Strateginis planavimas įmonėje: pagrindiniai etapai ir metodai

Įmonės veiklos strateginis planavimas

Strateginis planavimas - Tai planavimas nuo ateities iki dabarties, pagrįstas globaliomis idėjomis ir užsibrėžtais plėtros tikslais.

Plačiąja to žodžio prasme planavimas yra bet kurios sistemos ar posistemės tikslų nustatymas. Įmonės veiklos planavimo svarba išreiškiama gerai žinomu aforizmu: „Planuoti arba būti planuojamam“, tai yra įmonė, kuri nemoka arba nemano, kad reikia planuoti savo veiklą, pati tampa planavimo objektas, priemonė kažkieno tikslams pasiekti. Planavimą kaip ekonominę kategoriją galima nagrinėti iš bendros ekonominės ir vadybinės perspektyvos.

Gamybos valdymo požiūriu planavimas yra viena iš svarbiausių pagrindinių funkcijų. Panagrinėkime šį klausimą išsamiau. Tarkime, kad yra kokia nors socialinė ir ekonominė sistema ar posistemė. Jame yra subjektas (darantis įtaką, pažymėkime jį S) ir objektas (tam, kuriam daro įtaką, pažymėkime O). Subjekto ir objekto sąveika vyksta įgyvendinant pagrindines valdymo funkcijas. Yra septynios tokios funkcijos:

· planavimas;

· reguliavimas;

· stimuliavimas;

· analizė;

· kontrolė;

· organizavimas.

Pirmieji trys vykdomi tiesiogiai bendraujant subjektui ir objektui, o kiti trys – per grįžtamąjį ryšį. Paskutinės septintosios funkcijos (organizacijos) rėmuose įgyvendinamos ankstesnės funkcijos. Ši jungtis schematiškai parodyta fig. 1.1.

1.1 Pagrindinių valdymo funkcijų sąveikos schema

Pagrindinė subjekto valdymo įtaka objektui atsiranda per planavimo funkciją, nes planavimo pagalba nustatomi sistemos (posistemės) veikimo parametrai (reikšmės, apibūdinančios procesą).

Nepriešindami skirtingų požiūrių į planavimą (iš bendrų ekonominių ir vadovų pozicijų), nagrinėsime tai įmonės valdymo požiūriu.

Svarstant apie vidinį gamybos planavimą, turima omenyje, kad įmonė yra kelių lygių sistema, kuriame aukštesnio lygio sistemos valdymo objektas virsta žemesnio lygio sistemos valdymo subjektu. Pavyzdžiui, esant įmonės valdymo cecho struktūrai, skyriaus vadovas (meistras) yra tiesiogiai pavaldus ne gamyklos direktoriui, o cecho vadovui. Cecho vadovas iš įmonės direktoriaus valdymo objekto virsta skyriaus vadovo (meisterio) valdymo subjektu. Skyriaus vedėjas (meistras) iš paties cecho viršininko valdymo objekto tampa savo sekcijos darbuotojų valdymo subjektu. Schematiškai ši seka gali būti išreikšta taip (1.2 pav.).

Bendrovė

Ryžiai. 1.2. Valdymo objekto transformavimo į valdymo subjektą schema yra tiesioginė ir atsiliepimai, įgyvendinamas aukščiau aptartų pagrindinių valdymo funkcijų pavidalu

Kiekviename iš posistemių, nepaisant jo lygio, įgyvendinama planavimo funkcija. Ir apskritai kiekviena sistema yra posistemis tik aukštesnės posistemės atžvilgiu. O kadangi įmonės valdymo posistemiai yra vienos sistemos dalis, jų veikimo tikslai turi būti derinami, o planavimo turinys skirsis priklausomai nuo posistemio vietos ir vaidmens bendroje įmonės valdymo sistemoje. Panagrinėkime tokį pavyzdį: Minsko traktorių gamyklos n-ojo cecho darbuotojas užsiima kai kurių dalių gamyba. Ir jis tai daro, nes tai yra meistro užduotis. Meistras savo ruožtu gavo pavedimą iš cecho planavimo ir išsiuntimo biuro (PBP), o cechas - iš įmonės planavimo ir gamybos skyriaus (PPO), o įmonės programa buvo sudaryta remiantis rinkodaros planas. Taigi konkretūs įmonės darbuotojai, kaip darbo pasidalijimo gamyboje dalyviai, netenka veiksmų laisvės, o jų elgesį ir darbo turinį kontroliuoja aukštesnis subjektas, ty nustato planų sistema. . Įmonės planas, dirbtuvių planas, vietos planas ir darbuotojo užduotis yra tarpusavyje susiję, tačiau šie planai skiriasi savo turiniu.

Planavimo ribos.

Socialinių ir ekonominių sistemų planavimo galimybes riboja daugybė objektyvių ir subjektyvių priežasčių. Pagrindiniai:

1) Rinkos aplinkos neapibrėžtumas. Planavimas yra vienas iš būdų išsiaiškinti ateitį. Tačiau neapibrėžtumas rinkos sąlygomis negali būti visiškai pašalintas, todėl įmonė įvairiais būdais siekia efektyvinti savo išorės santykius.

· Pirmasis metodas yra vertikali integracija. Tai reiškia, kad planavimo organizacija prisijungia arba perima tiekėjų įmones ar klientų įmones, tai yra sujungia tos pačios technologinės grandinės įmones. Dėl to išoriniai sandoriai virsta vidiniais.

· Antras būdas kontroliuoti rinką – kontroliuoti paklausą. Veiksmingiausia paklausos kontrolė yra efektyvi rinkodaros veikla.

· Trečias būdas kontroliuoti rinką – naudotis sutartiniais santykiais. Gamintojui sumažėja rizika gaminti ir neparduoti. Vartotojui tai yra galimybė maksimaliai patenkinti savo poreikius.

· Ketvirtas būdas kontroliuoti rinką – kurti verslumo tinklus. Verslumo tinklai vienija įmones, kurios ekonomiškai suinteresuotos lanksčiais santykiais ir bendradarbiavimu, paremtu pasitikėjimu, tai yra, tokių tinklų dalyviai yra ekonomiškai nepriklausomi, laisvi, jų santykius palaiko ne įstatymo jėgos, o moraliniai ir etiniai standartai, pasitikėti. Tinklų formavimo pagrindas gali būti viena technologinė ar komercinė grandinė. Verslumo tinklai suteikia tokią pat naudą kaip ir vertikali integracija, tačiau kartu leidžia išsaugoti lankstesnes organizacines ir ekonomines struktūras.

2) Planavimo išlaidos. Čia, kaip ir kitais panašiais atvejais, būtina laikytis taisyklės: bet koks papildomų lėšų turėtų būti išleista tik tuo atveju, jei jie sukuria papildomų teigiamas poveikis. Iš to išplaukia, kad minimalios planavimo išlaidos yra tokios, kurios užtikrina organizacijos išlikimą, o bet kokios papildomos išlaidos turėtų užtikrinti jos plėtrą.

3) Organizacijos veiklos mastas. Didelės organizacijos turi didesnius finansinius išteklius, kvalifikuotą personalą, atitinkamą patirtį ir didelius planavimo padalinius. Mažos organizacijos turi mažiau galimybių: strateginis planavimas, kaip taisyklė, nevykdomas. Jų privalumas – paprastesnė ir labiau matoma vidinė aplinka, supaprastinanti planavimo sprendimų priėmimo procesą.

Planavimo principai

· Sistemiškumo principas reiškia, kad įmonėje planavimas turi būti sistemingas Sisteminio planavimo principas įgyvendinamas vertikaliai per integraciją ir diferenciaciją, o horizontaliai – derinant planus. struktūriniai padaliniaiįmonių.

· Dalyvavimo principas glaudžiai susijęs su nuoseklumo principu. Jame daroma prielaida, kad kiekvienas įmonės darbuotojas vienu ar kitu laipsniu turėtų būti planuojamos veiklos dalyvis.

Dalyvavimo principo įgyvendinimas duoda tokius rezultatus:

Þ kiekvienas įmonės (padalinio) darbuotojas įgyja gilesnį supratimą apie įmonės (padalinio) veiklą;

Asmeninis darbuotojų dalyvavimas planavimo procese lemia tai, kad įmonės (padalinio) planai tampa asmeniniais darbuotojų planais, o jų įgyvendinimas teikia asmeninį pasitenkinimą;

Įmonės darbuotojai, užsiimdami planavimu, tobulėja kaip individai.

· Tęstinumo principas – planavimo procesas įmonėje turi būti vykdomas nuolat, o kuriami planai turi nuolat keisti vienas kitą ir persidengti.

· Lankstumo principas yra susijęs su tęstinumo principu. Tai reiškia, kad planams suteikiama galimybė keisti savo parametrus, todėl planuose paprastai yra numatyti rezervai.

· Efektyvumo principas yra tas, kad planavimo kaštai neturi viršyti jo taikymo efekto, tai yra planai turi būti patikslinti ir detalizuoti tiek, kiek reikia valdymui esant atitinkamai planavimo tarnybai, nes jo priežiūrai irgi reikia lėšų. .

Įmonės planų struktūra

Įmonės planų struktūra turėtų būti vertinama trimis aspektais: laikinuoju, gamybiniu-struktūriniu ir turiniu.

