Viena no svarīgākajām vadības lēmuma iezīmēm ir tā efektivitāte.
Zem vadības lēmumu efektivitāte izprast saistību starp izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpi un vadības lēmumu pieņemšanai un īstenošanai iztērēto laika, cilvēku, naudas un citu resursu kopumu.
Vadības lēmuma efektivitāte palielinās, ja palielinās izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpe un samazinās resursu izmaksas.
Efektīvam vadības lēmumam jāatbilst prasībām, kas izriet no risināmās situācijas un uzņēmuma mērķiem. Lai būtu efektīva, t.i. Lai sasniegtu izvirzītos mērķus, vadības lēmumam jāatbilst šādām vispārīgām prasībām:
· būt patiesam;
· būt izturīgam pret iespējamām kļūdām avota datos;
· būt elastīgam;
· būt bez konfliktiem uzņēmuma iekšienē;
· pieņemts un ieviests reālais režīms laiks.
Papildus šīm prasībām pastāv virkne citu parametru, kuru izpilde ir obligāta, lai konkrēto vadības lēmumu raksturotu kā efektīvu.
Starp šiem parametriem ir vērts izcelt savlaicīgums risinājumus. Runa ir ne tikai par vadības lēmumu pieņemšanas savlaicīgumu, bet arī mērķa sasniegšanu. Jāpatur prātā, ka, kamēr tiek risināta konkrēta problēma, notikumi turpina attīstīties. Dažreiz gadās, ka piedāvāta ļoti pareiza ideja (alternatīva) var ātri novecot un nākotnē zaudēt savu nozīmi.
Vēl viens parametrs ir derīgums vadības lēmums. Tiem, kas tieši izpilda lēmumu, ir jābūt pārliecinātiem, ka tas ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt lēmuma faktisko pamatotību un tā uztveri no izpildītāju puses, viņu izpratni par argumentiem, kas mudināja vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu.
Pieņemtajam vadības lēmumam jābūt reāli iespējams, t.i. Jūs nevarat pieņemt nereālu, abstraktu lēmumu. Šajā konkrētajā lēmumā izvirzītajiem mērķiem un uzdevumiem jābūt reālistiskiem, saistītiem ar pieejamajiem resursiem un to veidiem noteiktu uzdevumu veikšanai, kā arī ar metodēm, metodēm un tehnoloģijām, kuras paredzēts izmantot.
Jums jāzina, ka nereāli vadības lēmumi izraisa neapmierinātību un kairinājumu tiem, kas ir tieši iesaistīti. Lielākā daļa šādu risinājumu ir neefektīvi.
Izstrādātajam vadības risinājumam jāatbilst konkrētās komandas stiprajām pusēm un līdzekļiem, kam tas paredzēts. Izstrādāto un pēc tam īstenoto vadības lēmumu efektivitāte ir tieši saistīta ar skaidru problēmu diagnozi, kas rodas konkrētajā uzņēmumā.
Ir divi veidi, kā noteikt problēmas. Saskaņā ar vienu, problēma ir situācija, kad izvirzītie mērķi netiek sasniegti. Šajā gadījumā vadītājs apzinās problēmu, jo nenotiek kaut kas, kam vajadzēja notikt. Tad, pieņemot atbilstošus lēmumus, tiek izlīdzinātas novirzes no normas. Ar šādu jautājuma formulējumu vadītāji diezgan bieži par problēmām uzskata tikai situācijas, kurās kaut kam vajadzēja notikt, bet nenotika.
Bieži vien ir diezgan grūti pilnībā noteikt problēmu, jo visas uzņēmuma daļas ir savstarpēji saistītas.
Lielā uzņēmumā šādu savstarpējo atkarību var būt desmitiem vai pat simtiem. Šādos gadījumos var būt diezgan grūti pareizi un savlaicīgi noteikt patieso problēmu.
Sarežģītas problēmas diagnosticēšanas pirmais posms ir grūtību vai iespēju simptomu atpazīšana un identificēšana.
Simptomu noteikšana palīdz definēt problēmu vispārīgi. Tas arī palīdz samazināt to faktu skaitu, kas jāņem vērā, lai patiesi uzlabotu efektivitāti.
Tomēr vispārējs simptoms(piemēram, zema rentabilitāte) ir saistīts ar daudziem faktoriem. Tāpēc parasti ir ieteicams izvairīties no tūlītējas darbības, lai novērstu simptomu, kā to mēdz darīt daži vadītāji. Šādos gadījumos vadītājam ir dziļi jāsaprot problēmas būtība, lai noskaidrotu atsevišķu nodaļu vai visa uzņēmuma neefektīvās darbības iemeslus.
Lai to izdarītu, vadītājam ir jāapkopo un rūpīgi jāanalizē nepieciešamā iekšējā un ārējā (attiecībā pret uzņēmumu) informācija.
Šādu informāciju var ievākt, pamatojoties uz formālām metodēm, izmantojot, piemēram, ārējā tirgus analīzi un iekšēji finanšu pārskatu datorizētu analīzi, intervijas ar vadības konsultantiem vai darbinieku aptauju, kuri pārzina noteiktus šīs ražošanas darbības aspektus. Turklāt informāciju var vākt arī neformāli, runājot par aktuālo situāciju un veicot personiskus novērojumus.
Jāpatur prātā, ka informācijas apjoma pieaugums ne vienmēr uzlabo vadības lēmuma kvalitāti un efektivitāti. Diezgan bieži vadītāji pat cieš no nevajadzīgas informācijas. Tāpēc, veicot novērojumus un sākot analizēt situāciju, vadītājam ir svarīgi saskatīt atšķirības starp būtisku un nevajadzīgu informāciju un prast vienu no otras nodalīt.
Zem atbilstošs informācija attiecas uz datiem, kas attiecas tikai uz konkrētu problēmu, personu, vietu vai laika periodu.
Tā kā atbilstoša informācija ir efektīva lēmuma pamatā, ir jānodrošina, lai tā būtu pēc iespējas precīzāka un atbilstošāka problēmai.
Lai paaugstinātu vadītāja pieņemto lēmumu efektivitāti, svarīga ir pieeja konkrētajā uzņēmumā esošajai problēmai. Kad vadītājs diagnosticē problēmu, lai pieņemtu lēmumu, viņam ir jāapzinās, ko tieši ar to var darīt. Daudzi iespējamie uzņēmuma problēmu risinājumi nebūs reāli, jo ne vadītājam, ne uzņēmumam nepietiek resursu pieņemto lēmumu īstenošanai. Dažos gadījumos problēmas cēlonis var būt ārpus uzņēmuma faktori (likumi, noteikumi, kurus vadītājs nevar mainīt utt.).
Būtisks šķērslis efektīvu vadības lēmumu pieņemšanai ir dažādi ierobežojumi. Strādājot pie vadības lēmuma, vadītājam objektīvi jānosaka esošo ierobežojumu būtība un tikai tad jāieskicē iespējamās alternatīvas. Ja tas netiks izdarīts, tiks zaudēts vismaz daudz laika. Vēl trakāk, ja tiek izvēlēta nepareiza rīcība. Šādi lēmumi saasinās, nevis atrisinās esošās problēmas uzņēmumā.
Efektīvu vadības lēmumu pieņemšanai ir vispārīgi ierobežojumi:
· esošie normatīvie akti, normatīvie akti;
· ētikas normas un noteikumi;
· intensīva konkurence preču un pakalpojumu tirgū;
· nespēja iegādāties resursus par saprātīgām cenām;
· nepieciešamība pēc jaunām un ļoti dārgām tehnoloģijām;
· nepietiekams darbinieku skaits ar nepieciešamo kvalifikāciju un atbilstošu pieredzi.
Daži ierobežojumi atšķiras atkarībā no konkrētās situācijas un vadītāju personiskajām īpašībām. Būtisks daudzu vadības lēmumu ierobežojums, kaut arī dažreiz viegli noņemams, ir visu komandas locekļu pilnvaru sašaurināšanās, ko nosaka augstākā vadība. Citiem vārdiem sakot, vadītājs var pieņemt vai īstenot vadības lēmumus tikai tad, ja augstākā vadība viņam ir piešķīrusi šādas tiesības.
Lai palielinātu vadības lēmumu efektivitāti, lēmumu pieņemšanā ir svarīgi ievērot optimālo hierarhiju. Šajā sakarā vēlams deleģēt vadības pilnvaras vadības lēmumu pieņemšanai tuvāk tam līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts lēmuma īstenošanā.
Šajā gadījumā izpildītāji ir blakus līmeņu darbinieki. Nav atļauti kontakti ar padotajiem, kas atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk.
Pieņemot vadības lēmumus, jāizmanto horizontāli (tieši) savienojumi. Šajā gadījumā (īpaši sākuma stadija lēmumu pieņemšana) informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta bez augstākas vadības palīdzības.
Šī pieeja palīdz pieņemt vadības lēmumus vairāk īss laiks un palielina atbildību par pieņemto lēmumu izpildi. Līdztekus tiem, pieņemot vadības lēmumus, ieteicams centralizēt vadību.
Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. IN šajā gadījumā lēmumu pieņemšanā veidojas hierarhija, t.i. Katrs zemākais vadītājs risina savas problēmas (pieņem lēmumus) ar saviem tiešajiem priekšniekiem, nevis ar augstākstāvošo vadītāju, apejot savu tiešo priekšnieku.
Pārvaldības lēmumu efektivitātes sasniegšanā īpaša loma ir metodēm, kā paziņot pieņemtos lēmumus izpildītājiem.
Lēmumu nodošana izpildītājiem parasti sākas ar alternatīvas sadalīšanu grupas un individuālajos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu savu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa darba pienākumiem un vairākiem citiem objektīviem un subjektīviem faktoriem. Tiek uzskatīts, ka spēja deleģēt uzdevumus izpildītājiem ir galvenais nosacījums pieņemtā lēmuma efektivitātei.
Galvenie iemesli, kāpēc netiek īstenoti vadības lēmumi:
1) nepietiekami skaidrs vadītāja lēmuma formulējums;
2) izpildītāja nepareiza izpratne par lēmuma būtību;
3) prombūtne nepieciešamie nosacījumi un līdzekļi vadības lēmumu īstenošanai;
4) izpildītāja nepiekrišana pieņemtajam lēmumam.
