Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

STYREVITENSKAPSMINISTERIET

Astrakhan State University

Institutt for ledelse

Kursarbeid

i faget "Organisatorisk Personalledelse"

"Oppløsningsmetoder arbeidskonflikter»

Utført av en student fra gruppe UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Sjekket av: Olga Pavlovna Khodenkova

Astrakhan 2014

Introduksjon

Samfunnet som en integrert enhet er preget av et komplekst system av relasjoner - økonomisk, sosialt, politisk, moralsk, familie, åndelig, etc. Disse relasjonene er basert på behov og interesser til mennesker. Dersom det oppstår hindringer i veien for å realisere disse behovene og interessene, målene og forventningene, fører dette til en forverring av motsetninger mellom mennesker og sosiale grupper, gir opphav til spenninger, krisesituasjoner fylt med åpen konfrontasjon, bevisst konfrontasjon og konflikter.

Konflikter i organisasjoner inntar en spesiell plass blant krisesituasjoner.

Lederens oppgave er å forebygge en konflikt eller ustabil situasjon i teamet, samt å kompetent og konstruktivt overvinne konfliktsituasjoner som oppstår. I nærvær av konfliktsituasjon det som er nødvendig er: en objektiv vurdering av situasjonen, bestemmelse av typen konflikt (intrapersonlig, mellommenneskelig), bestemmelse av utviklingsstadiet for konfliktsituasjonen, finne årsakene til uenigheter (organisatorisk, ledelsesmessig, sosiopsykologisk, personlige grunner, objektive faktorer), bestemme målene til de motstridende partene, identifisere de psykologiske egenskapene til de motstridende partene. Ut fra dette skal lederen ta den mest korrekte avgjørelsen og løse konflikten så raskt og funksjonelt som mulig.

Relevansen til det valgte emnet skyldes det faktum at i den moderne verden, med det raske tempoet i utviklingen av markedsrelasjoner, avhenger aktualiteten og riktigheten av å ta ledelsesbeslutninger i stor grad av hvor effektivt arbeidet til personell er organisert. Derfor, for å sikre effektivt arbeid i teamet, er det nødvendig å minimere antall konflikter og ofte tilknyttede stressende situasjoner.

Formålet med dette arbeidet er å studere problemet med arbeidskonflikter i ledelse i en moderne bedrift, måter å løse dem på, og også å analysere konflikthåndteringssystemet i forhold til den valgte bedriften og foreslå måter å forbedre effektiviteten til denne bedriften gjennom. mer rasjonell konflikthåndtering.

Oppgavene satt under arbeidet er som følger:

* vurdere de teoretiske aspektene ved arbeidskonflikter i ledelse i en moderne bedrift;

* vurdere i detalj detaljene ved arbeidskonflikter, så vel som håndteringen av dem i Gamma-Telecom LLC;

* identifisere negative aspekter, foreslå mer rasjonelle måter å håndtere konflikter i en gitt organisasjon på.

Formålet med studien er foretaket Gamma-Telecom LLC.

Temaet for studien er konflikter innad i virksomheten, spesielt arbeidskonflikter og påkjenningene som oppstår med dem.

Kapittel 1. Teoretiske trekk ved håndtering av arbeidskonflikter i en moderne virksomhet. Metoder for å løse arbeidskonflikter

1.1 Essens , innhold og typer konflikter i en moderne bedrift

I sin mest generelle form kan konflikt defineres som et sammenstøt mellom mennesker eller sosiale grupper med motstridende interesser.

Konflikter spiller ikke bare en negativ, men også en positiv rolle. De "ryster opp" teamet og redder organisasjonen fra "forfall".

Konflikt er kvaliteten på samhandling mellom mennesker (eller elementer av den interne strukturen til en person), uttrykt i konfrontasjonen mellom partene for å oppnå deres interesser og mål. Denne definisjonen gjenspeiler de nødvendige egenskapene til enhver konflikt.

Avhengig av utviklingsretningen kan konflikter deles inn i konstruktive og destruktive. Konflikter anses som konstruktive, hvis fremvekst og utvikling bidrar til å styrke organisasjonen og oppnå dens mål. Konflikter som forstyrrer oppnåelsen av organisasjonens mål eller fører til avvikling av dens strukturelle divisjoner kalles destruktive.

Hovedelementene i konfliktinteraksjon er: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologi. - M.: Unity, 2012.

* gjenstand for konflikt;

* deltakere i konflikten;

* sosialt miljø, konfliktforhold.

La oss se på disse elementene en etter en.

Gjenstand for konflikt. Hver konflikt har sin egen grunn, den oppstår over behovet for å tilfredsstille et eller annet behov. Verdien som er i stand til å tilfredsstille dette behovet og på grunn av mestringen som konflikten oppstår, er dens formål. Konfliktobjektet kan være materielle, sosiale og åndelige verdier.

Deltakere i konflikten kan være enkeltpersoner, sosiale grupper, organisasjoner, stater eller koalisjoner av stater. Hoveddeltakerne i konflikten er motpartene eller motstanderne. De utgjør kjernen i konflikten. Når minst en av hovedpartene trekker seg fra konfrontasjonen, avsluttes konflikten.

I tillegg til deltakerne i konflikten, hvis helhet utgjør dets mikromiljø, spiller makromiljøet også en viktig og noen ganger avgjørende rolle i dens utvikling: de spesifikke historiske sosiopsykologiske forholdene det utspiller seg i. Begrepet sosialt miljø definerer grunnlaget for konflikt oppstår og utvikler seg. Dette konseptet inkluderer ikke bare det umiddelbare, men også det fjerne, bredere miljøet til de konfliktende partene, de store sosiale gruppene de tilhører, nasjonalt eller klassemessig, så vel som samfunnet som helhet.

I samsvar med dette kan hovedtyper av konflikter i organisasjoner identifiseres: Eddowes M., R. Stansfield. Metoder for beslutningstaking / Red. I.I. Eliseeva - M.: Revisjon; UNITY, 2011. - 254 s.

* organisatorisk;

* produksjon;

* arbeidskraft;

* nyskapende.

I. Organisasjonskonflikt er en kollisjon av motsatt rettede handlinger fra deltakerne i konflikten, forårsaket av en divergens av interesser, normer for atferd og verdiorientering. De oppstår på grunn av avviket mellom formelle organisasjonsprinsipper og den faktiske oppførselen til teammedlemmer. Dette misforholdet oppstår:

* Når en ansatt ikke overholder, ignorerer han kravene som organisasjonen har gitt ham. For eksempel fravær, brudd på arbeids- og prestasjonsdisiplin, dårlig utførelse av ens plikter, etc.;

* Når kravene som stilles til den ansatte er motstridende og uspesifikke. For eksempel lav kvalitet på stillingsbeskrivelser, dårlig gjennomtenkt fordeling av jobbansvar mv. kan føre til konflikt;

* Når det er offisielt, funksjonelt ansvar, men selve gjennomføringen involverer deltakere i arbeidsprosessen i en konfliktsituasjon. For eksempel å utføre funksjonene til en revisor, standardisering, vurdering, kontroll.

II. Industrikonflikt er en spesifikk form for uttrykk for motsetninger i arbeidskollektivets produksjonsforhold.

Arbeidskonflikter eksisterer på alle nivåer. Følgende typer industrielle konflikter kan skilles:

1) konflikter innen små produksjonsgrupper:

* konflikt mellom vanlige ansatte;

* konflikt mellom ledere og underordnede;

* konflikt mellom arbeidstakere med ulike kvalifikasjoner og aldre;

2) konflikter mellom små produksjonsgrupper (intergruppekonflikter);

3) konflikter mellom produksjonsgrupper og det administrative og ledelsesmessige apparatet;

4) konflikter mellom medeiere i virksomheter (organisasjoner). De oppstår i små grupper (team, enheter, avdelinger), mellom personer som utfører felles aktiviteter. De er preget av felles interesser og mål, intern funksjons- og rolledeling; de er i direkte sammenhenger og relasjoner.

Konflikter innenfor små produksjonsgrupper inkluderer: Entreprenørskap / Red. Gorfinkel V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - M.: Banker og børser, UNITY, 2011.

1 Konflikt mellom ordinære ansatte - disse kan være ansatte ved samme avdeling som har samme stillinger, men som streber etter forfremmelse og får høyere lønn.

2. Konflikt mellom ledere og underordnede - de er oftest basert på relasjoner bestemt av den offisielle fordelingen av offisielle roller. Små grupper har en lederkjerne og vanlige arbeidere. Dersom det er etablert et gjensidig forståelsesforhold mellom teammedlemmene, bidrar dette til at gruppen fungerer harmonisk. Men det kan også oppstå motsetninger mellom dem, generert av de personlige egenskapene til mennesker og som påvirker deres utførelse av rollene deres. Dette skyldes først og fremst problemer med underordning.

Blant de vanligste faktorene som forårsaker forverring mellom leder og underordnede, kan følgende identifiseres: Mikhailov F. Personalledelse: klassiske konsepter og nye tilnærminger. - Kazan, 2011.

* gjensidig fiendtlighet mellom partene;

* brudd på enheten mellom offentlige og personlige interesser;

* ignorere juridiske normer;

* manglende overholdelse av moralske prinsipper;

* ignorerer kravene til arbeids- og produksjonsdisiplin.

Gjensidig fiendtlighet mellom lederen og underordnede kan genereres av ulike omstendigheter: lederens unnlatelse av å oppfylle sine løfter, hans uoppmerksomhet på forespørsler og interesser fra ansatte, etc. Og som et svar - fiendtligheten til hans underordnede mot ham. For eksempel, for å oppfylle en ordre, vil brigadeansatte utsette ferien, men det positive resultatet oppnådd av brigaden og bedriften vil bli oppnådd på bekostning av å neglisjere de ansattes interesser.

3. Konflikt mellom arbeidstakere med ulike kvalifikasjoner og aldre. Slike konflikter oppstår ofte i grupper hvor det for eksempel ved økt arbeidsintensitet blir mulig å øke lønningene betydelig. Men disse strukturene sysselsetter ofte eldre mennesker og arbeidere, på grunn av deres fysiske evner ute av stand til å øke intensiteten i arbeidet betydelig. Slike omstendigheter bidrar til deres fremmedgjøring og fremveksten av sosiopsykologiske spenninger i gruppen, som tvinger folk til å lete etter et annet arbeidssted.

Representanter for ulike aldersgrupper har spesifikke årsaker til konflikt.

I voksen alder er en ansatt allerede bekymret for andre problemer: avansert opplæring, vekstutsikter osv. Unnlatelse av å løse disse problemene, dvs. uoverensstemmelsen mellom krav og evnen til å realisere dem bidrar til at en moden person kommer i konflikt.

Konflikter mellom grupper er basert på en rekke årsaker. Dette kan være en kamp mellom grupper om fordeling og omfordeling av ulike typer ressurser, for spesifikke interesser og mål, for ledelse mv.

Intergruppekonflikter (og dette er deres særegnehet) bidrar til å styrke bånd og relasjoner mellom grupper, og enheten til alle gruppemedlemmer. Dette brukes ofte av ledere (ledere) for å opprettholde gruppesamhold og styrke deres personlige makt. Avhengig av motivene for deres forekomst og metoder for løsning, kan intergruppekonflikter ha både positive og negative konsekvenser. Positive konflikter inkluderer de som bidrar til utvikling og forbedring av gruppeinteraksjon, kan bidra til å lindre spenninger, styrke samhold i gruppen, etablere en ny maktbalanse og løse presserende problemer i gruppen.

III. En arbeidskonflikt er et sammenstøt av interesser og meninger, vurderinger mellom representanter for ulike grupper når det gjelder arbeidsforhold (forhold, innhold, organisering av arbeidet og godtgjørelse).

Arbeidskonflikt i en organisasjon regnes som: Ripoll-Zaragosi F.B. Konflikter: psykologiske og sosiale - M.: Prior Publishing House, 2012.

- en direkte utfordring for den interne orden og stabiliteten til arbeidsstyrken, som lar oss identifisere interesser, uenigheter, gjensidige krav og problemer;

ѕ en måte å regulere relasjoner, etablere optimal orden i organiseringen av produksjon og arbeidsforhold;

* et nødvendig stadium i utviklingen av arbeidsstyrken.

En individuell arbeidskonflikt involverer på den ene siden en bestemt arbeidstaker, og på den andre arbeidsgiveren. I en kollektiv arbeidskonflikt er deltakerne et kollektiv av innleide arbeidere (som en enkelt organisasjonsstruktur) og en motsatt arbeidsgiver (representert av representasjonsorganene i denne strukturen).

Innovativ aktivitet er som regel kollektiv, den krever deltakelse fra mange mennesker som tilhører ulike yrkes- og jobbgrupper. Og jo flere mennesker er involvert i innovasjonsprosessen, jo mer intensivt den fortsetter, jo flere muligheter oppstår for fremveksten av konfliktsituasjoner som er generert av vanskelighetene som følger med de fleste innovasjoner.

Hovedårsakene til innovasjonskonflikt inkluderer: Grunnleggende om personalledelse / Under. utg. B. Genkina. - M.: Formica, 2013.

1. Passivitet hos ansatte som er interessert i personalinnovasjon. Dette skyldes at mange ansatte er redde for lønnskutt, økt arbeid under gjennomføringen, er redde for ikke å takle nytt ansvar, og ikke har materielle og moralske insentiver under implementeringen. Med andre ord, arbeidere frykter en forverring (som følge av innovasjoner) av deres sosioøkonomiske situasjon;

2. Det er mangel på materielle og tekniske ressurser, men noen ganger har organisasjoner ressurser av lavere kvalitet enn nødvendig. Noen ganger må de skaffes eksternt, noen ganger produseres ikke nødvendig utstyr og verktøy av innenlandsk industri;

3. Forringelse av forholdet mellom ledere og sjefspesialister i organisasjonen med ledere og spesialister i avdelinger;

4. Behovet for ledere og sjefsspesialister for å omstrukturere sitt arbeid. I dag blir problemet med ansettelse og omskolering stadig mer aktuelt, ikke bare for ledere, men også for vanlige medlemmer av arbeidsstyrken.

Å overvinne disse og andre vanskeligheter og en mer rasjonell tilnærming til innovasjonsprosessen vil redusere konflikter i organisasjoner.

Innovasjonskonflikter i organisasjoner kan være forretningsmessige og personlige.

Bedriftsinnovasjonskonflikter oppstår mellom mennesker som på en eller annen måte er forbundet med produksjon og økonomiske relasjoner.

Den interne motivatoren for innovasjon er folks behov for kreativitet, iboende i selve karakteren til en person, manifestert i det konstante ønsket om å oppdatere og forbedre produksjonsmiljøet. Tilstedeværelsen og høy utvikling av disse behovene er karakteristisk for innovatører som er følsomme for nye problemer og for hvem prosessen med å introdusere innovasjon er interessant. De kan ta del i det uten engang å motta noen belønning for det. Men som kreative mennesker er de interessert i anerkjennelse av deres bidrag og prestasjoner, som de ofte er i stand til å komme i konflikt med.

Kollisjonen av motsatt rettede, uforenlige behov, motiver, interesser, tanker, følelser gir opphav til mellommenneskelige innovative konflikter.

De kan oppstå både innen offisielle og ikke-offisielle forhold mellom tilhengere og motstandere av innovasjoner. Slike konflikter kan ha et situasjonsmessig og karakterologisk grunnlag.

Situasjonsmessige forutsetninger for konflikt inkluderer:

* følelse av usikkerhet og usikkerhet;

* utilstrekkelig eller forvrengt informasjon;

* ikke-anerkjennelse av den ansatte av teamet;

* urettferdighet.

Karakterologiske forutsetninger inkluderer:

* karaktertrekk;

* tendens til aggressiv kommando;

* redusert selvkritikk;

* intoleranse for andres mangler;

* dårlige manerer.

En ansatt blir en kilde til konflikt når orientering og verdier blir uforenlige med teamets interesser og verdier, dvs. når øyeblikket av hans "utilstrekkelighet" kommer til målene og målene til gruppen. For eksempel jobber en aktiv innovatør i et team der det «ikke er vanlig» å engasjere seg i innovasjon, eller omvendt, en passiv arbeider havner i et team som intensivt oppdaterer produksjonen.

En person som er besatt av en idé, klar til å nå målet på noen måte, blir også utsatt for konflikter. Det er vanskelig å finne personer med slike personlige egenskaper som garanterer konfliktfri adferd. Nesten alle kan gå inn i motstridende forhold.

1. 2 Håndtere konfliktatferd i en organisasjon

For å forebygge konflikter og stress, eller lede dem i en kreativ retning, må de håndteres.

Konflikt- og stressmestring er en leders evne til å se en konflikt og stressende situasjon, forstå den og ta veiledende handlinger for å løse den.

Konflikt- og stresshåndtering som en sfære av ledelsesaktivitet har følgende ulike stadier: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analyse av effektiviteten ved bruk av virksomhetens arbeidsressurser. - Kiev, 2012.

* oppfatning av konflikt og stress og innledende vurdering av situasjonen;

* studere konflikten og søke etter dens årsaker;

* søker etter måter å løse konflikter og stress på;

* gjennomføring av organisatoriske tiltak.

Konflikt i en organisasjon er nesten alltid synlig, da den har visse ytre manifestasjoner: et høyt spenningsnivå i teamet; redusert ytelse; forringelse av produksjon og økonomisk ytelse; skiftende forhold til leverandører og kunder mv.

Den viktigste komponenten i prosessen med å håndtere konflikter og stress i en virksomhet er forebygging av dem. Forebygging av konflikt og stress er en type ledelsesaktivitet som består i tidlig gjenkjennelse, eliminering eller svekkelse av konfliktgenererende faktorer og dermed begrense muligheten for at de inntreffer eller destruktiv utvikling i fremtiden.

Til tross for de eksisterende vanskelighetene med å rasjonelt regulere konflikt og stress, er effektiv styring av utviklingen og innsnevring av muligheten for dens destruktive konsekvenser bare mulig på et rasjonelt grunnlag, gjennom anvendelse av vitenskapelig metodikk og forbedring av den.

1. 3 Metoder tillatelser arbeid konflikter

Det er flere effektive måter å håndtere en konfliktsituasjon på. De kan deles inn i to kategorier: strukturelle og mellommenneskelige. Når en konflikt skal løses, må en leder begynne med å analysere de faktiske årsakene og deretter bruke passende metodikk. Du kan redusere muligheten for konflikt ved å bruke konfliktløsningsteknikker.

Det er fire metoder for å løse arbeidskonflikter.

Avklaring av stillingskrav. En av de beste ledelsesteknikkene for å forhindre dysfunksjonelle konflikter er å klargjøre hvilke resultater som forventes fra hver ansatt og avdeling. Parametere som nivået på resultater som skal oppnås, hvem som gir og hvem som mottar forskjellig informasjon, myndighets- og ansvarssystemet og klart definerte retningslinjer, prosedyrer og regler bør nevnes her. Videre avklarer lederen alle disse problemene ikke for seg selv, men slik at hans underordnede forstår godt hva som forventes av dem og i hvilken situasjon.

