Strateško planiranje u preduzeću: glavne faze i metode

Strateško planiranje aktivnosti preduzeća

Strateško planiranje - Ovo je planiranje od budućnosti do sadašnjosti na osnovu globalnih ideja i postavljenih razvojnih ciljeva.

U širem smislu riječi, planiranje je postavljanje ciljeva za bilo koji sistem ili podsistem. Važnost planiranja aktivnosti preduzeća izražena je u poznatom aforizmu: „Planirati ili biti planiran“, odnosno preduzeće koje ne zna ili ne smatra potrebnim da planira svoje aktivnosti, samo postaje predmet planiranja, sredstvo za postizanje tuđih ciljeva. Planiranje kao ekonomska kategorija može se posmatrati iz opšte ekonomske i menadžerske perspektive.

Sa stanovišta upravljanja proizvodnjom, planiranje je jedna od najvažnijih osnovnih funkcija. Razmotrimo ovo pitanje detaljnije. Pretpostavimo da postoji neka vrsta društveno-ekonomskog sistema ili podsistema. Sadrži subjekt (onaj koji utiče, označimo ga sa S) i objekat (onog na koga se utiče, označimo ga sa O). Interakcija između subjekta i objekta odvija se kroz implementaciju osnovnih kontrolnih funkcija. Postoji sedam takvih funkcija:

· planiranje;

· regulacija;

· stimulacija;

· analiza;

· kontrola;

· organizacija.

Prva tri se provode direktnom komunikacijom između subjekta i objekta, a sljedeće tri - putem povratne informacije. U okviru posljednje sedme funkcije (organizacije) implementiraju se prethodne funkcije. Ova veza je šematski prikazana na Sl. 1.1.

1.1 Šema interakcije glavnih upravljačkih funkcija

Glavni upravljački utjecaj subjekta na objekt odvija se kroz funkciju planiranja, budući da se uz pomoć planiranja uspostavljaju parametri (vrijednosti koje karakterišu proces) funkcionisanja sistema (podsistema).

Ne suprotstavljajući različite poglede na planiranje (sa opštih ekonomskih i menadžerskih pozicija), razmotrićemo ga sa stanovišta upravljanja preduzećem.

Kada se razmatra interno planiranje proizvodnje, podrazumeva se da preduzeće jeste sistem na više nivoa, u kojem se upravljački objekat sistema višeg nivoa pretvara u kontrolni subjekt sistema nižeg nivoa. Na primjer, kod radioničke strukture upravljanja preduzećem, šef odjeljenja (predradnik) odgovara direktno ne direktoru pogona, već šefu radionice. Rukovodilac radionice se od objekta upravljanja direktora preduzeća pretvara u subjekt upravljanja za šefa odseka (brodovoda). Rukovodilac odseka (predradnik) iz predmeta kontrole samog šefa radionice postaje subjekt upravljanja za radnike svog odseka. Šematski, ovaj niz se može izraziti na sljedeći način (slika 1.2.).

Kompanija

Rice. 1.2. Šema za transformaciju kontrolnog objekta u kontrolni subjekt je direktna i povratne informacije, implementiran u obliku osnovnih kontrolnih funkcija o kojima je bilo riječi

U svakom od podsistema, bez obzira na njegov nivo, implementirana je funkcija planiranja. I općenito, svaki sistem je podsistem samo u odnosu na viši podsistem. A kako su podsistemi upravljanja preduzećem deo jedinstvenog sistema, ciljevi njihovog funkcionisanja moraju biti usklađeni, a sadržaj planiranja će biti različit na osnovu mesta i uloge podsistema u ukupnom sistemu upravljanja preduzećem. Razmotrimo sljedeći primjer: radnik u n-oj radionici Minske traktorske fabrike zauzet je proizvodnjom nekih dijelova. I to čini jer je to zadatak majstora. Predradnik je zauzvrat dobio zadatak od biroa za planiranje i otpremu (PDB) radionice, a radionica - od odjela za planiranje i proizvodnju (PPO) preduzeća, dok je program preduzeća formiran na osnovu marketinški plan. Tako pojedini zaposleni u preduzeću, kao učesnici u unutarproizvodnoj podeli rada, gube slobodu delovanja, a njihovo ponašanje i sadržaj rada su pod kontrolom nadređenog subjekta, odnosno postavljeni sistemom planova. . Plan preduzeća, plan radionice, plan lokacije i radnički zadatak su međusobno povezani, ali su ti planovi različiti po sadržaju.

Granice planiranja.

Mogućnosti planiranja društveno-ekonomskih sistema ograničene su nizom objektivnih i subjektivnih razloga. Glavni:

1) Neizvjesnost tržišnog okruženja. Planiranje je jedan od načina da se razjasni budućnost. Ali nesigurnost u tržišnim uslovima ne može se u potpunosti eliminisati, pa preduzeće na različite načine nastoji da unapredi svoje spoljne odnose.

· Prva metoda je vertikalna integracija. To znači da se organizacija za planiranje pridružuje ili apsorbuje preduzeća dobavljača ili preduzeća klijenta, odnosno ujedinjuje preduzeća istog tehnološkog lanca. Kao rezultat toga, eksterne transakcije se pretvaraju u interne.

· Drugi način kontrole tržišta je kontrola potražnje. Najefikasnija kontrola nad potražnjom je sprovođenje efektivnih marketinških aktivnosti.

· Treći način kontrole tržišta je korištenje ugovornih odnosa. Za proizvođača je smanjen rizik proizvodnje, a ne prodaje. Za potrošača je ovo prilika da najpotpunije zadovolje svoje potrebe.

· Četvrti način kontrole tržišta je stvaranje poduzetničkih mreža. Poduzetničke mreže ujedinjuju firme koje su ekonomski zainteresirane za fleksibilne odnose i suradnju izgrađenu na povjerenju, odnosno, učesnici u takvim mrežama su ekonomski neovisni, slobodni, njihovi odnosi nisu podržani silama zakona, već moralnim i etičkim standardima, odnosima povjerenje. Osnova za formiranje mreža može biti jedan tehnološki ili komercijalni lanac. Poduzetničke mreže pružaju iste prednosti kao i vertikalna integracija, ali u isto vrijeme omogućavaju očuvanje fleksibilnijih organizacijskih i ekonomskih struktura.

2) Troškovi planiranja. Ovdje, kao iu drugim sličnim slučajevima, potrebno je slijediti pravilo: bilo koji dodatna sredstva treba potrošiti samo ako stvaraju dodatne pozitivan efekat. Iz toga proizilazi da su minimalni troškovi planiranja oni koji osiguravaju opstanak organizacije, a svi dodatni troškovi trebaju osigurati njen razvoj.

3) Obim aktivnosti organizacije. Velike organizacije imaju veća finansijska sredstva, kvalifikovanije osoblje, relevantno iskustvo i velike jedinice za planiranje u svom sastavu. Male organizacije imaju manje mogućnosti: strateško planiranje se po pravilu ne sprovodi. Njihova prednost je jednostavnije i vidljivije unutrašnje okruženje, koje pojednostavljuje proces donošenja planskih odluka.

Principi planiranja

· Načelo sistematičnosti pretpostavlja da planiranje u preduzeću treba da bude sistematsko Princip sistematskog planiranja se sprovodi vertikalno kroz integraciju i diferencijaciju, a horizontalno kroz koordinaciju planova strukturne podjele preduzeća.

· Princip participacije je usko povezan sa principom dosljednosti. Pretpostavlja se da svaki zaposleni u preduzeću treba da bude, u jednoj ili drugoj meri, učesnik u planiranim aktivnostima.

Implementacija principa participacije daje sljedeće rezultate:

Þ svaki zaposlenik preduzeća (odjela) dobija dublje razumijevanje aktivnosti preduzeća (odjela);

Lično učešće zaposlenih u procesu planiranja dovodi do toga da planovi preduzeća (divizije) postaju lični planovi radnika, a njihovo sprovođenje donosi lično zadovoljstvo;

Zaposleni u preduzeću, dok se bave planiranjem, razvijaju se kao pojedinci.

· Princip kontinuiteta je da se proces planiranja u preduzeću mora sprovoditi konstantno, a razvijeni planovi moraju kontinuirano da smenjuju jedni druge i da se preklapaju.

