Forhandlinger bør holdes i eget rom. Forhandlere fra vertssiden må ta plass i forhandlingsrommet før representantene fra den andre siden kommer dit.

Det oppleves som respektløst overfor partneren hvis den som møter ham går inn i et tomt rom, og mottakeren og hans kolleger kommer inn der etter det og dessuten ikke samtidig. Negativ holdning forårsake fravær eller anrop fra verten fra møterommet. For besøkende skaper dette inntrykk av at besøket enten var utidig, selv om det tidligere var avtalt, eller respektløst overfor dem, eller en ugunstig hendelse fra vertens side. Uansett fører dette til overdreven nervøsitet, noe som ikke bidrar til forretningsmessig vurdering av problemstillinger. Gjentatte utganger av leder kan oppfattes som en hindring. Situasjonen vurderes også når forhandlinger føres av en ansatt som har en lavere embetsstilling og ikke har rett til å treffe bindende beslutninger for organisasjonen. Dette kan bety at verten ikke er interessert i å løse problemene som møtet ble holdt for. Lederens avgang fra forhandlingene er bare mulig når alle de grunnleggende spørsmålene er løst og partene bare trenger å bli enige om visse detaljer, men selv i dette tilfellet må samtykke fra den andre siden innhentes.

Verten bør ønske gjestene sine hjertelig velkommen (i mange anerkjente firmaer gjøres dette "på dørstokken"). Samtidig bør dine gester og smil adressert til gjestene uttrykke oppriktig glede av å møte dem. Overdreven entusiasme, et uoppriktig smil kan føre til at gjestene er på vakt, og oppførsel og arroganse kan forårsake harme.

Verten må presentere sine kolleger ved navn og stilling, inkludert representanter for andre organisasjoner som er invitert til forhandlingene. Så introduserer lederen på den andre siden kollegene sine. Hvis forhandlerne ikke kjenner hverandre så godt eller møtes for første gang, så bør man først bytte visittkort. Etter å ha lagt kortene foran deg i den rekkefølgen forhandlingspartnerne sitter i, er det lett å føre en samtale, tiltale hverandre ved navn og samtidig ha en god ide om autoritetsnivået og kompetansen til samtalepartnerne.

Tradisjonelt sitter gjestene vendt mot vinduet, med ryggen mot døren. I en uformell setting er sittegruppen til deltakerne i møtet fortrinnsvis blandet, da dette letter en ærlig meningsutveksling. Lederne for partiene sitter som regel side om side, resten av deltakerne på møtet – etter sympati eller prinsippet om underordning. Etter at alle har tatt plass ved forhandlingsbordet, bør adgangen til møterommet avsluttes, bortsett fra de som er i tillegg invitert, noe som er høyst uønsket.

Det skal understrekes at tilstedeværelsen av anonyme vitner ved forhandlingene oppfattes med fordommer, forårsaker angst, noe som ikke bidrar til en ærlig forretningssamtale.

Uavhengig av viktigheten av forhandlinger, bør de begynne med uformelle setninger som understreker vertens oppmerksomhet til samtalepartnerne, hans personlige velvillige interesse for dem. Effektiviteten av samtalen avhenger av stilen til dens oppførsel, innholdet i spørsmålene, rekkefølgen og riktigheten av deres formulering. Selv om flere personer kan være involvert i forhandlinger på begge sider, bør samtalen som regel føres mellom ledere. Det er uakseptabelt hvis lederen under forhandlingene blir avbrutt av sine kolleger. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt i spesifikke saker, men i de fleste tilfeller bør lederen ta på seg hele byrden av samtalen om hele spekteret av saker som diskuteres.

Under samtalen bør du på den ene siden unngå direkte spørsmål som krever svar «ja» eller «nei». På den annen side, formuler spørsmålene dine tydelig, ikke få partneren din til å gjette hva du prøver å oppnå fra ham, ikke test tålmodigheten hans. Du kan ikke åpenlyst presse partneren din til å ta en avgjørelse som bare er gunstig for deg, men når forskjellene er overvunnet, bør du ikke utsette å fikse avtalen for ikke å gi samtalepartneren muligheten til nye tanker og nøling.

Forhandlinger bør begynne med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuteres problemer som kan forhandles relativt enkelt og uten lang tid, og først etter det går de videre til nøkkelsaker krever detaljert analyse. Prøv å bygge en samtale på en slik måte at behandlingen av saker du er enstemmig om går foran diskusjonen av diskutable spørsmål. Det er veldig viktig å gjennomføre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i første fase ikke har grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa "nei", oppmuntrer hans interne logikk ham til å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle det umotiverte i hans negative svar. Med samme logikk blir det tatt flere positive beslutninger det første stadiet forhandlinger, jo vanskeligere er det da å ta et kategorisk negativt standpunkt, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at det negative svaret er riktigheten av deres formulering. Selv om flere personer kan være involvert i forhandlinger på begge sider, bør samtalen som regel føres mellom ledere. Det er uakseptabelt hvis lederen under forhandlingene blir avbrutt av sine kolleger. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt i spesifikke saker, men i de fleste tilfeller bør lederen ta på seg hele byrden av samtalen om hele spekteret av saker som diskuteres.

Under samtalen bør på den ene siden unngå direkte spørsmål som krever «ja» eller «nei»-svar. På den annen side, formuler spørsmålene dine tydelig, ikke få partneren din til å gjette hva du prøver å oppnå fra ham, ikke test tålmodigheten hans. Du kan ikke åpenlyst presse partneren din til å ta en avgjørelse som bare er gunstig for deg, men når forskjellene er overvunnet, bør du ikke utsette å fikse avtalen for ikke å gi samtalepartneren muligheten til nye tanker og nøling.

Det kan virke paradoksalt, men suksessen til forhandlingene avhenger ofte av evnen til å lytte til samtalepartneren. Ingenting smigrer en samtalepartner så mye som oppmerksomhet på ordene hans. Oppmerksomheten må være oppriktig, da den prangende kan bli oppdaget av ham, fornærme ham og føre til vanskeligheter i forhandlinger.

Forhandlinger bør begynne med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuteres problemstillingene som kan forhandles relativt enkelt og uten lang tid, og først da går de videre til sentrale problemstillinger som krever detaljert analyse. Prøv å bygge en samtale på en slik måte at behandlingen av saker du er enstemmig om går foran diskusjonen av diskutable spørsmål. Det er veldig viktig å gjennomføre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i første fase ikke har grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa "nei", oppmuntrer hans interne logikk ham til å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle det umotiverte i hans negative svar. Etter samme logikk er det slik at jo flere positive beslutninger som tas i innledende forhandlingsfase, desto vanskeligere er det å ta et kategorisk negativt standpunkt senere, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at den negative responsen fra samtalepartneren din i forhandlingene bare kan være en taktikk. Hvis han gir lite kategoriske argumenter, kan dette bety forventningen om et kompromissforslag. Diplomater har en vits: "Hvis en diplomat sa "nei", betyr det "kanskje", hvis en diplomat sa "kanskje", betyr det "ja", hvis en diplomat sa "ja", så er ikke dette en diplomat. Derfor, etter å ha mottatt et negativt svar, bør man stille spørsmålet på en annen måte, med en annen motivasjon, og akseptere "skylden" for den "unøyaktige" formuleringen i det første tilfellet.

Ulike typer innvendinger er et naturfenomen. Uten en viss motstand kan det ikke være noen forhandlinger i det hele tatt, men et godt foreløpig forberedelse og deres dyktige oppførsel fjerner innvendinger. Prøv derfor å holde deg til utprøvde taktikker:

forklar forslaget ditt tydelig;

ikke lov noe umulig;

lære å avvise umulige krav;

skriv ned alt du godtar og lover;

ikke tro på årsaken til avslaget hvis det ikke er overbevisende begrunnet;

ikke gå inn i direkte konfrontasjon;

diskutere vanskelige spørsmål helt på slutten, når det allerede er oppnådd enighet om alle andre og når ingen av deltakerne i forhandlingene ikke lenger er interessert i deres mislykkede utfall.

Vær streng med dine ord og formuleringer. Gi bare pålitelige fakta og logisk underbyggede, evidensbaserte motivasjoner for din posisjon. Det bør alltid antas at den andre siden kjenner til avtalen mulige løsninger, dine indre relasjoner er bedre enn du tror. Ved den første oppdagelsen av "uoverensstemmelser" med virkeligheten, kan samtalepartneren tvile på profesjonaliteten din, og i fremtiden kan dette reise tvil om virksomhetens soliditet. Hvis du tar feil og du vet at samtalepartneren følte dette, så innrøm det umiddelbart. Ved å gjøre dette vil du avvæpne motstanderen din og beholde muligheten for normale forretningskontakter, ellers vil du bli tvunget til å komme med unnskyldninger, noe som vil skade din personlige prestisje og negativt påvirke forhandlingsforløpet.