Koordinerings- og integreringsmekanismer. Dette er bruken av en koordineringsmekanisme. En av de vanligste mekanismene er kommandokjeden. Integreringsverktøy som ledelseshierarki, bruk av tverrfunksjonelle tjenester, tverrfunksjonelle grupper, innsatsstyrker og tverravdelingsmøter er svært nyttige for å håndtere konfliktsituasjoner. Forskning har vist at organisasjoner som opprettholdt det integreringsnivået de ønsket oppnådde bedre resultater enn de som ikke gjorde det.

organisasjonsomfattende omfattende mål. Å sette organisasjonsomfattende integrerte mål er en annen strukturell metode for å håndtere en strukturell situasjon. Effektiv implementering av disse målene krever kombinert innsats fra to eller flere ansatte, grupper eller avdelinger. Ideen som er innebygd i disse høyere målene er å rette innsatsen til alle deltakerne for å oppnå et felles mål.

Belønningssystemets struktur. Belønning kan brukes som en metode for å håndtere konfliktsituasjoner, påvirke folks oppførsel for å unngå dysfunksjonelle konsekvenser. Personer som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende integrerte mål, hjelper andre grupper i organisasjonen og prøver å nærme seg problemet på en helhetlig måte, bør belønnes med takknemlighet, bonuser, anerkjennelse eller forfremmelser. Det er like viktig at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.

Systematisk, koordinert bruk av belønninger og insentiver for de som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende mål, som hjelper folk å forstå hvordan de bør opptre i en konfliktsituasjon på en måte som er i samsvar med ledelsens ønsker. Van Horn J.K. Fundamentals of Management: Trans. fra engelsk / Ch. utg. Serien Ya.V. Sokolov. - M.: Finans og statistikk, 2012.

Mellommenneskelige stiler for å løse arbeidskonflikter.

Det er fem viktigste mellommenneskelige stiler for å løse arbeidskonflikter:

· Unngåelse.

· Utjevning.

· Tvang.

· Kompromiss.

· Løsning på problemet.

Det er kjent fra forskning at bedrifter med høy ytelse brukte en problemløsningsstil mer enn bedrifter med lav ytelse i konfliktsituasjoner. I disse høytytende organisasjonene diskuterte ledere åpent sine meningsforskjeller, uten å legge vekt på forskjellene, men uten å late som om de ikke fantes.

Noen forslag for bruk av denne typen konfliktløsning:

1. Definer problemet i form av mål, ikke løsninger.

2. Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter.

3. Fokuser på saken, ikke den andre partens personlige egenskaper.

4. Skap en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig påvirkning og informasjonsdeling.

5. Skap en positiv holdning til hverandre under kommunikasjonen ved å vise sympati og lytte til den andre partens mening, og minimere uttrykk for sinne og trusler.

Tabell 1 presenterer hovedmetodene for effektiv intervensjon i konflikt i henhold til stadiene i analysen.

Tabell 1. Metoder for effektiv intervensjon i konflikt etter stadier av analysen

Relasjonsaspekt	Ekspertmetode
	Manifestasjon, demonstrasjon av uavhengighet, avklaring av ens intensjoner
Bestemme strukturen i forholdet mellom partene	Forstå den interne strukturen, strukturere forholdet mellom sentralregjeringen og partene i konflikten
Opprettholde et "optimalt" nivå av konfliktintensitet	Bestemme konsekvensene av langvarige arbeidskonflikter, studere partenes beredskap til å implementere endringer
Differensiering av intervensjon etter type konflikt	Velge intervensjoner som passer til denne klassifiseringen
Detaljering av konflikten, konfrontasjonen, syntesen	Trinnvis vurdering av konflikt, konfrontasjon og utforskning av håpløse situasjoner for ytterligere detaljer
Definere prosedyrer for å oppnå et kompromiss for hver part

I den foreslåtte algoritmen for å løse arbeidskonflikter er relasjoner mellom organisatoriske underenheter preget av tilstedeværelsen av gjensidig avhengighet og ønsket om autonomi.

Med andre ord, den foreslåtte tilnærmingen til å løse arbeidskonflikter i en kriseutviklingsmodus vurderer retningene for dannelsen av en så viktig egenskap til en kommersiell organisasjon under markedsforhold som overlevelse.

Samtidig tilbys lederen et utvidet, differensiert arsenal av intervensjoner i de uunngåelige konfliktene mellom organisatoriske enheter.

Metoder for å forebygge konflikter på organisasjonsnivå inkluderer:

- fremme integrerende mål mellom administrasjonen og personell i organisasjonen;

- balanse mellom rettigheter og plikter når du utfører offisielle oppgaver;

- implementering av reglene for dannelse og funksjon av midlertidige enheter;

- implementering av reglene for delegering av myndighet og ansvar mellom hierarkiske ledelsesnivåer;

- bruk av ulike former for insentiver, som involverer gjensidig kombinasjon og variasjon av monetære og ikke-monetære insentivsystemer.

Følgende insentivsystemer kan klassifiseres som monetære:

- organisere godtgjørelse i et beløp som er tilstrekkelig til den ansattes arbeidsinnsats;

- bonuspolitikk basert på ytelse og profesjonell oppførsel til ansatte;

- deltakelse av ansatte i fortjenesten og kapitalen til bedriften;

Et system med spesielle fordeler og utbetalinger tildelt fra organisasjonens overskudd og ikke av obligatorisk karakter definert ved lov (fortrinns- eller rentefrie lån for målrettede behov til personell, betaling for ulike forsikringer, - lønnsreservasjon, dvs. fordeling av deler av fortjeneste blant teammedlemmer basert på arbeidsresultater organisasjonen som helhet.

Ikke-monetære insentivsystemer inkluderer:

- åpenhet i selskapets informasjonssystem, som forutsetter involvering av ansatte i organisasjonens anliggender, ansattes bevissthet om alle viktige beslutninger om personalendringer, omorganisering av ledelsesstrukturen, tekniske innovasjoner, etc.;

- involvere personell i utviklingen av kritiske beslutninger både innen avdelingen og i organisasjonen som helhet;

- bruk av et system for fleksibel ansettelse av ansatte, fleksibelt arbeid og hvile;

- bruk av såkalte virtuelle ledelsesstrukturer, som ikke innebærer et strengt regime for ansatte å være på arbeidsplassen sin;

- bruk av lederstiler og metoder som imøtekommer ansattes interesser;

- moralsk oppmuntring av personalet;

- holde felles arrangementer (idrettskonkurranser, rekreasjonskvelder, introdusere nye medarbeidere osv.).

Det antas at konstruktiv konfliktløsning avhenger av følgende faktorer:

- tilstrekkeligheten av oppfatningen av konflikten, det vil si en ganske nøyaktig vurdering av handlingene og intensjonene til både fienden og ens egne, ikke forvrengt av personlige skjevheter;

- åpenhet og effektivitet av kommunikasjon, beredskap for en omfattende diskusjon av problemer, når deltakerne ærlig uttrykker sin forståelse av hva som skjer, tilbyr veier ut av en konfliktsituasjon, skaper en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid.

Det er nyttig for en leder å vite hvilke karaktertrekk og atferdsegenskaper hos en person som er iboende i en konfliktpersonlighet.

Ved å oppsummere forskningen til psykologer kan vi si at de inkluderer følgende:

- utilstrekkelig selvfølelse av ens evner og evner, som kan både overvurderes og undervurderes. I begge tilfeller kan det være i strid med andres tilstrekkelige vurdering – og grunnen er klar for at en konflikt kan oppstå;

- ønsket om å dominere, for enhver pris, der det er mulig og umulig;

- konservatisme av tenkning, synspunkter, tro, manglende vilje til å overvinne utdaterte tradisjoner;

- overdreven overholdelse av prinsipper og rettferdighet i uttalelser og dommer, overdreven ønske om å fortelle sannheten ansikt til ansikt;

- et visst sett med emosjonelle personlighetstrekk: angst, aggressivitet, stahet, irritabilitet.

Det bør bemerkes at for vellykket anvendelse av motivasjonssystemer og deres transformasjon til effektiv måte konfliktforebygging er det nødvendig på den ene siden å bruke de listede metodene i enhet og sammenkobling, og på den andre siden bør bruken av dem ikke føre til brudd på rettferdighetens krav. For å regulere konflikter på det personlige nivået, har eksperter utviklet mange anbefalinger angående ulike aspekter av menneskers oppførsel i konfliktsituasjoner, valg av hensiktsmessige atferdsstrategier og midler for konfliktløsning, samt håndtering av dem.

stressforebyggende arbeidskonflikt

Kapittel 2. Analyse og vurdering av arbeidskonflikter ved å bruke eksemplet med bedriften Gamma-Telecom LLC

2.1 Kort organisatorisk - økonomisk egenskaper ved bedriften LLC "Ga" m ma-Telecom"

Det viktigste og mest utviklede aktivitetsområdet til Gamma-Telecom LLC er levering av kommunikasjonstjenester, telefoninstallasjon, design og konstruksjonsarbeid, installasjon av mini-automatiske telefonsentraler, samt salg av importert elektrisk utstyr. Selskapet ble opprettet basert på beslutningen fra det konstituerende møtet 30. september 1995.

I følge charteret til Gamma-Telecom LLC er hovedaktivitetene levering av kommunikasjonstjenester, samt design- og konstruksjonsarbeid.

Geografi av selskapets aktiviteter: Astrakhan og Astrakhan-regionen.

Juridisk adresse: Russland, Astrakhan-regionen, Astrakhan, Volodarskogo, 14a

Hovedmål for selskapet:

* Opprettelse av en seriøs og kraftig kommunikasjonsbedrift, hvis tjenester og varer vil være etterspurt på grunn av deres høye kvalitet og lave kostnader;

* Skapelse av objektive forutsetninger for videreutvikling av selskapet;

* Utvide geografien til tjenesteytelsen;

* Utvikling av mer praktiske måter å betale for varer og tjenester som tilbys (betalinger med bankkort);

* Få autoritet og anerkjennelse blant klienter, d.v.s. sikre en stabil posisjon for selskapet i aksjemarkedet.

Alle typer arbeid utføres av høyt kvalifiserte tekniske spesialister opplært i utlandet og i russiske treningssentre. Videreutdanning for ansatte gjennomføres minst en gang i året.

I dag sysselsetter Gamma-Telecom LLC 116 personer.

Organisasjonsstrukturen til bedriften er vist i fig. 1.

Således, fra fig. 1 følger det at organisasjonsstrukturen til Gamma-Telecom LLC tilhører den lineær-funksjonelle kategorien.

Fig. 1. Organisasjonsstruktur for Gamma-Telecom LLC

Alle forbindelser er knyttet til direktøren for virksomheten, som sørger for den operative ledelsen av selskapet. Toppledelsen utføres av daglig leder, som alene avgjør strategiske spørsmål i selskapets virksomhet. HR-avdelingen til Gamma-Telecom LLC er en uavhengig strukturell enhet som rapporterer til direktøren.

HR-avdelingen for Gamma-Telecom LLC:

- utfører arbeid med utvelgelse, plassering og bruk av arbeidere og spesialister,

- danner et lag,

- danner en personellreserve,

- fører personelljournaler.

Generelt er denne strukturen berettiget for en mellomstor bedrift, som inkluderer Gamma-Telecom LLC.

For det første er det økonomisk forsvarlig å tildele funksjonelle ledere.

For det andre er det i en virksomhet ofte behov for å overvåke disiplin og utførelsen av plikter og instrukser fra ledelsen.

Et diagram over fordelingen av ansatte etter kategorier (toppledelse, mellomledelse, ansatte, arbeidere) er presentert i fig. 3.

Ris. 3. Diagram over fordeling av ansatte etter stillingskategorier

Dermed består hovedkontingenten av personell av arbeidere, noe som er typisk for kommunikasjonsindustrien. Deretter kommer ansatte - 16%. Ledelsen utgjør den minste andelen av arbeiderne.

De viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for bedriften er presentert i tabell 2.

Tabell 2. Tekniske og økonomiske indikatorer for den økonomiske virksomheten til Gamma-Telecom LLC

Indeks	Omfanget	Avvik	Vekstrate, %
Gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler, tusen rubler.
Gjennomsnittlig årlig kostnad arbeidskapital, tusen rubler.
Salgsprovenuet til sammenlignbare priser, tusen rubler.
Lønnsfond for ansatte, tusen rubler.
Produksjonskostnader, tusen rubler.
Salgsutgifter, tusen rubler.
Fortjeneste, tusen rubler
Kapitalproduktivitet, tusen rubler.
Kapital-arbeidsforhold, tusen rubler.
Arbeidsproduktivitet (produksjon) per 1 arbeider, tusen rubler.
Avkastning på salg, %
Total lønnsomhet, %

Ved å analysere de tekniske og økonomiske indikatorene for de økonomiske aktivitetene til Gamma-Telecom LLC de siste 3 årene, kan følgende bemerkes.

I 2012 utviklet selskapet seg i et høyere tempo enn i 2013, siden vekstraten for de fleste indikatorene var større i 2012 sammenlignet med 2011 enn i 2013 sammenlignet med 2012. Tilgjengeligheten av anleggsmidler har forbedret seg (5 ganger), men kapitalproduktiviteten har gått ned med 80 %, noe som skyldes at salgsinntektene vokser i et mindre raskt tempo. Kapital-arbeidsforholdet økte med mer enn 300 %.

Salgsinntektene økte med 23 %. Veksten i inntekter ble hovedsakelig påvirket av økningen i utstyr med anleggsmidler, siden med den konstante økningen i etterspørselen etter tjenestene som tilbys, hadde selskapet ikke råd til en økning i salgsvolum samtidig som den beholdt samme størrelse på lokaler og mengde utstyr.

Så snart ytterligere lokaler ble bygget, ble det derfor mulig å utvide staben fra 111 til 114 personer i 2012 og til 116 personer i 2013, og følgelig økte arbeidsvolumet, noe som til slutt førte til en økning i inntektene med 30 % og fortjeneste fra salg med 94 % i 2012 og med 30 % i 2013.

Arbeidsproduktiviteten falt imidlertid i 2012 med 3 %, noe som forklares av det faktum at veksten i produksjonen på den tiden var lavere enn økningen i antall ansatte i bedriften. Dette ble motvirket av en økning i arbeidsproduktivitet (produksjon) i 2013 med 15 %. Dette skyldes hovedsakelig økningen i arbeidsvolumet etter utvidelsen av selskapet.

Alt i alt fungerer derfor bedriften effektivt. I 2012 var den samlede lønnsomheten 26 %; sammenlignet med 2011 økte dette tallet med 30 %.

Dette er hovedsakelig forårsaket av indikatoren som bestemmer lønnsomhet - profitt, hvis vekstrate i 2012 sammenlignet med 2011 var 94%. I 2013 var den samlede lønnsomheten 28 % med en vekstrate på 6 %.

2. 2 . Analyse ledelse konflikt ami hos bedriften "Ga" LLC m ma-Telecom"

Konflikthåndtering hos Gamma-Telecom LLC utføres av følgende strukturelle divisjoner:

ledelse av selskapet (daglig direktør, direktør, regnskapssjef)

På grunn av at de utøver kontroll over personell, er de gjenstand for konflikthåndtering.

Deres kontrollinnflytelse er rettet mot ansatte som tilhører ulike sosiale grupper som er gjenstand for konflikthåndtering.

Personalet til Gamma-Telecom LLC, som har den nødvendige kompetansen og utfører produksjonsprosessen, er en nødvendig menneskelig ressurs for produksjon og ledelse, inkludert konflikthåndtering.

De fysiske ressursene en person trenger for å jobbe inkluderer informasjonsressurser.

Informasjonsressurser presenteres i metodologisk og forskriftsmessig materiale om organisering av arbeidskraft for alle kategorier av ansatte i Gamma-Telecom LLC. De gjenspeiler funksjonene i organiseringen av arbeidskraft til arbeidere, under hensyntagen til kravene til den vitenskapelige organiseringen av kollektivt arbeid, psykofysiologiske faktorer og arbeidsforhold, samt avansert innenlandsk og utenlandsk erfaring i arbeidsorganisasjon.

Å bestemme og gi ressurser er en konstant oppgave for ledelsen av en organisasjon, som løses ved å planlegge ressurser, allokere dem, analysere deres tilstrekkelighet og introdusere dem i hverdagens praksis. Ved å analysere metodene for administrativ innflytelse brukt ved Gamma-Telecom LLC fra synspunktet deres innflytelse på strategien og taktikken for å utvikle arbeidsmotivasjonssystemet, kom jeg til følgende konklusjoner:

Den organisatoriske påvirkningen som utøves på personell bidrar til et høyt reguleringsnivå i konflikthåndtering.

Gamma-Telecom LLC har:

· interne forskriftsdokumenter som regulerer personellets aktiviteter;

· godt utviklet charter for selskapet Gamma-Telecom LLC, godkjent av den årlige beslutningen fra generalforsamlingen;

· tariffavtalen til Gamma-Telecom LLC, signert av generaldirektøren for Gamma-Telecom LLC og teamet av ansatte i Gamma-Telecom LLC, som fremmer utviklingen av partnerskap mellom administrasjonen og bedriftens ansatte;

· tilstedeværelsen av en klar organisatorisk ledelsesstruktur og bemanningsstrukturer i bedriften og deres årlige justering;

· tilstedeværelsen av klare stillingsbeskrivelser for ansatte som definerer den ansattes funksjonelle ansvar og arbeidsstandarder.

· Det brukes økonomiske metoder for å påvirke personell, som motivasjon og insentiver for arbeid

Gamma-Telecom LLC bruker effektive typer administrativ påvirkning. Grunnlaget for denne konklusjonen var tilstedeværelsen av: klare ordre fra direktøren for Gamma-Telecom LLC, som indikerer status for problemet, aktiviteter, ressurser og de ansvarlige;

I prosessen med å analysere virkningen av administrative metoder, ble det imidlertid avslørt en svak anvendelse av systemet for å overvåke utførelsen av dokumenter i bedriften, noe som fører til ineffektiviteten til noen administrative påvirkninger.

Gamma-Telecom LLC har en utilstrekkelig utviklet personalpolitikk.

Hovedverktøyene i arbeidet med personell er sosiopsykologiske metoder. Gamma-Telecom LLC bruker ikke fullt ut:

· data innhentet gjennom spørreskjemaer og testing blir delvis brukt ved ansettelse av personell;

· opprettholde konkurranseånden til ansatte (månedlig, kvartalsvis, årlig konkurranse blant ledere om tittelen "Månedens leder-leder (kvartal, år)".

Sosiale og psykologiske metoder som:

· organisering av individuelt arbeid med ansatte, under hensyntagen til personlighetstype, temperament (arrangementer for sertifisering av spesialister);

· gjennomføre opplæring og seminarer for ledere;

Det skal bemerkes at det for tiden er nervøsitet og psykologisk ubehag i teamet i bedriften, til tross for tilvenning til enkelte konfliktsituasjoner. For det første skyldes dette det faktum at bedriften legger svært liten vekt på sosiopsykologiske metoder, mye mer vekt er lagt til økonomiske metoder.

For å finne ut graden av konflikt blant bedriftsansatte og strategien for atferd i konflikt, bruker dette arbeidet en forskningsmetode som testing (se vedlegg 1). En gruppe ansatte i Gamma-Telecom LLC ble hentet fra forskjellige avdelinger, men hadde faste arbeidsforhold.