Vienas iš esamos planavimo praktikos įmonėse trūkumų yra vyraujantis dėmesys einamiesiems uždaviniams. Kaip rezultatas perspektyvi veiklaįmonės lieka be tinkamo dėmesio. Norint išvengti šios situacijos, planavimą būtina skirstyti į strateginį ir taktinį, nes nepaisant sąveikos, šios planavimo rūšys yra gana nepriklausomos.

Atsižvelgiant į apimamą laikotarpį, taktiniai planai skirstomi į tris tipus: ilgalaikius, vidutinės trukmės, trumpalaikius.

Ilgalaikis planavimas dažniausiai apima ilgus laikotarpius – iki 10, o kartais ir daugiau metų.

Vidutinio laikotarpio planavimas nurodo ilgalaikių planų gaires. Planai skaičiuojami trumpesniam laikotarpiui

Trumpalaikis (einamasis) planavimas – tai planų rengimas vieneriems metams, suskirstytas į ketvirčius, o individualūs rodikliai – pagal mėnesius.

Kartu su techniniu ir ekonominiu planavimu (TEP) reikia atsižvelgti ir į operatyvinį gamybos planavimą (OPP). Tarp TEP ir OPP yra šie skirtumai.

1. Planavimo objektai

TEP – visa veikla OPP – gamybos procesas

įmonė ir jos struktūra, kaip operacijų visuma. Griežtas

vienetai, jungiantys juos erdvėje ir viduje

2. Metrai

TEP – tūrinis, padidintas – OPP – fiziškai detalus –

naujiena: gabalai, rublis: detalės-operacijos

3. Planavimo laikotarpiai

TEP – metai, ketvirtis, mėnuo OPP – ketvirtis, mėnuo, dešimtmetis

savaitė, diena, pamaina, valanda

4. Ryšys su ištekliais

TEP - tūrinis, naudojant ko- OPP - tūrinis kalendorius, su

išteklių valdymas, atsižvelgiant į paleidimo ir išleidimo reikalavimus

5.Įtakos gamybos pažangai metodai

TEP - perduodant užduotis EPP - perduodant planus -

apie produkto išeigą, normas ir procesų eigos grafikus iki li-

pažanga, išlaidos. tiesioginiai vadovai – per ne

Analizuojant vidutinės redukcijos sistemos objekto būklę

parametrų valdymas

Taigi, pasitelkus TEP, pagal visus techninius, ekonominius ir socialinius rodiklius rengiami įmonės ir jos struktūrinių padalinių veiklos projektai. OPP pagalba nustatomi, stebimi ir reguliuojami gamybos proceso parametrai. TEP gali būti sudėtingas ir funkcionalus, skirtas atskiroms veiklos rūšims.

Gamybos planavimo organizavimas

Labai svarbus planavimo elementas yra planavimo darbų turinio nustatymas. Apskritai, neatsižvelgiant į konkrečius planavimo paslaugų padalinius, galima išvardinti šias planuojamų darbų rūšis:

· sisteminga ir kryptinga plano rodiklių įgyvendinimo einamuoju laikotarpiu analizė;

· veiksnių, turinčių įtakos planų įgyvendinimui, įvertinimas ir, jei reikia, atitinkama informacija tiesioginiams vadovams (periodiškai arba pagal poreikį žodžiu ar raštu, reglamentuota ar raštu, reglamentuota ar laisva forma), kad būtų imtasi atitinkamų priemonių;

· praėjusio laikotarpio darbų ataskaitų rengimas;

· statistinės apskaitos tvarkymas;

· normatyvinio valdymo palaikymas, siekiant užtikrinti kokybišką planavimo sprendimų rengimą;

· strateginių ir taktinių planų rengimas;

· parengtų planų atnešimas į atitinkamus padalinius;

Prie išvardintų ekonominio planavimo paslaugų rūšių reikėtų pridėti:

· standartinių ir planinių skaičiavimų sudarymas, kainų tvirtinimas;

· apibrėžimas ekonominis efektyvumasįvykius nauja technologija, technologijos, inovacijos ir išradingi pasiūlymai;

· investicinių projektų verslo planų rengimas;

· kartu su buhalterija, darbo ir darbo užmokesčio skyriumi (OtiZom) vidaus gamybos kaštų apskaitos organizavimas.

Veiklos sąrašo išsamumas šiuo atveju neturi reikšmės. Kitas svarbus dalykas organizuojant planavimą – suprasti visą planavimo procesą, paskirstyti darbus erdvėje (kam?) ir laike (kada?). Tai galima padaryti diagramų, grafikų ir pan. pavidalu. Taip pat labai svarbu laiku atskirti strateginio ir taktinio planavimo procesus, nes priešingu atveju strateginėse problemose ima dominuoti operatyvinių sprendimų skubumas ir įmonė praras gaires. už savo veiklą.

Planavimo procese, pirma, dalyvauja aukščiausioji įmonės vadovybė, antra, planuotojų komanda ir, trečia, padalinių vadovai ir specialistai. Aukščiausioji vadovybė yra planavimo proceso architektas, nustato darbų etapus ir seką, priima sprendimus dėl strateginio planavimo. Galiausiai, ji stebi kiekvieno planavimo proceso etapo vykdymą. Skyrių vadovai ir specialistai priima sprendimus dėl savo funkcinių veiklos sričių planų, analizuoja vidines ir išorinė aplinka organizacija, vykdo kontrolę. Planavimo tarnyba veikia kaip planavimo procesų „katalizatorius“ ir atlieka metodines bei pagrindines vykdomąsias funkcijas visuose planavimo proceso etapuose.

Įmonėms ir organizacijoms būtų naudinga įtraukti planavimo konsultantus, kaip tai daroma aukštesniuose valdžios sluoksniuose (vyriausybė, parlamentas, ministerijos), kur praktikuojamas šių kategorijų darbuotojų buvimas patarėjų asmenyje.

Įmonės planavimo paslaugų sudėtis ir dydis priklauso nuo įmonės dydžio, centralizacijos laipsnio ir idėjų apie valdymo stilių. Kiekvienoje įmonėje ši problema sprendžiama individualiai.

Iš medžiagos galime daryti išvadą, kad strateginis planavimas yra norimos ateities projektavimo procesas. Galutinis tokio proceso rezultatas yra planuoti sprendimai – pagrindas tolesnei tikslinei veiklai. Mano nuomone, pagrindinis planavimo proceso sunkumas yra ryšys tarp planavimo sprendimų ir vėlesnių užduočių. Vienas dalykas yra išsikelti tikslą, pavyzdžiui, užimti lyderio pozicijas rinkoje, o kitas – planuoti ir įgyvendinti konkrečius veiksmus, kad tai būtų pasiekta. Todėl gerai suplanuota strategija – tai objektyvių, realių žingsnių planas, kuris ateityje gali padėti pasiekti norimą rezultatą.

NAUDOTŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS

1) Aleksejeva M.N. Įmonės M. veiklos planavimas, 1997 m.

2) Afitov E.A. Įmonės planavimo Mn., „Aukštoji mokykla“, 2001 m.

3) Bukhalkovas M.I. Planavimas įmonės viduje. M., 1999 m.

4) Iljinas A.I., Sinitsa L.M. Įmonės planavimas. Mn., 2002 m.

5) Kotleris F. Marketingo pagrindai. M., 1991 m.

7) Pagrindinės tinklo planavimo ir valdymo sistemų kūrimo ir taikymo nuostatos. M., 1967 m.

8) Seminaras apie kursą „Įmonių ekonomika“ / Red. V.Ya. Khripacha. Mn., 1997 m.

9) Lipsits I.V. Verslo planas yra sėkmės pagrindas. M., 1994 m.

Įmonės strateginis planavimas – tai įmonės atsakas į objektyvias aplinkybes, susidariusias dėl jos pačios veiklos ir sąveikos su nuolat kintančia išorine aplinka. Jis pagrįstas realiomis įmonės galimybėmis, įskaitant išteklius (materialius ir nematerialius).

Planavimo ypatumai ir esmė

Strateginis planavimas ir integruotas organizacijos valdymas leidžia sukurti ateities modelį, kuriame iš anksto numatyti globalūs ir lokalūs įmonės tikslai (skirtingu laikotarpiu) ir ilgalaikės plėtros samprata esamomis ekonominėmis sąlygomis. Be to, pagrindinį vaidmenį čia užima kryptis, o ne laiko laikymasis.

Šiame plane atsižvelgiama į įmonės galimybes ir jos galimybes ateityje. Šis planavimas yra nuolatinis adaptacinis procesas su nuolatiniais koregavimais, atliekamais dėl išorinės aplinkos įtakos (pavyzdžiui, veiklos srities teisės aktų pasikeitimų) dėl kokybiško vidinio koordinavimo.

Tobulinimo sritys

Visapusiška įmonės planavimo strategija – tai verslo procesų organizavimas, kuriuo siekiama padidinti įmonės efektyvumą keturiose srityse (bent):

konkurencinių pranašumų laisvoje nereguliuojamoje rinkoje nustatymas;
vidinės struktūrinės transformacijos;
finansinės veiklos optimizavimas;
veiklos naujovės.