Ikke skynd deg å pålegge samtalepartneren dine "verdifulle" ideer og "ideelle" løsninger. De kan bli slike hvis de "oppstår" i hodet hans. For å gjøre dette er det nødvendig å lære å presentere ideer som ved en tilfeldighet, men på en slik måte at samtalepartneren oppfatter dem og senere kan uttrykke dem som sine egne. Med slik psykologisk fenomen vi møtes ofte, men bruker sjelden denne teknikken i forretningsforhold.

Før du sender inn ideene dine til partnere, er det tilrådelig å se på forslagene og argumentene dine gjennom deres øyne, forutse deres tvil og innvendinger og gi alternative alternativer. Slike forberedelser til forhandlinger vil gjøre det mulig å forkorte varigheten, unngå spenninger i forholdet og opprettholde et rolig forretningsmiljø frem til slutten av møtet.

Ikke ignorer detaljer, selvinnlysende "småting", spesielt hvis samtalepartneren viser ubesluttsomhet. Det er ganske åpenbart at i generelt syn Den andre personen kjenner kanskje problemet like godt som deg. Men han kan ikke vite noen spesifikke detaljer, og folk er sjelden enige om uforståelig. Det er tilrådelig å fullstendig unngå emner og uttrykk i forhandlinger som for samtalepartneren kan virke fulle av skjulte konnotasjoner (nye forhold, forpliktelser), som han i hovedsak ikke er klar til å vurdere.

Respekter samtalepartnerens mening. Prøv å ikke avbryte ham. Hundrevis av bøker og tusenvis av artikler er skrevet om kunsten å forhandle, men det som betyr noe er til syvende og sist ikke hva taleren sier, men hva samtalepartnerne hans hører og forstår. Dette er spesielt viktig når du snakker fremmed språk. Derfor må taleren vurdere ordene sine ut fra lytternes posisjon, samtidig som han noterer hva slags reaksjon de forårsaker. Dette understreker nok en gang behovet for nøye forberedelse til forhandlinger. Like viktig er evnen til å lytte. Lytteren, i motsetning til taleren, har ikke råd til å bli distrahert selv for et øyeblikk, siden det talte ordet er ugjenkallelig, og talens logiske forbindelse går tapt med det. En person som ikke kan eller ønsker å lytte, viser forakt for sin samtalepartner, manglende respekt for ham som person, og folk trenger empati selv i forretningsforbindelser.

Det er nyttig å lære å fremheve og huske (skrive ned) hovedpunktene i samtalepartnerens tale, analysere forslagene hans, prøve å forutsi det videre forløpet til argumentet og konklusjonene han kan trekke. Men å gi samtalepartneren muligheten til å snakke, må vi ikke glemme det forberedte forhandlingsprogrammet. Samtalens kunst ligger også i evnen til å stille spørsmål på en rettidig, klar og logisk måte, for å oppmuntre samtalepartneren til å snakke ikke bare om problemer, utsikter, planer, men også om måtene å løse dem på og praktisk gjennomføring; ikke bare om vanskene, men også om årsakene til at de oppstår, mulighetene for å overvinne og forhindre dem.

Du bør aldri komme med kommentarer til samtalepartneren og enda mer lære ham. Hvis han uttrykte en tanke og du anser det som feil og til og med helt sikker på feilslutningen, ikke avskjær ham, spesielt foran kolleger eller fremmede. Ved den første pausen i monologen hans, erkjenne at resonnementet hans kan være et resultat av en feilaktig (uklar) formulering av spørsmålet fra deg, og tilby deg å rolig sortere ut fakta. Dette vil umiddelbart stoppe argumentasjonen, få samtalepartneren til å innrømme muligheten for en feil fra hans side, og overføre møtet til hovedstrømmen av en forretningsanalyse av fakta. Det er tilrådelig å snakke rolig og stille selv i de mest akutte situasjonene. Evnen til å beherske seg selv og håndtere sine handlinger og følelser er en uunnværlig egenskap hos en forretningsperson. Hold deg til den "gyldne" regelen: forhandle overbevisende, men ikke-påtrengende.

Avstå fra tomme løfter og forsikringer. Det vil være en illusjon å tro at forhandlingspartnere kan utmanøvreres. Husk at de også er godt forberedt og logisk kan argumentere for forslagene sine uten å falle for alle slags triks.

Samtidig bør du ikke la sinnet ditt bli manipulert. Det er to manipulasjonssystemer: direkte og skjult. Når du er godt kjent, opptrer de åpent, og du kan bli et offer for vanlige språkvendinger. Det er vanskelig å ikke falle under påvirkning av mennesker som bygger sin tale på verdivurderinger. Og det er "sokratisk" manipulasjon: en person går hele veien og innser først da at han ikke gikk alene, men ble ledet av hånden. Det er ingen oppskrift på frelse her. Det er som i en krig – enten vinner du eller så taper du. Alt avhenger av din erfaring, bevissthet og motiver fra den andre siden.

I forretningsforhandlinger skal man ikke bruke «du», selv om det anses som god form å bruke personnavn («min venn Helmut»).

Under samtalen må du ikke røre noe med hendene, tromme med fingrene, banke med hånden eller foten, leke med ansiktsuttrykk eller på annen måte vise følelsene dine. Det er absolutt uakseptabelt under en samtale å ta samtalepartneren i knappen eller jakkeslagene på jakken, klappe på skulderen, trekke i ermet, gestikulere kraftig foran ansiktet, tvangsmessig gå tilbake til problemene som allerede er vurdert. Det bør huskes at alle manifestasjoner av følelsene dine, enten det er en gest av usikkerhet, en følelse av irritasjon, sorg eller glede, kan feiltolkes av samtalepartneren din og koste deg tapt fortjeneste, muligheten til å etablere forretningsforhold, utdype gjensidig forståelse . Av alle mulige manifestasjoner følelser i forretningskontakter, bare et smil er velkommen. Den enkleste måten å glede folk på er å smile oftere. Østlig visdom sier: "Før du går inn i huset, sett på et smil!" Naturligvis må hun være oppriktig.

Eventuelle forhandlinger, selv om de ikke levde opp til dine forventninger, bør avsluttes i en vennlig tone. I forretningsrelasjoner skal man aldri «brenne broer» bak seg: forretningsproblemer kan kreve nye kontakter med de samme personene.

Det er tilrådelig å opprettholde normale forhold med alle du kommuniserer med og utveksle gratulasjonskort minst en gang i året.

Dersom forhandlingsplanen legger opp til bevertning på kontoret, skal den, med unntak av te eller kaffe, tilberedes på forhånd og stå i forhandlingsrommet på eget bord under en serviett. For større konfidensialitet, spesielt med et lite antall deltakere, kan forhandleren selv eller en av hans kolleger, på forespørsel fra moderator, tilby en godbit. Hvis alkohol inntas samtidig, skjenker enten lederen av vertsfesten eller hans kollega det.

Ikke skynd deg å drikke før gjesten, spesielt hell deg en ny porsjon hvis gjesten ikke er ferdig med å drikke den første, selv om han ikke er ferdig med å drikke den til slutten av godbiten. Og når du besøker, ikke skap en situasjon som oppmuntrer verten til å skjenke deg igjen og igjen, og enda mer ikke kreve en ny skjenking hvis verten ikke tilbyr det. Ikke fordyp deg i maten, men husk å takke for godbiten og den vakre serveringen. Ikke røyk hvis det ikke er synlig askebeger i rommet, hvis andre tilstedeværende ennå ikke har fullført måltidet, eller hvis verten ikke har tent en sigarett selv og ikke har tilbudt deg den. Under en slik pause for hvile, ikke uttrykk dine meninger om saker som ikke er relatert til forhandlingene. Vanligvis er pausen kort, din mening kan ikke utvikles, og forretningsatmosfæren skapt av de avbrutte forhandlingene kan bli forstyrret. Etikette tillater ikke å ta av seg jakker eller løsne slipsknuter under forhandlinger, bortsett fra når lederen av delegasjonen til partnerne dine foreslår å gjøre dette, noe som gjør det klart at tiden er inne for uformell kommunikasjon (ingen slips-økt - "møte uten bånd") .

Forhandlinger er den mest ansvarlige delen av forretningsforbindelser og, selvfølgelig, den mest meningsfulle. Men hvis vi ønsker å gjøre det mest verdifullt, må vi lære å behandle konfidensielt informasjon mottatt konfidensielt under forhandlinger. I forhandlinger og korrespondanse med andre partnere, selv fra samme firma, bør kilden til slik informasjon ikke oppgis, og selve informasjonen, dersom det er behov for offentlig bruk, bør utarbeides på en slik måte at den ikke knyttet til kilden. Og selvfølgelig skal du aldri bruke konfidensiell informasjon mot selve kilden ("catch on the word").

