Fastsettelse av bedriftsutviklingsmål. Strategiske mål for kommuneutvikling

  • Essensen og innholdet i strategisk planlegging av aktiviteter.
  • Stadier av strategisk planlegging for utvikling av et selskap.
  • Struktur og innhold i strategiske planer.

Essensen og innholdet i strategisk planlegging

Den nåværende endringstakten i økonomien er så stor at strategisk planlegging ser ut til å være den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter.

Strategisk planlegging gir toppledelsen:

  • måter å lage en langsiktig plan,
  • et grunnlag for å ta beslutninger som bidrar til å redusere risiko i beslutningstaking,
  • ointegrasjon av målene og målene for de strukturelle divisjonene til bedriften.

Strategisk planlegging er prosessen med å utvikle og implementere en bedriftsutviklingsstrategi i fremtiden basert på prognose endringer i parametere eksternt miljø, identifisere prioriterte områder for utvikling og metoder for effektiv bruk av strategiske ressurser. Den fokuserer på endringer og innovasjoner, deres stimulering, basert på handlinger som forutser endringer i miljøforhold, forutser risikoer og fanger muligheter for å akselerere utviklingen av en bedrift.

Forskjeller mellom strategisk planlegging og tradisjonell langsiktig planlegging:

Fremtiden bestemmes ikke av ekstrapolering av historiske utviklingstrender, men av strategisk analyse, d.v.s. identifisere mulige situasjoner, farer og sjanser for bedriften som kan endre eksisterende trender;

En mye mer kompleks prosess, men den fører også til mer betydningsfulle og forutsigbare resultater.


Prosessen med strategisk planlegging i bedrifter inkluderer implementering av følgende sammenhengende funksjoner:

1) fastsettelse av langsiktig strategi, grunnleggende idealer, mål og mål for utviklingen av virksomheten;

2) opprettelse av strategiske forretningsenheter i bedriften;

3) begrunnelse og klargjøring av hovedmålene for å gjennomføre markedsundersøkelser;

4) å utføre situasjonsanalyse og velge retningen for økonomisk vekst i selskapet;

5) utvikling av en grunnleggende markedsføringsstrategi og integrert produksjonsplanlegging;

6) valg av taktikk og raffinert planlegging av måter og midler for å oppnå de tildelte oppgavene;

7) overvåking og evaluering av hovedresultater, justering av den valgte strategien og metoder for implementering.


Strategisk planlegging, sammen med generelle, har spesielle prinsipper:

Strategisk fokus for miljøanalyse for å identifisere nøkkelproblemer som i betydelig grad påvirker virksomhetens funksjon, analysere utviklingsalternativer, identifisere muligheter for å endre eksisterende og nye trender, etc.;

Fokuser på et styringssystem som enkelt tilpasser seg endringer i det eksterne og interne miljøet til bedriften;

Optimalisering av tidshorisonten for løsning av strategiske problemer;

Fokus på strategiske vekstpunkter og prioriterte utviklingsområder for bedriften og dens divisjoner;

Sikre optimal desentralisering i organisering av planlegging;

Forholdet mellom strategisk og taktisk planlegging.


Den største fordelen med strategisk planlegging er en større grad av gyldighet av planlagte indikatorer, en større sannsynlighet for implementering av planlagte scenarier for utvikling av hendelser. Sammen med åpenbare fordeler har strategisk planlegging en rekke ulemper som begrenser omfanget av dens anvendelse:

1. Strategisk planlegging gir i sin natur ikke Detaljert beskrivelse framtid. Resultatet er en kvalitativ beskrivelse av staten som selskapet bør strebe mot i fremtiden, hvilken posisjon det kan og bør innta i markedet for å svare på hovedspørsmålet om firmaet vil overleve konkurranse i fremtiden.

2. Strategisk planlegging har ikke en klar algoritme for å utarbeide og gjennomføre en plan. Strategiske planleggingsmål oppnås gjennom følgende faktorer:

høy profesjonalitet og kreativitet hos planleggere;

nær forbindelse bedrifter med ytre miljø;

aktiv innovasjonspolitikk;

inkludering av alle ansatte i bedriften i gjennomføringen av målene og målene i den strategiske planen.

3. Den strategiske planleggingsprosessen krever en betydelig investering av ressurser og tid for implementeringen sammenlignet med tradisjonell langsiktig teknisk og økonomisk planlegging.

4. Negative konsekvenser Strategisk planlegging er som regel mye mer seriøs enn tradisjonell langsiktig planlegging.

5. Strategisk planlegging i seg selv kan ikke gi resultater. Den må suppleres med mekanismer for implementering av den strategiske planen.

Strategiske planer for bedrifter er ikke bare nødvendig for ham selv. De bør tjene som grunnlag for å utvikle og raffinere økonomiske og økonomiske prognoser. sosial utvikling land. Samtidig bør utveksling av pålitelig informasjon mellom virksomheter og høyere myndigheter og markedsinfrastruktur være frivillig og gjensidig fordelaktig.

Stadier av strategisk planlegging for bedriftsutvikling

Strategisk planlegging har sin egen teknologi. Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer følgende stadier:

Definere oppdraget til foretaket (selskapet);

Formulering av mål og mål for bedriften;

Analyse og vurdering av ytre miljø;

Analyse og vurdering av den interne strukturen til bedriften;

Utvikling og analyse av strategiske alternativer;

Valg av strategi.

Strategisk planlegging er en kritisk funksjon strategisk ledelse. Den strategiske ledelsesprosessen omfatter i tillegg til strategisk planlegging også strategiimplementering, vurdering og kontroll av strategiimplementering.

La oss vurdere hovedkomponenter i strategisk planlegging.

1. Definisjon av virksomhetens oppdrag

Denne prosessen består i å etablere betydningen av eksistensen til en virksomhet, dens formål, rolle og plass i en markedsøkonomi.

Det strategiske oppdraget til en virksomhet er viktig for både interne og eksterne virksomhetsområder. Innenfor virksomheten gir et klart definert strategisk oppdrag de ansatte forståelse for virksomhetens mål og bidrar til å utvikle en enhetlig posisjon som bidrar til å styrke virksomhetens forretningskultur. Utenfor bedriften bidrar dens klart utviklede strategiske misjon til å styrke det integrerte bildet av bedriften og skape dens unike image, forklarer hva økonomisk og sosial rolle den søker å spille og hvilken oppfatning den søker fra kjøpere.

Å bestemme det strategiske oppdraget til en bedrift er basert på fire obligatoriske elementer:

bedriftens historie;

aktivitetsområder;

prioriterte mål og begrensninger;

hovedstrategiske krav.

2.Formulering av mål og mål for virksomhetens funksjon

Mål og mål bør gjenspeile nivået som kundeserviceaktiviteter må tas. De skal skape motivasjon for folk som jobber i bedriften.

Følgende krav gjelder for målene:

funksjonalitet - mål skal være funksjonelle slik at ledere på ulike nivåer kan transformere mål som er satt på et høyere ledelsesnivå til oppgaver for lavere nivåer;

selektivitet - mål skal sikre nødvendig konsentrasjon av ressurser og innsats. Under forhold med begrensede ressurser må hovedproduksjonsoppgavene identifiseres, som det er nødvendig å konsentrere menneskelige, økonomiske og materielle ressurser på. Derfor bør mål være selektive i stedet for omfattende;

multiplikhet - det er nødvendig å sette mål på alle områder som bedriftens levedyktighet avhenger av;

oppnåbarhet, virkelighet - et urealistisk mål fører til demotivering av ansatte, til deres tap av retning, noe som negativt påvirker virksomheten til virksomheten. Derfor bør mål være utfordrende nok til å ikke ta motet fra ansatte. Samtidig må de være oppnåelige, det vil si ikke utover utøvernes evner;

fleksibilitet - evnen til å justere mål i samsvar med endringer i selskapets eksterne og interne miljø i prosessen med implementeringen;

målbarhet - muligheten for kvantitativ og kvalitativ vurdering av mål både i prosessen med å sette dem og i prosessen med implementering;

kompatibilitet – alle mål i systemet må være kompatible. Langsiktige mål må samsvare med virksomhetens oppdrag, og kortsiktige mål må samsvare med de langsiktige;

akseptabilitet - denne kvaliteten betyr kompatibiliteten til selskapets mål med egne interesser til dets eiere og ansatte, samt å ta hensyn til interessene til partnere, kunder, leverandører og samfunnet som helhet;

spesifisitet - denne egenskapen mål bidrar til entydig å bestemme i hvilken retning virksomheten skal operere, hva som må oppnås som følge av å nå målet, i hvilken tidsramme det skal implementeres, og hvem som skal implementere det.