Norimas verslo planavimo efektas bus pasiektas tik tada, kai šios sritys bus visiškai integruotos.

Strateginio planavimo ypatumai

Strateginis plėtros planas yra pagrindinis įmonės dokumentas, kuris gali tapti bet kurio proceso pagrindu. Būtent jis nustato veiklos valdymo parametrus, kurie vėliau bus būtinai patikrinti.

Jei lygintume su įprastu verslo planu, tai strateginiai įvykiai yra labiau ilgalaikiai ir globalūs, tačiau jame esanti informacija ne tokia aktuali. Taip pat dėl didelių laikotarpių analizės ir didelės apimties duomenų aprėpties strateginiame plane pastebimas ne toks detalus atskiro veiksmo išdirbimas.

Strateginiai ir taktiniai planavimo tipai įmonėje skiriasi tuo, kad pirmuoju atveju plėtojama tai, ko įmonė nori pasiekti, ir, žinoma, atsižvelgiama į išorinės aplinkos ypatybes, tačiau jos lieka antrame plane. . Tačiau taktiniame plane yra numatyti tam tikri funkciniai sprendimai ir įmonės turimų išteklių paskirstymo būdai. Jis paremtas konkrečiais skaičiais ir rodikliais bei išsprendžia (dažniausiai) vidines organizacines problemas, todėl jos įgyvendinimą lengviau sekti.

Pagrindiniai strateginio planavimo bruožai yra šie:

įmonės funkcinių padalinių (rinkodaros skyrių, personalo, gamybos ir kt.) santykiai;
išteklių paskirstymas ir perskirstymas jų ribojimo sąlygomis;
naujoviškų pokyčių diegimas (jei tai numatyta įmonės veikloje);
alternatyvių problemos sprendimų kūrimas;
sistemingas požiūris į įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimą;
visapusiškas operatyvinių veiksmų plėtojimas siekiant ateities efekto.

Plėtra

Atsižvelgiant į įmonės išsivystymo lygį, sudaromas konkretus planas strateginė plėtra. Vieningos šio dokumento formos nėra, nes jis yra individualus kiekvienai įmonei ir pagrįstas ne tik verslo tikslais, bet ir vadovybės idėja apie būtinybę organizuoti išorinę aplinką.

Diegiant šiuolaikines elektroninio planavimo sistemas nereikia parengti detalios strateginės plėtros schemos (kurios metu ji gali pasenti), pakanka turėti elementarų įmonės strategijos supratimą. Jei keliais sakiniais neįmanoma apibūdinti įmonės veiklos krypties, tai galimybė įgyvendinti idėją yra nulinė. Aiškiai apibrėžtų užduočių buvimas ir jų gamybos įgyvendinimo etapų formavimas leidžia:

sinchronizuoti viso įmonės personalo darbą;
pašalinti bet kokių ginčų galimybę;
sumažinti kliūčių atsiradimo riziką;
valdyti užduoties atlikimo procesą realiuoju laiku.

Planavimo metodika

Visi strateginio plano rengimo metodai susideda iš šių elementų:

rinkos industrijos investicinio patrauklumo analizė, kuri bus pagrindas strateginiam įmonės planavimui;
įmonės padėties pramonėje nustatymas;
tikslų nustatymas;
scenarijaus strateginio žemėlapio sudarymas kiekvienam plėtros lygiui;
produktų pasiūlos ir paklausos sąlygų vidaus ir užsienio rinkose tyrimas;
galimų alternatyvių plėtros kelių finansinis įvertinimas;
įmonės ateities prognozavimas;
atlikti darbų kompleksą numatytiems tikslams pasiekti.

Tikslų nustatymas

Norint nustatyti tikslus, reikia tiksliai apibrėžti ilgalaikes gaires. Įmonė turi ne tik išlaikyti, bet ir didinti savo rinkos dalį. Jos akcijų vertė turėtų didėti kartu su įmonės investiciniu patrauklumu.

Jei įmanoma, įmonė turėtų padidinti žaliavų, medžiagų ir komponentų tiekėjų skaičių, kad nebūtų priklausoma nuo vieno partnerio. Taip pat ilgalaikėje perspektyvoje įmonė turi nustatyti strategines plėtros gaires:

atskirų verslo padalinių atskyrimas;
padalinių likvidavimas ir jų funkcijų perdavimas užsakomųjų paslaugų teikimui;
pakeisti organizacinė struktūraįmonės;
skatinimas socialinė atsakomybėįmonės;
pagrindinių akcininkų paieška ir kt.

Įmonės įvaizdžio formavimas ateityje

Įmonės įvaizdis turi būti realus ir pagrįstas esamomis įmonės galimybėmis (jos potencialu), pramonės plėtros tendencijomis, esamomis grėsmėmis ir pan. Organizacija turi atitikti numatytą strategiją.

Du požiūriai į strategijos kūrimą

Esant dabartinei rinkos ekonominei situacijai, yra du požiūriai į strateginį organizacijos gamybinės veiklos planavimą:

formalizuotas;
nedeterministinis.

Pirmoji kampanija pasižymi nuolatiniu spaudimu ir formalizuotų instrukcijų bei taisyklių įgyvendinimu. Jis efektyvus taikant pirmuosius įmonės žingsnius rinkoje, kai organizacija nėra stabili, neturi savo pardavimo kanalų ir susiformavusio darbuotojų branduolio.

Antrasis metodas yra lankstesnis ir leidžia optimizuoti išteklių naudojimą dėl racionalaus personalo ir įmonės valdymo elgesio, atsižvelgiant į nurodytus parametrus. Jis ypač tinka kriziniais laikotarpiais, kai rinkos situacija keičiasi kasdien.

Strateginių planų rengimo taisyklės

Pačioje kūrimo pradžioje būtina nustatyti ir pagrįsti:

tikslai ( galutinis rezultatas plėtra riboto laiko sąlygomis);
uždaviniai (vadybos sprendimai, skirti konkrečiai strategijai įgyvendinti).

Ir tada reikia statyti tiesiai iš jų. Strateginį planavimą turėtų lemti išorinės aplinkos analizė, kad įmonė ateityje galėtų įsitvirtinti rinkoje. Juk būtent šie duomenys leidžia nustatyti gaminamų gaminių tipus, naudojamas technologijas, veikimo būdus ir galimus kanalus pardavimu, siekiant įgyti tam tikrą pranašumą prieš konkurentus.

Planas turėtų apimti ne tik plataus masto bendravimo su partneriais, tiekėjais ir klientais tikslus, bet ir formą vidaus politikaįmonių.

Planavimo etapai

Visapusiško strateginio planavimo organizavimas įmonėje vyksta keliais etapais. Jei reikia, kiekvienas iš jų gali būti savarankiškas verslo procesas.

Diagnostika

Šiame etape atliekamas bendras įmonės veiklos aplinkos tyrimas:

rinkos poreikių analizė remiantis jos segmentavimu;
konkurentų veiklos nustatymas ir aprašymas;
aplinkos veiksnių pokyčių tyrimas;
pasiūlos ir paklausos lygių įvertinimas;
pabrėžiant įmonės stipriąsias puses (nustatyti trūkumus, bet jie lieka šešėlyje).

Orientacija

Etapui būdingas įmonės veiklos krypties žymenų nustatymas: misija ir tikslai. skirtingų lygių su terminų nustatymu.

Strateginė analizė

Čia norimi rezultatai vertinami esamų duomenų režimu. Įvertinami pokyčiai, turintys įtakos esamai strategijai. Atkaklus galimi variantai grėsmė sunaikinti įmonę (taip pat ir dėl tikslinių konkurentų veiksmų). Taip pat pabrėžiami veiksniai, padedantys pasiekti teigiamą rezultatą. Remiantis šia informacija, nustatoma įmonės vieta šiuolaikinėje rinkoje. Tada įforminama ir vizualizuojama galima organizacijos plėtros strategija.

Ekonominiai skaičiavimai

Įmonės strateginio planavimo procesas yra neatsiejamai susijęs su finansine nauda iš taikomų verslo procesų. Norint įdiegti tam tikrą sistemą įmonės veikloje, būtina:

nustatyti reikiamus išteklius;
apskaičiuoti išlaidas už 1 rublį produktų;
pasiūlyti galimas alternatyvas.

Strategija bus priimta, jei bus įrodytas jos efektyvumas ir pelningumas.

Veiksmų programos rengimas

Remiantis pasirinkta strategija, sudaroma eilė veiksmų, kurių įgyvendinimas yra būtinas efektyvus vystymasis verslui. Šio etapo metu yra analizuojamos užduotys, nustatomas jų prioritetas ir reikalingas išteklių komponentas. Taip pat rengiamas būsimų darbų prioriteto grafikas, ieškoma reikiamų priemonių planui įgyvendinti.

Biudžeto sudarymas

Šiame etape įvertinamos strategijos įgyvendinimo kaštai ir paskirstomi turimi ištekliai. Jei trūksta, vystomi investavimo ir skolinimo variantai.

Plano koregavimas ir stebėjimas

Nustačius išteklių limitą, kai kuriuos planus reikia šiek tiek pakoreguoti. Jis vykdomas realiu laiku, atsižvelgiant į faktinį organizacijos etapinės veiklos įgyvendinimą.