Under forhandlinger ulike faktorer kan spille en avgjørende rolle, inkludert markedsfaktorer. Men betydningen av disse faktorene blekner over tid, og da får en av partene en følelse av urettferdighet, krenkelse og harme. Resultatet - avtalen kanselleres ensidig eller krever revisjon.

Forhandlinger er ikke enveiskjørt, så hver side må vurdere den andres interesser og samarbeide om alternativer som er gjensidig fordelaktige. Hvis lidenskapene blusset opp overmål, åpner den etablerte praksisen for muligheten for å avbryte forhandlingene i flere dager for å la den følelsesmessige intensiteten kjøle seg ned.

Kunsten å forhandle er å oppnå mer enn du kan få uten forhandling. Sannsynligheten for suksess øker hvis du ikke skjuler interessene dine. Ironisk nok vet kanskje ikke den andre siden om dem, akkurat som du kanskje ikke vet hva deres sanne interesser er. Et av hovedprinsippene er å være så presis som mulig når du trekker grensene for dine interesser, og for at argumentene dine skal gjøre et skikkelig inntrykk på den andre siden, er det nødvendig å begrunne regelmessigheten deres.

Etter hver samtale under kommersielle forhandlinger utarbeides protokollen, som den tidligere godkjente forhandlingsplanen er vedlagt. En samtale kan selvsagt ikke tas opp under forhandlinger med mindre en spesiell person inviteres til å gjøre dette (bortsett fra spesifikke forhandlinger, det å invitere en stenograf til seg eller slå på en opptaksenhet, slik enkelte japanske forretningsfolk gjør, anses som uetisk ift. den andre parten). Men i løpet av forhandlingene, spesielt hvis de er mangefasetterte og berører grunnleggende spørsmål i løsningen der alle nyansene er viktige, er det nødvendig å lage korte arbeidsnotater. Det skal ikke være noen triks og uklarheter. Oppføringen bør gjøres åpent for forhandleren selv eller til en av hans ansatte som deltar i forhandlingene og offisielt introdusert for partnerne. Uansett er det nyttig å informere dem på forhånd om at du skal ta opp samtalen. Arbeidsnotatene i seg selv må strengt tatt samsvare med innholdet i forhandlingene: Det er tross alt mulig at representanten for den andre siden som sitter overfor forfatteren kan lese notatene over bordet. Det offisielle opptaket av samtalen, i tillegg til fakta knyttet til problemene som ble diskutert, kan inneholde noen psykologiske detaljer om oppførselen til partnerne: gester, bemerkninger, forhandlinger seg imellom og din vurdering av dette. Rekorden skal objektivt gjenspeile alt som er sagt, sett og hørt under forhandlingene. Det er uakseptabelt å ta opp bare det du vil høre, og dessuten det som ikke ble nevnt i det hele tatt.

Samtaleprotokollen er et uformelt dokument. Basert på den tas beslutninger ikke bare om driftsspørsmål, men langsiktige planer knyttet til involvering av mange organisasjoner og til betydelige kostnader kan utvikles og godkjennes.

Forhandlingene vil lykkes hvis følgende retningslinjer følges:

fokus på interesser, ikke posisjoner;

å skille forhandlerne fra emnet for forhandlinger.

Evnen til å forhandle er en av de essensielle egenskaper moderne forretningsmann. Det er ingen ferdig oppskrift, men det er visse regler som bidrar til å oppnå ønsket resultat:

være punktlig og obligatorisk;

verne om tilliten til en partner;

lytt nøye til alle argumenter;

unngå overfladiske svar;

Vet hvordan du kan inngå kompromisser i tide;

Sett pris på ryktet ditt.

Det er ingen bagateller i forhandlinger. Selv miljø og service kan påvirke deres kurs.

Under forhandlinger, blomster, frukt og mineralvann i flasker, åpne, men med en kork, og glass - opp ned (et tegn på ubrukt). Om forhandlingene drøyer ut, serveres te og kaffe med smørbrød og kjeks.

Noen ganger tar forhandlinger flere dager. I dette tilfellet praktiseres teknikker både på den ene siden og på den andre. Mottakelsen holdes for vennlig kommunikasjon av forhandlerne i en uformell setting. Her kan en rekke problemstillinger løses, men mottaket bør ikke gjøres til en fortsettelse av forhandlinger. Forhandlinger anses som vellykkede hvis begge parter setter pris på resultatene deres.

En samtale med en salgsassistent, en samtale med kona om å flytte til et annet område, prøver å overbevise et barn om å gjøre det hjemmelekser lukke en stor avtale. Alt dette er forhandlinger. Vi trenger kunsten å overtale hver dag.

Vellykkede forhandlinger er oppnåelse av et mål (eller kompromiss) gjennom høflig og forretningsmessig samtale med finslipt resonnement. Du trenger ikke være en stor taler for å ha slike forhandlinger.

Vi har samlet og testet ni forhandlingsregler fra vellykkede forretningsmenn, ledere og offentlige foredragsholdere. Deltok i sammenstillingen av listen gammel gresk filosof Sokrates, forretningsanalytiker Bernard Marr og professor ved Skolkovo Business School Moti Kristal.

Regel 1 – Sett et klart mål.

Bestem hva som vil være det ideelle resultatet av møtet for deg, hva som er kompromiss og mulig, hva som er helt uakseptabelt. Når du kjenner grensene, kan du bygge på dem.

Det er viktig å vite: det kan være flere mål. Hver av dem har sine egne grenser.

Regel 2 – sørg for at forhandlingene er interessante for alle parter.

Snakk med motstanderne før forhandlinger - via e-post eller telefon. Selv om de foretok utnevnelsen, vil det være nyttig å finne ut hvilke interesser de vil forsvare. Hvis du arrangerer forhandlingen, er det viktig å sørge for at det er felles grunnlag.

Regel 3 – argumenter må møte motstanderens behov.

En vanlig feil er å tro at motstanderen vil det samme som oss.

Prøv å se på forhandlingene fra partnerens side - kanskje er målene dine nærme, men det er flere faktorer (mindre økonomi, mangel på tid på grunn av lanseringen av et annet prosjekt, familieforhold). Tenk på hva motstanderen din kan ha argumenter som motsier deg. Formuler motargumenter på forhånd.

Det er viktig å vite: hvis du vil overbevise motstanderen din, start ikke fra hva meningene dine er forskjellige, men fra hva du er enig med ham.

Regel 4 - finn svakheter.

Det ideelle opplegget for å konstruere et argument: sterke argumenter i begynnelsen, middels argumenter i midten, ett sterkt argument på slutten. Svake argumenter identifiseres best på forhånd og neglisjeres slik at fienden ikke kan bruke dem som sitt verktøy. Husk - samtalepartneren ser nøye etter dine svake punkter.

Viktig å vite: for forskjellige folk styrken til ett argument er forskjellig. Estimer deres "vekt" fra samtalepartnerens synspunkt.

Regel 5 - Når du godtar en konsesjon, still ytterligere krav.

Ved å øke transaksjonsbeløpet, øk antall betingelser for gjennomføring av kontrakten. Mulige innrømmelser og tilleggsvilkår, som (kan være) må legges til kontrakten, vurder på forhånd.

Regel 6 - bruk velprøvde verktøy

En svært liten prosentandel av mennesker forbereder seg til forhandlinger når det gjelder retorikk. Derfor er den to tusen år lange historien til denne vitenskapen helt til din disposisjon.

Bruk for eksempel den sokratiske regelen: for å oppnå et mål, formuler det i tre sammenhengende spørsmål. De to første skal være så enkle og klare som mulig. De må anta en positiv respons. Den tredje vil treffe på pannen.

Vil du ha mer fortjeneste?

Ønsker du å samarbeide med offisielle leverandører av de beste produktene i din bransje?

Så hvorfor gjør vi ikke denne avtalen?

Eksemplet er enkelt, men illustrerende. Merk at de to første spørsmålene inneholder argumenter.

Regel 7 - bruk ikke-verbale verktøy.

Hold ryggen rett: tilbakelening viser arroganse, fremoverlening viser aggresjon.

Se inn i øynene til personen som snakker. Hvis du snakker, se inn i øynene til beslutningstakeren. Et blikk til siden og opp taler om en løgn.

Ikke nikk for ofte.

Overdreven gestikulering forråder en aggressiv paranoid.

Smil fra tid til annen.

Regel 8 - Sett sammen et støtteteam

Troverdigheten til forhandlingene avhenger av statusen til samtalepartneren. Hvis du er en vanlig ansatt, få støtte fra sjefen din eller en ekspert i din bransje. Det er ikke nødvendig å dra ham inn i forhandlinger for hånden: det er nok å gi et nøyaktig sitat eller referere til hans mening.