Det er to tilnærminger til prosessen med å strukturere mål i planleggingen: sentralisert og desentralisert;

1. Den sentraliserte tilnærmingen forutsetter at systemet med mål på alle nivåer i selskapets hierarki bestemmes av toppledelsen.

2. Med den desentraliserte metoden deltar alle lavere nivåer i struktureringsprosessen sammen med toppledelsen.

Fra et teknologisk synspunkt for å underbygge mål inkluderer algoritmen for å strukturere dem fire påfølgende stadier:

identifikasjon og analyse av trender i det ytre miljø;

etablere de endelige målene for selskapet;

bygge et hierarki av mål;

etablere individuelle (lokale) mål.

3. Analyse og vurdering av ytre miljø

Analyse av det ytre miljøet involverer studiet av dets to komponenter: makromiljøet og mikromiljøet (det umiddelbare miljøet).

Analyse av makromiljøet inkluderer studiet av påvirkningen på selskapet av slike miljøkomponenter som:

Økonomiens tilstand

Juridisk regulering,

Politiske prosesser, naturmiljø og ressurser,

Sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet,

Vitenskapelig og teknologisk nivå,

Infrastruktur osv.

Miljøet til virksomhetens nærmiljø, dvs. Mikromiljøet til et foretak består av de markedsdeltakerne som foretaket har direkte relasjoner til:

Leverandører av ressurser og forbrukere av produktene,

Mellomledd - finans, handel, markedsføring, statlige økonomiske strukturer (skatt, forsikring, etc.);

Konkurrerende bedrifter

Fasiliteter massemedia, forbrukersamfunn, etc., som har en viss innflytelse på dannelsen av bedriftens image.

4. Analyse og vurdering av virksomhetens interne struktur

Analyse av det interne miljøet lar oss bestemme de interne evnene og potensialet som et selskap kan stole på i konkurranse i prosessen med å nå sine mål.

Det indre miljøet studeres på følgende områder:

Forskning og utvikling,

Produksjon,

Markedsføring,

Ressurser,

Produktpromotering.

Analysen som gjennomføres i strategisk planlegging er rettet mot å identifisere trusler og muligheter som kan oppstå i det ytre miljø i forhold til virksomheten, styrker og svakheter som selskapet har. Å analysere det ytre og indre miljøet i strategisk planlegging, metoder som:

SWOT-analysemetode,

Thompson og Stickland matrise,

Boston Advisory Group Matrix, etc.

Den vanligste metoden for å studere det interne miljøet i en bedrift er SWOT-analysemetoden. Det kan vare fra 1-2 timer til flere dager. I det første tilfellet trekkes konklusjoner på grunnlag av en ekspressundersøkelse, i det andre - på grunnlag av å studere dokumenter, utvikle en situasjonsmodell og detaljert diskusjon av problemer med interessenter. Hvori kvantifisering styrker og svakheter lar deg sette prioriteringer og, basert på dem, fordele ressurser mellom i ulike retningerøkonomisk vekst. Deretter formuleres problemer som kan oppstå med hver kombinasjon av styrker og svakheter ved virksomheten. Slik kommer bedriften inn i et problemområde.

Sammen med metoder for å studere trusler, muligheter, styrker og svakheter til et selskap, kan metoden for å sammenstille dens profil brukes. Med dens hjelp er det mulig å vurdere den relative betydningen for selskapet individuelle faktorer eksternt miljø.

5. Utvikling og analyse av strategiske alternativer

På dette stadiet av strategisk planlegging tas beslutninger om hvordan selskapet skal nå sine mål og realisere virksomhetens misjon. Innholdet i strategien avhenger av situasjonen bedriften befinner seg i. Når man utvikler en strategi, står et firma vanligvis overfor tre spørsmål:

1.hvilke typer aktiviteter å stoppe,

2.hvilke skal fortsette,

3. Hvilken virksomhet bør jeg gå inn i?

I en markedsøkonomi er det tre retninger for strategidannelse:

Oppnå lederskap innen feltet for å minimere produksjonskostnader;

Spesialisering i produksjon av en bestemt type produkt (tjeneste);

Fiksering av et bestemt markedssegment og konsentrasjon av selskapets innsats på dette segmentet.

6. Valg av strategi

For å ta effektive strategiske valg, ledere toppnivå må ha en klar, delt av alle konsept for selskapets utvikling. Derfor må det strategiske valget være klart og entydig. På dette stadiet, fra alle strategiene som vurderes, bør man velge den som best passer bedriftens behov.

De vurderte stadiene for å utvikle en strategisk plan og formen for presentasjonen er av generell karakter og kan endres i samsvar med spesifikasjonene til en bestemt virksomhet.

Forelesning, abstrakt. Essensen og innholdet i strategisk planlegging - konsept og typer. Klassifisering, essens og funksjoner.

Struktur og innhold i strategiske planer

Konseptet og innholdet i organisasjonens strategiske plan


Hoveddokumentet for strategisk planlegging ved bedriften er strategisk plan. Hans struktur kan være som følger:

Forord (sammendrag);

1.Enterprise mål

2. Nåværende aktiviteter og langsiktige mål

3.Markedsføringsstrategi

4. Strategi for å utnytte bedriftens konkurransefortrinn

5.Produksjonsstrategi

6. Sosial strategi

7. Strategi for ressursstøtte av produksjon

8. Strategisk økonomisk plan for bedriften

9.FoU-strategi

10. Strategi for utenlandske økonomiske relasjoner til bedriften

11. Ledelsesstrategi

Applikasjon.


Forordet karakteriserer generell tilstand bedrifter:

typer av produkter, deres betydning fra et synspunkt om konkurranseevne, kvalitet og sikkerhet ved bruk,

 viktigste tekniske og økonomiske ytelsesindikatorer for de siste 5 årene og for den planlagte perioden,

en kort beskrivelse av ressurspotensial,

nøkkelindikatorer for teknologi, organisasjon, ledelse.

Forordet skal være kort, forretningsmessig og konkret. Den utvikles sist, etter at alle deler av den strategiske planen er begrunnet.

1. I avsnittet "Foretakets mål og mål" er målene for foretaket formulert, dets organisasjonsmessige og juridiske form, charter og funksjoner er bestemt.

De viktigste økonomiske målene i markedsforhold er:

Volum av salg;

Fortjenestemargin;

Veksthastighet for salg og fortjeneste;

avkastningen på all kapital (eller alle eiendeler);

Forholdet mellom fortjeneste og salgsvolum.

2. I avsnittet «Gjeldende aktiviteter og langsiktige mål»:

avsløre organisasjonsstrukturen til bedriften,

gi egenskaper til produserte varer, deres konkurranseevne i spesifikke markeder,

vise selskapets forbindelser med det eksterne miljøet, pålitelige partnere,

vurder de tekniske og økonomiske indikatorene for forretningsaktivitet de siste 5 årene og for fremtiden.