Tabell 3. Gruppe ansatte i Gamma-Telecom LLC med faste arbeidsforhold

Testresultatene viste at teamet i gjennomsnitt er ikke-konflikt, og den foretrukne oppførselsstilen i konfliktsituasjoner er samarbeid.

Hele teamet til Gamma-Telecom LLC fylte ut spørreskjemaene.

Et diagram over fordelingen av arbeidere etter graden av tilfredshet og misnøye med arbeidet er presentert i fig. 4.

Ris. 4. Diagram over fordeling av ansatte etter grad av tilfredshet og misnøye med arbeidet

Så flertallet av ansatte er fornøyde med arbeidet sitt - dette kan vurderes positivt. Og hvis en person er fornøyd med arbeidet sitt, kan dette bety at han ikke har til hensikt å forbedre seg.

Et diagram over fordelingen av arbeidere etter grad av konflikt og eksponering for stress er presentert i fig. 5.

Ris. 5. Diagram over fordeling av ansatte etter konfliktgrad

Dermed anser ikke 80 % av de ansatte seg selv som en konfliktperson. Kanskje denne vurderingen ikke var objektiv, siden den ble gitt direkte av ansattes respondenter.

Et diagram over fordelingen av arbeidere ved å finne et felles språk med kolleger er presentert i fig. 6.

Ris. 6. Diagram over fordeling av ansatte ved å finne et felles språk med kolleger

Det som er bemerkelsesverdig er at ansatte som klassifiserte seg selv som toppledelse, så vel som flertallet av arbeiderne, svarte "Alltid." Mellomledere, samt enkelte ansatte, opplever vanskeligheter med gjensidig forståelse.

Et diagram som viser graden av arbeidernes deltakelse i konflikten er presentert i fig. 7.

Ris. 7. Diagram som viser graden av arbeideres deltakelse i konflikten

Dermed når konflikter i teamet sjelden toppledelsen. Oftest er mellomledere (av avdelinger) involvert, og stort sett enten med arbeidere eller seg imellom. Ansatte foretrekker å være nøytrale, noe som er forståelig – de er den yngste kontingenten i selskapet.

Et diagram som viser hyppigheten av arbeidskonflikter er presentert i fig. 8.

Ris. 8. Hyppighet av arbeidskonflikter i Gamma-Telecom LLC

I de fleste tilfeller oppstår derfor konflikter en eller to ganger i uken.

Et diagram som viser årsakene til arbeidskonflikter i bedriften er presentert i fig. 9.

Ris. 9. Diagram som viser årsakene til arbeidskonflikter ved bedriften

Dermed er nesten 90 % av de ansatte sikre på at noen enten ikke oppfyller pliktene sine eller oppfyller andres. Denne situasjonen kan oppstå når ansatte er helt uvitende om sitt jobbansvar. Imidlertid oppga 70 % av de ansatte at de er fornøyde med arbeidet sitt, derfor vet de hva de og deres kolleger bør gjøre. Følgelig kjenner de ansvaret, men disse ansvarsoppgavene er ikke i samsvar med hverandre.

Et diagram som viser fordelingen av svaret på spørsmålet «Bidrar konfliktsituasjoner til å løse bedriftens nåværende problemer?» er presentert i fig. 10.

Fig. 10. Bidrar konfliktsituasjoner til å løse bedriftens aktuelle problemer?

Så de fleste arbeidere er overbevist om at nye konflikter ikke bidrar til å forbedre situasjonen, men er bare ledsaget av ekstra stress for dem. Til tross for dette øker imidlertid antallet arbeidskonflikter og relatert stress blant arbeidere.

En analyse av hyppigheten av arbeidskonflikter hos Gamma-Telecom LLC er reflektert i tabell 4.

Tabell 4. Antall arbeidskonflikter ved virksomheten Gamma-Telecom LLC i 2011-2013.

	Antall arbeidskonflikter	Vekstrate, %
- mellom administrasjonen og ansatte, hvorav: ledsaget av stress	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- mellom ledere, hvorav: ledsaget av stress % av arbeidskonflikter ledsaget av stress	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- mellom ansatte, hvorav: ledsaget av stress % av arbeidskonflikter ledsaget av stress	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Fra tabell 4 er det således klart at antallet arbeidskonflikter i Gamma-Telecom LLC de siste to årene har økt med 12-13 % årlig. Dette er hovedsakelig påvirket av konflikter mellom avdelingsledere – de økte med 8 % i 2012 og med 22 % i 2013. Veksten i antall arbeidskonflikter mellom arbeidere og ledelse har en tendens til å avta – 14 % i 2012 og 6 % i 2013, men det totale antallet vokser også: 14 i 2011, 16 i 2012, 17 i 2013. Antall arbeidskonflikter blant arbeidere er ubetydelig - ca 8 per år, og i 2013 falt med 11%.

Det bør også bemerkes at de fleste arbeidskonflikter som oppstår i en bedrift er ledsaget av stress. For perioden 2011-2012 blant arbeidskonflikter mellom ansatte og ledelse økte antallet arbeidskonflikter ledsaget av stress med 1,8 prosentpoeng, og i 2013 sammenlignet med 2012 - med 6,6 prosentpoeng.

Lignende dynamikk observeres i forholdet mellom arbeidskonflikter både mellom ledere og mellom ansatte, og mellom sistnevnte - i alle perioder ble konflikter ledsaget av stress.

Dette er en negativ trend, siden det indikerer at konflikter i virksomheten oppstår i en ganske emosjonell form og er av dyp karakter.

Basert på resultatene fra undersøkelsen kan vi konkludere med at årsakene til arbeidskonflikter og relatert stress er følgende:

* det er ingen klar avgrensning av krefter;

* prinsippet om enhet av kommando blir ikke overholdt;

* tilstedeværelse av duplisering av jobbfunksjoner.

For å endre dagens situasjon er det derfor nødvendig å iverksette en rekke organisatoriske tiltak for å håndtere arbeidskonflikter.

2.3 . Metoder for oppløsning og forebygging arbeidskonflikter hos Gamma-Telecom LLC

For å løse konflikter og stresset som oppstår med dem, er det først nødvendig å utvikle klare stillingsbeskrivelser for lederne for alle avdelinger som regulerer hver enkelts fullmakter og ansvar. Sikre prinsippet om enhet av kommando slik at for eksempel ikke salgssjefen administrerer ansatte i forsyningsavdelingen, og lederen for avdelingen for arbeid med juridiske enheter ikke administrerer ansatte for arbeid med enkeltpersoner.

Det bør avsettes egne lokaler for avdelingen for arbeid med juridiske personer og avdelingen for betjening av enkeltpersoner. Det er nødvendig å systematisere dokumenter knyttet til selskapets kunder, gjenopprette manglende og organisere databaser. Det er nødvendig å tildele separate telefonlinjer for disse to avdelingene.

Dette vil gradvis redusere antall konflikter og tilhørende stress, som bestemmer nedgangen i time- og daglig produksjon.

Neste trinn bør være tiltak for å forebygge nye konflikter og stressende situasjoner.

Konflikthåndtering innebærer ikke bare å regulere konfrontasjonen som allerede har oppstått, men også å skape forutsetninger for å forebygge. Dessuten har forebygging størst betydning av de to angitte forvaltningsoppgavene. Det er nettopp et godt organisert arbeid for å forebygge konflikter og stress som reduserer antallet og eliminerer muligheten for at destruktive konfliktsituasjoner kan oppstå.

Alle konfliktforebyggende aktiviteter representerer et av de konkrete uttrykkene for menneskets evne til å generalisere eksisterende teoretiske og empiriske data og på dette grunnlag forutsi og forutsi fremtiden, og dermed utvide det kjentes rike til det ennå ukjente. Denne menneskelige evnen er spesielt viktig i ledelsesaktiviteter. Det sies med rette at å lede betyr å forutse.

Det følger at det er en svært vanskelig oppgave å forebygge konflikter og relatert stress. Derfor bør ikke mulighetene for forebyggende aktiviteter overvurderes, selv om de ikke bør neglisjeres. For å sikre effektiviteten må vi tydelig se vanskelighetene som venter oss langs denne veien. Det er således en rekke hindringer som reduserer muligheten for å forebygge konflikter og stress og styre utviklingen i en konstruktiv retning.

1. En persons uimotståelige ønske om frihet og uavhengighet. I denne forbindelse har folk en tendens til å oppfatte negativt alle forsøk på å blande seg inn i forholdet deres, og vurderer slike handlinger som et uttrykk for ønsket om å begrense deres uavhengighet og frihet.

2. Eksistensen av noen allment aksepterte moralske normer som styrer menneskelige relasjoner. Basert på dem anser folk atferden deres for å være et rent personlig anliggende, og inngripen fra en tredjepart anses som et brudd på allment aksepterte moralske normer, en av dem er personvern.

3. Denne hindringen er av juridisk karakter og skyldes at i land med utviklede demokratiske tradisjoner har noen universelle moralnormer fått form av juridiske normer som beskytter grunnleggende rettigheter og friheter for individet. Deres brudd i en eller annen form kan kvalifiseres ikke bare som ikke helt moralsk, men også som ulovlig, spesielt siden en rekke land allerede har vedtatt spesielle lover som forbyr selskaper å blande seg inn i deres ansattes personlige liv.

Derfor kan vellykkede konfliktforebyggende aktiviteter bare utføres innenfor de grensene som er fastsatt av psykologiske, moralske og juridiske krav for regulering av menneskelige relasjoner. Dessuten blir slik aktivitet kun tilrådelig hvis det er en reell fare for at personlige eller gruppeforhold utvikler seg til destruktive, destruktive former, slik som for eksempel sammenbrudd av personlige forhold, sammenbrudd av en familie, sammenbrudd av en arbeidsgruppe, sammenstøt mellom klassen, etniske eller mellomstatlige.

Når man arbeider for å forhindre konflikter av noe slag, kan man ikke stole på bruk av noen hurtigvirkende mirakelkurer. Dette arbeidet er ikke episodisk, ikke engangs, men systematisk, hverdagslig, hverdagslig. Den mest pålitelige måten å forebygge konflikter og stress på både psykologisk og sosialt nivå er å i en organisasjon, i et team, skape en moralsk og psykologisk atmosfære som utelukker selve muligheten for aggressive ambisjoner som fører til en alvorlig konflikt.

Å oppnå dette høye målet er bare mulig som et resultat av konsekvent implementering av et helt sett med gjennomtenkte tiltak for å styrke samarbeidsforhold og gjensidig hjelp mellom mennesker.

Derfor blir enhver leder, som er klar over ikke bare vanskelighetene, men også de reelle mulighetene for å løse denne viktigste ledelsesoppgaven, påkalt etter beste evne for å motvirke eventuelle manifestasjoner av desorganisering, spesielt de som bringer inn i livet faren for en destruktiv konflikt. En universell måte å forebygge slike konflikter på er å følge en linje for å styrke samarbeidet, som konsekvent gjennomføres både på sosialt og psykologisk nivå.

Lignende dokumenter

Konsept og typer konflikter. De viktigste årsakene til og konsekvensene av konflikter, måter å overvinne dem på. Grunnleggende metoder for stressreduksjon og måter å forebygge det på. Analyse av konfliktløsning og forebyggingsmetoder brukt ved Indesit Rus LLC-bedriften.

kursarbeid, lagt til 20.05.2015


Metoder for å forebygge og løse konflikter. Generelle kjennetegn ved selskapet Odyssey-ship-service LLC. Analyse av konfliktsituasjoner i virksomheten. Metodisk tilnærming til konfliktforebygging. Økonomisk effektivitet av de foreslåtte tiltakene.

avhandling, lagt til 06.01.2009


Studie av konflikter i en organisasjon - essens, hovedstadier, metoder for forebygging. Typologi av konflikter: intern (intrapersonlig) og ekstern (mellommenneskelig, mellom individet og gruppen, og intergruppe). Utvikle en strategi for konfliktløsning.

test, lagt til 22.06.2010


Konfliktbegrepet, struktur, konsepter og konflikttyper i en virksomhet. Moderne metoder for konflikthåndtering. Studie av konfliktsituasjoner og faktorer som påvirker utviklingen av konflikter i LLC Energia-ZS, metoder for løsning av dem.

kursarbeid, lagt til 09.09.2012


Typer konflikt og årsaker til at den oppstår. Modell av en konfliktsituasjon og metoder for å løse den. Empirisk studie av årsaker til konflikt og atferdsstrategier. Konfliktforebyggende tiltak ved å bruke eksemplet til bransjeorganisasjonen til "Eva"-butikken.

kursarbeid, lagt til 06.12.2012


Typer konflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, mellom et individ og en gruppe, intergruppe. Årsaker til konflikter, deres konsekvenser og metoder for løsning. Atferdsregler i vanskelige situasjoner. Typer motstridende personligheter: demonstrativ, rigid, ukontrollerbar.

kursarbeid, lagt til 17.05.2011


Essensen av konflikt som et sosialt fenomen, klassifisering av dens typer og hovedfunksjoner. Typiske årsaker til arbeidskonflikter, måter å løse og forebygge dem på. Typer "protestbedrifter" i Russland, måter å demokratisere økonomisk makt på.

kursarbeid, lagt til 29.03.2012


Strategiske, taktiske metoder for konfliktløsning. Metoder for å administrere dem i en organisasjon. Essensen av å unngå konflikt, metoden for passivitet. Løse uenigheter gjennom innrømmelser og tilrettelegging. Metoder for samarbeid, bruk av makt, skjulte handlinger.

presentasjon, lagt til 19.10.2013


Konsepter, typer og funksjoner av arbeidskonflikter; metoder for å løse dem i organisasjoner. Studie av det sosiopsykologiske klimaet til Sosnevsky Trade House. Bli kjent med anbefalinger for å forebygge og løse konfliktsituasjoner i arbeidslag.

kursarbeid, lagt til 12.06.2011


Typologi, essens og årsaker til konflikter, deres konsekvenser og rolle i organisasjonen. Metoder for konfliktløsning og effektiviteten av deres eliminering. Metoder for forebygging, forebygging og håndtering av konfliktsituasjoner og måter å forebygge dem på.

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretisk del

1 Konfliktbegrepet. Konflikttyper og funksjoner

2 Årsaker til konflikter i arbeidslivet

Kapittel 2. Analytisk del

1 Konfliktløsningsanalyse

2 Konfliktforebygging

3 Metoder for å løse arbeidskonflikter under moderne forhold og karakteristiske trekk ved konflikter i virksomheter

Konklusjon

Liste over brukt litteratur og kilder

Introduksjon

"En konflikt er et åpent sammenstøt mellom medlemmer av et team, som er preget av deres konfrontasjon basert på motstridende motiver (behov, interesser, mål, idealer, tro) eller vurderinger (meninger, synspunkter, vurderinger, etc.)."

Innenfor en organisasjon kan en konflikt alltid løses på en eller annen måte i en begrenset tid, men kampforholdene i organisasjonens ytre miljø vil uunngåelig påvirke fremveksten av konflikter innad i organisasjonen. Den enkleste versjonen av en slik konflikt er mangel på ressurser i det ytre miljø, som tvinger organisasjonen til å jobbe under forhold med knappe ressurser, og i det indre miljøet vil det også være behov for å kjempe for dem.

Det er en annen definisjon av konflikt som «mangel på enighet mellom to eller flere parter, som kan være individer eller grupper. Hver side gjør alt for å sikre at deres synspunkt eller mål blir akseptert, og hindrer den andre siden i å gjøre det samme.»

Det moderne synet er at selv i godt administrerte organisasjoner er en viss konflikt ikke bare mulig, men kan til og med være ønskelig.

I mange situasjoner er konflikt med på å få frem et mangfold av synspunkter, gir Ytterligere informasjon, bidrar til å gi uttrykk for et stort antall alternativer eller problemer. Dette gjør gruppebeslutningsprosessen mer effektiv, og gir folk mulighet til å uttrykke sine tanker og dermed tilfredsstille sine personlige behov for selvfølelse, noe som også kan føre til mer effektiv implementering av planer.

Analyse av studerte kilder og litteratur. Det valgte emnet er ganske relevant i det moderne samfunnet. Utarbeidelsen ble utført av mange forfattere både i utlandet og i Russland. De mest kjente verkene til innenlandske forfattere: I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov og andre.

Målet er å gi anbefalinger om hvordan de kan løses, basert på forskning på konflikter i ledelse ved russiske virksomheter.

vurdere naturen, essensen og strukturen til konflikter;

vise metoder for konfliktløsning, metoder for diagnose og forebygging;

utforske konflikter ved russiske virksomheter, vise generelle prinsipper, regler, anbefalinger brukt i konflikthåndtering.

Målet med studien er konflikter som oppstår i arbeidslivet og metoder for å løse dem.

Temaet for studien er konflikter innen ledelse under moderne forhold.

Teoretisk og metodisk grunnlag i kursarbeid Strukturelle, systemiske og analytiske tilnærminger ble brukt.

Kapittel 1. Teoretisk del

.1 Konfliktbegrepet. Konflikttyper og funksjoner

Konflikt er et åpent sammenstøt mellom medlemmer av et team, som er preget av deres konfrontasjon basert på motstridende motiver (behov, interesser, mål, idealer, tro) eller vurderinger (meninger, synspunkter, vurderinger osv.).

Sosiale forbindelser som ligger i samfunnet som et komplekst system og integrert utdanning er bærekraftige og reproduseres i historisk prosess, går fra en generasjon mennesker til en annen. De er reelle fordi de utføres gjennom felles aktiviteter på et bestemt tidspunkt og for å oppnå spesifikke mål. Disse forbindelsene og relasjonene etableres ikke etter noens innfall, men objektivt, under påvirkning av forholdene der en person eksisterer, handler og skaper.

Dessuten er ikke samfunnet en enkel samling av individer og deres relasjoner. Representerer et integrert system med en kvalitativ tilstand som er karakteristisk for det, det er primært i forhold til individet. Hvert individ, når det er født, finner en formalisert struktur av tidligere etablerte forbindelser, og når han sosialiserer seg, blir han involvert i den, assimilerer kunnskapen og verdiene som har blitt tilgjengelige for folk på den tiden, og de bestemte atferdsnormene.

Det er riktig å anta det mellommenneskelig konflikt- en av måtene mennesker samhandler på. Formålet med konflikten var og er å overvinne overdrevent forverrede motsetninger, å finne en optimal vei ut av konfrontasjonen som har oppstått, å opprettholde samspillet mellom subjekter av sosiale bånd under forhold med en alvorlig divergens i deres interesser, vurderinger og mål. .

Konflikt skal oppfattes som et helt normalt sosialt fenomen, prosess og samhandlingsmåte mellom mennesker. Som en person kan ikke samfunnet i sin natur være helt perfekt, ideelt, konfliktfritt. Disharmoni, motsetninger, konflikter er konstante og uunngåelige komponenter i sosial utvikling.

Konflikt er et bevisst fenomen, en bevisst handling. Konflikten fremstår som bevissthet på nivået individuell person, en sosial gruppe eller et bredere fellesskap av inkonsekvens i prosessen med interaksjon og relasjoner, forskjeller, og til og med uforenlighet av interesser, verdivurderinger og mål, som en meningsfull konfrontasjon.