Vienmēr jāatceras, ka vadības lēmumu efektivitāte ir atkarīga ne tikai no to optimāluma, bet arī no komunikācijas formas ar izpildītājiem (lēmumu formulēšana un vadītāju un izpildītāju personiskās īpašības).
Pieņemto lēmumu izpildes organizēšana kā vadītāja specifiska darbība paredz, ka viņš pastāvīgi pārbauda lēmumus, operatīvi koriģē vadības lēmumus un sasniedz to augstu efektivitāti.
Izglītības un zinātnes ministrija
Valsts izglītības iestāde augstākā profesionālā izglītība
"Ņižņijnovgorodas Valsts arhitektūras un būvniecības universitāte"
Ekonomikas, vadības un tiesību institūts
Vadības un mārketinga katedra
Eseja
Disciplīna: vadības lēmumi
Par tēmu: "Vadības lēmumu efektivitātes novērtēšana"
Pabeidza: MN-13 grupas audzēknis
Skvorcova N.A.
Pārbaudījis: Ph.D. Asociētā profesore Lopatkina T.N.
Ievads
Vadības lēmumi ir viens no svarīgākajiem procesiem. Uzņēmuma panākumi lielā mērā ir atkarīgi no tā efektivitātes. Tikai profesionālam vadītājam ir tehnoloģijas vadības lēmumu izstrādei, pieņemšanai un īstenošanai, bez kurām efektīva organizācijas vadība sarežģītā ekonomiskajā vidē praktiski nav iespējama. Katrs vadītājs zina, ka pirms jebkura biznesa uzsākšanas ir jānosaka viņa rīcības mērķis: stratēģiskais (ilgtermiņā) un taktiskais (konkrētai darbībai).
Mērķiem jābūt konkrētiem un izmērāmiem, t.i. Katram mērķim ir jābūt kritērijam, kas ļautu novērtēt tā sasniegšanas pakāpi. Ja šāda kritērija nav, tad vienas no galvenajām vadības funkcijām - kontroles - īstenošana nav iespējama. Un šajā ziņā mērķis, kura sasniegšanas pakāpi var kvantitatīvi izmērīt, vienmēr ir labāks par mērķi, kas formulēts tikai verbāli.
Tikpat svarīga vadītāja profesionālā īpašība ir spēja paredzēt. Tas, kurš neprot paredzēt, nevar pārvaldīt.
Ārējā un iekšējā vide, kurā organizācija darbojas, ir pakļauta nepārtrauktām izmaiņām, kuru nozīmīguma pakāpe atšķiras. Lai nenonāktu autovadītāja situācijā, kurš nav pamanījis strauju ceļa pagriezienu, uzraugot ārējo un iekšējā vide organizēšana jāveic nepārtraukti.
Tieši vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas un uzraudzības rezultāti ir pamats tam, lai organizācijas vadītāji koriģētu iepriekš pieņemtos lēmumus, ja novirzes iepriekš pieņemto lēmumu īstenošanā ir būtiskas.
Tikai pareizi novērtējot iespējamos zaudējumus un ieguvumus un izstrādājot rīcības programmu iespējamo negatīvo seku novēršanai, var pieņemt efektīvu vadības lēmumu.
1. Risinājumi kā rīks izmaiņām uzņēmumu darbībā un attīstībā
Viens no nosacījumiem veiksmīgai uzņēmumu darbībai un attīstībai tirgus ekonomikā ir pastāvīga to darbības kvalitatīva uzlabošana. Tas ir saistīts ar izmaiņām darba organizācijā, tehnoloģiskajā procesā, izmantotajā iekārtā, stimulēšanas sistēmā, personāla politikā, ētikas standartos u.c.
Pārveidojumiem ir jāattiecas gan uz objektu, gan uz vadības subjektu. Vadībai ir periodiski jāizvērtē un jāpielāgo izvirzītie mērķi, lai ņemtu vērā izmaiņas. ārējā vide un pats uzņēmums.
Parasti, lielas izmaiņas virzīt lēmumus uzlabot organizatoriskās struktūras vadība. Ar to saistās pilnvaru, pienākumu pārdale, izmaiņas koordinācijā un integrācijas procesi. Pārmaiņu stratēģija attiecas arī uz cilvēkiem, liekot domāt par spēju, attieksmes, personāla uzvedības, motivācijas, vadības, darba kolektīva veidošanas un noteiktas sociālās politikas ieviešanu.
Pārmaiņu nepieciešamību nosaka tirgus prasības, uz kurām veiksmīgi uzņēmumu vadītāji adekvāti reaģē. Individuālajiem uzņēmējiem (piemēram, japāņiem) ir raksturīgi provocēt izmaiņas tirgū, lai neatrastos šo pārmaiņu aizmugurē un nepadoties konkurencei. Tas ļauj saglabāt savu “nišu” un paceļ uzņēmumus jaunā organizatoriskā, ekonomiskā, tehnoloģiskā un kultūras līmenī.
Lielākā daļa ārvalstu uzņēmumu (īpaši ASV) uzskata, ka mērenas izmaiņas jāveic katru gadu, bet radikālas izmaiņas reizi četros līdz piecos gados. Jāatceras, ka ierastā darba grafika izjaukšana uz noteiktu laiku var negatīvi ietekmēt aktivitāšu rezultātus. Tāpēc būtu jāparedz sava veida kompensējoši pasākumi, kas vērsti uz reorganizācijas procesa izlīdzināšanu uzņēmumā. Jāpatur prātā arī tas, ka uzņēmums ir (kā jau vairākkārt minēts) organizatoriskā sociāli ekonomiskā sistēma. Izmaiņas dažos tā elementos neizbēgami rada izmaiņas citos.
Gatavība pārmaiņām ir sarežģīts process daudzos aspektos, tostarp psiholoģiskā. Parasti nepieciešamība pēc tiem rodas ārējās vides ietekmē, jo iekšējā vide ir konservatīvāka un to neapgrūtina sasniegtais tās attīstības posms. Tradicionāli pārmaiņu tehnoloģiju var iedalīt posmos: nepieciešamības apzināšanās, jauna skatījuma veidošana uz ierasto realitāti uzņēmuma komandā un tās vadībā, izmaiņu ieviešana.
Šajā sakarā ir divu veidu vadītāji: pārejas un pārveidojošie. Pirmajiem ir reformatoru iezīmes, taču tos noslogo iekšējie un ārējie ierobežojumi. Otrie ir vērsti uz radīšanu. Viņiem ir nepieciešama skaidra uzņēmuma nākotnes vīzija, kas balstīta uz izstrādāto pārmaiņu koncepciju un spēju aizraut ar savām idejām darbaspēku. Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi iziet no uzņēmuma misijas, pareizi definēt mērķus, izstrādāt stratēģijas to sasniegšanai, ņemot vērā pieejamos materiālos, finanšu un darbaspēka resursus.
Ieviešot izmaiņas, tāpat kā jebkurā darbā, ieteicams ievērot noteiktus principus:
1. Izmaiņas jāveic saskaņā ar izstrādāto stratēģiju to īstenošanai;
2. Pārveidošanas procesam nevajadzētu būt nogruvumam, bet gan pakāpeniskai, lai nodrošinātu vienmērīgu pāreju no vecā uz jauno, lai būtu laika rezerve, lai noteiktu un, ja nepieciešams, veiktu nepieciešamās korekcijas;
3. Apsveriet ietekmi cilvēciskais faktors, visticamāk, daļa darbinieku pretosies gaidāmajām izmaiņām. Nepieciešams stāties pretī šai pārmaiņu atbalstītāju grupai, veikt atbilstošu darbu “konservatīvo” pārorientēšanai, piesaistīt ārējos konsultantus, ja to prasa pašreizējie apstākļi;
4. Īstenot partnerības politiku ar uzņēmuma darbiniekiem, kas balstīta uz informētību, iniciatīvas un radošuma veicināšanu, labvēlīga klimata veidošanu, efektīvām “komandām”, vesels prāts konkurence, birokrātijas izpausmju apspiešana;
Vadības speciālists Lerijs Greiners ir piedāvājis modeli veiksmīgai organizatorisku pārmaiņu vadīšanai, kas ietver vairākus posmus.
I posms. Spiediens un ierosināšana. Tās būtība ir tāda, ka spiediens ārējie faktori(palielināta konkurence, pārmaiņas ekonomikā utt.) vajadzētu mudināt vadītājus veikt izmaiņas.
II posms. Mediācija un uzmanības pārorientēšana. Kad rodas ideja par pārmaiņām, ir nepieciešams izmantot starpnieku pakalpojumus un konsultantus.
III posms. Diagnoze un izpratne. Šajā posmā vadība apkopo attiecīgo informāciju.
IV posms. Jauna risinājuma atrašana un apņemšanās to ieviest. Kad problēmas esamība ir apzināta, vadītājs meklē veidu, kā situāciju mainīt pozitīvā virzienā.
V posms: eksperimentēšana un atklāšana. Vadība reti uzņemas risku veikt lielas izmaiņas uzreiz. Eksperimentējot un apzinot negatīvās sekas, kļūst iespējams savlaicīgi koriģēt darbības un iegūt vislielāko izmaiņu efektivitāti.
Kompetenta risinājumu izstrāde izmaiņu veikšanai uzņēmumā ir efektīvas uzņēmumu darbības un attīstības atslēga tagadnē un nākotnē.
2. Efektivitātes jēdziens un tā galvenie rādītāji
Ekonomikā ar efektivitāti saprot attiecības starp finanšu un saimnieciskās darbības rezultātiem, ko parasti raksturo peļņa, un izmaksām, kas izraisīja šīs peļņas saņemšanu.
Efektivitāti nosaka, pamatojoties uz attiecīgiem finanšu un saimnieciskās darbības rādītājiem. Kā tādas tos var izmantot, piemēram, bilances peļņa, uzņēmuma rīcībā paliekošā peļņa, ienākumi no vērtspapīri, dividendes, peļņas pieaugums noteiktu apstākļu ietekmē, gada vidējās izmaksas fiksēto un apgrozāmie līdzekļi, pamatlīdzekļu atjaunināšanas, vadības personāla uzturēšanas un nodrošināšanas izmaksas u.c.