Hvis mulig, ta med deg til forhandlingsspesialister som er godt kjent med emnet som diskuteres og har praktisk informasjon.

Det er viktig å vite: ikke ta på deg forhandlinger med ansatte som liker å krangle med deg.

Regel 9 - sørg for at dere forstår hverandre riktig.

På slutten av en forhandling (eller i en blindgate), oppgi tydelig høyt alle avtaler som er oppnådd. Etter forhandlinger, send et sammendrag av møtet til e-posten til samtalepartneren.

Det er følgende mekanismer:

Sammenstilling av mål og interesser;

Arbeide for gjensidig tillit mellom partene;

Refleksjon, sikring av maktbalanse og gjensidig kontroll av partene, empati (empati er evnen til å ta en annen persons synspunkt, å kunne føle hva han føler; refleksjon er refleksjon over ens handlinger, introspeksjon).

Sammenstilling av mål og interesser . Forhandling blir forhandlinger eller diskusjon gjennom driften av denne mekanismen. Uansett hvilken ordning forhandlingene er organisert i, kan de oppnå resultater bare gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av enighet som oppnås kan være forskjellig: fra fullstendig interesseoverveielse til delvis. I disse tilfellene anses forhandlingene som vellykkede. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Det er bare det at under forhandlingen klarte ikke partene å bli enige.

Koordinering av mål og interesser er mer effektiv hvis:

Orientering av partene til løsningen av problemet, "til årsaken";

god eller nøytral mellommenneskelige forhold motstandere;

Respektfull holdning til motstanderen;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evnen til å justere målene dine.

Streber etter gjensidig tillit . Hvis partene ble enige om forhandlinger, er konfrontasjonen over, om enn midlertidig. Bevissthet fra partene om behovet for å løse problemet fredelig, det vil si gjennom forhandlinger, lanserer en mekanisme for gjensidig tillit. Mange eksperter anser tillit som nøkkelen i forhandlinger. Jo mer stabil tillit mellom partene er, jo større er sjansene for en konstruktiv løsning på problemet.

Hvis en person tror at partneren hans ikke har noen farlige intensjoner for ham, ikke kommer til å skade ham og er klar til å løse problemet (eller allerede prøver å gjøre det), vil han være mer utsatt for ærlighet og tillit til kurset av interaksjon.

For å etablere og utvikle gjensidig tillit mellom partene, er det nødvendig å ha en riktig holdning til hverandre, høy gradåpenhet, overholdelse av statusrelasjoner og maksimal oppfyllelse av tidligere påtatte forpliktelser.

Speilbilde. Gjennomføringen av denne psykologiske mekanismen har veldig viktig for konstruktive forhandlinger for å løse konflikten. I sosiopsykologiske termer er refleksjon deltakerens bevissthet om hvordan han blir oppfattet av partneren sin. Hovedbetydningen av refleksjon kommer til uttrykk i følgende tolkning: Jeg vet hvordan han presenterer meg og hvorfor han oppfatter meg slik. For å sikre en objektiv tilnærming til å løse et problem, er det nødvendig å analysere ikke bare vår egen posisjon og motstanderens posisjon, men også hvordan han oppfatter vår posisjon.

empati som en sosiopsykologisk mekanisme for samhandling er ekstremt viktig når det gjelder vellykket forhandling. Det optimale samspillet mellom motstandere i forhandlinger innebærer ønsket om å emosjonelt svare på hverandres problemer, føle dem og, basert på dette, bygge sin egen oppførselslinje. En tøff, sjelløs holdning til motstanderen vil ikke løse motsetningen. På den annen side, emosjonell aksept av en annens posisjon, empati med hans ambisjoner, betyr ikke en automatisk beredskap til å gi innrømmelser eller handle i strid med samvittigheten. Empati bidrar til å bedre kjenne andres indre verden, mer nøyaktig forutsi hans oppførsel, justere strategien og taktikken din, og øker følgelig sjansene for en produktiv løsning på problemet.

forhandlingsteknologi

Begrepet "teknologi" kommer fra det greske techne - kunst, dyktighet, dyktighet. Dette er et sett med handlinger som partene har tatt under forhandlingene, og prinsippene for gjennomføringen av dem. Det inkluderer måter å presentere en posisjon på, prinsipper og taktikker for samhandling med en motstander.

Det er fire måter å presentere en posisjon på som kan brukes av forhandlere:

1) åpne en stilling;

2) posisjonslukking;

3) vektlegging av fellesskap i posisjoner;

4) fremheve forskjeller i posisjoner.

Hvis talen karakteriserer ens egen posisjon uten å sammenligne den med partnerens posisjon, så anses en slik handling som å åpne en posisjon. Når en forhandler kritiserer motstanderens posisjon uten å sammenligne den med hans posisjon, er dette å stenge posisjonen. Dersom en deltaker foretar en sammenligning av to eller flere posisjoner, kan dette, avhengig av hva som fremheves i talen, vurderes som enten å fremheve fellesskap eller å fremheve forskjeller. Å fremheve fellesskap og å åpne en posisjon er analoger til «myk», samarbeidsvillig atferd, vektlegging av forskjeller og avsluttende posisjoner er analoger til en hard, konkurransedyktig type forhandling.

For konstruktiv interaksjon med motstanderen under forhandlinger kan følgende prinsipper anbefales:

Ikke bruk de første triksene som forårsaker konfrontasjon;

Lytt nøye til motstanderen din, ikke avbryt;

Passivitet i forhandlingene indikerer en dårlig utdyping av posisjonen, dens svakhet, manglende vilje til å forhandle;

Ikke overbevis motstanderen om feilslutningen i hans posisjon;

Hvis motstanderen går med på å gi en innrømmelse, bør dette ikke ses på som et svakhetstegn.

Det er vanskelig å forhandle med en motstander hvis posisjon objektivt sett er sterkere. Følgende tips er nyttige her:

Appell til prinsippet ( lovbestemmelser prinsipper om rettferdighet, likhet);

En appell til et langt historisk forhold til et gitt parti;

Appell til fremtiden for forholdet til motstanderen (lønnsomhet av samarbeid i fremtiden);

Koble ulike spørsmål inn i en pakke. Ved å være svakere i en, kan deltakeren være sterkere i en annen. Å knytte disse spørsmålene balanserer partenes makt;

Koalisjon med sympatisører for den inntatte posisjonen;

Appell til opinionen;

Søk hjelp fra en mekler.

Forhandlingstaktikk

En rekke taktikker kan brukes uansett hvilket stadium forhandlingsprosessen er i. Bruken av andre teknikker er begrenset til omfanget av et bestemt stadium.

A. Teknikker som er mye brukt på alle stadier .

1. OMSORG. Å forlate er forbundet med å legge ned en stilling. Et eksempel på «avreise» kan være en anmodning om å utsette behandlingen av saken, overføre den til et annet møte. «Leaving» kan være direkte eller indirekte. I det første tilfellet foreslås det uttrykkelig å utsette spørsmålet. Ved indirekte omsorg gis et svært vagt svar på spørsmålet.

2. STRAMNING. Tilstramming brukes i de tilfellene. Når en part, uansett grunn eller hensyn, prøver å trekke ut forhandlingene. Representerer en rekke ulike typer behandlinger.

3. VENTER. Å vente kommer til uttrykk i deltakerens ønske om først å lytte til motstanderens mening, deretter, avhengig av den mottatte informasjonen, å formulere sin posisjon.

4. UTTRYKELSE AV SAMTYKKE. Å uttrykke enighet med synspunktene som allerede er uttrykt av partneren er rettet mot å understreke fellesskap.

5. UTTRYKK AV DESSENS. Uttrykket for uenighet med motstanderens uttalelser er det motsatte av den forrige teknikken.

6. SALAMI. Salami er en veldig langsom åpning av ens egen posisjon. Meningen med mottaket er å forsinke forhandlingene, for å få mest mulig informasjon fra motstanderen.

B. Teknikker knyttet til alle stadier, men som har sine egne spesifikasjoner i bruk på hvert av dem.

1. EMBALLASJE. Bunting består i at flere spørsmål tilbys til vurdering i form av en pakke, d.v.s. Det er ikke enkeltspørsmål som er gjenstand for diskusjon, men deres komplekse. Det finnes to typer pakker. En av dem gjenspeiler begrepet forhandling, den andre er en felles analyse av problemet med motstanderen. Bruk av en pakke som en del av et røverkjøp innebærer å koble sammen tilbud som er attraktive og lite attraktive for motstanderen til én pakke. Ofte kalles et slikt pakketilbud lastesalg. En pakke som brukes innenfor rammen av en felles diskusjon av et problem med en motstander innebærer en utveksling av innrømmelser og koble denne utvekslingen til en pakke.