Strateginis planavimas. Vadybos ABC: valdymas nuo A iki Z su Romanu Dusenko

Išvada

Kol kas neaišku, ar kiekviena įmonė turi vykdyti kelių etapų strateginį planavimą. Kai kurioms įmonėms pavyksta išvengti papildomų struktūrų kaupimosi, tačiau tai labiau būdinga smulkaus (kartais vidutinio) verslo atstovams. Daugiau apie tai galite perskaityti mokslinis darbas S. N. Gracheva (atsisiųsti

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Strateginio planavimo esmė, prasmė ir principai, procesas ir tobulėjimo perspektyvos. bendrosios charakteristikos tiriamos įmonės veikla, pagrindinių jos ekonominių rodiklių analizė, strateginio planavimo rengimas.

kursinis darbas, pridėtas 2015-09-14

Organizacijos veiklos strateginio planavimo pagrindai. Strateginio planavimo rūšys ir struktūra. Strateginis planavimas valdose: RAO „UES of Russia“ praktika. Scenarijų analizė kaip strateginio planavimo organizacijoje pagrindas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-05-16

Strateginio planavimo esmė ir jo vieta valdymo sistemoje. Strateginio planavimo proceso etapai. Požiūriai į plėtros strategijos kūrimą. Įmonės techninių, ekonominių ir finansinių rodiklių dinamikos analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2011-08-04

Strateginio planavimo lygiai, procesas ir tvarka. Organizacijos strateginio planavimo tobulinimo būdai. Strateginis įmonės planavimas naudojant Pyramida OJSC pavyzdį: SWOT analizės matrica, strategijos kūrimas, būtini pakeitimai.

kursinis darbas, pridėtas 2010-05-31

Pagrindiniai strateginio planavimo tikslai ir jo rengimo metodika. Analizė tradiciniais metodais strategijos kūrimas. Matricinio metodo ypatumai. Strateginio planavimo schema. Strateginio planavimo įgyvendinimas realiame valdyme.

kursinis darbas, pridėtas 2014-05-16

Strateginio planavimo koncepcijos, tipų ir metodų studijavimas. Strateginio planavimo panaudojimo įvertinimas. Taikymas operatyvinė analizė. Visos Azijos virtuvės restorano „Zuma“ planuojamų veiklos rodiklių charakteristikos.

kursinis darbas, pridėtas 2013-12-07

Strateginio planavimo esmė ir funkcijos. Strateginio planavimo etapų charakteristika: organizacijos tikslai, išorinių ir vidinė aplinka, tyrinėjant strategines alternatyvas ir pasirenkant strategiją. Įmonės strategijos kūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-10

yra vadovybės veiksmų, sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos tikslams pasiekti.

Strateginis planavimas gali būti pateiktas kaip valdymo funkcijų rinkinys, būtent:

išteklių paskirstymas (įmonės reorganizavimo forma);
prisitaikymas prie išorinės aplinkos (naudojant Ford Motors pavyzdį);
vidinis koordinavimas;
organizacijos strategijos suvokimas (taigi, vadovybė turi nuolat mokytis iš praeities patirties ir numatyti ateitį).

Strategija yra išsamus, integruotas planas, skirtas užtikrinti, kad jo tikslai būtų įgyvendinti ir pasiekti.

Pagrindiniai strateginio planavimo punktai:

strategiją kuria vyresnioji vadovybė;
strateginis planas turi būti paremtas tyrimais ir įrodymais;
strateginiai planai turi būti lankstūs, kad būtų galima keistis;
planavimas turėtų būti naudingas ir prisidėti prie įmonės sėkmės. Tuo pačiu metu veiklos įgyvendinimo sąnaudos turėtų būti mažesnės nei jų įgyvendinimo nauda.

Strateginio planavimo procesas

Išskiriami šie strateginio planavimo etapai:

- bendras pagrindinis organizacijos tikslas, aiškiai išreikšta jos egzistavimo priežastis. Greito maisto restoranų tinklas „Burger King“ žmonėms tiekia nebrangų greitą maistą. Tai įmonėje įgyvendinama. Pavyzdžiui, mėsainius reikėtų parduoti ne už 10, o už 1,5 dolerio.

Misijos formuluotė gali būti pagrįsta šiais klausimais:

Kuris verslumo veikla ar tai daro įmonė?
Kokia įmonės išorinė aplinka lemia jos veiklos principus?
Koks darbo klimatas įmonėje, kokia organizacijos kultūra?

Misija padeda kurti klientus ir patenkinti jų poreikius. Reikia ieškoti misijos aplinką. Įmonės misijos sumažinimas iki „pelno siekimo“ susiaurina jos veiklos sritį ir apriboja vadovybės galimybes ieškoti sprendimų priėmimo alternatyvų. Pelnas - būtina sąlyga egzistavimas, vidinis įmonės poreikis.

Dažnai misija atsako į du pagrindinius klausimus: kas yra mūsų klientai ir kokius klientų poreikius galime patenkinti?

Vadovo charakteris palieka pėdsaką organizacijos misijoje.

Tikslai- yra kuriami remiantis misija ir naudojami kaip tolesnio valdymo sprendimų priėmimo proceso kriterijai.

Tikslinės savybės:

turi būti konkretus ir išmatuojamas;
orientuotas į laiką (terminus);
turi būti pasiekiamas.

Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė. Būtina įvertinti pokyčių įtaką organizacijai, grėsmes ir konkurenciją, galimybes. Čia veikia veiksniai: ekonominiai, rinkos, politiniai ir kt.

Organizacijos vidinių stipriųjų ir silpnųjų pusių vadybos tyrimas. Naudinga sutelkti dėmesį į penkias apklausos funkcijas: rinkodarą, finansus, operacijas (gamybą), žmogiškuosius išteklius, kultūrą ir įmonės įvaizdį.

Strateginių alternatyvų tyrinėjimas. Pabrėžtina, kad įmonės strateginio planavimo schema yra uždara. Kitų etapų misija ir procedūros turi būti nuolat keičiamos atsižvelgiant į kintančią išorinę ir vidinę aplinką.

Pagrindinės organizacijos strategijos

Ribotas augimas. Naudojamas brandžiose pramonės šakose, kai patenkinti esama įmonės būkle, maža rizika.

Aukštis. Susideda iš kasmetinio reikšmingo praėjusio laikotarpio rodiklių padidėjimo. Tai pasiekiama diegiant naujas technologijas, diversifikuojant (plečiant asortimentą) prekes, užimant naujas susijusias pramonės šakas ir rinkas bei sujungiant korporacijas.

Sumažinimas. Pagal šią strategiją lygis nustatomas žemiau nei buvo pasiekta praeityje. Įgyvendinimo galimybės: likvidavimas (turto ir atsargų pardavimas), pertekliaus nuėmimas (padalinių pardavimas), mažinimas ir perorientavimas (sumažinti dalį veiklos).

Pirmiau minėtų strategijų derinys.

Strategijos pasirinkimas

Egzistuoti įvairių metodų strategijų pasirinkimas.

BCG matrica yra plačiai naudojama (sukūrė Boston Consulting Group, 1973). Jos pagalba galima nustatyti įmonės ir jos gaminių poziciją, atsižvelgiant į pramonės galimybes (6.1 pav.).

Ryžiai. 6.1. BCG matrica

Kaip naudoti modelį?

To paties pavadinimo konsultacinės įmonės sukurta BCG matrica jau 1970 metais buvo plačiai naudojama praktikoje.

Pagrindinis šio metodo dėmesys skiriamas pinigų srautas, nukreiptas (suvartotas) į atskirą įmonės verslo sritį. Be to, daroma prielaida, kad vystymosi ir augimo stadijoje bet kuri įmonė įsisavina grynuosius pinigus (investicijas), o brandos ir paskutiniame etape atneša (generuoja) teigiamą. pinigų srautas. Kad būtų sėkmingas, iš brandaus verslo uždirbti pinigai turi būti investuojami į augantį verslą, kad ir toliau uždirbtų pelną.

Matrica pagrįsta empirine prielaida, kad didesnė įmonė yra pelningesnė. Mažesnių vieneto sąnaudų, didėjant įmonės dydžiui, poveikį patvirtina daugelis Amerikos kompanijų. Analizė atliekama naudojant matricą portfelį(rinkinys) pagamintų produktų, siekiant sukurti strategiją ateities likimas Produktai.

BCG matricos struktūra. X ašis rodo atitinkamos verslo srities įmonės pardavimo apimties (kartais turto vertės) ir didžiausio konkurento (šio verslo lyderio) bendros pardavimo apimties šioje srityje santykį. Jei pati įmonė yra lyderė, eikite į pirmąjį konkurentą, kuris ją eina. Originale skalė yra logaritminė nuo 0,1 iki 10. Atitinkamai silpna (mažiau nei 1) ir stipri konkurencines pozicijasįmonės produktas.

Y ašyje vertinimas atliekamas per pastaruosius 2-3 metus, galite paimti vidutinę svertinę gamybos apimčių vertę per metus. Taip pat reikia atsižvelgti į infliaciją. Toliau, remiantis strategijos variantais, pasirenkama lėšų investavimo kryptis.