Konkrētu metožu, procedūru un matemātiskā aparāta izvēli efektivitātes novērtēšanai nosaka novērtējamā objekta sarežģītība un raksturs. Tādējādi, novērtējot vienkāršu objektu efektivitāti, piemēram, izvietošanu Nauda depozīta kontā nosaka pēc noguldījuma procentu veidā saņemtās summas un noguldījuma summas attiecības.
Novērtējot sarežģītu objektu efektivitāti, tie tiek nosacīti diferencēti vienkāršākos komponentos. Pamatojoties uz aprēķinātiem daļējiem objekta atsevišķu elementu efektivitātes novērtējumiem, ir iespējams izstrādāt vispārēju efektivitātes novērtējumu, kurā ņemti vērā dažādi faktori. Tas rada problēmu, kā noteikt katra elementa ieguldījumu kopējais novērtējums efektivitāti. Tas tiek atrisināts, piešķirot katram no daļējiem atbilstošā matemātiskā svara efektivitātes novērtējumiem, kurus var noteikt, pamatojoties uz atbilstošā elementa svarīguma noteikšanu ražošanas procesa tehnoloģijā, to sarindošanu atbilstoši speciālistu aptauja, pamatojoties uz šī elementa īpatsvaru objekta kopējās izmaksās vai kopējās izmaksās utt..P.
Īpaši interesanti ir ekspertu metožu izmantošana efektivitātes novērtēšanai. Tos var izmantot gan tad, ja ir noteikta statistikas bāze uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības nodrošināšanai, gan jaunizveidotā uzņēmumā. Pirmajā gadījumā ekspertu uzdevums ir noteikt konkrētu darbības novērtējumu nozīmīgumu, otrajā gadījumā ir izstrādāt konsensa viedokli par iespējamo efektivitāti uzņēmuma darbību jaunā uzņēmējdarbības jomā.
3. Lēmumu efektivitāte
Finanšu un saimnieciskās darbības prakse tirgus ekonomikā liecina, ka viena veida uzņēmumiem, kuriem ir aptuveni vienādi materiālie un finanšu resursi, bieži vien ir būtiskas atšķirības peļņas līmenī. Dažas no tām attīstās dinamiski, citas bankrotē.
Šajā sakarā vadošie pašmāju un ārvalstu ekonomisti norāda, ka viens no būtiskākajiem šādu neatbilstību iemesliem ir atšķirības uzņēmuma vadības efektivitātē jeb, citiem vārdiem sakot, vadītāju izstrādāto un īstenoto vadības lēmumu efektivitātē.
Kopumā uzņēmuma vadības efektivitāte tiek saprasta kā uzņēmuma darbības vadības efektivitāte, kas izriet no vadītāju spējas izstrādāt efektīvus vadības lēmumus un sasniegt savus mērķus.
Daudzi ekonomisti pauž viedokli, ka vadības efektivitāte ir divu mainīgo lielumu funkcija: vadības lēmumu izstrādes un vadības aparāta uzturēšanas izmaksas, no vienas puses, un rezultāti. vadības aktivitātes, kas atspoguļojas to rādītāju vērtību izmaiņās, kas novērtē kontroles objekta stāvokli.
Līmenis ekonomiskā efektivitāte ir vissvarīgākā īpašība vadības sistēmas un pieņemto vadības lēmumu kvalitāti.
Novērtējot vadības lēmumu efektivitāti, nepieciešams nodrošināt vadības ekonomisko un sociālo aspektu sintēzi. Saskaņā ar to jāizstrādā efektivitātes novērtēšanas kritēriju sistēma.
Kā darbības kritēriji var tikt izmantoti tādi rādītāji kā peļņas pieaugums, ražošanas apjomi un produkcijas realizācija, izmaiņas kapitālieguldījumu atmaksāšanās periodā, palielināts apgrozāmo līdzekļu apgrozījums, palielināta ekonomiskā rentabilitāte, samazinātas vadības aparāta uzturēšanas izmaksas u.c. .
Galu galā gandrīz visi no tiem palielina uzņēmuma peļņu. Kvantitatīvās izmaiņas, kas izriet no vadības lēmuma īstenošanas, sauc par ekonomisko efektu.
Par pamatu ekonomiskā efekta noteikšanai tiek ņemtas plānotās finansiālās un saimnieciskās darbības rādītāju vērtības esošā uzņēmumā vai līdzīgos uzņēmumos jaunizveidotiem uzņēmumiem.
Ikviens atzīst, ka vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas process nav pašmērķis, bet gan darbojas kā svira rezervju izmantošanai sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanai. Vadības lēmuma efektivitātes novērtējums ir uzņēmuma vai uzņēmuma vadības sistēmas izmaiņu iespējamības mērs, un galu galā tam jānosaka konkrētu izmaiņu raksturs un saturs uzņēmuma vai organizācijas darbībā.
Pārvaldības lēmuma efektivitātes ekonomisko novērtējumu nevar aplūkot atrauti no ražošanas efektivitātes novērtējuma. Taču tieša ražošanas veiktspējas mērīšanas izmantošana var būt nejutīga pret izmaiņām vadībā. Tāpēc jāmeklē konkrētāki, šauri pašas vadības efektivitātes rādītāji.
Pārvaldības lēmumu izstrādes efektivitātes kvalitatīvie rādītāji var ietvert:
1. Lēmuma projekta savlaicīga iesniegšana,
2. Lēmumu zinātniskā pamatotības pakāpe (zinātniskās attīstības metožu izmantošana, mūsdienīgas pieejas) - daudzfaktoru aprēķini, pielietojums tehniskajiem līdzekļiem,
3. Koncentrēties uz progresīvas pašmāju un ārvalstu pieredzes izpēti un izmantošanu,
4. Izmaksas, kas saistītas ar projektu risinājumu izstrādi,
5. Risinājumu izstrādē iesaistīto personu skaits (speciālisti, iesaistītie uzņēmuma darbinieki), projekta izmaksas un laiks, līdzizpildītāju skaits risinājumu izstrādes stadijā,
6. Ārēju konsultantu izmantošana risinājumu variantu izstrādes gaitā,
7. Riska pakāpe lēmumu izpildē u.c.
Kvantitatīvs vadības lēmumu efektivitātes novērtējums lielā mērā ir sarežģīts specifiskas funkcijas vadības darbs, kas sastāv no:
1. Vadības darbu, tostarp lēmumu izstrādi un pieņemšanu, galvenokārt radošu, ir grūti standartizēt un ņemt vērā;
2. Lēmuma īstenošana ir saistīta ar noteiktiem sociālpsiholoģiskiem rezultātiem, kuru kvantitatīvā izpausme ir vēl grūtāka nekā ekonomiskie;
3. Lēmumu īstenošanas rezultāti izpaužas netieši caur uzņēmuma komandas darbību kopumā, kurā ir grūti noteikt vadības darbaspēka izmaksu daļu. Rezultātā tiek apzināti lēmumu izstrādātāju un izpildītāju darba rezultāti, uz kuriem ir vērsta vadības ietekme;
4. Esošo grūtību dēļ nereti netiek veikta pastāvīga kontrole pār lēmumu izpildi, kā rezultātā tiek izvērtētas aktivitātes aizvadītajā periodā, tiek noteikta orientācija uz nākotni, ņemot vērā pagātni ietekmējušos faktorus, lai gan tie nākotnē var neparādīties;
5. Laika faktors arī apgrūtina lēmumu efektivitātes novērtēšanu, jo to īstenošana var būt gan operatīva (mirkļa), gan laika gaitā (dienās, nedēļās, mēnešos un pat gados). Saimnieciskās dzīves dinamisms var radīt nianses, kas kopā izkropļo lēmumu paredzamās efektivitātes lielumu;
6. Ir arī grūti kvantificēt lēmumu kvalitātes pazīmes kā galveno priekšnoteikumu to efektivitātei, kā arī atsevišķu darbinieku rīcību un mijiedarbību.
4. Vadības lēmuma izstrādes efektivitātes novērtēšanas principi
Ieteicams izcelt dažus principus vadības lēmumu izvērtēšanai. Tie ietver:
1. Visaptverošs vadības lēmumu efektivitātes novērtējums;
2. Objektivitāte vadības lēmumu izvērtēšanā;
3. Obligāts vadības lēmumu efektivitātes novērtējums;
4. Novērtēšanas metodes atbilstība pārvaldības objekta būtībai;
5. Rādītāju salīdzināmība dažādu vadības lēmumu novērtēšanai;
6. Uzņēmuma individuālo īpašību un vadības situācijas ņemšana vērā, veidojot vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas modeli.
Pārvaldības lēmumu ekonomiskās efektivitātes novērtēšanas problēmas analīze ļauj identificēt šādus efektivitātes novērtējuma satura elementus:
1. kritēriji (kā mērķu mēri) efektivitātes ekonomiskajam novērtējumam;
2. efekti kā vadības lēmumu īstenošanas rezultātā iegūto seku apraksti.
5. Efektivitātes novērtēšanas metodes
Atkarībā no uzņēmuma darbības izmaiņu rakstura, satura un izpausmes mēra tiek izvēlēta viena vai cita vadības lēmuma efektivitātes novērtēšanas metode.
No metožu lomas vērtēšanas procesā viedokļa tās iedala:
1. sociālo un politisko faktoru saiknes ar ekonomiskās efektivitātes novērtēšanu ņemšanas vērā metodes;
2. vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas kritēriju izvēles metodes;
3. vadības lēmumu īstenošanas seku atlases metodes;
4. kritēriju vērtību noteikšanas metodes;
5. efektu aprēķināšanas metodes.
Atkarībā no veiktā darba rakstura novērtēšanas metodes var iedalīt:
1. atlases un identificēšanas metodes darba izpildes novērtējuma izstrādes procesā;
2. aprēķinu metodes novērtēšanas procesā;
3. aprakstu metodes vērtēšanas procesā.
No personas lomas vērtēšanas procesā metodes tiek iedalītas formālajās un neformālajās.
Pamatojoties uz vērtēšanas procesā sasniegto rezultātu precizitāti, tiek nošķirtas precīzās un aptuvenās metodes.
