanje motivacije za savjestan rad;
- pravičnost i transparentnost u organizaciji svakodnevnih aktivnosti tima;
- vodeći računa o interesima svih lica na koja se odluka upravljanja odnosi;
- blagovremeno informisanje ljudi o njima važnim pitanjima;
- ublažavanje socio-psihološke napetosti kroz zajedničku rekreaciju, uključujući i učešće članova porodice;
- organizacija radne interakcije prema tipu „saradnje“;
- optimizacija radnog vremena rukovodilaca i izvođača;
- smanjenje zavisnosti zaposlenog od menadžera;
- podsticanje inicijative, obezbeđivanje izgleda za rast;
- pravedna raspodjela posla između podređenih.
U svakodnevnom životu nije uvijek moguće spriječiti „vertikalne“ sukobe. Za menadžera je važno da zna šta doprinosi konstruktivnom rešavanju sukoba sa podređenima.
1. Menadžer treba da zainteresuje podređenog za rješenje konflikta koje predlaže. Motivaciju ponašanja podređenog možete promijeniti na različite načine – od objašnjavanja nekorektnosti njegove pozicije do nuđenja određenih ustupaka ako menadžer u nečemu griješi.
2. Navedite razloge za svoje zahtjeve u sukobu. Upornost u zahtevima
Objašnjenje radnog konflikta sa stanovišta kategorije kontradikcije također pretpostavlja potrebu da se istraže njegovi specifični uzroci. Njihovo znanje je neophodno za pravilno tumačenje konfliktne situacije, određivanje mogućnosti i principa za njeno rešavanje. Potrebno je razlikovati uzrok i incident, tj. neka nasumična činjenica odnosa koja se ispostavi da je razlog za početak konfliktnog ponašanja. Razlog može biti i namjerno stvorena situacija.
Uzroci radnih sukoba mogu se podijeliti na objektivan I subjektivno. Radni sukob može biti zasnovan na objektivnim nedostacima, slabostima ili greškama u organizaciji rada; Oni su ti koji okupljaju ljude i čine sukob između pojedinaca i grupa neizbježnim. Objektivni organizacioni i radni uzroci konflikata sugeriraju dvije situacije: određeni princip organizacije se mora ili potpuno ukinuti da bi se sukobi riješili, ili jednostavno unaprijediti do detalja, metode implementacije itd. Jednom riječju, postoje jedinstvene „antagonističke“ i „neantagonističke“ organizacijske i radne kontradikcije kao uzroci sukoba.
Radni sukob se takođe može zasnivati na subjektivnim karakteristikama i stanjima pojedinaca i grupa. Štaviše, pojedinci i grupe ponekad u svoje organizaciono-radne odnose unose vanjska konfliktna raspoloženja koja nastaju izvan posla.
Objektivni i subjektivni uzroci radnih sukoba se ne mogu uvijek razlikovati, ponekad ne postoje jasne granice između njih. Objektivne kontradikcije u organizaciji rada u konačnici mogu dovesti do dubokih ličnih antipatija, a lične antipatije mogu narušiti organizacijsko-radne odnose i zakomplikovati ih. Osim toga, postoji kategorija razloga koji bi se mogli definirati kao objektivno-subjektivni. Na primjer, radni sukobi nastaju zbog činjenice da se pojedini radnici ili cijele radne grupe nisu dovoljno prilagodile novim principima organizacije rada i nisu dovoljno precizno razumjeli njihovo značenje. Jednom riječju, radni sukob nastaje oko, a ne kao rezultat određene organizacije rada. Problem međuljudskih odnosa vezan je za proizvodnju, ali njegov glavni izvor su sami radnici.
Uzroci radnih sukoba mogu se razmatrati konkretnije, na osnovu vrsta kontradikcija koje su u njihovoj osnovi.
1. Problemi distribucijskih odnosa. Obično se ocjenjuju kao najvjerovatniji faktor u konfliktnim situacijama na poslu. Pojedinci i grupe sukobljavaju se prvenstveno oko prisvajanja bilo kakvih dobara i vrijednosti.
Glavna poteškoća sukoba distribucije je u tome što je on moguć u bilo kojem sistemu distribucijskih odnosa. Ne postoji algoritam distribucije koji bi apsolutno eliminisao konflikt. Na primjer, prevelika zavisnost plata od starosti ili radnog iskustva izaziva prirodno nezadovoljstvo mladih ljudi; oslanjanje na sposobnosti kao kriterijum za nadoknadu dovodi do sporova ko ima koje sposobnosti; stvarne rezultate rada i njihovu implementaciju ljudi takođe ocjenjuju toliko dvosmisleno da pitanje korektne i poštene isplate još uvijek ostaje diskutabilno.
Nekonfliktna društvena organizacija rada zasniva se ne samo na određenom principu distribucije, već i na prilagođavanju ljudi ovom principu (treba se "naviknuti" na bilo koji princip plaćanja, ali bilo koji princip plaćanja "gume ” tokom vremena, odnosno potpuno i očigledno manifestuje svoje kontradiktornosti).
2.Poteškoće u funkcionalnoj interakciji. Ovo je jedan od najskrivenijih uzroka radnih sukoba koji se teško proučavaju. Konfliktne strane su pojedinci i grupe uključene u jedinstvene funkcionalne odnose, povezane diferencijacijom i kooperacijom radnih aktivnosti, što stvara mogućnost preklapanja ciljeva. Zapažanja praktičara pokazuju da se oni koji su posebno aktivni češće sukobljavaju (što je aktivnija aktivnost svakog od subjekata veze, veća je vjerovatnoća da u tim odnosima postoje kontradikcije). Također je primjećeno da je uzrok konfliktne situacije često nedjelovanje (ili navodno nedjelovanje) jednih u poređenju s drugima. Konflikti su uzrokovani neravnotežom funkcija, njihovim dupliciranjem, nedostatkom pravovremenih međusobnih informacija, kulture i iskustva interakcije i još mnogo toga.
U ovom slučaju, radni sukob se ne dešava oko distribucije nekih beneficija, već oko organizacije zajedničke aktivnosti; Subjekti ovog sukoba nisu konkurencija, već interakcija, saradnja, pojedinci i grupe. Glavna kontradikcija ovdje se može nazvati sljedećim: što je složenija diferencijacija i saradnja radne aktivnosti, što je odnos ljudi prema njoj aktivniji i odgovorniji, to su vjerovatniji društveni sukobi.
3. Kontradikcije uloga. Konfliktne situacije u organizacionim i radnim odnosima često stvaraju uloge koje obavljaju pojedinci i grupe, tj. dolazi do sukoba uloga. Istaknimo dva aspekta problema – objektivni i subjektivni.
Prvo, u organizaciono-radnim odnosima postoje objektivno uloge koje su ne samo bitno različite, već i suprotne u smislu ciljeva i načina ponašanja subjekata, na primjer, specijalista i radnika, proizvođača i potrošača (primatelja), koji se bave primarna i pomoćna radna snaga, rad za različite faze uzastopnog rada, ekonomisti (finansijeri, računovođe) i kontrolori itd. Veze između njih zasnivaju se na posebnoj odgovornosti, nespojivosti interesa, strogoj ugovornosti i formalnosti. Ovdje određene radnje jedne strane donose ili značajnu štetu ili značajnu korist drugoj, što određuje visok stepen vjerovatnoće ne samo međusobnog otuđenja, već i borbe i rivalstva. Jedna od karakteristika konfliktne situacije zasnovane na ulozima je postavljanje subjekata za određene radnje, uprkos svesti o mogućnosti konflikta kao rezultat ovih radnji (uostalom, ove poslednje su obaveza).
Drugo, kontradiktorne uloge ne postoje samo objektivno, već se i subjektivno tumače i očekuju. Subjekti organizacionog radnih odnosa obavljanje suprotnih zadataka i funkcija imaju svoje vlastite ideje i stavove o ulogama jedni drugih. Ako „izvršenje“ svoje uloge jedne strane ne odgovara ideji druge strane o ovoj ulozi, onda ova neslaganja dovodi do sukoba, tj. uzrok sukoba je neostvarivanje međusobnih očekivanja uloge subjekata.
Do sukoba uloga dolazi i zbog činjenice da subjekti organizaciono-radnih odnosa ili preuveličavaju ili potcjenjuju nedosljednost i suprotstavljenost svojih uloga.
4. Čisto poslovne nesuglasice. U ovom slučaju, sukob takođe nije povezan sa borbom za prisvajanje. Zasniva se na razlikama u profesionalnom razmišljanju, razlikama u pogledima na to kako organizovati rad, rešavati proizvodne probleme, kakve bi trebalo da budu norme odnosa, itd. Radni sukobi zbog poslovnih nesuglasica obično nisu grupni, masovni i akutne prirode. Takav „ideološki“ sukob nije lako razlikovati od sukoba iz distributivnih razloga. Nijedna od sukobljenih strana nije potpuno sigurna da iza čisto profesionalne pozicije protivnika ne stoje neki lični i skriveni interesi ekonomske prirode.
5. Dio krivice i odgovornosti. Ako organizacija doživljava neuspjeh, nevolje, ako je u njoj došlo do ozbiljnih organizacijskih i radnih prekršaja, onda i to može uzrokovati konfliktnu situaciju. Vrlo rijetko odgovornost preuzima cijela radna grupa, organizacija kao takva, češće dolazi do bolnog procesa identifikacije konkretnog krivca i personifikacije krivice, što postaje uzrok radnog sukoba.
6. Liderstvo. Uz formalno vođstvo, u organizaciono-radnim odnosima se uvijek javljaju procesi abnormalne konkurencije, inicijative i dominacije. Samosvijest pojedinaca i grupa rađa različite vrste ličnih, profesionalnih i poslovnih ambicija, kao i ambicije društvene superiornosti, koje se međusobno sukobljavaju.
Liderstvo i radni sukob koji se na njemu zasniva mogu se manifestirati ne samo u kompleksu, već iu jednostavni tipovi radna aktivnost, gdje se obavljaju najprimitivniji zadaci i funkcije. Svaki problem u zajedničkoj radnoj aktivnosti može se namjerno iskoristiti za borbu za liderstvo u „ispravnom razumijevanju i rješavanju istog“.
Radnički sukob zasnovan na liderstvu može se odvijati kao borba a) za moć i dominaciju; b) za zapošljavanje, održavanje sopstvenog posla; c) za mentorstvo; d) za obavljanje prestižnih uloga.
7. Nenormalni uslovi rada. U samim organizaciono-radnim odnosima trenutno nema takvih kontradikcija koje bi dovele do sukoba, a on ipak nastaje. Jedan od razloga su nenormalni uslovi rada, koji doprinose iritaciji, dovode do neprijateljstva među radnicima i netrpeljivosti prema bilo kakvim problemima. U ovom slučaju posebna pažnja se mora posvetiti socio-prostornim i komunikativnim uslovima rada. Velika gustoća radna mjesta, „gužva“ radnika u prostoriji, prisilni visoki intenzitet kontakata potpuno su samostalni uzrok radnih sukoba, iako se to ne ostvaruje uvijek.
8. Nekompatibilnost. Pod nekompatibilnošću se podrazumijevaju značajne razlike u karakteristikama subjekata koje ometaju njihove normalne odnose. Ovaj koncept se češće koristi u odnosu na pojedince, iako su mogući i fenomeni međugrupne nekompatibilnosti.
U organizacionoj i radnoj sferi značajni su sljedeći slučajevi nekompatibilnosti:
1) iskustvom, kvalifikacijama, obrazovanjem (različite škole obuke, timovi, mentori);
2) u ekonomskoj psihologiji i odnosu prema radu (jedni se fokusiraju na minimum aktivnosti i maksimalnu nagradu, drugi - na maksimalnu aktivnost i maksimalnu nagradu, treći - na minimum aktivnosti i minimalnu nagradu; ako su ovi tipovi prisiljeni na interakciju, onda sukobi među njima su neizbježni).
Inkompatibilnost nije samo objektivna pojava, već i subjektivna, tj. Konflikt u organizaciono-radnim odnosima unose ne samo stvarne razlike, već i mišljenja o tim razlikama.
U nekim slučajevima problem nekompatibilnosti se rješava u procesu interakcije, u drugim se subjekti odnosa inicijalno biraju na osnovu sličnosti u bitnim kvalitetima.
9. Starosni i polni sastav organizacije. Rodne i starosne razlike se ponekad razmatraju iu vezi sa radnim sukobima.
Postoje sljedeći stavovi teoretičara i praktičara o međurodnom aspektu organizacijskih i radnih odnosa:
a) rodne razlike su važne u organizacionim i radnim odnosima i mogu izazvati sukobe zbog nekompatibilnosti, kao i zbog mnogih ideoloških stereotipa;
b) rodne razlike su pozitivne u organizacionim i radnim odnosima, doprinose normalnoj društvenoj klimi i štite od sukoba.
U nekim zemljama su sprovedene studije o čisto seksualnom ponašanju ljudi na poslu i uticaju ovog ponašanja na radnu atmosferu, stil upravljanja i odnose među zaposlenima (Japan, Francuska).
S obzirom na starosne razlike i njihov značaj u organizaciono-radnim odnosima, u teoriji i praksi se najčešće raspravlja o sljedećim problemima koji izazivaju konflikt.
Prvo, mladi radnik ponekad ima tendenciju da precijeni svoje sposobnosti i podcijeni iskustvo starijih.
Drugo, iskusni stariji radnici ne pružaju pomoć mladima, posebno u periodu adaptacije.
Treće, iskusni stariji radnici ponekad potcjenjuju sposobnosti mlađih.
Četvrto, mladi ljudi ne razumiju uvijek neke od specifičnih poteškoća i potreba radnika starije generacije.
Peto, stariji radnici su ponekad previše ljubomorni na “prebrzu” karijeru mladih ljudi i njihova postignuća.
Smatra se da uz odgovarajuću kulturu odnosa, različito dobni sastav osoblja radne zajednice ili grupe daje najbolje pokazatelje društvene klime i doprinosi profesionalnom i ekonomskom uspjehu.
10. Socijalne razlike. Radni sukobi u organizacijama mogu biti izazvani razlikama između ljudi klase, klase, rase, etničke pripadnosti, religije i politike. Za to je potrebna ne samo kultura samih ljudi, već i talenat administratora za sprječavanje ovakvih sukoba. Neophodno je biti dovoljno kompetentan da se u potpunosti i pravilno razumiju složene društvene razlike i na osnovu njih kreira optimalan tim.
Rješavanje radnog sukoba je proces ili svrsishodna aktivnost koja otklanja svoje uzroke i posljedice. Rješavanje radnog sukoba može biti organizirano ili proizvoljno, spontano. Nije uvijek moguće uspostaviti jasne granice između rješavanja sukoba i samog konflikta, jer se ponekad odvija kao konstruktivno prevazilaženje radnih problema.