Neste egenskap: under sosialt konfliktforstå enhver type kamp mellom individer, hvis mål er å oppnå produksjonsmidlene, den økonomiske posisjonen, makten eller andre verdier som nyter sosial anerkjennelse, samt underkastelse, nøytralisering eller eliminering av den virkelige fienden

Ikke-konflikt– dette er en illusjon, en utopi, og absolutt ikke bra. Konflikter, som alle sosiale motsetninger, er en form for reelle sosiale forbindelser, som nøyaktig uttrykker interaksjonen mellom individer, relasjonene til sosiale grupper og samfunn med uoverensstemmelsen og uforenligheten mellom deres behov, motiver og roller.

Det er veldig viktig det konflikt– dette er et sosialt fenomen, en måte å samhandle mellom mennesker når deres uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser kolliderer, en konfrontasjon mellom to eller flere parter som er sammenkoblet, men som forfølger sine egne mål.

Og enda et viktig trekk, som kommer til uttrykk i at konflikt er et forutsigbart fenomen som er underlagt regulering. Dette kan forklares med selve naturen til konfliktsammenstøt, formene for samhandling mellom de involverte partene, og deres interesse for utfallet og konsekvensene av konfrontasjonen.

For det første kjennetegnes konfliktsamhandling ved at motsetningen i den mellom representanter for divergerende interesser og mål samtidig fungerer som et bindeledd for dem.

For det andre må enhver deltaker i en konfliktkonfrontasjon på en eller annen måte argumentere for sitt standpunkt, underbygge sine påstander og anstrenge seg for å gjennomføre de krav han stiller.

Hvis vi oppsummerer det ovenstående om konflikt og går ut fra dens utbredte forståelse som et sammenstøt av parter, meninger og krefter, så vil for ledelsesvitenskap og konfliktologiens anvendte betydning trolig følgende definisjon være den nærmeste og mest akseptable: konflikt - dette er en normal manifestasjon av sosiale forbindelser og relasjoner mellom mennesker, en måte å samhandle på når uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser kolliderer.

Typer konflikter

Tilnærminger til klassifisering kan være svært forskjellige. Dermed tar sosiologer først og fremst oppmerksomhet til makro- eller mikronivået til konflikter, til hovedtypene deres som sosioøkonomiske, nasjonal-etniske og politiske. Advokater skiller mellom intra- og ekstrasystemiske konflikter, sfærene av deres manifestasjon, inkludert familie, kulturell og sosialt arbeid, samt en lang rekke økonomiske, finansielle og eiendomskonflikter som oppstår i en markedsøkonomi.

Konflikter i arbeidskollektiver er klassifisert etter ulike kriterier:

)av hendelsens natur- forretningsmessig og følelsesmessig. Forretningskonflikter har et produksjonsgrunnlag og oppstår i forbindelse med leting etter måter å løse komplekse problemer på, med holdning til eksisterende mangler, valg av leders stil osv. De er uunngåelige. Følelsesmessige konflikter er av rent personlig karakter. Kilden til disse konfliktene ligger enten i motstandernes personlige egenskaper eller i deres psykologiske uforenlighet;

)etter samhandlingsretning- vertikal og horisontal, det vil si mellom motstandere av forskjellige rangerer og samme rangering;

)på innvirkning på utviklingen av arbeidsstyrken- destruktiv og konstruktiv. Konstruktive er nyttige og kommer til uttrykk i tvister og diskusjoner; destruktive hindrer utviklingen av arbeidsstyrken;

)etter antall deltakere- intrapersonlig, mellommenneskelig, intergruppe, mellom enkeltpersoner og gruppe.

· Intrapersonlig konflikt.Denne typen konflikt oppfyller ikke fullt ut definisjonen. Her er ikke deltakerne i konflikten mennesker, men ulike psykologiske faktorer i individets indre verden, som ofte er uforenlige: behov, motiver, verdier, følelser.

Intrapersonlige konflikter knyttet til å jobbe i en organisasjon kan ta ulike former. En av de vanligste formene er dette er en rollekonflikt, når en persons ulike roller stiller motstridende krav til ham. For eksempel, å være en god familiemann (rollen som far, mor, ektemann, kone, etc.), bør en person tilbringe kveldene hjemme, og hans stilling som leder kan tvinge ham til å være sent på jobb. Eller: verkstedsjefen påla arbeidslederen å produsere et visst antall deler, og teknisk sjef bestilte samtidig en teknisk kontroll av utstyret. Årsaken til den første konflikten er et misforhold mellom personlige behov og produksjonskrav, og den andre er et brudd på prinsippet om kommandoenhet. Interne konflikter kan oppstå i produksjonen på grunn av arbeidsoverbelastning eller omvendt mangel på arbeid når det er nødvendig å være på arbeidsplassen.

· Mellommenneskelig konflikt.Dette er den vanligste typen konflikt. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Mange ledere tror at den eneste grunnen til det er ulikhetene mellom karakterer. Faktisk er det mennesker som, på grunn av forskjeller i karakterer, synspunkter og oppførsel, synes det er veldig vanskelig å komme overens med hverandre. En dypere analyse viser imidlertid at slike konflikter som regel er basert på objektive årsaker. Oftest er dette en kamp om begrensede ressurser: materielle ressurser, produksjonsplass, tid til å bruke utstyr, arbeidskraft osv. Alle tror at det er han som trenger ressursene, og ikke den andre. Det oppstår konflikter mellom en leder og en underordnet, for eksempel når den underordnede er overbevist om at lederen stiller urimelige krav til ham, og lederen mener at den underordnede ikke ønsker å jobbe fullt ut.

· Konflikt mellom individet og gruppen.Uformelle grupper etablerer sine egne standarder for atferd og kommunikasjon. Hvert medlem av en slik gruppe må overholde dem. Gruppen ser på avvik fra aksepterte normer som et negativt fenomen, og det oppstår en konflikt mellom individet og gruppen. En annen vanlig konflikt av denne typen er mellom gruppen og lederen. Slike konflikter oppstår mest alvorlig under en autoritær lederstil.

· Intergruppekonflikt.En organisasjon består av mange formelle og uformelle grupper, som det kan oppstå konflikter mellom. For eksempel mellom ledelse og utøvere, mellom ansatte ved ulike avdelinger, mellom uformelle grupper innen avdelinger, mellom administrasjonen og fagforeningen.

Dessverre er et vanlig eksempel på konflikt mellom grupper uenighet mellom høyere og høyere lave nivåer ledelse, det vil si mellom linje- og stabspersonell.

Konfliktfunksjoner

Det er mulig å identifisere en rekke funksjoner som spesielt er av størst betydning for ledelsen av organisasjonen og personellets atferd.

En av hovedfunksjonene til konflikt er den som oppnår en integrerende effekt og påvirker bærekraft og stabilitet. sosialt system, dannelse og konsolidering av grupper, korrelasjon av individuelle og kollektive interesser, omjustering av styringsmekanismen.

Intragruppekonflikt har vanligvis en positiv slutt, lar deg lære nyttige leksjoner fra gruppemedlemmers feil og tabber, stabilisere relasjonene deres, styrke samarbeidet, orientere alle til å følge vanlige atferdsstandarder, heve nivået for sosial optimisme og forretningsetikk, som til syvende og sist sikrer sammenheng og økt produktivitetssamarbeid.

Den viktigste funksjonen til konflikt er aktivering av sosiale forbindelser, noe som gir samspillet mellom mennesker og deres relasjoner større dynamikk og mobilitet. Dette påvirker tempoet i den sosioøkonomiske utviklingen både i samfunnet og innad i en enkelt organisasjon, og bestemmer en eller annen grad av forretningsånd.

For enhver gruppe er samhold, et mål på tiltrekning til hverandre og til gruppen som helhet, viktig. Det grunnleggende grunnlaget for en slik tiltrekning dannes for det første av attraktiviteten til foreningens mål, og for det andre av likheten i synspunkter og verdiorienteringer til medlemmene, effektiviteten og lette gruppebåndene.

Man bør imidlertid huske på at den oppnådde samhørigheten, de samlende prinsippene i teamet, medfører risikoen for å erstatte individuell egoisme med gruppeegoisme, som uttrykkes av antipati, fiendtlighet, fiendskap og til og med hat mot andre grupper (kollektiver).

Oftere enn andre er temaene for konfrontasjon i relasjoner mellom grupper ansatte i ulike inspeksjonstjenester, som spesielt utfører teknisk kontroll, inkludert produktkvalitet, sanitær- og miljøtilsyn, arbeidssikkerhets- og arbeidssikkerhetsinspeksjon, revisjon og andre former for finansielle og økonomiske revisjoner.

Viktige funksjoner ved konflikt inkluderer signalisering om arnested for sosial spenning. Et konfliktmøte avslører ikke bare uløste problemer og alvorlige svikt i forretningsdriften, men gir også mulighet for åpent uttrykk for folks behov, interesser og ambisjoner, deres misnøye eller protest. I konfliktforhold er folk tydeligere klar over både sine egne og de fremmede for dem interesser, objektive trender og motsetninger i sosial utvikling, behovet for å overvinne hindringer for fremgang og oppnå maksimal nytte.

Originale, nyformulerte ideer, avvisning av inngrodde vaner og utdaterte tradisjoner møter svært ofte avvisning, motstand og en negativ reaksjon.

Vanligvis stimulerer konflikt initiativ, kreativ aktivitet, mobilisering av kreative krefter, søken etter ikke-standardiserte tilnærminger for å løse komplekse problemer, det optimale valget fra alternative alternativer - et valg som til slutt fører til økt effektivitet av felles arbeid.

Samtidig kan konflikt også forsterke manifestasjoner av dårlig vilje i forholdet mellom de involverte i konfrontasjonen, forårsake misnøye med resultatene av samhandling, depresjon av ånden, "tilbaketrekking" og redusert effektivitet på jobben.

En viktig funksjon av konflikt er forebygging (forebygging) av destruktive konfrontasjoner. Ved å oppnå en avspenning mellom partene i konflikten, løse nye og forverrede uenigheter, er det mulig å unngå kollisjoner med betydelige materielle skader og moralske tap, langvarig uenighet i teamet, som slår hele organisasjonen ut av dets normale spor.

Hovedoppgaven er å gi konflikten en så funksjonell positiv karakter som mulig, for å minimere den uunngåelige skaden fra dens negative konsekvenser.

1.2 Årsaker til konflikter i arbeidslivet

Blant de typiske årsakene til arbeidskonflikter er:

1) Ressurstildeling. Selv i de største organisasjonene er ressursene alltid begrenset. Ledelsen kan bestemme hvordan de skal allokere materialer, personer og økonomi for å oppnå organisasjonens mål mest effektivt. Det spiller ingen rolle hva akkurat denne beslutningen gjelder – folk ønsker alltid å få mer, ikke mindre. Dermed fører behovet for å dele ressurser nesten uunngåelig til ulike typer konflikter.

2) Gjensidig avhengighet av oppgaver. Potensialet for konflikt eksisterer når en person eller gruppe er avhengig av en annen person eller gruppe for å fullføre oppgaver. Visse typer organisasjonsstrukturer øker potensialet for konflikt. Denne muligheten øker for eksempel med en matrisestruktur i en organisasjon, hvor prinsippet om kommandoenhet bevisst brytes.

3) Forskjeller i mål. Potensialet for konflikt øker etter hvert som organisasjoner blir mer spesialiserte og delt inn i avdelinger. Dette skjer fordi avdelinger kan formulere sine egne mål og være mer oppmerksomme på å nå dem enn å nå målene til organisasjonen. For eksempel kan salgsavdelingen insistere på å produsere så mange forskjellige produkter og varianter som mulig fordi dette forbedrer konkurranseevnen og øker salget.

4) Dårlig kommunikasjon. Dårlig kommunikasjon kan være både årsak og konsekvens av konflikt. Det kan fungere som en katalysator for konflikt, og hindre individer eller grupper i å forstå situasjonen eller andres synspunkter. For eksempel, hvis ledelsen ikke klarer å kommunisere det til arbeiderne ny ordning Lønn knyttet til produktivitet er ikke designet for å "presse juice" ut av arbeidere, men for å øke selskapets fortjeneste og dens posisjon blant konkurrenter; underordnede kan reagere på en slik måte at arbeidstempoet avtar. Andre vanlige kommunikasjonsproblemer som forårsaker konflikt er tvetydige kvalitetskriterier, manglende evne til å definere nøyaktig Job ansvar og funksjonene til alle ansatte og avdelinger, samt presentasjon av gjensidig utelukkende arbeidskrav. Disse problemene kan oppstå eller forverres av lederes manglende evne til å utvikle og kommunisere eksakt beskrivelse Job ansvar.

)Uvitenhet eller ignorering fra arbeidsgivers side av normene i gjeldende arbeidslovgivning.

6)Reduserte arbeids- og sosiale garantier for arbeidere.

7)Manglende handling fra administrasjonen for å forbedre arbeidsforholdene.

Kapittel 2. Analytisk del

.1 Analyse av konfliktløsning

Å løse arbeidskonflikter innebærer i seg selv å endre selve konfliktsituasjonen.

Først. Ganske ofte bruker de den såkalte mekaniske metoden for konfliktløsning. Dens essens koker ned til det faktum at objektet for konflikten kan trekkes tilbake fra sirkulasjon, eller kan erstattes av et annet objekt. Et eksempel kan være en situasjon der ett lønnssystem, som forårsaket arbeidskonflikter, erstattes av et annet; tidsbasert til akkord. Enten kan alle motstandere, eller en av partene, bli eliminert eller deres rangering vil endres. Ganske ofte ser vi når administrasjonen, under et eller annet påskudd, prøver å sparke arbeidere som er misfornøyde med lønnssystemet eller lønnsbeløpet, eller overføre dem til et annet arbeidsområde.

Det skal bemerkes at den mekaniske metoden for å løse konflikten, når en av motstanderne fjernes, ikke alltid er berettiget. I forhold til vårt eksempel hender det ofte at nye arbeidstakere ansatt for å erstatte oppsagte arbeidstakere, som befinner seg i lignende forhold, også begynner å uttrykke misnøye med lønnssystemet. I denne forbindelse blir andre ordninger for løsning av arbeidskonflikter viktige.

Sekund.Endringer i forholdet mellom motstandere og objektet på grunn av endringer i egenskapene til motstandere og objektet; egenskapene til objektet endres, tilgjengeligheten til dette objektet for motstandere endres, eller eventuelle betingelser vil bli pålagt manipulering av dette objektet. For eksempel, under forhandlinger med administrasjonen, ble arbeidere overbevist om rettferdigheten i lønningene deres og endret sine krav og holdning til gjenstanden for konflikten. (Endring i egenskapene til motstandere.) En prosess med forsoning av motstandere fant sted uten å endre objektet - øke lønnen eller endre betalingssystemet.

Det er selvfølgelig også tilfeller der de prøver å enten ignorere konflikten eller undertrykke den gjennom forbud mot å diskutere årsakene, trusler om sanksjoner osv. Slike situasjoner fører faktisk til tap av kontroll over konfliktprosesser. Forskning har gjentatte ganger vist at bare det faktum å diskutere problemet mellom partene allerede har ført til lindring av sosiale spenninger. Derfor anses det med rette at de fleste effektive metoder forebygge og løse arbeidskonflikter i tidlige stadier deres opprinnelse er forhandlinger.

Forretningsmøte som en måte å forebygge og løse konflikter på. Det skal bemerkes at forhandlinger ikke bare er et sett med metoder for å løse konflikter generelt og arbeidskonflikter spesielt. Forhandlinger bør sees på som et komplekst fenomen: forhandlingDette er en kommunikasjonsprosess for i fellesskap å løse et problem og møte fagenes behov og partenes felles interesser. I forhandlingsprosessen utføres kunnskap og koordinering av fags interesser, emosjonell stemning, selve måtene å realisere disse interessene på er bestemt og utviklet.

Viktigheten av å forstå bruken av forhandlinger som et middel til å forebygge og løse motsetninger og konflikter er at en slik tilnærming bidrar til å opprettholde en tilstand av fredelig samhandling mellom stridende parter. Dette indikerer behovet for å finne måter å løse problemet på før kraftfulle handlinger tatt av en av partene (eller alle parter involvert i en konfrontasjonstilstand) for å nå sine mål umuliggjør fredelig samarbeid.

2.2 Konfliktforebygging

Det er en rekke hindringer som reduserer muligheten for å forebygge konflikter og styre deres utvikling i en konstruktiv retning.

Denne hindringen er av psykologisk karakter og er forbundet med en slik generisk kvalitet ved menneskelig psykologi, som karakteriseres som et uimotståelig menneskelig ønske om frihet og uavhengighet.

Eksistensen av noen generelt aksepterte moralske normer som styrer menneskelige relasjoner.

Denne hindringen er av juridisk karakter og skyldes at i land med utviklede demokratiske tradisjoner har noen universelle moralnormer fått form av juridiske normer som beskytter grunnleggende rettigheter og friheter for individet.

Derfor kan vellykkede konfliktforebyggende aktiviteter bare utføres innenfor de grensene som er fastsatt av psykologiske, moralske og juridiske krav for regulering av menneskelige relasjoner.

«Konfliktforebygging er i sin kjerne en innvirkning på de sosiopsykologiske fenomenene som kan bli elementer i strukturen til en fremtidig konflikt, på deltakerne og ressursene de bruker. Siden enhver konflikt er assosiert med krenkelse av visse behov og interesser til mennesker, både materielle og åndelige, bør forebyggingen av den begynne med dens fjerne, dype forutsetninger, med identifiseringen av årsakene som potensielt inneholder muligheten for konflikt."

Som nevnt kan alle de ulike årsakene til konflikter presenteres som å ha to nivåer:

) objektiv eller sosial;

) subjektiv eller psykologisk.

Objektive eller sosiale årsaker- dette er de økonomiske, politiske og åndelige motsetningene i det sosiale livet. Metoder for å forebygge årsakene til konflikter på dette nivået kommer ned til:

å føre økonomisk og kulturell politikk basert på prinsippene om likhet og sosial rettferdighet;

å styrke prinsippene om lov og orden på alle samfunnsområder;

øke det kulturelle nivået i befolkningen.

Gjennomføring av disse sosiale programmer- det meste pålitelige midler ekskludering fra det sosiale livet av destruktive konflikter, så vel som mange andre negative fenomener.

Den viktigste rollen blant disse programmene spilles av virkningen, først og fremst gjennom media, på menneskers åndelige verden, eliminering av "subkulturen" av vold og aggresjon fra massebevisstheten, en endring i verdiorientering mot respekt for individet. rettigheter, velvilje i forhold, styrking av gjensidig tillit, overvinnelse av intoleranse og vold.

Kunnskap og det å ta hensyn til i praktiske aktiviteter de generelle årsakene til ulike konflikter hjelper, gjennom bruk av den deduktive metoden, å gå fra det generelle til det spesifikke, til å forstå kildene til ikke bare mellommenneskelige konflikter, men også i konflikter innenfor små grupper, så vel som i de store konfrontasjonene som noen ganger dekker hele samfunnet.

Ved deduktiv metode, dvs. Basert på generelle ideer om årsakene til konflikter, er det mulig å forutsi muligheten for fremveksten av et bredt spekter av sosiale konflikter og forhindre dem i tide.