No izmaksu viedokļa ir metodes, kas prasa ievērojamu speciālista laika ieguldījumu, sarežģītu datortehniku un finanšu resursi, un metodes, kas neprasa ievērojamas izmaksas.
Atkarībā no ieviešanas iespējas metodes var iedalīt sarežģītās un vienkāršās.
Metožu daudzveidība prasa dažādu speciālistu iekļaušanu vērtēšanas komandā un dažādos vērtēšanas posmos izmantoto metožu koordināciju.
Vērtēšanas komandā iekļautajiem speciālistiem jābūt savas jomas profesionāļiem, ar atbilstošu izglītību un pieredzi šajā jomā. Plkst pastāvīgs darbs Grupas ietvaros speciālisti ne tikai pilnveido esošās zināšanas un prasmes, paplašina praktisko pieredzi, bet arī apgūst jaunas efektivitātes novērtēšanas metodes. Autors funkcionāls raksturs izpildes novērtēšanas procesa posmos un, pamatojoties uz šajos posmos izmantoto metožu saturu, var secināt, ka vērtēšanas speciālistu grupai ir jābūt visaptverošai. Tas atbilst novērtējamā priekšmeta sarežģītībai.
Šķiet lietderīgi izveidot šādu vērtēšanas grupas sastāvu:
1. ekonomisti, kas pārzina ekonomikas un matemātiskās metodes,
2. juristi,
3. psihologi,
4. sociologi,
5. speciālisti vispārējā teorija organizācijas un ražošanas vadība,
6. speciālisti sistēmu analīzes metodoloģijā,
7. matemātiķi,
8. programmētāji.
Acīmredzot ne katrs uzņēmums vai biedrība var nodrošināt šādu sastāvu. Šajā gadījumā vadības efektivitātes novērtēšanu uz līguma pamata ieteicams uzticēt specializētiem pētniecības institūtiem, projektēšanas institūtiem vai konsultāciju firmām, kas specializējas šajā uzņēmējdarbības jomā.
Lai noteiktu vadības lēmumu ekonomiskās efektivitātes novērtēšanas kārtību un organizāciju, ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:
1. kur tiek veikts novērtējums;
2. kad tiek veikts novērtējums, kāds ir tā process;
3. ar kādu tehnisko un programmatūras rīku palīdzību tiek novērtēta efektivitāte.
6. Uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanas metodes
Līdzās tiešai vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanai ir jāizmanto metodes uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanai kopumā.
Vadības efektivitātes novērtēšanas metodoloģija, pamatojoties uz diagnostiskā pārbaude visa uzņēmuma vadības sistēma. Pamatojoties uz blokos sagrupētu uzņēmuma vadības problēmu secīgu analīzi, šī metodoloģija ļauj novērtēt vadības procesa automatizēšanas un racionalizācijas pasākumu ekonomisko efektivitāti. Šīs pieejas oriģinalitāte, pirmkārt, slēpjas apstāklī, ka tā piedāvā par efektu uzskatīt ražošanas zudumu apjomu, no kura var izvairīties, uzlabojot vadības sistēmu. Šī pieeja tika izmantota automašīnu rūpnīcā, kas nonāca krīzes situācijā. Krīze tika veiksmīgi pārvarēta.
Funkcionālā pieeja uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanai ir balstīta uz atsevišķu vadības funkciju efektivitātes daļēju novērtējumu izstrādi: mārketings, plānošana, organizācija un kontrole. Šī pieeja ir vispiemērotākā uzņēmuma iekšējās vadības efektivitātes novērtēšanai. Tas ļauj identificēt konkrētus pārkāpumus uzņēmuma vadības sistēmas darbībā.
Resursu pieeja uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanai ir noteikt, cik efektīvi tiek izmantoti uzņēmuma, kas ir iesaistīts plānoto mērķu sasniegšanā, pieejamo resursu izmantošanas efektivitāte. Visus resursus var grupēt šādi: kapitāls, materiālie resursi, darbaspēka resursi un informācija. Aprēķinot šo resursu pārvaldības efektivitātes daļējās vērtības, mēs, izmantojot atbilstošu ekonomisko un matemātisko aparātu, varam sniegt vispārīgu uzņēmuma vadības efektivitātes novērtējumu.
Mērķa pieeja uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanai ir balstīta uz uzņēmumam izvirzīto mērķu izpildes pakāpes analīzi. Šeit ir svarīgi skaidri definēt mērķu hierarhiju un to attiecības.
Vispusīgākais novērtējums ir uzņēmuma vadības efektivitāte no ekonomiskās vadības mehānisma viedokļa, kas ietver uzņēmuma iekšējo vadību, ražošanas vadību un personāla vadību. Šis novērtējums ļauj ņemt vērā daudzus faktorus, kas ietekmē vadības sistēmu un darbības tās uzlabošanai, tai skaitā stimulu līmeni, sociāli psiholoģisko, komunikācijas u.c.
Vēl viena netradicionāla pieeja vadības efektivitātes novērtēšanai var būt pieeja no vadības tehnoloģijas viedokļa. Tās būtība slēpjas vadības tehnoloģisko posmu efektivitātes novērtēšanā: uzņēmuma attīstības mērķu un stratēģiju izstrāde, vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process un informācijas atbalsts vadībai.
Šajā gadījumā vadības efektivitātes galīgo novērtējumu var uzrādīt kā atsevišķu uzņēmuma vadības tehnoloģisko posmu efektivitātes daļēju novērtējumu vidējo svērto aritmētisko vērtību.
Šī pieeja ļauj mums ņemt vērā īpašības, kas raksturīgas konkrētam uzņēmumam. Tas tiek panākts, nosakot tīri individuālas matemātisko svaru vērtības katram konkrētajam tehnoloģisko posmu efektivitātes novērtējumam un stingri individuālas rādītāju vērtības, ko izmanto, lai aprēķinātu konkrētos novērtējumus.
Tādējādi uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanas uzdevums ir daļēju vadības tehnoloģisko posmu efektivitātes aprēķinu aprēķināšana un to matemātisko svaru izstrāde.
Galvenā problēma daļēju efektivitātes novērtējumu aprēķināšanā ir adekvātu kritēriju izstrāde. Vispieņemamākā daļējo aplēšu uzrādīšanas forma ir uzrādīšanas koeficientu metode.
Pamatojoties uz to, kā visaptverošāko kritēriju mērķu un stratēģijas izstrādes posma efektivitātes novērtēšanai, ir lietderīgi izvēlēties uzņēmuma mērķu un stratēģijas atbilstības pakāpi tās ekonomiskajai politikai. Lai aprēķinātu šo konkrēto novērtējumu, ieteicams izmantot ekspertu novērtējuma metodes, jo īpaši nominālās grupas metodi.
Lēmuma pieņemšanas un īstenošanas stadijai šāds kritērijs var būt izvirzīto mērķu sasniegšanas ātrums, pamatojoties uz pieņemto un īstenoto lēmumu. Precīzāka novērtējuma nolūkā var tikt ieviesti dažādi grozījumi, ņemot vērā, piemēram, korektīvo darbību skaitu sākotnējā lēmuma izpildes procesā.
Informatīvā atbalsta efektivitāti vadības darbībām ieteicams aprēķināt, pamatojoties uz diviem rādītājiem: informācijas ekonomisko efektu un tās iegūšanas izmaksām.
Jāņem vērā, ka tehnoloģisko posmu efektivitātes daļējus novērtējumus var aprēķināt arī, pamatojoties uz vidējo svērto, jo Paši posmi savukārt ir sarežģīti objekti. Privāto efektivitātes novērtējumu matemātiskie svari jāizstrādā katram konkrētam uzņēmumam. Tas ir saistīts ar atsevišķu privāto novērtējumu atšķirīgo nozīmi dažādās darbības jomās: finanšu un trasta uzņēmumiem tas ir īpaši svarīgi. Informācijas atbalsts, ražošanas uzņēmumiem ar ilgstošu pieņemto lēmumu ieviešanas procesu priekšplānā izvirzās tieši šī tehnoloģiskā posma efektivitātes novērtējums u.c. Privāto vērtējumu nozīmīguma noteikšanā lietderīgāk ir iesaistīt ekspertus.
Secinājums
Vadības lēmums ir konkrētu vadības darbību rezultāts. Lēmumu pieņemšana ir vadības pamats. Lēmumu pieņemšana un pieņemšana ir radošais process jebkura līmeņa vadītāju darbībās, tostarp:
1. attīstība un mērķu noteikšana;
2. problēmas izpēte, pamatojoties uz saņemto informāciju;
3. efektivitātes kritēriju izvēle un pamatojums (efektivitāte) un iespējamās sekas pieņemtais lēmums;
4. diskusija ar speciālistiem dažādas iespējas problēmas (uzdevuma) risināšana;
5. optimālā risinājuma izvēle un formulēšana; lēmumu pieņemšana;
6. risinājuma specifikācija tā ieviesējiem.
Vadības tehnoloģija vadības lēmumu uzskata par procesu, kas sastāv no trim posmiem: lēmuma sagatavošana: lēmuma pieņemšana; risinājuma ieviešana.
Vadības lēmumi var būt pamatoti, pieņemti uz pamata ekonomiskā analīze un daudzfaktoru aprēķini, un intuitīvie aprēķini, kas, lai arī ietaupa laiku, satur kļūdu un nenoteiktības iespēju.
Pieņemtajiem lēmumiem jābūt balstītiem uz uzticamu, aktuālu un paredzamu informāciju, visu lēmumus ietekmējošo faktoru analīzi, ņemot vērā to iespējamo seku paredzēšanu.
Vadītāju pienākums ir pastāvīgi un vispusīgi izpētīt ienākošo informāciju, lai sagatavotu un uz tās pamata pieņemtu vadības lēmumus, kas jāsaskaņo visos uzņēmuma iekšējās hierarhiskās vadības piramīdas līmeņos.
Izmantotās literatūras saraksts
1. Zaharčenko V.I. Plānošana uzņēmumā – Odesa, 1999. – 70 lpp.
2. Litvak B.G. Vadības lēmumu izstrāde: Proc. – 2. izd. – M.: Bizness, - 392 lpp.
3. Litvak B.G. Ekspertu vērtējumi un lēmumu pieņemšana. M.: Patents, 1996. gads.
4. Litvak B.V. Vadības lēmumi. – M.: Autoru un izdevēju apvienība “Tandēms”, Izdevniecība EKMOS, 1998.–248 lpp.
5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Management Fundamentals of Management.– M: Delo LTD, 1994. – 720 lpp.