Rješavanje radnog sukoba može se opisati korištenjem osnovnih kategorija kao što su faktori složenosti, modeli, vrste, oblici, metode i disfunkcije ponašanja.
Sa teorijske tačke gledišta, rješivost radnog sukoba zavisi od stepena njegove složenosti. Međutim, u stvarnosti, ovo posljednje je prilično teško odrediti i predvidjeti. Najneznačajniji problemi prerastaju u akutnu konfliktnu situaciju, a oni najznačajniji ponekad nikada ne prerastu u otvoren i dugotrajan sukob. Formulirajmo nekoliko specifičnih faktora koji određuju složenost radnog sukoba.
1. Razmjere sukoba određuje: a) ukupan broj pojedinaca koji na ovaj ili onaj način učestvuju u sukobu, a koji su pogođeni sukobom; b) broj strana i pozicija u sukobu. Tako se tokom sukoba mogu pojaviti tri, četiri itd. suprotno očekivanjima. sukobljene strane, pozicije, što otežava njegovo rješavanje. Broj učesnika nije jasan faktor. Radni sukob između grupa može biti jednostavan kao i između pojedinačnih radnika. Štaviše, u međuindividualnim sukobima lični faktori su izraženiji, što otežava njegovo rešavanje. U međugrupnom sukobu, učesnici mogu biti svjesni njegovih razmjera, povezanih posljedica, rizika, odgovornosti i stoga posebno teže njegovom rješavanju, u interindividualnom sukobu prednost je što je proces diskusije ovdje jednostavniji; može se desiti promptno, na radni način (ako nije potrebno mišljenje specijaliste ili mišljenje uprave o nekom problemu), međutim, ovdje je „kolektivni um“ slabiji, a vjerovatnoća kompromisa je manja.
2. Trajanje konfliktne situacije. Rješavanje sukoba u njegovoj početnoj fazi može biti jednostavnije nego u kasnijoj fazi u sljedećim aspektima: a) sukob još nije personificiran (nije dobio karakter ličnog neprijateljstva); b) destruktivne posljedice sukoba su još uvijek male; c) nije formirana složena i zamršena struktura učesnika u sukobu. Sve ovo sugerira da se sukob mora riješiti što je prije moguće. U isto vrijeme, kasna faza sukoba može imati i svoje prednosti, jer a) uzrok sukoba je svima postao jasan i razumljiv; b) svi su umorni od sukoba i žele njegovo rješavanje; c) motiv igre je zamijenjen motivom rizika.
3. Novost ili standardizacija sukoba. Ako se sličan radni sukob već dogodio ranije, sada će se pojaviti u manje akutnom obliku. Učesnici tretiraju problem konflikta kao već poznat, uobičajen, smireni su, znaju rješenje za ovaj problem.
4. Objektivni ili subjektivni uzroci sukoba. Iz objektivnih razloga, tehnologija rješavanja konflikata je složenija jer zahtijeva organizacijske i radne promjene. Istovremeno, shvatajući objektivnu, transpersonalnu prirodu problema, učesnici mogu mirnije i konstruktivnije tretirati sam konflikt. Konflikt se u ovom slučaju jednostavno pretvara u očekivanje odgovarajućih organizacijskih i radnih promjena.
5. Subjektivne karakteristike sukobljenih strana. Ako strane u sukobu imaju iskustvo, kulturu i obrazovanje, onda su u stanju da bolje i brže vide rješenje problema i pronađu načine najboljeg ponašanja u sukobu. Međutim, mogući su akutni sukobi na nivou ne samo radnika, već i specijalista, administratora, ne samo u proizvodnim radnim grupama, već iu timovima intelektualnih radnika. Visok nivo kulture ponekad doprinosi sukobima zbog principijelnijeg odnosa ljudi prema poslu.
Istaknimo konkretne modele rješavanja radnih sukoba koji se razlikuju sa stanovišta međusobnog rješavanja ekonomskih potraživanja sukobljenih strana.
1. Ako sukobljene strane ne vide način da se dogovore, onda se međusobno odriču svojih potraživanja kako bi održale društveni mir u organizaciji ili između organizacija.
2. Jedna od sukobljenih strana se odriče svojih potraživanja, shvatajući ih kao manje značajne, pravedne, a svoju sposobnost da „pobijedi“ u sukobu slabije.
3. Sukobne strane pronalaze kompromis, žrtvujući dio svojih potraživanja kako bi stvorile mogućnost njihovog dogovora (njihovi zahtjevi se ne mogu u potpunosti usaglasiti).
4. Obje strane mogu ostvariti svoje zahtjeve; to je moguće ako se pronađu “novi resursi”, ako se problem konflikta riješi o trošku treće strane.
Sa stanovišta odnosa između sukobljenih strana i okruženja, postoje takve vrste rešavanja sukoba kao što su autonomna I u cijeloj organizaciji. U prvom slučaju, konkretni subjekti organizacionih i radnih odnosa u stanju su da samostalno rješavaju probleme u granicama svojih zadataka i funkcija; drugo, privatni radni sukob može se riješiti samo na osnovu općih, širokih organizacijskih promjena.
Postoje također nezavisni, javni, administrativni tipovi rješavanje sukoba. Sa nezavisnim sukobljenim stranama sami rješavaju problem, oslanjajući se na vlastite mogućnosti, želje i sposobnosti; u javnosti, drugi učestvuju u rješavanju sukoba; oni su ti koji konflikt rješavaju saosjećanjem, savjetom, odobravanjem ili osudom; kod administrativnog tipa, do poravnanja dolazi samo intervencijom i odgovarajućom odlukom uprave.
Učešće javnosti uprave u rješavanju radnih sukoba je efikasno zbog faktora kao što su moralna podrška, sankcije i informisanje. Tim i administracija igraju ulogu “treće strane” u rješavanju sukoba. Sukobne strane vjeruju ovoj osobi ako: a) zauzima istinski nezainteresovan, nepristrasan stav; b) kompetentan za problem koji je postao izvor konfliktne situacije.
Razlikuju se sljedeći oblici rješavanja radnih sukoba.
1. Reorganizacija, promjena organizacionog i radnog poretka koja je izazvala sukob, a ne borba i uvjeravanje u odnosu na sukobljene strane.
2. Informisanje, tj. socio-psihološka regulacija usmjerena na restrukturiranje slike situacije u glavama sukobljenih strana, postizanje ispravnog pogleda na sukob, promoviranje prednosti mira u konkretnom slučaju.
3. Transformacija, tj. prebacivanje sukoba iz stanja beskorisnog neprijateljstva u stanje pregovora.
4. Ometanje, tj. preusmjeravanje pažnje sukobljenih strana na druge probleme ili pozitivne aspekte njihovog odnosa; fokusiranje pažnje sukobljenih strana na nešto zajedničko što promoviše jedinstvo.
5. Distanciranje, tj. isključivanje sukobljenih strana iz opštih organizacionih i radnih odnosa kroz kadrovske promene i premeštaj na druga radna mesta.
6. Ignorisanje, tj. namjerna nepažnja prema sukobu kako bi se on sam razriješio ili da fokusiranje na sukob ne bi doprinijelo njegovoj eskalaciji.
7. Potiskivanje, tj. situacija u kojoj se uzroci sukoba ne otklanjaju, ali je svako konfliktno ponašanje zabranjeno pod prijetnjom administrativnih sankcija za jednu ili obje strane.
8. Konformna preferencija, tj. odluka u korist većine, zadovoljavajući interese socijalno jače stranke.
Rješivost i rješavanje radnog sukoba u velikoj mjeri određuju karakteristike ponašanja pojedinaca i grupa u njegovim uslovima. Obratimo pažnju na neke negativne fenomene ponašanja u konfliktu:
§ dramatizacija sukoba, preuveličavanje od strane sukobljenih strana u pogledu značaja svojih potraživanja, posledica njihovog neostvarivanja;
§ postavljanje konflikta kao cilj sam po sebi, pretvaranje sukoba u igru, uzdizanje svoje pozicije na princip, tretiranje kompromisa kao gubitka dostojanstva; konflikt kao “kreativnost”;
§ eksploataciju sukoba, tj. interes za to kao uslov za postizanje određenih ciljeva; “prijetnja neprijateljstva” karakteristična za mnoge subjekte kao način samopotvrđivanja;
§ personalizacija sukoba, davanje objektivnog problema ličnog karaktera i značenja, ekstremne u moralnom smislu međusobne akcije i izjave koje stvaraju gotovo nepremostivo neprijateljstvo „zauvek“, čak i ako je uzrok sukoba već otklonjen.
Navedena teorija radnog sukoba je opšta. Može se konkretnije razvijati u tri pravca: 1) sukobi između radnika i radnih grupa; 2) sukobi između osoblja i administracije; 3) sukobi između organizacije kao celine i spoljašnjeg društveno-ekonomskog okruženja.
Kontrolna pitanja
1. Šta je konflikt sa društvene tačke gledišta?
2. Koje je gledište R. Dahrendorfa o sukobu?
3. Koje su okolnosti potrebne za uspješno rješavanje sukoba?
4. Koje su faze i faze sukoba?
5. Koji su uzroci društveno-ekonomskog sukoba?
6. Šta je suština sukoba potreba?
7. Koje su glavne društvene grupe u sukobu?
8. Izvori napetosti u industrijskim sukobima?
9. Koje kontradikcije leže u srcu radnog sukoba?
10. Ko su subjekti radnih sukoba?
11. Koje su negativne posljedice radnog sukoba?
12. Koji su uzroci i načini rješavanja radnih sukoba?
13. Koji je proces rješavanja radnih sukoba?
Književnost
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomija i sociologija rada: Udžbenik za univerzitete. – M.: JEDINSTVO, 1999.
2. Daft R. Organizacije: Udžbenik za psihologe i ekonomiste. – SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.
3. Dorin A.V. Ekonomska sociologija: Udžbenik. dodatak. – Minsk: Ekoperspektiva, 1997.
4. Zaitsev A.K. Društveni sukob. – M.: Academia, 2000.
5. Konflikti u modernoj Rusiji (problemi analize i regulacije) / Ed. E.I. Stepanova. – M.: Uredništvo URSS, 1999.
6. Nagaichuk A.F. Sukob interesa na terenu socijalne politike// Sociol. istraživanja – 2006. - br. 3. – str. 48–54.
7. Romashov O.V. Sociologija rada: Proc. dodatak. – M.: Gardariki, 2001.
8. Socijalna konfliktologija: Udžbenik. priručnik za studente viših razreda udžbenik ustanove / N.P. Dedov, A.V. Morozov i dr. Ed. A.V. Morozova. – M.: Akademija, 2002.
N.I. Gontsov
Kandidat pravnih nauka, vanredni profesor, vanredni profesor Katedre za radno pravo i socijalno osiguranje
Permski državni univerzitet. 614990, Perm, ul. Bukireva, 15
U članku se analiziraju različita mišljenja izražena u pravnoj literaturi o načinima rješavanja radnih sporova, daje se klasifikacija metoda rješavanja sukoba, te se ispituju opći i posebni načini razmatranja individualnih i kolektivnih radnih sporova.
Ključne riječi: radni sporovi; načini rješavanja radnih sporova; opšte i posebne metode rešavanja sukoba
Radno zakonodavstvo Ruske Federacije utvrđuje Različiti putevi rješavanje individualnih i kolektivnih radnih sporova, što je najvažnije karakteristična karakteristika Oboje. Utvrđivanje načina rješavanja konkretnog spora je veoma važno sa praktične tačke gledišta, jer se time određuje tijelo nadležno za rješavanje spora i procedure koje su neophodne prilikom razmatranja sukoba. Istovremeno, ovo pitanje se povezuje sa mnogima teorijski problemi, jer način rješavanja nesuglasica ovisi o takvim karakteristikama spora kao što su njegov predmet, predmet, nadležnost itd. Očigledno se može tvrditi da je određivanje načina rješavanja spora jedinstven rezultat i zaključak koji proizilazi iz karakteristika spor sa svih njegovih strana.
Metode rješavanja radnih sporova imaju različita tumačenja u pravnoj literaturi, pa je najprije potrebno analizirati iznesene stavove po ovom pitanju, a zatim formulisati pristup autora.
Jedan od vodećih stručnjaka u oblasti radnih sporova, V. N. Tolkunova, izdvojio je u odnosu na pojedinačne radnih sporova postupke, prvo, od strane Komisije za radne sporove (PKS), drugo, sudske, treće, od strane viših organa (uključujući i organ Državne inspekcije rada sada bi trebalo da bude među njima). Ako se spor razmatra u KZS-u i na sudu, to se obično naziva općim načinom rješavanja spora, za razliku od drugih slučajeva kada se spor rješava ili direktno od strane suda ili prvo od strane viših organa. Kolektivne radne sporove rješavaju komisije za mirenje, posrednici i radna arbitraža, gdje su postupci kolektivnog mirenja.
Iz sadržaja rada M.O. Buyanova, možemo zaključiti da za individualne radne sporove postoji opšti način njihovog razmatranja (u KZS-u i sudu) i poseban, koji je povezan sa sporovima između državnih službenika i sudija. Prema M.O. Buyanova, postupak za rješavanje kolektivnog radnog spora sastoji se od sljedećih faza: razmatranje kolektivnog radnog spora od strane komisije za mirenje, razmatranje kolektivnog radnog spora uz učešće posrednika i (ili) u radnoj arbitraži (čl. 401- 404 Zakona o radu Ruske Federacije). Štrajk se smatra načinom za rješavanje kolektivnog radnog spora. Osim toga, prema autoru, “državna inspekcija rada je ovlaštena da rješava radne sporove (kolektivne i pojedinačne) između zaposlenih i poslodavca”.
I.A. Kostjan piše da je u zavisnosti od vrste radnog spora, njegovo rešavanje moguće na dva načina, što podrazumeva rešavanje nesuglasica kao rezultat pregovora i postizanje obostrano prihvatljivog rešenja između strana u sporu, kao i otklanjanje kontradikcija. rezultat razmatranja suštine nesporazuma (zahtjeva jedne strane i prigovora druge) od strane nadležnog nadležnog tijela i donošenja odluke koja je obavezujuća za strane u sporu. Ova konstatacija se odnosi na individualne radne sporove, a kolektivni se, prema stavovima autora, rješavaju nizom postupaka mirenja. Razvijajući ove odredbe, I.A. Kostyan napominje da postoji opći postupak za razmatranje individualnog radnog spora, koji predviđa tri faze (faze) njegovog rješavanja - predjurisdikcionu, pretpretresnu i sudsku. Istovremeno, ona smatra da je faza prejurisdikcije povezana s direktnim pregovorima između strana u sporu kako bi se postiglo obostrano prihvatljivo rješenje u odsustvu tijela za radnu pravdu, a pretpretresna faza uključuje rješavanje spora u komisija za radne sporove, a sudska faza je prirodno povezana sa radom suda. Dalje I.A. Kostyan s pravom napominje da postoje i posebnosti u rješavanju sporova pojedinih kategorija radnika, ali se ovo pitanje u ovom radu ne analizira, kao ni metode za rješavanje kolektivnih sukoba.