Konfliktologi identifiserer blant årsakene til konflikter, i tillegg til sosiale, også årsaker av en annen art - psykologiske.

En utviklet psyke er en integrert kvalitet til en person, som manifesterer seg i alle former for hans aktivitet, og det er også en subjektiv refleksjon av objektiv virkelighet. Men denne egenskapen til den menneskelige psyken, dens høye utviklingsnivå, bestemmer også dens relative uavhengighet, uavhengighet fra det naturlige og sosiale miljøet det er knyttet til.

Dette er konflikter generert av følelser av forrådt tillit, gjensidig fiendtlighet, skadet stolthet, tvil om riktigheten av den valgte veien i livet og andre rent psykologiske årsaker.

Det er mulig å forhindre eller svekke en konflikt på psykologisk nivå bare ved å nøytralisere de aggressive følelsene og ambisjonene til mennesker, noe som er en veldig, veldig vanskelig oppgave.

Men når man jobber for å forhindre konflikter av noe slag, kan man ikke stole på bruken av noen hurtigvirkende mirakelkurer. Dette er ikke engangsarbeid, men systematisk, hverdagslig, hverdagsarbeid. Den mest pålitelige måten å forhindre konflikter på både det psykologiske og det sosiale nivået er opprettelsen i familien, i organisasjonen, i teamet og til slutt, i samfunnet som helhet, av en slik moralsk og psykologisk atmosfære som utelukker selve muligheten for fremveksten av aggressive ambisjoner som fører til en alvorlig konflikt.

Å oppnå dette høye målet er bare mulig som et resultat av konsekvent implementering av et helt sett med gjennomtenkte tiltak for å styrke samarbeidsforhold og gjensidig hjelp mellom mennesker.

En universell måte å forebygge slike konflikter på er å følge en linje for å styrke samarbeidet, som konsekvent gjennomføres både på sosialt og psykologisk nivå.

Å opprettholde og styrke samarbeid og gjensidig bistand er det sentrale problemet i all konfliktforebyggende taktikk. Løsningen er kompleks og inkluderer metoder av sosiopsykologisk, organisatorisk, ledelsesmessig og moralsk og etisk art.

De viktigste sosiopsykologiske metodene rettet mot å korrigere folks tanker, følelser og stemninger er følgende:

Samtykkemetoden innebærer å gjennomføre aktiviteter rettet mot å involvere potensielle konfliktister (deltaker i konflikten) i en felles sak, under gjennomføringen av hvilke potensielle motstandere får et mer eller mindre bredt felt av felles interesser, de blir bedre kjent med hverandre, får vant til å samarbeide, og i fellesskap løse nye problemer.

Metoden for velvilje, eller empati (sympati, empati), å utvikle evnen til å empati og sympatisere med andre mennesker, til å forstå deres indre tilstander, innebærer å uttrykke nødvendig sympati for en arbeidskamerat, partner og beredskap til å gi ham praktisk hjelp. Denne metoden krever utelukkelse av umotivert fiendtlighet, aggressivitet og uhøflighet fra forhold.

En metode for å bevare en partners omdømme og respektere hans verdighet. Når det oppstår uenigheter som er fulle av konflikter, er den viktigste metoden for å forhindre negativ utvikling å anerkjenne partnerens verdighet og uttrykke behørig respekt for hans personlighet.

Et annet effektivt verktøy for konfliktforebygging er metoden for gjensidig komplementaritet.

Det innebærer å stole på en partners evner som vi selv ikke har.

Metoden for komplementaritet er spesielt viktig når man danner arbeidsgrupper, som i dette tilfellet ofte viser seg å være veldig sterke.

Metoden for å forhindre diskriminering av mennesker krever at man unngår å understreke den ene partnerens overlegenhet over den andre, og enda bedre, eventuelle forskjeller mellom dem.

Til dette formål bruker ledelsespraksis, spesielt i japanske selskaper, ofte elementer av utjevning av materielle insentiver for alle ansatte i selskapet.

For å øke anti-konfliktpotensialet til organisasjonen, er det tilrådelig å dele fordeler og belønninger blant alle, selv om de stort sett tilhører én person. Dette prinsippet er mye brukt i hverdagen.

Og til slutt, den siste av de psykologiske metodene for å forebygge konflikter er lånt fra dyretreningsspesialister, fra trenere som, som vi vet, alltid belønner elevene for godt utførte kommandoer.

Denne metoden kan konvensjonelt kalles metoden psykologisk stryking. Han antar at folks humør og følelser kan reguleres og krever viss støtte.

Til dette formålet har praksis utviklet seg mange måter, som jubileer, presentasjoner, ulike former for felles rekreasjon for medlemmer av arbeidskollektiver.

Disse og lignende hendelser lindrer psykologisk stress, fremmer følelsesmessig frigjøring, fremkaller positive følelser av gjensidig sympati, og skaper dermed en moralsk og psykologisk atmosfære i organisasjonen som gjør det vanskelig å oppstå konflikter.

Oppsummering av det som er sagt, skal det understrekes at konfliktforebygging legges til rette av alt som sikrer bevaring av normale forretningsforbindelser og styrker gjensidig respekt og tillit.

2.3 Metoder for å løse arbeidskonflikter under moderne forhold og karakteristiske trekk ved konflikter i virksomheter

sosial arbeidsprotestkonflikt

Tillatelse - sluttfasen av konfliktprosessen. Det gjennomføres enten gjennom en endring i den objektive situasjonen, eller på bekostning av en psykologisk restrukturering av det subjektive bildet av situasjonen som har utviklet seg blant de stridende partene. I begge tilfeller er en todelt løsning av den sosiale konflikten mulig - fullstendig og delvis. Fullstendig løsning betyr opphør av konflikt på nivå med ytre og intrapersonlige konfrontasjoner, når "fiendebildet" forvandles til "partnerens bilde", og holdningen til kamp erstattes av en orientering mot samarbeid. Med delvis løsning av konflikten forsvinner bare åpen konfliktatferd, men den interne trangen til å fortsette motsetningen består, begrenset av vilje, fornuftige argumenter eller frykt for sanksjoner fra en tredjepart.

Et eksempel på en fullstendig løsning av en arbeidskonflikt er distansere"motstandere" som jobbet i ett lag, ved å overføre en av dem til et annet. Med begrensede ressurser – som gjenstand for konfrontasjon – fører det til å finne en komplett løsning ekstra midler(økonomisk, organisatorisk, informasjonsmessig), reduserer sosial misnøye. Delvis fjerning av alvorlighetsgraden gjennomføres ved å pålegge en eller begge parter i konflikten administrative sanksjoner. Denne typen maktpåvirkning gir imidlertid ikke ønsket effekt.

Karakteristiske trekk ved konflikter i virksomheter

I følge forskning er det tre typer "protestbedrifter" i Russland:

Den første typen er de hvis ansatte protesterer mot manglende lønnsutbetaling, kutt i jobben, forverring av deres økonomiske situasjon, nedleggelse av bedriften, etc. I dag er slike «protestbedrifter» flertallet.

Den andre typen er foretak hvis ansatte protesterer mot administrasjonsskifte fra nye eiere. Motivene er svært forskjellige: mulige «straffende» handlinger fra den gamle administrasjonens side (hvis den fortsetter); publisering av planer fra de nye eierne for å redusere produksjonen, gjenbruke den, kutte arbeidsplasser osv.

Den tredje typen er foretak hvis ansatte hever nivået på sine krav: avskaffelse av det autoritære virksomhetsstyringssystemet og demokratisering av økonomisk makt i virksomheten, uavhengig av type eierskap, inkludert det såkalte ansatteeierskap, som faktisk i de fleste tilfeller er "directorial". Denne omstendigheten bidrar til den pågående kollapsen av illusjoner om denne formen for eierskap, og fremfor alt i sin aksjeform, hvis størrelse avtar i raskt tempo. Fra egen erfaring har mange, om ikke de fleste, russiske ansatte blitt overbevist om at formelt eierskap av aksjer, selv når de eier en kontrollerende eierandel, ikke gir dem mulighet til å ta ledelsesbeslutninger.

Måter å demokratisere økonomisk makt på, skissert i kravene til arbeidere i denne typen "protestbedrifter" i Russland:

a) deling av økonomisk makt. Dette passer godt med verdens praksis med å splitte eiendomsrettigheter - rettighetene til eierskap, bruk og rådighet og muliggjør reell deltakelse av arbeidere i ledelsen av bedriften;

b) radikal omfordeling av økonomisk makt i bedriften fra kapitalen og dens representanter til arbeidskraft representert av organer autorisert av dem: fagforeningskomité, arbeiderkollektivets råd, arbeidsutvalg osv. Denne typen krav fremsettes først og fremst i forholdene å bringe foretaket til kunstig konkurs gjennom:

· først av alt, å ta banklån til ublu renter;

· for det andre, levering av bedriftens produkter til "vennlige" mellomleddsbedrifter til priser som ofte er under kostpris;

· for det tredje kjøp av råvarer og materialer også fra «vennlige» mellomleddsbedrifter til oppblåste priser sammenlignet med markedspriser (en del av prisforskjellen havner i lommen til daglig leder).

Forskning har vist:

for det første, suksessene som er oppnådd mot implementeringen av målene ovenfor:

a) fjerning av den gamle administrasjonen og ankomsten av en ny, hvorav noen anerkjenner arbeidernes rett til å delta i ledelsen av virksomheten, slik tilfellet er;

b) introduksjon av ansatterepresentanter i bedriftens ledelsesorganer;

c) sikre arbeidstakernes rett til reell deltakelse i ledelsen av virksomheten i en tariffavtale;

d) etablere arbeidskontroll, for eksempel kontroll over forsendelsen av produkter og mottak av betaling for det;

e) utvikle former for demokrati på arbeidsplassnivå;

f) å ta økonomisk makt i et foretak på grunnlag av eiendomsrett.

Hindringer som står i veien for demokratisering av økonomisk makt i virksomheten. De viktigste hindringene er fremhevet:

-Det første hinderet. Fiendtlig ytre miljø - politisk, ideologisk, økonomisk. Dette miljøet gjør alt for å undertrykke protestbevegelsen til arbeidere i alle utviklede former.

-Det andre hinderet. Forsøk, og ikke mislykkede, på å tvinge arbeidere til å spille andres spill. Det tredje hinderet. Den generelle graden av solidaritet mellom arbeidskollektivene til landets «protestbedrifter» og koordineringen av deres handlinger er svak.

-Det fjerde hinderet. Ledelseshierarkiets forpliktelse til autoritære metoder for ledelse.

-Det femte hinderet. Lav kompetanse hos arbeidere, og ofte deres ledere, i spørsmål om bedriftens økonomiske liv.

Mulige måter å løse sosiale konflikter innen virksomhetsledelse.

La oss også fremheve de mest effektive og lovende:

Basert på arbeidstakernes rettigheter (som deltakere i prosessen med produksjon av varer og tjenester):

a) å introdusere endringer og tillegg til den tradisjonelle utformingen av tariffavtalen (foretakscharter), med sikte på å utvide omfanget av arbeidernes rettigheter innen produksjonsstyring og distribusjon av resultatene, etablert av landets lovgivning;

b) etablering av arbeiderkontroll;

c) opprettelsen av såkalte støttestrukturer for industrielt demokrati i form av inkubatorer, konsulenttjenester, et system for økonomisk opplæring for arbeidere og noen andre som har bevist seg i mange land.

Basert på eiendomsrettigheter (rettighetene til aksjonærer, aksjonærer i deres virksomhet):

a) konsolidering av individuelle aksjeblokker til ansatte;

b) inkludering i foretakets charter av forskriften om opprettelse av fondet for selskapsdannelse av ansatte i foretaket;

c) kjøp av aksjer fra ansatte-aksjonærer som forlot virksomheten på vilkår som er gunstige for dem;

d) utvikling av systemer og mekanismer for motiverende insentiver som oppmuntrer eksterne aksjonærer, så vel som aksjonærer blant tidligere ansatte foretak konverterer sine aksjer fra kategorien ordinær (stemmegivning) til kategorien foretrukket;

e) overføring på tillitsbasis av aksjer eid av ansatte, og dermed stemmerett til deres autoriserte representant på generalforsamling aksjonærer i andre ledelsesorganer i foretaket;

f) salg av ansattes aksjer til utenforstående med sosiale og investeringsmessige forhold: utføre teknisk omutstyr og gjenoppbygging av produksjonen, opprettholde arbeidsplasser, indeksere lønn i samsvar med inflasjonsnivået, forbedre kvalifikasjonene til ansatte, forbedre systemet for arbeidsbeskyttelse og helse til arbeidere, etc.

Det er flere ganske universelle prinsipper for konflikthåndtering:

1) institusjonalisering konflikt, dvs. etablere normer og prosedyrer for å løse eller løse konflikter. Vanligvis inkluderer institusjonalisering:

forbud mot bruk av voldelige midler;

begrense antall deltakere og områder for manifestasjon av konflikten;

aksept fra alle parter av visse regler for konfliktløsning - organisatoriske og (eller) etiske standarder, klare avtaler, etc.;

kontroll fra tredjeparter (statlige organer, voldgiftsdommere, etc.);

) legitimering av konfliktløsningsprosedyren, dvs. anerkjennelse av alle parter av lovligheten og rettferdigheten til en viss prosedyre for å løse tvisten;

) strukturering av konfliktgrupper, dvs. besluttsomhet av deltakerne i konflikten;

) reduksjon av konflikt, dvs. dens konsekvente svekkelse ved å overføre den til et mykere nivå av konfrontasjon eller konfrontasjon.

To innbyrdes beslektede linjer for konfliktreduksjon kan skilles, avhengig for det første av arten av motstanderens oppfatning; for det andre om arten av rivaliseringen.

Atferdsstilen i en konflikt sammenfaller i mening med metoden for å løse den. Når det gjelder kommunikasjon mellom mennesker, er stil en oppførselsmåte, et sett med karakteristiske teknikker som skiller handlingsmåten, dvs. i dette tilfellet en måte å overvinne en konfliktsituasjon, for å løse problemet som førte til konflikten. Derfor går veien til konfliktløsning gjennom fem måter, som grafisk avbildet i Thomas-Kilmann-nettet, nemlig: unngåelse, akkommodasjon, konfrontasjon, samarbeid, kompromiss.

Å bestemme en strategi for å løse en spesifikk konflikt er forbundet med å velge en handlingsmetode som tilsvarer stilen for konfliktatferd. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til en rekke vesentlige forhold, som på en eller annen måte kommer ned til bruk av incentivtiltak, herunder overtalelse og tvang.

For det første er hovedoppgaven for å løse enhver konflikt om mulig å gi den en funksjonelt positiv karakter, for å minimere den uunngåelige skaden fra de negative konsekvensene av konfrontasjon eller akutt konfrontasjon. Dette resultatet er oppnåelig hvis partene i konflikten viser en ærlig og vennlig tilnærming til å løse sine forskjeller, en felles interesse i dette, dersom de gjør felles innsats for å finne en positiv løsning basert på konsensus, dvs. bærekraftig, stabil avtale mellom alle parter.

Med konsensus er det slett ikke nødvendig at den generelle enigheten er enstemmig – et fullstendig sammentreff av standpunktene til alle deltakerne i konfliktløsningsprosessen. Det er nok at det ikke er noen innvendinger fra noen av motstanderne, fordi konsensus er uforenlig med den negative posisjonen til minst en av partene som er involvert i konflikten.

For det andre er et todelt utfall av en bestemt konflikt mulig - dens fulle eller delvise løsning. I det første tilfellet oppnås en uttømmende eliminering av årsakene som forårsaket konfliktsituasjonen, og i det andre alternativet er det en overfladisk svekkelse av uenigheter, som over tid kan dukke opp igjen.

Med fullstendig løsning ender konflikten både på objektivt og subjektivt nivå. Konfliktsituasjonen er under dramatiske endringer, dens refleksjon i motstandernes sinn betyr transformasjon, transformasjon av "fiendebildet" til "partnerens bilde", og den psykologiske orienteringen mot kamp og motstand erstattes av en orientering mot forsoning, avtale og partnerskapssamarbeid.

Delvis oppløsning utrydder ikke årsakene til konflikten. Som regel uttrykker det kun en ytre endring i konfliktatferd samtidig som den indre motivasjonen for å fortsette konfrontasjonen opprettholdes. De begrensende faktorene er enten viljesterke argumenter som kommer fra sinnet, eller sanksjonen fra en ekstern kraft som påvirker deltakerne i konflikten. Tiltakene som er tatt er rettet mot å overbevise eller tvinge de motstridende partene til å stoppe fiendtlige handlinger, å utelukke noens nederlag og å peke på midler for å fremme gjensidig forståelse.

For det tredje velger en person eller sosial gruppe, som korrelerer interessene til de motstridende partene og parametrene for deres oppførsel, en prioritert metode for å løse konflikten, den mest tilgjengelige og akseptable under de gitte forholdene. Det er nødvendig å forstå at ikke hver stil, og derfor ikke hver metode, er egnet for spesifikk situasjon. Hver metode er bare effektiv når man løser en bestemt type konflikt.

For å bekrefte dette, la oss gå til situasjonen beskrevet i boken av V.P. Sheinova "Konflikter i livene våre og deres løsning." (s. 157).

Det private næringslivet blomstrer. Eiere - enkeltpersoner, to personer, jobber i samme virksomhet. De mottar stort utbytte på sin investerte kapital. Regnskapssjefen, foruten lønn og bonuser for ferie, har ingenting. Han er bokstavelig talt oversvømmet av arbeid. Det er mye som er uklart og motstridende i rettsakter. Men regnskapssjefen "vasser" dyktig gjennom palisaden av lover, forskrifter og instruksjoner, og gir ekstra fortjeneste gjennom skattebesparelser. Tilsynsmyndighetene og skattetilsynet har ingen klager, men for å få til dette må vi systematisk omarbeide det. Regnskapssjefen irriterer seg over at han ikke har noe materiell for sin profesjonalitet, overtid og oppretting av mergevinst. Dessuten er inntekten hans uforlignelig mindre enn inntekten til grunnleggerne.

Gründerne mener at de oppfyller vilkårene i avtalen og ønsker ikke å endre noe. En konflikt er under oppsikt. Formelt har eierne av foretaket, som også har en høyere rang, rett: beløpet til regnskapssjefens lønn og prosedyren for bonusene hans er fastsatt i arbeidskontrakten, som utføres uten brudd. I dette tilfellet kan grunnleggerne med rimelighet ignorere påstandene til deres ansatte uten oppmerksomhet, og velge en unnvikende metode for å løse den ventende konflikten.

Men i et slikt valg av grunnleggere er det en stor risiko for å møte alvorlige problemer i fremtiden hvis som svar på deres passivitet Regnskapssjef vil være mindre ressurssterke til å opprettholde økonomiske poster, vil slutte å være kreativ i arbeidet sitt, eller vil helt dra til et annet selskap. Utviklingen av en konflikt i noen av de nevnte alternativene truer bedriften med tap av deler av fortjenesten. Det kan miste en erfaren regnskapsspesialist. Derfor er det mer lønnsomt for eierne å gi en konsesjon og øke den økonomiske interessen til regnskapssjefen ved å endre de kontraktsmessige betalingsbetingelsene for arbeidet hans. I dette tilfellet vil tilpasningsmetoden være en prioritet fra deres side.