· Princip fleksibilnosti povezan je sa principom kontinuiteta. Sastoji se u davanju mogućnosti planovima da mijenjaju svoje parametre, zbog čega planovi obično predviđaju rezerve.

· Princip efikasnosti je da troškovi planiranja ne prelaze efekat njegove primjene, odnosno planove treba precizirati i detaljizirati onoliko koliko je potrebno za upravljanje uz prisustvo odgovarajuće službe za planiranje, jer su i za njegovo održavanje potrebna sredstva. .

Struktura planova preduzeća

Strukturu planova preduzeća treba posmatrati u tri aspekta: privremeni, proizvodno-strukturalni i sadržajni.

Jedan od nedostataka postojeće prakse planiranja u preduzećima je dominantna pažnja na tekuće zadatke. Kao rezultat obećavajuća aktivnost preduzeća ostaju bez odgovarajuće pažnje. Da bi se izbjegla ova situacija, potrebno je planiranje podijeliti na strateško i taktičko, jer su, uprkos interakciji, ove vrste planiranja relativno neovisne.

U zavisnosti od obuhvaćenog vremenskog perioda, taktički planovi se dele na tri tipa: dugoročni, srednjoročni, kratkoročni.

Dugoročno planiranje obično pokriva duge vremenske periode - do 10, a ponekad i više godina.

Srednjoročno planiranje navodi smjernice za dugoročne planove. Planovi se računaju na kraći period

Kratkoročno (tekuće) planiranje je izrada planova za godinu dana, raščlanjenih po kvartalima, a pojedinačnih indikatora po mjesecima.

Uz tehničko i ekonomsko planiranje (TEP, treba uzeti u obzir i operativno planiranje proizvodnje (OPP). Postoje sljedeće razlike između TEP i OPP).

1. Planiranje objekata

U TEP - sve aktivnosti U OPP - proizvodni proces

preduzeće i njegova struktura, kao skup operacija. Strogo

jedinice koje ih povezuju u prostoru i u

2. Merači

U TEP - volumetrijski, uvećano - U OPP - fizički detaljno -

novo: komadi, rublje: detaljne operacije

3. Periodi planiranja

U TEP - godina, kvartal, mjesec U OPP - kvartal, mjesec, dekada

sedmica, dan, smjena, sat

4. Veza sa resursima

U TEP - volumetrijski, pomoću ko- U OPP - volumetrijsko-kalendarski, sa

upravljanje resursima uzimajući u obzir zahtjeve za pokretanje i oslobađanje

5.Metode uticaja na napredak proizvodnje

U TEP-u - komuniciranjem zadataka U EPP-u - komuniciranjem planova -

o izlazu proizvoda, normama i rasporedima za napredak procesa do

napredak, troškovi. linijski menadžeri - preko ne-

Analizom stanja objekta osrednjeg redukcionog sistema

upravljanje parametrima

Tako se uz pomoć TEP-a razvijaju projekti za delatnost preduzeća i njegovih strukturnih podela prema svim tehničkim, ekonomskim i društvenim pokazateljima. Uz pomoć OPP-a se podešavaju, prate i regulišu parametri procesa proizvodnje. TEP može biti složen i funkcionalan, usmjeren na pojedine vrste djelatnosti.

Organizacija planiranja u proizvodnji

Veoma važan element planiranja je utvrđivanje sadržaja planskog rada. Generalno, bez obzira na specifične podjele usluga planiranja, mogu se navesti sljedeće vrste planiranih radova:

· sistematska i ciljana analiza realizacije planskih indikatora u tekućem periodu;

· procjenu faktora koji utiču na realizaciju planova i, po potrebi, odgovarajuće obavještavanje linijskih rukovodilaca (periodično ili po potrebi, usmeno ili pismeno, u propisanoj ili pismenoj formi, u propisanoj ili slobodnoj formi) da preduzmu odgovarajuće mjere;

· izrada izvještaja o radu za protekli period;

· vođenje statističkih evidencija;

· održavanje normativnog upravljanja kako bi se osigurao kvalitetan razvoj planskih odluka;

· izrada strateških i taktičkih planova;

· donošenje izrađenih planova nadležnim odjeljenjima;

Navedenim vrstama poslova službi ekonomskog planiranja treba dodati:

· izrada standardnih i planskih kalkulacija, odobravanje cijena;

· definicija ekonomska efikasnost događaji nova tehnologija, tehnologija, inovacija i inventivni prijedlozi;

· izrada biznis planova za investicione projekte;

· zajedno sa računovodstvenom službom, službom za rad i plate (OtiZom) organizacija internog obračuna troškova proizvodnje.

Potpunost popisa aktivnosti u ovom slučaju nije bitna. Druga važna stvar za organizaciju planiranja je razumijevanje cjelokupnog procesa planiranja, raspodjela posla u prostoru (ko?) i u vremenu (kada?). To se može uraditi u obliku dijagrama, grafikona itd. Takođe je veoma važno na vreme razdvojiti procese strateškog i taktičkog planiranja, jer u suprotnom hitnost operativnih odluka počinje da dominira strateškim problemima i preduzeće će izgubiti smernice. za svoje aktivnosti.

Proces planiranja uključuje, prvo, najviše rukovodstvo preduzeća, drugo, tim planera, i treće, menadžere i specijaliste odjela. Top menadžment je arhitekta procesa planiranja, određuje faze i redoslijed rada i donosi odluke o strateškom planiranju. Konačno, prati izvršenje svake faze procesa planiranja. Rukovodioci i stručnjaci odjeljenja donose odluke o planovima za svoje funkcionalne oblasti djelovanja, analiziraju interne i spoljašnje okruženje organizacija, vrši kontrolu. Služba za planiranje djeluje kao „katalizator“ procesa planiranja i vrši metodološke i osnovne izvršne funkcije u svim fazama procesa planiranja.

Bilo bi korisno da preduzeća i organizacije uključe konsultante za planiranje, kao što je slučaj u višim ešalonima vlasti (Vlada, parlament, ministarstva), gdje se praktikuje prisustvo ovih kategorija radnika u liku savjetnika.

Sastav i veličina usluga planiranja u preduzeću zavise od veličine preduzeća, stepena centralizacije i ideja o stilu upravljanja. U svakom preduzeću ovo pitanje se rešava pojedinačno.

Iz materijala možemo zaključiti da je strateško planiranje proces dizajniranja željene budućnosti. Krajnji rezultat takvog procesa su planirane odluke – osnova za naknadne ciljane aktivnosti. Po mom mišljenju, odnos između planskih odluka i kasnijih zadataka predstavlja glavnu teškoću procesa planiranja. Jedno je postaviti cilj, na primjer, postići vodeću poziciju na tržištu, a drugo je planirati i provoditi konkretne akcije kako bi se to postiglo. Dakle, dobro planirana strategija je plan objektivnih, stvarnih koraka koji u budućnosti mogu dovesti do postizanja željenog rezultata.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1) Alekseeva M.N. Planiranje aktivnosti kompanije M., 1997.

2) Afitov E.A. Planiranje preduzeća Mn., “Viša škola”, 2001.

3) Bukhalkov M.I. Planiranje unutar kompanije. M., 1999.

4) Iljin A.I., Sinica L.M. Planiranje preduzeća. Mn., 2002.

5) Kotler F. Osnove marketinga. M., 1991.

7) Osnovne odredbe za razvoj i primjenu sistema planiranja i upravljanja mrežom. M., 1967.

8) Radionica na predmetu „Ekonomika preduzeća“ / Ed. V.Ya. Khripacha. Mn., 1997.

9) Lipsits I.V. Poslovni plan je osnova uspjeha. M., 1994.

Strateško planiranje preduzeća je odgovor kompanije na objektivne okolnosti nastale kao rezultat sopstvenih aktivnosti i interakcije sa spoljnim okruženjem koje se stalno menja. Zasniva se na stvarnim mogućnostima kompanije, uključujući resurse (materijalne i nematerijalne).

Karakteristike i suština planiranja

Strateško planiranje i integrisano upravljanje organizacijom omogućavaju razvoj modela budućnosti, gde su globalni i lokalni ciljevi preduzeća (u različitim vremenskim periodima) i koncept dugoročnog razvoja u postojećim ekonomskim uslovima unapred određeni. Štaviše, vodeću ulogu ovdje zauzima smjer, a ne usklađenost s vremenskim okvirom.