I JA. Kiselev je razlikovao individualni pravni spor, individualni ekonomski spor, kolektivni ekonomski spor i kolektivni pravni spor. Prema autoru, rusko zakonodavstvo uspostavlja dva postupka za rješavanje radnih sporova: jurisdikcioni (uz pomoć nadležnih tijela; CCC i sud) - za razmatranje pojedinačnih pravnih sporova (tužbeni sporovi) i mirenje (ili arbitražu) - za razmatranje kolektivnih sporova. ekonomskih sporova. I JA. Kiselev je smatrao da pitanje kako treba rješavati individualne ekonomske sporove i kolektivne pravne sukobe nije regulisano važećim zakonodavstvom.
Izjave u ovom pravcu mogu se naći u drugim publikacijama. Na primjer, ponekad autori pišu da pojedinačni spor oko uspostavljanja novih uslova rada nije u nadležnosti ni KZS ni suda, iako proizilazi iz radnog odnosa, te napominju da se takvi sporovi rješavaju sporazumom strane u radnom odnosu. Na osnovu važećih regulatornih pravnih akata, teško je složiti se sa gore navedenim presudama. Član 381. Zakona o radu Ruske Federacije sadrži koncept individualnog radnog spora, iz čega proizilazi da to može biti i spor o pravima i spor o interesima. Član 382. utvrđuje: organi za rješavanje pojedinačnih radnih sporova su KZS i sud. Shodno tome, kodeks ne definiše kakve sporove rešavaju ova tela. Ali kodeks ne sadrži druga pravila za razmatranje određenih vrsta radnih sporova. Prema pravilima pravne logike, iz ovih premisa proizilazi da ova dva organa imaju pravo rješavanja pojedinačnih radnih sporova. Za poređenje, možete uzeti Zakon o radu Ruske Federacije iz 1971. godine. (sa izmjenama i dopunama od 25. septembra 1992. godine), prema kojem su sporove o pravu razmatrali KZS i sud (član 201. Zakona o radu), a sporove o interesu uprava organizacije i izabrani obrt. sindikalno tijelo (član 219. Zakona o radu). Tako je za različite kategorije radnih sporova utvrđen Zakon o radu razne načine njihovo razmatranje. Pošto savremeni zakonik to ne čini, opravdano je zaključiti da KSZ i sud mogu rješavati sve pojedinačne sporove: i sporove oko prava i sporove oko interesa.
Neki pravnici ističu pretkrivični postupak za rješavanje individualnih radnih sporova, koji je podijeljen na predjurisdikcioni način rješavanja nesuglasica i razmatranja spora u KZS-u, kao i na sudski postupak. Sa stanovišta nadležnosti razlikuju se: prvo, opšti postupak, koji predviđa tri faze: prejurisdikcioni (rešavanje nesuglasica između zaposlenog i poslodavca tokom neposrednih pregovora); pretpretresno (razmatranje spora u KZS); sudski (prebacivanje spora na sud u vezi sa žalbom na odluku CCC). Drugo, neposredni sudski postupak, kada se spor odmah rješava na sudu bez obraćanja KZS-u (sporovi izvan nadležnosti komisije). Kolektivni radni sukobi rješavaju se po posebnim pravilima, vezani su za postupke mirenja i organizovanje štrajka.
Spisak presuda o pitanju koje se razmatra može se nastaviti, ali sve to samo potvrđuje već doneseni zaključak o postojanju različitih stavova, između kojih, naravno, postoje dodirne tačke. Niz navedenih odredbi zaslužuje podršku, na primjer, o razlikovanju vrsta postupaka individualnih i kolektivnih sporova, identifikaciji predjurisdikcionih, pretpretresnih i sudskih faza u metodama rješavanja pojedinačnih sporova itd. , potpuna slika svih metoda rješavanja radnih sporova, individualnih i kolektivnih, teško se može naći u literaturi, pa pokušajte integrisani pristup na ovaj problem, bez tvrdnje da ima konačno rješenje.
Metode za rješavanje sporova mogu se klasificirati na različite načine, ovisno o osnovi klasifikacije, a, uprkos činjenici da su konkretni postupci i tijela za rješavanje individualnih i kolektivnih sporova suštinski različiti, moguće je razlikovati, sa stanovišta organa i postupaka za razmatranje individualnih i kolektivnih radnih sporova – opšti i posebni načini njihovog rješavanja. Opšti podrazumeva korišćenje opšteustanovljenih postupaka i organa, a poseban je povezan sa prisustvom posebnih organa i postupaka, što je zbog specifičnosti predmeta spora, njegovog predmeta, posebnih okolnosti itd.
Za pojedinačne sporove, opći metod predstavljaju dva tijela za njihovo rješavanje: komisija za radne sporove i sud (član 382. Zakona o radu Ruske Federacije), kao i proceduralna pravila utvrđena za rješavanje sukoba u tim tijelima. A posebna metoda je raznolika i postoji u nekoliko verzija, ali je svugdje povezana s aktivnostima drugih organa i posebnim postupcima. U poređenju sa opštom metodom, kod posebnog metoda je KZS svuda isključen i prisutni su drugi organi, ali je sud uvek očuvan (npr. sporove između sudija rešava kvalifikacioni odbor sudija i sud, sporove tužilaca rješava viši organ i (ili) sud i sl.). S tim u vezi, postoje karakteristike u proceduralnim pravilima.
Za kolektivne sporove opšti metod podrazumeva organizovanje tela za mirenje (komisija za mirenje i sl.), kao i održavanje štrajka. Posebna metoda mijenja ovaj opći algoritam rješavanja sukoba i primjenjuje se na pojedinačne slučajeve, posebno kada je štrajk zabranjen.
Opći način rješavanja individualnih radnih sporova, kako je navedeno, povezan je s dva nadležna tijela koja su direktno sadržana u Zakonu o radu Ruske Federacije - komisijom za radne sporove i sudom. Ova metoda se zauzvrat može predstaviti u različite opcije: razmatranje spora u KZS (pretkrivični postupak); rješavanje spora u komisiji, a zatim na sudu; rješavanje spora direktno na sudu. Postupak za razmatranje sporova u ovom slučaju predviđen je Zakonom o radu Ruske Federacije i Zakonom o građanskom postupku Ruske Federacije. Treba napomenuti da se ne zadržavam na analizi tako kontroverznih pitanja kao što je preporučljivost održavanja komisije za radne sporove, formiranje specijalnih sudova za radne sporove i sl. O tome su iznošena različita mišljenja. Na primjer, L.Yu. Bugrov smatra da su “...komisije za radne sporove danas nadživjele svoju korist”. Raspravlja se o problemu osnivanja i rada specijalizovanih sudova za rad, donošenju Zakonika o radu, kao io drugom. .
Poseban način razmatranja individualnih radnih sporova predstavljaju sljedeće opcije.
Prvo, utvrđeno je saveznim zakonima za određene kategorije radnika (član 383. Zakona o radu Ruske Federacije), a različiti zakoni definiraju različita pravila za rješavanje sukoba.
Prema Zakonu „O Tužilaštvu Ruske Federacije“ od 17. januara 1992. godine, tužioci imaju pravo žalbe višem rukovodiocu i (ili) sudu na odluku rukovodilaca organa i institucija tužilaštva. o pitanjima službe (član 40. stav 4. Zakona). Iz ovoga proizilazi da se u slučaju sukoba službenik tužilaštva može žaliti višem organu, a zatim sudu ili direktno sudu radi rješavanja spora.
Zakoni „O statusu sudija i o organima pravosudne zajednice Ruske Federacije“ utvrđuju posebna pravila za rješavanje sukoba između sudija. Sporovi između sudija ili kandidata za sudijsko mjesto mogu nastati po različitim osnovama, na primjer: u vezi sa odbijanjem kvalifikacionog odbora sudija da da preporuku za obavljanje sudijske funkcije; u vezi sa prijevremenim prestankom sudijske ovlasti i sl. Sporovi raznih vrsta imaju nijanse u svom rješavanju, što zahtijeva posebnu i detaljnu analizu, pa ću napomenuti samo ono glavno što se tiče sporova između sudija - rješavaju ih kvalifikacione komisije. sudija i na sudu. Ako je, na primjer, kvalifikacioni odbor sudija konstitutivnog entiteta Ruske Federacije odlučio da prijevremeno prekine ovlaštenja sudije okružnog suda koji je počinio disciplinski prekršaj, tada sudija ima pravo uložiti žalbu na ovu odluku Višem kvalifikacijskom odboru. sudija, au slučaju neslaganja sa njegovom odlukom, Vrhovnom sudu Ruske Federacije. U tom smislu, kvalifikacioni odbori sudija djeluju kao jedan od organa za razmatranje radnih sporova sudija.
Zakon o državnoj službi pravi razliku između sukoba interesa i sporova o individualnoj službi. Sukob interesa se definiše kao situacija u kojoj lični interes državnog službenika utiče ili može uticati na objektivno obavljanje službene dužnosti. Sukob interesa je u ovom slučaju formulisan drugačije u odnosu na opšteprihvaćeno shvatanje spora oko interesa kao spora oko uspostavljanja novih ili promene postojećih uslova rada. Sukob interesa, prema ovaj zakon, rješava posebna komisija za rješavanje sukoba interesa, koja uključuje predstavnika poslodavca i (ili) državnih službenika koje on ovlasti (uključujući i iz odjeljenja za pitanja državna služba i kadrovska, pravna (pravna) jedinica i jedinica u kojoj državni službenik radi), predstavnik nadležnog organa za upravljanje državnom službom, kao i tzv. nezavisni stručnjaci - predstavnici naučnih, obrazovnih i drugih institucija. Broj nezavisnih stručnjaka mora biti najmanje jedna četvrtina ukupnog broja članova komisije (član 19. Zakona). Pitanjima formiranja i djelovanja ove komisije posvećena je posebna uredba predsjednika Ruske Federacije. Pojedinačni uslužni sporovi, prema predmetnom zakonu, mogu biti samo sporovi o zakonu i rješavaju ih komisija državnog organa za uslužne sporove i sud. Komisija za uslužne sporove je po svojim osnovnim karakteristikama slična Komisiji za radne sporove, pa se neću zadržavati na analizi postupka njenog formiranja i rada.
saveznog zakona“O opštinskoj službi u Ruskoj Federaciji” od 7. februara 2007. godine, u vezi sa radnim sporovima, predviđa: individualni radni sporovi opštinskih službenika se razmatraju u skladu sa radnim zakonodavstvom (član 11. stav 11.). Dakle, generalno gledano, radni sporovi među opštinskim službenicima rešavaju se po pravilima utvrđenim u Zakonu o radu i ne mogu se svrstati u posebne subjekte sa posebnim načinom rešavanja sukoba. Ali isti zakon sadrži pravila o sukobu interesa u sferi opštinske službe i definiše ovaj koncept kao i zakon o državnoj službi. Zakon o komunalnoj službi ne uspostavlja mehanizam za rešavanje sukoba interesa, pa se ovde, očigledno, može pretpostaviti da će ista pravila koja važe i za javnu službu biti proširena i na opštinsku službu.
Savezni zakon „O borbi protiv korupcije“ od 19. decembra 2008. godine govori o sukobu interesa, ali već u državnoj i opštinskoj službi, i, kao sredstvo za sprečavanje i rešavanje sukoba, utvrđuje promenu službenog ili službenog položaja državnog ili opštinskog namještenika do njegovog razrješenja sa vršenja službene dužnosti, kao i njegovog izuzeća ili samoizuzeća (čl. 10, 11 Zakona). Iz ovoga možemo zaključiti da rješavanje sukoba interesa može vršiti gore navedena posebna komisija, kao i primjenom ovlaštenja nadležnog službenog lica u odnosu na zaposlenog. Moguća je i samoregulacija sukoba od strane samog zaposlenog u vidu samoizuzeća, kao i otpuštanje na vlastiti zahtjev.
Kao posebne subjekte, iako vrlo specifične sa stanovišta njihovog radno-pravnog statusa, možemo izdvojiti funkcionere koje biraju ili postavljaju na funkcije najviši organi vlasti Rusije - predsjednik, Vlada, vijećnice Savezne skupštine. To su, na primjer, ministri koje imenuje i razrješava predsjednik Ruske Federacije, predsjedavajući Državne dume, Savjet Federacije, njihovi zamjenici koje biraju relevantne komore, itd. Određeni broj radova posvećen je statusu neka od ovih lica sa stanovišta radnog prava, posebno N .A. Grebenkina. Naravno, malo je verovatno da će, na primer, ministar koga razreši predsednik osporiti ovu odluku, ali i ova kategorija subjekata treba da ima pravnu zaštitu. Kako ova lica nisu državni službenici, na njih se ne može primijeniti mehanizam zaštite prava koji djeluje u službeničkom sistemu. Ali takav mehanizam postoji, a uspostavljen je Ustavom Ruske Federacije, prema kojem se svakome garantuje sudska zaštita njegovih prava i sloboda. Dakle, ovi subjekti imaju pravo žalbe sudovima u slučaju konfliktne situacije, inače će biti izbačeni iz djelokruga Ustava. U ovom slučaju potrebno je poći od direktnog dejstva ustavnih normi. Zatim dolazi pitanje na koji sud se obratiti. Rešeno je Zakonom o parničnom postupku Ruske Federacije, prema kojem su sporovi o pobijanju vannormativnih pravnih akata predsednika Ruske Federacije, Vlade i veća Savezne skupštine u nadležnosti vrhovni sud RF kao prvostepeni sud. A u našem primjeru, Uredba predsjednika o razrješenju federalnog ministra bit će nenormativni pravni akt.
Nemoguće je formulisati jedno pravilo primjenjivo na sve razmatrane situacije, s izuzetkom jedne stvari – uprkos svoj specifičnosti rješavanja sporova, u ovom ili onom slučaju, sudska zaštita radnih prava i sloboda je uvijek zajamčena svima. To je u skladu sa Ustavom Ruske Federacije i međunarodnim pravnim normama. Ova odredba se mora posebno istaći, jer je u našoj istoriji, tokom skoro čitavog sovjetskog perioda, postojala takozvana resorna procedura za rešavanje radnih sporova, po kojoj je mnogim subjektima, a posebno onima o kojima je reč, oduzeto pravo na sudsku zaštitu iu slučaju nesuglasica mogao se obratiti samo višem organu. To je, naravno, bila antidemokratska mjera i jasna manifestacija autoritarnog političkog režima u oblasti radnih odnosa.
