Müzakere. İş görüşmesi. İş görüşmelerinin yürütülmesi. İş görüşmelerinin hazırlanması

Hayatımızda ortaya çıkabilecek her türlü sorun iletişim yoluyla çözülebilir. Durumun ilerideki sonucunun bağlı olduğu insanlarla konuşarak, buna göre farklı sonuçlar elde edebilirsiniz. Bu, insan toplumunun her yerinde geçerli olan temel ve temel bir iletişim kuralıdır.

Aynı kural iş ortamında da geçerlidir. Başkalarının iradesini içeren her türlü eylem tartışılabilir ve üzerinde anlaşmaya varılabilir. Böylece, her bir taraf daha sonra belirli bir durumda ne bekleyeceğini bilebilir. Bu yaklaşım, çoğu zaman bazı önemli operasyonların ve kombinasyonların uygulanmasından önce gelen bir müzakere süreci şeklinde ifade edilir.

Müzakere sürecinin özü

En genel olanla başlayalım: Müzakere sürecinin özü nedir? Sonuçta, eğer düşünürseniz, belirli bir durumda başkalarının rızası olmadan hareket edebilirsiniz. Her birimiz eylemlerimizden bağımsız olarak sorumluyuz; o halde neden bu kurala uymayalım ve iş görüşmeleri yürütme fikrinden vazgeçelim?

Doğru - bu sürecin isteğe bağlı olduğunu ve elbette diğer insanlarla pazarlık yapmanın hiç de gerekli olmadığını söyleyebiliriz. Doğru, böyle bir yaklaşımın sonuçları, bu eylemlerin sorumluluğunu üstlenen kişi için oldukça olumsuz olabilir.

Bu nedenle sürdürmek iş görüşmeleri– bu, her türlü işte mevcut olan çok önemli ve aynı zamanda gerekli bir aşamadır. Onun yardımıyla karşı tarafınızın belirli bir konu hakkında ne düşündüğünü, kendisi için hangi hedefleri belirlediğini, içinde gelişen durumu hangi düzeyde değerlendirdiğini öğrenebilirsiniz. belirli koşullar. Bu bilgiyi konunuzla ilgili bir tartışma yoluyla aldıktan sonra, gelecekte kendi iş stratejinizi seçerek bu bilgiyi amacına uygun olarak kullanabileceksiniz.

Müzakerelerin temeli

İş görüşmelerinin özünde iletişimi içerdiğini de anlamak gerekir. Bu, insanlar arasında birbirlerine yardım etme isteğiyle ifade edilen bir tür sosyal köprüdür. Bu da şu anlama geliyor: Herhangi bir konuda diyalog yürütmek için, mevcut duruma olumlu bir çözüme olan ilginizi göstermeniz ve bu çözümü aramaya ve uygulamaya hazır olduğunuzu göstermeniz gerekir. Ancak bu koşullar altında iş görüşmeleri, katılımcılarına fikir birliği veya uzlaşma şeklinde herhangi bir sonuç getirebilir.

çeşitler

Biçim ve esasa göre bölünmüş birçok müzakere türü vardır. Örneğin, dahili (bir şirketin departmanları arasında gerçekleştirilen) ve harici (dış yüklenicilerin katılımıyla) müzakereler arasında ayrım yapabiliriz. Ayrıca, resmi ve gayri resmi müzakereleri (ikincisi daha ziyade bir konuşma olarak adlandırılabilir), aralarındaki farkın formalite derecesinde yattığını - belirli noktalara ilişkin belgesel kanıtların varlığı, tutanakların tutulması, bu toplantının ele alındığı konuları da hatırlayabilirsiniz. adanmış.

Niteliklerine göre müzakereler karşıt ve ortaklık olarak ikiye ayrılabilir. İlki, ortakların ortaya çıkan anlaşmazlığı tüm taraflara uygun bir tür tarafsız çözüme ulaşarak çözmeleri gerektiğinde gerçekleştirilir. Bu tür müzakereler oldukça agresif bir şekilde yürütülebilir çünkü asıl hedefleri belirli bir konuda “kazanmak”tır. Ortaklık seçeneği ise daha ziyade çıkarlar açısından dostane anlaşmaların başarılmasıdır. Bu tür toplantılarda ortaklık, işbirliği ve daha fazla ortak gelişme konuları tartışılabilir.

Teknikler

Herhangi bir iletişim, katılımcıların kendi hedeflerine ulaşmak için kullandıkları özel teknikler kullanılarak gerçekleşir. Müzakere süreci için de aynı şeyi söyleyebiliriz.

Partnerinizi çeşitli durumlarda etkileme araçlarını kullanmanız gerektiğini unutmamak gerekir. Bunlardan biri genel anlaşmaya varmanın imkansızlığıdır. Tipik bir durum, bir tarafın prensipte kabul edemeyeceği şartlara uymakta diğer tarafın ısrar etmesidir. Bu durumda, süreçteki katılımcıların her biri "güç açısından" test edilir. Ek olarak, bu gibi durumlarda, her bir tarafın herhangi bir sonuca ulaşmak için sunabileceği maksimum tutarın ne olduğu ortaya çıkıyor. Örneğin, ortaklardan birinin anlaşmayı tamamlamak için gerçekten çok şeyden vazgeçtiği anlaşılırsa ve ikincisi sarsılmaz bir şekilde yerinde duruyorsa, belki bu durumda müzakerelerin durdurulması gerekebilir.

Genel olarak müzakerelerin tamamlanması gereken ana araç, her iki tarafın çıkarları doğrultusunda ortak çıkarların aranmasıdır. Bu çok basit bir şekilde yapılır - süreçteki her katılımcı kendisini neyin ilgilendirdiğini ve hangi koşulları kabul etmeye hazır olduğunu açıklar. Gelecekte tüm önerileri özetleyecek ve ortak noktalar bulacak bir çizgi çizilecek. Tarafların aradığı uzlaşma çözümü buna dayanmalıdır.

İş görüşmelerindeki farklılıklar

Elbette müzakereler, acil konularının ne olduğuna bağlı olarak farklılık gösterir. Eğer işten bahsediyorsak, o zaman bu ortamın onları örneğin resmi olmayan anlaşmalardan ayıran kendine has özellikleri vardır.

Her şeyden önce net bir odak noktasıdır. Şu veya bu konu üzerinde diyalog kurmak için bir araya gelen ortaklar tam olarak ne istediklerini biliyorlar. Buna göre yürüttükleri konunun tartışılması bazı ortak çıkarlara ulaşmayı amaçlamaktadır. İş görüşmelerinden bahsettiğimiz için bu tür bir ilgi ticari nitelikte olabilir.

İş görüşmelerinin özelliklerinin bir parçası olan ikinci fark, karşılıklı saygı ve katılımcıların eşitliğidir. Müzakerelere neden olan durum, ortakların farklı pozisyonlarını gerektirse bile, iş iletişimi Katılımcılar statü eşitsizliğine izin vermeden birbirlerine eşit davranmalıdır. Bununla birlikte, bu özellik daha çok görgü kurallarıyla ilgilidir (bununla ilgili daha sonra biraz sonra).

İş görüşmeleri, bir veya diğer tarafın temsilcisinin kim olduğuna bağlı olarak hem toplu hem de bireysel olarak gerçekleştirilebilir; ve ayrıca alınan kararların sorumluluğunu alan kişiden.

Müzakereler nasıl gidiyor? Aşamalar

İş görüşmelerinin ne olduğunu anlamak için bu tür anlaşmalara bir örnek vermek en iyisi olacaktır. görsel yardım. Ve bunu çok fazla aramanıza gerek yok - Gazprom ve Rosneft gibi bazı gelişmiş devlet şirketleri arasında nasıl anlaşmalar yapıldığına dikkat edin. Bu sürecin şu aşamalarını görüyoruz: Çözüm gerektiren bir sorunun belirlenmesi; sorunu çözmek için araçlar oluşturmak (her iki taraf da kendi lehine argümanlar arıyor); doğrudan müzakerelerin atanması. Sırasında son aşama Vurgu: her bir tarafın konumunun tanımlanması, bunu ortağa iletilmesi ve belirli bir sonuç - temsilcilerin belirli bir konuda tam olarak neyi başarmak istediği.

Böylece üç ana aşamayı ayırt edebiliriz - bakış açınızı sunmak, partnerinizin pozisyonunu kabul etmek ve sonuç - kabul ettiğiniz temel hükümleri belirlemek. Muhatabınız da aynısını yapıyor. İş görüşmelerinin özellikleri öyle ki, her üç aşamayı da geçtikten sonra ilginizi çeken konularda ya ortak bir tutum ya da kısmi bir çözüm elde edeceksiniz. Müzakere süreci uzadıysa ve neredeyse hiçbir fayda sağlamadıysa, başarısızlıktan ve yeni temas kurma girişimlerinden bahsedebiliriz. Belki bu durumda tarafların temsilcilerinin yeni kişilerle değiştirilmesi tavsiye edilebilir (eğer mümkünse).