Ovaj plan uzima u obzir mogućnosti kompanije i njene šanse za budućnost. Ovo planiranje je kontinuirani adaptivni proces sa stalnim prilagodbama koje se vrše kao rezultat uticaja spoljašnjeg okruženja (npr. promene u zakonodavstvu koje se odnose na oblast delatnosti) zbog kvalitetne interne koordinacije.

Područja za poboljšanje

Sveobuhvatna strategija planiranja u preduzeću je organizacija poslovnih procesa u cilju povećanja efikasnosti preduzeća u četiri oblasti (najmanje):

utvrđivanje konkurentskih prednosti na slobodnom neregulisanom tržištu;
unutrašnje strukturne transformacije;
optimizacija finansijskih aktivnosti;
operativne inovacije.

Željeni efekat poslovnog planiranja će se postići samo ako su ove oblasti potpuno integrisane.

Osobine strateškog planiranja

Strateški plan razvoja je glavni dokument kompanije, koji može postati osnova za svaki proces. On je taj koji postavlja kontrolne parametre aktivnosti, koji će tada biti nužno provjereni.

Ako ga uporedimo sa redovnim poslovnim planom, onda su strateški razvoji više dugoročni i globalni, ali su informacije sadržane u njemu manje relevantne. Takođe, zbog analize velikih vremenskih perioda i obuhvata velikog obima podataka u strateškom planu, uočava se manje detaljna razrada pojedine akcije.

Strateški i taktički tipovi planiranja u preduzeću se razlikuju po tome što se u prvom slučaju razvijaju ono što kompanija želi da postigne, a karakteristike spoljašnjeg okruženja se, naravno, uzimaju u obzir, ali ostaju u pozadini. . Ali taktički plan ističe određena funkcionalna rješenja i metode za raspodjelu raspoloživih resursa kompanije. Zasnovan je na određenim brojkama i pokazateljima i rješava (u većini slučajeva) interne organizacione probleme, te je stoga lakše pratiti njegovu implementaciju.

Ključne karakteristike strateškog planiranja uključuju:

odnos između funkcionalnih odjela kompanije (marketinški odjeli, kadrovi, proizvodnja itd.);
raspodjela i preraspodjela resursa u uslovima njihovog ograničenja;
uvođenje inovativnog razvoja (ako to predviđaju aktivnosti kompanije);
razvoj alternativnih rješenja problema;
sistematski pristup procjeni snaga i slabosti kompanije;
sveobuhvatan razvoj operativnih akcija za postizanje budućeg efekta.

Razvoj

U zavisnosti od stepena razvoja preduzeća, izrađuje se poseban plan strateški razvoj. Ne postoji jedinstvena forma ovog dokumenta, jer je individualna za svaku kompaniju i zasniva se ne samo na poslovnim ciljevima, već i na ideji menadžmenta o potrebi organizovanja eksternog okruženja.

Implementacija savremenih elektronskih sistema planiranja ne zahteva izradu detaljne šeme strateškog razvoja (u toku njenog projektovanja može zastareti), dovoljno je imati osnovno razumevanje strategije kompanije. Ako nije moguće opisati smjer aktivnosti poduzeća u nekoliko rečenica, onda je mogućnost implementacije ideje nula. Prisutnost jasno definiranih zadataka i formiranje faza njihove proizvodne implementacije omogućava vam da:

sinhronizovati rad celog osoblja kompanije;
isključiti mogućnost bilo kakvih sporova;
smanjiti rizik od uskih grla;
kontrolirati proces izvršavanja zadatka u realnom vremenu.

Metodologija planiranja

Sve metode za izradu strateškog plana sastoje se od sljedećih stavki:

analiza investicione atraktivnosti tržišne industrije, koja će činiti osnovu za strateško planiranje preduzeća;
utvrđivanje pozicije kompanije u industriji;
postavljanje ciljeva;
izrada scenarijske strateške karte za svaki nivo razvoja;
proučavanje uslova ponude i potražnje na domaćem i inostranom tržištu proizvoda;
finansijska procjena mogućih alternativnih puteva razvoja;
predviđanje budućnosti kompanije;
izvođenje skupa radova za postizanje zacrtanih ciljeva.

Postavljanje ciljeva

Postavljanje ciljeva zahtijeva specifikaciju uz definisanje dugoročnih smjernica. Kompanija mora ne samo zadržati, već i povećati svoj tržišni udio. Vrednost njegovih akcija treba da raste zajedno sa investicionom atraktivnošću preduzeća.

Ukoliko je moguće, kompanija treba da poveća broj dobavljača sirovina, materijala i komponenti kako ne bi zavisila od jednog partnera. Takođe, dugoročno, preduzeće mora odrediti strateške smjernice razvoja:

izdvajanje zasebnih poslovnih jedinica;
raspuštanje odjela i prijenos njihovih funkcija na vanjske poslove;
promijeniti organizacijske strukture preduzeća;
promocija društvena odgovornost firme;
traženje velikih dioničara itd.

Formiranje imidža kompanije u budućnosti

Imidž preduzeća mora biti realističan i zasnovan na postojećim mogućnostima kompanije (njenom potencijalu), trendovima razvoja industrije, postojećim pretnjama itd. Organizacija mora odgovarati planiranoj strategiji.

Dva pristupa razvoju strategije

U trenutnoj ekonomskoj situaciji na tržištu postoje dva pristupa strateškom planiranju proizvodnih aktivnosti organizacije:

formalizovan;
nedeterministički.

Prvu kampanju karakteriše stalni pritisak i primena formalizovanih uputstava i pravila. Efikasan je u primeni za prve korake kompanije na tržištu, kada organizacija nije stabilna, nema sopstvene kanale prodaje i formirano jezgro zaposlenih.

Druga metoda je fleksibilnija i omogućava vam da optimizirate korištenje resursa zbog racionalnog ponašanja osoblja i menadžmenta poduzeća, uzimajući u obzir navedene parametre. Posebno je pogodan za periode krize, kada se situacija na tržištu svakodnevno mijenja.

Pravila za izradu strateških planova

Na samom početku razvoja potrebno je odrediti i opravdati:

ciljevi ( konačni rezultat razvoj pod ograničenim vremenskim uslovima);
zadaci (upravljačke odluke usmjerene na implementaciju određene strategije).

A onda morate graditi direktno od njih. Strateško planiranje treba da bude određeno analizom eksternog okruženja kako bi se kompanija u budućnosti mogla učvrstiti na tržištu. Na kraju krajeva, upravo ovi podaci omogućavaju utvrđivanje vrsta proizvedenih proizvoda, korištenih tehnologija, operativnih tehnika i mogući kanali prodaje u cilju sticanja određene prednosti nad konkurentima.

Plan treba da obuhvati ne samo velike ciljeve interakcije sa partnerima, dobavljačima i kupcima, već i formu unutrašnja politika kompanije.

Faze planiranja

Organizacija sveobuhvatnog strateškog planiranja u preduzeću odvija se u nekoliko faza. Po potrebi svaki od njih može biti samostalan poslovni proces.

Dijagnostika

U ovoj fazi se vrši opšta studija operativnog okruženja preduzeća:

analiza potreba tržišta na osnovu njegove segmentacije;
identifikacija i opis aktivnosti konkurenata;
proučavanje promjena faktora okoline;
procjena nivoa ponude i potražnje;
isticanje snaga preduzeća (sa identifikacijom nedostataka, ali oni ostaju u senci).

Orijentacija

Fazu karakteriše uspostavljanje markera za pravac aktivnosti preduzeća: misija i ciljevi za različitim nivoima sa određivanjem rokova.

Strateška analiza

Ovdje se željeni rezultati procjenjuju u načinu postojećih podataka. Procjenjuju se promjene koje utiču na postojeću strategiju. Odlučan moguće opcije prijetnje uništenjem preduzeća (uključujući i zbog ciljanih akcija konkurenata). Naglašeni su i faktori za postizanje pozitivnog rezultata. Na osnovu ovih podataka utvrđuje se mjesto kompanije na savremenom tržištu. Tada se moguća strategija razvoja organizacije formalizira i vizualizira.