Poseban način rješavanja individualnih radnih sporova uključuje i posebnosti razmatranja pojedinih kategorija radnih predmeta. Konkretno, govorimo o rješavanju nesuglasica o pitanjima istrage, registracije i evidentiranja industrijskih nesreća (član 231. Zakona o radu Ruske Federacije), nadoknadi štete od strane poslodavca na imovini zaposlenika (član 235. Zakona o radu Ruske Federacije). Zakonom o radu Ruske Federacije) i radnim sporovima u vezi sa stečajnim postupkom. Prema čl. 231. Zakona o radu Ruske Federacije, ako dođe do nesuglasica u vezi s istragom industrijske nesreće, žrtva ili njeni predstavnici moraju prvo kontaktirati državnu inspekciju rada, a zatim i sud. Ovo pravilo je utvrđeno zakonom od 30. juna 2006. godine i time je, u suštini, uveden obavezni pretkrivični postupak za rješavanje spora od strane Državne inspekcije rada. Prema prethodnoj verziji ovog članka, postojala je alternativna nadležnost za razmatranje takvih slučajeva – moglo se obratiti Državnoj inspekciji rada ili sudu. Član 235. Zakona o radu Ruske Federacije takođe utvrđuje obavezni pretpretresni postupak za razmatranje spora koji se odnosi na finansijsku odgovornost poslodavca za štetu nanetu imovini zaposlenog, jer se u ovom slučaju zaposleni prvo obraća poslodavcu i samo ako se ne slaže sa svojom odlukom ili ne dobije odgovor u propisanom roku, zaposleni ima pravo da se obrati sudu.
Slične odluke zakonodavca, prema najmanje, postaviti pitanja. Zašto se za ove sporove uspostavljaju obavezni pretpretresni postupci? Zar to ne stvara dodatne poteškoće radnicima i ograničava pravo na sudsku zaštitu? Očigledno adekvatnije savremeni trendovi bilo bi da se u ovim slučajevima konsoliduje pravo zaposlenog da izabere opciju radnje: prema čl. 231 – žalba inspekciji rada ili sudu; prema čl. 235 – žalba poslodavcu ili sudu.
Arbitražni sudovi se, nesumnjivo, ne primjenjuju, prema opšte pravilo, organima za rješavanje radnih sporova. Ali rješavaju neke radne predmete koji proizilaze iz stečajnog postupka, o čemu je S.Yu više puta pisao. Chucha i drugih autora. Tako I.A. Kostyan naglašava: „Nesuglasice koje nastanu između predstavnika zaposlenih dužnika i arbitražnog upravnika, koji vodi registar potraživanja povjerilaca, o pitanjima plata, isplate otpremnina itd., predmet su razmatranja arbitražnog suda. .”
Sljedeći slučaj posebnog načina razmatranja pojedinačnih radnih sporova je njihovo rješavanje od strane Federalne inspekcije rada. Ovo pitanje je izuzetno kontroverzno. Jedan broj autora prepoznaje inspekciju rada kao organ za rješavanje sporova, drugi to poriču. Zanimljiva mišljenja o ovom pitanju izneli su T.A. Nesterova. Ovaj problem je izuzetno složen, jer je povezan sa utvrđivanjem statusa inspekcije rada, utvrđivanjem njenog mesta i uloge u sistemu državnih organa, analizom njenih ovlašćenja i sl. i, naravno, nemoguće ga je rešiti na ovaj način. rad. Zadatak je u ovom slučaju utvrditi samo jednu činjenicu – da li inspekcija rada zaista rješava radne sporove. Sa stanovišta ruskog zakonodavstva, stav inspekcije rada u tom pogledu je kontradiktoran: formalno nije određen među tijelima za rješavanje sukoba, ali zapravo djeluje kao takav, što je indirektno sadržano u mnogim članovima Zakona o radu. Kod Ruske Federacije: klauzula 2, dio 1, čl. 83; dio 7 čl. 193; Art. 231; 234; 372; 373, itd. Posebno, dio 7 čl. 193. Zakona o radu Ruske Federacije utvrđuje pravo zaposlenika da se žali na disciplinsku sankciju državnoj inspekciji rada i (ili) tijelima za razmatranje pojedinačnih radnih sporova. Ali ako se zaposleni žali na radnje poslodavca da ga privede disciplinskoj odgovornosti, to znači da je nastao radni spor i inspekcija rada ga može riješiti. U nekoliko članova Kodeksa navodi se da državna inspekcija rada ima pravo odlučivanja o vraćanju zaposlenog na posao - klauzula 2, dio 1, čl. 83; Art. 234; Dio 3, čl. 373, koji potvrđuje činjenicu da su između zaposlenog i poslodavca nastale nesuglasice u vezi sa otkazom i mogućnosti da ih na mjerodavan način riješi inspekcija rada.
Dakle, iz sadržaja modernog radno zakonodavstvo U Rusiji jasno proizilazi zaključak da državna inspekcija rada ima pravo rješavanja radnih sporova (a oni najsloženiji i najvažniji su o vraćanju na posao), te stoga djeluje kao tijelo za rješavanje sukoba, koje pruža jedan od posebnih načina za rješavanje sporova. Takav zaključak, kako je navedeno, izaziva kritike, ali proizlazi iz jedne od glavnih ovlasti državnih inspektora rada - da poslodavcima daju obavezne naloge za otklanjanje kršenja radnog zakonodavstva (član 357. Zakona o radu Ruske Federacije). A ako inspektoratu oduzmete ovo pravo, onda ga možete potpuno izgubiti kao mjerodavno kontrolno i nadzorno tijelo u oblasti radnih odnosa. Stoga je, kako je navedeno, pitanje izuzetno složeno i potrebno ga je riješiti i teorijski i na zakonodavnom nivou.
Poseban metod rješavanja individualnih radnih sporova trebao bi uključiti i predjurisdikcioni metod rješavanja sukoba (kako ga mnogi autori nazivaju). Predviđeno je u dijelu 2 čl. 385 Zakona o radu Ruske Federacije i uključuje razmatranje sukoba kroz direktne pregovore između zaposlenog i poslodavca. Ne ulazeći u proceduru i posljedice ove metode (opisane su u literaturi), potrebno je samo obratiti pažnju da se ona može nazvati i ugovornom, budući da se članak bavi pregovorima. Ali ovaj metod i radnje samih strana teško da se mogu kvalifikovati na ovaj način, jer se u slučaju pregovora odlučuje dogovorom stranaka, ali će tu odluku doneti poslodavac, udovoljavajući zahtevu radnika ili odbijajući to. Dakle, spor se rješava kao rezultat jednostrane mjerodavne odluke poslodavca, a ne sporazumom strana (iako su elementi sporazuma prisutni). U ovom slučaju može se uočiti neka analogija sa rješavanjem spora od strane višeg organa.
Sumirajući pitanje načina rješavanja pojedinačnih radnih sporova sa stanovišta organa i postupaka za njihovo razmatranje, možemo razlikovati, kao što je navedeno, opšte i posebne metode njihovog razmatranja. Opšti metod podrazumeva rešavanje sukoba u komisiji za radne sporove i na sudu (sa mogućim opcijama u okviru ove metode) prema opštim proceduralnim i proceduralnim pravilima. Posebna metoda je povezana sa različitim skupom organa (ali uz obavezno očuvanje suda) i sa prisustvom posebne procedure. Predstavljen je sledećim specifičnim opcijama: razmatranje sporova pojedinih kategorija zaposlenih (tužioci, sudije, itd.); rješavanje određenih kategorija predmeta po posebnim pravilima (u vezi sa industrijskom nesrećom i sl.); razmatranje sporova od strane Federalne inspekcije rada; rješavanje nesuglasica odlukom poslodavca u vezi sa žalbom radnika.
Očigledno se može izvući još jedan zaključak o karakteristikama organa za rješavanje individualnih radnih sporova. Sva navedena tijela, predviđena za opšte i posebne metode rješavanja radnih sukoba, treba smatrati nadležnim, jer imaju pravo da donose obavezujuće odluke u vezi sa nastalim nesuglasicama.
Sada ćemo govoriti o karakteristikama metoda rješavanja kolektivnih radnih sporova (naravno, također u vrlo kratkom obliku, bez detaljnog opisa pojedinačnih postupaka). Kao što je navedeno, u odnosu na kolektivne sukobe moguće je razlikovati opšte i posebne načine njihovog rješavanja.
Opća metoda povezana je s organizacijom postupaka mirenja i provođenjem štrajka, što je direktno sadržano u Zakonu o radu Ruske Federacije. Prema čl. 401, postupak za rješavanje kolektivnog radnog spora predviđa sljedeće faze: razmatranje spora od strane komisije za mirenje, razmatranje spora uz učešće posrednika i (ili) u radnoj arbitraži. U tom smislu se može formulisati opšti koncept Postupci mirenja su aktivnosti posebnih tijela za ugovorno, „mirno“ rješavanje kolektivnog radnog spora. Ako postupci mirenja ne dovedu do rješenja sukoba, radnici imaju pravo na štrajk kao način rješavanja kolektivnog spora (član 409. Zakona o radu Ruske Federacije). Na osnovu ovih zakonskih odredbi iu posebnoj pravnoj literaturi, postupci mirenja i štrajk su identifikovani kao načini za rješavanje kolektivnog sukoba. Konkretno, M.V. Lušnjikova i A.M. Lušnjikov napominje da Zakon o radu Ruske Federacije “reguliše proceduru rješavanja kolektivnih sukoba kroz postupke mirenja i posredovanja, a kao posljednje sredstvo za rješavanje spora razmatra se štrajk”.
Čini se da se štrajk ne može smatrati načinom za rješavanje kolektivnog spora (član 409. Zakona o radu Ruske Federacije). Uostalom, štrajk, kao odbijanje rada, neće sam po sebi riješiti sukob, već je to samo oblik pritiska radnika na poslodavca, koji pomaže u postizanju kompromisa između strana u sporu. A postoji samo jedan način da se otklone nesuglasice i reši kolektivni spor kao spor oko interesa - postizanjem sporazuma i potpisivanjem odgovarajućeg protokola. Ovo proizilazi iz temeljnog stava da su kolektivni sporovi, po pravilu, sporovi o interesima i da je nemoguće nasilno nametati interese jedne strane drugoj, stoga je neprihvatljiv sudski, upravni ili bilo koji drugi mjerodavni način rješavanja sukoba. ovdje, pa su zbog toga nastale posebne procedure njihove odluke, koje se zasnivaju na pregovorima i dogovoru strana. Stoga nije slučajno što zakon nameće stranama obavezu da nastave sa pomirenjem tokom štrajka, u suprotnom situacija može doći u ćorsokak (član 412. Zakona o radu Ruske Federacije). U vezi sa onim što je navedeno u čl. 409 Zakona o radu Ruske Federacije, karakterizacija štrajka kao metoda rješavanja spora mora biti isključena.
Opšti metod koji je gore naveden ne izaziva nikakve druge fundamentalne zamerke i predstavlja „klasičnu“ šemu za rešavanje „klasičnog“ kolektivnog spora kao sukoba interesa. Ali rusko zakonodavstvo u ovoj oblasti sadrži niz karakteristika i kontradikcija koje se odnose na predmet kolektivnog spora, rješavanje sporova u određenim situacijama itd., što dovodi do posebnog načina razmatranja kolektivnih radnih sporova.
Poseban metod u odnosu na kolektivne sporove povezan je i sa specifičnostima postupaka i organa za njihovo razmatranje i podeljen je na više opcija.
Prvi od njih se odnosi na one situacije i organizacije u kojima je štrajk zabranjen u slučaju kolektivnog spora (član 413. Zakona o radu Ruske Federacije). U ovom slučaju, sukob će se riješiti kroz postupke mirenja, ali ako ne dovedu do toga pozitivan rezultat, spor će se rješavati radnom arbitražom. I u ovoj situaciji radna arbitraža, kao tijelo za mirenje po pravilu, doživljava suštinske promjene. Njegovo stvaranje postaje obavezujuće za strane i donosi obavezujuću (konačnu) odluku o sporu. Ako strane ne mogu (ili ne žele) da uspostave arbitražu, odluku o tome će donijeti nadležni državni organ i arbitraža će ponovo donijeti mjerodavnu odluku o slučaju (dio 7. člana 404. Zakona o radu Ruske Federacije). Federacija). Ovdje je nastala jedinstvena situacija u kojoj radna arbitraža djeluje u dva svojstva: u općem postupku rješavanja spora ona je tijelo za mirenje (iako ovdje ima posebnosti, ali ih za sada možemo zanemariti), u posebnom , pretvara se u mjerodavno jurisdikcijsko tijelo koje se može stvarati bez učešća stranaka (u stvari, od strane države) i koje će jednostrano donijeti obavezujuću odluku za stranke. Ovo pravilo je uvedeno u Zakon o radu Ruske Federacije zakonom od 30. juna 2006. godine i još uvijek ga treba razumjeti. Prema prethodnom izdanju kodeksa, konačnu odluku u ovoj situaciji donijela je Vlada Ruske Federacije.
Sljedeća opcija za poseban način razmatranja kolektivnih sporova povezana je sa takvim osnovom za njegov nastanak kao što je odbijanje poslodavca da uzme u obzir mišljenje izabranog predstavničkog tijela zaposlenih prilikom donošenja lokalnih propisa (čl. 1. čl. 398. ZOR-a). Kodeks Ruske Federacije). Spor ove vrste može nastati samo kod konkretnog poslodavca – u organizaciji ili kod individualnog preduzetnika, jer se na tom nivou donose lokalni propisi. Prije svega, treba napomenuti da se u ovom članku govori o uvažavanju mišljenja izabranog predstavničkog tijela radnika, a čl. 372 Zakona o radu Ruske Federacije, kojim se utvrđuje postupak uzimanja u obzir mišljenja, riječ je o izabranom tijelu primarne sindikalne organizacije. Predstavničko tijelo zaposlenih može djelovati u obliku sindikalnog organa ili drugog organa po izboru zaposlenih. U Kodeksu ne postoje posebna pravila koja bi regulisala postupak uzimanja u obzir mišljenja izabranog predstavničkog tela radnika, pa je Saveznim zakonom od 30. juna 2006. godine praktično utvrđen postupak uvažavanja mišljenja ovog tela sa postupak uzimanja u obzir mišljenja izabranog organa primarne sindikalne organizacije iz čl. 372 Zakona o radu Ruske Federacije. Ovaj zaključak proizilazi iz sadržaja mnogih članova Kodeksa, a posebno dijela 4. čl. 8, čl. 103, itd.