Metoden for konfrontasjon er ofte valgt av deltakere i kollektive arbeidskonflikter, lokale og generelle sosiale konflikter. De tar ofte uenighetene sine med arbeidsgivere om sosiale og arbeidslivsspørsmål til en ekstrem form - en streik, bruk av trusselen om å forårsake konkret økonomisk skade, samt psykologisk press gjennom demonstrasjoner, demonstrasjoner og sultestreiker, og fremmer politiske krav til myndighetene, etc. Samarbeid er en svært effektiv måte å løse konflikter i organisasjoner på, som tillater, gjennom åpen kollektiv diskusjon og gjensidig avtale, å oppnå tilfredsstillelse av interessene til de motstridende partene.

La oss se på en spesifikk situasjon som et eksempel. Når det gjelder prosjektet med å restrukturere et av hovedverkstedene til en stor industribedrift, kolliderte helt andre tilnærminger for å løse problemet. En gruppe spesialister, støttet av verkstedansatte, foreslo muligheten for å modernisere utstyr og forbedre eksisterende teknologi uten å stoppe produksjonsprosess. En gruppe spesialister som representerer generelle anleggstjenester kom opp med et mer radikalt prosjekt, designet for å erstatte utstyret fullstendig og overføre verkstedet til en ny teknologi. Begge gruppene appellerte til ledelsen av bedriften, og beviste fordelene med prosjektet deres og uakseptabiliteten til den andre. Konflikten vokste mellom dem.

Generaldirektøren bestemte seg for å holde et møte for hele anlegget for å foreløpig gjennomgå de foreslåtte rekonstruksjonsprosjektene for verksted. Han appellerte også til forskere fra industriforskningsinstituttet med en forespørsel om å gi en ekspertuttalelse om de nevnte prosjektene.

En omfattende diskusjon av vesom ble foreslått for vurdering og den autoritative vurderingen fra forskningsinstituttets spesialister gjorde det mulig å identifisere sterke og svake sider prosjekter, for å forstå essensen av forfatterens begrunnelser. Under diskusjonen kom posisjonene til tilhengere av forskjellige prosjekter sammen, og til slutt dukket det opp en felles mening om parametrene for det optimale alternativet. Fokuset til bedriftsledelsen på å skape gunstige betingelser for samarbeid gjorde det mulig ikke bare å forsone de motstridende partene, men også å løse den økende konflikten på en slik måte at alle spesialisters felles innsats ble rettet mot implementeringen av en viktig produksjon og teknisk oppgave...

Kompromiss er nå en utbredt måte å løse konflikter på. Spesielt skyldes dette at vår tid er preget av økt dynamikk i hendelser og tett samspill av sosiale krefter. Det kreves en viss likevekt og balanse, en uunnværlig vurdering av både hva som fører til tilnærming til samarbeid og hva som bryter med partnerskap, gir opphav til konkurranse, konfrontasjon og forverring av konflikter.

Et klassisk eksempel på et kompromiss er forholdet mellom selger og kjøper i markedet, inkludert småskala engroshandel med mat og andre produkter. Resultatet av kjøp og salg (hovedsakelig en avtale om pris) er den ønskede frukten av et kompromiss, gjensidige innrømmelser som passer begge parter.

Samtidig viser den konstante appellen til kompromisser at det ikke finnes noen universelle, kun egnede midler, at enhver metode som et sett av teknikker og regler har begrensninger avhengig av situasjonen, partene i konflikten og problemene de løser. Kompromiss er praktisk fordi det ikke motsetter seg andre metoder for konfliktløsning og ikke utelukker bruken av dem på lik linje eller i kombinasjon med seg selv.

For det fjerde kan den motstridende part under visse betingelser bruke ikke én, men to eller tre eller til og med alle metoder for å løse konflikten. Denne omstendigheten tjener også som bekreftelse på det faktum at ingen av de fem atferdsstilene i konflikter eller metoder for å løse dem kan skilles ut, anerkjennes som den beste og følgelig som den verste. Hovedsaken er at du må tilegne deg evnen til å bruke en hvilken som helst av metodene, bevisst ta et eller annet valg basert på en spesifikk konfliktsituasjon.

Konklusjon

Etter å ha vurdert problemet med konflikter innen ledelse, kan vi konkludere: at konflikt er en normal manifestasjon av sosiale forbindelser og relasjoner mellom mennesker, en måte å samhandle på når uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser kolliderer, en konfrontasjon mellom sammenkoblede, men forfølger deres egne mål for to eller flere partier. Andre definisjoner er også mulige.

Følgelig er hovedoppgaven å gi konflikten en så positiv karakter som mulig og å minimere den uunngåelige skaden fra dens negative konsekvenser.

Måten å løse konflikten på er et kompromiss mellom partene som innrømmet at de tok feil: noen (ledelsen i byggeavdelingen) - om essensen av problemet, andre (plassarbeiderne) - om en trassig form for protest. Som et resultat vant et funksjonelt positivt resultat.

Tiden for post-konflikt emosjonelle opplevelser, frustrasjon, uorganisering av menneskelige relasjoner, forstyrrelse av forretningskontakter, som regel, kan være mange ganger lengre enn selve konflikten. Fra synspunkt mental tilstand mellom de motsatte sidene virker konflikten samtidig både som en defensiv og som en gjensidig, følelsesladet reaksjon.

Enhver konflikt i en organisasjon er et direkte resultat av akkumulering av misnøye med den eksisterende situasjonen, økende motsetninger og forverring av sosial spenning. I Den russiske føderasjonen felles faktorer Slike spenninger oppstår for tiden, spesielt fra: misnøye med fremgangen og resultatene av økonomiske reformer; store sosiale kostnader ved å introdusere markedsrelasjoner; administrativt og juridisk kaos; en økning i kriminalitet og tegn på moralsk degradering. I tillegg til dette kan forhold som er spesifikke for en bestemt sektor av økonomien, en region i landet eller en bestemt organisasjon tjene.

Konfliktforebygging legges til rette av alt som sikrer bevaring av normale forretningsforbindelser og styrker gjensidig respekt og tillit.

Mulige måter å løse sosiale konflikter innen bedriftsledelse:

· etablering av arbeidskontroll;

· opprettelse av såkalte støttestrukturer for industridemokratiet.

· konsolidering av individuelle aksjeposter til ansatte;

· inkludering i foretakets charter av forskriften om opprettelse av fondet for selskapsdannelse av ansatte i bedriften;

· kjøp av aksjer fra ansatte-aksjonærer som forlot bedriften på vilkår som er gunstige for dem;

· overføring på tillitsbasis av aksjer eid av ansatte;

· salg av ansattes aksjer

Liste over brukt litteratur og kilder

1.Den russiske føderasjonens grunnlov (kapittel 2, artikkel 18, 19, 22, 37) - Moskva, 2009

2.Den russiske føderasjonens arbeidskode (kapittel 2, art. 16, 38) - Moskva, 2010-2011.

.OG JEG. Antsupov, A.I. Shipilov. Konfliktologi. - Moskva, 2006 - s. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Ordbok for konfliktspesialist - 2009 - s. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Konfliktologi. Lærebok. - M., 2007. - s. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktologi og sikkerhet - 2006 - s. 230.

.Kibanov A.Ya. Grunnleggende om personalledelse: Lærebok - 2. utg. - Moskva, 2008 - S. 265.

.Kozyrev G.I. Introduksjon til konfliktologi - M.: 2008 - s. 511.

.Konfliktologi / Red. V.P. Ratnikova. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 512 s.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Psykologisk ordbok - 2008 - s. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Arbeidsøkonomi: Proc. manual - 2. utg. - INFRA, 2007 - 272 s.

.Reznik S.D. Organisasjonsadferd: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.Sosiale konflikter i det moderne Russland - M.: URSS, 2007 - s. 346.

.Ordbok I OG. Dalia - 2006 - s. 1426.

.Yandex. Ordbøker - psykologi.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - metoder for å løse arbeidskonflikter

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

En av hovedstrategiene for å forebygge arbeidskonflikter i organisasjonsteam kan først og fremst vurderes å redusere konfliktnivået blant de individene som er tilbøyelige til å oppildne dem. Dyp analyse og løsning av konflikter er mulig, men det krever modenhet og kunsten å jobbe med mennesker. Slik konstruktivitet i å løse konflikter (ved å løse et problem) bidrar til å skape en atmosfære av oppriktighet, som er så nødvendig for suksessen til individet og selskapet som helhet.

Arbeidet med å implementere denne tilnærmingen kan gå i to retninger:

• · korrigering av subjektive (interne) forhold til en konfliktpersonlighet;
• · opprettelse av organisatoriske og ledelsesmessige forhold som bidrar til å redusere manifestasjoner av konflikt.

Anke til "voldgiftsdommeren". Denne metoden er spesielt vanlig i psykologisk forskning konflikter. Det kan være veldig effektivt hvis "dommeren" er en veldig autoritativ person, hvis mening vil være avgjørende for motstandere angående deres konfrontasjon. «Dommannen» må være i stand til å skille konfliktobjektet fra dets subjekt, og dette er ikke lett å gjøre. I dette tilfellet anbefales bruk av følgende psykologiske teknikker. Den første av dem kalles "ærlig samtale": motstandere får muligheten til å snakke i enhver form om selve konflikten, dens årsaker, oppførselen til den motsatte siden, etiske aspekter, "skjulte kilder" ved dens handling, etc. Etter den "oppriktige samtalen", "objektifiserings"-teknikken bør definitivt brukes konflikt." I dette tilfellet får deltakerne, som har lettet følelsesmessig spenning under den første samtalen, muligheten til å snakke om denne saken igjen, men utelukkende i en forretningsform, uten noen følelsesmessige vurderinger av motstanderen - fakta, handlinger, hendelser, informasjon . Arbeidskonflikten er dermed så å si dekomponert i sine bestanddeler, den får gradvis et forretningsmessig grunnlag igjen, motstanderne begynner å se sine feil, feil handlinger og vurderinger.Den neste metoden kalles «eksplosjon». Det er en type påvirkning fra opinionen. Denne metoden er tilrådelig å bruke hvis motstanderne ikke stopper konflikten, tydelig innser dens negative konsekvenser for organisasjonen, men samtidig er de verdifullt personell som det ikke er tilrådelig å skille seg fra. "Eksplosjon" er en metode for offentlig fordømmelse av motstridende parter av hele teamet. Metoden fungerer, som de sier, men den må brukes veldig taktfullt for ikke å fornærme folk som er i en allerede vanskelig situasjon, og dette er veldig enkelt å gjøre. Det kan bare brukes under hensyntagen til de psykologiske egenskapene til motstandere og deres emosjonelle tilstander, graden av modenhet av laget, og også med en viss mengde humor.

Alle metoder er delt inn i to grupper: negative, som inkluderer alle typer kamp, ​​forfølge målet om å oppnå seier for den ene siden over den andre; positive; ved bruk av dem antas det at grunnlaget for forholdet mellom konfliktsubjektene vil bli bevart. Dette er ulike typer forhandlinger og konstruktiv konkurranse. Skillet mellom negative og positive metoder er betinget. Disse metodene utfyller ofte hverandre. Psykologiske publikasjoner beskriver også andre metoder for konfliktløsning. De er basert på spesielt organiserte forhandlinger og rådgivende bistand. La oss nå se på måter å løse arbeidskonflikter som involverer motstridende individer. Derfor, hvis konfrontasjon involverer motstridende individer som ikke er av verdi for organisasjonen, anbefales det å bruke administrative metoder for å løse det. De er:

• · strukturelle endringer i teamet, øker graden av organisasjonen;
• · fjerning av motstandere fra laget hvis deres aktiviteter begynte å skade laget;
• · endre statusen til motstandere eller deres inkludering i andre systemer som ikke "skjærer" hverandre.

Hvis motstridende individer, til tross for skaden forårsaket av deres oppførsel, fortsatt er verdifulle for organisasjonen, er det nødvendig å bygge hensiktsmessige relasjoner med dem, kommunisere på en spesiell måte for å minimere manifestasjonene av deres konflikt og bestemme måter å påvirke på. dem. En av måtene å løse konflikter på er å tvinge motstandere til å følge visse atferdsmodeller i konfliktkonfrontasjon. Denne teknikken er ikke noe mer enn en måte å håndtere konflikter på. Valget av modell bestemmes av situasjonen og, igjen, motstandernes psykologiske egenskaper, skadenivået på motstanderen og deres egen skade, tilgjengeligheten av ressurser, motstanderens status, mulige konsekvenser, betydningen av problemet som løses, konfliktens varighet osv. La oss se på hovedmodellene.

• 1. Modell "ignorerer" konflikten. Denne modellen bør brukes når konflikten ikke er av en så akutt og farlig karakter og representerer en utsettelse av konfliktløsning for langsiktig periode. Motstanderne må være overbevist om at det ikke er noen fare for dem fra den nåværende motsetningen. I tillegg, over tid, kan følelsesmessig spenning avta, og dette vil gjøre at konflikten kan løses på forretningsmessig basis.
• 2. Modell " kompromiss". Anvendelsen av denne modellen gir et positivt resultat under følgende forhold: motstandere har praktisk talt like muligheter og reserver for å styrke ressurser; motstandere er ikke interessert i konfliktens destruktive konsekvenser. Kompromissstilen er å foretrekke fordi den vanligvis blokkerer veien til dårlig vilje og tillater, om enn delvis, å tilfredsstille krav hver av partene som er involvert i konflikten. I mange situasjoner lar det deg oppnå en rask løsning av konflikten, spesielt når en av partene har klare fordeler. I dag, kompromiss er den mest brukte strategien for å få slutt på konflikter. Dessverre ser motstandere ofte på denne atferdsmodellen som et taktisk triks som gjør det mulig å vinne tid og derved styrke sine egne ressurser for påfølgende bruk av "tvangs"-strategien.
• 3. Modell " innrømmelser". Det er effektivt i tilfelle når en sterk innflytelse på motstandere er mulig, og de selv ikke kan styrke sine posisjoner; i tillegg er det viktig for dem å opprettholde partnerskapsforhold. Det er lett å se at denne atferdsmodellen er mulig hvis konflikten er forretningsmessig, kortvarig og feberaktig I andre tilfeller er bruken av denne modellen problematisk.. Ulempene med denne atferdsmodellen inkluderer at innrømmelser ofte er ensidige, noe som gir grunnlag for den andre motparten. å stille større og større krav og dermed komplisere forholdet.
• 4. Modell " samarbeid". En slik modell lar deg oppnå de ønskede resultatene under følgende forhold: motstandere opplever ennå ikke fiendtlighet mot hverandre; motstandere har ikke erfaring med konfliktkonfrontasjon; de er interessert i å opprettholde og utvikle partnerskap. Bruken av denne modellen er uakseptabelt i mangel av muligheter til å akseptere fordeler for motstridende parter i avgjørelsen.
• 5. Modell " unngå en avgjørelse". I dette tilfellet forlater motstandere sine alternativer for å løse konflikten og overlater dette fullstendig til en tredjepart. Imidlertid oppfatter de ofte denne modellen som en taktikk for å "flykte" fra en konfliktsituasjon. Meningen med slike handlinger er vanligvis å unngå en diskusjon som er ufordelaktig for motstanderens øyeblikk, utlign sjansene, og bruk deretter modeller for kompromiss, innrømmelser eller samarbeid. Forhandlingsteorien ble utviklet av amerikanske konfliktologer R. Fisher, W. Yuri, D. Dehn.

Forhandlinger er en felles diskusjon mellom motstridende parter, med mulig involvering av en mekler, om kontroversielle spørsmål for å komme til enighet. De fungerer som en fortsettelse av konflikten og fungerer samtidig som et middel til å overvinne den. Hvis forhandlinger forstås som en metode for konfliktløsning, tar de form av ærlige, åpne debatter, designet for gjensidige innrømmelser og gjensidig tilfredsstillelse av en viss del av partenes interesser.

Den gjeldende arbeidslovgivningen i republikken Hviterussland tar hensyn til verdenserfaring og internasjonal lov og veileder partene i arbeidskonflikter - arbeidsgiver og arbeidstakere - mot aktive og ansvarlige handlinger for å løse det i felles interesser, slik det praktiseres i land med utviklet marked relasjoner.

Hoved forskrifter som regulerer prosedyren for behandling av arbeidskonflikter er:

• · Arbeidskodeks for Republikken Hviterussland;
• · Sivilprosessloven.

Arbeidsloven, som regulerer prosedyren for å vurdere individuelle arbeidskonflikter, gir organisering av kommisjoner for arbeidskonflikter, kompetansen til slike kommisjoner, fristene for å søke den, prosedyren for å vurdere en arbeidskonflikt, ta avgjørelser og utførelsen av dem. Arbeidsloven sørger for prosedyren for å anke avgjørelsen fra arbeidstvistkommisjonen og overføre en individuell arbeidstvist til domstolen, regulerer innholdet og tidspunktet for behandlingen av individuelle arbeidskonflikter i domstolene, og utførelsen av avgjørelser truffet av domstolene. . I samsvar med ideen om sosialt partnerskap, når de løser kollektive arbeidskonflikter, må partnere overholde følgende prinsipper:

• · prioritering av forliksmetoder og prosedyrer;
• · bruk av streik kun som en siste utvei for å løse en kollektiv arbeidskonflikt;
• · partenes ønske om å raskt løse den oppståtte kollektive arbeidskonflikten og signere en avtale.

Prosedyren for å løse kollektive arbeidskonflikter kan fastsettes i tariffavtaler og sosiale partnerskapsavtaler, men i samsvar med normene i arbeidsloven. Prosedyren for å løse kollektive arbeidskonflikter innledes av stadiet med å løse uenigheter av partene i arbeidsforholdet selv. Ansatte og deres representanter på deres møter eller konferanser har rett til å fremme krav ved flertall. Krav opplyses skriftlig og sendes til arbeidsgiver, og kopi av dem kan sendes til Tjeneste for løsning av kollektive arbeidstvister. Arbeidsgiver plikter å gjennomgå kravene innen tre virkedager og meddele sin beslutning skriftlig til arbeidstakerrepresentanten. Hvis arbeidsgiveren har tilfredsstilt alle arbeidernes krav, er uenighetene avgjort og ingen tvist oppstår. Dersom de blir helt eller delvis avvist av arbeidsgiver, kan arbeidstakerrepresentantene starte forliksbehandling angående den kollektive arbeidskonflikten som har oppstått. Ingen av partene i en kollektiv arbeidskonflikt kan unngå å delta i forliksprosedyrer.