Ekonomske kalkulacije

Proces strateškog planiranja preduzeća je neraskidivo povezan sa finansijskim koristima od primenjenih poslovnih procesa. Za implementaciju određenog sistema u delatnosti preduzeća potrebno je:

uspostaviti potrebne resurse;
izračunati troškove po 1 rublji proizvoda;
predložiti moguće alternative.

Strategija će biti usvojena ako se dokaže njena efikasnost i isplativost.

Izrada akcionog programa

Na osnovu odabrane strategije razvija se naručeni niz akcija čija je implementacija neophodna efikasan razvoj posao. U okviru ove faze analiziraju se zadaci, utvrđuje njihov prioritet i potrebna komponenta resursa. Takođe se izrađuje raspored prioriteta predstojećih radova i traže se potrebni alati za realizaciju plana.

Budžetiranje

U ovoj fazi se procjenjuju troškovi implementacije strategije i dodjeljuju se raspoloživi resursi. Ako postoji nedostatak, razvijaju se opcije ulaganja i kreditiranja.

Prilagođavanje i praćenje plana

Nakon što je ograničenje resursa uspostavljeno, neki planovi zahtijevaju manja prilagođavanja. Izvodi se u realnom vremenu na osnovu stvarne implementacije aktivnosti po fazama od strane organizacije.

Strateško planiranje. Abecede menadžmenta: Menadžment od A do Ž sa Romanom Dusenkom

Zaključak

Još uvek nije jasno da li svako preduzeće mora da sprovodi višestepeno strateško planiranje. Neke kompanije uspijevaju izbjeći gomilanje dodatnih struktura, ali to je tipičnije za predstavnike malih (ponekad srednjih) preduzeća. Više o ovome možete pročitati u naučni rad S. N. Gracheva (preuzmite

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština strateškog planiranja, njegovo značenje i principi, proces i izgledi za unapređenje. opšte karakteristike aktivnosti posmatranog preduzeća, analiza njegovih glavnih ekonomskih pokazatelja, izrada strateškog planiranja.

kurs, dodato 14.09.2015

Osnove strateškog planiranja aktivnosti organizacije. Vrste i struktura strateškog planiranja. Strateško planiranje u holdingima: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarija kao osnova za strateško planiranje u organizaciji.

kurs, dodan 16.05.2011

Suština strateškog planiranja i njegovo mjesto u sistemu upravljanja. Faze procesa strateškog planiranja. Pristupi razvoju strategije razvoja. Analiza dinamike tehničkih, ekonomskih i finansijskih pokazatelja preduzeća.

kurs, dodan 04.08.2011

Nivoi, proces i postupak strateškog planiranja. Načini poboljšanja strateškog planiranja organizacije. Strateško planiranje kompanije na primjeru Pyramida OJSC: matrica SWOT analize, razvoj strategije, potrebne promjene.

kurs, dodan 31.05.2010

Osnovni ciljevi strateškog planiranja i metodologija njegovog razvoja. Analiza tradicionalne metode razvoj strategije. Karakteristike matrične metode. Šema strateškog planiranja. Implementacija strateškog planiranja u realnom menadžmentu.

kurs, dodan 16.05.2014

Proučavanje koncepta, vrsta i metoda razvoja strateškog planiranja. Vrednovanje upotrebe strateškog planiranja. Aplikacija operativna analiza. Karakteristike planiranih pokazatelja uspješnosti restorana panazijske kuhinje "Zuma".

kurs, dodato 07.12.2013

Suština i funkcije strateškog planiranja. Karakteristike faza strateškog planiranja: ciljevi organizacije, procjena i analiza eksternih i unutrašnje okruženje, istraživanje strateških alternativa i odabir strategije. Razvoj strategije preduzeća.

kurs, dodan 10.11.2010

je skup radnji, odluka koje donosi menadžment koje vode razvoju specifičnih strategija osmišljenih za postizanje ciljeva.

Strateško planiranje se može predstaviti kao skup funkcija upravljanja, i to:

alokacija resursa (u obliku reorganizacije preduzeća);
prilagođavanje vanjskom okruženju (na primjeru Ford Motorsa);
interna koordinacija;
svijest o organizacijskoj strategiji (dakle, menadžment mora stalno učiti iz prošlih iskustava i predviđati budućnost).

Strategija je sveobuhvatan, integrisani plan dizajniran da osigura da se njegovi ciljevi implementiraju i ostvare.

Ključne tačke strateškog planiranja:

strategiju razvija viši menadžment;
strateški plan mora biti podržan istraživanjem i dokazima;
strateški planovi moraju biti fleksibilni kako bi omogućili promjene;
planiranje treba da bude korisno i da doprinese uspehu kompanije. Istovremeno, troškovi realizacije aktivnosti treba da budu niži od koristi od njihovog sprovođenja.

Proces strateškog planiranja

Razlikuju se sljedeće faze strateškog planiranja:

- ukupna primarna svrha organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Lanac restorana brze hrane Burger King nudi ljudima jeftinu brzu hranu. Ovo je implementirano u kompaniji. Na primjer, hamburgere treba prodavati ne za 10, već za 1,5 dolara.

Izjava o misiji može se zasnivati na sljedećim pitanjima:

Koji preduzetničku aktivnost da li kompanija radi?
Koje je eksterno okruženje firme koje određuje njene principe poslovanja?
Kakva je radna klima u kompaniji, kakva je kultura organizacije?

Misija pomaže stvaranju kupaca i zadovoljavanju njihovih potreba. Misija se mora tražiti okruženje. Svođenje misije preduzeća na „ostvarivanje profita“ sužava obim njegovih aktivnosti i ograničava sposobnost menadžmenta da istražuje alternative za donošenje odluka. Profit - neophodno stanje postojanje, interna potreba kompanije.

Često, izjava o misiji daje odgovor na dva osnovna pitanja: Ko su naši kupci i koje potrebe naših kupaca možemo zadovoljiti?

Karakter vođe ostavlja pečat na misiju organizacije.

Ciljevi- razvijaju se na osnovu misije i služe kao kriterijumi za kasniji proces donošenja upravljačkih odluka.

Karakteristike cilja:

mora biti specifična i mjerljiva;
vremenski orijentisani (rokovi);
mora biti ostvarivo.

Procjena i analiza vanjskog okruženja. Potrebno je proceniti uticaj promena na organizaciju, pretnje i konkurenciju, prilike. Ovdje su u igri faktori: ekonomski, tržišni, politički itd.

Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti organizacije. Korisno je fokusirati se na pet funkcija za istraživanje: marketing, finansije, operacije (proizvodnja), ljudski resursi, kultura i korporativni imidž.

Istraživanje strateških alternativa. Treba naglasiti da je šema strateškog planiranja kompanije zatvorena. Misija i procedure ostalih faza treba stalno modificirati u skladu sa promjenjivim vanjskim i unutrašnjim okruženjem.

Osnovne strategije organizacije

Ograničen rast. Koristi se u zrelim industrijama, kada je zadovoljan trenutnim stanjem kompanije, niskog rizika.

Visina. Sastoji se od godišnjeg značajnog povećanja pokazatelja iz prethodnog perioda. To se postiže uvođenjem novih tehnologija, diverzifikacijom (proširenjem asortimana) robe, osvajanjem novih srodnih industrija i tržišta, te spajanjem korporacija.

Redukcija. Prema ovoj strategiji, postavljen je nivo ispod onoga što je postignuto u prošlosti. Mogućnosti implementacije: likvidacija (prodaja imovine i zaliha), ukidanje viška (prodaja odjeljenja), smanjenje i preorijentacija (smanjenje dijela aktivnosti).

Kombinacija gore navedenih strategija.

Odabir strategije

Postoji razne metode izbor strategija.

BCG matrica se široko koristi (razvijena od strane Boston Consulting Group, 1973). Uz njegovu pomoć možete odrediti poziciju kompanije i njenih proizvoda, uzimajući u obzir mogućnosti industrije (slika 6.1).

Rice. 6.1. BCG Matrix

Kako koristiti model?

BCG matrica, koju je razvila istoimena konsultantska kuća, već je bila široko korištena u praksi do 1970. godine.