Görgü kuralları

İş görüşmelerinin yapıcı bir şekilde yürütülmesi ve sıradan bir kavgaya dönüşmemesi için özel iletişim kurallarına uymak gerekir. Bunlara “iş görüşmesi görgü kuralları” denir. ilgilendiren birkaç temel sorudan oluşurlar. dış görünüş müzakerecinin iletişim tarzı, partnerine karşı nezaket duygusu. Ayrıntılara girmeyeceğiz - bu gerekli değil, çünkü her özel müzakere durumu kendine göre benzersizdir. Bu, tarafların temsilcilerinin kim olduğuna, katılımcıların ne tür bir ilişkiye sahip olduğuna, aralarında tabiiyet olup olmadığına vb. bağlı olduğu anlamına gelir.

Önemli olan, iş görüşmelerinin yürütülmesinin masanın diğer tarafındakilere sürekli saygı gösterilmesini gerektirdiğini anlamaktır. Ek olarak, bu insanların zamanına değer vermek önemlidir; bu nedenle, onlara kendi bakış açınızı veya ana sorunu çözme biçiminizi kaba bir şekilde empoze etmemelisiniz. Teklifinizi daha önce bir kez reddetmişlerse muhtemelen onları ikna etmeye çalışmamalısınız. Bu gerçekten sinir bozucu olabilir. Müzakereyi kullanarak iletmek istediğiniz mesajı ifade edebilmek de önemlidir. İş iletişimi bu yüzden var: mümkün olan en kısa sürede herkese uygun bir çözüm bulmak. Bir diyalog sırasında lafı uzatmaya başlarsanız muhatabınız bundan sıkılacaktır.

Ayarlayın!

Bakış açınızı olabildiğince hızlı ve etkili bir şekilde sunabilmek için, söylemeniz gerekenlere zihninizi hazırlamaya çalışın. Buna "iş görüşmelerini organize etmek" denir - yalnızca müzakere sürecinin teknik yönleri hakkında endişelendiğinizde değil, aynı zamanda katılımcı olarak kendinize de dikkat ettiğinizde.

Bir iş görüşmesi yapmadan önce hazırlık yapmak çok basittir - sadece konuşmayı nasıl başlatacağınıza, hangi argümanlardan bahsetmeye çalışacağınıza, muhatabınıza hangi sonuçlara varacağınıza ve son olarak ne yapacağınıza dair bazı seçenekleri aklınızda tutmanız gerekir. Partnerinize teslim olduğunuzda bunu yapmaya istekli olacaksınız. Ayrıca, bu alıştırmayı yaparken iş görüşmelerinin aşamalarını unutmayın - bunları hatırlayın ve her birinde ne söyleyeceğinizi anlayın. Elbette metniniz üzerinde çok dikkatli düşünmemeli, konuşmanızı kelimesi kelimesine yazıp ezberlemeye çalışmamalısınız. Hayır, iş görüşmelerinin kuralları bunu yapmanın kesinlikle imkansız olduğunu gösteriyor. Tam tersine esnek olmaya çalışın, muhatabınızın sizi hazır olmadığınız koşullara sokabileceği gerçeğine hazırlıklı olun. Aynı zamanda genel konuşma çizgisine bağlı kalmayı da unutmayın.

Buluşma noktası

Elbette müzakereleri düzenlemeden önce onları nerede yapmak istediğinizi düşünün. Her şeyi tartışabileceğiniz, özel donanımlı bir odası olan büyük bir şirketin temsilcisi olmanız harika bir şey. önemli noktalar. Elbette bu durumda onu kullanacaksınız. Ancak pratikte her şey farklıysa, yani kendinize ait bir ofisiniz yoksa üzülmeyin. Herhangi bir kuruluş işe yarayacaktır: Bir fincan kahve içerken ilginizi çeken bir konuyu tartışabileceğiniz bir restoran veya iyi bir kafe.

Yine iş görüşmelerinin türü yer seçimini büyük ölçüde etkileyecektir. Bu, ihtiyacınız olan kararı tek başına verebilecek biriyle iletişim kurmaksa, belki bu konuyu bir restoranda tartışabilirsiniz. Karşı tarafın temsilcilerinden oluşan bir ekiple iletişim kurmanız gerekiyorsa, o zaman bu durumda, bir konferans odası kiralamayı düşünebilirsiniz.

Saygı

Bu zaten yukarıda söylendi, ancak tekrarlayacağız: saygı, en önemli kurallar müzakereler Daha önce bundan görgü kurallarının bir bileşeni olarak bahsettiysek, şimdi bunu ortaklarınızla diyalog ilkelerinden biri olarak özetlemeliyiz. Bu sadece kibar bir iletişim değil, aynı zamanda karşıda oturan kişinin konumunu da anlamak anlamına gelir.

Basit bir örnek verelim. Eğer iki taraf birbiriyle anlaşamıyorsa, birbirlerini anlamamışlar ve kendi çıkarları doğrultusunda ilerlemeye devam etmişler demektir. Her ortak, rakibinin neden bu özel kararı verdiğini ve diğerini vermediğini düşünseydi, belki bir tür uzlaşma bulunabilirdi.

Esas itibarıyla müzakere süreci ihaleye benzer. Rakibinizin ne istediğini biliyorsanız her zaman her ikisine de uygun daha iyi bir karar verebilirsiniz. Bunu yapmak için, aşağıda daha ayrıntılı olarak anlatılacak olan tekniğe başvurmanız gerekir - muhatabınızı duymanız gerekir. Bu sadece söylediklerini fiziksel olarak duymakla ilgili değil. Sizinle konuşan kişinin konumunu gerçekten anlamalısınız. Detaylar aşağıda.

Duymayı dene

Dale Carnegie ayrıca kitaplarında herhangi bir konuşmada muhatabınızı duymanın çok önemli olduğunu yazmıştır. Çünkü aslında hepimiz dinlemeyi biliyoruz ama herkese duyma yeteneği verilmiyor. Milyonlarca kopya satan psikoloji kitaplarının yazarı, bir kişiyi duymanın onun tam olarak ne anlatmak istediğini anlamak anlamına geldiğini belirtiyor. Bir iş görüşmesi, iş görüşmeleri ve bunların uygulanmasının başarısı, diğer şeylerin yanı sıra, partnerinizin ne söylemek istediğini anlayıp anlamadığınıza bağlıdır. Bu bilgi sizin için açıksa, bu durum kabul etmenizi de mümkün kılacaktır. doğru çözüm ve böylece anlaşmaya varırız. Aksi takdirde herkes kendi ayakları üzerinde durursa müzakereler başarısızlıkla sonuçlanabilir.

Belki partner pozisyonu alarak kendi ilkelerinizi ve bazı tutumlarınızı ihlal etmeyi, irade ve ruh zayıflığı göstermeyi düşünebilirsiniz. Aslında böyle bir şey olmuyor! Carnegie, taviz vererek, tüm müzakere sürecini duraklatarak "topuklarınızı içeri çekmenizden" daha fazla fayda elde ettiğinize dikkat çekiyor.

Gülümsemek

Elbette müzakerelerin yürütülmesinde birçok formalite ve incelik var. Özel literatüre bakarsanız, iş görüşmelerinin türüne ve biçimine bağlı olarak sürecin çok daha karmaşık olabileceğini kendiniz göreceksiniz. Gerçeği söylemek gerekirse, müzakere sürecini resmileştirilmiş, hatta belki de otomatikleştirilmiş bir şey olarak ele aldığı için bu yaklaşımın çoğu zaman gerekçesiz olduğu ortaya çıkabilir.

Aslında şunu asla unutmamalısınız: müzakereler insanlarla canlı iletişimdir. Partneriniz kim olursa olsun, her şeyden önce sizinle aynı amaçla toplantıya gelen kişidir. Bu, en azından hedeflerinizi birleştirmeli ve inşa edebileceğiniz ortak bir iletişim noktası bulmanızı mümkün kılmalıdır. Müzakere grubundaki tüm katılımcıların ilgisini çekecek ortak bir paydaya ulaşmanın tek yolu budur.

Bu nedenle, heyecan nedeniyle önceden planladığınız bir hileyi veya düşünceli hareketi kullanmayı unuttuysanız endişelenmemelisiniz. Herhangi bir konuşmada, her zaman kaybedilen zamanı telafi edebilir, şu veya bu noktayı açıklığa kavuşturabilir, özür dileyebilir ve muhatabı kendi tarafınıza kazanmaya çalışabilirsiniz. Ve iş görüşmeleri her durumda bir konuşmadır. Muhatabınıza içtenlikle gülümsemeye çalışın - başaracaksınız!

Müzakereler ayrı bir odada yapılmalı. Karşı tarafın temsilcileri gelmeden önce, kabul eden tarafın müzakerecileri müzakere odasında oturmalıdır.

Ev sahibi misafirlerini sıcak bir şekilde karşılamalıdır (birçok saygın şirkette bu "kapıda" yapılır). Aynı zamanda misafirlere yönelik jestler ve gülümsemeler, onlarla tanışmaktan içten bir zevk duyduğunu ifade etmelidir. Ev sahibi, müzakerelere davet edilen diğer kuruluşların temsilcileri de dahil olmak üzere meslektaşlarını isim ve pozisyonlarına göre tanıtmalıdır. Daha sonra karşı tarafın lideri meslektaşlarını tanıştırır. Müzakereciler birbirlerini çok iyi tanımıyorsa veya ilk kez buluşuyorsa, öncelikle görüş alışverişinde bulunmalıdırlar. kartvizitler. Kartları müzakere ortaklarının oturduğu sıraya göre önünüze yerleştirerek, konuşmayı sürdürmek, birbirlerine isimleriyle hitap etmek ve aynı zamanda yetki ve yeterlilik düzeyi hakkında iyi bir fikre sahip olmak kolaydır. muhataplardan.