2. KREVENDE SISTE MINUTT. Krav i siste liten blir brukt helt på slutten av forhandlingene, når alle spørsmål er løst og det gjenstår å signere en avtale. I denne situasjonen stilte en av deltakerne nye krav. Hvis motstanderen søker å opprettholde det som er oppnådd, kan han gi en innrømmelse.

3. GRADVIS ØKING I vanskelighetsgrad av problemstillingene som diskuteres brukes i den felles analysen av problemstillingen.

4. INNDELING AV PROBLEMET I SEPARATE KOMPONENTER er å forlate forsøk på umiddelbart å løse problemet som helhet og fremheve individuelle komponenter i det.

B. Taktiske teknikker brukt på visse stadier av forhandlinger .

Stadium av avklaring av posisjoner . Her er det hensiktsmessig følgende triks :

1) overdrive kravene . Dens essens er å inkludere poeng i ens posisjon, som deretter smertefritt kan fjernes, late som om dette er en innrømmelse, og kreve lignende skritt fra motstanderen i retur;

2) å plassere falske aksenter i sin egen posisjon . Det består i å demonstrere for å løse et problem, selv om dette problemet faktisk er sekundært. Dette gjøres for å: spørsmålet fjernes deretter for å få nødvendige løsninger annerledes, mer viktig sak;

3) stillhet tatt for å lukke en stilling og består i å skape usikkerhet i den første fasen av forhandlingene;

4) bløff - Gi bevisst falsk informasjon.

Å åpne posisjoner når de er raffinert kan utføres gjennom følgende taktikk:

a) direkte åpning av en stilling i taler eller svar på stilte spørsmål;

b) åpne en stilling ved å avklare partnerens posisjon.

Stadium for å diskutere posisjoner. De fleste teknikkene som brukes på dette stadiet er relatert til å fremheve forskjeller:

1) en indikasjon på svakhetene til motstanderens posisjon . Resepsjonsalternativer kan være:

Indikasjon på manglende autoritet;

En indikasjon på nervøsitet spent tilstand;

En indikasjon på at det ikke finnes alternativer;

En indikasjon på den interne inkonsistensen i uttalelser;

Negative vurderinger av handlinger uten argumentasjon;

2) forebyggende resonnement . Et spørsmål stilles, og svaret vil avsløre inkonsekvensen i motstanderens posisjon;

3) forvrengning av motstanderens posisjon , dvs. formulere motstanderens posisjon med forvrengninger som er fordelaktige for en selv;

4) trusler og press på motstanderen for å oppnå innrømmelser mot ham . Kan implementeres i formen:

Advarsler om konsekvenser som er ubehagelige for motstanderen;

Indikasjoner på muligheten for å avbryte forhandlinger;

Indikasjoner på muligheten for blokkering med andre;

Vis styrke;

Stille ekstreme krav;

Stiller ultimatum.

En trussel kan betraktes som effektiv hvis interessen til den part som tyr til den er tilstrekkelig til å gjøre implementeringen av trusselen uunngåelig, siden den, og ikke implementeringen av den, er et middel for å oppnå et mål.

5) søk vanlig område løsninger . Det består i å lytte til motstanderens mening og sammenligne den med din egen, og prøve å finne felles poeng.

Posisjonskoordineringsstadiet . Følgende tilnærminger er nyttige her:

1) aksept av forslag - enighet med de foreslåtte løsningene;

2) uttrykk for enighet med en del av forslagene;

3) avvisning av motstanderens forslag - en teknikk basert på å fremheve forskjeller;

4) innføringen av klart uakseptable forslag er rettet mot, etter å ha mottatt et avslag på å godta det, og deretter anklage motstanderen for å forstyrre forhandlinger;

5) utpressing. Den ene siden fremsetter et krav som er uønsket for motstanderen og likegyldig til seg selv. Målet er å få en konsesjon mot at dette kravet fjernes;

6) økende krav. Så snart fienden har gitt etter for noe, stilles det umiddelbart et nytt krav;

8) retur for revisjon av forslag;

9) en tilbakevending til diskusjonen kan brukes i to tilfeller: for å unngå vedtak av avtaler og hvis for en av deltakerne noen spørsmål virkelig forblir uklare og han igjen foreslår å diskutere dem;

10) dobbelttolkning. Som et resultat av forhandlinger utarbeidet partene en avtale. Samtidig la en av dem en dobbel betydning i ordlyden, som ikke ble lagt merke til av motstanderen. Da tolkes avtalen i sin egen interesse, uten å bryte den. Det er klart at slik oppførsel kan skjule muligheten for en ny konflikt.

32. Hva er det spesielle ved forhandlinger med kriminelle?

1. Forhandlinger med fienden, og spesielt med kriminelle, tvinges fram .

Hovedmålene for disse forhandlingene, i prioritert rekkefølge, er: å beskytte livene til mennesker (gisler, sivile, militært personell); internering av kriminelle (nøytralisering av fienden); retur eller beskyttelse av eiendom.

1. Analyse av innenlandsk og utenlandsk erfaring forhandlinger med fienden viser at de kan klassifiseres etter følgende kriterier :

Mål: løslatelse av gisler, utveksling av krigsfanger, forebygging av eksplosjoner, brannstiftelse og andre lignende handlinger, utstedelse av stjålne våpen, ammunisjon, opprettholdelse av lov og orden;

Motivene til de kriminelles handlinger: politiske, nasjonalistiske, leiesoldater, unndragelse av forvaring, hevn;

Varighet: kortsiktig (flere timer), mellomlang sikt (flere dager), langsiktig (fra uker til flere år);

Antall parter: bilateral, multilateral;

Antall deltakere: én på én, flere personer på hver side, mellom grupper;

Representasjonsnivå: på lokalt nivå, på regionnivå, republikk, på statlig nivå, blandede nivåer;

Arten av kontakten mellom partene: direkte (direkte kontakt), gjennom mellommenn (oversettere, en tredje nøytral part);

Grad av publisitet: offentlig (publikum er informert), stilltiende eller hemmelig (erkjente behovet for å ikke rapportere dem);

Forhold fremmet av fienden: akseptable, delvis gjennomførbare, upraktiske.

Å forhandle med fienden krever vurdering av slike egenskaper ved situasjoner som:

Å vite eller ikke vite hvor fienden eller gislene befinner seg;

Muligheten eller umuligheten av å bruke makt mot fienden;

Tilgjengelighet av data om sammensetningen av fienden, hans bevæpning, kamperfaring, intensjoner, etc.

2. Motstandere velger ofte hvem de vil forhandle med. . Noen ganger velger kriminelle en spesifikk leder, og stoler på at han er en part i forhandlingene. Eller de definerer en avdeling eller organisasjon (f.eks. sosial bevegelse) som de ønsker å forholde seg til. I nesten halvparten av situasjonene gjennomføres forhandlinger ved hjelp av mellommenn som ikke er knyttet til kriminelle (flybesetningsmedlemmer, passasjerer, bare tilfeldige personer). Positiv påvirkning Forhandlingsforløpet påvirkes av personer som er involvert i deres oppførsel: representanter for offentligheten, media, lokale myndigheter, presteskap, slektninger og venner av kriminelle. Deres deltakelse i forhandlinger bør innledes med en foreløpig linje av deres oppførsel.

3. Forhandlingsteamet spiller en spesiell rolle , som fungerer som et bindeledd mellom myndighetene i innenriksdepartementet, FSB og terrorister. Erfaring viser at det er mulig å involvere seg i forhandlingsprosessen psykologer, lingvister osv. . De kan bidra til å bestemme egenskaper, etnisitet, yrke, bosted for terrorister. Dette påvirker direkte definisjonen av oppgavene til operasjonen for å pågripe terrorister. Erfaringene fra Storbritannia, Tyskland, USA, Frankrike viser at når man forhandler med kriminelle, er det effektivt å involvere kvinnelige fagfolk.

I Russland dukket det opp forhandlingsgrupper i innenriksdepartementet for flere år siden. De er inkludert i utplasseringsstrukturene for styrker og midler til rettshåndhevelsesbyråer i nødsituasjoner, inkludert for løslatelse av gisler, forebygging av trusler om eksplosjoner osv. Forhandlingsgruppen står til disposisjon for ledelsen i innenriksdepartementet, innenriksdirektoratet, og i forbindelse med tiltak for å frigjøre gislene handler de etter instruks fra den øverste operative offiseren.

Forhandlinger med fienden inkluderer tre relativt uavhengige, men sammenhengende perioder :

Forberedelse til forhandlinger, diskusjon av problemet;

Innstilling og drøfting av forslag og betingelser;

Å komme til enighet og sikre gjennomføringen.