Glavna pažnja u ovoj metodi je posvećena priliv novca, usmjerena (potrošena) u posebnom poslovnom području kompanije. Štaviše, pretpostavlja se da u fazi razvoja i rasta svaka kompanija apsorbuje gotovinu (investicije), a u fazi zrelosti i završnoj fazi donosi (generira) pozitivne priliv novca. Da bi bili uspješni, novac koji se generira iz zrelog poslovanja mora se uložiti u rastuće poslovanje kako bi nastavio s profitom.

Matrica je zasnovana na empirijskoj pretpostavci da je kompanija koja je veća profitabilnija. Efekat nižih jediničnih troškova kako se povećava veličina preduzeća potvrđuju mnoge američke kompanije. Analiza se vrši pomoću matrice portfolio(skup) proizvedenih proizvoda u cilju razvoja strategije za buduća sudbina proizvodi.

Struktura BCG matrice. X-osa prikazuje omjer obima prodaje (ponekad vrijednosti imovine) kompanije u odgovarajućem poslovnom području prema ukupnom obimu prodaje u ovoj oblasti njenog najvećeg konkurenta (lidera u ovom poslu). Ako je sama kompanija lider, onda idite do prvog konkurenta koji je prati. U originalu, skala je logaritamska od 0,1 do 10. Prema tome, slaba (manje od 1) i jaka konkurentske pozicije proizvod kompanije.

Na y-osi se vrši procjena za posljednje 2-3 godine, možete uzeti ponderiranu prosječnu vrijednost obima proizvodnje godišnje. Takođe morate uzeti u obzir inflaciju. Zatim, na osnovu opcija strategije, odabire se pravac ulaganja sredstava.

"zvijezde". Oni donose visok profit, ali zahtijevaju velika ulaganja. Strategija: zadržati ili povećati tržišni udio.

"Krave gotovine". Ostvaruju stabilan prihod, ali novčani tok može iznenada prestati zbog „smrti“ proizvoda. Ne zahtijeva velika ulaganja. Strategija: zadržati ili povećati tržišni udio.

"znakovi pitanja". Neophodno ih je pomeriti ka „zvezdama“ ukoliko je iznos ulaganja koji je za to prihvatljiv za kompaniju. Strategija: održavanje ili povećanje ili smanjenje tržišnog udjela.

"psi". Oni mogu biti značajni u slučaju zauzimanja visoko specijalizirane niše na tržištu, inače zahtijevaju ulaganja za povećanje tržišnog udjela. Možda će biti potrebno u potpunosti prekinuti proizvodnju ovog proizvoda. Strategija: biti zadovoljan situacijom ili smanjiti ili eliminirati tržišni udio.

Zaključak: BCG matrica vam omogućava da pozicionirate svaku vrstu proizvoda i usvojite specifičnu strategiju za njih.

SWOT analiza

Ova metoda vam omogućava da uspostavite vezu između snaga i slabosti kompanije i eksternih pretnji i prilika, odnosno vezu između unutrašnjeg i eksternog okruženja kompanije.

Prednosti: kompetentnost, adekvatna finansijska sredstva, reputacija, tehnologija. Slabosti: zastarjela oprema, niska profitabilnost, nedovoljno razumijevanje tržišta. Mogućnosti: ulazak na nova tržišta, širenje proizvodnje, vertikalna integracija, rastuće tržište. Prijetnje: novi konkurenti, zamjenski proizvodi, usporavanje rasta tržišta, promjena ukusa kupaca.

Prilike se mogu pretvoriti u prijetnje (ako konkurent koristi vaše sposobnosti). Prijetnja postaje prilika ako konkurenti nisu bili u stanju savladati prijetnju.

Kako primijeniti metodu?

1. Napravimo listu snaga i slabosti organizacije.

2. Uspostavimo veze između njih. SWOT Matrix.

Na sjecištu četiri bloka formiraju se četiri polja. Treba razmotriti sve moguće kombinacije uparivanja i odabrati one koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije. Stoga, za parove u oblasti SIV-a, trebalo bi razviti strategiju kako bi iskoristile snage kompanije kako bi iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za SLV - zbog mogućnosti za prevazilaženje slabosti. Za SIS, to je korištenje snaga za uklanjanje prijetnje. Za par na terenu, SLU je da se otarase slabosti uz sprečavanje prijetnje.

3. Gradimo matricu mogućnosti za procjenu stepena njihove važnosti i uticaja na strategiju organizacije.

Postavljamo svaki specifična prilika na matrici. Horizontalno crtamo stepen uticaja prilike na aktivnosti organizacije, a vertikalno verovatnoću da će kompanija iskoristiti ovu priliku. Mogućnosti koje spadaju u oblasti BC, VT, SS su od velikog značaja, potrebno ih je iskoristiti. Dijagonalno - samo ako su dostupni dodatni resursi.

4. Gradimo matricu prijetnji (slično koraku 3).

Pretnje koje padaju u VR, VC, SR polja su velika opasnost, hitna eliminacija. Pretnje u VT, SK i HP poljima se takođe odmah eliminišu. NK, ST, VL - pažljiv pristup njihovom eliminisanju. Preostala polja ne zahtijevaju hitnu eliminaciju.

Ponekad se umjesto koraka 3 i 4 sastavlja ekološki profil (tj. faktori se rangiraju). Faktori su prijetnje i prilike.

Značaj za industriju: 3 - visok, 2 - umjeren, 1 - slab. Uticaj: 3 - jak, 2 - umeren, 1 - slab, 0 - odsutan. Smjer uticaja: +1 - pozitivan, -1 - negativan. Stepen važnosti - pomnožite prethodna tri indikatora. Tako možemo zaključiti koji su faktori važniji za organizaciju.

Implementacija strateškog plana

Strateško planiranje ima smisla samo kada se implementira. Svaka strategija ima određene ciljeve. Ali ih treba nekako implementirati. Za to postoje određene metode. Na pitanje: "kako ostvariti ciljeve kompanije?" To je upravo ono što strategija daje odgovor. U svojoj osnovi, to je metoda postizanja cilja.

Koncepti taktike, politike, procedure, pravila

Taktika- ovo je specifičan potez. Na primjer, reklama za Fotomat film, koja je u skladu sa strategijom kompanije da promovira 35 mm film na tržištu.

Postoje problemi sa implementacijom pravila i procedura. Može doći do sukoba oko metoda pružanja informacija zaposlenima o novim politikama kompanije. Neophodno je ne prisiljavati, već uvjeriti zaposlenog da će mu novo pravilo omogućiti da ovaj posao obavlja najefikasnije.

Metode za implementaciju strategije: budžete i upravljanje po ciljevima.

Budžetiranje. Budžet— plan alokacije resursa za buduće periode. Ova metoda odgovara na pitanja o tome koji su alati dostupni i kako ih koristiti. Prvi korak je kvantifikacija ciljeva i količine resursa. A. Meskon identifikuje 4 faze budžetiranja: utvrđivanje obima prodaje, operativne procjene za odjele i odjele, provjeru i prilagođavanje operativnih procjena na osnovu prijedloga najvišeg menadžmenta, izrada konačnog budžeta za stavke prijema i korištenja resursa.

Upravljanje prema ciljevima— MBO (Management by Objectives) Ovu metodu je prvi koristio Peter Drucker. McGregor je govorio o potrebi da se razvije sistem mjerila kako bi se zatim uporedio učinak menadžera na svim nivoima sa ovim mjerilima.

Četiri faze MBO-a:

Razvijanje jasnih, koncizno formuliranih ciljeva.
Razvijanje realnih planova za njihovo postizanje.
Sistematska kontrola, mjerenje i evaluacija rada i rezultata.
Korektivne radnje za postizanje planiranih rezultata.

4. faza je zatvorena 1.

Faza 1. Razvoj ciljeva. Ciljevi nižeg nivoa u strukturi preduzeća razvijaju se na osnovu višeg nivoa, na osnovu strategije. Svi učestvuju u postavljanju ciljeva. Potrebna je dvosmjerna razmjena informacija.

Faza 2. Planiranje akcije. Kako postići svoje ciljeve?