Ako poslodavac odbije da uzme u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenih, onda se situacija u ovom slučaju može razviti na sljedeći način. Prvo, predstavničko tijelo radnika može se žaliti na ovaj akt državnoj inspekciji rada ili sudu. I drugo, on također ima pravo pokrenuti postupak za kolektivni radni spor (dio 4. člana 372. Zakona o radu Ruske Federacije). Prema čl. 398 Zakona o radu Ruske Federacije, odbijanje poslodavca da uzme u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenih je osnova za nastanak kolektivnog radnog spora, što je potvrđeno čl. 372. Ali ovaj član predviđa i mogućnost drugih radnji – žalbe inspekciji rada ili sudu. A onda se ispostavi da se kolektivni spor ove vrste može riješiti na različite načine: kroz postupak mirenja i sl., koji daje opći način rješavanja spora, i kontaktiranjem inspekcije rada ili suda koji formira posebnu način rješavanja takvih nesuglasica.
S tim u vezi, naravno, postavljaju se mnoga pitanja. Ako se radi o kolektivnom sporu, zašto je onda zakonodavac utvrdio različite načine rješavanja, koji su u suštini suprotni? Ako se spor može riješiti na sudu, koja je onda svrha sprovođenja postupka mirenja i dovođenja stvari u štrajk? To nije sasvim jasno iz teksta čl. 372 Zakona o radu Ruske Federacije, oko kojih konkretnih nesuglasica nastaje sukob: zbog nepoštivanja procedure za uzimanje u obzir mišljenja ili zbog sadržaja samog akta? Strogom analizom ovog člana možemo zaključiti da spor izaziva neslaganje predstavničkog tijela radnika sa sadržajem akta, jer ovo tijelo može pristupiti zakonom predviđenim radnjama tek nakon što je sproveden postupak uzimanja u obzir mišljenja. održano. Iako se u literaturi navodi da se nesuglasice u ovom slučaju mogu odnositi i na proceduralna pravila i na sadržaj lokalnog akta. Pa, vjerovatno, glavno pitanje je o čemu je spor u ovom slučaju - o pravu ili o interesu? Ako je prekršena procedura uvažavanja mišljenja, onda se radi o sporu o zakonu, jer je to zakonom utvrđeno. Ako se kršenja odnose na sadržaj akta, a poslodavac je u njemu utvrdio norme koje su u suprotnosti sa radnim zakonodavstvom, onda je i ovo spor oko zakona i te norme ne bi trebalo primjenjivati (član 8. Zakona o radu Ruske Federacije). Ali da li je u ovom slučaju sukob interesa uopšte moguć? Očigledno da, budući da lokalni akti uspostavljaju ili mijenjaju uslove rada, na primjer, sistem nagrađivanja, procedure bonusa, itd.
U vezi sa navedenim, mogu se izvući sljedeći zaključci. Ako je poslodavac u postupku donošenja lokalnog regulatornog akta prekršio proceduru uzimanja u obzir mišljenja izabranog predstavničkog tijela zaposlenih ili je učinio povrede sadržaja akta u smislu njegove suprotnosti sa zakonskim normama, tada je u u vezi sa ovim nastaje spor oko zakona koji se mora rešavati u upravnom, sudskom ili drugom državnom organu nalogom (kontaktiranjem npr. višeg organa, ako ga ima). Ako se pri donošenju lokalnog akta sukobe interesi zaposlenih i poslodavca, tada nastaje sukob interesa koji se ne može riješiti gore navedenim metodama, a stranke moraju pribjeći poznatim metodama mirenja i arbitraže za njihovo rješavanje. neslaganja. Čini se da je, uzimajući u obzir navedena razmatranja, potrebno izvršiti odgovarajuće izmjene čl. 372, 398 Zakona o radu Ruske Federacije u smislu da može nastati kolektivni radni spor u vezi sa odbijanjem poslodavca da uzme u obzir mišljenje izabranog predstavničkog tijela radnika pri donošenju lokalnih akata, ako to podrazumijeva osnivanje novih ili promjena u postojećim uslovima rada.
Što se tiče kolektivnih sporova, potrebno je zadržati se na takvoj osnovi za njihov nastanak kao što je zaključivanje, izmjena i provedba kolektivnih ugovora i sporazuma (član 398. Zakona o radu Ruske Federacije). Ova formulacija opet kombinuje dva spora različitog karaktera – sporove oko zakona i sporove oko interesa. Nesuglasice koje nastanu u vezi sa zaključivanjem i izmjenom kolektivnih ugovora su sporovi oko uspostavljanja ili promjene uslova rada, čime se stvara sukob interesa. Ali ako dođe do spora oko ispunjenja uslova kolektivnog ugovora ili ugovora, to je već spor oko zakona i zašto je za njegovo rešavanje potrebno sprovesti složenu proceduru predviđenu za kolektivne sukobe, a ne ići na sud, na primjer, potpuno je nejasno. Ova kontradiktornost u zakonu je odavno uočena u pravnoj literaturi i formulisani su predlozi da se ona otkloni, a posebno da se isključi iz čl. 398 Zakona o radu Ruske Federacije sadrži formulaciju „sprovođenje kolektivnih ugovora“, ali zakonodavac to ne čini.
Metode rješavanja radnih sukoba mogu se klasificirati i po drugim osnovama. Posebno u pogledu redosleda donošenja odluka. U tom smislu mogu se razlikovati dva načina rješavanja nesuglasica: prvo, mjerodavni, u kojem odluku jednostrano donosi mjerodavno nadležno tijelo; i, drugo, ugovorna, kada se odluka o sporu donosi sporazumom stranaka.
Mjerodavni metod u ovoj klasifikaciji pokriva gotovo sve mogućnosti rješavanja individualnih radnih sporova općim i posebnim metodama njihovog rješavanja i neke situacije vezane za kolektivne sporove. U pojedinačnim sporovima to se odnosi na odluke komisije za radne sporove, suda, poslodavca, viših organa itd.; prema kolektivno – radnoj arbitraži u situaciji kada štrajk nije dozvoljen.
Ugovorni metod u odnosu na pojedinačne sporove može se povezati, na primjer, sa sporazumom o nagodbi zaključenom na sudskom ročištu, a za kolektivne sporove ovaj metod je glavni i važi u svim postupcima mirenja.
Kada je u pitanju ugovorni način rješavanja kolektivnog radnog spora, potrebno je odgovoriti na pitanje: da li je radna arbitraža tijelo u kojem se spor rješava sporazumom stranaka ili je to neki drugi način rješavanja kolektivnog sukoba? Po mom mišljenju, možemo reći da ako u komisiji za mirenje i uz učešće posrednika sukob direktno rješavaju strane dogovorom, onda u fazi radne arbitraže spor također rješavaju strane, ali ne direktno. , ali posredno, prenošenjem nadležnosti odlučivanja na ovo tijelo. Ovaj zaključak proizilazi iz činjenice da se arbitraža stvara samo ako su se strane saglasile da prihvate njenu odluku kao obavezujuću. U ovoj situaciji, spor rješavaju strane, ali ne same, već preko posebnog tijela - radne arbitraže, kojoj su prenijele pravo da za njih obavezuju. Opšti zaključak: u svim fazama mirenja kolektivni radni spor se rješava sporazumom stranaka na ugovorni način, ali direktno, neposredno ili indirektno, indirektno.
Zaključno, logično je navesti da su moguće i druge opcije za rješavanje pitanja rješavanja radnih sporova i potrebno je dalje istraživanje.
Bibliografija
1.Bugrov L.Yu. Kontroverzna pitanja primjene kod ruskih sudova Zakona o radu Ruske Federacije // Problemi zaštite radnih prava građana: materijali naučnog i praktičnog rada. konf. M., 2004.
2. Buyanova M.O. Priručnik pravnika iz radnog odnosa. M., 2006.
3. Goncov N.I. Predmet (sadržaj) kolektivnog radnog spora // Problemi razvoja ruskog zakonodavstva: zbornik članaka. članci. Perm, 2002.
4. Grebenkina N.A. Pravni status zaposlenih na najvišim izabranim javnim pozicijama i nekim njima ekvivalentnim pozicijama u Rusiji (glavni argumenti u korist principa radnog prava): apstrakt. dis. ...cand. legalno Sci. Perm, 2004.
5. Kiselev I.Ya. Radno pravo Rusije i stranim zemljama. M., 2005.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
1. Koncept sukoba
1.1 Definicija sukoba
1.2 Tipologija sukoba. Uzroci radnih sukoba
1.3 Funkcionalne posljedice sukoba
2. Metode rješavanja radnih sukoba
2.1 Osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji
2.2 Mapa sukoba
2.3 Otklanjanje sukoba u radnoj snazi
2.4 Metode za rješavanje konflikata u radnoj snazi
Književnost
1. Koncept sukobakta
1.1 Definicija sukoba
Trenutno se može razlikovati nekoliko pristupa u definisanju koncepta društvenog sukoba. Na primjer, A.V. Dmitriev smatra da je „društveni sukob proces u kojem dva (ili više) pojedinaca ili grupa aktivno traže priliku da jedni druge spriječe u postizanju određenog cilja, spriječe zadovoljenje interesa protivnika ili promijene njegove stavove i društvene pozicije“. Suština ovog pristupa je u tome da su postupci ljudi obično usmjereni na ostvarivanje vlastitih interesa, pa se najčešće sukobljavaju i sukobljavaju.
E.M. ima malo drugačije razumijevanje društvenog sukoba. Babosova. On smatra da je „društveni sukob ekstreman (!) slučaj zaoštravanja društvenih suprotnosti, izraženih u sukobu različitih društvenih zajednica - klasa, nacija, država, društvenih grupa, društvenih institucija itd., zbog suprotstavljanja ili značajne razlike. u njihovim interesima, ciljevima, trendovima razvoja.Društveni konflikt se razvija i rješava u konkretnoj društvenoj situaciji u vezi sa nastankom društvenog problema koji zahtijeva rješavanje.Ovaj pristup karakteriše identifikacija „društvenih nosilaca“ konflikta – klasa, nacije, društvene grupe i tako dalje.
Poznati specijalista za konflikte L. Koser društveni sukob shvata kao „borbu za vrednosti i pretenzije na određeni društveni status, moć i materijalne i duhovne koristi koje su nedostatne za sve; borbu u kojoj su ciljevi strana da se sukob treba neutralizirati, uzrokovati štetu ili uništiti protivnika.” Smatra da nema društvenih grupa bez konfliktnih odnosa, te da sukobi imaju pozitivan značaj za funkcioniranje društvenih sistema i njihovu promjenu. Druga definicija se čini tačnijom: društveni sukob je sukob društvenih interesa, sučeljavanje poticaja i akcija koje proizlaze iz međusobnih odnosa ljudi. Štaviše, predmet društvenog interesa nije samo dobro, već mogućnost njegovog obezbeđivanja ili dobijanja, određena društvenim statusom osobe. U tom smislu mogu se razlikovati dvije glavne vrste društvenih sukoba: sukob u životnim vrijednostima i sukob u raspodjeli materijalnih resursa. Prvi nastaje u oblasti tumačenja ciljeva društvenog razvoja, a drugi u oblasti ekonomskih interesa.
U budućnosti ćemo razmotriti metode za rješavanje konflikata koji nastaju u svijetu rada. Stoga je neophodno definisati pojmove „radni odnosi“ i „radni sukob“.
Postoji pristup prema kojem „radni odnosi su sistem odnosa koji nastaju u procesu radne aktivnosti između zaposlenih i poslodavca uz učešće različitih državnih organa i javne organizacije„A radni sukob je direktan sukob subjekata radnih odnosa u pogledu bitnih aspekata njihove radne aktivnosti.“
Zagovornici drugačijeg pristupa smatraju da su radni odnosi određeni pravni odnosi, vrsta društvenih odnosa pravne prirode, čija je posebnost da učesnici imaju zakonska prava i obaveze koje nastaju između učesnika u radnim aktivnostima.
Međutim, u isto vrijeme, društvene odnose oni definiraju kao odnose ravnopravnih subjekata, što ih razlikuje od drugih vrsta društvenih odnosa koji nastaju u ostvarivanju drugih funkcija. Društveni odnosi se razvijaju kada pojedinci shvate svoju povezanost sa društvom i vrijednostima koje se odvijaju u datom društvu.
Po našem mišljenju, radni odnosi se mogu smatrati i opisati kao jedan od tipova društveni odnosi koji nastaju u procesu proizvodnje i distribucije dobara i usluga. A radni sukob je podvrsta društvenog sukoba koji nastaje u procesu radnih odnosa. Glavni uzroci radnih sukoba su ekonomske kontradikcije između rada i kapitala, između proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, između radnika i poslodavca.
Šta je konflikt?
U psihologiji se konflikt definira kao „sudar suprotno usmjerenih, međusobno nekompatibilnih tendencija, jedna epizoda u svijesti, u interpersonalne interakcije ili međuljudski odnosi pojedinaca ili grupa ljudi povezani s negativnim emocionalnim iskustvima."
Ovo pokazuje da je osnova konfliktnih situacija u grupi između pojedinaca sukob suprotstavljenih interesa, mišljenja, ciljeva i različitih ideja o tome kako ih postići.
1.2 Tipologija sukoba.Razlozi zapojava radnih sukoba
Konflikte je moguće klasifikovati horizontalno (između običnih zaposlenih koji nisu podređeni jedni drugima), vertikalno (između ljudi koji su jedni drugima podređeni) i mešoviti, u kojima su zastupljeni i jedni i drugi. Najčešći sukobi su vertikalni i mješoviti. U prosjeku čine 70-80% svih ostalih. Oni su i najnepoželjniji za vođu, jer je u njima, takoreći, „vezan za ruke i noge“. Činjenica je da u ovom slučaju svaki postupak menadžera svi zaposleni razmatraju kroz prizmu ovog sukoba.
Prihvatljiva je klasifikacija prema prirodi razloga koji su izazvali sukob. Nije moguće navesti sve razloge sukoba. Ali općenito se to zove, kako ističe R.L. Kričevskog u knjizi „Ako ste vođa“, sledeće tri grupe razloga, zbog:
proces rada;
psihološke karakteristike ljudskih odnosa, odnosno njihove simpatije i nesklonosti, kulturološke, etničke razlike među ljudima, postupci vođe, loša psihološka komunikacija itd.;
lični identitet članova grupe, na primjer, nemogućnost kontrole nad njihovim emocionalno stanje, agresivnost, nedostatak komunikacije, netaktičnost.
Svi sukobi imaju nekoliko uzroka. Glavni uzroci sukoba su ograničeni resursi za dijeljenje, međuzavisnost zadataka, razlike u ciljevima, razlike u idejama i vrijednostima, razlike u ponašanju, nivou obrazovanja i loša komunikacija.
Alokacija resursa
Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Menadžment mora odlučiti kako rasporediti materijale, ljudske resurse i finansije između razne grupe kako bi najefikasnije ostvarili ciljeve organizacije. Dodjela velikog udjela resursa jednom menadžeru, podređenom ili grupi znači da će drugi dobiti manji udio u ukupnom iznosu. Nije bitno na šta se odluka odnosi: kome od četiri sekretara će biti dodeljen kompjuter sa uređivačkim programom, koji fakultet će dobiti mogućnost da poveća broj nastavnika, koji menadžer će dobiti dodatna sredstva za proširenje proizvodnje , ili koji odjel će imati prioritet u obradi podataka - ljudi uvijek žele da dobiju više, a ne manje. Dakle, potreba za dijeljenjem resursa gotovo neizbježno dovodi do različitih vrsta sukoba.