Geleneksel olarak konuklar, sırtları kapıya dönük olacak şekilde pencereye bakan koltuklara otururlar. Gayri resmi bir ortamda, toplantı katılımcıları için karışık oturma tercih edilir çünkü bu, samimi bir fikir alışverişini kolaylaştırır. Tarafların liderleri genellikle yan yana oturur, toplantı katılımcılarının geri kalanı beğenerek veya itaat ilkesine göre oturur. Herkes müzakere masasında yerini aldıktan sonra, son derece istenmeyen bir durum olan ilave davetliler hariç, toplantı odasına erişim durdurulmalıdır.

Müzakerelerin önemi ne olursa olsun, alıcının muhataplara olan ilgisini ve onlara karşı kişisel, yardımsever ilgisini vurgulayan resmi olmayan ifadelerle başlamalıdır. Müzakerenin her iki tarafında da birden fazla kişi yer alsa da, konuşma genellikle yöneticiler arasında olmalıdır. Görüşmeler sırasında sunum yapan kişinin meslektaşları tarafından sözünün kesilmesi kabul edilemez. Tabii ki, özellikle belirli sorunlar konusunda bunlardan birine söz verebilir, ancak çoğu durumda liderin, tartışılan tüm sorunlarla ilgili konuşmanın tüm yükünü üstlenmesi gerekir.

Konuşma sırasında bir yandan “evet” ya da “hayır” cevabı gerektiren doğrudan sorulardan kaçınmalısınız. Öte yandan partneri ondan ne istediğini tahmin etmeye zorlamadan soruları net bir şekilde formüle etmek gerekiyor. Partnerinizi açıkça sizin yararınıza olacak bir karar almaya zorlayamazsınız, ancak farklılıklar aşıldığında muhatabın yeni düşüncelere ve tereddütlere fırsat vermemesi için anlaşmayı sabitlemede gecikmemelisiniz.

Müzakereler en iyi şekilde başlamalı önemli konular Gündemdeki temel konularda yavaş yavaş anlaşmaya varılmaya çalışılıyor. Daha sonra nispeten kolay ve fazla zaman gerektirmeden üzerinde anlaşmaya varılabilecek konuları tartışırlar ve ancak ondan sonra konuya geçerler. Anahtar konular, gerektiren detaylı analiz. Ancak müzakereler sırasında muhatabın vereceği olumsuz yanıtın yalnızca taktik yöntem. Çok kategorik argümanlar sunulmazsa, bu bir uzlaşma teklifinin beklenmesi anlamına gelebilir.

Çeşitli itirazlar doğal bir olgudur. Biraz direnç olmadan hiçbir müzakere yapılamaz, ama iyi ön hazırlık ve yetenekli yönetimleri itirazları ortadan kaldırır. Bu nedenle, zamanla test edilmiş taktiklere uymaya çalışmalıyız:

· teklifinizi açıkça açıklayın;
· İmkansız bir şey vaat etmeyin;
· imkansız talepleri reddetmeyi öğrenin;
· kabul ettiğiniz ve söz verdiğiniz her şeyi yazın;
· ikna edici bir şekilde gerekçelendirilmediği sürece reddetme nedenine inanmayın;
· doğrudan çatışmaya girmeyin;
· Zor konuları en sonunda, diğer tüm konularda anlaşmaya varıldığında ve müzakere katılımcılarından hiçbiri onların başarısız sonuçlarıyla daha fazla ilgilenmediğinde tartışın.

Sözleriniz ve ifadeleriniz konusunda katı olun. Konumunuz için yalnızca güvenilir gerçekleri ve mantıksal, kanıta dayalı nedenleri sağlayın. “Değerli” fikirlerinizi ve “ideal” çözümlerinizi muhatabınıza empoze etmek için acele etmeyin. Kafasında "ortaya çıkarlarsa" böyle olabilirler. Bunu yapmak için, fikirleri tesadüfen sunmayı öğrenmeniz gerekir, ancak muhatap bunları algılayacak ve daha sonra kendisininmiş gibi ifade edebilecek şekilde.

Fikirlerinizi değerlendirilmek üzere ortaklarınıza sunmadan önce, tekliflerinize ve argümanlarınıza onların gözünden bakmanız, şüphelerini ve itirazlarını tahmin etmeniz ve alternatif seçenekler sunmanız tavsiye edilir. Müzakerelere yönelik böyle bir hazırlık, müzakerelerin süresini kısaltacak, ilişkilerdeki gerilimi önleyecek ve toplantı sonuna kadar sakin bir iş ortamını koruyacaktır.

Özellikle muhatap kararsızsa, ayrıntıları, apaçık "küçük şeyleri" göz ardı etmeyin. Müzakerelerde, muhatabın aslında dikkate almaya hazır olmadığı gizli alt metinlerle (yeni koşullar, yükümlülükler) dolu görünebilecek konu ve ifadelerden tamamen kaçınılması tavsiye edilir.

Muhatabınızın fikrine saygı gösterin. Onun sözünü kesmemeye çalışın. Muhatabın konuşmasındaki ana noktaları vurgulamayı ve hatırlamayı (yazmayı), önerilerini analiz etmeyi, argümanının ilerleyişini ve çıkarabileceği sonuçları tahmin etmeye çalışmak faydalıdır. Ancak muhataplara konuşma fırsatı verirken hazırlanan müzakere programını da unutmamalıyız: soruları açık ve mantıklı bir şekilde sorun, muhatabı yalnızca sorunlar, beklentiler, planlar hakkında değil, aynı zamanda bunları çözme yolları ve pratik hakkında konuşmaya teşvik edin. uygulama; sadece zorluklarla ilgili değil, aynı zamanda bunların ortaya çıkma nedenleri, bunların üstesinden gelme ve önleme olanakları hakkında da.

Muhatabınıza asla yorum yapmamalısınız, hatta ona ders vermemelisiniz. Bir düşüncesini ifade ettiyse ve siz bunun yanlış olduğunu düşünüyorsanız ve hatta yanlış olduğundan kesinlikle eminseniz, özellikle meslektaşlarınızın veya yabancıların önünde onun sözünü kesmeyin. Monologunun ilk duraklamasında, argümanlarının sizin tarafınızdan hatalı, belirsiz bir soru formülasyonunun sonucu olabileceğini kabul edin ve gerçekleri sakin bir şekilde anlamayı teklif edin. Bu, anlaşmazlığı derhal durduracak, muhatabı kendi adına bir hata olasılığını kabul etmeye zorlayacak ve toplantıyı gerçeklerin iş analizi yönüne taşıyacaktır. En akut durumlarda bile sakin ve alçak sesle konuşmanız tavsiye edilir. Kendinizi dizginleme ve eylemlerinizi ve duygularınızı yönetme yeteneği, bir iş adamının vazgeçilmez bir niteliğidir. "Altın" kurala uyun: ikna edici ama göze çarpmayan bir şekilde pazarlık yapın.

Boş vaatlerden ve güvencelerden kaçının. Karşı tarafın da iyi hazırlanmış olduğunu ve her türlü hileye kapılmadan önerilerini mantıklı bir şekilde tartışabileceğini unutmayın.

İş görüşmelerinde, kişisel adların kullanılması iyi bir biçim olarak görülse de, "siz" adresinizi kullanmamalısınız.

Konuşma sırasında ellerinizi hareket ettirmenize, parmaklarınızla davul çalmanıza, elinize veya ayağınıza dokunmanıza, yüz ifadeleriyle oynamanıza veya duygularınızı başka bir şekilde göstermenize gerek yoktur. Bir konuşma sırasında muhatabınızı ceketinin düğmesinden veya yakasından tutmak, omzuna hafifçe vurmak, kolunu çekmek, yüzünün önünde kuvvetli bir şekilde el hareketi yapmak ve takıntılı bir şekilde daha önce tartışılan konulara geri dönmek kesinlikle kabul edilemez. Duyguların tüm tezahürlerinin muhatabınız tarafından yanlış değerlendirilebileceği ve kar kaybınıza, iş ilişkileri kurma fırsatına ve karşılıklı anlayışı derinleştirmenize mal olabileceği unutulmamalıdır. Hepsinden olası belirtiler iş bağlantıları sırasında duygular, sadece bir gülümseme memnuniyetle karşılanır.

Umutlarınızı karşılamasa bile her türlü müzakere dostane bir tonda sonlandırılmalıdır. İş ilişkilerinde asla köprülerinizi yakmamalısınız: iş sorunları aynı kişilerle yeni bağlantılar gerektirebilir. Yılda en az bir kez iletişim kurduğunuz ve tebrik kartı alışverişinde bulunduğunuz herkesle normal ilişkiler sürdürmeniz tavsiye edilir.