Faza 3. Testiranje i evaluacija. Nakon vremenskog perioda utvrđenog planom utvrđuje se: stepen ostvarenosti ciljeva (odstupanja od kontrolnih indikatora), problemi, prepreke u njihovoj realizaciji, nagrada za efikasan rad (motivacija).

Faza 4. Podešavanje. Utvrdit ćemo koji ciljevi nisu ostvareni i utvrditi razlog za to. Zatim se odlučuje koje mjere treba poduzeti da se isprave odstupanja. Postoje dva načina: prilagođavanje metoda za postizanje ciljeva, prilagođavanje ciljeva.

Valjanost i efektivnost MBO-a se pokazuje većim učinkom ljudi koji imaju specifične ciljeve i informacije o svom učinku. Nedostaci implementacije MBO-a uključuju veliki naglasak na formuliranju ciljeva.

Evaluacija strateškog plana

Lijepe matrice i krive nisu garancija pobjede. Izbjegavajte fokusiranje na trenutnu implementaciju strategije. Ne vjerujte previše standardnim modelima!

Formalna procjena se vrši na osnovu odstupanja od navedenog kriterijumi evaluacije. Kvantitativni (profitabilnost, rast prodaje, zarada po akciji) i kvalitativne procjene(kvalifikacije osoblja). Prilikom evaluacije strategije moguće je odgovoriti na brojna pitanja. Na primjer, da li je ova strategija na najbolji mogući način postizanje ciljeva, korištenje resursa kompanije.

Uspjeh japanskog menadžmenta leži u njegovoj posvećenosti dugoročnim planovima. SAD - pritisak na dioničare, zahtjevi za trenutnim rezultatima, što često dovodi do kolapsa.

Tačnost mjerenja. Računovodstvene metode za naduvavanje prihoda i dobiti. Enron Company. Potrebno je razviti standarde. Lakše je suočiti se sa istinom.

Provjera konzistentnosti strukture strategije. Strategija određuje strukturu. Ne može se nametnuti nova strategija na postojeću strukturu organizacije.

Strateško planiranje tržišta

U rješavanju strateških problema organizacije, strateško planiranje igra značajnu ulogu, što znači proces razvoja i održavanja strateške ravnoteže između ciljeva i sposobnosti organizacije u promenljivim tržišnim uslovima. Svrha strateškog planiranja je da se odrede oblasti koje najviše obećavaju u aktivnostima organizacije koje obezbeđuju njen rast i prosperitet.

Interes za strateško upravljanje nastao je iz sljedećih razloga:

Svijest da je svaka organizacija otvoren sistem i da su glavni izvori uspjeha organizacije u vanjskom okruženju.
U uslovima pojačane konkurencije, strateška orijentacija aktivnosti organizacije jedan je od odlučujućih faktora za opstanak i prosperitet.
Strateško planiranje vam omogućava da adekvatno odgovorite na neizvjesnost i faktore rizika svojstvene vanjskom okruženju.
Budući da je budućnost gotovo nemoguće predvidjeti, a ekstrapolacija koja se koristi u dugoročnom planiranju ne funkcionira, potrebno je koristiti scenarijske, situacijske pristupe koji se dobro uklapaju u ideologiju strateškog upravljanja.
Da bi organizacija najbolje odgovorila na uticaj spoljašnjeg okruženja, njen sistem upravljanja mora biti izgrađen na principima drugačijim od onih koji su se ranije koristili.

Strateško planiranje ima za cilj prilagođavanje aktivnosti organizacije stalnim promjenjivim uvjetima okoline i kapitaliziranje novih mogućnosti.

Općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti najvišeg menadžmenta organizacije u postavljanju i postizanju strateških ciljeva, zasnovano na ovladavanju specifičnim metodama preplanske analize i izrade strateških planova.

Budući da je strateško planiranje prvenstveno povezano sa proizvodne organizacije, potrebno je istaći različite nivoe upravljanja ovakvim organizacijama: organizaciju u cjelini (korporativni nivo), nivo oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti (divizijski, odjelni nivo), nivo specifičnih oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti. (nivo pojedinih vrsta poslovanja), nivo pojedinačnih proizvoda. Menadžment korporacije odgovoran je za razvoj strateškog plana za korporaciju u cjelini, za ulaganje u one oblasti djelovanja koje imaju budućnost. Takođe odlučuje da otvori nova preduzeća. Svaki odjel (odjel) razvija plan odjeljenja u kojem su resursi raspoređeni između određene vrste poslovanje ove branše. Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se i strateški plan. Konačno, na nivou proizvoda, unutar svake poslovne jedinice, formira se plan za postizanje ciljeva proizvodnje i plasmana pojedinačnih proizvoda na određena tržišta.

Za kompetentnu implementaciju strateškog planiranja, organizacije moraju jasno identifikovati svoje oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti, drugim terminologijom - strateške ekonomske jedinice (SHE), strateške poslovne jedinice (SBU).

Smatra se da dodjela CXE-a mora zadovoljiti sljedeća tri kriterija:

1. ONA mora služiti tržištu izvan organizacije, a ne zadovoljavati potrebe drugih odjela organizacije.

2. Mora imati svoje, različite od drugih, potrošače i konkurente.

3. SHE menadžment mora kontrolisati sve ključne faktore koji određuju uspjeh na tržištu. Dakle, CHE mogu predstavljati jednu kompaniju, podjelu kompanije, liniju proizvoda ili čak jedan proizvod.

U strateškom planiranju i marketingu razvijeno je nekoliko analitičkih pristupa koji omogućavaju rješavanje problema procjene trenutnog stanja poslovanja i perspektiva njegovog razvoja. Najvažnije od njih su sljedeće:

Analiza poslovanja i portfelja proizvoda.
Situaciona analiza.
Analiza uticaja izabrane strategije na nivo profitabilnosti i mogućnosti generisanja gotovine (PIMS – Profit of Market Strategy).

Procjena stepena privlačnosti različitih identificiranih CXE-a organizacije obično se provodi kroz dvije dimenzije: atraktivnost tržišta ili industrije kojoj CXE pripada, i snagu pozicije datog CXE-a na tom tržištu ili industriji. Prva, najčešće korišćena metoda CXE analize zasnovana je na upotrebi matrice „stopa rasta tržišta – tržišni udeo” (matrica Boston Consulting Group - BCG); drugi je na mreži planiranja CXE (matrica General Electric Corporation, ili Mag-Kinzy). Matrica "Stopa rasta tržišta - tržišni udio" je dizajnirana da klasifikuje CXE organizaciju koristeći dva parametra: relativni tržišni udio, koji karakterizira snagu pozicije CXE na tržištu, i stopu rasta tržišta, koja karakterizira njenu atraktivnost.

Veći tržišni udio omogućava ostvarivanje većeg profita i jaču poziciju u konkurenciji. Međutim, ovdje odmah treba napomenuti da tako stroga korelacija između tržišnog udjela i dobiti ne postoji uvijek, ponekad je ta korelacija mnogo mekša.

Uloga marketinga u strateškom planiranju

Postoje mnoge točke ukrštanja strategija za organizaciju u cjelini i marketinških strategija. Marketing proučava potrebe potrošača i sposobnost organizacije da ih zadovolji. Ti isti faktori određuju misiju i strateške ciljeve organizacije. Prilikom izrade strateškog plana posluju sa marketinškim konceptima: „udio na tržištu“, „razvoj tržišta“ i
itd. Stoga je veoma teško odvojiti strateško planiranje od marketinga. U nizu stranih kompanija, strateško planiranje se naziva strateško planiranje marketinga.

Uloga marketinga se manifestuje na sva tri nivoa upravljanja: korporativnom, CXE i na nivou tržišta određenog proizvoda. Na korporativnom nivou, menadžeri koordiniraju aktivnosti organizacije kao cjeline kako bi postigli svoje ciljeve u interesu grupa za pritisak. Na ovom nivou rješavaju se dva glavna skupa problema. Prvi je koje aktivnosti treba preduzeti da bi se zadovoljile potrebe važnih grupa kupaca. Drugi je kako racionalno rasporediti resurse organizacije između ovih aktivnosti da bi se postigli ciljevi organizacije. Uloga marketinga na korporativnom nivou je da identifikuje one važne faktore okruženja (nezadovoljene potrebe, promene u konkurentskom okruženju, itd.) koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja strateških odluka.