3. "Markedsføringsstrategi"-delen inkluderer utviklingen av følgende komponenter.

Produktstrategi - utvikle standardløsninger (tilnærminger) for modifikasjon, opprettelse av nytt produkt og tilbaketrekking av produkter fra markedet.

målrettede programmer - i praksis av russiske bedrifter utvikler de målrettede programmer som "Helse", "Bolig", etc.;

sosial beskyttelse av arbeidere - det er tilrådelig for et foretak å etablere tilleggskompensasjon til arbeidere, pensjonister, kvinner og mødre på bekostning av fortjeneste, for å gi arbeidere produkter og varer med stor nødvendighet og høy etterspørsel.

7. Avsnittet «Strategi for ressursstøtte til produksjon» dekker:

ressursstøtte for produksjon og flaskehalser i organisering av bruk av produksjonspotensial;

utvikling av en ny strategi for å gi produksjon med alle typer ressurser;

mulighetsstudie og koordinering av tiltak for å implementere ny strategi for å sikre produksjon.

8. I avsnittet «Strategisk økonomisk plan for foretaket» danner og bestemmer de bruken av økonomiske ressurser for å implementere foretakets strategi. Dette lar deg opprette og endre finansielle ressurser, bestemme deres rasjonelle bruk for å oppnå målene til bedriften under skiftende forhold. Utviklingen av en finansiell strategi bør innledes med en grundig økonomisk analyse virksomheten til virksomheten, inkludert analyser Økonomisk aktivitet og bestemme dens økonomiske evner.

9. Avsnittet "FoU-strategi" tar for seg virksomheten til virksomheten rettet mot å skape nye teknologier og typer produkter. Denne delen inneholder følgende komponenter:

1. Teknologisk prognoser og planlegging.

2. FoU-struktur.

3. FoU-ledelse.

Spesifikasjonene til arbeidet krever et adekvat styringssystem, fleksibelt, i stand til å utnytte kvalifikasjonspotensialet best mulig, med en uformell organisasjonsstruktur, beredskap for rask omstrukturering, streng kontroll over timingen og effektiviteten av arbeidet.

Når du utvikler en strategi, lar rettidig fangst av endringer i det interne og eksterne miljøet deg redusere tap eller oppnå fordeler basert på responshandlinger. En spesiell rolle i fangstmekanismen spilles av Informasjon System, som skal være enhetlig for hele kontrollsystemet.

Reformulering er prosessen med å revidere mål og utvikle en justert bedriftsutviklingsstrategi. Omformulering er imidlertid ikke en strategiutviklingsprosess fordi den ikke tar for seg alle elementene i strategien, men bare justerer den.

En av de mest komplekse prosesser i ledelsesstrategi - sette strategi ut i livet. Nye mål oppfattes ikke alltid riktig av bedriftsansatte, siden de ikke påvirker deres interesser. I tillegg blir folk vant til å jobbe under stabile forhold, så innføringen av en ny strategi møter motstand fra deres side. Det er behov for å håndtere motstand.

"Vedleggene" inneholder vanligvis følgende materialer:

Kjennetegn til konkurrenter;

Instruksjoner, metoder, standarder, beskrivelser av teknologier, programmer og annet hjelpemateriale;

Innledende data for beregninger;

Forklarende merknader osv.

Følgende sammensetning og innhold av seksjoner strategisk plan tilnærmet. På en bestemt bedrift, ledere, tar hensyn til anbefalingene metodiske instruksjoner planlegging, selvstendig bygge en strategisk plan.

1.1. Formålet og strategien for selskapets utvikling. 4

Eksempler på strategiske mål for bedrifter. 7

Introduksjon

Relevansen til dette emnet ligger i det faktum at utviklingen av en bedriftsutviklingsstrategi er uatskillelig fra å løse problemer med dens langsiktige utvikling. Det er en nøye gjennomtenkt strategi som gjør at ledelsen i en virksomhet hver dag kan løse ikke bare aktuelle forretningsutviklingsoppgaver, men aktuelle oppgaver som jobber mot hovedmålet og hovedperspektivet.

Hvorfor trenger du en bedriftsutviklingsstrategi? Rettidig utvikling av en utviklingsstrategi for enhver bedrift gjør at ledelsen raskt kan reagere på endringer i det eksterne forretningsmiljøet, mens de tar beslutninger som ikke bare tar sikte på å lappe opp daglige hull, men på å nå hovedmålet.

Å utvikle en utviklingsstrategi for enhver bedrift – eller strategisk planlegging – gjør at bedriften ikke bare kan overleve i markedet, men også oppnå betydelige konkurransefortrinn.

Hvordan utvikles en utviklingsstrategi?
Strategisk planlegging er et sett med formaliserte tiltak som lar deg bygge en modell av selskapets fremtid, samt lage en plan for å gå mot denne modellen. Det er i å løse disse to problemene at utviklingen av en bedriftsutviklingsstrategi består.
Grunnleggende metoder og tilnærminger når du utvikler en bedriftsutviklingsstrategi:

    analyse av investeringsattraktiviteten til industrien;

    prognose industriutvikling;

    å forutsi endringer i markedsforhold, tilbud og etterspørsel etter selskapets produkter;

    identifisere selskapets konkurransefortrinn;

    utvikling av alternative forretningsutviklingsstrategier og deres økonomiske vurdering;

    valg av strategiske mål og mål for utviklingen av bedriften;
    utvikling av en handlingsplan for å implementere utviklingsstrategien.

Å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi gir deg mulighet til å svare på spørsmålene om hva retningslinjene for dens strategiske utvikling bør være, hvilke fordeler virksomheten har i markedet og hvilke interne endringer som bør rettes mot slik at disse endringene bidrar til å nå strategiske mål.

I dag er strategisk planlegging og utvikling av en utviklingsstrategi for enhver bedrift ikke en hyllest til mote, men en naturlig forutsetning for å jobbe i et stadig skiftende marked.

Å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi er et kraftig verktøy for å administrere virksomheten, økonomiske flyter og menneskelige ressurser i selskapet.

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere konseptet for en bedrifts utviklingsstrategi.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

    vurdere detaljene ved å danne en utviklingsstrategi;

    vurdere strukturen i prosessen med å utvikle et selskaps utviklingsstrategi;

Formålet med studien er detaljene ved å danne en bedrifts utviklingsstrategi.

Temaet for studien er strategisk planlegging.

Dette arbeidet ble utført på grunnlag av informasjon hentet fra pedagogisk og vitenskapelig litteratur fra innenlandske og utenlandske forfattere, så vel som fra andre kilder: Internett, tidsskrifter og media.

1. Spesifikasjoner for å danne en bedrifts utviklingsstrategi.

1.1. Formålet og strategien for selskapets utvikling.

Målet til en bedrift er fremtiden, det er dette den ønsker å oppnå.

Selskapets strategi er et sett med politiske retningslinjer for virksomheten og langsiktige handlingsprogrammer innenfor rammen av hvilke det planlegges å nå målet.

Dermed er målene og strategien til selskapet et enkelt kompleks, så målet bestemmer strategien, og strategien bestemmer i sin tur målet.

For eksempel produserer selskapet Freling LLC møbelbeslag.

Dermed er det strategiske målet for selskapet å okkupere 50 % av markedsandelen i å forsyne møbelprodusenter med beslag.

I i dette tilfellet, strategien for å nå målet innebærer å utvide selskapets sortiment, inkludert beslag, møbelstoffer, skumgummi, etc., samt stimulere salg gjennom personlig salg - bruk av reisende selgere 1.

Men ikke alle selskaper har sitt eget potensial til å lage de nødvendige varebeholdningene og organisere agentnettverket sitt; i dette tilfellet må ikke bare strategien, men også målet revideres.