Müzakere planında ofis alanında ikramlar öngörülüyorsa, çay veya kahve hariç, önceden hazırlanmalı ve müzakere odasında ayrı bir masa üzerinde, peçete altında yerleştirilmelidir.

Görgü kuralları, ortaklarınızın delegasyonunun başkanının bunu yapmayı önerdiği ve böylece gayri resmi iletişim zamanının geldiğini açıkça belirttiği durumlar dışında, müzakereler sırasında ceketlerin çıkarılmasına veya bağların gevşetilmesine izin vermez.

Müzakereler iş bağlantılarının en önemli ve elbette en anlamlı kısmıdır. Ancak bunu en değerli hale getirmek istiyorsak, müzakereler sırasında güven içinde alınan bilgileri gizli bir şekilde ele almayı öğrenmeliyiz. Aynı şirketten dahi olsa diğer ortaklarla yapılan görüşmelerde ve yazışmalarda bu tür bilgilerin kaynağı belirtilmemeli ve bilginin kendisi, eğer kamunun kullanımına ihtiyaç varsa, bu bilgilerin paylaşılmayacak şekilde hazırlanmalıdır. kaynakla ilişkilidir. Ve tabii ki gizli bilgileri asla kaynağın kendisine karşı kullanmamalısınız.

Müzakerelere katılan her bir taraf, diğer tarafın çıkarlarını dikkate almalı ve karşılıklı yarar sağlayan seçenekler üzerinde birlikte çalışmalıdır. Tutkular her türlü ölçünün ötesinde alevlenirse, yerleşik uygulama, duygusal yoğunluğun soğumasına izin vermek için müzakerelerin birkaç gün kesintiye uğraması olasılığına izin verir.

Müzakere sanatı, müzakere olmadan elde edilebilecek olandan daha fazlasını başarmaktır. İlgi alanlarınızı gizlemezseniz başarı şansınız artar. Ana ilkelerden biri, çıkarlarınızın sınırlarını çizerken mümkün olduğunca kesin olmaktır ve argümanlarınızın karşı tarafta doğru izlenimi bırakması için, bunların düzenliliğini gerekçelendirmeniz gerekir.

Ticari müzakereler sırasında yapılan her görüşmeden sonra, önceden onaylanmış bir müzakere planının eklendiği bir kayıt düzenlenir. Tabii ki, özel bir çalışan bunu yapmaya davet edilmedikçe, müzakereler sırasında bir konuşmayı kaydetmek imkansızdır (belirli müzakereler hariç, onlara bir stenograf davet etmek veya bazı Japon iş adamlarının yaptığı gibi bir kayıt cihazını açmak etik dışı kabul edilir). diğer tarafla ilgili olarak). Ancak müzakereler sırasında, özellikle çok yönlüyse ve tüm nüansların önemli olduğu temel konulara değiniyorsa, kısa çalışma notları almak gerekir. Hiçbir hile veya belirsizlik olmamalıdır. Kayıt, müzakerecinin kendisi veya müzakerelere katılan çalışanlarından biri tarafından açıkça yapılmalı ve ortaklara resmi olarak tanıtılmalıdır. Çalışma notlarının kendileri müzakerelerin içeriğine tam olarak uygun olmalıdır. Kayıt, müzakereler sırasında söylenen, görülen ve duyulan her şeyi objektif olarak yansıtmalıdır. Bir görüşmenin kaydı resmi bir belge değildir. Buna dayanarak, yalnızca operasyonel konularda kararlar alınmaz, aynı zamanda birçok organizasyonun katılımıyla ve önemli maliyetlerle uzun vadeli planlar geliştirilebilir ve onaylanabilir.

Aşağıdaki yönergeleri izlerseniz müzakereler başarılı olacaktır:

· konumlara değil çıkarlara odaklanın;
· Müzakerecileri müzakere konusundan ayırmak.

Müzakere becerileri bunlardan biridir. en önemli nitelikler modern iş insanı. Hazır bir tarif yoktur, ancak istenen sonuca ulaşmaya yardımcı olan belirli kurallar vardır:

· dakik ve zorunlu olun;
· partnerinizin güvenine değer verin;
· tüm tartışmaları dikkatle dinleyin;
· yüzeysel cevaplardan kaçının;
· zamanla nasıl uzlaşılacağını bilmek;
· itibarınıza değer verin.

Müzakerelerde küçük ayrıntılar yoktur. Çevre ve hizmet bile ilerlemelerini etkileyebilir. Müzakereler sırasında, açık ama mantarlı şişelerde çiçekler, meyve ve maden suyu, şarap kadehleri masaların üzerine baş aşağı konur (kullanılmadıklarına dair bir işaret). Müzakerelerin uzun sürmesi durumunda çay ve kahve, sandviç ve kurabiye eşliğinde servis ediliyor.

iş sözleşmesi bir prensip meselesidir

Bazen müzakerelere birkaç gün ayrılır. Bu durumda teknikler hem bir tarafa hem de diğer tarafa uygulanır. Resepsiyon, müzakereciler arasında resmi olmayan bir ortamda dostane iletişim için düzenleniyor. Burada bir takım meseleler çözülebilir ama bu kabul, müzakerelerin devamına dönüştürülmemelidir. Her iki taraf da sonuçlarına çok değer veriyorsa müzakereler başarılı sayılır.

Sayfa
15

Müzakere

Müzakereler, tarafların sorunu tartışmaya, değerlendirmeye ve tartışmaya başladığı andan itibaren başlar. Müzakere durumunu yönlendirmek için, müzakereleri görüntülerken etkileşim sürecinin ne olduğunu ve hangi aşamalardan oluştuğunu açıkça anlamak ve düşünmek gerekir. Müzakerelerin üç aşamasından bahsedebiliriz:

Katılımcıların ilgi alanlarının, kavramlarının ve konumlarının açıklığa kavuşturulması;

Tartışma (görüş ve önerilerinizin gerekçelendirilmesi);

Pozisyonların koordinasyonu ve anlaşmaların geliştirilmesi.

İlgi ve pozisyonların netleştirilmesi sürecinde tartışılan soruna ilişkin bilgi belirsizliği ortadan kaldırılır. Bulunan" ortak dil» bir müzakere ortağıyla. Konuları tartışırken tarafların aynı terimden farklı şeyleri değil, aynı şeyleri anladıklarından emin olmak gerekir. Açıklama aşaması tarafların kendi pozisyonlarını ortaya koymaları ve bunlara açıklamalar yapmaları ile kendini gösterir. Taraflar öneride bulunarak önceliklerini ve sorunun çözümüne yönelik olası yollara ilişkin anlayışlarını belirlerler. Tartışma (argümantasyon) aşaması, kendi konumunuzu mümkün olduğunca açık bir şekilde gerekçelendirmeyi amaçlamaktadır. Tarafların sorunu uzlaşma yoluyla çözmeye odaklanması özel bir önem kazanıyor. Tartışma, pozisyonları netleştirmenin mantıksal bir devamıdır. Taraflar, tartışma sırasında argümanlar öne sürerek ve ortakların önerilerine ilişkin değerlendirmelerini ifade ederek, temelde neye ve neden katılmadıklarını veya tam tersine neyin daha fazla tartışma konusu olabileceğini gösterirler. Taraflar sorunu müzakere yoluyla çözmeye çalışırsa, tartışma aşamasının sonucu olası bir anlaşmanın çerçevesinin tanımlanması olmalıdır.

Üçüncü aşama – pozisyonların koordinasyonu

Onayın iki aşaması vardır: ilk onay Genel formül ve ardından ayrıntılar. Karşılıklı bir anlaşma geliştirirken ve ardından bunu değerlendirirken taraflar üç aşamanın hepsinden geçerler: pozisyonların netleştirilmesi, tartışılması ve anlaşmaya varılması.

Elbette belirlenen aşamalar her zaman birbiri ardına tam olarak takip edilmiyor. Taraflar pozisyonları açıklığa kavuşturarak konular üzerinde anlaşabilir veya kendi bakış açılarını savunabilirler. Müzakerelerin sonunda katılımcılar yine kendi konumlarının bireysel unsurlarını netleştirmeye geçebilirler. Ancak genel olarak müzakerelerin mantığının korunması gerekiyor. Bunun ihlali, müzakerelerin uzamasına ve hatta bozulmasına yol açabilir. Müzakere sürecinin son dönemi, sonuçların analizi ve varılan anlaşmaların uygulanmasıdır. Tarafların belirli bir belgeyi imzalaması durumunda müzakerelerin boşuna olmadığı genel olarak kabul edilmektedir. Ancak bir anlaşmanın varlığı müzakerelerin başarılı olmasını sağlamadığı gibi, yokluğu da her zaman başarısız olduğu anlamına gelmiyor. Müzakerelerin subjektif değerlendirilmesi ve sonuçları müzakerelerin başarısının en önemli göstergesidir. Her iki tarafın da sonuçlarına çok değer vermesi durumunda müzakerelerin başarılı olduğu düşünülebilir. Bir diğer en önemli gösterge Müzakerelerin başarısı - sorunun çözülme derecesi. Başarılı müzakereler bir sorunun çözülmesini içerir, ancak katılımcılar sorunun ne kadar çözüldüğü konusunda farklı görüşlere sahip olabilirler.