Na individualnom nivou CHE, menadžment je više fokusiran na donošenje odluka za konkretnu industriju u kojoj se takmiči ovaj tip posao. Na ovom nivou marketing pruža detaljno razumijevanje zahtjeva tržišta i odabir načina na koji se ti zahtjevi mogu najbolje zadovoljiti u specifičnom konkurentskom okruženju. Pretraživanje se vrši i za eksterne i interni izvori postizanje konkurentskih prednosti.

Upravljanje tržištem za određeni proizvod fokusira se na donošenje racionalnih odluka o marketing miksu.

Odabir strategije

Nakon analize strateškog stanja organizacije i potrebnih prilagođavanja njene misije, možete preći na analizu strateških alternativa i odabir strategije.

Tipično, organizacija bira strategiju između nekoliko mogućih opcija.

Postoje četiri osnovne strategije:

ograničen rast;
visina;
smanjenje;
kombinacija.

Ograničen rast(nekoliko posto godišnje). Ova strategija je najmanje rizična i može biti efikasna u industrijama sa stabilnom tehnologijom. Uključuje definisanje ciljeva na osnovu postignutog nivoa.

Visina(mjereno u desetinama posto godišnje) – strategija tipična za industrije koje se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i za nove organizacije koje, bez obzira na polje djelovanja, teže kratko vrijeme zauzeti vodeću poziciju. Karakteriše ga uspostavljanje godišnjeg značajnog viška stepena razvijenosti u odnosu na nivo prethodne godine.

Ovo je najrizičnija strategija, tj. Kao rezultat njegove primjene, možete pretrpjeti materijalne i druge gubitke. Međutim, ova strategija se može poistovjetiti i sa uočenom srećom, što je povoljan ishod.

Redukcija. Pretpostavlja uspostavljanje nivoa ispod onog postignutog u prethodnom (baznom) periodu. Ova strategija se može koristiti u uslovima kada pokazatelji performansi preduzeća imaju stalnu tendenciju pogoršanja.

Kombinacija(kombinovana strategija). Uključuje kombinaciju gore navedenih alternativa. Ova strategija je tipična za velike firme koje posluju u nekoliko industrija.

Klasifikacija i vrste strategija:

Global:

minimiziranje troškova;
diferencijacija;
fokusiranje;
inovacija;
brz odgovor;

Corporate

povezana strategija diverzifikacije;
nepovezana strategija diverzifikacije;
strategija crpljenja kapitala i likvidacije;
promjena kursa i strategije restrukturiranja;
strategija međunarodne diversifikacije;

Funkcionalni

ofanzivno i defanzivno;
vertikalna integracija;
strategije organizacija koje zauzimaju različite pozicije u industriji;
konkurentske strategije u različitim fazama životnog ciklusa.

Strategija minimizacije troškova sastoji se u uspostavljanju optimalne vrednosti obima proizvodnje (upotrebe), promocije i prodaje (korišćenje marketinške ekonomije obima).

Strategija diferencijacije zasniva se na proizvodnji širokog asortimana robe jedne funkcionalne namjene i omogućava organizaciji da opslužuje veliki broj potrošača sa različitim potrebama.

Proizvodnjom robe različitih modifikacija kompanija povećava krug potencijalnih potrošača, tj. povećava obim prodaje. U ovom slučaju razlikuju se horizontalna i vertikalna diferencijacija.

Horizontalna diferencijacija implicira tu cijenu razne vrste proizvodi i prosječni prihodi potrošača ostaju isti.

Vertikala podrazumijeva različite cijene i nivoe prihoda potrošača, što kompaniji omogućava pristup različitim tržišnim segmentima.

Upotreba ove strategije dovodi do povećanja troškova proizvodnje, pa je najefikasnija kada je potražnja cjenovno neelastična.

Fokus strategija uključuje opsluživanje relativno uskog segmenta potrošača koji imaju posebne potrebe.

Djelotvoran je prvenstveno za firme koje imaju relativno malo resursa, što im ne dozvoljava da opslužuju velike grupe potrošača sa relativno standardnim potrebama.

Strategija inovacija omogućava sticanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda ili tehnologija. U tom slučaju postaje moguće značajno povećati profitabilnost prodaje ili stvoriti novi segment potrošača.

Strategija brzog odgovora uključuje postizanje uspjeha kroz brz odgovor na promene u spoljašnjem okruženju. To omogućava stjecanje dodatnog profita zbog privremenog odsustva konkurenata za novi proizvod.

Među korporativnim strategijama ističu se strategije povezane i nepovezane diversifikacije.

Povezana strategija diverzifikacije pretpostavlja da postoje značajna strateška uklapanja između poslovnih područja.

Strateška uklapanja pretpostavljaju pojavu takozvanih sinergijskih efekata.

Identifikovane su strateške korespondencije: proizvodnja (pojedinačni proizvodni pogoni); marketing (slični brendovi, zajednički kanali prodaje, itd.); menadžerski ( jedan sistem obuka osoblja itd.).

Nepovezana strategija diverzifikacije pretpostavlja da poslovna područja u njihovom portfelju imaju slabu stratešku usklađenost.

Međutim, firme koje se pridržavaju ove strategije mogu steći posebnu stabilnost zbog činjenice da se padovi u nekim industrijama mogu nadoknaditi usponima u drugim.

Među funkcionalne strategije razlikovao prvenstveno ofanzivnu i defanzivnu.

Ofanzivne strategije uključuju skup mjera za zadržavanje i sticanje konkurentskih prednosti proaktivne prirode: napad na snage ili slabosti konkurenta; višestruka ofanziva itd.

Odbrambene strategije uključuju mjere koje su reakcionarne.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

Definisanje misije i ciljeva organizacije.
Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih sposobnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
Izbor strategije.
Izvršenje strategije.
Evaluacija i kontrola implementacije.

Definisanje misije i ciljeva organizacije

“Ciljna funkcija počinje uspostavljanjem misije preduzeća, izražavanjem filozofije i smisla njegovog postojanja.”

“Misija je konceptualna namjera da se krene u određenom smjeru.” Obično detaljno opisuje status preduzeća, opisuje osnovne principe njegovog rada, stvarne namere menadžmenta, a takođe definiše najvažnije ekonomske karakteristike preduzeća.

Misija izražava aspiracije za budućnost, pokazuje kamo će biti usmjereni napori organizacije i koje vrijednosti će biti prioritet. Dakle, misija ne bi trebalo da zavisi od trenutnog stanja preduzeća, ne bi trebalo da bude pogođena finansijskim problemima itd. U misiji nije uobičajeno da se ostvarivanje profita navodi kao glavni cilj stvaranja organizacije, iako je ostvarivanje profita najvažniji faktor u funkcionisanju preduzeća.

“Ciljevi su specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.”

Glavne karakteristike cilja su sljedeće:

jasna orijentacija na određeni vremenski interval;
specifičnost i mjerljivost;
dosljednost i dosljednost sa drugim misijama i resursima;
ciljanje i upravljivost.

Na osnovu misije i ciljeva postojanja organizacije grade se strategije razvoja i utvrđuju politike organizacije.

Koncept strateške analize

Strateška analiza ili kako je još nazivaju „analiza portfolija“ je osnovni element strateškog planiranja. „U literaturi se navodi da analiza portfelja djeluje kao alat strateškog upravljanja, uz pomoć kojeg menadžment preduzeća identificira i procjenjuje svoje aktivnosti kako bi investirao sredstva u svoja najprofitabilnija i najperspektivnija područja.”

Strateška analiza nastala je kasnih 60-ih godina. U to vrijeme velike firme i većina srednjih pretvorile su se u komplekse koji su kombinirali proizvodnju različitih proizvoda i ušli na mnoga tržišta proizvoda. Međutim, rast nije nastavljen na svim tržištima, a neka od njih nisu bila ni obećavajuća. Ova razlika je nastala zbog razlika u zasićenosti potražnje, promjena ekonomskih, političkih i društvenih uslova, rastuće konkurencije i brzog tempa tehnoloških inovacija.

Postalo je očigledno da ulazak u nove industrije neće pomoći kompaniji da reši svoje probleme. strateška pitanja ili iskoristite svoj puni potencijal. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoju perspektivu. U takvim uslovima ekstrapolacija je zamijenjena strateškim planiranjem i analizom portfolija.