Dermed kan oppnåelse av visse spesifikke mål for en bedrift oppnås ved hjelp av visse spesifikke strategier, men bedriften lar ikke alltid sitt eget potensiale anvende disse strategiene.

I utgangspunktet, og de fleste bedrifter har en strategi og mål som regulerer virksomheten.

Det resulterende komplekset: strategier og mål, setter retningen for selskapet å søke etter markeder, planlegge kostnader, bestemme bemanning, priser, etc. Men det er nødvendig i utgangspunktet å kommunisere til alle ansatte i selskapet dets mål og strategier slik at de blir felles og danner en helhet for å nå dem. Tross alt er en bedrift én organisme og den ansatte er dets hovedorgan.

Implementering av strategier frigjør toppledelsen fra rutinearbeid og behovet for å ta beslutninger i alle mindre saker, det skaper muligheten til å delegere taktiske beslutninger til mellomledere og feltarbeidere.

Det er verdt å ta en titt på russiske selskaper, og det vil vi se for de fleste av dem Hoved mål er å oppnå størst mulig fortjeneste, og strategi er allerede etablerte arbeidsmetoder og etablerte tradisjoner. Det er med andre ord ikke noe nytt, strategien mister sin effekt, den tillater all kreativitet hos personalet, og sprer krefter og ressurser 2 .

Målene er for "intern" bruk, og lederen, med tanke på bedriftens mål, skisserer strategier for å nå dem. Strategier kommuniseres fra sak til sak til mellomledelsen, noe som betyr at lederen generelt ikke er i stand til å delegere eller mener at ansatte ikke er i stand til å gjøre det. Dermed har personalet sine egne ideer om målene og strategiene til selskapet, som styrer deres aktiviteter.

For eksempel klarte ikke grunnleggerne av selskapet Demfi LLC å bli enige om prioriteringene av virksomheten deres, og turte ikke
dra i selskapet med flerveisdirektiver. Som et resultat berørte de ikke spørsmålet om selskapets utvikling i kommunikasjon med lederen, i håp om at selskapet selv ville finne den rette veien i markedet 3.

Som et resultat av denne beslutningen ble selve målene bestemt på mellomledernivå, og en del av ledergruppen vedtok ett mål, en annen del - en annen. Dermed fikk hver gruppe støttespillere på alle nivåer i hierarkiet, og bedriften gikk i overdrift og beveget seg i to retninger samtidig. Det oppsto en konflikt som nådde slike proporsjoner at den oppsto om selskapets videre eksistens, og selvfølgelig hva slags utvikling kan vi snakke om/

En omfattende selskapsstrategi utvikles i følgende tilfeller:

Endringer i salgsmarkedet, når for eksempel en konkurrent dukker opp med et nytt produkt som er bedre på egenskaper og pris.

    Endringer i selskapets egne evner, for eksempel fremveksten av tilleggsfinansiering for næringsvirksomhet.

    Endringer i sammensetningen av gründerne og toppledelsen.

    Tiltredelser nytt selskap, opprettelse av en ny retning for økonomisk aktivitet.

    Oppnåelse av selskapet av alle tidligere skisserte mål, og behovet for nye.

Strategisk planlegging er det direkte ansvaret til lederen av selskapet. Etter å ha kjøpt en strategi fra konsulenter fra konsulentgrupper, kan du ikke være sikker på at den vil være effektiv, selv om mange feil kan unngås. Lederen må selv utvikle det, siden han er den som kjenner essensen, problemene og fordelene med selskapet sitt. Han vet hvilken utviklingsstrategi den trenger, og hva som er nødvendig for dette, og det er han som har ansvaret for det.

Eksempler på strategiske mål for bedrifter 4 .

Banc One Corporations strategiske mål -"Vær alltid blant de tre beste lederne i finansmarkedet."

Domino's Pizza strategiske mål -“Rask levering av varm pizza ikke mer enn 30 minutter etter aksept av bestillingen. Rimelige priser, akseptabel fortjeneste."

Ford Motor Companys strategiske mål- "For å tilfredsstille kundene våre ved å levere høykvalitets biler og lastebiler, utvikle nye typer produkter, redusere tiden for industriell introduksjon av nye kjøretøy, øke effektiviteten til alle bedrifter og produksjonsprosesser, skape partnerskap med ansatte, fagforeninger, forhandlere og leverandører."

Alcan Aluminiums strategiske og finansielle mål –"Produser aluminium til minimale kostnader og hold Standard and Poor Index over gjennomsnittet."

Bristol-Myers Squibb strategiske mål -"Fokuser innsatsen vår globalt på de sanitærproduktene der vi er nummer én eller to, og gir forbrukerne produkter av overlegen kvalitet" 5 .

1.2. Teoretiske modeller og utviklingsstrategiutvikling.

Det teoretiske grunnlaget som gjør at man kan anvende en eller annen etablert metodikk for å bestemme strategier, er egentlig ikke særlig operativt. Mange hevder at "det er regler for valg av løsning, men det er ingen regler for valg av disse reglene" 6.

Følgende teoretiske utviklinger kan være nyttige i dette tilfellet:

Kotlers markedsføringsteori klassifiserer vekstmulighetene til en bedrift som følger:

    Intensiv vekst. Det er dyp penetrasjon i markedet, øke salget i det gamle markedet, gå inn i nye markeder med produktet og forbedre produktet.

    Integrasjonsvekst:

    regressiv integrasjon, for eksempel kjøp av konkursrammede bedrifter, leverandørselskaper;

    progressiv integrasjon - kjøp av grossistdistributører;

    horisontal integrasjon - kjøp av konkurrenters bedrifter.

    Diversifiseringsvekst:

    konsentrisk diversifisering - distribusjon av nye produkter gjennom etablerte salgskanaler;

    horisontal diversifisering som tilbyr nye produkter til det gamle markedet gjennom nye salgskanaler;

    konglomerat diversifisering introduksjon av nye produkter i nye markeder 7 .

I moderne russisk praksis er strategien for dyp markedspenetrering populær blant selskaper. Som et resultat av økende konkurranse i markedet, metning og overmetning av salgsmarkedet, er denne strategien mer som en overlevelsesstrategi.

Strategien med dyp penetrering i markedet krever høy organisering, siden den krever konstant analyse av markedet, konkurrenter, forbrukere og mellommenn.

Strategien med å utvide markedsgrensene brukes sjelden i Russland. Dette skyldes først og fremst den lave kvaliteten på det produserte produktet. Denne strategien krever tilstrekkelig markedssegmentering, profesjonell forskning på behovene til nye forbrukergrupper og parametrene for distribusjonskanaler tilgjengelig på markedet.

Strategi er mønsteret av organisasjonshandlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå organisasjonens mål og mål.

Visse forretningsområder, målsetting, fastsettelse av kortsiktige og langsiktige mål (programmer), fastsettelse av en strategi for å nå et mål danner en strategisk plan.

Hovedkomponentene i selskapets strategi er vist i figur 1.

Figur 1 - Hovedkomponenter i selskapets strategi

Strategiformulering er påvirket av ulike eksterne og indre faktorer(Figur 2).

Å bestemme formålet med selskapet er utgangspunktet for strategisk ledelse. Det danner konteksten som strategien dannes i. Definisjonen av formål inneholder tre elementer: en definisjon av selskapets virksomhet; bedriftens målsetting; definisjon av bedriftsfilosofi.



Figur 2 - Grupper av faktorer som påvirker utformingen av en bedrifts strategi

En strategi er en detaljert, omfattende, omfattende plan. Det bør utvikles fra hele selskapets perspektiv i stedet for individet. Det er sjelden at grunnleggeren av et selskap har råd til å kombinere personlige planer med organisasjonens strategi.