Müzakerelerin başarısının üçüncü göstergesi her iki tarafın da yükümlülüklerini yerine getirmesidir. Müzakereler sona erdi ancak taraflar arasındaki etkileşim devam ediyor. Alınan kararların uygulanması gerekecek. Bu dönemde son rakibin güvenilirliği, anlaşmaya ne kadar sıkı uyduğu konusunda bir fikir oluşur.

Müzakerelerin tamamlanmasının ardından, bunların maddi ve usuli yönlerinin analiz edilmesi gerekmektedir. tartışmak:

Müzakereleri kolaylaştıran neydi;

Hangi zorluklar ortaya çıktı, nasıl aşıldı?

Müzakerelere hazırlanırken nelere dikkat edilmiyor ve neden;

Müzakereler sırasında rakibin davranışı neydi;

Hangi müzakere deneyiminden yararlanabilirsiniz?

Müzakere sürecini yürütmenin psikolojik mekanizmaları.

Aşağıdaki mekanizmalar ayırt edilir: hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu; tarafların karşılıklı güven arzusu; Taraflar arasında güç dengesinin ve karşılıklı kontrolün sağlanması.

Hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu. Müzakereler bu mekanizmanın işleyişi nedeniyle müzakereye veya tartışmaya dönüşmektedir. Müzakerelerin planı ne olursa olsun, ancak hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu yoluyla sonuca ulaşılabilir. Elde edilen sonuçların derecesi değişebilir: ilginin tam olarak değerlendirilmesinden kısmi olarak. Bu durumlarda müzakerelerin başarılı olduğu kabul edilir. Müzakerelerin anlaşmayla sonuçlanmaması, anlaşmanın olmadığı anlamına gelmiyor. Sadece müzakere sürecinde rakipler anlaşamadı.

Mekanizmanın özü, tarafların dönüşümlü olarak hedeflerini ve çıkarlarını ileri sürmeye ve gerekçelendirmeye, uyumluluklarını tartışmaya dayalı olarak üzerinde anlaşmaya varılan ortak bir hedef geliştirmeleridir.

Hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu şu durumlarda daha etkilidir:

Tarafların sorunun çözümüne yönelik yönelimi;

İyi ya da tarafsız kişilerarası ilişkiler rakipler;

Açık pozisyonlar, net bireysel hedeflerin sunumu;

Hedefleri ayarlama yeteneği.

Taraflar arasında karşılıklı güveni sağlamaya çalışıyoruz. Çatışma meydana geldiğinde veya devam ettiğinde taraflar arasında güvenden söz etmek zordur. Tarafların sorunun barışçıl yollarla çözülmesi gerektiği konusunda farkındalığı; müzakereler yoluyla karşılıklı güvenin tesis edilmesine yönelik bir mekanizmayı devreye sokar. Bir tane daha psikolojik mekanizma müzakerelerin amacı tarafların güç dengesini ve karşılıklı kontrolünü sağlamaktır. Bunun nedeni, müzakereler sırasında tarafların başlangıçtaki veya ortaya çıkan güç dengesini korumaya ve diğer tarafın eylemleri üzerinde kontrol sağlamaya çabalamalarıdır. Güç dengesi yalnızca karşı tarafın gerçek yeteneklerinden değil, aynı zamanda bu yeteneklerin nasıl algılandığından da önemli ölçüde etkilenmektedir. Müzakerelerde çoğu zaman önemli olan, katılımcının gerçekte sahip olduğu güç değil, bu gücün karşı taraf tarafından nasıl değerlendirildiğidir.

Müzakerelerde her iki taraf da yeteneklerini en iyi şekilde kullanmaya çalışır. İlgili fonların kapsamı oldukça geniştir: iknadan tehdit ve şantaja kadar. Ancak güç dengesinin korunması sayesinde müzakereler gerçekleşir. Taraflardan biri gücünü keskin bir şekilde artırırsa, rakip ya mola alır ya da müzakereleri durdurur. Çatışma faaliyetlerinin yeniden başlaması da mümkündür.

Dikkate alınan kontrol yöntemleri çatışma durumları LLC TRADING HOUSE STM gibi küçük kuruluşlarda özellikle geçerlidir. "LLC" TRADING HOUSE "STM" organizasyonunda çatışmaların önlenmesi ve önlenmesi için temel öneriler. Bilgiye dayalı yönetim kararları almak – en önemli koşul Her düzeydeki çatışmaların önlenmesi. Çatışmalar kararların kendisinden değil, uygulanması sırasında ortaya çıkan çelişkilerden kaynaklanmaktadır. Belirli bir durumda nasıl davranılacağına karar vermeden önce şunları yapmak gerekir: belli işler kendine has bir sırası ve aşamaları vardır. Hazırlığın ilk aşaması Yönetim kararı bir bilgi modelinin inşasıdır mevcut durum kontrol nesnesi. Bir kontrol nesnesinin mevcut durumunu tanımlayan bir bilgi modeli, kişinin şu soruyu yanıtlamasına olanak tanır: "Orada ne var?" Önemli olan sadece almak değil detaylı bilgi yönetimin nesnesi hakkında değil, aynı zamanda bu bilginin durumunun hem olumlu hem de olumsuz yönlerini objektif olarak yansıtmasını sağlamak. Etkili bir yönetim kararı vermek için, yönetim nesnesinin bugüne kadarki gelişimindeki eğilimleri belirlemek önemlidir. Karar hazırlamanın ikinci aşamasında şu soruya cevap verilir: Kontrol nesnesi neden, hangi nedenlerle bulunduğu durumdadır? Bu modele açıklayıcı denir ve şu soruyu cevaplamamızı sağlar: "Bu neden?"

Müzakere, insan iletişiminin eski ve evrensel bir yoludur. Çıkarların örtüşmediği, fikir veya görüşlerin farklılaştığı durumlarda anlaşmaya varmamızı sağlarlar. Tarihsel olarak müzakerelerin gelişimi üç yönde ilerlemiştir: diplomatik, ticari ve tartışmalı sorunların çözümü. Aşağıda müzakereler, muhaliflerin çelişkiyi güç kullanarak çözme olanaklarını tükettiği durumlarda çatışmayı sona erdirmenin bir yolu olarak değerlendirilmektedir.

^) 38.1. Genel özellikleri

Müzakerelerin özü, türleri ve işlevleri

Taraflar, yüzleşmenin sonuç vermediği veya kârsız hale geldiği durumlarda müzakerelerin gerekliliğini anlamaya başlarlar. İki tür müzakere vardır: Çatışma ilişkileri çerçevesinde ve işbirliği koşullarında yürütülen müzakereler. İşbirliği odaklı müzakereler, tarafların ciddi fikir ayrılıkları yaşaması ve bu temelde bir çatışmanın ortaya çıkabilmesi ihtimalini dışlamamaktadır. Çatışma çözüldükten sonra eski rakiplerin işbirliği yapmaya başlaması durumunda bunun tersi bir durum da mümkündür. Müzakerelere ihtiyaç var Ortak kararlar almak için. Müzakerelerin her katılımcısı, şu veya bu teklifi kabul edip etmeyeceğine kendisi karar verir. Ortak karar, tarafların ortak olarak kabul ettiği tek bir karardır. bu durumda en iyisi.

Çelişkinin mevzuata veya diğer düzenlemelere dayanılarak giderilebilmesi durumunda müzakerelere gerek yoktur. Ancak birçok sorun daha kolay, daha ucuz ve daha hızlı çözülemez.

500 VIII.

mahkemeler aracılığıyla, ancak müzakereler yoluyla. ABD'de bu tür durumlar tüm hukuk davalarının %90-95'ini oluşturmaktadır.

Var olmak Farklı yaklaşımlarİle Müzakerelerin sınıflandırılması. Bunlardan biri katılımcıların çeşitli hedeflerini belirlemeye dayanmaktadır.

1. Mevcut anlaşmaların uzatılmasına ilişkin müzakereler.Örneğin, geçici anlaşma düşmanlıkların durdurulması hakkında.

2. Normalleşme müzakereleriÇatışma ilişkilerini rakipler arasında daha yapıcı iletişime aktarmak amacıyla yürütülür. Genellikle üçüncü bir tarafın katılımıyla gerçekleştirilir.

3. Yeniden dağıtıma ilişkin müzakereler. Taraflardan biri diğerinin aleyhine olacak şekilde kendi lehine değişiklik talep ediyor. Bu taleplere genellikle saldıran tarafın tehditleri eşlik eder.

4. Yeni koşulların yaratılmasına ilişkin müzakereler. Amaçları yeni ilişkiler kurmak ve yeni anlaşmalar yapmaktır.

5. Yan etkileri elde etmek için müzakereler. Küçük sorunlar çözülür (barışçıllığın gösterilmesi, pozisyonların netleştirilmesi, dikkatin başka yöne çekilmesi vb.).

Müzakerecilerin hangi hedefleri takip ettiğine bağlı olarak farklı müzakere işlevleri.