"Žvaigždės". Jie neša didelį pelną, tačiau reikalauja didelių investicijų. Strategija: išlaikyti arba padidinti rinkos dalį.

„Piniginės karvės“. Jie generuoja stabilias pajamas, tačiau pinigų srautas gali staiga nutrūkti dėl produkto „mirties“. Nereikalauja didelių investicijų. Strategija: išlaikyti arba padidinti rinkos dalį.

"Klaustukai". Būtina juos perkelti „žvaigždžių“ link, jei tam reikalinga investicijų suma įmonei yra priimtina. Strategija: rinkos dalies išlaikymas arba didinimas arba sumažinimas.

"šunys". Jie gali būti reikšmingi tuo atveju, kai rinkoje užimama labai specializuota niša, kitu atveju, norint padidinti rinkos dalį, reikia investicijų. Gali prireikti visiškai nutraukti šio produkto gamybą. Strategija: pasitenkinkite situacija arba sumažinkite arba panaikinkite rinkos dalį.

Išvada: BCG matrica leidžia išdėstyti kiekvieno tipo produktus ir priimti jiems konkrečią strategiją.

SSGG analizė

Šis metodas leidžia nustatyti ryšį tarp įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių ir išorinių grėsmių bei galimybių, tai yra ryšį tarp įmonės vidinės ir išorinės aplinkos.

Stiprybės: kompetencija, pakankami finansiniai ištekliai, reputacija, technologijos. Silpnybės: pasenusi įranga, mažas pelningumas, nepakankamas rinkos supratimas. Galimybės: žengimas į naujas rinkas, plečiama gamyba, vertikali integracija, auganti rinka. Grėsmės: nauji konkurentai, pakaitiniai produktai, lėtėjantis rinkos augimas, besikeičiantis vartotojų skonis.

Galimybės gali virsti grėsmėmis (jei konkurentas pasinaudos jūsų galimybėmis). Grėsmė tampa galimybe, jei konkurentai nesugebėjo įveikti grėsmės.

Kaip taikyti metodą?

1. Sudarykite organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių sąrašą.

2. Užmegzkime tarp jų ryšius. SWOT matrica.

Keturių blokų sankirtoje suformuojami keturi laukai. Reikėtų apsvarstyti visus galimus poravimo derinius ir pasirinkti tuos, į kuriuos reikėtų atsižvelgti kuriant strategiją. Taigi, poroms SIV srityje reikėtų sukurti strategiją, kaip panaudoti įmonės stipriąsias puses, siekiant išnaudoti išorinėje aplinkoje atsiradusias galimybes. SLV – dėl galimybių įveikti silpnybes. SIS – tai jėgų panaudojimas grėsmei pašalinti. Lauko porai SLU yra atsikratyti silpnybės, tuo pačiu užkertant kelią grėsmei.

3. Kuriame galimybių matricą, kad įvertintume jų svarbą ir poveikį organizacijos strategijai.

Mes pozicionuojame kiekvieną konkrečią galimybę ant matricos. Horizontaliai braižome galimybės įtakos organizacijos veiklai laipsnį, o vertikaliai – tikimybę, kad įmonė pasinaudos šia galimybe. Galimybės, kurios patenka į BC, VT, SS laukus, turi didelę reikšmę, jomis reikia pasinaudoti. Įstrižai – tik jei yra papildomų išteklių.

4. Sudarome grėsmių matricą (panašiai kaip 3 veiksme).

Grėsmės, patenkančios į VR, VC, SR laukus, yra didelis pavojus, nedelsiant pašalinamas. Taip pat nedelsiant pašalinamos grėsmės VT, SK ir HP laukuose. NK, ST, VL – kruopštus požiūris į jų pašalinimą. Likusių laukų nereikia nedelsiant pašalinti.

Kartais vietoj 3 ir 4 žingsnių sudaromas aplinkos profilis (t. y. faktoriai reitinguojami). Veiksniai yra grėsmės ir galimybės.

Svarba pramonei: 3 – aukšta, 2 – vidutinė, 1 – silpna. Poveikis: 3 – stiprus, 2 – vidutinis, 1 – silpnas, 0 – nėra. Poveikio kryptis: +1 - teigiama, -1 - neigiama. Svarbumo laipsnis – padauginkite ankstesnius tris rodiklius. Taigi galime daryti išvadą, kurie veiksniai organizacijai yra svarbesni.

Strateginio plano įgyvendinimas

Strateginis planavimas prasmingas tik tada, kai jis įgyvendinamas. Bet kuri strategija turi tam tikrus tikslus. Bet juos reikia kažkaip įgyvendinti. Tam yra tam tikri metodai. Į klausimą: „kaip pasiekti įmonės tikslus? Būtent į tai atsako strategija. Iš esmės tai yra tikslo siekimo būdas.

Taktikos sampratos, politika, procedūros, taisyklės

Taktika– tai konkretus žingsnis. Pavyzdžiui, Fotomat plėvelės reklama, kuri atitinka įmonės strategiją reklamuoti 35 mm plėvelę į rinką.

Kyla problemų dėl taisyklių ir procedūrų įgyvendinimo. Konfliktas gali kilti dėl metodų, kaip darbuotojams teikti informaciją apie naują įmonės politiką. Reikia ne priversti, o įtikinti darbuotoją, kad nauja taisyklė leis jam šį darbą atlikti efektyviausiai.

Strategijos įgyvendinimo būdai: biudžetai ir valdymas pagal tikslus.

Biudžeto sudarymas. Biudžetas— išteklių paskirstymo būsimiems laikotarpiams planas. Šis metodas atsako į klausimus, kokios priemonės yra prieinamos ir kaip jas naudoti. Pirmas žingsnis – kiekybiškai įvertinti tikslus ir išteklių kiekį. A. Meskonas išskiria 4 biudžeto sudarymo etapus: pardavimų apimčių nustatymas, padalinių ir padalinių veiklos sąmatos, veiklos sąmatų tikrinimas ir koregavimas pagal aukščiausios vadovybės pasiūlymus, galutinio resursų gavimo ir panaudojimo punktų biudžeto sudarymas.

Valdymas pagal tikslus— MBO (Management by Objectives) Šį metodą pirmasis panaudojo Peteris Druckeris. McGregoras kalbėjo apie būtinybę sukurti etalonų sistemą, kad vėliau būtų galima palyginti visų lygių vadovų rezultatus su šiais etalonais.

Keturi MBO etapai:

Aiškių, glaustai suformuluotų tikslų kūrimas.
Realių planų kūrimas jiems pasiekti.
Sistemingas darbo ir rezultatų kontrolė, matavimas ir vertinimas.
Korekciniai veiksmai siekiant suplanuotų rezultatų.

4 etapas uždaromas 1 d.

1 etapas. Tikslų kūrimas. Žemesnio lygio tikslai įmonės struktūroje plėtojami aukštesnio lygio pagrindu, remiantis strategija. Visi dalyvauja nustatant tikslus. Būtinas abipusis keitimasis informacija.

2 etapas. Veiksmų planavimas. Kaip pasiekti savo tikslus?

3 etapas. Testavimas ir vertinimas. Praėjus plane nustatytam laikotarpiui, nustatomas: tikslų pasiekimo laipsnis (nukrypimai nuo kontrolinių rodiklių), problemos, kliūtys jas įgyvendinant, atlygis už efektyvų darbą (motyvacija).

4 etapas. Koregavimas. Nustatysime, kurie tikslai nebuvo pasiekti, ir nustatysime to priežastį. Tada sprendžiama, kokių priemonių reikėtų imtis norint ištaisyti nukrypimus. Yra du būdai: tikslų siekimo metodų koregavimas, tikslų koregavimas.

MBO pagrįstumą ir efektyvumą įrodo aukštesni žmonių, turinčių konkrečius tikslus ir informacijos apie savo veiklą, rezultatai. MBO diegimo trūkumai apima didelį tikslų formulavimą.

Strateginio plano vertinimas

Gražios matricos ir kreivės nėra pergalės garantija. Venkite sutelkti dėmesį į neatidėliotiną strategijos įgyvendinimą. Per daug nepasitikėkite standartiniais modeliais!

Formalus vertinimas atliekamas pagal nukrypimus nuo nurodyto vertinimo kriterijus. Kiekybinis (pelningumas, pardavimų augimas, pelnas vienai akcijai) ir kokybiniai vertinimai(personalo kvalifikacija). Vertinant strategiją galima atsakyti į daugybę klausimų. Pavyzdžiui, ar ši strategija geriausiu įmanomu būdu tikslų siekimas, įmonės resursų panaudojimas.

Japonijos vadybos sėkmė priklauso nuo jos įsipareigojimo vykdyti ilgalaikius planus. JAV – spaudimas akcininkams, greitų rezultatų reikalavimai, kurie dažnai veda į žlugimą.

Matavimų tikslumas. Pajamų ir pelno išpūtimo apskaitos metodai. Enron kompanija. Reikia sukurti standartus. Lengviau susidurti su tiesa.

Strategijos struktūros nuoseklumo tikrinimas. Strategija lemia struktūrą. Negalima primesti nauja strategija prie esamos organizacijos struktūros.