6. Uzņēmuma darbības plānošana. Ed. Ekonomikas zinātņu doktors prof. Taburčaks P.P. – Sanktpēterburga: Ķīmija. – 1997. – 363 lpp.
7. Fatkhutdinovs R.A. Vadības risinājuma izstrāde: Mācību grāmata augstskolām – AS “Biznesa skola “Intel-Sintez”, 1998. – 272 lpp.
8. Vadības un biznesa lēmumu ekonomiskā efektivitāte. Direktorija.-M.: Zināšanas, 1984.-240 lpp.
NEVALSTS IZGLĪTĪBAS PRIVĀTĀ IESTĀDE
AUGSTĀKĀ PROFESIONĀLĀ IZGLĪTĪBA
ROSTOVAS EKONOMISKO TRANSFORMĀCIJAS INSTITŪTS
Ponko Nikolajs Vladimirovičs
grupa Nr. 16
"Vadības lēmumu efektivitāte"
PĀRBAUDE
pēc disciplīnas: Pārvaldības risinājuma izstrāde
specialitāte 080504 – “Valsts un pašvaldību vadība”
Pārbaudīts(-i)_______________
__________________________
Ievads
Vadības lēmumu izstrādes process ir viens no svarīgākajiem vadības procesiem. Visa, ko vadītājs uzņemas, veiksme lielā mērā ir atkarīga no tā efektivitātes nodrošināšanas.
Pieņemot daudzus vadības lēmumus, var saskarties ar neprognozējamību, rezultāta varbūtības raksturu, ko ietekmē daudzi dažādi faktori: gan iekšēji, gan ārēji. Jo zemāks ir vadītāja profesionalitātes līmenis, jo augstāka ir rezultātu neparedzamība (nepietiekamas zināšanas organizācijas vadības, personāla vadības jomā, nepietiekamas prasmes izmantot sociāli psiholoģiskās ietekmes metodes, tehnoloģijas vadības lēmumu izstrādei un pieņemšanai).
Tikai vadītājs, kurš pārvalda vadības lēmumu izstrādes, pieņemšanas un ieviešanas tehnoloģijas, spēj efektīvi vadīt organizāciju sarežģītā, pastāvīgi mainīgā ekonomiskajā vidē.
1. Vadības lēmums, būtība un mērķi
Vadībā lēmums savieno visus vadītāja darbības aspektus: no mērķa formulēšanas, situācijas aprakstīšanas, problēmas raksturošanas līdz problēmas pārvarēšanas un mērķa sasniegšanas veidu izstrādei. Vadības lēmums, kas ietver situācijas novērtējumu, alternatīvu noteikšanu, labākā izvēle, uzdevuma formulēšanu un organizatorisko un praktisko darbu tā īstenošanai, galu galā nosaka visas sistēmas un vadības procesu efektivitāti.
Vadības lēmums ir analīzes, prognozēšanas, optimizācijas, ekonomiskais pamatojums un izvēlēties alternatīvu no dažādām iespējām konkrēta vadības sistēmas mērķa sasniegšanai.
Vadības lēmuma impulss ir nepieciešamība novērst, samazināt aktualitāti vai atrisināt problēmu, tas ir, tuvināt objekta (parādības) faktiskos parametrus vēlamajiem, prognozētajiem nākotnē.
Lai atrisinātu problēmu, jums jāatbild uz šādiem jautājumiem:
Ko darīt (kādas jaunās patērētāju vajadzības ir jāapmierina, vai kādā kvalitātes līmenī jāapmierina vecās vajadzības);
Kā to izdarīt (izmantojot kādu tehnoloģiju);
Ar kādām ražošanas izmaksām saistīts;
Kādā daudzumā?
Kādā laika posmā;
Kur (vieta, ražošanas telpa, darbinieki);
Kam piegādāt un par kādu cenu;
Ko tas dos investoram un sabiedrībai kopumā?
Sarežģītas problēmas ir jāformalizē, tas ir, pēc tā parametriem kvantitatīvi jānosaka atšķirība starp objekta faktisko un vēlamo stāvokli, kā arī jāstrukturē problēma, konstruējot mērķu koku tās risināšanai.
Tā kā problēmas risināšanas resursi ir ierobežoti, ir nepieciešams sarindot (noteikt svarīgumu, svaru, rangu) problēmu pēc tās aktualitātes, mēroga un riska pakāpes.
Produkta dzīves cikla posms (mārketings, pētniecība un attīstība, rūpnieciskā attīstība utt.);
Vadības sistēmas apakšsistēma (mērķa, funkcionālā utt.);
Darbības joma (tehniskie, ekonomiskie un citi risinājumi);
Mērķis (komerciāli un nekomerciāli risinājumi);
Vadības pakāpe (augstākā, vidējā, zemā);
Mērogs (sarežģīti un privāti risinājumi);
Attīstības organizēšana (kolektīvie un personīgie lēmumi);
Darbības ilgums (stratēģiskie, taktiskie, operatīvie lēmumi);
Ietekmes objekts (ārējais un iekšējais);
Formalizācijas metodes (teksta, grafiskā, matemātiskā);
Pārdomu formas (plāns, programma, pavēle, instrukcija, instrukcija, pieprasījums);
Sarežģītība (standarta un nestandarta);
Pārsūtīšanas metode (mutiski, rakstiski, elektroniski).
Galvenie faktori, kas ietekmē vadības lēmuma kvalitāti, ir: zinātnisku pieeju un principu pielietošana vadības sistēmai, modelēšanas metodes, vadības automatizācija, kvalitatīva lēmuma motivācija u.c.
2. Vadības lēmumu klasifikācija.
Parasti, pieņemot jebkuru lēmumu, dažādās pakāpēs ir klāt trīs elementi: intuīcija, spriedums un racionalitāte.
Pieņemot tīri intuitīvu lēmumu, cilvēki to pamato ar savu sajūtu, ka viņu izvēle ir pareiza. Šeit ir “sestā sajūta”, sava veida ieskats, ko parasti apmeklē augstākā varas ešelona pārstāvji. Vidējā līmeņa vadītāji vairāk paļaujas uz datora informāciju un palīdzību. Neskatoties uz to, ka intuīcija kļūst asāka līdz ar pieredzes apgūšanu, kuras turpinājums ir precīzi augsts amats, vadītājs, kurš koncentrējas tikai uz to, kļūst par nejaušības ķīlnieku, un no statistikas viedokļa viņa izredzes pareizā izvēle nav ļoti augsts.
Lēmumi, kuru pamatā ir spriedums, daudzējādā ziņā ir līdzīgi intuitīviem, iespējams, tāpēc, ka no pirmā acu uzmetiena to loģika ir slikti redzama. Bet tomēr tie ir balstīti uz zināšanām un jēgpilnu, atšķirībā no iepriekšējā gadījuma, pagātnes pieredzi. Izmantojot tos un paļaujoties uz veselo saprātu, kā pielāgots šodienai, tiek izvēlēts variants, kas līdzīgā situācijā pagātnē nesis vislielākos panākumus. Taču veselais saprāts cilvēku vidū ir retums, tāpēc arī šī lēmumu pieņemšanas metode nav īpaši uzticama, lai gan valdzina ar savu ātrumu un lētumu.
Vēl viens vājums ir tas, ka spriedumu nevar saistīt ar situāciju, kas iepriekš nav bijusi, un tāpēc vienkārši nav pieredzes tās risināšanā. Turklāt, izmantojot šo pieeju, vadītājs tiecas rīkoties galvenokārt tajos virzienos, kas viņam ir pazīstami, kā rezultātā viņš riskē zaudēt labus rezultātus citā jomā, apzināti vai neapzināti atsakoties tajā iebrukt.
Tā kā lēmumus pieņem cilvēki, viņu raksturs lielā mērā ir saistīts ar viņu dzimšanā iesaistītā vadītāja personības nospiedumu. Šajā sakarā pieņemts atšķirt līdzsvarotus, impulsīvus, inertus, riskantus un piesardzīgus lēmumus.
Līdzsvarotus lēmumus pieņem vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņiem ir formulēta sākotnējā ideja.
Impulsīvi lēmumi, kuru autori bez grūtībām ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt vai novērtēt. Tāpēc lēmumi izrādās nepietiekami pamatoti un uzticami, tie tiek pieņemti “uzreiz”, “raustīti”.
Inertie risinājumi kļūst par rūpīgas meklēšanas rezultātu. Gluži pretēji, tajās kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc šādos lēmumos ir grūti atklāt oriģinalitāti, spožumu un novatorismu.
Riskanti lēmumi atšķiras no impulsīviem ar to, ka to autoriem nav rūpīgi jāpamato savas hipotēzes un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no jebkādām briesmām.
Piesardzīgus lēmumus raksturo vadītāja rūpīgs visu iespēju izvērtējums un hiperkritiska pieeja biznesam. Tās vēl mazāk izceļas ar novitāti un oriģinalitāti nekā inertas.
Jebkuras vadības sistēmas apakšsistēmas stratēģiskai un taktiskai vadībai tiek pieņemti racionāli lēmumi, pamatojoties uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm.
3. Vadības lēmuma posmi
Vadības tehnoloģija vadības lēmumu uzskata par procesu, kas sastāv no trim posmiem: lēmuma sagatavošana, lēmuma pieņemšana, lēmuma īstenošana.
Vadības lēmuma sagatavošanas posmā tiek veikta situācijas mikro- un makrostruktūras ekonomiskā analīze, tostarp informācijas meklēšana, vākšana un apstrāde, kā arī tiek identificētas un formulētas problēmas, kurām nepieciešami risinājumi.
Lēmuma pieņemšanas stadijā tiek veikta alternatīvu risinājumu un rīcības virzienu izstrāde un izvērtēšana, pamatojoties uz daudzfaktoru aprēķiniem, optimālā risinājuma izvēles kritēriju izvēli; izvēlēties un pieņemt labāko lēmumu.