Bilgilendirici (taraflar görüş alışverişinde bulunmakla ilgileniyor ancak bazı nedenlerden dolayı ortak eylemlere hazır değiller);

İletişim (yeni bağlantılar, ilişkiler kurmak);

Eylemlerin düzenlenmesi ve koordinasyonu;

Kontrol (örneğin anlaşmaların uygulanmasına ilişkin);

Dikkat dağıtma (bir taraf yeniden gruplanmak veya güç oluşturmak için zaman kazanmaya çalışır);

Propaganda (taraflardan birinin kendisini halkın gözünde olumlu bir şekilde göstermesine olanak tanır);

Gecikme (taraflardan biri, rakibin sorunu çözmesi için umut aşılamak, onu sakinleştirmek için müzakerelere girer).

Müzakerecilerin üç tür ortak kararı vardır:

Uzlaşma veya “orta çözüm”;

Asimetrik çözüm, göreceli uzlaşma;

İşbirliği yoluyla temelde yeni bir çözüm bulmak.

38. 501

Müzakere sorunuyla ilgili olarak bunları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk çözüm türü anlaşmak, Taraflar karşılıklı taviz verdiğinde. Bu müzakerelerde tipik bir çözümdür. Taraflar birbirlerinin çıkarlarının en azından bir kısmını karşılamaya hazır olduklarında uzlaşma gerçektir. Bu durumda taleplerin hukuka uygunluğunun veya tavizlerin eşitliğinin belirlenmesine olanak sağlayacak kriterlerin bulunması önemlidir. Birbirine doğru atılan adımların eşdeğerliği ölçülebilirse daha da iyidir.

Ancak kriterlerin belirsiz olduğu veya tarafların birbirlerine teslim olarak hareket edebilecekleri “orta yolu” bulamadıkları durumlarla daha sık karşılaşıyoruz. Bu gibi durumlarda ilgi alanı aramak gerekir. Kendisi için daha az ama rakibi için daha önemli olan bir konuda daha büyük tavizler veren müzakereci, kendisi için en önemli görünen başka bir konuda daha fazla kazanç elde eder. Sonuç olarak, müzakerelerde bir taviz “değişimi” söz konusudur. Bu tavizlerin her iki tarafın çıkarlarının asgari değerlerinin ötesine geçmemesi önemlidir (Şekil 38.1). Bu duruma ünlü İtalyan bilim adamının anısına "Pareto ilkesi" adı verildi. Vilfredo Pareto (1848-1923), bu prensibi 1904'te kanıtladı.

Tarafların statüleri, güç ve kontrol imkanları ve çıkarları “orta” bir çözüm bulmalarına izin vermediğinde taraflar uzlaşmaya varabilir. asimetrik çözüm. O zaman bir tarafın tavizleri diğer tarafın tavizlerini önemli ölçüde aşıyor. Geleneksel yarıdan açıkça daha azını alan rakip bunu kasıtlı olarak yapıyor, çünkü aksi takdirde daha da büyük kayıplara maruz kalacak. Çözümün asimetrisi, taraflardan birinin yenilgisinin müzakere yoluyla pekiştirilmesiyle ortaya çıkıyor. Asimetri derecesi değişebilir.

Üçüncü tür çözüm, müzakerecilerin çelişkileri şu şekilde çözmesidir: temelde yeni bir çözüm bulmak, bu da bu çelişkiyi önemsiz kılıyor. Böyle bir karar vermenin ilkeleri Amerikalı uzmanlar R. Fisher ve W. Urey tarafından geliştirildi ve 80'lerin başında yayınlandı. Çalışmaları yalnızca ABD'de

502 VIII. Çatışma çözümü teorisi ve pratiği

16 baskısı vardı ve 30 ülkede tercüme edildi. Bu yöntem, özenli, açık ve net bir yaklaşım gerektiren gerçek çıkar dengesinin analizine dayanmaktadır. yaratıcı işİki taraf da.

Faiz T k tarafı A

Maksimum

B Tarafı Minimum Maksimum

Pirinç. 38.1. Müzakerelerde uzlaşma çözümleri için seçeneklerin sorun alanı (gölgeli)

Yeni bir çözüm bulmak, değer sistemini değiştirerek, örneğin bu sorunu daha geniş bir bağlama dahil ederek mümkündür. Bu nedenle müzakereler sırasında bazen katılımcıların belirlediği sınırların dışına çıkmak, sorunu başlangıçta verilen pozisyonlardan daha geniş ele almak yararlı olabilir ve bu durumda tarafların hiçbir şekilde taviz vermesi gerekmeyebilir. Temelde yeni bir çözüm bulmak daha karmaşıktır ve standart dışı bir yaklaşım gerektirir. Ama aynı zamanda tamamen farklı perspektiflerin de önünü açıyor. Başka bir deyişle, uzlaşma ve asimetrik çözüm müzakerelerin aritmetiği ise, ilkeli yaklaşım zaten müzakere sürecinin cebiridir.

38.2. Müzakerelerin dinamikleri

Müzakereler nasıl zor süreç Görevleri heterojen olan birkaç aşamadan oluşur: müzakerelere hazırlık, bunları yürütme süreci, sonuçların analizi ve varılan anlaşmaların uygulanması. Müzakerelerin dinamikleri gelişiyor son yıllar M. Lebedeva. Bu aşamaları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

503

Müzakerelere hazırlanıyoruz. Müzakereler, taraflar masaya oturmadan çok önce başlıyor. Aslında taraflardan birinin (veya arabulucunun) müzakereleri başlatması ve katılımcıların müzakereleri hazırlamaya başlamasıyla başlarlar. Müzakerelerin geleceği ve müzakerelerde alınacak kararlar büyük ölçüde hazırlıkların nasıl yürütüldüğüne bağlı. Müzakerelere hazırlık iki yönde gerçekleştirilir: organizasyonel ve esassal.

İLE Örgütsel meseleler hazırlıklar şunları içerir: bir heyetin oluşturulması, toplantının yer ve saatinin belirlenmesi, her toplantının gündemi, kendilerini etkileyen konularda ilgili kuruluşlarla koordinasyon. Büyük önem Delegasyonun oluşumu, başkanının belirlenmesi, niceliksel ve kişisel yapısı vardır. Müzakerelerde, bir kişinin, tartışılan sorunun özüne ilişkin yeterliliği dikkate alınmaksızın, yalnızca resmi statüsüne dayalı olarak heyet başkanı olarak atandığı görülür. Heyetin, yönetimin gözünde daha iyi görünmek için değil, müzakerelerin başarısı için herkesin çalıştığı tek bir ekibi temsil etmesi önemlidir. Amerikalı filozof Emerson'un belirttiği gibi, "büyük kürekli bir teknedeki kürekçi, orijinal tavırlarından dolayı övülmez."

Hazırlığın içerik tarafı Müzakereler şunları içerir: Sorunun analizi ve katılımcıların çıkarları; formasyon ortak bir yaklaşım müzakerelere ve bu müzakerelerdeki kendi konumunuza; olası çözümlerin belirlenmesi. Taraflar müzakerelere hazırlanmaya başlamadan önce çözülecek sorun analiz edilir. Özü nedir? Sorunu çözmenin daha az maliyet ve çaba gerektiren başka yolları var mı? Hem tek taraflı eylemlerle hem de rakiple yapılan müzakerelerle keşfedilebilirler. Müzakerelerde ortak bir yaklaşım geliştirmek gerekiyor: onların konsepti. Bir pozisyonun aksine, müzakere kavramı daha az değişken bir unsurdur. Müzakerelere genel bir yaklaşım oluşturulurken müzakereler sırasında uygulanacak görevler belirlenir. Belirlemek gerekiyor olası seçeneklerçözümler. Her iki taraf için de kabul edilebilirlik derecesine göre çeşitli çözüm seçenekleri geliştirilir, değerlendirilir ve sıralanır.

504 VIII. Çatışma çözümü teorisi ve pratiği

Katılımcılar, bir veya başka bir çözüm seçeneğine karşılık gelen önerilerin yanı sıra gerekçelerini de düşünmelidir. Cümleler bir konumun temel unsurlarıdır. Eşit İyi bir fikir net bir cümle biçimine getirilmezse yok olabilir. Tekliflerin ifadesi basit ve belirsizlikten uzak olmalıdır. Tartışma her zaman objektif olmalıdır.

Hazırlığın etkinliğini arttırmak için şunları yapmak mümkündür:

Ekonomik, hukuki veya diğer incelemelerin yapılması;

Bilançoların hazırlanması (bir kağıda yazın farklı varyantlar kararlar ve bunların her birine karşı - kabul edilmesinin olası olumlu ve olumsuz sonuçları);

“Beyin fırtınası” yöntemini kullanarak bireysel müzakere konularına ilişkin bir grup tartışması yürütmek;

Çözüm seçeneklerini değerlendirmek için uzman araştırması;

Simülasyon modelleme için bilgisayar teknolojisinin kullanılması; risk ve belirsizlik derecesinin belirlenmesi; karar verme için norm ve prosedürlerin seçimi; Bilgisayarı “üçüncü taraf” olarak kullanarak karar verme sürecinin optimizasyonu.