Strateginis rinkos planavimas

Sprendžiant organizacijos strategines problemas, strateginis planavimas vaidina svarbų vaidmenį, o tai reiškia strateginės pusiausvyros tarp organizacijos tikslų ir galimybių kūrimo ir palaikymo procesas besikeičiančiomis rinkos sąlygomis. Strateginio planavimo tikslas – nustatyti perspektyviausias organizacijos veiklos sritis, užtikrinančias jos augimą ir klestėjimą.

Susidomėjimą strateginiu valdymu lėmė šios priežastys:

Suvokimas, kad bet kuri organizacija yra atvira sistema ir kad pagrindiniai organizacijos sėkmės šaltiniai yra išorinėje aplinkoje.
Sustiprėjusios konkurencijos sąlygomis strateginis organizacijos veiklos orientavimas yra vienas iš lemiamų išlikimo ir klestėjimo veiksnių.
Strateginis planavimas leidžia adekvačiai reaguoti į neapibrėžtumą ir rizikos veiksnius, būdingus išorinei aplinkai.
Kadangi ateities beveik neįmanoma nuspėti, o ilgalaikiame planavime naudojama ekstrapoliacija neveikia, būtina naudoti scenarijus, situacinius požiūrius, kurie puikiai dera į strateginio valdymo ideologiją.
Kad organizacija geriausiai reaguotų į išorinės aplinkos įtaką, jos valdymo sistema turi būti sukurta remiantis kitais principais nei anksčiau.

Strateginiu planavimu siekiama pritaikyti organizacijos veiklą prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų ir išnaudoti naujas galimybes.

Apskritai strateginis planavimas yra intuicijos ir aukščiausios organizacijos vadovybės meno simbiozė nustatant ir siekiant strateginių tikslų, pagrįsta specifinių išankstinės planų analizės ir strateginių planų rengimo metodų įvaldymu.

Kadangi strateginis planavimas pirmiausia siejamas su gamybinės organizacijos, būtina išryškinti skirtingus tokių organizacijų valdymo lygius: visos organizacijos (įmonės lygmens), gamybos ir ekonominės veiklos sričių (padalinio, padalinio lygmens), konkrečių gamybos ir ekonominės veiklos sričių lygį. (atskirų verslo rūšių lygis), atskirų produktų lygis. Korporacijos vadovybė yra atsakinga už visos korporacijos strateginio plano parengimą, už investicijas į tas veiklos sritis, kurios turi ateitį. Ji taip pat nusprendžia atidaryti naujas įmones. Kiekvienas padalinys (departamentas) parengia padalinio planą, pagal kurį paskirstomi ištekliai tam tikrų tipųšio filialo verslą. Taip pat kiekvienam verslo padaliniui parengiamas strateginis planas. Galiausiai produkto lygmeniu, kiekvieno verslo padalinio viduje, sudaromas planas, kaip pasiekti atskirų produktų gamybos ir rinkodaros konkrečiose rinkose tikslus.

Kompetentingai įgyvendindamos strateginį planavimą, organizacijos turi aiškiai įvardinti savo gamybos ir ekonominės veiklos sritis, kita terminija – strateginius ekonominius vienetus (SHE), strateginius verslo padalinius (SBU).

Manoma, kad CXE paskirstymas turi atitikti šiuos tris kriterijus:

1. JI turi tarnauti ne organizacijos rinkai, o tenkinti kitų organizacijos padalinių poreikius.

2. Ji turi turėti savo, besiskiriančią nuo kitų, vartotojų ir konkurentų.

3. JOS vadovybė turi kontroliuoti visus pagrindinius veiksnius, lemiančius sėkmę rinkoje. Taigi CHE gali atstovauti vienai įmonei, įmonės padaliniui, produktų linijai ar net vienam produktui.

Strateginiame planavime ir rinkodaroje buvo sukurti keli analitiniai požiūriai, leidžiantys išspręsti esamos verslo būklės ir jo plėtros perspektyvų vertinimo problemas. Svarbiausi iš jų yra šie:

Verslo ir produktų portfelių analizė.
Situacijos analizė.
Pasirinktos strategijos įtakos pelningumo lygiui ir gebėjimui generuoti grynuosius pinigus analizė (PIMS – The Profit of Market Strategy).

Įvairių identifikuotų organizacijos CXE patrauklumo laipsnio vertinimas paprastai atliekamas pagal dvi dimensijas: rinkos ar pramonės, kuriai priklauso CXE, patrauklumą ir konkrečios CXE pozicijos toje rinkoje ar pramonės šakoje stiprumą. Pirmasis, plačiausiai naudojamas CXE analizės metodas yra pagrįstas matricos „rinkos augimo tempas – rinkos dalis“ (Boston Consulting Group matrica – BCG) naudojimu; antrasis yra CXE planavimo tinkle (General Electric Corporation matrica arba Mag-Kinzy). Matrica „Rinkos augimo tempas – rinkos dalis“ skirta klasifikuoti CXE organizaciją naudojant du parametrus: santykinę rinkos dalį, kuri apibūdina CXE pozicijos rinkoje stiprumą, ir rinkos augimo tempą, apibūdinantį jos patrauklumą.

Didesnė rinkos dalis leidžia uždirbti didesnį pelną ir užimti stipresnes pozicijas konkurencijoje. Tačiau čia reikia iš karto pažymėti, kad tokia griežta rinkos dalies ir pelno koreliacija ne visada egzistuoja, kartais ši koreliacija yra daug švelnesnė.

Marketingo vaidmuo strateginiame planavime

Yra daug sankirtos taškų tarp visos organizacijos strategijų ir rinkodaros strategijų. Rinkodara tiria vartotojų poreikius ir organizacijos galimybes juos patenkinti. Tie patys veiksniai lemia organizacijos misiją ir strateginius tikslus. Kurdami strateginį planą, jie veikia su rinkodaros koncepcijomis: „rinkos dalis“, „rinkos plėtra“ ir
tt Todėl labai sunku atskirti strateginį planavimą nuo rinkodaros. Daugelyje užsienio įmonių strateginis planavimas vadinamas strateginiu rinkodaros planavimu.

Rinkodaros vaidmuo pasireiškia visuose trijuose valdymo lygiuose: įmonės, CXE ir konkretaus produkto rinkos lygiu. Korporaciniu lygmeniu vadovai koordinuoja visos organizacijos veiklą, siekdami savo tikslų siekdami spaudimo grupių interesų. Šiame lygyje išsprendžiamos dvi pagrindinės problemų grupės. Pirma, kokios veiklos reikėtų imtis, kad būtų patenkinti svarbių klientų grupių poreikiai. Antrasis – kaip racionaliai paskirstyti organizacijos išteklius tarp šių veiklų, siekiant organizacijos tikslų. Rinkodaros vaidmuo įmonės lygmeniu yra nustatyti tuos svarbius aplinkos veiksnius (nepatenkintus poreikius, konkurencinės aplinkos pokyčius ir kt.), į kuriuos reikėtų atsižvelgti priimant strateginius sprendimus.

Individualiame CHE lygmenyje vadovybė yra labiau orientuota į sprendimų priėmimą konkrečiai pramonės šakai, kurioje konkuruoja Šis tipas verslui. Šiame lygmenyje rinkodara suteikia išsamų rinkos poreikių supratimą ir priemonių, kuriomis šie prašymai gali būti geriausiai patenkinti konkrečioje konkurencinėje aplinkoje, pasirinkimą. Atliekama tiek išorinių, tiek vidinių šaltinių konkurencinių pranašumų pasiekimas.

Konkretaus produkto rinkos valdymas sutelkiamas į racionalių sprendimų dėl rinkodaros rinkinio priėmimą.

Strategijos pasirinkimas

Išanalizavę strateginę organizacijos būklę ir būtinus jos misijos koregavimus, galite pereiti prie strateginių alternatyvų analizės ir strategijos pasirinkimo.

Paprastai organizacija strategiją pasirenka iš kelių galimų variantų.

Yra keturios pagrindinės strategijos:

ribotas augimas;
aukštis;
sumažinimas;
derinys.

Ribotas augimas(keli procentai per metus). Ši strategija yra mažiausiai rizikinga ir gali būti veiksminga pramonės šakose, kuriose naudojamos stabilios technologijos. Tai apima tikslų apibrėžimą pagal pasiektą lygį.

Aukštis(matuojama dešimtimis procentų per metus) – strategija, būdinga dinamiškai besivystančioms pramonės šakoms, su sparčiai besikeičiančiomis technologijomis, taip pat naujoms organizacijoms, kurios, nepaisant veiklos srities, siekia trumpą laiką užimti vadovaujančią poziciją. Jai būdingas metinis reikšmingas išsivystymo lygio perviršis, palyginti su praėjusių metų lygiu.

Tai pati rizikingiausia strategija, t.y. Dėl jo įgyvendinimo galite patirti materialinių ir kitokių nuostolių. Tačiau šią strategiją galima tapatinti ir su numanoma sėkme, palankiu rezultatu.

Sumažinimas. Jame daroma prielaida, kad bus nustatytas žemesnis nei ankstesniu (baziniu) laikotarpiu pasiektas lygis. Ši strategija gali būti naudojama tokiomis sąlygomis, kai įmonės veiklos rodikliai įgauna nuolatinę tendenciją blogėti.