Lēmuma izpildes stadijā tiek veikti pasākumi, lai lēmumu konkretizētu un pievērstu tam izpildītāju uzmanību; tiek uzraudzīta tā izpildes gaita, veiktas nepieciešamās korekcijas un sniegts vērtējums par lēmuma izpildes rezultātā iegūto rezultātu. Katram vadības lēmumam ir savs konkrēts rezultāts, tāpēc vadības darbības mērķis ir atrast tādas formas, metodes, līdzekļus un instrumentus, kas varētu palīdzēt sasniegt optimālo rezultātu konkrētos apstākļos un apstākļos.
Vadības lēmumi var būt pamatoti, pieņemti, pamatojoties uz ekonomisko analīzi un daudzfaktoru aprēķiniem, un intuitīvi, kas, lai arī ietaupa laiku, satur kļūdu un nenoteiktības iespēju.
Pieņemtajiem lēmumiem jābūt balstītiem uz uzticamu, aktuālu un paredzamu informāciju, visu lēmumus ietekmējošo faktoru analīzi, ņemot vērā to iespējamo seku paredzēšanu.
Vadītāju pienākums ir pastāvīgi un vispusīgi izpētīt ienākošo informāciju, lai sagatavotu un uz tās pamata pieņemtu vadības lēmumus, kas jāsaskaņo visos uzņēmuma iekšējās hierarhiskās vadības piramīdas līmeņos.
Informācijas apjoms, kas jāapstrādā, lai izstrādātu efektīvus vadības lēmumus, ir tik liels, ka jau sen pārsniedz cilvēka iespējas. Tieši mūsdienu lielražošanas vadīšanas grūtības ir izraisījušas plašu elektronisko datortehnoloģiju izmantošanu un automatizētu vadības sistēmu attīstību, kas prasīja jauna matemātiskā aparāta un ekonomiskās un matemātiskās metodes izveidi.
Lēmumu pieņemšanas metodes, kas vērstas uz paredzēto mērķu sasniegšanu, var būt dažādas:
uz vadītāja intuīciju balstīta metode, ko nosaka viņa iepriekš uzkrātā pieredze un zināšanu apjoms konkrētā darbības jomā, kas palīdz izvēlēties un pieņemt pareizo lēmumu;
metode, kuras pamatā ir jēdziens " veselais saprāts", kad vadītājs, pieņemot lēmumus, tos pamato ar konsekventiem pierādījumiem, kuru saturs ir balstīts uz viņa uzkrāto praktisko pieredzi;
uz zinātniski kritisku pieeju balstīta metode, kas ietver optimālu risinājumu izvēli, pamatojoties uz liela apjoma informācijas apstrādi, kas palīdz pamatot pieņemtos lēmumus. Šī metode prasa izmantot mūsdienīgus tehniskos līdzekļus un galvenokārt elektroniskās datortehnoloģijas. Vadītāja risinājuma izvēles problēma ir viena no svarīgākajām mūsdienu vadības zinātnē. Tas paredz nepieciešamību pašam vadītājam vispusīgi izvērtēt konkrēto situāciju un viņa neatkarību, pieņemot vienu no vairākiem iespējamiem lēmumiem.
Tā kā vadītājam ir iespēja izvēlēties lēmumus, viņš ir atbildīgs par to izpildi. Pieņemtie lēmumi tiek nosūtīti uz izpildinstitūcijas un ir pakļauti kontrolei pār to īstenošanu. Tāpēc vadībai ir jābūt mērķtiecīgai, jāzina vadības mērķis. Vadības sistēmā ir jāievēro princips, ka tiek izvēlēts pieņemams lēmums no konkrēta lēmumu kopuma. Jo lielāka izvēle, jo efektīvāka vadība. Izvēloties vadības lēmumu, tam tiek izvirzītas šādas prasības: lēmuma spēkā esamība; optimāla izvēle; lēmuma likumību; īsums un skaidrība; specifika laikā; mērķēšana uz izpildītājiem; izpildes efektivitāte.
4. Pārvaldības lēmumu efektivitātes nosacījumi.
Alternatīvas izvēles problēma ir viena no būtiskākajām mūsdienu vadības zinātnē, taču ne mazāk svarīga ir efektīva lēmuma pieņemšana. Lai vadības lēmums būtu efektīvs, ir jāņem vērā vairāki faktori.
Hierarhija lēmumu pieņemšanā - lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana tuvāk līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts pieņemtā lēmuma īstenošanā. Šajā gadījumā lēmuma izpildītāji ir blakus līmeņu darbinieki. Nav atļauti kontakti ar padotajiem, kas atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk (augstāk).
Izmantojot mērķtiecīgu starp funkcionālās grupas, kurā tos veidojošie dalībnieki tiek atlasīti no dažādām organizācijas nodaļām un līmeņiem.
Tūlītēju (tiešu) horizontālu savienojumu izmantošana, pieņemot lēmumus. Šajā gadījumā (īpaši lēmumu pieņemšanas procesa sākumposmā) informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta bez augstākas vadības palīdzības. Šī pieeja atvieglo lēmumu pieņemšanu īsākā laika posmā un palielina atbildību par pieņemto lēmumu īstenošanu.
Vadības centralizācija, pieņemot lēmumus. Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. Šajā gadījumā lēmumu pieņemšanā veidojas hierarhija, t.i. katrs zemākais vadītājs risina savas problēmas (pieņem lēmumus) ar savu tiešo vadību, nevis ar augstāko vadību, apejot savu tiešo priekšnieku.
Kā jau minēts, labākā risinājuma izvēle tiek veikta, secīgi izvērtējot katru no piedāvātajām alternatīvām. Tiek noteikts, cik lielā mērā katrs risinājuma variants nodrošina organizācijas galamērķa sasniegšanu, un tas nosaka tā efektivitāti. Tie. risinājums tiek uzskatīts par efektīvu, ja tas atbilst prasībām, kas izriet no risināmās situācijas un organizācijas mērķiem.
Pirmkārt, risinājumam jābūt efektīvam, t.i. vispilnīgāk jānodrošina organizācijas mērķu sasniegšana.
Otrkārt, risinājumam jābūt ekonomiskam, t.i. nodrošināt izvirzītā mērķa sasniegšanu ar viszemākajām izmaksām.
Treškārt, lēmuma savlaicīgums. Tas attiecas ne tikai uz lēmumu pieņemšanas savlaicīgumu, bet arī par mērķu sasniegšanas savlaicīgumu. Galu galā, kad problēma tiek atrisināta, notikumi attīstās. Var gadīties, ka kāda lieliska ideja (alternatīva) nākotnē novecos un zaudēs savu nozīmi. Viņa agrāk bija laba.
Ceturtkārt, lēmuma spēkā esamība. Izpildītājiem jābūt pārliecinātiem, ka lēmums ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt izpildītāju faktu pamatotību un tā uztveri, izpratni par argumentiem, kas mudina vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu.
Piektkārt, risinājumam jābūt reāli izpildāmam, t.i. Jūs nevarat pieņemt nereālus, abstraktus lēmumus. Šādi risinājumi izraisa neapmierinātību un šķelšanos izpildītāju vidū un ir būtībā neefektīvi. Lēmums jābūt efektīvam un jāatbilst komandas, kas to veic, stiprajām pusēm un līdzekļiem.
SECINĀJUMS
Lēmums ir alternatīvas izvēle. Lēmumu pieņemšanas nepieciešamība ir izskaidrojama ar cilvēka darbības apzināto un mērķtiecīgo raksturu, rodas visos vadības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas.
Lēmumu pieņemšanai (vadošajai) organizācijās ir vairākas atšķirības no indivīda izvēles, jo tas nav indivīds, bet gan grupas process.
Vadības lēmuma efektivitāti un kvalitāti nosaka, pirmkārt, problēmu risināšanas metodoloģijas pamatotība, t.i. pieejas, principi, metodes. Bez labas teorijas prakse ir akla. Tomēr šobrīd pārvaldībā tiek piemērotas tikai dažas zinātniskas pieejas un principi. To var izskaidrot ar jēdziena "pārvaldība" "šaurību", vadības apakšsistēmas (komandu, indivīdu) mērķa neesamību - objekta konkurētspējas nodrošināšana konkrētā tirgū. Ja mēs vadāmies pēc “plašā” “pārvaldības” jēdziena, tad automātiski tiek pievienotas sarežģītas, funkcionālas, dinamiskas un integrējošas pieejas, kas šobrīd tiek izmantotas produktu kvalitātes un efektivitātes pārvaldībā.
Lietotas Grāmatas
1. Aleksejeva M.A. Uzņēmuma darbības plānošana. M., Finanses un statistika, 2005.
2. Aniskin Yu. P. Vispārējā vadība: Vispārējās vadības teorijas mācību grāmata. M.: RMAT, 1997. 658 lpp.
3. Arskaya L.P. Japāņu vadības noslēpumi / Asoc. zinātniski praktiskā Maskavas Valsts universitātes iniciatīvas. Lomonosovs, universitātes, uzņēmumi, org. Zap. novads Ukraina. M.: Universum, 1991. 117 lpp.
4. Vesņins V.R. Vadības pamati: mācību grāmata. M.: Izdevniecība Triada.Ltd, 1996.
5. Vinokurovs V. Organizācija stratēģiskā vadība uzņēmumā. M., Ekonomikas un mārketinga centrs, 1996.
6. Vihansky O.S. Stratēģiskā vadība. M., 2005. gads.
7. Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība: persona, stratēģija, organizācija, process: 2. izd.: Mācību grāmata. M.: Firma Gardarika, 1996. gads.
8. Gerčikova R.N. Vadība. M.: "Bankas un biržas", 1997.
9. Goldshtein G.Ya. Vadības pamati. M., 2002. gads.
10. Gudzhoyan O.L. un citi Vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Apmācība. - M.: 2007. gads.
11. Seiwert L. Tavs laiks ir tavās rokās: padomi biznesa cilvēkiem, kā to efektīvi izmantot darba laiks: Per. ar viņu. M.: AS "Interexpert": INFRA-M, 1995. 266 lpp.
12. Smirnovs E.A. Pārvaldības risinājumu izstrāde. M.: VIENOTĪBA-DANA, 2000.
13. Organizācijas teorija: Mācību grāmata augstskolām / Krievijas Federācijas Izglītības ministrija; ģenerāļa pakļautībā ed. V.G. Alieva. 2. izdevums, pārskatīts. un papildu M.: ZAO Izdevniecība Ekonomika, 2003. 431 lpp.