Forbereder for forhandlinger . Som regel foregår det forberedelse til direkte forhandlinger begrenset tid . I denne perioden er det tilrådelig å ta hensyn til følgende :

Egenskaper ved inntrengernes personlighet, motiver og mål for kriminelle;

Forutsi oppførselen til kriminelle;

Ønsket prosedyre for å forhandle med dem;

Valg av forhandler og rådgivende psykolog;

Organisering av et tydelig samspill mellom forhandlerne, ledelsen og fangstgruppen.

Denne perioden er den vanskeligste. Det er preget av plutselige handlinger til kriminelle, deres ønske om å undertrykke motstanderens vilje, å påtvinge former for dialog som er praktiske for dem selv. Trusler, utpressing, ultimatumkrav brukes .

I en slik nødsituasjon :

Det er mulig å trekke ut forhandlingene for å få tid til å avklare situasjonen.

Det viser seg antall gisler, deres oppholdssted, forhold til kriminelle, helsestatus.

Formen for dialog med kriminelle bestemmes.

Bruksmuligheter veies ulike krefter og midler, inkludert spesialutstyr og våpen.

Det er viktig å ikke bli forvirret, å roe motstanderen, å bringe samtalen inn i mainstream av en lang diskusjon. Trusler fra kriminelle er som regel demonstrative. Det er trusler (og ikke henrettelsen av dem) som i hovedsak er fiendens eneste argument i et forsøk på å oppnå det tiltenkte resultatet.

For det første har de kriminelle initiativet. Men innsatsen for å etablere kontakter med dem, finne et felles språk, inspirere dem med en følelse av tillit til forhandleren, gjør det i de fleste tilfeller mulig å gå videre til en mer rolig diskusjon av situasjonen.

Innstilling og drøfting av forslag og vilkår . Hovedproblemet i denne forhandlingsperioden er knyttet til hensynet til forholdene som de kriminelle legger frem. Her kan hendelsestempoet avta, ettersom de kriminelle må vurdere løsningene som konspiratørene tilbyr. Det er ganske sannsynlig at gisseltakerne vil fortsette det psykologiske angrepet og skape vanskeligheter med å vurdere verdiene til emnet for forhandlinger.Et taktisk mottiltak som rettferdiggjorde seg selv, er tilbudet til de kriminelle om å oppnevne en representant for å diskutere de forholdene de fremsatte i en roligere atmosfære. Dette styrer vanligvis forhandlingene i en roligere retning.

Forhandlinger er vanligvis :

Betingelser for løslatelse av gisler (det er nødvendig å hele tiden se etter muligheter for å redusere antall gisler);

Mat til gisler og kriminelle;

Vilkår for å gi frihet til inntrengere;

Spørsmålet om løsepenger (det er mulig å redusere det opprinnelig deklarerte beløpet med to, tre og noen ganger fem ganger);

Spørsmålet om organisering av samhandling mellom partene.

I løpet av diskusjonen er det anledning til å gripe initiativet, som gir en økning psykologisk påvirkning på kriminelle, og få dem til å forlate ulovlig oppførsel. Suksessen til forhandlingene manifesteres i det faktum at de kriminelle reduserer aktiviteten, mister konsistens i kravene, tar en defensiv posisjon, lytter til motstanderens argumenter.

Dialogen gir mening dersom de kriminelle garanterer gislenes liv og helse. Ellers er det lov å bruke makt . Gjennom forhandlingene er det nødvendig å holde gjerningsmennene overbevist om mulig tilfredsstillelse av deres krav for å hindre dem fra vold mot gislene.

Å komme til enighet og sikre gjennomføringen – Dette er den siste forhandlingsperioden, når passende beslutning tas. For å sikre gjennomføringen av vedtaket er det nødvendig å diskutere følgende spørsmål:

1) Er det tillit til at avtalene er gjennomførbare?

2) Er det gjensidig enighet om hva som bør gjøres?

3) Er gjennomføringen av aktivitetene sikret på en slik måte at oppnådde resultater kan vurderes?

V ekstreme situasjoner gisseltaking av fienden er nødvendig En kompleks tilnærming til en vurdering av utsiktene for forhandlinger og behovet for maktbruk, som inneholder :

Evaluering av fienden, hans våpen, aggressivitet, motiver som presser på for bruk av vold;

Kontrollere nøyaktigheten av informasjon om at kriminelle handlinger allerede er begått mot gislene og om de har karakter av falsk informasjon;

Fastsettelse av tillateligheten av bruk av makt basert på sikkerhetskravene til gislene og fangstgruppen.

Effektiviteten av forhandlingene påvirkes av:

Forhandlers besittelse av kunnskap og ferdigheter innen forhandlingsprosessen, dvs. profesjonalitet;

Kunnskap om særegenhetene til lokalbefolkningens psykologi, dens tradisjoner og skikker, respekt for mennesker;

Psykologisk stabilitet, evnen til ikke å gi etter for provoserende angrep, ulovlige anklager, etc.

Forhandlingsprosessen starter fra det øyeblikket partene begynner å diskutere problemet. På det første møtet er det nødvendig å bli enige om saker som krever diskusjon fra begge sider av forhandlingene, dette er tidsrammene for både individuelle møter og antagelig hele forhandlingsprosessen: agenda; rekkefølgen på talene til forhandlerne; beslutningsprosedyre.

Forhandlingsprosessen er delt inn i tre stadier:

1. Innledende fase eller forskning. Avklaring av partenes interesser og standpunkter.

2. Hovedscenen. Gjensidig avklaring av deltakernes interesser og standpunkter, drøfting av foreslåtte bestemmelser, koordinering av standpunkter og valg av avtaler.

3. Den siste fasen, eller perioden for å formulere alle bestemmelsene i avtalen, kontrakt. Å komme til enighet.

I den innledende fasen av forhandlingene består samspillet mellom motstanderne først og fremst i utveksling av informasjon om de viktigste spørsmålene, partenes interesser, hverandres synspunkter og posisjoner til det eksisterende problemet. Hvis forhandlerne velger en forhandlingsstrategi, prøver de umiddelbart å angi sine maksimale krav. Selv under samarbeidsforhold utvikler situasjonen seg sjelden langs bare én vei - den som er valgt helt fra begynnelsen. Den innledende stive posisjonen reduserer sjansene for partene til en avtale. Hovedformålet med den første fasen er å avsløre meningene til forhandlerne så fullstendig og dypt som mulig. Jo mer detaljert meningsutvekslingen er, jo mer aktivt delegasjonene deltar i den, jo mer effektivt vil det være mulig å forberede seg til neste trinn.

Hovedfasen av forhandlingen er diskusjon. På dette stadiet, deltakerne i forhandlingene, der de må danne hovedparametrene for en felles løsning av problemet. hovedmålet dette stadiet er å oppnå gjensidig forståelse, generell tilnærming for å løse problemet. Hovedregelen som deltakere i forhandlingsprosessen skal forholde seg til er et klart skille mellom problemets essens og partenes forhold. Dette innebærer å bestemme interessene til partnere, deres posisjoner og en objektiv vurdering av gjensidig fordelaktige alternativer for å implementere disse bestemmelsene.

Hovedfasen av forretningsforhandlinger består av tre påfølgende stadier:

1. Gjensidig avklaring av deltakernes interesser, begreper og posisjoner. det er en avklaring generelle begreper, synspunkter og uenigheter om fordelene ved spørsmålet som vurderes. Det er i starten av forhandlingene at informasjonsusikkerhet bør fjernes ved å tydeliggjøre deltakernes posisjoner, utvikle et felles språk med partnere og organisere en konstruktiv dialog mellom partnere.

2. Drøfting av fremmede forslag, standpunkter. Arbeid på dette stadiet er rettet mot å realisere sin egen posisjon eller motsette seg en partner. For å gjøre dette, legger parten frem argumenter og bevis som kan brukes til å forsvare deres posisjoner eller vise partneren hvilke innrømmelser og hvorfor parten ikke kan gi, hva som ikke kan inkluderes i sluttdokumentet, som forhandlerne ikke er enige om. og hvilke saker som kan bli gjenstand for videre diskusjon.

Faktorer som påvirker diskusjonsprosessen:

Evnen til å stille spørsmål. Dette er en viktig komponent i en effektiv diskusjon av partienes forslag. Et riktig formulert spørsmål lar deg avklare synspunktet til samtalepartneren, for å komme fra ham Ytterligere informasjonå styre diskusjonsprosessen i riktig retning.

Evnen til å lytte. For riktig oppfatning og forståelse av informasjon, må forhandlere mestre teknikkene for ikke-refleksiv og reflekterende lytting.