Når man gjennomfører forliksprosedyrer, sammen med de juridiske finessene for å løse sosiale konflikter og arbeidskonflikter, er det fortsatt viktig å følge generelt aksepterte og praksistestede forhandlingsprinsipper - en av de prioriterte og mest effektive måtene å overvinne konfliktkonfrontasjon. Forhandlinger er en diskusjon, en interessert dialog om nye eller allerede etablerte relasjoner, om akseptable forhold for å løse konflikten. Ved gjennomføring av forliksprosedyrer, ikke mindre enn de juridiske normene og prinsippene for forhandlinger, er de samme allment aksepterte kommunikasjonsreglene viktige. De forutsetter vanligvis en uunnværlig kommunikasjonskultur, toleranse for andres meninger og posisjonen inntatt av en partner i et forretningsforhold eller en motstander i en konfliktsituasjon, erkjennelse av at hvert tema i konflikten har rett på sin måte, og alle parter involvert i konflikten er likeverdige. Derfor anbefales de motstridende partene sterkt å:

• 1. være i stand til å lytte og rolig, tålmodig diskutere, unngå en opphetet krangel, fordi sannheten som regel går til grunne i den;
• 2. vær først og fremst oppmerksom på sakens essens, ikke kast bort tid på bagateller, før dialogen med verdighet, i riktig form (ikke i noe tilfelle ikke bli personlig, husk hele tiden at overdrevne følelser skygger sinnet, hindrer en i å forstå problemet, distrahere fra det viktigste - generelle interesser i et spesifikt aktivitetsområde);
• 3. formuler tydelig diskusjonsemnet, søk generell tilnærming til en gjensidig akseptabel løsning, å registrere, først av alt, positive aspekter og sammenfall av meninger, under hensyntagen til at interessen til hver part til syvende og sist ligger i den beste måten sikre interessen til den andre parten, uten hvilken gjensidig avtale er umulig;
• 4. Det er viktig ikke bare hva som blir sagt, men også hvem som snakker og hvordan. Det er nødvendig å forhandle med et smil, ikke å være aggressiv, ikke å ta en "kampstilling", ikke å tvinge motstandere eller forhandlingspartnere til å holde et "bratt forsvar";
• 5. Det optimale alternativet for forhandlinger, så vel som resultatet av forliksprosedyrer generelt, er å oppnå en avtale som tilfredsstiller alle parter i konflikten, men ikke på bekostning av interessene til de som ikke er direkte involvert i konflikten. , dvs. noen konspirasjon.

Med tanke på hovedmetodene for å løse konfliktsituasjoner, kan vi si at de er delt inn i to grupper: negative, som inkluderer alle typer kamp, ​​forfølge målet om å oppnå seier for den ene siden over den andre; positivt, når du bruker dem, antas det at grunnlaget for forholdet mellom temaene i konflikten er bevart - ulike typer forhandlinger og konstruktiv konkurranse. Skillet mellom negative og positive metoder er vilkårlig, de utfyller ofte hverandre. Delvis løsning av konflikten oppnås når den eksterne konfliktatferden til partene stopper, men den interne, intellektuelle og emosjonelle sfæren som ga opphav til konfliktatferden har ennå ikke blitt transformert.

En forklaring av arbeidskonflikt sett fra kategorien motsigelse forutsetter også behovet for å utforske dens spesifikke årsaker. Kunnskapen deres er nødvendig for riktig tolkning av en konfliktsituasjon, for å bestemme mulighetene og prinsippene for å løse den. Det er nødvendig å skille mellom årsak og hendelse, dvs. en type tilfeldig faktum forhold, som viser seg å være årsaken til begynnelsen av konfliktatferd. Årsaken kan også være en bevisst skapt situasjon.

Årsakene til arbeidskonflikter kan deles inn i objektiv Og subjektiv. En arbeidskonflikt kan være basert på objektive mangler, svakheter eller feil i organiseringen av arbeidskraft; Det er de som bringer mennesker sammen og gjør konfrontasjon mellom individer og grupper uunngåelig. Objektive organisatoriske og arbeidsmessige årsaker til konflikter antyder to situasjoner: et visst organiseringsprinsipp må enten avskaffes helt for å løse konflikter, eller ganske enkelt forbedres i detalj, implementeringsmetoder osv. Kort sagt, det er unike "antagonistiske" og "ikke-antagonistiske" organisatoriske og arbeidsmessige motsetninger som årsaker til konflikter.

Arbeidskonflikt kan også være basert på subjektive egenskaper og tilstander til individer og grupper. Dessuten bringer enkeltpersoner og grupper noen ganger inn i sine organisasjons-arbeidsforhold eksterne konfliktstemninger som oppstår utenfor arbeidet.

Objektive og subjektive årsaker til arbeidskonflikter kan ikke alltid skilles; noen ganger er det ingen klare grenser mellom dem. Objektive motsetninger i organiseringen av arbeidet kan til syvende og sist føre til dype personlige antipatier, og personlige antipatier kan forvrenge organisasjons-arbeidsforhold og komplisere dem. I tillegg er det en kategori av årsaker som kan defineres som objektiv-subjektive. For eksempel oppstår arbeidskonflikter på grunn av at individuelle arbeidere eller hele arbeidsgrupper ikke har tilpasset seg de nye prinsippene for arbeidsorganisering og ikke har forstått betydningen deres nøyaktig nok. Med et ord, arbeidskonflikt oppstår om, og ikke som et resultat av, en viss organisering av arbeidskraft. Problemet med menneskelige relasjoner er relatert til produksjon, men hovedkilden er arbeiderne selv.

Årsakene til arbeidskonflikter kan vurderes mer spesifikt, basert på typene motsetninger som ligger til grunn for dem.

1. Problemer med distribusjonsforhold. De blir vanligvis vurdert som den mest sannsynlige faktoren i konfliktsituasjoner på jobben. Individer og grupper konflikter først og fremst om tilegnelse av varer og verdier.

Hovedvanskeligheten med en distribusjonskonflikt er at den er mulig i ethvert system av distribusjonsforhold. Det er ingen distribusjonsalgoritme som absolutt vil eliminere konflikt. For mye avhengighet av lønn av alder eller arbeidserfaring gir for eksempel opphav til naturlig misnøye blant unge; å stole på evner som et kriterium for godtgjørelse resulterer i tvister om hvem som har hvilke evner; de faktiske resultatene av arbeid og implementeringen av dem vurderes også så tvetydig av folk at spørsmålet om korrekt og rettferdig betaling fortsatt er diskutabelt.

En ikke-konflikt sosial organisering av arbeidskraft er ikke bare basert på et visst distribusjonsprinsipp, men også på tilpasningen av mennesker til dette prinsippet (du må "venne deg til" ethvert betalingsprinsipp, men ethvert betalingsprinsipp "dekker" ” over tid, det vil si at det fullt ut og åpenbart manifesterer sine motsetninger).

2.Vansker med funksjonell interaksjon. Dette er en av de mest skjulte, vanskelige å studere årsakene til arbeidskonflikt. De motstridende partene er individer og grupper som inngår i enkeltfunksjonelle relasjoner, forbundet med differensiering og samarbeid av arbeidsaktiviteter, noe som skaper mulighet for overlappende mål. Observasjoner fra utøvere viser at de som er spesielt aktive konflikter oftere (jo mer aktiv aktiviteten til hvert av subjektene i forholdet er, jo mer sannsynlig er det motsetninger i disse relasjonene). Det har også blitt bemerket at årsaken til en konfliktsituasjon ofte er manglende handling (eller påstått passivitet) fra noen sammenlignet med andre. Konflikter er forårsaket av ubalanse mellom funksjoner, duplisering av dem, mangel på rettidig gjensidig informasjon, kultur og opplevelse av samhandling og mye mer.

I dette tilfellet oppstår arbeidskonflikten ikke over fordelingen av noen fordeler, men over organiseringen av felles aktiviteter; Temaene for denne konflikten er ikke konkurrerende, men samhandlende, samarbeidende individer og grupper. Hovedmotsigelsen her kan kalles følgende: jo mer kompleks differensiering og samarbeid av arbeidsaktivitet, jo mer aktiv og ansvarlig holdning folk har til det, jo mer sannsynlig er sosiale sammenstøt.

3. Rollemotsetninger. Konfliktsituasjoner i organisasjons- og arbeidsforhold skapes ofte av rollene som utføres av individer og grupper, d.v.s. rollekonflikt oppstår. La oss fremheve to aspekter ved problemet – objektivt og subjektivt.

For det første, i organisasjons-arbeidsrelasjoner er det objektivt sett roller som ikke bare er vesentlig forskjellige, men også motsatte når det gjelder målene og adferdsmåtene til fagene, for eksempel spesialister og arbeidere, produsenter og forbrukere (mottakere), engasjert i primær- og hjelpearbeid, arbeider for ulike stadier av sekvensielt arbeid, økonomer (finansfolk, regnskapsførere) og kontrollører, etc. Forbindelsene mellom dem er basert på spesielt ansvar, uforenlighet av interesser, streng kontrakt og formalitet. Her gir visse handlinger fra den ene siden enten betydelig skade eller betydelig fordel for den andre, noe som bestemmer en høy grad av sannsynlighet ikke bare for gjensidig fremmedgjøring, men også for kamp og rivalisering. Et av trekkene ved en rollebasert konfliktsituasjon er å sette subjekter for visse handlinger, til tross for bevisstheten om muligheten for konflikt som følge av disse handlingene (tross alt er sistnevnte en forpliktelse).

For det andre eksisterer motstridende roller ikke bare objektivt, men er også subjektivt tolket og forventet. Emner av organisasjons-arbeidsrelasjoner som utfører motsatte oppgaver og funksjoner har sine egne ideer og synspunkter om hverandres roller. Hvis den ene parts «utførelse» av sin rolle ikke samsvarer med den andre partens idé om denne rollen, fører denne uoverensstemmelsen til konflikt, dvs. årsaken til konflikten er manglende realisering av subjektenes gjensidige rolleforventninger.

Rollekonflikter oppstår også på grunn av det faktum at subjektene i organisasjons-arbeidsrelasjoner enten overdriver eller undervurderer inkonsekvensen og motsetningen til rollene deres.

4. Rene forretningsmessige uenigheter. I dette tilfellet er konflikten heller ikke knyttet til kampen om tilegnelse. Den er basert på forskjeller i faglig tenkning, forskjeller i syn på hvordan man organiserer arbeid, løser produksjonsproblemer, hva som skal være normer for relasjoner, etc. Vanligvis er arbeidskonflikter på grunn av forretningsuenigheter ikke gruppe-, masse- og akutte. En slik «ideologisk» konflikt er ikke lett å skille fra en konflikt av fordelingsmessige årsaker. Ingen av de motstridende partene er helt sikre på at det bak motstanderens rent faglige posisjon ikke ligger noen personlige og skjulte interesser av økonomisk karakter.

5. Seksjon for skyld og ansvar. Hvis en organisasjon opplever svikt, problemer, hvis det har oppstått alvorlige organisasjons- og arbeidsbrudd i den, kan dette også føre til en konfliktsituasjon. Ganske sjelden tar hele arbeidsgruppen, eller organisasjonen som sådan, ansvar, oftere skjer det smertefull prosess bestemmelse av en spesifikk skyldig, personifisering av skyld, som blir årsaken til en arbeidskonflikt.

6. Ledelse. Sammen med formell ledelse dukker det alltid opp prosesser med unormal konkurranse, initiativ og dominans i organisasjons-arbeidsrelasjoner. Selvbevisstheten til individer og grupper gir opphav til ulike typer personlige, profesjonelle og forretningsmessige ambisjoner, samt ambisjoner om sosial overlegenhet, som kolliderer med hverandre.

Ledelse og arbeidskonflikten basert på den kan manifestere seg ikke bare i komplekse, men også i enkle typer arbeidsaktiviteter, der de mest primitive oppgavene og funksjonene utføres. Ethvert problem i felles arbeidsaktivitet kan bevisst brukes til å kjempe for lederskap i å "forstå og løse det riktig."

En arbeidskonflikt basert på ledelse kan foregå som en kamp a) om makt og dominans; b) for ansettelse, opprettholde sin egen jobb; c) for veiledning; d) for å utføre prestisjetunge roller.

7. Unormale arbeidsforhold. I selve organisasjons-arbeidsrelasjonene er det for øyeblikket ingen slike motsetninger som vil gi opphav til konflikt, og likevel oppstår det. En av årsakene er unormale arbeidsforhold, som bidrar til irritasjon, som fører til fiendtlighet blant arbeidere og intoleranse for eventuelle problemer. Spesiell oppmerksomhet i dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til sosio-romlige, kommunikative arbeidsforhold. Den høye tettheten av arbeidsplasser, «trengselen» av arbeidere i et rom og den påtvungne høye kontaktintensiteten er en helt uavhengig årsak til arbeidskonflikter, selv om dette ikke alltid blir realisert.

8. Inkompatibilitet. Inkompatibilitet forstås som betydelige forskjeller i egenskapene til forsøkspersoner som forstyrrer deres normale forhold. Oftere brukes dette konseptet i forhold til individer, selv om fenomener med intergruppeinkompatibilitet også er mulige.

På organisasjons- og arbeidsområdet, betydelig følgende tilfeller inkompatibiliteter:

1) i erfaring, kvalifikasjoner, utdanning (ulike skoler for opplæring, team, mentorer);

2) i økonomisk psykologi og holdning til arbeid (noen fokuserer på et minimum av aktivitet og maksimal belønning, andre - på maksimal aktivitet og maksimal belønning, andre - på et minimum av aktivitet og minimum belønning; hvis disse typene blir tvunget til å samhandle, da konflikter mellom dem er uunngåelige).

Inkompatibilitet er ikke bare et objektivt fenomen, men også et subjektivt, dvs. Konflikt i organisasjons-arbeidsforhold introduseres ikke bare av faktiske forskjeller, men også av meninger om disse forskjellene.

I noen tilfeller løses problemet med inkompatibilitet i samhandlingsprosessen; i andre blir emnene for forholdet først valgt på grunnlag av likheter i essensielle kvaliteter.

9. Alders- og kjønnssammensetning i organisasjonen. Kjønns- og aldersforskjeller vurderes også noen ganger i forbindelse med arbeidskonflikter.

Det er følgende synspunkter fra teoretikere og praktikere på interkjønnsaspektet ved organisasjons- og arbeidsforhold:

a) kjønnsforskjeller er viktige i organisasjons- og arbeidsforhold og kan forårsake konflikt gjennom inkompatibilitet, så vel som på grunn av mange ideologiske stereotypier;

b) kjønnsforskjeller er positive i organisasjons- og arbeidsforhold, bidrar til et normalt sosialt klima og beskytter mot konflikter.

I noen land er det utført studier på den rent seksuelle atferden til mennesker på jobb og påvirkningen av denne atferden på arbeidsatmosfæren, lederstilen og forholdet mellom ansatte (Japan, Frankrike).

Når det gjelder aldersforskjeller og deres betydning i organisasjons-arbeidsrelasjoner, diskuteres følgende problemer som forårsaker konflikt oftest i teori og praksis.

For det første har en ung arbeider noen ganger en tendens til å overvurdere evnene sine og undervurdere opplevelsen til de eldste.

For det andre gir ikke erfarne seniorarbeidere bistand til unge, spesielt i tilpasningsperioden.

For det tredje undervurderer erfarne eldre arbeidstakere noen ganger evnene til yngre.

For det fjerde forstår ikke alltid unge mennesker noen av de spesifikke vanskelighetene og behovene til eldre generasjons arbeidere.

For det femte er eldre arbeidstakere noen ganger for sjalu på den "for raske" karrieren til unge mennesker og deres prestasjoner.

Det antas at med en passende relasjonskultur er det den forskjellig alderssammensetningen av personellet i et arbeidsfellesskap eller en gruppe som gir de beste indikatorene på det sosiale klimaet og bidrar til profesjonell og økonomisk suksess.

10. Sosiale forskjeller. Arbeidskonflikter i organisasjoner kan provoseres av forskjeller mellom mennesker av klasse, klasse, rase, etnisitet, religion og politikk. Det krever ikke bare kulturen til folket selv, men også administratorens talent for å forhindre slike konflikter. Det er nødvendig å være kompetent nok til å fullt ut og korrekt forstå komplekse sosiale forskjeller og skape et optimalt team basert på dem.

Løsning av arbeidskonflikt er en prosess eller målrettet aktivitet som eliminerer dens årsaker og konsekvenser. Løsning av en arbeidskonflikt kan være organisert eller vilkårlig, spontan. Det er ikke alltid mulig å etablere klare grenser mellom konfliktløsning og selve konflikten, siden det noen ganger fortsetter som en konstruktiv overvinnelse av arbeidsproblemer.

Løsning av arbeidskonflikt kan beskrives ved å bruke slike grunnleggende kategorier som kompleksitetsfaktorer, modeller, typer, former, metoder og atferdsdysfunksjoner.

Fra et teoretisk synspunkt avhenger løsbarheten til en arbeidskonflikt av graden av dens kompleksitet. Men i virkeligheten er sistnevnte ganske vanskelig å bestemme og forutsi. De mest ubetydelige problemene blir til en akutt konfliktsituasjon, og de mest betydelige utvikler seg noen ganger aldri til en åpen og langvarig konflikt. La oss formulere flere spesifikke faktorer som bestemmer kompleksiteten til en arbeidskonflikt.

1. Omfanget av konflikten bestemt av: a) det totale antallet individer som deltar i konflikten på en eller annen måte, berørt av konflikten; b) antall parter og posisjoner i konflikten. Dermed kan tre, fire osv. under konflikten fremstå i strid med forventningene. motstridende parter, posisjoner, som kompliserer løsningen. Antall deltakere er ikke en klar faktor. Arbeidskonflikt mellom grupper kan være like enkelt som mellom individuelle arbeidere. Dessuten, i inter-individuelle konflikter, er personlige faktorer mer uttalt, noe som kompliserer løsningen. I en intergruppekonflikt kan deltakerne være klar over dens omfang, de tilhørende konsekvensene, risikoen, ansvaret, og derfor streber de spesielt etter å løse den, i en interindividuell konflikt er fordelen at diskusjonsprosessen er enklere her; det kan skje raskt, på en fungerende måte (hvis en spesialists mening eller administrasjonens mening om et problem ikke er nødvendig), men det "kollektive sinnet" er svakere her, mindre sannsynlig kompromiss.

2. Konfliktsituasjonens varighet. Løsningen av en konflikt på dets innledende stadium kan være enklere enn på et senere stadium i følgende henseender: a) konflikten har ennå ikke blitt personifisert (har ikke fått karakter av personlig fiendtlighet); b) de destruktive konsekvensene av konflikten er fortsatt små; c) en kompleks og intrikat struktur av deltakere i konflikten har ikke blitt dannet. Alt dette tilsier at konflikten må løses så tidlig som mulig. Samtidig kan det sene stadiet av konflikten også ha sine fordeler, siden a) årsaken til konflikten er blitt klar og forståelig for alle; b) alle er lei av konflikten og ønsker å løse den; c) motivet til spillet er erstattet av motivet risiko.

3. Nyhet eller standardisering av konflikten. Hvis en lignende arbeidskonflikt allerede har funnet sted før, vil den nå oppstå i en mindre akutt form. Deltakerne behandler konfliktproblemet som allerede kjent, vanlige, de er rolige, de vet løsningen på dette problemet.

4. Objektive eller subjektive årsaker til konflikten. Av objektive grunner er teknologien for konfliktløsning mer kompleks ved at den krever organisatoriske og arbeidsmessige endringer. Samtidig, ved å innse problemets objektive, transpersonlige natur, kan deltakerne behandle selve konflikten mer rolig og konstruktivt. Konflikten i dette tilfellet blir ganske enkelt til en forventning om passende organisatoriske og arbeidsmessige endringer.