Međuzavisnost zadataka
Potencijal za sukob postoji kad god jedna osoba ili grupa zavisi od druge osobe ili grupe da izvrši zadatak. Na primjer, menadžer proizvodnog odjela može pripisati nisku produktivnost svojih podređenih nesposobnosti odjela za popravku da dovoljno brzo popravi opremu. Šef servisa, zauzvrat, može kriviti kadrovsku službu što nije zaposlila nove radnike koji su potrebni serviserima. Isto tako, ako jedan od šest inženjera koji rade na novom proizvodu ne radi dobro, ostali mogu osjetiti da to utječe na njihovu sposobnost da obavljaju vlastiti zadatak. To može dovesti do sukoba između grupe i inženjera za koji smatraju da radi loše. Budući da su sve organizacije sistemi koji se sastoje od međusobno zavisnih elemenata, ako jedno odjeljenje ili osoba radi neadekvatno, međuovisnost zadataka može uzrokovati sukob.
Čini se da neke vrste organizacionih struktura i odnosa promoviraju sukobe koji proizlaze iz međuzavisnosti zadataka. Uzrok sukoba između linijskog i osoblja osoblja biće međuzavisnost industrijskih odnosa. S jedne strane, linijsko osoblje zavisi od osoblja jer im je potrebna pomoć stručnjaka. S druge strane, kadrovi zavise od linijskog osoblja, jer im je njegova podrška potrebna u trenutku kada otkriju probleme u proizvodnom procesu ili kada djeluju kao konsultanti. Štaviše, osoblje obično zavisi od linijskog osoblja u sprovođenju svojih preporuka.
Određeni tipovi organizacionih struktura takođe povećavaju mogućnost sukoba, ova mogućnost se povećava sa matričnom strukturom organizacije, gdje se načelo jedinstva komandovanja namjerno narušava. Potencijal za sukob je također velik u funkcionalnim strukturama, budući da se svaka glavna funkcija prvenstveno fokusira na vlastito područje specijalizacije. U organizacijama u kojima su osnova organizacione šeme odeljenja (bilo da su kreirana na osnovu proizvoda, potrošača ili teritorijalnih), šefovi međuzavisnih odeljenja izveštavaju na jednom opštem nadređenom nivou, čime se smanjuje mogućnost sukoba koji nastaje za čisto strukturne razlozi.
Razlike u ciljevima
Potencijal za sukob se povećava kako organizacije postaju sve specijalizovanije i podijeljene na odjele. To se događa zato što specijalizirane jedinice formuliraju vlastite ciljeve i mogu posvetiti više pažnje njihovom postizanju nego ciljevima cijele organizacije. Na primjer, odjel prodaje može insistirati na proizvodnji što više različitih proizvoda i varijacija jer to poboljšava njihovu konkurentnost i povećava obim prodaje. Međutim, ciljeve proizvodne jedinice izražene u terminima isplativosti lakše je postići ako je miks proizvoda manje raznolik. Slično, odjel nabavke može htjeti kupiti velike količine sirovina i zaliha kako bi smanjio svoju prosječnu jediničnu cijenu. S druge strane, odjel za finansije može htjeti uzeti pozajmljeni novac iz zaliha i uložiti ga kako bi povećao ukupni povrat na uloženi kapital.
Razlike u vjerovanjima i vrijednostima
Ideja određene situacije zavisi od želje da se postigne određeni cilj. Umjesto objektivne procjene situacije, ljudi mogu uzeti u obzir samo one alternativne poglede i aspekte situacije za koje vjeruju da su povoljni za njihovu grupu i lične potrebe. Ovaj trend je identificiran u studiji u kojoj je od rukovodilaca prodaje, ljudskih resursa i odnosa s kupcima zatraženo da riješe isti problem. I svi su vjerovali da samo njihova funkcionalna jedinica može riješiti problem.
Razlike u vrijednostima vrlo su čest uzrok sukoba. Na primjer, podređeni može vjerovati da uvijek ima pravo da izrazi svoje mišljenje, dok menadžer može vjerovati da podređeni ima pravo da izrazi svoje mišljenje samo kada ga pitaju i čini kako mu se kaže bez pitanja. Visoko obrazovano osoblje za istraživanje i razvoj cijeni slobodu i nezavisnost. Ako njihov šef osjeća potrebu da pomno prati rad svojih podređenih, razlike u vrijednostima će vjerovatno uzrokovati sukob. Na univerzitetima se često javljaju sukobi između obrazovnih odjela (poslovnih i inženjerskih). U zdravstvenim organizacijama često se javljaju i sukobi između administrativnog osoblja, koje teži efikasnosti i isplativosti, i medicinskog osoblja, za koje je najveća vrijednost kvalitet nege koja se pruža pacijentima.
Razlike u ponašanju i životnim iskustvima
Ove razlike takođe mogu povećati potencijal za nastanak sukoba. Ima ljudi koji stalno pokazuju agresivnost i neprijateljstvo i koji su spremni da izazovu svaku riječ. Pa ipak, grube ličnosti stvaraju atmosferu oko sebe koja je puna sukoba. Istraživanja pokazuju da su ljudi s osobinama ličnosti koje ih čine izrazito autoritarnim, dogmatičnim i indiferentnim prema konceptu samopoštovanja skloniji sukobima. Druge studije su pokazale da razlike u životnim iskustvima, vrijednostima, obrazovanju, stažu, godinama i društvenim karakteristikama smanjuju stepen međusobnog razumijevanja i saradnje između predstavnika različitih resora.
Loša komunikacija
Loša komunikacija je i uzrok i posljedica sukoba. Može djelovati kao katalizator sukoba, sprječavajući pojedince ili grupe da shvate situaciju ili gledišta drugih. Ako rukovodstvo ne uspije prenijeti podređenima da nova šema plata u vezi sa učinkom nema za cilj da istisne radnike, već da poveća profit kompanije i poziciju među konkurentima. Podređeni mogu reagovati na načine koji usporavaju tempo rada. Drugi uobičajeni problemi u komunikaciji koji uzrokuju konflikt su dvosmisleni kriteriji kvaliteta, nemogućnost preciznog definiranja poslovne obaveze i funkcije svih zaposlenih i odjela, kao i predstavljanje međusobno isključivih radnih zahtjeva. Ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati neuspjehom menadžera da podređenima prenese tačan opis posla.
Postojanje jednog ili više izvora konflikta povećava mogućnost nastanka konfliktne situacije u procesu upravljanja. Međutim, čak i ako postoji veća mogućnost sukoba, strane možda neće htjeti reagirati na način koji dodatno pogoršava situaciju. Jedna grupa istraživača je otkrila da ljudi ne reaguju uvijek na konfliktne situacije koje uključuju male gubitke ili koje doživljavaju kao niskorizične. Drugim riječima, ponekad ljudi percipiraju da potencijalne koristi od učešća u sukobu nisu vrijedne troškova. Njihov stav prema ovoj situaciji izražava se na sljedeći način: „Ovaj put ću ga pustiti da uradi na svoj način“.
Međutim, u mnogim situacijama osoba će reagovati na način da onemogućava drugu da postigne željeni cilj. Do pravog sukoba često dolazi kada pokušavate uvjeriti drugu stranu ili neutralnog posrednika da je „zato on nije u pravu i da je moje gledište ispravno“. Osoba može pokušati uvjeriti druge da prihvate njegovu tačku gledišta ili blokirati tuđe uz pomoć primarni fondovi uticaji kao što su prinuda, nagrada, tradicija, stručnost, harizma, ubeđivanje ili učešće.
Sljedeća faza konflikta kao procesa je njegovo upravljanje. U zavisnosti od toga koliko je efikasno upravljanje konfliktom, njegove posledice će postati funkcionalne ili nefunkcionalne, što će zauzvrat uticati na mogućnost budućih sukoba: eliminisati uzroke sukoba ili ih stvoriti.
1.3 Funkcionalne posljedice sukoba
Postoji sedam funkcionalnih posljedica sukoba. Jedan je da se problem može riješiti na način koji je prihvatljiv za sve strane, a kao rezultat toga, ljudi će se osjećati više uključeni u rješavanje problema. Ovo, pak, minimizira ili potpuno eliminira poteškoće u provođenju odluka – neprijateljstvo, nepravdu i prisiljavanje na djelovanje protiv svoje volje. Druga funkcionalna posljedica je da će strane biti sklonije saradnji, a ne antagoniziranju u budućim situacijama koje mogu uključivati sukob.
Konflikt također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma rezignacije, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje smatraju da su suprotne idejama njihovih vođa. Ovo može poboljšati kvalitet procesa donošenja odluka, jer dodatne ideje i „dijagnoza“ situacije dovode do njenog boljeg razumijevanja; simptomi se odvajaju od uzroka i razvijaju se dodatne alternative i kriteriji za njihovu evaluaciju. Kroz sukob, članovi grupe mogu riješiti moguće probleme implementacije prije nego što se rješenje implementira.
Disfunkcionalne posljedice sukoba
Ako se ne pronađe efikasan način upravljanja konfliktom, mogu nastati sljedeće disfunkcionalne posljedice, tj. uslove koji ometaju postizanje ciljeva.
1. Nezadovoljstvo, loš moral, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost.
2. Manje saradnje u budućnosti.
3. Jaka lojalnost svojoj grupi i neproduktivnija konkurencija sa drugim grupama u organizaciji.
4. Ideja druge strane kao „neprijatelja“; percepcija svojih ciljeva kao pozitivnih, a ciljeva druge strane kao negativnih.
5. Ograničavanje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana.
6. Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se smanjuje interakcija i komunikacija.
7. Promjena naglaska: stavljanje većeg naglaska na “pobjedu” u sukobu nego na rješavanje stvarnog problema.
2. ure metoderegulisanje radnih sukoba
2.1 Osnovni stilovi ponašanja rukuvozač u konfliktnoj situaciji
Razmotrimo, prije svega, ponašanje osobe u konfliktnoj situaciji sa stanovišta usklađenosti s psihološkim standardima. Ovaj model ponašanja zasnovan je na idejama E. Melibrude, Siegerta i Laitea. Njegova suština je sljedeća. Vjeruje se da konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o sljedećim faktorima:
Adekvatnost percepcije sukoba, odnosno prilično tačna procjena radnji i namjera kako neprijatelja tako i svojih, ne iskrivljena ličnim predrasudama;
Otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu diskusiju o problemima, kada učesnici iskreno izraze svoje razumijevanje onoga što se dešava i izlaza iz konfliktne situacije,
Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje.
Takođe je korisno da menadžer zna koje su karakterne osobine i karakteristike ponašanja karakteristične za konfliktnu ličnost. Sumirajući istraživanja psihologa, možemo reći da takve kvalitete mogu uključivati sljedeće:
neadekvatno samopoštovanje svojih mogućnosti i sposobnosti, koje može biti ili precijenjeno ili potcijenjeno. U oba slučaja, to može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih – i teren je spreman za sukob;
želja da se po svaku cenu dominira tamo gde je to moguće i nemoguće;
konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije;
pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i presudama, želja da se po svaku cijenu kaže istina licem u lice;
određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.
K.U. Thomas i R.H. Kilman je razvio najprikladnije osnovne strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Ističu da postoji pet osnovnih stilova konfliktnog ponašanja: akomodacija, kompromis, saradnja, ignorisanje, rivalstvo ili nadmetanje. Stil ponašanja u konkretnom sukobu, ističu, određen je mjerom u kojoj želite zadovoljiti svoje interese, djelujući pasivno ili aktivno, i interesima druge strane, djelujući zajednički ili pojedinačno.
Stil nadmetanja i rivalstva može da koristi osoba koja ima jaku volju, dovoljan autoritet, moć, koja nije mnogo zainteresovana za saradnju sa drugom stranom i koja nastoji pre svega da zadovolji sopstvene interese. Može se koristiti ako
ishod sukoba vam je veoma važan, a vi stavljate veliku opkladu na svoje rešenje problema;
osjećate da nemate drugog izbora i da nemate šta izgubiti;
morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja da odaberete ovaj korak;
komunicirati s podređenima koji preferiraju autoritarni stil.
Međutim, treba imati na umu da ovo nije stil koji se može koristiti u bliskim ličnim odnosima, jer ne može izazvati ništa osim osjećaja otuđenja. Takođe je neprikladno koristiti ga u situaciji kada nemate dovoljno moći, a vaše gledište po nekom pitanju se razlikuje od gledišta vašeg šefa.
Kooperativni stil se može koristiti ako ste, dok branite svoje interese, primorani da uzmete u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva više dug rad. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje, saslušate jedni druge i obuzdate svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih faktora čini ovaj stil neefikasnim. Za rješavanje sukoba, ovaj stil se može koristiti u sljedećim situacijama:
potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja;
imate dugoročan, jak i međuzavisan odnos sa drugom stranom;
glavni cilj je sticanje zajedničkog radnog iskustva;
strane su u stanju da slušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa;
neophodno je integrisati gledišta i ojačati lični angažman zaposlenih u aktivnostima.
Kompromisni stil. Njegova suština je u tome da strane nastoje da nesuglasice riješe međusobnim ustupcima. U tom smislu, ona pomalo podsjeća na stil saradnje, ali se odvija na površnijem nivou, jer su strane na neki način inferiorne jedna drugoj. Ovaj stil je najefikasniji, obje strane žele isto, ali znajte da je to nemoguće postići u isto vrijeme. Na primjer, želja za zauzimanjem iste pozicije ili istog radnog prostora. Pri korištenju ovog stila akcenat nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji koja se može izraziti riječima: „Ne možemo u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno donijeti odluku sa čime bi se svako od nas mogao složiti.” .
Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama:
obje strane imaju podjednako uvjerljive argumente i imaju jednaku moć;
zadovoljenje vaše želje nije vam previše važno;
možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem jer nema vremena za razvoj drugog, ili su se drugi pristupi rješavanju problema pokazali nedjelotvornim;
kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto umjesto da izgubite sve.
Stil izbjegavanja se obično javlja kada vam problem nije toliko važan, ne zalažete se za svoja prava, ne sarađujete ni sa kim na razvijanju rješenja i ne želite trošiti vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se preporučuje i u slučajevima kada jedna od strana ima veću moć ili smatra da je u krivu, ili smatra da ne postoje ozbiljni razlozi za nastavak kontakta.
izvor neslaganja je za vas trivijalan i nevažan u odnosu na druge važnije poslove, pa smatrate da se na njega ne isplati trošiti energiju;
znate da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist;
imate malo moći da rešite problem na način na koji želite;
želite kupiti vrijeme za proučavanje situacije i dobijanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke;
pokušaj da se problem odmah riješi je opasan, jer otvaranje i otvorena rasprava o sukobu može samo pogoršati situaciju;
sami podređeni mogu uspješno riješiti konflikt;
Imali ste težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti dodatne probleme.
Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Zapravo, napuštanje ili odlaganje može biti prikladan odgovor na konfliktnu situaciju, jer se ona u međuvremenu može riješiti sama od sebe, ili se time možete pozabaviti kasnije kada budete imali dovoljno informacija i želju da je riješite.
Prijatan stil znači da radite kooperativno sa drugom stranom, ali ne pokušavate da unapredite sopstvene interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Thomas i Kilmann smatraju da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja izuzetno važan za drugu stranu i nije od velike važnosti za vas, ili kada žrtvujete svoje interese za dobrobit druge strane.
Stil prilagođavanja može se primijeniti u sljedećim najtipičnijim situacijama:
najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob;
predmet neslaganja vam nije važan ili niste posebno zabrinuti zbog onoga što se dogodilo;
shvatite da istina nije na vašoj strani;
osjećate se kao da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu.
Kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, niti jedan od stilova rješavanja sukoba o kojima se raspravlja ne može se izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti da svaki od njih efikasno koristimo i svjesno donosimo jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti.
2.2 Mapa sukoba
Za uspješnije rješavanje sukoba, preporučljivo je ne samo odabrati stil, već i sastaviti kartu sukoba, koju su razvili H. Cornelius i S. Fair. Njegova suština je sljedeća:
Definirajte problem konflikta općenito. Na primjer, ako postoji sukob oko količine posla koji se obavlja, nacrtajte grafikon raspodjele opterećenja;
Saznajte ko je uključen u sukob (pojedinci, grupe, odjeli ili organizacije);
Identifikujte prave potrebe i brige svake od glavnih strana u sukobu.
Izrada takve karte, prema mišljenju stručnjaka, omogućit će:
ograničiti diskusiju na određeni formalni okvir, što će uvelike pomoći da se izbjegne pretjerano izražavanje emocija, jer se ljudi mogu suzdržati tokom procesa mapiranja;
stvoriti priliku da zajednički razgovaramo o problemu, izrazimo ljudima svoje zahtjeve i želje;
razumjeti i svoje gledište i tačku gledišta drugih;
stvoriti atmosferu empatije, tj. mogućnost da se problem sagleda očima drugih ljudi i da se prepoznaju mišljenja ljudi koji su ranije vjerovali da nisu shvaćena;
izabrati nove načine za rješavanje sukoba.
Ali prije nego pređete na rješavanje sukoba, pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja:
želite povoljan ishod?
šta treba da uradite da bolje kontrolišete svoje emocije;
kako biste se osjećali na mjestu sukobljenih strana;
je posrednik potreban za rješavanje sukoba;
u kojoj atmosferi (situaciji) bi se ljudi mogli bolje otvoriti, naći zajednički jezik i razvijajte vlastita rješenja.
2.3 Eliminacija dosukobi u radnoj snazi
Termin „radni sukob“ pojavio se u našem radnom zakonodavstvu tek 1989. godine, kada je usvojen Zakon SSSR-a „O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova (konflikata)“. Međutim, pojmovi „radni spor” i „radni sukob” i dalje se smatraju sinonimima i u teoriji i u praksi. Mislim da je ovo netačno.
Radni kolektiv je živi organizam, jer ga čine ljudi, a karakterišu ga i bolesti, pa čak i bolesti karakteristične za žive ljude. Posljedice bolesti se mogu liječiti. Da bi se to postiglo, liječnici propisuju lijekove, injekcije, dijete, a u najgorem slučaju i hirurške operacije. Efikasnost takvog tretmana je često nepredvidljiva.
Bolje je liječiti uzroke bolesti. Ali identificiranje uzroka bolesti može biti vrlo teško, posebno ako je bolest uznapredovala.
Za radnu snagu, kao i za svaki živi organizam, prevencija je poželjnija od liječenja. Mudri i iskusni lideri su to odavno shvatili.
U kapitalističkim zemljama postoji veoma razvijena mreža raznih konsultantskih i psiholoških službi. Oni „obrazuju“ radnu snagu od kolevke. Nešto slično smo tek nedavno „smislili“, ali naši konsultanti već rade na prilično visokom profesionalnom nivou.
Neki psiholozi na probleme radnog kolektiva gledaju kao na probleme međuljudskih odnosa u porodici. To ima određenog smisla: porodični problemi su bliži i razumljiviji svakom čovjeku.
Radni sukob je, sa naše tačke gledišta, sukob interesa koji je mnogo širi od radnog. Na primjer, najava štrajka može biti praćena zahtjevima ne samo za povećanjem plata, već i za poboljšanjem snabdijevanja hranom, robom itd. Slična slika se može uočiti kada dođe do radnih sukoba prilikom zaključivanja kolektivnog ugovora (ugovora) između poslodavca i radne snage.
Sredstva za rješavanje radnog sukoba nisu samo norme radnog zakonodavstva, već i druga pravna i vanpravna sredstva. Na primjer, jedna od opcija za rješavanje štrajka može se svoditi na to da poslodavac udovolji zahtjevima štrajkača da im indeksira plate (na osnovu člana 811. Zakona o radu - norme radnog prava). Osim toga, moguće je da regionalna ili centralna vladina tijela odluče da poboljšaju snabdijevanje štrajkača hranom, da izgrade dodatne stambene, društvene ili kulturne objekte itd. (druga pravna sredstva).
Individualni radni sukob može ići dalje od čistog radnog spora. Konkretno, spor oko otpuštanja s posla često se razvija u sukob ne samo radnih, već i drugih interesa (na primjer, zahtjev poslodavca da napusti poslovni prostor za stanovanje koji zaposleni ima nakon otkaza, itd.).
2. 4 Metoderješavanje sukoba u radnoj snazi
Četiri strukturalne metode za rješavanje sukoba su razjašnjavanje zahtjeva posla, korištenje mehanizama koordinacije i integracije, uspostavljanje integriranih ciljeva na razini cijele organizacije i korištenje sistema nagrađivanja.
Pojašnjenje zahtjeva za posao
Jedna od najboljih tehnika upravljanja za sprečavanje disfunkcionalnih sukoba je razjašnjavanje rezultata koji se očekuju od svakog zaposlenika i odjela. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su nivo rezultata koji treba postići, ko pruža i ko prima različite informacije, sistem ovlaštenja i odgovornosti, te jasno definisane politike, procedure i pravila. Štaviše, menadžer pojašnjava sva ova pitanja ne za sebe, već tako da njegovi podređeni dobro razumiju šta se od njih očekuje i u kojoj situaciji.
Mehanizmi koordinacije i integracije
Drugi način upravljanja konfliktnom situacijom je korištenje mehanizma koordinacije. Jedan od najčešćih mehanizama je komandni lanac. Kao što su Veber i predstavnici administrativne škole davno primijetili, uspostavljanje hijerarhije autoriteta pojednostavljuje interakciju ljudi, donošenje odluka i tokove informacija unutar organizacije. Ako se dva ili više podređenih ne slažu oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći tako što ćete se obratiti njihovom zajedničkom nadređenom i zamoliti ga da donese odluku; princip jedinstva komandovanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, jer podređeni savršeno dobro zna čije odluke mora poslušati.
U rješavanju konfliktnih situacija, alati integracije kao što su hijerarhija upravljanja, korištenje usluga koje komuniciraju između funkcija, međufunkcionalnih grupa, radnih grupa i međuodjelskih sastanaka su vrlo korisni. Istraživanja su pokazala da su organizacije koje su zadržale željeni nivo integracije postigle veći učinak od onih koje nisu. Na primjer, kompanija u kojoj je došlo do sukoba između međuzavisnih odjela - odjela prodaje i odjela proizvodnje - uspjela je riješiti problem kreiranjem posredničke službe koja koordinira obim narudžbi i prodaje. Ova usluga je povezivala odjele prodaje i proizvodnje i rješavala probleme kao što su prodajni zahtjevi, iskorištenost kapaciteta, cijene i rasporedi isporuke.
Sveobuhvatni ciljevi organizacije
Postavljanje integriranih ciljeva cijele organizacije je još jedan strukturalni metod za upravljanje strukturnom situacijom. Efikasno sprovođenje ovih ciljeva zahteva kombinovane napore dva ili više zaposlenih, grupa ili odeljenja. Ideja koja je ugrađena u ove više ciljeve je usmjeravanje napora svih učesnika na postizanje zajedničkog cilja.
Na primjer, ako su tri smjene u proizvodnom odjelu u sukobu jedna s drugom, trebali biste formulirati ciljeve za svoj odjel, a ne za svaku smjenu pojedinačno, slično tome, postavljanje jasno navedenih ciljeva za cijelu organizaciju kao cjelinu će također potaknuti menadžere odjela da donose odluke od koristi za cijelu organizaciju, a ne samo za vlastitu funkcionalnu oblast. Izjava o najvišim principima (vrednostima) organizacije otkriva sadržaj složenih ciljeva. Kompanija nastoji da smanji potencijal za konflikte postavljanjem integrisanih ciljeva na nivou cijele organizacije kako bi se postigla veća koherentnost i učinak među svim zaposlenima.
Navodeći McDonald's kao primjer organizacije koja je postavila sveobuhvatne ciljeve za sve zaposlene, profesori Pascal i Athos kažu: „Kako je McDonald's počeo graditi svoje carstvo restorana brze usluge, fokusirao se na više od cijene, kvaliteta i tržišnog udjela. Menadžment kompanije vjerovao je da oni zaista pružaju uslugu Amerikancima s ograničenim sredstvima. Ova društvena „misija“ dala je veliku težinu operativnim ciljevima. Kuvari i poslužitelji u restoranima McDonald's prihvatili su ove ciljeve višeg reda kao koristan alat koji im pomaže da ispune strogi sistem kontrole kvaliteta kompanije. Posmatrajte visoke standarde bilo je lakše kada su predstavljeni u kontekstu pomoći zajednici.”
Struktura sistema nagrađivanja
Nagrade se mogu koristiti kao metoda upravljanja konfliktnim situacijama, utječući na ponašanje ljudi kako bi se izbjegle disfunkcionalne posljedice. Ljudi koji doprinose postizanju integriranih ciljeva cijele organizacije, pomažu drugim grupama u organizaciji i pokušavaju pristupiti problemu na sveobuhvatan način treba da budu nagrađeni zahvalnošću, bonusima, priznanjem ili promocijama. Jednako je važno da sistem nagrađivanja ne nagrađuje nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa.
Na primjer, ako se rukovodioci prodaje nagrađuju isključivo na osnovu povećanja obima prodane robe, to može biti u suprotnosti s ciljanim nivoom profita. Rukovodioci ovih odjela mogu povećati prodaju nepotrebno nudeći više popusta i na taj način smanjiti prosječni nivo profita kompanije. ili može doći do sukoba između odjela prodaje i kreditnog odjela kompanije. Pokušavajući povećati prodaju, odjel prodaje možda neće ispuniti ograničenja koja je postavila kreditna služba. To dovodi do smanjenja mogućnosti za dobijanje kredita i, posljedično, do smanjenja autoriteta kreditnog odjela. U takvoj situaciji, kreditno odjeljenje može pogoršati konflikt tako što neće pristati na neuobičajenu transakciju i lišiti odjel prodaje odgovarajuće provizije.
Sistematsko, koordinisano korištenje nagrada i poticaja za one koji doprinose postizanju ciljeva cijele organizacije, pomažući ljudima da shvate kako bi trebali djelovati u konfliktnoj situaciji na način u skladu sa željama menadžmenta.
Postoji pet glavnih stilova rješavanja međuljudskih sukoba: izbjegavanje, izglađivanje, prinuda, kompromis i rješavanje problema.
Utaja
Ovaj stil karakterizira impliciranje da osoba pokušava izbjeći sukob. Jedan od načina za rješavanje sukoba je ne ulaziti u situacije koje izazivaju nastanak kontradikcija, ne ulaziti u raspravu o pitanjima koja su prepuna neslaganja. Tada nećete morati da ulazite u uzbuđeno stanje, čak i ako pokušavate da rešite problem.
Smoothing
Ovaj stil karakteriše ponašanje koje je diktirano uvjerenjem da se nema smisla ljutiti jer „svi smo mi jedna sretna ekipa i ne treba ljuljati čamac“. „Uglađeniji“ se trudi da ne ispušta znakove sukoba i gorčine, pozivajući se na potrebu solidarnosti. Nažalost, potpuno zaboravljaju na problem koji je u osnovi sukoba. Želju za konfliktom u drugoj osobi možete ugasiti ponavljanjem: „Nije velika stvar. Razmislite o dobrom koje se danas ovdje manifestira.” Rezultat može biti mir, harmonija i toplina, ali problem će ostati. Više ne postoji mogućnost izražavanja emocija, ali one žive unutra i akumuliraju se. Opća anksioznost postaje očigledna, a vjerovatnoća da će na kraju doći do eksplozije se povećava.
Kompulzija
Unutar ovog stila prevladavaju pokušaji da se po svaku cijenu natjeraju ljudi da prihvate njihovo gledište. Onoga ko to pokuša, ne zanimaju mišljenja drugih. Osoba koja koristi ovaj stil ima tendenciju da bude agresivna i obično koristi moć putem prisile da utiče na druge. Konflikt se može staviti pod kontrolu tako što ćete pokazati da imate najjaču moć, potisnuti svog protivnika, izuzevši mu ustupak po pravu nadređenog. Ovaj stil prisile može biti efikasan u situacijama kada vođa ima značajnu moć nad podređenima. Nedostatak ovog stila je što... da potiskuje inicijativu podređenih, stvara veliku vjerovatnoću da se neće uzeti u obzir svi bitni faktori, jer se iznosi samo jedno gledište. Može izazvati ogorčenost, posebno kod mlađeg i obrazovanijeg osoblja.
Kompromis
Ovaj stil karakteriše prihvatanje gledišta druge strane, ali samo donekle. Sposobnost kompromisa je visoko cijenjena u situacijama upravljanja, jer minimizira zlu volju i često omogućava brzo rješavanje sukoba na zadovoljstvo obje strane. Međutim, korištenje kompromisa u ranoj fazi sukoba koji je nastao zbog važne odluke može spriječiti dijagnozu problema i smanjiti vrijeme potrebno za pronalaženje alternative. Takav kompromis znači pristajanje samo da bi se izbjegla svađa, čak i ako to uključuje propust da se postupi razborito. Ovaj kompromis je zadovoljstvo onim što je dostupno, a ne uporno traženje onoga što je logično u svjetlu dostupnih činjenica i podataka.