Jedinica analize portfelja je „zona strateškog upravljanja“ (SZH). SZH predstavlja svako tržište na koje kompanija ima ili pokušava pronaći izlaz. Svaki SZH je karakteriziran određeni tip potražnje, kao i određene tehnologije. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem tehnološke korelacije postaje strateški izbor kompanije. Tokom analize portfelja, kompanija procjenjuje izglede određene linije poslovanja.

Glavni metod analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica. Uz pomoć ovakvih matrica uspoređuju se proizvodnja, odjeljenja, procesi i proizvodi prema relevantnim kriterijima.

Postoje tri pristupa formiranju matrica:

Tabelarni pristup u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju kako se nazivi ovih parametara udaljavaju od kolone. U ovom slučaju, analiza portfelja se vrši s lijeve strane gornji ugao dole desno.
Koordinatni pristup u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju s rastojanjem od koordinatnog presjeka. Analiza portfelja ovdje se vrši od donjeg lijevog ugla prema gornjem desnom.
Logičan pristup u kojem se analiza portfelja vrši od donjeg desnog ugla do gornjeg lijevog. Ovaj pristup je postao najrašireniji u stranoj praksi.

Analiza životne sredine je neophodna pri izvođenju strateške analize, jer njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji preduzeća na tržištu.

Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:

vanjsko okruženje;
neposredno okruženje;
unutrašnje okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd.

Analiza okoliša je proces kojim strateški planeri prate faktore van organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje za firmu.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za kreiranje plana za nepredviđene situacije, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo kakve profitabilne prilike.

„U smislu procene ovih pretnji i prilika, uloga analize životne sredine u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

Gdje je sada organizacija?
Gdje viši menadžment misli da bi organizacija trebala biti u budućnosti?
Šta menadžment mora učiniti da premjesti organizaciju sa mjesta na kojem je sada tamo gdje menadžment želi da bude?”

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito kategorizirati u sedam područja. Te oblasti su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, konkurencija, međunarodni poslovi i društveno ponašanje.

Ekonomske snage. Trenutno i projektovano stanje ekonomije može imati dramatičan uticaj na ciljeve organizacije. Određeni faktori u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati. „Proučavanje ekonomske komponente makrookruženja nam omogućava da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Ovo je jasno od vitalnog značaja za organizaciju jer pristup resursima u velikoj meri određuje ulazni status organizacije.

Studij ekonomije uključuje analizu niza indikatora: BDP, stope inflacije, stope nezaposlenosti, kamatne stope, produktivnost rada, poreski standardi, platni bilans, stope štednje itd. Prilikom proučavanja ekonomske komponente važno je obratiti pažnju na faktore kao što je opšti nivo ekonomski razvoj, vađeni prirodni resursi, klima, vrsta i stepen razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stepen obrazovanja radne snage i plate.

Za strateški menadžment, pri proučavanju navedenih indikatora i faktora, nisu interesantne vrijednosti indikatora kao takvih, već, prije svega, kakve mogućnosti to pruža za poslovanje.

U okviru interesovanja strateškog menadžmenta je i identifikacija potencijalnih pretnji po preduzeće, koje su sadržane u pojedinačnim komponentama ekonomske komponente. Često se dešava da prilike i prijetnje dolaze u bliskoj vezi.”

„Analizu ekonomske komponente ni u kom slučaju ne treba svesti na analizu njenih pojedinačnih komponenti. Trebalo bi da ima za cilj sveobuhvatnu procjenu njenog stanja. Prije svega, to je fiksiranje nivoa rizika, stepena intenziteta konkurencije i stepena poslovne atraktivnosti.”

Tržišni faktori. Promjenjivo vanjsko tržišno okruženje je područje od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh i neuspjeh organizacije.

Međunarodni faktori. Prijetnje i prilike mogu proizaći iz lakog pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (npr. OPEC), promjena u deviznim kursevima i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao investiciona mjesta ili tržišta.

Analizom vanjskog okruženja, organizacija može napraviti popis prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju.

Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada. Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva.

„Unutrašnje okruženje se analizira u sljedećim oblastima:

osoblje kompanije, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
organizacija upravljanja;
proizvodnje, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike i Naučno istraživanje i razvoj;
finansije kompanije;
marketing;
organizacionu kulturu."

Odabir strategije u skladu sa rezultatima strateške analize

Strategija je dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, koji predvodi organizaciju svojim ciljevima.

Strategija se bira uzimajući u obzir:

konkurentsku poziciju preduzeća u datoj strateškoj ekonomskoj zoni;
izgledi za razvoj najstrateškije zone upravljanja;
u nekim slučajevima, uzimajući u obzir tehnologiju koju kompanija posjeduje.

Tehnološki faktor mora biti prisutan pri odabiru strategije za preduzeće koje posluje u industriji u kojoj ovaj faktor je kritična i tehnologija se brzo mijenja.

Postoje četiri glavne vrste strategija:

Strategije koncentrisanog rasta – strategija jačanja tržišnih pozicija, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda.
Integrisane strategije rasta – strategija vertikalne integracije unazad, strategija vertikalne integracije napred.
Strategije rasta diverzifikacije – strategija diverzifikacije usmjerene, strategija horizontalne diverzifikacije.
Strategije smanjenja – strategija eliminacije, strategija žetve, strategija smanjenja, strategija smanjenja troškova.

Evaluacija odabrane strategije

Procjena odabrane strategije sastoji se u odgovoru na pitanje: da li će odabrana strategija dovesti kompaniju do ostvarenja ciljeva?

Ako strategija ispunjava ciljeve kompanije, onda se njena dalja procjena provodi u sljedećim područjima:

usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima životne sredine;
usklađenost odabrane strategije sa potencijalom i mogućnostima kompanije;
prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji.

Izvršenje i kontrola strategije

I. Ansoff u svojoj knjizi “Strateški menadžment” formuliše sljedeće principe strateške kontrole:

Zbog neizvjesnosti i netačnih proračuna, strateški projekat se lako može pretvoriti u budalaštinu. To se ne može dozvoliti, troškovi moraju dovesti do planiranih rezultata. Ali za razliku od normalne prakse kontrole proizvodnje, fokus bi trebao biti na povratu troškova, a ne na kontroli budžeta.
Na svakoj kontrolnoj tački potrebno je procijeniti povrat troškova tokom životnog ciklusa novog proizvoda. Sve dok povrat premašuje nivo kontrole, projekat treba da se nastavi. Kada padne ispod ovog nivoa, treba razmotriti druge opcije, uključujući prekid projekta.

Funkcije najvišeg menadžmenta:

Dubinsko proučavanje stanja okruženja, ciljeva i razvoja strategije: konačno razumevanje suštine određenih ciljeva i šira komunikacija ideja strategija i značenja ciljeva zaposlenima u kompaniji.
Donošenje odluka o efikasnosti korišćenja resursa kompanije.
Odluke o organizacionoj strukturi.
Provođenje potrebnih promjena u kompaniji.
Razmatranje plana realizacije strategije u slučaju nepredviđenih okolnosti.

Promjene koje se provode u procesu implementacije strategija nazivaju se strateškim promjenama. Organizaciono restrukturiranje može doći u oblicima kao što su radikalne promjene, umjerene promjene, rutinske promjene i manje promjene.

Vrste organizacionih struktura: elementarna, funkcionalna, divizijska, SEB struktura, matrična. Izbor organizacione strukture zavisi od veličine i stepena raznovrsnosti aktivnosti, geografskog položaja organizacije, tehnologije, odnosa prema organizaciji od strane menadžera i zaposlenih u organizaciji, dinamike eksternog okruženja i strategije koja se sprovodi. od strane organizacije.

Da biste izvršili promjene, potrebno je otkriti, analizirati i predvidjeti na kakav otpor možete naići prilikom planiranja promjena, smanjiti taj otpor na mogući minimum i uspostaviti status quo nove države. Stilovi promjene: konkurentnost, samoeliminacija, kompromis, prilagođavanje, saradnja. Zadatak kontrole je da utvrdi da li će implementacija strategije dovesti do realizacije ciljeva.