Derinys(kombinuota strategija). Apima aukščiau aptartų alternatyvų derinį. Ši strategija būdinga didelėms įmonėms, veikiančioms keliose pramonės šakose.

Strategijų klasifikacija ir tipai:

Pasaulinis:

išlaidų mažinimas;
diferenciacija;
fokusavimas;
inovacijos;
greitas atsakymas;

Įmonės

susijusi diversifikavimo strategija;
nesusijusi diversifikavimo strategija;
kapitalo pumpavimo ir likvidavimo strategija;
pakeisti kursą ir restruktūrizavimo strategiją;
tarptautinė diversifikavimo strategija;

Funkcinis

puolantis ir ginantis;
vertikali integracija;
įvairias pramonės šakas užimančių organizacijų strategijos;
konkurencijos strategijos įvairiais gyvavimo ciklo etapais.

Išlaidų mažinimo strategija susideda iš optimalios gamybos apimties (naudojimo), skatinimo ir pardavimo (rinkodaros masto ekonomijos panaudojimo) vertės nustatymo.

Diferencijavimo strategija yra paremtas plataus asortimento vienos funkcinės paskirties prekių gamyba ir leidžia organizacijai aptarnauti daugybę skirtingų poreikių turinčių vartotojų.

Gamindama įvairių modifikacijų prekes, įmonė didina potencialių vartotojų ratą, t.y. padidina pardavimų apimtis. Šiuo atveju išskiriama horizontali ir vertikali diferenciacija.

Horizontalus diferencijavimas reiškia tą kainą įvairių tipų produktų ir vidutinės vartotojų pajamos išlieka tokios pačios.

Vertikalus reiškia skirtingus vartotojų kainų ir pajamų lygius, o tai suteikia įmonei prieigą prie skirtingų rinkos segmentų.

Šios strategijos naudojimas lemia gamybos kaštų padidėjimą, todėl ji yra efektyviausia, kai paklausa yra neelastinga kainai.

Fokusavimo strategija apima santykinai siaurą vartotojų, turinčių specialių poreikių, segmentą.

Jis visų pirma veiksmingas įmonėms, turinčioms palyginti nedaug išteklių, o tai neleidžia joms aptarnauti didelių vartotojų grupių, turinčių gana standartinius poreikius.

Inovacijų strategija numato konkurencinių pranašumų įgijimą kuriant iš esmės naujus produktus ar technologijas. Tokiu atveju atsiranda galimybė ženkliai padidinti pardavimų pelningumą arba sukurti naują vartotojų segmentą.

Greito reagavimo strategija apima sėkmės pasiekimą per greitas reagavimasį išorinės aplinkos pokyčius. Tai leidžia gauti papildomo pelno, nes laikinai nėra konkurentų naujam produktui.

Tarp įmonių strategijų išsiskiria susijusios ir nesusijusios diversifikacijos strategijos.

Susijusi diversifikacijos strategija daro prielaidą, kad tarp verslo sričių yra reikšmingų strateginių derinių.

Strateginiai deriniai suponuoja vadinamųjų sinergetinių efektų atsiradimą.

Nustatomi strateginiai atitikmenys: gamyba (pavienės gamybinės patalpos); rinkodara (panašūs prekių ženklai, bendri pardavimo kanalai ir kt.); vadybinis ( viena sistema personalo mokymas ir kt.).

Nesusijusi diversifikacijos strategija daro prielaidą, kad jų portfelio verslo sritys yra silpnai strategiškai tinkamos.

Tačiau įmonės, kurios laikosi šios strategijos, gali įgyti ypatingą stabilumą dėl to, kad kai kurių pramonės šakų nuosmukį gali kompensuoti pakilimai kitose.

Tarp funkcinės strategijos pirmiausia išskyrė puolimą ir gynybą.

Puolimo strategijos apima priemonių rinkinį, skirtą išlaikyti ir įgyti iniciatyvaus pobūdžio konkurencinius pranašumus: atakuoti konkurento stipriąsias arba silpnąsias puses; daugialypis puolimas ir kt.

Gynybinės strategijos apima priemones, kurios yra reakcinio pobūdžio.

Strateginio planavimo procesas įmonėje susideda iš kelių etapų:

Organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas.
Aplinkos analizė, kuri apima informacijos rinkimą, įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių bei galimų jos galimybių analizę remiantis turima išorine ir vidine informacija.
Strategijos pasirinkimas.
Strategijos vykdymas.
Įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas

„Tikslinė funkcija prasideda nuo įmonės misijos nustatymo, jos egzistavimo filosofijos ir prasmės išreiškimo.

„Misija yra konceptualus ketinimas judėti tam tikra kryptimi“. Dažniausiai detalizuojamas įmonės statusas, aprašomi pagrindiniai jos darbo principai, tikrieji valdymo ketinimai, apibrėžiami svarbiausi ekonominės savybėsįmonių.

Misija išreiškia ateities siekius, parodo, kur bus nukreiptos organizacijos pastangos, kokios vertybės bus prioritetinės. Todėl misija neturėtų priklausyti nuo esamos įmonės būklės, jos neturėtų paveikti finansinės problemos ir pan. Misijoje nėra įprasta kaip pagrindinį organizacijos kūrimo tikslą nurodyti pelno siekimą, nors pelnas yra svarbiausias įmonės funkcionavimo veiksnys.

„Tikslai yra organizacijos misijos specifikacija tokia forma, kuri yra prieinama jų įgyvendinimo procesui valdyti“.

Pagrindinės tikslo savybės yra šios:

aiški orientacija į tam tikrą laiko intervalą;
specifiškumas ir išmatuojamumas;
nuoseklumas ir suderinamumas su kitomis misijomis ir ištekliais;
taikymas ir valdymas.

Remiantis organizacijos egzistavimo misija ir tikslais, kuriamos plėtros strategijos ir nustatoma organizacijos politika.

Strateginės analizės samprata

Strateginė analizė arba, kaip ji dar vadinama „portfelio analize“, yra esminis strateginio planavimo elementas. „Literatūroje pažymima, kad portfelio analizė veikia kaip strateginio valdymo įrankis, kurio pagalba įmonės vadovybė identifikuoja ir įvertina savo veiklą, siekdama investuoti lėšas į pelningiausias ir perspektyviausias sritis.

Strateginė analizė atsirado septintojo dešimtmečio pabaigoje. Tuo metu didelės įmonės ir dauguma vidutinių įmonių virto kompleksais, kurie derino įvairių produktų gamybą ir pateko į daugelį produktų rinkų. Tačiau augimas tęsėsi ne visose rinkose, o kai kurios net nebuvo perspektyvios. Šis neatitikimas atsirado dėl paklausos prisotinimo skirtumų, besikeičiančių ekonominių, politinių ir socialinių sąlygų, augančios konkurencijos ir spartaus technologinių inovacijų tempo.

Tapo akivaizdu, kad persikėlimas į naujas pramonės šakas nepadės įmonei išspręsti problemų. strateginiais klausimais arba panaudoti visą savo potencialą. Situacija privertė vadovus kardinaliai pakeisti savo požiūrį. Tokiomis sąlygomis ekstrapoliacija buvo pakeista strateginiu planavimu ir portfelio analize.

Portfelio analizės vienetas yra „strateginio valdymo zona“ (SZH). SZH atstovauja bet kuriai rinkai, iš kurios įmonė turi arba bando rasti išėjimą. Kiekvienas SZH yra apibūdintas tam tikro tipo paklausa, taip pat tam tikros technologijos. Kai tik vieną technologiją pakeičia kita, technologijų koreliacijos problema tampa strateginiu įmonės pasirinkimu. Portfelio analizės metu įmonė įvertina konkrečios veiklos krypties perspektyvas.

Pagrindinis portfelio analizės metodas yra dvimačių matricų konstravimas. Tokių matricų pagalba pagal atitinkamus kriterijus palyginama gamyba, padaliniai, procesai, produktai.

Yra trys matricų formavimo būdai:

Lentelės metodas, kai skirtingų parametrų reikšmės didėja, kai šių parametrų pavadinimai tolsta nuo stulpelio. Šiuo atveju portfelio analizė atliekama iš kairės viršutinis kampas apačioje dešinėje.
Koordinatės metodas, kai įvairių parametrų reikšmės didėja didėjant atstumui nuo koordinačių susikirtimo taško. Portfelio analizė čia atliekama iš apatinio kairiojo kampo į viršutinį dešinįjį.
Loginis metodas, kai portfelio analizė atliekama nuo apatinio dešiniojo kampo iki viršutinio kairiojo kampo. Šis požiūris labiausiai paplito užsienio praktikoje.

Aplinkos analizė yra būtina atliekant strateginę analizę, nes jos rezultatas – gaunama informacija, kurios pagrindu daromi vertinimai dėl esamos įmonės padėties rinkoje.

Aplinkos analizė apima trijų jos komponentų tyrimą:

išorinė aplinka;
artimiausia aplinka;
vidinė organizacijos aplinka.

Išorinės aplinkos analizė apima ekonomikos įtakos, teisinio reguliavimo ir valdymo, politinių procesų, gamtinės aplinkos ir išteklių, socialinių ir kultūrinių visuomenės komponentų, visuomenės mokslinės, techninės ir technologinės raidos, infrastruktūros ir kt.