Strategien innebærer utvikling av rimelige tiltak og planer for å nå de tiltenkte målene, som bør ta hensyn til selskapets vitenskapelige og tekniske potensial og dets produksjons- og salgsbehov. Den strategiske planen må støttes av omfattende forskning og bevis. Derfor er det nødvendig å hele tiden samle og analysere stor mengde informasjon om sektorer i den nasjonale økonomien, marked, konkurranse osv. I tillegg gir en strategisk plan et firma en identitetsfølelse som gjør at det kan tiltrekke seg visse typer ansatte og hjelpe det med å selge produkter eller tjenester. Strategiske planer må utformes på en slik måte at de ikke bare forblir sammenhengende over tid, men også forblir fleksible. Den overordnede strategiske planen bør sees på som et program som styrer firmaets aktiviteter over en lengre periode, med forbehold om stadige justeringer på grunn av det stadig skiftende forretnings- og sosiale miljøet.

V.S. Efremov definerer strategisk planlegging som prosessen med å bestemme en organisasjons strategi ved å etablere dens oppdrag, analysere strategiske posisjoner, studere interne og eksterne faktorer og handlinger som kan føre til oppnåelse, oppbevaring, utvikling og kapitalisering av konkurransefortrinn. Prosessen med strategisk planlegging innebærer at den strategiske beslutningstakeren søker etter svar på en rekke spørsmål.

A.I. Ilyin beskriver det viktigste målet med strategisk planlegging som å gi innovasjoner som er nødvendige for bedriftens liv. Strategisk planlegging er et verktøy ved hjelp av hvilket et system med mål for virksomhetens funksjon dannes og innsatsen til hele teamet kombineres for å oppnå det. Som en prosess involverer strategisk planlegging fire aktiviteter: ressursallokering; tilpasning til det ytre miljøet; koordinering og regulering av økonomiske prosesser; organisatoriske endringer.

Strategisk planlegging på mikronivå, som bekreftet av utenlandsk praksis, er grunnlaget for samspillet mellom mange interne og eksterne økonomiske prosesser, faktorer og fenomener.

For det første setter den strategiske planen lovende retninger for utviklingen av bedriften, bestemmer hovedaktivitetene til organisasjonen og lar den knyttes til enhetlig system markedsføring, design, produksjon og økonomiske aktiviteter, og lar deg også bedre forstå behovsstrukturen, prosessene for planlegging, promotering og salg av produkter, mekanismen for dannelse av markedspriser.

For det andre setter den spesifikke og klare mål for hver divisjon og hele organisasjonen som er i samsvar med bedriftens overordnede utviklingsstrategi.

For det tredje sikrer det koordinering av innsatsen til alle funksjonelle tjenester i organisasjonen.

For det fjerde strategisk tilnærming oppfordrer et firmas ledere til å bedre vurdere deres styrker og svakheter i forhold til konkurrenter, muligheter, begrensninger og miljøendringer.

For det femte definerer planen organisasjonens alternative handlinger på lang sikt.

For det sjette skaper det grunnlag for allokering av begrensede ressurser.

For det syvende demonstrerer det viktigheten av den praktiske anvendelsen av de grunnleggende funksjonene for planlegging, organisering, administrasjon, overvåking og evaluering av virksomheten til en virksomhet som et enhetlig system for moderne ledelse.

Prosessen med strategisk planlegging i bedrifter inkluderer implementering av følgende sammenhengende funksjoner:

Fastsettelse av langsiktig strategi, grunnleggende idealer, mål og mål for utviklingen av virksomheten;

Opprettelse av strategiske forretningsenheter i bedriften;

Begrunnelse og presisering av hovedmålene for å gjennomføre markedsundersøkelser;

Utføre situasjonsanalyse og velge retning for økonomisk vekst i selskapet;

Utvikling av en grunnleggende markedsføringsstrategi og integrert produksjonsplanlegging;

Valg av taktikk og raffinert planlegging av måter og midler: oppnå de tildelte oppgavene;

Overvåke og evaluere hovedresultatene, justere den valgte strategien og metodene for implementeringen.

Den strategiske planleggingsordningen, som oftest brukes i innenlandske virksomheter, har følgende struktur (figur 3).

Figur 3 - Plan for strategisk planlegging ved bedriften

Hvert trinn har sitt eget spesifikke innhold for spesifikke virksomheter. I løpet av den strategiske planleggingsprosessen blir hovedmålene for virksomheten etablert av toppledelsen og avtalt av alle avdelinger.

Planleggingstjenester tilbyr hver divisjon alternativer for innledende indikatorer på brutto og beholdt (netto) fortjeneste på lang sikt. Etter å ha vurdert dem, fremmer enhetene sine forslag og skaper dermed nødvendige forutsetninger for å utvikle felles mål for strategisk planlegging. De godkjente planene gir foretakets generelle mål, dens plass i markedet, organisatorisk ledelsesstruktur, økonomiske resultater, etc. .

Dermed er hovedoppgaven for strategisk planlegging i virksomheter å begrunne de viktigste målene og utvikle riktig strategi for langsiktig utvikling. I moderne planleggingsteori er det vanlig å skille åtte hovedaktivitetsområder, innenfor grensene for hvilke hver virksomhet bestemmer sine hovedmål. Disse områdene er selskapets posisjon i markedet, innovasjon, produktivitetsnivå, tilgjengelighet på produksjonsressurser, grad av stabilitet, styringssystem, personalfaglighet og samfunnsansvar.

Valget av mål for virksomhetsstrategien danner grunnlaget for uavhengig planlegging ledelsesaktiviteter ledere. I strategisk planlegging kan bedrifter bruke strategier som produktutvikling, produksjonsstabilisering, markedspenetrasjon, kostnadsreduksjon, prisendringer, samt målstrategier: markedsføring, produksjon, finansiell, konkurransedyktig og så videre. Hos russiske bedrifter har overlevelsesstrategien blitt utbredt, hos utenlandske bedrifter er det å få markedslederskap.

Strategisk planlegging, ifølge O.S. Vikhansky, er et sett med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier. Disse strategiene er utviklet for å hjelpe organisasjoner med å nå sine mål. Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som bidrar til å gi et rammeverk for å lede en virksomhet. Dens oppgave er å i tilstrekkelig grad sikre innovasjoner og endringer i virksomhetens organisasjon. Dermed er det fire hovedtyper av ledelsesaktiviteter innenfor den strategiske planleggingsprosessen:

Tildeling av ressurser, for det meste begrenset, som midler, ledertalent, teknologisk ekspertise;

Tilpasning til det ytre miljø (alle handlinger av strategisk karakter som forbedrer selskapets forhold til omgivelsene. Her er det nødvendig å identifisere mulige alternativer og sikre at strategien er effektivt tilpasset miljøforholdene. Slike aktiviteter kan finne sted gjennom forbedring av produksjonssystemer, samhandling med myndighetene og samfunnet som helhet, etc.);

Intern koordinering (koordinering av strategiske aktiviteter for å reflektere firmaets styrker og svakheter for å oppnå effektiv integrering av interne operasjoner);

Bevissthet om organisasjonsstrategier (implementere en systematisk utvikling av ledelsestenkning ved å skape en organisasjon som kan lære av tidligere strategiske feil, det vil si evnen til å lære av erfaring).

Strategisk planlegging setter langsiktige retninger for utviklingen av en bedrift, bestemmer hovedtypene av dens aktiviteter, og gjør det mulig å koble markedsføring, design, produksjon og finansielle aktiviteter til et enkelt system. Strategiplanen sikrer virksomhetens tilpasning til ytre miljø, fordeling av ressurser og intern koordinering av aktiviteter for å identifisere styrker og svakheter.

Tidsperioden for en strategisk plan for ulike virksomheter kan være forskjellig og det som er langsiktig for en virksomhet kan være kortsiktig for en annen.