Evnen til å overbevise er nødvendig for å oppnå samtykke fra samtalepartneren med det uttrykte synspunktet. Overtalelse henvender seg til menneskesinnet og utføres ved hjelp av argumentasjon, d.v.s. systemer med utsagn designet for å underbygge eller tilbakevise en mening.

Evne til å tenke kreativt. Den stereotype tenkningen til forhandlere hindrer søket etter det maksimale antallet alternativer for å løse problemet. Derfor trenger de evnen til å tenke kreativt, dvs.: forlate stereotypier; flytte fra ett aspekt av problemet til et annet; se etter uventede løsninger.

Handlinger brukt i situasjoner der forhandlinger havner i en blindgate.

Ikke avslutt forhandlinger på et tidspunkt hvor deltakerne deres er for mottakelige for følelser;

· Forhandlinger bør bare avbrytes etter en detaljert analyse og vurdering av situasjonen;

Det er nødvendig å tydelig og rimelig forklare for samtalepartneren essensen av uenighetene som tvang dem til å ta avgjørende handling;

· hvis gjenopptakelse av forhandlinger er fornuftig, er det nødvendig å informere motstanderen om det.

Jakten på en positiv vei ut av dagens situasjon forutsetter fortsettelse av forhandlinger. I dette tilfellet kan det være effektivt å bruke rent tekniske midler- kunngjøring om pause i forhandlingene. Dette lar deltakerne analysere kurset sitt, vurdere tingenes tilstand, gjennomføre konsultasjoner i gruppen eller med noen utenfra, redusere den følelsesmessige intensiteten av situasjonen i forhandlingene, tenke på sannsynlige alternativer gå ut fra fastlåst situasjon. Som et resultat er det en reell sjanse til å gjenoppta forhandlingsprosessen. Hvis partene prøver å løse problemet i fellesskap, gjennom forhandlinger, er resultatet av diskusjonsstadiet identifiseringen av hovedalternativene for en slik løsning, og partene fortsetter til den tredje fasen.

3. Samordning av posisjoner og utvikling av avtale om hver sak. Avhengig av problemene som er diskutert, under koordinering av posisjoner, kan et kompromisskonsept (som en variant av å løse problemet) og ganske enkelt en rekke spørsmål reist under forhandlingene som kan inkluderes i sluttdokumentet reises. Det er to stadier av stillingsavtale: først generell formel, og bor deretter ned. Detaljering skal forstås som redigering av teksten og utvikling av den endelige versjonen av det endelige dokumentet.

Den tredje fasen av forhandlingen er den siste. Partene går videre til utviklingen av endelige avtaler.

Forhandlingsrommet er et område det kan oppnås enighet innenfor. Grensene for akseptable beslutninger for hver av deltakerne i forhandlingene kan være ganske langt fra de opprinnelig utpekte posisjonene. Derfor er det mest mulig å komme til enighet i den sentrale sonen av forhandlingsrommet. I dette tilfellet beslutning oppfattes av forhandlerne som ganske tilfredsstillende.

Den siste fullfører forhandlingsprosessen og inkluderer løsningen av følgende organisatoriske problemer.

1. Valg av type beslutning som skal tas. Avgjørelsen som kan tas i løpet av forretningsforhandlinger avhenger av deres kurs og de mål som er satt for deltakerne. Det er følgende typer avgjørelser som tas under forhandlingsprosessen:

Kompromiss, når partene gjør gjensidige innrømmelser, bak ligger omtrent lik interessetilfredsstillelse;

Å finne en ny løsning i løpet av forhandlingene som dukker opp hvis vi vurderer et spesifikt problem i et bredere aspekt;

Asymmetrisk beslutning, når innrømmelsene til en av partene betydelig overstiger innrømmelsene til den andre. En slik beslutning bør unngås selv når en av partnerne er svakere og avhengig av den andre. En asymmetrisk løsning vil neppe bli implementert, da den er tvunget.

2. Signering av etablerte dokumenter.

3. Analyse av forhandlingsresultater og gjennomføring av inngåtte avtaler. Etter fullføring av forretningsforhandlinger er det nødvendig å gjennomføre en detaljert analyse, som er basert på en vurdering av avtalene mottatt av alle deltakere i forhandlingsprosessen. Den signerte avtalen betyr ennå ikke at forhandlingene var vellykket, akkurat som fraværet av en avtale ikke tyder på at de mislyktes.

Suksesskriterier for forhandling:

Grad av problemløsning. Enigheten som ble oppnådd under forhandlingsprosessen vitner om løsningen av problemet. Resultatet av interaksjonen kan være oppnåelse av et gjensidig fordelaktig resultat, som

løser problemet fullstendig og skaper et solid grunnlag for videre relasjoner mellom partene.

Subjektive vurderinger av forhandlinger og deres resultater. Forhandlingene anses som vellykkede dersom begge parter er fornøyde med resultatene og anser den oppnådde enigheten som den optimale løsningen på problemet.

Oppfyllelse av avtalevilkårene. Resultatet av forhandlingene vil bli satt i fare dersom det oppstår problemer med gjennomføringen av forpliktelsene som er gitt.

Den beste måten å sikre langsiktig effekt av forhandlinger er å inkludere en plan for gjennomføringen i avtalen. Den bør vurdere følgende punkter: hva som må gjøres, innen hvilken dato, av hvem. Samtidig er det nødvendig med et system for å overvåke gjennomføringen av avtalen. I sluttdokumentet kan du også vurdere prosedyren mulig endring avtale eller deler av den.

4. Overvåking av oppfyllelse av kontraktsforpliktelser. I praksis kan forhandlere stå overfor manglende gjennomføring av de vedtak som ble godkjent og signert under forhandlingene. Derfor er den endelige konklusjonen om suksessen til møtet, påliteligheten til partneren laget bare på stadiet for å overvåke gjennomføringen av avtaler.

Introduksjon

1. Forhandlingsbegrepet og forhandlingsprosessen

2. Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen

3. Forhandlingsmetoder og måter å optimalisere forhandlingsprosessen på

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Kunsten å forhandle blir undervist over hele verden. De fleste av gründerne våre har ikke bare aldri blitt opplært i forhandlingsprosessen, men har heller ingen erfaring med å delta i dem. Og derfor bremser forhandlingene ofte ned, eller går i stå, bryter sammen, og partnere mister muligheten til å etablere gjensidig fordelaktige økonomiske forbindelser. Hvis våre forretningsmenn ønsker å komme inn i den siviliserte verden, bør de prøve å mestre reglene så raskt som mulig.

I en markedsøkonomi er kostnadene ved å gjennomføre forhandlingsprosessen en integrert del av transaksjonskostnadene til enhver økonomisk aktør. Faktisk innledes nesten enhver transaksjon av forhandlinger om vilkårene for økonomisk utveksling. Å inngå og dokumentere kontrakter krever også betydelige utgifter. Den viktigste eksisterende måten å spare kostnader av denne typen er bruk av standardkontrakter. Men på det stadiet da partene blir enige om vilkårene for en kontrakt eller transaksjon, viser slike standardløsninger seg å være lite nyttige. Forhandlinger som en prosess for å harmonisere deltakernes interesser og løse deres potensielle eller reelle konflikt, er et faktisk studieobjekt i mange vitenskapelige disipliner: psykologi, sosiologi, statsvitenskap, økonomi, ledelsesteori, etc.

I løpet av de siste tiårene har det vært konstant vekst interesse for studiet av forhandlinger. De første verkene i dette området dukket opp i USA. Innenlandsk forskning startet på midten av åttitallet av forrige århundre og omhandlet hovedsakelig internasjonale og utenrikspolitiske spørsmål. De oppnådde resultatene er til liten nytte for prosessen med forhandlinger mellom økonomiske aktører, for eksempel mellom to firmaer, og ikke bare på grunn av de kardinale endringene som har skjedd siden den gang i økonomien og samfunnet. Moderne mikroøkonomiske situasjoner som krever løsning gjennom forhandlinger er preget av mindre skala og andre måter å nå partenes mål enn internasjonale. På begynnelsen av 90-tallet av XX-tallet ble praktisk talt ingen kvalitativt nye studier utført i Russland, bare innenfor rammen av konfliktologi var det en interesse for de nasjonale særegenhetene til forhandlingsprosessen.

Alle forhandlinger er unike: hver gang et nytt emne for diskusjon, nye forhold, nye deltakere. Men likevel er det noe felles som skiller dem fra andre aktiviteter. Dette er forhandlingsprosessen, dens organisering, overholdelse av alle vilkårene som er akseptert i næringslivet for forhandlinger, forholdet til deltakerne deres.