Vadības lēmumu un to sastāvdaļu efektivitāte
Ietekme (lat. Effectus — izpilde, darbība) ir rezultāts, jebkādu cēloņu vai darbību sekas. Kontroles sistēmas ietekme in vispārējs gadījums ir organizācijas labklājības ikgadējā pieauguma kopējā paredzamā vērtība, kas tiek sasniegta ar tās vadītāju pūlēm.
Vadības efektivitāte ir cilvēku sadarbība konsekventā virzībā uz kopīgu mērķi, kura vērtība pārsniedz resursu, enerģijas vai pūļu izdevumus. Mērķi iepriekš tika definēti kā lietu stāvokļi, kurus organizācija vēlētos sasniegt nākotnē. “Efektivitāte” nav raksturīga visām mijiedarbībām, bet tikai mērķtiecīgām; tāpēc šai kategorijai ir vadības raksturs un tā atspoguļo, pirmkārt, izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpi. Atšķirībā no efekta, efektivitāte vienmēr ir noteikta attiecība (rezultāta ar mērķiem vai rezultāta ar tā iegūšanas izmaksām), t.i. relatīvā vērtība.
Pārvaldības efektivitāti ārvalstu literatūrā parasti izsaka ar diviem galvenajiem terminiem: Efektivitāte un Efektivitāte. Efektivitāte (angļu valodā) attiecas uz pakāpi, kādā tiek sasniegti organizācijas stratēģiskie vai darbības mērķi; aktivitāšu panākumi, attiecības ar ārējo vidi uc Ar efektivitāti saprot efektivitāti, kas ir organizācijas funkcionēšanas iekšējais parametrs. Piemēram, sakarība starp produkcijas apjomu un šai produkcijai nepieciešamajiem resursiem. Jo mazāks resursu patēriņš uz produkcijas vienību, jo ekonomiskāka organizācija.
Efektivitātes mērķa aspektu ir ļoti grūti nodalīt no ekonomijas, jo divu vadības efektivitātes aspektu veidošanos organizācijās vienlīdz nosaka šādi apstākļi: mērķu izvirzīšanas kvalitāte; pieņemto stratēģiju atbilstība izvirzītajiem mērķiem; personāla motivācijas līmenis mērķu sasniegšanai; izmantoto resursu efektivitāte; mijiedarbības procesi starp personālu dažādi līmeņi hierarhija; augstākā līmeņa vadītāju radošums un kompetences, viņu spēja mācīties un pārvaldīt zināšanas utt. Tādējādi efektīvas vadības galvenais mērķis ir nodrošināt tāda vadāmās sistēmas (organizācijas) stāvokļa veidošanos un funkcionēšanu, kas maksimāli lielā mērā iespējams, atbilst ārējās vides organizācijas prasībām un efektīvākai organizācijas iekšējās vides resursu un iespēju izmantošanai.
Vadības lēmumus vadītāju vadības darbības rezultātā var novērtēt pēc vienkāršiem un sarežģītiem rādītājiem. Pirmajā ietilpst rezultātu, laika un resursu izmaksas. Detalizētākam novērtējumam tiek veidoti kompleksi rādītāji, kas ietver efektivitāti, intensitāti, produktivitāti.
UZ rezultātus vadības lēmumos ietilpst: lēmumu kvalitāte, savlaicīgums, atbilstības pakāpe mērķiem, kritēriji kā veiksmes rādītāji, klientu prasības, kā arī stabilitāte, precizitāte, iekšējā konsekvence (saskaņotība), attīstības iespēja, lēmumu pieņemšanas procedūras uzlabošanas pakāpe. utt.
UZ izmaksas vadības lēmumi ietver: informācijas izmaksas, laika izmaksas, tehniskās izmaksas, darbaspēka resursus un citas izmaksas.
Efektivitāte ir resursu (izmaksu) salīdzinājums, lai sasniegtu rezultātus. Galvenie lēmumu efektivitātes faktori ir trīs faktoru grupas: resursu izmantošana, laika faktors un vadības fokuss.
Pirmais faktors raksturo resursu struktūru, kvalitāti, to ekonomiju apsaimniekošanas procesos un papildināšanas un uzkrāšanas iespēju.
Otrs faktors atspoguļo lēmumu savlaicīgumu, laika ietaupījumu, jauno tehnoloģiju izmantošanu un personāla potenciālu, kas spēj ātri un profesionāli atrisināt problēmas.
Trešais faktors atspoguļo mērķa realitāti un nozīmīgumu, saskaņā ar kuru tiek ņemts vērā vadītāja darbības rezultāts, viņa stratēģija un tirgus procesi. ekonomiskā attīstība. Pārvaldības sistēmas mērķi un vajadzības nosaka: risinājuma fokusu uz lietotāju, risinājuma redzamību lietotājam, atkārtotas izmantošanas iespēju. Intensitāte ir piepūles un laika salīdzinājums, un produktivitāte ir rezultāta un laika salīdzinājums.
Organizācijas efektivitāte ir tās īpašība, kas saistīta ar organizācijas spēju normatīvās sociālo vērtību sistēmas ietvaros formulēt un sasniegt mērķus atbilstoši prasībām rezultātu veidā, kas korelē ar izmaksām, izmantojot atbilstošus līdzekļus. un ņemot vērā tās funkcionēšanas faktorus-nosacījumus.
Īstenota lēmuma faktiskās ietekmes salīdzināšana ar sagaidāmo liecina par lēmuma efektivitāti vai lietderību. Šāda salīdzinājuma nepieciešamību nosaka fakts, ka dotā risinājuma efektivitātes novērtēšana ir viena no metodēm iekšējās un ārējās vides stabilitātes pakāpes noteikšanai, izstrādājot risinājumu, kas izpaužas kā vides reakcija uz to. izmaiņas, izstrādājot risinājumu. Tas ļauj ne tikai pārliecināties, ka lēmums ir izpildīts, bet arī gadījumā, ja pastāv būtiskas neatbilstības starp faktisko atdevi un sagaidāmo atdevi. nepieciešamās darbības lai pielāgotu un precizētu lēmuma pieņemšanas procesu.
Izvēloties alternatīvas, ir jānodrošina, lai galīgais lēmuma formulējums atspoguļotu tā efektivitātes mērīšanas mehānismu. Ja nav iespējams definēt un izmērīt risinājuma efektivitāti, ieteicams izvairīties no tā apstiprināšanas, jo šajā gadījumā tā mainīgie, šķiet, problēmas analīzes procesā tika definēti nepareizi. Lēmums ir efektīvs, ja tas palīdz tuvināties mērķim. Daudzfunkcionālas darbības gadījumā risinājumu var uzskatīt par efektīvu, ja tas tiek sasniegts pozitīvs rezultāts un tam ir prioritāte pār dažiem sekundāriem mērķiem. Tādējādi vadības lēmumu efektivitāte– tā ir resursefektivitāte, kas iegūta vadības lēmuma sagatavošanas vai īstenošanas rezultātā organizācijā. Resursi var ietvert finanses, materiālus, personāla veselību, darba organizāciju utt.
Ir organizatoriskā, ekonomiskā, psiholoģiskā, juridiskā, ētiskā, tehnoloģiskā un sociālā vadības lēmumu efektivitāte.
Zem organizatoriskā Vadības lēmuma efektivitāte tiek saprasta kā fakts, ka organizācijas mērķi tiek sasniegti, izmantojot mazāk darbinieku vai mazāk laika. Organizācijas mērķi ir saistīti ar šādu cilvēku vajadzību īstenošanu: nepieciešamība pēc dzīves un drošības organizēšanas, vadības, stabilitātes, kārtības. Organizatoriskā efektivitāte un vadības lēmumu kvalitāte ir nesaraujami saistītas.
Ekonomisks Pārvaldības lēmuma efektivitāte ir pārpalikuma produkta vērtības attiecība, kas iegūta, īstenojot konkrētu vadības lēmumu, un tā sagatavošanas un īstenošanas izmaksas.
Sociālie vadības lēmuma efektivitāte ir labvēlīga sociālā efekta iegūšana un (vai) izvairīšanās no nelabvēlīgas sociālās ietekmes lielākam cilvēku skaitam un sabiedrībai ilgāk īsu laiku, mazāk darbinieku vai mazāk finanšu izmaksas. Sociālie efekti realizē šādas cilvēka vajadzības: vajadzības pēc informācijas, zināšanu, radošā darba, pašizpausmes, komunikācijas un atpūtas.
Tehnoloģiskā Vadības lēmuma efektivitāte ir nozares, valsts vai pasaules ražošanas tehnoloģiskā līmeņa sasniegšanas vai tehnoloģiskās vadības operāciju veikšanas fakts īsāka laika vai zemāku finanšu izmaksu dēļ.
Psiholoģisks Vadības lēmuma efektivitāte ir cilvēku (darbinieku) vismazākās iekšējās pretestības sasniegšana pret īstenoto lēmumu, citu psiholoģisko mērķu sasniegšana. Psiholoģiskie mērķi realizē šādas cilvēka vajadzības: vajadzības pēc mīlestības, ģimenes, brīvā laika.
Juridisks Pārvaldības lēmuma efektivitāte ir īstenotā vadības lēmuma pazīmju un seku maksimālas atbilstības sasniegšana noteiktajām tiesību normām, noteikumiem, aktiem vai izmaksu samazināšana, kas saistītas ar iespējamu lēmuma neatbilstību tiesību aktiem.
Ekoloģiska vadības lēmuma efektivitāti nosaka tas, cik lielā mērā negatīvā ietekme uz vidiīstenotā vadības lēmuma iezīmes un sekas. Atbildība pret vidi apmierina cilvēka vajadzības pēc drošības, veselības, ilgtspējīgas dzīves attīstības organizācijas un viņa fizioloģiskās vajadzības.
Ētisks vadības lēmumu efektivitāte veidojas biznesa ētikas, kā arī vispārpieņemtās morāles un ētikas jomā. Lēmumu pieņemšana, ņemot vērā ētisko efektivitāti, nozīmē lēmumu pieņēmēja vēlmi pēc iespējas vairāk ievērot pieņemtos morāles un morāles standartus un uzņēmējdarbības ētikas noteikumus.