Strategisk planlegging ved bedrifter bør være rettet mot deres langsiktige utvikling og oppnå høy økonomisk vekst. Utvikling er en prosess der evner og ønsker til en bedrift øker for å tilfredsstille sine ønsker og behov hos forbrukere. Dermed er strategisk planlegging utformet for å sikre nødvendig økonomisk vekst og ønsket utviklingsnivå for bedriften for den kommende langsiktige perioden.

Kontroll av strategiimplementering er den logiske sluttprosessen som gjennomføres i strategisk ledelse. Det gir bærekraftig tilbakemelding mellom prosessen med å nå mål og de faktiske målene organisasjonen står overfor.

Enhver bedrift trenger en strategisk utviklingsplan, selv om ledelsen ennå ikke har tenkt på det. La oss snakke om hva en strategisk bedriftsutviklingsplan er, hva den består av, og hvilke verktøy vi skal bruke for å utarbeide den.

Hva handler denne artikkelen om?:

Det er alltid en strategi, selv når lederen ikke tenker på det i det hele tatt. Selv små bedrifter har sine egne strategiske mål, som for eksempel "prøve å gjenta alt bransjeledere gjør" eller "overvåke hovedtrendene og tilpasse seg dem ." Jo større bedriften er, jo høyere kostnadene ved ledelsesfeil, desto mer nødvendig er det å kjenne dine strategiske mål og veiene som fører til oppnåelse av dem.

Hva er en strategisk plan

I følge alle ledelsens kanoner er planlegging viktigste funksjon ledelsessyklus. I dette tilfellet er teorien fullstendig bekreftet av praksis: hvis det ikke er noen planlegging i bedriften, kan vi si at det ikke er noen ledelse. Det er ingen løpende planlegging, noe som betyr at det ikke er noen operativ ledelse. Dessuten, hvis de strategiske målene er klare, kan organisasjonen eksistere en stund. Det er lite effektivt å bruke ressurser, faktiske tidsfrister vil aldri samsvare med de ønskede, men formulerte langsiktige mål, forståelse for målsalgsvolum, sortimentspolitikk og nødvendige ressurser vil tillate oss å i det minste på en eller annen måte gå videre, om enn med store tap.

Situasjonen er annerledes dersom det kun er driftsplanlegging. Alle ser ut til å jobbe, alle er opptatt, noen problemer blir stadig løst. Det er bare ikke klart hvorfor disse problemene fortsetter å dukke opp hele tiden, bedriften markerer tid, og eventuelle endringer i den eksterne situasjonen hver gang blir i det minste en årsak til nødarbeid, og til og med nesten setter organisasjonens fremtid i fare.

Hensikten med den strategiske planen

Den strategiske planen systematiserer langsiktige målparametere, etablerer forholdet mellom markedsindikatorer som må oppnås, produksjonsoppgaver som må løses og de økonomiske ressursene som er nødvendige for alt dette.

Markedsføringsstrategien er utviklet basert på prognosen for utviklingen av salgsmarkeder og bedriftens nåværende posisjon. I dette tilfellet er utviklingsprognosen et bredt begrep som inkluderer utvikling av teknologi, prosessene med globalisering av økonomien, den demografiske situasjonen, og i noen tilfeller den mellomlange internasjonale politiske situasjonen - alt dette kan ha en betydelig innvirkning enten på bransjen som helhet eller på virksomheten til en bestemt virksomhet.

Produksjonsstrategien bør ta hensyn til ikke bare utviklingen av produksjonsteknologier for en gitt produktgruppe, men også dynamikken i råvaremarkedene, prognoser for endringer i energipriser, transporttjenester og så videre.

Finansiell strategi inkluderer investeringspolitikk, finansieringskilder, dynamikk i endringer i renter og valutakurser, prognoser for langsiktige og mellomlange budsjetter, målresultatindikatorer for både foretaket som helhet og etter type eiendeler.

En strategisk utviklingsplan bør ikke bare angi mål, men også begrunne deres valg. Det er ønskelig at handlingsstrategien er metodisk begrunnet. Du kan også stole på en leders intuisjon, men oftere enn ikke er god forretningsintuisjon en blanding av erfaring og utdanning.

Bestemme utgangspunktet for strategisk planlegging

En strategisk plan består av å spesifisere mål og hvordan de skal nås. For at målene skal være tilstrekkelige og oppnåelige, og metodene skal være realistisk gjennomførbare, er det nødvendig å bestemme utgangspunktet riktig.

En bedre måte å analysere den nåværende tilstanden til en bedrift enn SWOT-analyse har ennå ikke blitt oppfunnet. Metodenavn (forkortelse engelske ord: styrker - styrker, svakheter - svakheter, muligheter - muligheter, trusler - trusler) taler for seg selv. Den består i å identifisere fire grupper av faktorer: organisasjonens styrker og svakheter, muligheter og trusler fra det ytre miljø.

Generelt sett, SWOT-analyse er et verktøy som bør bli en vanlig vane for enhver leder som er bekymret for fremtiden til bedriften sin. Implementeringen av høy kvalitet i seg selv kan gi en forståelse av utviklingsretningene.

Et eksempel på bruk av SWOT-analyse for strategisk planlegging

Hvor kraftig dette verktøyet er kan demonstreres av dette eksempelet på en konsultasjon med ledelsen til en avpene. Dette var i 2012: rubelen var veldig "sterk", salg av utenlandskproduserte biler slo nye rekorder, det var ingen tegn til krise. En eksplisitt analyse av bedriften og industrien ble utført utelukkende basert på offentlig tilgjengelige data: selskapets nettside og flere spesialiserte publikasjoner om dette emnet. Etter det ble SWOT-analysemetoden brukt, som på det tidspunktet identifiserte nøkkelfaktorene:

Styrker:

  • sterke posisjoner i markedet, med høy inngangsbarriere for nye deltakere;
  • relativt lav konkurranse i dette tjenestesegmentet;
  • relativt høy andel av kostnadene for tjenester sammenlignet med kostnadene for utstyr i totalmarkedet.

Svakheter: lav andel av bedriften i et voksende marked.

Mulighetene for det ytre miljøet:

  • årlig markedsvekst frem til 2015 med minst 10 %;
  • kringkastingstjenester til regionale markeder(der det forventes utvikling) gjennom klienter med filialnettverk;
  • utvikling av spesialisert programvare og utstyr laget i Russland;
  • styrker lovkravene til sikkerhet mest ulike områder aktiviteter og næringer;
  • konstant økning i relevansen av å sikre informasjon og miljøsikkerhet.

Eksterne trusler:

  • en mulig prisøkning på utenlandsk programvare og utstyr, som er kritisk for en rekke tjenester;
  • økonomisk nedgang i en rekke bransjer som er forbrukere av sikkerhetstjenester;
  • trend mot konsolidering av markedsdeltakere;
  • problemer med finansiering av store langsiktige prosjekter;
  • reduserte marginer på grunn av økte kundekrav.

På dette grunnlaget ble det strategiske målet for bedriften frem til 2015 formulert: en økning i salget av tjenester på nivået 13–15 % årlig, samtidig som dagens lønnsomhet opprettholdes. Hvorfor skal det være en slik økning? For ellers vil bedriftens markedsandel reduseres, og den risikerer å gå fra «spørsmålstegn»-segmentet til etter en tid å havne i «tapere»-segmentet, ifølge terminologien til BCG-matrisen. For å nå dette målet ble det foreslått flere alternativer utvikling, i tillegg til hovedarbeidsområdet i premiumsegmentet.