Müzakere. Müzakereler aslında tarafların sorunu tartışmaya başladığı andan itibaren başlar. Müzakere durumunu yönlendirebilmek için müzakereler sırasındaki etkileşim sürecinin ne olduğunu ve hangi aşamalardan oluştuğunu iyi anlamak gerekir. Müzakerelerin üç aşamasından bahsedebiliriz:

Katılımcıların ilgi alanlarının, kavramlarının ve konumlarının açıklığa kavuşturulması;

Tartışma (görüş ve önerilerinizin gerekçelendirilmesi);

Pozisyonların koordinasyonu ve anlaşmaların geliştirilmesi.

Sırasında çıkarların ve pozisyonların netleştirilmesi Tartışılan soruna ilişkin bilgi belirsizliği ortadan kaldırılır. Müzakere ortağıyla “ortak bir dil” var. Konuları tartışırken tarafların aynı terimden farklı şeyleri değil, aynı şeyleri anladıklarından emin olmak gerekir. Açıklama aşaması, tarafların kendi pozisyonlarını ortaya koymaları (resmi tekliflerde bulunmaları) ve bunlara ilişkin açıklamalarda bulunmaları ile kendini göstermektedir. Taraflar teklifte bulunarak

38. Çatışmaları çözmenin bir yolu olarak müzakere süreci505

önceliklerini ve sorunu çözmenin olası yollarına ilişkin anlayışlarını tanımlayın.

Tartışma (argümantasyon) aşaması kişinin kendi konumunu olabildiğince açık bir şekilde haklılaştırmayı amaçlamaktadır. Tarafların sorunu uzlaşma yoluyla çözmeye odaklanması özel bir önem kazanıyor. Tartışma sırasında rakibe, tarafın neyi ve neden anlaşamadığı gösterilir. Tartışma, pozisyonları netleştirmenin mantıksal bir devamıdır. Taraflar, tartışma sırasında argümanlar öne sürerek ve ortakların önerilerine ilişkin değerlendirmelerini ifade ederek, temelde neye ve neden katılmadıklarını veya tam tersine neyin daha fazla tartışma konusu olabileceğini gösterirler. Taraflar sorunu müzakere yoluyla çözmeye çalışırsa, tartışma aşamasının sonucu olası bir anlaşmanın çerçevesinin tanımlanması olmalıdır.

Üçüncü aşama pozisyonların koordinasyonudur. Onayın iki aşaması vardır: İlk önce genel formül üzerinde anlaşma, ardından ayrıntılar üzerinde anlaşma. Bir anlaşma için genel bir formül geliştirirken ve daha sonra bunu detaylandırırken, taraflar üç aşamanın hepsinden geçerler: pozisyonların netleştirilmesi, tartışılması ve anlaşmaya varılması.

Elbette belirlenen aşamalar her zaman birbiri ardına tam olarak takip edilmiyor. Taraflar pozisyonlarını netleştirerek konularda anlaşabilir veya bu amaçla özel uzman grupları oluşturarak görüşlerini savunabilirler. Müzakerelerin sonunda katılımcılar yine kendi konumlarının bireysel unsurlarını netleştirmeye geçebilirler. Ancak genel olarak müzakerelerin mantığının korunması gerekiyor. Bunun ihlali, müzakerelerin uzamasına ve hatta bozulmasına yol açabilir.

Müzakere sürecinin son dönemi Müzakerelerin sonuçlarının analizi ve varılan anlaşmaların uygulanması. Tarafların belirli bir belgeyi imzalaması durumunda müzakerelerin boşuna olmadığı genel olarak kabul edilmektedir. Ancak bir anlaşmanın varlığı müzakerelerin başarılı olmasını sağlamadığı gibi, yokluğu da her zaman başarısız olduğu anlamına gelmiyor. Müzakerelerin subjektif değerlendirilmesi ve sonuçları müzakerelerin başarısının en önemli göstergesidir. Her iki tarafın da sonuçlarına çok değer vermesi durumunda müzakerelerin başarılı olduğu düşünülebilir.

Müzakerelerin başarısının bir diğer önemli göstergesi de sorunun çözülme derecesidir. Biz-

506

Yürüyen müzakereler bir sorunun çözülmesini içerir, ancak katılımcılar sorunun ne kadar çözüldüğü konusunda farklı görüşlere sahip olabilir.

Müzakerelerin başarısının üçüncü göstergesi her iki tarafın da yükümlülüklerini yerine getirmesidir. Müzakereler sona erdi ancak taraflar arasındaki etkileşim devam ediyor. Alınan kararların uygulanması gerekecek. Bu dönemde son rakibin güvenilirliği, anlaşmalara ne kadar sıkı uyduğu konusunda bir fikir oluşur.

Müzakerelerin tamamlanmasının ardından, bunların maddi ve usuli yönlerini analiz etmek, yani aşağıdakileri tartışmak gerekir:

Müzakerelerin başarısına ne katkıda bulundu;

Hangi zorluklar ortaya çıktı, nasıl aşıldı?

Müzakerelere hazırlanırken nelere dikkat edilmiyor ve neden;

Müzakereler sırasında rakibin davranışı neydi;

Hangi müzakere deneyiminden yararlanabilirsiniz?

^^ 38.3. Müzakere sürecinin psikolojik mekanizmaları ve teknolojisi

Müzakere süreci - özel tip ortak faaliyetler. Tuhaflığı, hedeflerin ve çıkarların, özellikle de tarafların konumlarının örtüşmemesidir. Spesifiklik aynı zamanda müzakereler sırasında her bir rakibin diğeriyle yakın temas halinde olması ve eylemlerini dikkate almak zorunda kalması gerçeğinde de yatmaktadır. Dolayısıyla sosyo-psikolojik bir süreç olarak müzakerelerin psikolojik mekanizmaları ve teknolojisi vardır. Psikolojik mekanizmalar ayrılmaz bir seti temsil eder zihinsel süreçler Sıklıkla meydana gelen bir sıraya göre belirli bir sonuca doğru hareket sağlayan. Bu, zihinsel eylemlerin istikrarlı bir modelidir (A. Nalchadzhyan). Teknolojinin “Nasıl?” sorusunun cevabını, psikolojik mekanizmaların da “Neden?” sorusunun cevabını verdiğini söyleyebiliriz.

Müzakere sürecinin psikolojik mekanizmaları. Aşağıdaki mekanizmalar ayırt edilir: hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu;

38. Çatışmaları çözmenin bir yolu olarak müzakere süreci507

tarafların karşılıklı güven arzusu; Taraflar arasında güç dengesinin ve karşılıklı kontrolün sağlanması.

Hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu. Müzakereler bu mekanizmanın işleyişi nedeniyle müzakereye veya tartışmaya dönüşmektedir. Müzakerelerin planı ne olursa olsun, ancak hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu yoluyla sonuca ulaşılabilir. Ulaşılan anlaşmanın derecesi değişiklik gösterebilir: çıkarların tam olarak dikkate alınmasından kısmi olarak değerlendirilmesine. Bu durumlarda müzakerelerin başarılı olduğu kabul edilir. Müzakerelerin anlaşmayla sonuçlanmaması, anlaşmanın olmadığı anlamına gelmiyor. Sadece müzakere sürecinde rakipler anlaşamadı.

Hedeflerin ve çıkarların koordinasyonu şu durumlarda daha etkilidir:

Tarafların sorunun çözümüne yönlendirilmesi, “işe koyulması”;

Rakiplerin iyi veya tarafsız kişilerarası ilişkileri;

"" rakibe karşı saygılı tutum;

Açık pozisyonlar, net bireysel hedeflerin sunumu;

Hedeflerinizi ayarlama yeteneği.

Ortak zemin arayışı ve ortak bir hedefin geliştirilmesi, rakipler arasındaki ilişkilerin normalleşmesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve çatışmanın sakin, akılcı ve dolayısıyla verimli bir şekilde çözülmesine yol açar. Hedefleri ve çıkarları uyumlu hale getirme girişimleri, taraflar arasındaki ilişkilerin, bu tür girişimlerin yokluğundan iki kat daha fazla normalleşmesine yol açar.

Taraflar arasında karşılıklı güveni sağlamaya çalışıyoruz. Sosyo-psikolojik bir olgu olarak güven, başka bir kişinin algısı ile ona karşı tutumun birliğidir. Potansiyel ve gerçek güven arasında ayrım yapın. Bir kişi diğerine kendisine güvendiğini söylerse, bu, diğerinin belirli bir durumda nasıl davranabileceğini bildiği, kendisine karşı olumlu eylemler beklediği ve dolayısıyla ona bu şekilde davrandığı anlamına gelir.

508 VIII. Çatışma çözümü teorisi ve pratiği

Çatışma meydana geldiğinde veya devam ettiğinde taraflar arasında güvenden söz etmek zordur. Muhalefet, olumsuz duygular ve alınan zarar yalnızca güvensizlik ve tehlike beklentisi üretebilir. Ancak taraflar müzakere konusunda anlaşırsa çatışma geçici de olsa sona erdi. Tarafların sorunun barışçıl bir şekilde, yani müzakereler yoluyla çözülmesi gerektiği konusunda farkındalığı, Karşılıklı güvenin kurulmasına yönelik bir mekanizmayı tetikler. Elbette taraflar yeni bir düşmana güvenmeye zorlanarak risk alıyorlar. Ancak çıkarların koordinasyonu, birbirlerine doğru adımlar, zayıflama olumsuz duygularçarpık algıların düzeltilmesi karşılıklı güvenin gelişmesine katkı sağlar. Pek çok uzman müzakerelerde güvenin önemli olduğunu düşünüyor (A. Ross, B. Ward). Taraflar arasındaki güven ne kadar güçlü olursa, soruna yapıcı bir çözüm bulma şansı da o kadar artar.