Forhandlingene starter fra det øyeblikket en av partene kommer med et forslag om å diskutere detaljene og betingelsene i kontrakten. Når den andre parten aksepterer tilbudet, begynner en av de viktigste stadiene - forberedelse til forhandlinger. Det er på dette stadiet suksessen til forhandlingene i stor grad er bestemt. Ikke bare sluttresultatet, men også selve prosessen avhenger av hvor nøye forhandlingene er forberedt: om forhandlingene vil være langvarige, langvarige, konflikter, eller de vil gå raskt, uten avbrudd.

1. Forhandlingsbegrepet og forhandlingsprosessen

Forhandling er et eldgammelt og universelt middel for menneskelig kommunikasjon. De lar deg finne enighet der interesser ikke er sammenfallende, meninger eller synspunkter spriker. Historisk sett gikk utviklingen av forhandlingene i tre retninger: diplomatisk, handel og løsning av omstridte problemer.

Forhandling er en forretningsmessig gjensidig kommunikasjon med sikte på å komme til en felles løsning. Gjennom hele livet forhandler vi, utveksler forpliktelser og løfter. Når to personer trenger å komme til enighet, må de forhandle.

Forhandlingene foregår i form av en forretningssamtale om spørsmål av interesse for begge parter, og tjener til å knytte samarbeidsbånd.

Forhandlingene varierer betydelig i målene deres: inngåelse av en kontrakt for levering, for utførelse av forskning eller designarbeid, avtale om samarbeid og koordinering av aktiviteter mv.

Under forhandlingsprosessen ønsker folk å:

Oppnå gjensidig enighet om et spørsmål der interesser vanligvis kolliderer;

Det er verdig å motstå konfrontasjonen som uunngåelig oppstår på grunn av motstridende interesser uten å ødelegge forholdet.

For å oppnå dette må du kunne:

Løs problemet med;

Etablere mellommenneskelig interaksjon;

Håndtere følelser.

Personer med ulik forhandlingserfaring kan møtes ved forhandlingsbordet. De kan ha forskjellig temperament (for eksempel sangvinsk og kolerisk) og forskjellig spesialundervisning (for eksempel teknisk og økonomisk).

I samsvar med dette store mangfoldet er selve forhandlingsforløpet forskjellig. De kan fortsette lett eller anspent, partnere kan bli enige seg imellom uten vanskeligheter eller med store vanskeligheter, eller ikke komme til noen enighet i det hele tatt.

forhandlingsprosess - bestemt type felles aktiviteter. Dens særegenhet ligger i det faktum at målene og interessene, og enda mer partenes posisjoner, ikke er sammenfallende. Spesifisiteten ligger også i det faktum at i forhandlingene er hver motstander i nærkontakt med den andre, tvunget til å regne med sine handlinger. Derfor har forhandlinger som en sosiopsykologisk prosess psykologiske mekanismer og teknologi. Psykologiske mekanismer er et integrert sett av mentale prosesser som gir bevegelse mot et bestemt resultat i samsvar med en hyppig forekommende sekvens. Dette er et stabilt opplegg av mentale handlinger. Vi kan si at teknologi gir svar på spørsmålet "Hvordan?", og psykologiske mekanismer - på spørsmålet "Hvorfor?".

I forhandlinger kolliderer våre interesser med andres interesser. Noen kjente forfattere har sidestilt forhandling med en "avtale fra en styrkeposisjon" der den andres behov ikke blir tatt hensyn til. Men vi er interessert i å overvinne forskjeller i langsiktige gjensidig avhengige forhold. Våre interesser er gjensidige. Å forhandle fra en styrkeposisjon ødelegger tillit og goodwill. I beste fall er en slik strategi kortsiktig, i verste fall er den selvdestruktiv.

2. Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen

Det er følgende mekanismer: koordinering av mål og interesser; streve for gjensidig tillit mellom partene; sikre maktbalanse og gjensidig kontroll av partene.

Sammenstilling av mål og interesser. Forhandling blir forhandlinger eller diskusjon gjennom driften av denne mekanismen. Uansett hvilken ordning forhandlingene er organisert i, kan de oppnå resultater bare gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av enighet som oppnås kan være forskjellig: fra fullstendig interesseoverveielse til delvis. I disse tilfellene, forhandlinger anses som vellykket. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Akkurat under forhandlingen klarte ikke motstanderne å bli enige.

Essensen i mekanismen er at partene, på grunnlag av vekselvis å fremme og underbygge sine mål og interesser, diskutere deres forenlighet, utvikler et omforent felles mål.

Koordinering av mål og interesser er mer effektiv hvis:

Orientering av partene til løsningen av problemet, "til årsaken";

Gode eller nøytrale mellommenneskelige forhold mellom motstandere;

Respektfull holdning til motstanderen;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evnen til å justere målene dine.

Arbeide for gjensidig tillit mellom partene. Som et sosiopsykologisk fenomen er tillit en enhet av oppfatning av en annen person og holdning til ham. Skille potensiell og faktisk tillit. Hvis en person forteller en annen at han stoler på ham, betyr dette at han vet hvordan denne andre kan handle i en gitt situasjon, forventer positive handlinger i forhold til seg selv, og derfor behandler han ham på denne måten.

Når konflikten har oppstått eller fortsetter, er det vanskelig å snakke om noen tillit fra partene. Motstand, negative følelser, den resulterende skaden kan bare produsere mistillit og forventning om fare. Men hvis partene ble enige om forhandlinger, stoppes konfrontasjonen, om enn midlertidig. Imidlertid bidrar koordinering av interesser, skritt mot hverandre, svekkelse av negative følelser, korrigering av forvrengt oppfatning til utviklingen av gjensidig tillit. Mange eksperter anser tillit som nøkkelen i forhandlinger. Jo mer stabil tillit mellom partene er, jo større er sjansene for en konstruktiv løsning på problemet.

En annen psykologisk forhandlingsmekanisme er å sikre maktbalanse og gjensidig kontroll av partene. Dette ligger i det faktum at under forhandlingene søker partene å opprettholde den innledende eller nye maktbalansen og kontroll over handlingene til den andre siden. Det som er viktig er den ene sidens makt i forhold til den andre sidens makt, samt hvordan hver deltaker vurderer den andres evner. Noen ganger blir makt sett på som rangeringen til en motstander. Makt bestemmer mulighetene for å påvirke en annen.

En betydelig innflytelse på maktbalansen utøves ikke bare av den andre sidens reelle evner, men også av hvordan disse mulighetene oppfattes. I forhandlinger er det ofte ikke makten deltakeren egentlig har som betyr noe, men hvordan den vurderes av den andre siden. Derfor kan resultatet av forhandlingene ikke påvirkes av den faktiske, men av den tilsynelatende tilstanden.

I forhandlinger prøver hver side å utnytte mulighetene sine. Utvalget av virkemidler er ganske bredt: fra overtalelse til trusler og utpressing. Men takket være å opprettholde maktbalansen er forhandlinger i gang. Hvis en av partene øker sin makt kraftig, tar motstanderen enten en time-out eller stopper forhandlingene. Det er også mulig å gjenoppta konflikthandlinger.

Forhandlingsteknologi. (Begrepet "teknologi" er avledet fra det greske "techne" - kunst, dyktighet, dyktighet).

Forhandlingsteknologi er et sett av handlinger som partene tar under forhandlinger og prinsippene for implementeringen av dem. Det inkluderer måter å presentere en posisjon på, prinsipper og taktikker for samhandling med en motstander.

Det er fire måter å presentere en posisjon på som kan brukes av forhandlere: Å åpne en posisjon, lukke en posisjon, fremheve fellesskap i posisjoner, fremheve forskjeller i posisjoner.

For konstruktiv interaksjon med motstanderen under forhandlinger kan følgende prinsipper anbefales:

1. Ikke bruk de første triksene som forårsaker konfrontasjon.

2. Lytt nøye til motstanderen din, ikke avbryt.

3. Passivitet i forhandlinger indikerer en dårlig utdyping av posisjonen, dens svakhet, manglende vilje til å forhandle.

4. Ikke overbevis partneren om feilen i hans posisjon.

5. Hvis partneren godtar å gi en innrømmelse, bør dette ikke betraktes som en manifestasjon av hans svakhet.

Det er vanskelig å forhandle med en motstander hvis posisjon objektivt sett er sterkere. Følgende anbefalinger er nyttige her (D. Rubin).

Appell til et prinsipp (rettslige normer, rettferdighetsprinsipper, likhet).

En appell til et langt «historisk forhold» til dette partiet.

Appell til fremtiden for forholdet til motstanderen (lønnsomhet av samarbeid i fremtiden).

Koble ulike problemer til én "pakke". Å være svakere i en, kan deltakeren være sterkere i en annen. Ved å koble disse problemene kan du "balansere" styrken til partene.

Koalisjon med sympatisører for den inntatte posisjonen.

Appell til opinionen.

Søk hjelp fra en mekler.