5. Subjektive kjennetegn ved de motstridende partene. Hvis partene i konflikten har erfaring, kultur og utdanning, er de i stand til å se en løsning på problemet bedre og raskere, og finne måter for best adferd i konflikten. Imidlertid er akutte konflikter mulig på nivået ikke bare for arbeidere, men også for spesialister, administratorer, ikke bare i produksjonsarbeidsgrupper, men også i team av intellektuelle arbeidere. Høy level kultur bidrar noen ganger til konflikter på grunn av en mer prinsipiell holdning hos folk til næringslivet.

La oss fremheve spesifikke modeller for å løse arbeidskonflikter som er forskjellige fra synspunktet om gjensidig oppgjør av de økonomiske kravene til de konfliktende partene.

1. Hvis de motstridende partene ikke ser en måte å bli enige på, avstår de gjensidig fra sine egne krav for å bevare sosial verden innenfor en organisasjon eller mellom organisasjoner.

2. En av de motstridende partene gir avkall på sine påstander, innser dem som mindre betydningsfulle, rettferdige, og dens evne til å "vinne" konflikten som svakere.

3. De motstridende partene finner et kompromiss, og ofrer deler av sine krav for å skape muligheten for deres enighet (deres krav kan ikke bli helt enige).

4. Begge sider kan realisere sine påstander; dette er mulig hvis "nye ressurser" blir funnet, hvis konfliktproblemet løses på bekostning av en tredjepart.

Sett fra forholdet mellom de motstridende partene og miljøet finnes det slike typer konfliktløsning som autonome Og organisasjonsomfattende. I det første tilfellet er spesifikke fag innen organisasjons- og arbeidsforhold i stand til å løse problemer uavhengig, innenfor grensene for sine egne oppgaver og funksjoner; for det andre kan en privat arbeidskonflikt bare løses på grunnlag av generelle, brede organisatoriske endringer.

Det er også uavhengige, offentlige, administrative typer konfliktløsning. Med uavhengige motstridende parter løser problemet selv, stole på sine egne evner, ønsker og evner; offentlig deltar andre i å løse konflikten; det er de som løser konflikten med sympati, råd, godkjenning eller fordømmelse; med den administrative typen skjer oppgjør kun gjennom inngrep og passende beslutning fra administrasjonen.

Offentlig deltakelse fra administrasjonen i å løse arbeidskonflikter er effektiv på grunn av faktorer som moralsk støtte, sanksjoner og informasjon. Teamet og administrasjonen spiller rollen som en "tredjepart" for å løse konflikten. De motstridende partene stoler på denne personen hvis han: a) inntar en virkelig uinteressert, upartisk posisjon; b) kompetent i problemet som ble kilden til konfliktsituasjonen.

Følgende former for arbeidskonfliktløsning skilles.

1. Omorganisering, en endring i organisasjons- og arbeidsordenen som forårsaket konflikten, og ikke kamp og overtalelse i forhold til de motstridende partene.

2. Informering, dvs. sosiopsykologisk regulering som tar sikte på å restrukturere bildet av situasjonen i hodet til de konfliktende partene, oppnå riktig syn på konflikten, fremme fordelene ved fred i dette spesielle tilfellet.

3. Transformasjon, dvs. overføre konflikten fra en tilstand av ubrukelig fiendtlighet til en tilstand av forhandlinger.

4. Distraksjon, dvs. flytte oppmerksomheten til de motstridende partene til andre problemer eller positive aspekter ved forholdet deres; fokusere oppmerksomheten til motstridende parter på noe felles som fremmer enhet.

5. Distansering, dvs. utelukkelse av motstridende parter fra generelle organisasjons- og arbeidsforhold gjennom personalendringer og overføringer til andre jobber.

6. Ignorerer, dvs. bevisst uoppmerksomhet på en konflikt slik at den løser seg av seg selv eller slik at fokus på konflikten ikke bidrar til at den eskalerer.

7. Undertrykkelse, dvs. en situasjon der årsakene til konflikten ikke fjernes, men enhver konfliktatferd er forbudt under trussel om administrative sanksjoner for en eller begge parter.

8. Konform preferanse, dvs. beslutning i favør av flertallet, som tilfredsstiller de sterkeres interesser sosialt sider.

Løsbarheten og løsningen av en arbeidskonflikt bestemmes i stor grad av egenskapene til oppførselen til individer og grupper under dens forhold. La oss ta hensyn til noen negative atferdsfenomener i konflikt:

§ dramatisering av konflikten, overdrivelse av konfliktpartene av betydningen av deres påstander, konsekvensene av at de ikke blir realisert;

§ sette konflikt som et mål i seg selv, gjøre konflikt til et spill, heve ens posisjon til et prinsipp, behandle kompromiss som tap av verdighet; konflikt som "kreativitet";

§ utnyttelse av konflikten, d.v.s. interesse for det som en betingelse for å oppnå visse mål; «trusselen om fiendtlighet» karakteristisk for mange fag som en måte å bekrefte selv;

§ personalisering av konflikten, gi et objektivt problem en personlig karakter og mening, ekstreme i moralske termer gjensidige handlinger og utsagn som skaper nesten uoverkommelig fiendtlighet "for alltid", selv om årsaken til konflikten allerede er fjernet.

Den uttalte teorien om arbeidskonflikt er generell. Den kan mer spesifikt utvikles i tre retninger: 1) konflikter mellom arbeidere og arbeidsgrupper; 2) konflikter mellom ansatte og administrasjon; 3) konflikter mellom organisasjonen som helhet og det ytre sosioøkonomiske miljøet.

Kontrollspørsmål

1. Hva er konflikt fra et sosialt synspunkt?

2. Hva er R. Dahrendorfs syn på konflikten?

3. Hvilke omstendigheter trengs for vellykket konfliktløsning?

4. Hva er stadier og faser av konflikt?

5. Hva er årsakene til sosioøkonomisk konflikt?

6. Hva er essensen i behovskonflikten?

7. Hvilke sosiale hovedgrupper i samfunnet er i konflikt?

8. Kilder til spenning i arbeidskonflikter?

9. Hvilke motsetninger ligger i kjernen av arbeidskonflikten?

10. Hvem er gjenstander for arbeidskonflikt?

11. Hva er de negative konsekvensene av arbeidskonflikt?

12. Hva er årsakene til og måtene å løse arbeidskonflikter på?

13. Hva er prosessen for å løse arbeidskonflikter?

Litteratur

1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi: Lærebok for universiteter. – M.: UNITY, 1999.

2. Daft R. Organisasjoner: En lærebok for psykologer og økonomer. – SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.

3. Dorin A.V. Økonomisk sosiologi: Lærebok. godtgjørelse. – Minsk: Ecoperspective, 1997.

4. Zaitsev A.K. Sosial konflikt. – M.: Akademia, 2000.

5. Konflikter i det moderne Russland (problemer med analyse og regulering) / Ed. E.I. Stepanova. – M.: Redaksjonell URSS, 1999.

6. Nagaichuk A.F. Interessekonflikt på sosialpolitikkens område // Sosiol. forskning – 2006. - Nr. 3. – s. 48–54.

7. Romashov O.V. Arbeidssosiologi: Proc. godtgjørelse. – M.: Gardariki, 2001.

8. Sosial konfliktologi: Lærebok. manual for høyere studenter lærebok etablissementer / N.P. Dedov, A.V. Morozov og andre, red. A.V. Morozova. – M.: Akademiet, 2002.

Metoder for å løse sosiale konflikter og arbeidskonflikter

Metodenavn	Innhold i metoden
1. Ensidig	Undertrykkelse av den ene siden - den andre (bevarer restene av konflikten på den ene siden)
2. Kompromiss	Å finne det mest akseptable alternativet for begge sider (bevarer restene av konflikten i mindre grad enn med et ensidig alternativ, men på begge sider)
3. Integrativ måte	Et nytt alternativ er utviklet som ikke faller sammen med noen av de originale, men samtidig kan hver side vurdere det som sitt eget (den vanskeligste måten å løse konflikten fullstendig på)
4. Reduksjonsteknikk	Konflikten overføres til det mellommenneskelige nivået, hvor den blir mer løsbar. Deltakerne blir bedt om å mentalt forlenge konfliktsituasjonen i en uendelig lang fremtid for å sammenligne mulige tap med sine mål. Men denne metoden er mindre effektiv, siden deltakerne, når de vender tilbake til miljøet, oppfatter konfliktsituasjonen som før
5. Ta opp periferien av konflikten	Det vil si å vende seg til de sosiale kategoriene som er mindre følelsesmessig og aktivt involvert i konflikten
6. Rasjonalisering av konflikten	Det utføres gjennom juridiske mekanismer (prosedyrer for å formulere krav, domstol). Det skal imidlertid bemerkes at denne metoden bare fungerer med en balansert massebevissthet og i et miljø som er kulturelt Juridiske vilkår
7. Politiske metoder	Maktskifte, fremveksten av naturlige ledere for å erstatte formelle, etc.

Rollen til produksjonssjefen øker når samfunnet «reises på bakbeina». En autoritativ leder som er i stand til å kontrollere situasjonen, ta fullt ansvar og forstår menneskelig psykologi kan hjelpe sine underordnede å bli kvitt negativ påvirkning ytre miljø, fokus på produksjonsoppgaver.

Å løse en konfliktsituasjon begynner med dens nøyaktig og rask diagnose. For eksempel er en streik på gang i en bedrift. Ved identifisering av årsakene til konflikten viste det seg at selskapets ansatte aldri ble spurt om deres behov og interesser, misnøyen med arbeidsforholdene var dypt drevet. Det var nok å snakke med folk, lytte nøye til dem, og roen ville bli gjenopprettet.

I hovedsak snakker vi om rasjonalisering av interessene til partene i konflikten og fjerning av emosjonell opphisselse. Selvfølgelig, i dette tilfellet, bør eliminering av de umiddelbare årsakene til konflikten ikke begrenses til prat; praktiske skritt er nødvendige.

Den andre fasen er identifikasjon og nøytralisering (devaluering av autoritet) stimulanser av motstridende stemninger.

Siden konflikt avhenger av både ytre og indre faktorer, så er oppløsningen assosiert med disse to gruppene av faktorer (tabell 20.1).

Streiken som et historisk fenomen er nært knyttet til samfunnets skiftende liv, med dets produktivkrefter og produksjonsrelasjoner, politiske og sosiale realiteter. De siste årene har episenteret for streikekampen flyttet seg til ikke-produksjonssfæren og til industrier som er helt eller delvis finansiert over statsbudsjettet (helsevesen, offentlig utdanning, vitenskap, forsvarskompleks, kullindustri, etc.), hvis arbeidere har arbeidere. var de mest sosialt ubeskyttede under markedsforhold .

Makarova I.K. Personalledelse: Visuelt undervisningsmateriell. – M.: IMPE im. SOM. Griboyedova, 2006. – 98 s. s. 3–7.

Makarova I.K. Personalledelse: Visuelt undervisningsmateriell. – M.: IMPE im. SOM. Griboyedova, 2006. – 98 s. s. 3 – 7.

Ledelse av selskapets ansatte: Opplæringen for studenter, hovedfagsstudenter og lærere ved økonomiske universiteter og fakulteter / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 8.

Personalledelse: Lærebok for universiteter i spesialiteten «Offentlig og Kommunale myndigheter"/L.V. Vagina, A.I. Gorbatsjov, T.S. Ilarionova; Turchinov, A.I.. - M., 2002. S. 21.

Personalledelse i produksjon: En lærebok for universitetsstudenter som studerer i spesialitet 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I.. - M., 2003. S. 44.

Graham H.T., Bennett R. Personalledelse: Lærebok. håndbok for universiteter / Transl. fra engelsk redigert av T.Yu. Bazarov og B.L. Eremina. – M.: UNITY-DANA, 2003. - 598 s. s. 11 – 18.

Chizhov N.A. Leder og ansatte: samhandlingsteknologi. – M., 2007. S. 5–6.

Se: Pugachev V.P. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok. – M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Hvis du er leder... Elementer av ledelsespsykologi i arbeidshverdagen. – M., 1996. S. 210.

Smirnov E. A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. – M., 2002. S.238.

Muzychenko V. Master class on personal management, 2009. S.71.

Muzychenko V. Master class on personal management, 2009. S.72.

Mordovin S.K. Personalledelse: moderne russisk praksis: lærebok. – St. Petersburg, 2003. s. 17–18.

Sitat Basert på: Organisatorisk Personalledelse: En lærebok for universitetsstudenter / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 80 – 83.

Lafta D.K. Ledelsesbeslutninger: Lærebok for universitetsstudenter. - M., 2002. S. 235 – 236.

Kvalifikasjonskatalog over stillinger til ledere, spesialister og andre ansatte (godkjent ved resolusjon fra Arbeidsdepartementet i den russiske føderasjonen av 21. august 1998 nr. 37) (som endret 21. januar, 4. august 2000, 20. april 2001, 31. mai, 20. juni 2002 ., 28. juli, 12. november 2003) // Teksten til oppslagsboken ble ikke offisielt publisert

Sinyavets T.D. Personalledelse i småbedrifter: En lærebok. - Omsk, 2002. S. 53 – 54.

Komissarova T. A. Human Resource Management: Lærebok. – M., 2002. S. 83.

Arkhipova N. I. Ledelse (Personalledelse). Del 2: Utdannings- og metodemodul / O.L. Sedova. - M., 2003. S. 113.

Se: Egorshin A.P. Personalledelse: Lærebok. – Nizhny Novgorod, 2001. s. 48 – 54.

Personalledelse av en organisasjon: En lærebok for universitetsstudenter / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 261 – 269.

Komissarova T. A. Human Resource Management: Lærebok. - M., 2002. S. 78 – 85.

Foot M. Introduksjon til HR-ledelse. – M., 2005. S. 134.

Mondy Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personalledelse / Transl. fra engelsk – St. Petersburg, 2004. S. 240 – 241.

Tsypkin Yu. A. Personalledelse: Lærebok. – M., 2001. S. 117 – 122.

Mondy Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personalledelse / Transl. fra engelsk – St. Petersburg, 2004. s. 227 – 228.

Organisatorisk personalledelse: Lærebok for universitetsstudenter som studerer i spesialiteten "Management" / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich.- 2. utgave, revidert og utvidet. - M., 2003.- S. 332 – 335.

Woodcock M., Francis D. Den frigjorte lederen: For en praktisk leder / Transl. fra engelsk – M., 1994. S. 117 – 119.

Tsvetov V.Ya. Den femtende steinen i Reanji Garden. – M., 1986. S. 112

Akkurat der. S. 113.

Bokmateriale brukt: Shchekin G.V. Grunnleggende om personalledelse: Lærebok. – Kiev:, 1999. – S. 185 – 188.

Egorshin A.P. Personalledelse: En lærebok for studenter ved økonomiske universiteter. – Nizhny Novgorod, 2001. s. 123 – 151.

Galnykina G.D. Personalledelse: Lærebok. – Ulyanovsk, 2003. S. 110 – 124.

Uglov V.A. Økonomi og arbeidssosiologi: En lærebok for universitetsstudenter / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 133 – 136.

Uglov V.A. Økonomi og arbeidssosiologi: En lærebok for universitetsstudenter / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 136.

Tsypkin Yu. A. Personalledelse: Lærebok. – M., 2001. S. 128 – 160.

cm.: Klimov E.A. Psykologi for profesjonell selvbestemmelse. – Rostov ved Don, 1996.

Empati(fra gresk empati empati) - evnen til empati, evnen til å forstå tilstanden til en annen person.

Rogers (Buck) F.J. Veien til suksess: Hvordan IBM fungerer. – St. Petersburg, 1997; Bondarenko A. Personalledelse på japansk // Personal. – 1996. – Nr. 4.

Det skal bemerkes at, ifølge overbevisende forskning fra den amerikanske sosiologen G. Mayer, er kritikk under diagnostiseringen av en ansatt skadelig eller ubrukelig og motiverer ham ikke på noen måte til å forbedre arbeidet sitt. Dette gjelder spesielt i tilfeller der en negativ vurdering er knyttet til en belønning eller forfremmelse.

Gaiduk A.V. Personalledelse. Opplæringen. – Barnaul, 2000. S. 58 – 65.

Goncharov V.V. Veiledning for ledende ansatte i 2 bind. T. 2. M., 2002. S. 56.

Tarasov A.P. Personalledelse under moderne forhold // Personalledelse, nr. 5. 2004. S. 95.

Martynov A.S. Problemer med arbeidsressursforvaltning // Menneske og arbeidskraft. nr. 7. 2002. S. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personalledelse. M., 2004. S. 89.

Vikhansky O. S., Naumov A. I., Ledelse: mennesker, strategi, organisasjon, prosess: Lærebok. M., 2000. S. 9.

Mordovin S.K. Personalledelse: moderne russisk praksis: En lærebok for universitetsstudenter som studerer i retning "Management". – St. Petersburg, 2003. s. 216 – 217.

For mer informasjon om begrepet sosial kompetanse, se: Aleksandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V. Yrkesutdanning og sosialt ansvar på arbeidsplassen i Russland og Tyskland. – Jekaterinburg, 1996.

For mer informasjon se: Utkin V.P., Utkin A.V. Innovatørhåndbok. – Sverdlovsk, 1988.

For mer informasjon se: Zyuskin V. La ropet om "Eureka!" aldri opphøre. // Ural oppfinner. – 1999. – Nr. 1.

Pavlutsky A.V."Aksjonslæring": sentrale elementer og struktur // Personalledelse. – 2001. – Nr. 9.

Mitin A. Lederforhold med dyktige mennesker // Personalledelse. – 2000. – Nr. 3.

Dette ordtaket er mer kjent for oss i en annen formulering: "Tid for forretninger, tid for moro." Opprinnelig, på det russiske språket, fungerte ordene "tid" og "time" som synonymer. For eksempel snakker vi om "god" eller "dårlig time". Derfor bør ordtaket forstås på denne måten: det er en tid for alt - det er en tid for forretninger og en tid for moro. I noen moderne tolkninger er de opprinnelige betydningene slettet og snakker om lang tid for forretninger og kort tid, bare en enkelt time for moro skyld.

Se: Økonomiske spørsmål. – M., 1999. – Nr. 4. – S. 90.

Grushin B.A. Fritid. Faktiske problemer. – M., 1967.

Orlov G.P. Fritid og harmonisk personlig utvikling. – M., 1974. – S. 12–13.

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. – M., 2000. – S. 26.

Alekseeva O.A., Kats K. Husholdningsaktiviteter: tidsmessige kjennetegn / Befolkning. – 2000. – Nr. 4. – S. 29.

Ovsyannikov A. L.// Befolkning. – 2000. – Nr. 1. – S. 41.

Korkhova I.V. Kjønnsaspekter ved helse // Befolkning. – 2000. – Nr. 2. – s. 74–75.

Akkurat der. S. 77.

Bryantseva, E.N. Personalledelse: En lærebok for universitetsstudenter. – Omsk, 2003. s. 32 – 37.

Ledelse av bedriftens ansatte: Lærebok / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 232 – 254.

Status quo (lat.) – status quo