Sammenfallet med den virkelige tilstanden viste seg å være så nøyaktig at jeg aldri klarte å tilbakevise ledelsens mening om å motta innsideinformasjon fra en av de ansatte, selv om sikkerhetstiltakene ved bedriften var svært strenge. Tiden har vist at de fleste truslene ble realisert nøyaktig i løpet av de neste tre årene, og likevel på analysetidspunktet ser det ut til at ingenting var forvarsel om en så dramatisk utvikling av hendelsene.

Definisjon av markedsstrategi

Svaret er ikke alltid åpenbart; ofte krever det ekstra innsats å utvikle en strategisk plan. For å svare på spørsmålene til en SWOT-analyse, er det nødvendig å separat bestemme selskapets posisjon i markedet, retningen for utviklingen av produksjonsprogrammet og konkurransestrategien.

For å finne svar på disse spørsmålene kan du bruke alle metoder, også intuitive. Men å bruke kjente og utprøvde teknikker gjennom årene vil absolutt gjøre dette arbeidet enklere. En av dem er Boston Consulting Group Matrix, som hjelper til med å bestemme det nåværende stadiet Livssyklus bedrift eller produkt. Metoden er basert på konseptet om livssyklusen, som for enhver bedrift og produkt er delt inn i fire hovedstadier: startfasen, intensiv vekst, stabilitet og nedgang.

Fra et markedsføringsperspektiv tilsvarer disse stadiene en kombinasjon av bedriftens markedsandel og markedsvekst:

  1. Lav markedsandel av bedriften med sin raske vekst.
  2. Selskapets voksende andel i et raskt voksende marked.
  3. Stor andel i et deprimert marked.
  4. Lav andel av selskapets produkter i et deprimert marked.

Følgelig kan finansstrømmer på hvert trinn defineres som:

  1. Lavt tilsig med høye investeringskrav.
  2. Økende inntekt og stort investeringsbehov.
  3. Høy inntekt uten investering (derav navnet "kontantkyr").
  4. Nedgang i inntekt i fravær av investeringer.

Til tross for forenklingene og konvensjonene til denne metodikken, hjelper det ganske enkelt å bestemme den strategiske utviklingslinjen.

Vurdere risikoer og muligheter ved utarbeidelse av en strategisk plan

En annen utprøvd metode for strategisk analyse er Ansoff matrise. Denne metoden bruker en produkt-markedskombinasjon, og evaluerer dem med tanke på nyhet:

  • eksisterende produkter i et eksisterende marked;
  • eksisterende produkter i et nytt marked;
  • nye produkter i et eksisterende marked;
  • nye produkter i et nytt marked.

Hver situasjon har sin egen strategi (i rekkefølge etter økende risiko):

  1. styrking av markedsposisjoner;
  2. markedsutvikling;
  3. utvikling av nye produkter (innenfor eksisterende produktlinje);
  4. diversifisering av aktiviteter, det vil si å gå inn i nye markeder med nye produkter.

Konkurransedyktig strategi

Når du utarbeider en strategisk utviklingsplan for en bedrift, hjelper Porters metode, basert på en sammenligning av konkurransefortrinn: enten når det gjelder kostnader eller når det gjelder forskjeller i forbrukeregenskaper til et produkt, med å velge den optimale konkurransestrategien. Sammenligning med omfanget av selskapets aktiviteter - i ett segment, eller i hele markedet - oppstår tre konkurransestrategier: prisledelse, differensiering eller konsentrasjon om et spesifikt segment.

Thompson-Strickland-matrisen tjener samme formål, på en måte som kombinerer tilnærmingene til tidligere metoder. Avhengig av kombinasjonen av markedsvekst og styrke konkurranseposisjoner bedrifter danner tolv strategialternativer.

Disse metodene kan kritiseres for sine mangler, som de ikke er foruten. Men uansett, bruk av én, eller enda bedre flere av disse metodene, vil helt sikkert gi en klar forståelse av selskapets reelle posisjon i markedet, samt et sett med mulige strategier.

Forretningsmodell

Ved å sammenligne resultatene av å anvende disse metodene, er det nødvendig å komme frem til et spesifikt digitalt uttrykk for strategiske mål og planer – en forretningsmodell. Hvis utviklingen av strategiske mål og de viktigste måtene å oppnå dem på er toppledelsens eksklusive privilegium, bør mellomledere også ta del i dannelsen av forretningsmodellen, dette vil gjøre det mulig å detaljere og mer nøyaktig rettferdiggjøre den økonomiske komponenten .

En forretningsmodell er kanskje nøkkeldokumentet i organisasjonens strategiske utviklingsplan, der alle mål og mål presenteres i form av spesifikke tall som bedriften vil leve etter og implementere sine strategiske mål etter. Det som er målbart er gjennomførbart.

Skalerbarheten til forretningsmodellen gjør at den kan brukes både som et eget planleggingselement og som en hoveddel av den strategiske planen. Det viktigste er konstruksjonsprinsippet.

Forretningsmodellen begynner med en detaljert inntektsplan basert på forventet salg i fysiske termer og prisdynamikk. Deretter utarbeides planer, også i fysiske og økonomiske termer, for hver type produksjon og generelle forretningskostnader som er nødvendige for å sikre målsalgsdynamikken.

På det siste stadiet bør den økonomiske delen balanseres:

  • nye skatter;
  • dynamikk i renter og inflasjon;
  • tidspunkt og finansieringsvolumer osv.

Som et resultat bør du få en prognosebalanse, planer for inntekter og utgifter, bevegelser Penger og investeringer fordelt på år og måned.

Som enhver plan, må forretningsmodellen justeres årlig. Endringer kan gjøres ikke bare på kort sikt - for det kommende året, men også på mellomlang sikt (tre til fem år) planleggingshorisont. Hvis det er nødvendig å endre langsiktige mål, indikerer dette mangler i den innledende strategiske planleggingen. Men det er ingenting å bekymre seg for; med erfaring vil nøyaktigheten av prognoser øke, og tilstedeværelsen av enhver plan som ikke engang er fullstendig verifisert gir allerede ubestridelige fordeler i bedriftsledelse.

VIDEO: Hvordan formulere strategiske mål

Alexey Purusov, finansdirektør i Ralf Ringer-gruppen, gir råd.

Kursarbeid

Fullført av: Matsyuk S.S., E-962

Departementet for allmenn- og yrkesutdanning

Kemerovo statsuniversitet

Institutt for ledelse

Kemerovo

Introduksjon.

Betydningen av strategi for å gjøre et firma i stand til å overleve konkurranse på lang sikt har økt dramatisk de siste tiårene. Akselererende endringer i miljøet, fremveksten av nye krav og endrede forbrukerholdninger, fremveksten av nye forretningsmuligheter, utvikling av informasjonsnettverk, utbredt tilgjengelighet moderne teknologier, den skiftende rollen til menneskelige ressurser og andre årsaker har ført til en økning i viktigheten av å utvikle en organisasjonsutviklingsstrategi.

Ordet «strategi» er av gresk opprinnelse og betyr «kunsten å sette inn tropper i kamp» eller «generalens kunst». Denne militære termen har bredt inn i hverdagen til spesialister, teori og praksis for ledelse. I ledelse betraktes strategi som en langsiktig, kvalitativt definert utviklingsretning for en organisasjon, knyttet til omfanget, midlene og formen for dens aktiviteter, systemet av relasjoner i organisasjonen, samt organisasjonens posisjon overfor miljøet. , som leder organisasjonen til sine mål. Strategi er et sett med regler som veileder en organisasjon når den lager ledelsesbeslutningerå sikre gjennomføringen av oppdraget og oppnåelse av organisasjonens forretningsmål.

Det er ingen enkelt strategi for alle organisasjoner. Hver organisasjon er unik på sin egen måte, derfor er prosessen med å utvikle en strategi forskjellig for hver organisasjon, fordi avhenger av organisasjonens posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, dens potensial, oppførselen til konkurrenter, egenskapene til varene den produserer eller tjenestene som tilbys, tilstanden til økonomien, det kulturelle miljøet, etc.