Politisks vadības lēmuma efektivitāte slēpjas apstāklī, ka lēmumu pieņēmējs, pieņemot un īstenojot vadības lēmumu, veiksmīgi saskaņo intereses dažādas grupas ietekme (elites, autoritātes). Politiskā efektivitāte ņem vērā indivīda vajadzības pēc ticības, patriotisma, pašsajūtas un pārvaldības pašizpausmes.
Turklāt vadības lēmumu efektivitāti organizācijas hierarhiskajos līmeņos var noteikt pēc ietekmēto darbinieku un organizāciju skaita; saskaņā ar to vadības lēmumu efektivitāte tiek izdalīta organizācijas ražošanas un vadības līmenī, uzņēmumu grupa, nozare, reģions, valsts.
Organizāciju saimnieciskās un finansiālās darbības procesā pastāvīgi rodas situācijas, kad ir nepieciešams izvēlēties vienu no vairākiem iespējamiem rīcības variantiem. Šādas izvēles rezultātā parādās zināms risinājums.
Lai pareizi noteiktu vadības lēmumu efektivitāti, nepieciešams veikt atsevišķu tirdzniecības organizācijas ienākumu un izdevumu uzskaiti atsevišķu preču grupu kontekstā. Tomēr praksē šādu ierakstu uzturēšana ir ļoti sarežģīta. Rezultātā analīzē ieteicams izmantot tā sauktos specifiskos kvalitātes rādītājus, proti, peļņu uz 1 miljonu rubļu apgrozījuma, kā arī izplatīšanas izmaksas uz 1 miljonu rubļu krājumu.
Vadības lēmumu efektivitāte tirdzniecības organizācijā vispārināti izpaužas kvantitatīvā veidā kā tirdzniecības apgrozījuma apjoma pieaugums, preču apgrozījuma paātrināšanās, krājumu apjoma samazināšanās.
Vadības lēmumu izpildes galīgais finansiālais un ekonomiskais rezultāts izpaužas kā tirdzniecības organizācijas ienākumu palielināšanās un tās izdevumu samazināšanās.
Ekonomiskā efektivitātePārvaldības lēmumu ekonomiskās efektivitātes noteikšanu, kuru rezultātā palielinājās un līdz ar to palielinājās izpilde, var veikt, izmantojot šādu formulu:
Eph = P*T = P * (Tf — Tpl),
- Ef— ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
- P— peļņa uz 1 miljonu rubļu tirdzniecības apgrozījuma (tūkstoš rubļu);
- T— tirdzniecības apgrozījuma pieaugums (miljonos rubļu);
- Tf- faktiskais tirdzniecības apgrozījums, kas notiek pēc šī vadības lēmuma izpildes;
- Tpl— plānotais apgrozījums (vai apgrozījums salīdzināmā periodā pirms šī vadības lēmuma īstenošanas).
Aplūkojamajā piemērā vadības lēmuma pieņemšanas un izpildes ekonomiskā efektivitāte ir izteikta ar preču atlikumu attiecināmās summas (pārdošanas izdevumu vai komercizdevumu) samazinājumu. Tas noved pie saņemtās peļņas apjoma pieauguma. Šo efektivitāti var noteikt pēc šādas formulas:
Ef = IO*Z = IO* (Z 2 - Z 1),
- Ef— šīs vadības darbības ekonomiskā efektivitāte (tūkstoš rubļu);
- UN PAR— izplatīšanas izmaksu summa uz 1 miljonu rubļu inventāra (tūkstoš rubļu);
- 3 — krājumu izmaiņu (samazinājuma) apjoms (miljonos, rubļos);
- 3 1 — inventāra apjoms pirms vadības lēmuma (notikuma) izpildes (milj. rubļu);
- 3 2 — preču inventāra apjoms pēc šī vadības lēmuma izpildes.
Turklāt īstenotā vadības lēmuma ekonomiskā efektivitāte ietekmēja preču apgrozījuma paātrināšanos. Šo ietekmi var noteikt pēc šādas formulas:
Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),
- Ef— vadības lēmumu ekonomiskā efektivitāte (tūkst. rubļu);
- Un apmēram— izplatīšanas izmaksu vienlaicīga vērtība (tūkst. rubļu);
- Par— preču apgrozījuma paātrinājums (dienās);
- Par pl— preču apgrozījums pirms vadības lēmuma izpildes (dienās).
- Par f— preču apgrozījums pēc vadības lēmuma izpildes (dienās).
Vadības lēmumu analīzes metodes
Apskatīsim analīzes pamatmetožu un paņēmienu piemērošanas procedūru, novērtējot vadības lēmumu pieņemšanas un izpildes efektivitāti.
Salīdzināšanas metodeļauj novērtēt organizācijas darbību, noteikt rādītāju faktisko vērtību novirzes no pamatvērtībām, noteikt šo noviržu iemeslus un atrast rezerves organizācijas darbības tālākai uzlabošanai.
Indeksa metode izmanto tādu sarežģītu parādību analīzē, kuru atsevišķos elementus nevar izmērīt. Kā relatīvie rādītāji ir nepieciešami, lai novērtētu plānoto uzdevumu izpildes pakāpi, kā arī noteiktu dažādas parādības un procesus.
Šī metode ļauj sadalīt vispārējo rādītāju novirzes faktoros.
Bilances metode ir salīdzināt savstarpēji saistītus organizācijas darbības rādītājus, lai noteiktu ietekmi individuālie faktori, kā arī meklēt rezerves organizācijas darbības uzlabošanai. Šajā gadījumā saistība starp atsevišķiem rādītājiem tiek izteikta noteiktu salīdzinājumu rezultātā iegūto rezultātu vienlīdzības formā.
Eliminācijas metode, kas ir indeksa, bilances un ķēdes aizstāšanas metožu vispārinājums, ļauj izolēt viena faktora ietekmi uz vispārēju organizācijas darbības rādītāju, pamatojoties uz pieņēmumu, ka pārējie faktori darbojās citos vienādos apstākļos. , t.i. tieši kā plānots.
Grafiskā metode ir veids, kā vizuāli ilustrēt organizācijas darbību, kā arī veids, kā noteikt vairākus rādītājus un veids, kā prezentēt analīzes rezultātus.
Funkcionālo izmaksu analīze(FSA) ir sistemātiska izpētes metode, ko izmanto atbilstoši pētāmā objekta (procesu, produktu) mērķim, lai uzlabotu labvēlīga ietekme, tas ir, atdevi par kopējo izmaksu vienību dzīves cikls objektu.
Funkcionālo izmaksu analīzes svarīgākā iezīme ir noteikt to funkciju saraksta iespējamību, kuras projektējamajam objektam ir jāpilda noteiktos specifiskos apstākļos, vai pārbaudīt esošā objekta funkciju nepieciešamību.
Ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes tiek izmantoti, lai izvēlētos optimālos variantus, kas nosaka vadības lēmumus esošajos vai plānotajos ekonomiskajos apstākļos.
Izmantojot ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes, var atrisināt šādas problēmas:- ražošanas plāna, kas izstrādāts, izmantojot ekonomiskās un matemātiskās metodes, novērtējums;
- ražošanas programmas optimizācija, tās sadale starp cehiem un noteikti veidi aprīkojums;
- pieejamo ražošanas resursu sadales optimizācija, materiālu griešana, kā arī šo resursu rezervju un patēriņa normu un standartu optimizācija;
- produkta atsevišķu sastāvdaļu, kā arī tehnoloģisko iekārtu unifikācijas līmeņa optimizācija;
- optimālā organizācijas lieluma noteikšana kopumā, kā arī atsevišķas darbnīcas un ražošanas zonas;
- optimāla produktu klāsta izveidošana;
- racionālāko maršrutu noteikšana rūpnīcā transportēšanai;
- iekārtu ekspluatācijas un to remontdarbu racionālāko periodu noteikšana;
- resursa veida vienības izmantošanas ekonomiskās efektivitātes salīdzinošā analīze no viedokļa optimālais variants vadības lēmums;
- iespējamo ražošanas iekšējo zaudējumu noteikšana saistībā ar optimālā lēmuma pieņemšanu un ieviešanu.
Apkoposim šo nodaļu. Organizācijas darbības efektivitāte ļoti lielā mērā ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tas liek visiem atbildīgajiem vadības aparāta darbiniekiem un galvenokārt organizāciju vadītājiem apgūt teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas optimālu vadības lēmumu izstrādē un īstenošanā.
Vadības lēmumu izstrāde un pieņemšana- parasti tā ir viena no vairākām izvēles iespējām alternatīvas iespējas. Nepieciešamību pieņemt vadības lēmumus nosaka cilvēka darbības apzinātais un mērķtiecīgais raksturs. Šī vajadzība rodas visos pārvaldības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas.
Pieņemto vadības lēmumu raksturu lielā mērā ietekmē par konkrēto situāciju pieejamās informācijas pilnīgums un ticamība. Pamatojoties uz to, vadības lēmumus var pieņemt gan noteiktības apstākļos (deterministiski lēmumi), gan riska vai nenoteiktības apstākļos (varbūtības lēmumi).
Vadības lēmumu pieņemšanas process ir cikliska vadības subjekta darbību secība, kuras mērķis ir atrisināt konkrētas organizācijas problēmas un kas sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu iespēju ģenerēšanas un labākās izvēles no tām, un pēc tam izvēlētā vadības lēmuma izpildes.
Vadības lēmumu sagatavošanas un izpildes prakse sniedz daudzus kļūdu piemērus visos ekonomikas vadības līmeņos. Tas ir daudzu iemeslu sekas, jo ekonomiskā attīstība sastāv no liels daudzums dažādas situācijas nepieciešama jūsu atļauja.
Nozīmīgākā vieta starp neefektīvu vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas iemesliem ir to izstrādes un īstenošanas organizācijas nezināšana vai neievērošana.
Būtiska loma ir kibernētiskajai pieejai vadības lēmumu izstrādē, kas kļuvusi pazīstama kā lēmumu pieņemšanas teorija. Tā pamatā ir plaši izplatīta matemātisko aparātu un mūsdienu datortehnoloģiju izmantošana.
Notiek ielāde...