Aplinkos analizė yra procesas, kurio metu strateginiai planuotojai stebi išorinius organizacijos veiksnius, kad nustatytų galimybes ir grėsmes įmonei.

Išorinės aplinkos analizė padeda pasiekti svarbių rezultatų. Tai suteikia organizacijai laiko prognozuoti galimybes, laiko sukurti nenumatytų atvejų planą, laiko sukurti išankstinio įspėjimo apie galimas grėsmes sistemą ir laiko parengti strategijas, kurios gali paversti ankstesnes grėsmes bet kokiomis pelningomis galimybėmis.

„Kalbant apie šių grėsmių ir galimybių įvertinimą, aplinkos analizės vaidmuo strateginio planavimo procese iš esmės yra atsakyti į tris konkrečius klausimus:

Kur dabar yra organizacija?
Kur, vyresniosios vadovybės nuomone, organizacija turėtų būti ateityje?
Ką turi daryti vadovybė, kad organizacija būtų iš ten, kur ji yra dabar, ten, kur ji nori būti?

Grėsmės ir galimybės, su kuriomis susiduria organizacija, paprastai gali būti suskirstytos į septynias sritis. Šios sritys yra ekonomika, politika, rinkos, technologijos, konkurencija, tarptautiniai reikalai ir socialinis elgesys.

Ekonominės jėgos. Dabartinė ir numatoma ekonomikos būklė gali turėti didelį poveikį organizacijos tikslams. Tam tikri ekonominės aplinkos veiksniai turi būti nuolat diagnozuojami ir vertinami. „Makroaplinkos ekonominio komponento tyrimas leidžia suprasti, kaip formuojami ir paskirstomi ištekliai. Tai neabejotinai gyvybiškai svarbu organizacijai, nes prieiga prie išteklių labai nulemia organizacijos įėjimo būseną.

Ekonomikos studija apima daugelio rodiklių analizę: BNP, infliacijos lygius, nedarbo lygius, palūkanų normas, darbo našumą, mokesčių standartus, mokėjimų balansą, taupymo normas ir kt. Tiriant ekonominį komponentą, svarbu atkreipti dėmesį į tokius veiksnius kaip bendras lygis ekonominis vystymasis, išgaunami gamtos ištekliai, klimatas, konkurencinių santykių pobūdis ir išsivystymo lygis, gyventojų struktūra, darbo jėgos išsilavinimo lygis ir darbo užmokestis.

Strateginiam valdymui, tiriant išvardintus rodiklius ir veiksnius, domina ne pačių rodiklių reikšmės, o visų pirma tai, kokias galimybes tai suteikia verslui.

Taip pat strateginio valdymo interesų sritis yra galimų grėsmių įmonei, kurios yra atskiruose ekonominio komponento komponentuose, nustatymas. Dažnai atsitinka taip, kad galimybės ir grėsmės yra glaudžiai susijusios.

„Ekonominio komponento analizė jokiu būdu neturėtų būti susieta į atskirų jos komponentų analizę. Turėtų būti siekiama visapusiškai įvertinti jos būklę. Visų pirma, tai yra rizikos lygio, konkurencijos intensyvumo ir verslo patrauklumo lygio fiksavimas.

Rinkos veiksniai. Kintanti išorinė rinkos aplinka organizacijoms nuolat kelia susirūpinimą. Rinkos aplinkos analizė apima daugybę veiksnių, kurie gali turėti tiesioginės įtakos organizacijos sėkmei ir nesėkmei.

Tarptautiniai veiksniai. Grėsmių ir galimybių gali kilti dėl lengvos prieigos prie žaliavų, užsienio kartelių (pvz., OPEC) veiklos, valiutų kursų pokyčių ir politinių sprendimų šalyse, veikiančiose kaip investicinės vietos ar rinkos.

Analizuodama išorinę aplinką, organizacija gali sudaryti grėsmių ir galimybių, su kuriomis ji susiduria toje aplinkoje, sąrašą.

Artimiausia aplinka analizuojama pagal šiuos pagrindinius komponentus: pirkėjai, tiekėjai, konkurentai, darbo rinka. Vidinės aplinkos analizė atskleidžia tas galimybes, potencialą, kuriuo įmonė gali pasikliauti konkurencinėje kovoje, siekdama savo tikslų.

„Vidinė aplinka analizuojama šiose srityse:

įmonės personalas, jų potencialas, kvalifikacija, interesai ir kt.;
valdymo organizacija;
gamyba, įskaitant organizacines, eksploatacines ir technines bei technologines charakteristikas ir Moksliniai tyrimai ir plėtra;
įmonės finansai;
rinkodara;
organizacinė kultūra“.

Strategijos parinkimas pagal strateginės analizės rezultatus

Strategija – ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos apimtimi, priemonėmis ir forma, santykių organizacijoje sistema, taip pat su organizacijos padėtimi aplinkoje, vadovaujančia organizacijos tikslus.

Strategija parenkama atsižvelgiant į:

įmonės konkurencinė padėtis tam tikroje strateginėje ekonominėje zonoje;
strategiškiausios valdymo zonos plėtros perspektyvos;
kai kuriais atvejais, atsižvelgiant į įmonės turimas technologijas.

Renkantis strategiją įmonei, kuri veikia pramonės šakoje, turi būti technologinis veiksnys šis veiksnys yra labai svarbus ir technologijos sparčiai keičiasi.

Yra keturi pagrindiniai strategijų tipai:

Koncentruoto augimo strategijos – rinkos pozicijų stiprinimo strategija, rinkos plėtros strategija, produkto kūrimo strategija.
Integruotos augimo strategijos – atgalinės vertikalios integracijos strategija, į priekį vertikalios integracijos strategija.
Diversifikacijos augimo strategijos – sutelktos diversifikacijos strategija, horizontalioji diversifikacijos strategija.
Sumažinimo strategijos – šalinimo strategija, derliaus nuėmimo strategija, mažinimo strategija, išlaidų mažinimo strategija.

Pasirinktos strategijos įvertinimas

Pasirinktos strategijos vertinimas susideda iš atsakymo į klausimą: ar pasirinkta strategija paskatins įmonę siekti savo tikslų?

Jei strategija atitinka įmonės tikslus, tolesnis jos vertinimas atliekamas šiose srityse:

pasirinktos strategijos atitikimas aplinkos būklei ir reikalavimams;
pasirinktos strategijos atitikimas įmonės potencialui ir galimybėms;
strategijai būdingos rizikos priimtinumas.

Strategijos vykdymas ir kontrolė

I. Ansoffas knygoje „Strateginis valdymas“ suformuluoja tokius strateginės kontrolės principus:

Dėl neapibrėžtumo ir netikslių skaičiavimų strateginis projektas gali lengvai virsti kvailyste. To negalima leisti, išlaidos turi duoti planuotų rezultatų. Tačiau skirtingai nuo įprastos gamybos kontrolės praktikos, dėmesys turėtų būti skiriamas išlaidų susigrąžinimui, o ne biudžeto kontrolei.
Kiekviename kontrolės taške būtina įvertinti sąnaudų susigrąžinimą per naujo produkto gyvavimo ciklą. Kol atsipirkimas viršija kontrolės lygį, projektas turėtų tęstis. Kai jis nukrenta žemiau šio lygio, reikėtų apsvarstyti kitas galimybes, įskaitant projekto nutraukimą.

Aukščiausios valdymo funkcijos:

Išsamus aplinkos būklės, tikslų ir strategijos kūrimo tyrimas: galutinis tam tikrų tikslų esmės suvokimas ir platesnis strategijų idėjų bei tikslų prasmės komunikavimas įmonės darbuotojams.
Sprendimų dėl įmonės išteklių panaudojimo efektyvumo priėmimas.
Sprendimai dėl organizacinės struktūros.
Būtinų pokyčių įmonėje vykdymas.
Strategijos vykdymo plano peržiūra susiklosčius nenumatytoms aplinkybėms.

Strateginiais pokyčiais vadinami pokyčiai, kurie atliekami strategijų įgyvendinimo procese. Organizacinis restruktūrizavimas gali pasireikšti tokiomis formomis kaip radikalūs pokyčiai, vidutiniai pokyčiai, įprasti pokyčiai ir nedideli pokyčiai.

Organizacinių struktūrų tipai: elementarioji, funkcinė, padalininė, SEB struktūra, matrica. Organizacijos struktūros pasirinkimas priklauso nuo veiklos įvairovės dydžio ir laipsnio, organizacijos geografinės padėties, technologijų, organizacijos vadovų ir darbuotojų požiūrio į organizaciją, išorinės aplinkos dinamiškumo ir įgyvendinamos strategijos. organizacijos.

Norint atlikti pokyčius, reikia atskleisti, išanalizuoti ir numatyti, su kokiu pasipriešinimu galima susidurti planuojant pokyčius, sumažinti šį pasipriešinimą iki minimumo ir nustatyti naujos valstybės status quo. Pokyčių stiliai: konkurencija, savęs eliminavimas, kompromisas, prisitaikymas, bendradarbiavimas. Kontrolės uždavinys – nustatyti, ar strategijos įgyvendinimas lems tikslų įgyvendinimą.