Essensen av strategisk ledelse er at det i en organisasjon er klart organisert omfattende strategisk planlegging for å sikre utviklingen av en langsiktig strategi for å nå selskapets mål og opprettelse av styringsmekanismer for å implementere denne strategien gjennom et system av planer.

Strukturelt kan arbeidet presenteres i to deler. Den første delen inneholder teoretiske aspekter ved organisasjonens utviklingsstrategi. Spørsmål som strategisk ledelse av en organisasjon, strategisk planlegging og konseptet med multi-level utvikling av en organisasjon vurderes.

Den andre delen undersøker utviklingsstrategien til den nylig dannede non-profit organisasjonen "Siberian Marketing Association" i Kuzbass - dens mål og mål, funksjonene den utfører, potensialet denne organisasjonen har for å løse oppgavene som er tildelt den.

Kapittel 1. Organisasjonsstrategi. Strategisk ledelse av organisasjonen.

Strategisk ledelse er ledelsen av en organisasjon som er basert på menneskelig potensial som grunnlag for organisasjonen fokuserer den produksjonen på forbrukernes behov, utfører fleksibel regulering og rettidig endringer i organisasjonen, i samsvar med endringer i miljøet og lar den oppnå konkurransefortrinn, noe som gjør at organisasjonen kan overleve og nå målet sitt. på lang sikt.

I et svært konkurransedyktig og raskt skiftende miljø må bedrifter ikke bare fokusere på den interne tilstanden, men også utvikle en langsiktig atferdsstrategi som vil tillate dem å holde tritt med endringer som skjer i deres miljø. Praksis viser at det som regel ikke er noen strategisk tilnærming i handlingene til organisasjoner, noe som ofte fører til nederlag i markedskampen. Dette skyldes det faktum at for det første planlegger organisasjoner sine aktiviteter basert på det faktum at miljøet ikke vil endre seg, eller det vil ikke være noen kvalitative endringer i det. For det andre begynner planleggingen med en analyse av organisasjonens interne kapasiteter og ressurser.

Strategisk ledelse kan betraktes som et sett med fem sammenhengende ledelsesprosesser:

miljøanalyse

definisjon av oppdrag og mål

valg av strategi

strategiutførelse

vurdering og kontroll av gjennomføringen

Miljøanalyse betraktes generelt som den innledende prosessen med strategisk ledelse fordi den gir grunnlaget for å definere oppdraget og for å utvikle strategier. Analyse av miljøet innebærer å studere de tre delene:

1. Analyse av makromiljøet. Inkluderer å studere påvirkningen av slike miljøkomponenter som tilstanden til økonomien; juridisk regulering og styring; politiske prosesser; naturmiljø og ressurser; sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet; vitenskapelig, teknisk og teknologisk utvikling av samfunnet; infrastruktur osv.

2. Konkurransedyktig miljø. Den analyseres i henhold til de fem hovedkomponentene: konkurrenter innen industrien; kjøpere; leverandører; potensielle nye konkurrenter; produsenter av mulige erstatningsprodukter. Hver av disse fem konkurransedyktige enhetene analyseres ut fra konkurransekraft og konkurranseevne.

3.Analyse av det indre miljøet. Den avslører de interne evnene og potensialet som et selskap kan stole på i konkurranse i prosessen med å nå sine mål, og lar deg også bedre forstå organisasjonens mål og formulere oppdraget mer nøyaktig. Det er viktig å alltid huske at organisasjonen ikke bare produserer produkter for miljøet, men sikrer også eksistensen til medlemmene, gir dem arbeid, muligheten til å delta i fortjeneste, skaper for dem sosiale forhold etc. Det interne miljøet analyseres på følgende områder: selskapets personell, deres potensial, kvalifikasjoner, interesser osv.; Vitenskapelig forskning og utvikling; produksjon, inkludert organisatoriske, operasjonelle og tekniske og teknologiske egenskaper; selskapets økonomi; markedsføring; organisasjonskultur.

Å definere oppdrag og mål, betraktet som en av prosessene for strategisk ledelse, består av tre delprosesser - å bestemme oppdraget til selskapet; definere langsiktige mål; å definere kortsiktige mål.

Hovedformålet med foretaket - den klart uttrykte grunnen til dens eksistens - er utpekt som dens oppdrag. Det er utviklet mål for å nå dette oppdraget.

Oppdraget beskriver statusen til virksomheten og gir retning og veiledning for å definere mål og strategier på ulike organisasjonsnivåer. Foretakets formål skal inneholde følgende:

finne ut hvilken gründervirksomhet selskapet er engasjert i;

fastsettelse av selskapets driftsprinsipper under eksternt press;

identifisere bedriftskulturen.

Noen ledere bryr seg ikke om å velge og artikulere oppdraget til organisasjonen deres. For dem virker dette oppdraget åpenbart – å tjene penger. Men hvis vi tenker nøye over dette spørsmålet, blir utilstrekkeligheten ved å velge profitt som det overordnede oppdraget klart, selv om det utvilsomt er et vesentlig mål.

Fortjeneste er et helt internt problem i bedriften. Siden organisasjonen er åpent system, kan hun til syvende og sist bare overleve hvis hun tilfredsstiller et behov utenfor seg selv. For å tjene penger må et selskap overvåke miljøet det opererer i. Derfor er det i miljøet ledelsen ser etter det overordnede målet for organisasjonen.

Et langsiktig mål har en planleggingshorisont på cirka fem år. Et kortsiktig mål representerer i de fleste tilfeller en av organisasjonens planer som bør gjennomføres innen et år.

Mål vil være en vesentlig del av den strategiske ledelsesprosessen bare hvis de er riktig formulert, kjent for ansatte og akseptert av dem for utførelse. Den strategiske ledelsesprosessen vil være vellykket i den grad toppledelsen er involvert i å sette mål og i den grad disse målene reflekterer ledelsens verdier og firmaets realiteter.

Å definere oppdraget og målene til selskapet fører til at det blir klart hvorfor selskapet driver og hva det streber etter. Når du vet dette, kan du velge en bedre oppførselsstrategi.

Analyse og valg av strategi. Denne prosessen anses som kjernen i strategisk ledelse. Ved hjelp av spesielle teknikker bestemmer organisasjonen hvordan den skal nå sine mål og realisere sitt oppdrag.

Å bestemme en strategi for et firma avhenger fundamentalt av

den spesifikke situasjonen bedriften befinner seg i. Det finnes imidlertid

noen generelle tilnærminger til strategiformulering og noe

den generelle rammen som strategier passer innenfor.

Ved fastsettelse av et selskaps strategi står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til selskapets posisjon i markedet: hvilken virksomhet som skal avsluttes; hvilken virksomhet å fortsette; hvilken virksomhet å gå inn i. Det første området er knyttet til lederskap i å minimere produksjonskostnader. Det andre området for strategiutvikling er relatert til spesialisering innen produktproduksjon. Det tredje området for strategidefinisjon er knyttet til fikseringen av et bestemt markedssegment og konsentrasjonen av firmaets innsats på det valgte markedssegmentet.

Alle de ulike strategier som er kommersielle og ideelle organisasjoner demonstrere i det virkelige liv, er ulike modifikasjoner av flere grunnleggende strategier, hver av dem er effektive når visse forhold og tilstanden til det interne og eksterne miljøet, så det er viktig å vurdere årsakene til at en organisasjon velger én strategi fremfor en annen.

Begrenset vekst. Denne strategien brukes av de fleste organisasjoner i etablerte bransjer med stabil teknologi. Med en begrenset vekststrategi settes utviklingsmål «basert på hva som er oppnådd» og tilpasses endrede forhold.

Laster inn...Laster inn...