Rješenje
Ovaj stil je potvrda razlika u mišljenjima i spremnost da se angažuje sa drugim gledištima kako bi se razumjeli uzroci sukoba i pronašao pravac djelovanja prihvatljiv za sve strane. Svako ko koristi ovaj stil ne pokušava da postigne svoj cilj na račun drugih, već traži najbolje rešenje za konfliktnu situaciju. Različitost mišljenja se smatra neizbježnim rezultatom inteligentnih ljudi koji imaju vlastite ideje o tome šta je ispravno, a šta pogrešno. Emocije se mogu eliminisati samo direktnim dijalogom sa osobom koja ima drugačiji pogled od vašeg. Duboko skeniranje i rješavanje konflikata je moguće, samo za to je potrebna zrelost i umijeće rada sa ljudima... Takva konstruktivnost u rješavanju sukoba (rješavanjem problema) pomaže u stvaranju atmosfere iskrenosti, toliko neophodne za uspjeh pojedinca i kompanije kao što je cjelina.
Stoga, u složenim situacijama u kojima su različiti pristupi i tačne informacije od suštinskog značaja za donošenje zdravih odluka, pojavu suprotstavljenih mišljenja se čak mora poticati i upravljati situacijom koristeći stil rješavanja problema. Drugi stilovi također mogu biti uspješni u ograničavanju ili sprječavanju konfliktnih situacija, ali neće dovesti do optimalnog rješenja problema jer nisu sva gledišta jednako temeljito ispitana. Iz istraživanja je poznato da su kompanije s visokim učinkom više koristile stil rješavanja problema nego kompanije s lošim učinkom u konfliktnim situacijama. U ovim organizacijama visokog učinka, lideri su otvoreno raspravljali o svojim razlikama u mišljenjima, ne naglašavajući razlike, ali ne praveći se da one ne postoje. Tražili su rješenje dok ga konačno nisu našli. Oni su takođe pokušali da spreče ili smanje nastajanje sukoba koncentrišući stvarne ovlasti donošenja odluka u onim divizijama i nivoima hijerarhije upravljanja na kojima su se koncentrisali najviše vrijednosti i informacije o faktorima koji utiču na odluku. Iako još nema mnogo istraživanja u ovoj oblasti, brojni radovi potvrđuju efikasnost ovakvog pristupa upravljanju konfliktima.
(Tabela 3 daje neke prijedloge za korištenje ovog stila rješavanja sukoba.)
Kratak dijagram:
2. Kada se problem identificira, identificirajte rješenja koja su prihvatljiva za obje strane.
3. Fokusirajte se na problem, a ne na lični kvaliteti druga strana.
4. Stvoriti atmosferu povjerenja povećanjem međusobnog utjecaja i razmjene informacija.
5. Tokom komunikacije stvarajte pozitivan stav jedni prema drugima pokazujući simpatije i slušajući mišljenje druge strane, a minimizirajte ispoljavanje ljutnje i prijetnji.
Tabela 3. Metodologija rješavanja konflikta kroz rješavanje problema
Pažnja strana na stavove i interese jednih drugih
Zaključak
1. Sukob je neslaganje između strana, u kojem jedna strana pokušava postići prihvatanje njenih stavova i spriječiti drugu stranu da učini isto. Može doći do sukoba između pojedinaca i grupa i između grupa.
2. Potencijalni uzroci Konflikt - Zajednički resursi, međuovisnost zadataka, razlike u ciljevima, razlike u percepcijama i vrijednostima, razlike u stilovima ponašanja i porijeklu ljudi i loša komunikacija. Ljudi često ne reaguju na situacije potencijalnog sukoba osim ako situacije ne uključuju minimalan lični gubitak ili prijetnju.
3. Strukturalne metode rješavanja sukoba uključuju pojašnjenje očekivanja proizvodnje, mehanizme koordinacije i integracije, postavljanje zadataka višeg nivoa i sistem nagrađivanja.
4. Potencijalne negativne posljedice sukoba uključuju: smanjenu produktivnost, nezadovoljstvo, pad morala, povećanu fluktuaciju, smanjenu socijalnu interakciju, smanjenu komunikaciju i povećanu lojalnost podgrupama i neformalnim organizacijama. Međutim, uz efikasnu intervenciju, sukob može imati pozitivne posljedice. Na primjer, dublji rad na pronalaženju rješenja, različitost mišljenja u donošenju odluka i poboljšana saradnja u budućnosti.
5. Postoji pet stilova rješavanja sukoba. Izbjegavanje predstavlja povlačenje iz sukoba. Uglađivanje je ponašanje kao da nema potrebe za iritacijom. Prinuda - primjena legitimni autoritet ili pritisak da se nametne svoje gledište. Kompromis – popuštanje u određenoj mjeri drugoj tački gledišta jeste efektivna mera, ali možda neće dovesti do optimalnog rješenja. Rešavanje problema, stil koji se preferira u situacijama koje zahtevaju različitost mišljenja i podataka, karakteriše otvoreno priznavanje razlika u stavovima i suprotstavljanje tim stavovima kako bi se pronašlo rešenje prihvatljivo za obe strane.
Književnost
Brief psihološki rečnik/ Ed. A.V. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. - M.
Krichevsky R.L. Ako ste vođa. - M.: Delo, 1993.
Cornelius H., Fair S. Svako može pobijediti. - M., 1992.
4. Dmitriev A.V., Zaprudsky Yu.G., Kazimchuk V.P., Kudryavtsev V.N. Osnovi konfliktologije: Udžbenik / Ed. V.N. Kudryavtseva. - M.: Jurist, 1997. -S. 31.
5. Sociološki rječnik / Ed. JEDI. Babosova. - Minsk, 1991. - Str. 80.
6. Coser L. Društveni aspekti sukoba // Međunarodna enciklopedija društvenih nauka. N.Y., 1968. -P. 76.
7. Gorelov N.A., Tučkov A.I. Enciklopedija rada i zapošljavanja. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća St. Petersburg State University of Economics and Economics, 1997. - P. 178.
8. Razuvaev N.V. Socijalno-radni odnosi i njihovo mjesto u sistemu društvenih odnosa. / U knjizi. Tržište rada i upravljanje kadrovima: Međuuniverzitetska zbirka - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i ekonomije, 1997. - P. 76.
Slični dokumenti
Karakteristike sukoba. Uzroci sukoba. Razvoj sukoba. Posljedice sukoba. Metode prevencije sukoba u organizacijama. Stilovi konfliktnog ponašanja. Metode rješavanja sukoba.
rad na kursu, dodano 07.12.2008
Pojam i tipologija sukoba, njihove faze i struktura, pozitivne i negativne funkcije. Osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji, potreba za sastavljanjem karte sukoba. Rješavanje konflikata u ličnoj i emocionalnoj sferi.
kurs, dodan 03.02.2011
kurs, dodan 14.10.2008
Definicija konflikta. Uzroci sukoba u organizaciji. Konflikti sa stanovišta uzroka konfliktne situacije. Funkcionalne posljedice sukoba. Disfunkcionalne posljedice sukoba. Faze razvoja konflikta. Klasifikacija sukoba.
kurs, dodan 06.08.2003
Pojam i vrste sukoba. Načini rješavanja sukoba. Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Interpersonalni stilovi rješavanja sukoba. Metode upravljanja konfliktima. Metode upravljanja ličnim ponašanjem. Agresivni odgovori.
kurs, dodan 24.03.2005
Klasifikacija i tipologija sukoba. Subjekti sukoba. Vrste sukoba. Uzroci sukoba. Funkcije sukoba. Oblici rada sa konfliktima i metode za njihovo rješavanje. Modeli razvoja konflikta. Upravljanje konfliktima.
sažetak, dodan 18.03.2007
Pojam konflikta, razlozi njegovog nastanka u obrazovnom okruženju. Funkcije međuljudskih sukoba, dinamika njihovog toka, metode rješavanja, stilovi ponašanja u datoj situaciji. Provođenje istraživanja metodom „Nivo refleksivnosti nastavnika“.
test, dodano 04.11.2015
Glavni razlozi i karakteristike nastanka glavnih vrsta konflikata - interpersonalnih i međugrupnih, njihova klasifikacija, oblici i putevi razvoja. Metode proučavanja međugrupnih sukoba, njihove karakteristike. Matematičko modeliranje konflikta.
test, dodano 29.08.2012
Priroda sukoba. Tipologija sukoba. Uzroci sukoba. Interakcija ljudi i njihovo ponašanje. Proces nastanka i prevencije sukoba. Metode efikasne intervencije u konfliktu. Stilovi rješavanja sukoba.
sažetak, dodan 02.11.2007
Mjesto sukoba u sistemu upravljanja organizacijom. Vrste, znakovi i faze razvoja sporova. Subjektivni i objektivni razlozi za nastanak konfliktne situacije. Menadžerski, organizacioni i psihološki faktori. Metode rješavanja sukoba.
Pojašnjenje zahtjeva za posao. Jedna od najboljih tehnika upravljanja za sprečavanje disfunkcionalnih sukoba je razjašnjavanje rezultata koji se očekuju od svakog zaposlenika i odjela. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su nivo rezultata koji treba postići, ko pruža i ko prima različite informacije, sistem ovlaštenja i odgovornosti, te jasno definisane politike, procedure i pravila. Štaviše, menadžer pojašnjava sva ova pitanja ne za sebe, već tako da njegovi podređeni dobro razumiju šta se od njih očekuje i u kojoj situaciji.
Mehanizmi koordinacije i integracije. Drugi način upravljanja konfliktnom situacijom je korištenje mehanizma koordinacije. Jedan od najčešćih mehanizama je komandni lanac. Kao što su Veber i predstavnici administrativne škole davno primijetili, uspostavljanje hijerarhije autoriteta pojednostavljuje interakciju ljudi, donošenje odluka i tokove informacija unutar organizacije. Ako se dva ili više podređenih ne slažu oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći tako što ćete pristupiti njihovom zajedničkom nadređenom i pozvati ga da donese odluku. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni savršeno dobro zna čije odluke mora poslušati.
Integracijski alati kao što su hijerarhija upravljanja, korištenje međufunkcionalnih usluga, međufunkcionalne grupe, radne grupe i međuodjelski sastanci su vrlo korisni u upravljanju konfliktnim situacijama. Istraživanja su pokazala da su organizacije koje su zadržale željeni nivo integracije postigle veći učinak od onih koje nisu. Na primjer, kompanija u kojoj je došlo do sukoba između međuzavisnih odjela - odjela prodaje i odjela proizvodnje - uspjela je riješiti problem kreiranjem posredničke službe koja koordinira obim narudžbi i prodaje. Ova usluga je povezivala odjele prodaje i proizvodnje i rješavala probleme kao što su prodajni zahtjevi, iskorištenost kapaciteta, cijene i rasporedi isporuke.
Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Postavljanje integriranih ciljeva cijele organizacije je još jedan strukturalni metod za upravljanje strukturnom situacijom. Efikasno sprovođenje ovih ciljeva zahteva kombinovane napore dva ili više zaposlenih, grupa ili odeljenja. Ideja koja je ugrađena u ove više ciljeve je usmjeravanje napora svih učesnika na postizanje zajedničkog cilja. Na primjer, ako su tri smjene u proizvodnom odjelu u sukobu jedna s drugom, trebali biste formulirati ciljeve za svoj odjel, a ne za svaku smjenu pojedinačno. Isto tako, postavljanje jasno definisanih ciljeva za cijelu organizaciju također će ohrabriti šefove odjela da donose odluke koje su od koristi cijeloj organizaciji, a ne samo njihovoj vlastitoj funkcionalnoj oblasti. Izjava o najvišim principima (vrednostima) organizacije otkriva sadržaj složenih ciljeva. Kompanija nastoji da smanji potencijal za konflikte postavljanjem integrisanih ciljeva na nivou cijele organizacije kako bi se postigla veća koherentnost i učinak među svim zaposlenima.
Struktura sistema nagrađivanja. Nagrade se mogu koristiti kao metoda upravljanja konfliktnim situacijama, utječući na ponašanje ljudi kako bi se izbjegle disfunkcionalne posljedice. Ljudi koji doprinose postizanju integriranih ciljeva cijele organizacije, pomažu drugim grupama u organizaciji i pokušavaju pristupiti problemu na sveobuhvatan način treba da budu nagrađeni zahvalnošću, bonusima, priznanjem ili promocijama. Jednako je važno da sistem nagrađivanja ne nagrađuje nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa.
Na primjer, ako se rukovodioci prodaje nagrađuju isključivo na osnovu povećanja obima prodane robe, to može biti u suprotnosti s ciljanim nivoom profita. Rukovodioci ovih odjela mogu povećati prodaju nepotrebno nudeći više popusta i na taj način smanjiti prosječni nivo profita kompanije. ili može doći do sukoba između odjela prodaje i kreditnog odjela kompanije. Pokušavajući povećati prodaju, odjel prodaje možda neće ispuniti ograničenja koja je postavila kreditna služba. To dovodi do smanjenja mogućnosti za dobijanje kredita i, posljedično, do smanjenja autoriteta kreditnog odjela. U takvoj situaciji, kreditno odjeljenje može pogoršati konflikt tako što neće pristati na neuobičajenu transakciju i lišiti odjel prodaje odgovarajuće provizije.
Sistematsko, koordinisano korištenje nagrada i poticaja za one koji doprinose postizanju ciljeva cijele organizacije, pomažući ljudima da shvate kako bi trebali djelovati u konfliktnoj situaciji na način u skladu sa željama menadžmenta.
Načini rješavanja radnih sukoba:
- · Najvažniji mehanizam za mirno rješavanje radnih sukoba su kolektivni ugovori, sporazumi i ugovori koji sadrže prava i obaveze ugovornih strana, uključujući i slučajeve kada dođe do sukoba. Sama svrha kolektivnog ugovora i demokratska procedura za njegovo donošenje na skupštinama kolektiva omogućavaju da se unaprijed otkriju uzroci mogućih radnih sukoba i navedu mjere za njihovo rješavanje.
- · Ako se radni kolektivi obavežu da neće štrajkovati u periodu važenja ugovora i sporazuma, onda kolektivni ugovori postaju osnova pravnog mehanizma za regulisanje radnih sukoba.
- · Konfliktna pitanja u odnosu poslodavca i zaposlenog mogu razmatrati komisije za radne sporove ili narodni sudovi. Zaposleni ima pravo, zaobilazeći izabrani sindikalni organ, da se obrati sudu nakon razmatranja sukoba u komisiji za radne sporove.
- · Rješavanje radnih sukoba je omogućeno radom savjeta i konferencija radnih kolektiva, regiona i pojedinačnih industrija uz učešće predstavnika rukovodstva industrije ili regionalne vlade.
- · Usvajanje resornih i međuresornih konvencija između predstavnika državnih organa, poslodavaca i sindikata pokazalo se pozitivnim.
Učitavanje...