Bir diğer psikolojik müzakere mekanizması ise Taraflar arasında güç dengesinin ve karşılıklı kontrolün sağlanması. Bunun nedeni, müzakereler sırasında tarafların başlangıçtaki veya ortaya çıkan güç dengesini korumaya ve diğer tarafın eylemleri üzerinde kontrol sağlamaya çabalamalarıdır. Önemli olan bir tarafın gücünün diğer tarafın gücüne göre göreceli olması ve her bir katılımcının diğerinin yeteneklerini nasıl değerlendirdiğidir. Bazen güç, rakibin rütbesi olarak görülür. Güç, bir başkasını etkileme olasılıklarını belirler.

Güç dengesi yalnızca karşı tarafın gerçek yeteneklerinden değil, aynı zamanda bu yeteneklerin nasıl algılandığından da önemli ölçüde etkilenmektedir. Müzakerelerde çoğu zaman önemli olan, katılımcının gerçekte sahip olduğu güç değil, bu gücün karşı taraf tarafından nasıl değerlendirildiğidir. Bu nedenle, müzakerelerin sonucu fiili durumdan değil, görünen durumdan etkilenebilir.

Müzakere teknolojisi.(“Teknoloji” terimi Yunanca “techne” - sanat, beceri, beceri kelimesinden türetilmiştir).

38. Çatışmaları çözmenin bir yolu olarak müzakere süreci509

Müzakere teknolojisi, taraflarca müzakereler sırasında gerçekleştirilen bir dizi eylem ve bunların uygulanmasına ilişkin ilkelerdir. Bir rakiple etkileşimin konumunu, ilkelerini ve taktiklerini sunma yollarını içerir.

Dört tane var bir pozisyonu sunma yöntemi, müzakereciler tarafından kullanılabilir: bir pozisyonun açılması, bir pozisyonun kapatılması, pozisyonlardaki ortaklığın vurgulanması, pozisyonlardaki farklılıkların vurgulanması.

Eğer bir konuşma kişinin kendi pozisyonunu partnerinin pozisyonuyla karşılaştırmadan karakterize ediyorsa, bu tür bir eylem bir pozisyon açmak olarak kabul edilir. Bir müzakereci, rakibinin pozisyonunu kendi pozisyonuyla karşılaştırmadan eleştirdiğinde, kapanış pozisyonuna sahip oluruz. Bir katılımcının iki veya daha fazla konum arasında karşılaştırma yapması, konuşmada neyin vurgulandığına bağlı olarak, bu ya ortak noktaların vurgulanması ya da farklılıkların vurgulanması olarak değerlendirilebilir. Ortaklığı vurgulamak ve bir pozisyon açmak "yumuşak", işbirlikçi davranışa benzerken, farklılıkları vurgulamak ve pozisyonları kapatmak sert, rekabetçi müzakere türüne benzer.

Müzakereler sırasında rakibinizle yapıcı etkileşim için aşağıdakiler önerilebilir:

Müzakereler ayrı bir odada yapılmalı. Karşı tarafın temsilcileri gelmeden önce, kabul eden tarafın müzakerecileri müzakere odasında oturmalıdır.

Karşılayanın kendisini boş bir odaya sokması ve alıcı ile meslektaşlarının oraya bundan sonra girmesi ve üstelik aynı anda olmaması, partnere saygısızlık olarak algılanır. Olumsuz bir tutum, ev sahibinin toplantı odasında bulunmaması veya arama yapmasından kaynaklanır. Ziyaretçiler açısından bu durum, daha önce kararlaştırılmış olmasına rağmen ziyaretin zamansız olduğu, kendilerine saygısızlık yapıldığı ya da kabul eden taraf için olumsuz bir olay olduğu izlenimini yaratır. Her halükarda bu, gereksiz gerginliğe yol açar ve bu da sorunların iş gibi değerlendirilmesine yardımcı olmaz. Bir yöneticinin tekrarlanan davranışları engelleme olarak algılanabilir. Durum, daha düşük bir resmi pozisyonda bulunan ve kuruluş için bağlayıcı kararlar alma hakkına sahip olmayan bir çalışan tarafından müzakereler yürütüldüğünde de değerlendirilir. Bu, kabul eden tarafın toplantının yapıldığı sorunların çözümüyle ilgilenmediği anlamına gelebilir. Liderin müzakerelerden çekilmesi ancak tüm temel konuların çözülmesi ve tarafların yalnızca belirli ayrıntılar üzerinde anlaşması durumunda mümkün olabilir ancak bu durumda bile karşı tarafın rızasının alınması gerekir.

Ev sahibi misafirlerini sıcak bir şekilde karşılamalıdır (birçok saygın şirkette bu "kapıda" yapılır). Aynı zamanda misafirlere yönelik jestleriniz ve gülümsemeleriniz, onlarla tanışmaktan içten bir memnuniyet duyduğunu ifade etmelidir. Aşırı coşku ve samimiyetsiz bir gülümseme misafirleri temkinli hale getirebilir, tavırlar ve kibir ise kırgınlığa neden olabilir.

Ev sahibi, müzakerelere davet edilen diğer kuruluşların temsilcileri de dahil olmak üzere meslektaşlarını isim ve pozisyonlarına göre tanıtmalıdır. Daha sonra karşı tarafın lideri meslektaşlarını tanıştırır. Müzakereciler birbirlerini çok iyi tanımıyorsa veya ilk kez buluşuyorsa, öncelikle kartvizit alışverişinde bulunmalıdırlar. Kartları müzakere ortaklarının oturduğu sıraya göre önünüze yerleştirerek, bir konuşma yürütmek, birbirlerine isimleriyle hitap etmek ve aynı zamanda yetki ve yeterlilik düzeyi hakkında iyi bir fikre sahip olmak kolaydır. muhataplar.

Geleneksel olarak konuklar, sırtları kapıya dönük olacak şekilde pencereye bakan koltuklara otururlar. Gayri resmi bir ortamda, toplantı katılımcıları için karışık oturma tercih edilir çünkü bu, samimi bir fikir alışverişini kolaylaştırır. Tarafların liderleri genellikle yan yana oturur, toplantı katılımcılarının geri kalanı beğenerek veya itaat ilkesine göre oturur. Herkes müzakere masasında yerini aldıktan sonra, ilave olarak davet edilenler dışında toplantı odasına girişin kapatılması son derece istenmeyen bir durumdur.

Müzakerelerde isimsiz tanıkların bulunmasının önyargıyla algılandığı ve endişe verici bir kaygıya neden olduğu, bunun da samimi bir iş görüşmesine olanak sağlamadığı özellikle vurgulanmalıdır.

Müzakerelerin önemi ne olursa olsun, alıcının muhataplara olan ilgisini ve onlara karşı kişisel, yardımsever ilgisini vurgulayan resmi olmayan ifadelerle başlamalıdır. Konuşmanın etkinliği, davranış tarzına, soruların içeriğine, formülasyonlarının sırasına ve doğruluğuna bağlıdır. Müzakerenin her iki tarafında da birden fazla kişi yer alsa da, konuşma genellikle yöneticiler arasında olmalıdır. Görüşmeler sırasında sunum yapan kişinin meslektaşları tarafından sözünün kesilmesi kabul edilemez. Tabii ki, özellikle belirli sorunlar konusunda bunlardan birine söz verebilir, ancak çoğu durumda liderin, tartışılan tüm sorunlarla ilgili konuşmanın tüm yükünü üstlenmesi gerekir.

Konuşma sırasında bir yandan “evet” ya da “hayır” cevabı gerektiren doğrudan sorulardan kaçınmalısınız. Öte yandan sorularınızı net bir şekilde formüle edin, partnerinizin ondan ne istediğinizi tahmin etmesine izin vermeyin ve onun sabrını sınamayın. Partnerinizi açıkça sizin yararınıza olacak bir karar almaya zorlayamazsınız, ancak farklılıklar aşıldığında muhatabın yeni düşüncelere ve tereddütlere fırsat vermemesi için anlaşmayı sabitlemede gecikmemelisiniz.

Müzakereler gündemdeki en önemli konularla başlamalı ve temel konularda yavaş yavaş anlaşmaya varılmaya çalışılmalıdır. Daha sonra nispeten kolay ve fazla vakit gerektirmeden üzerinde uzlaşılabilecek konular tartışılır ve ancak bundan sonra detaylı analiz gerektiren kilit konulara geçilir. Konuşmayı, üzerinde hemfikir olduğunuz konuların değerlendirilmesi tartışmalı konuların tartışılmasından önce gelecek şekilde yapılandırmaya çalışın. Müzakereleri, ilk aşamada muhatabın olumsuz cevap vermesine gerek kalmayacak şekilde yürütmek çok önemlidir. Bir kişi "hayır" derse, olumsuz cevabı nedeniyle kendisi de motivasyonsuz hissedebilse de, iç mantığı onu bu konumda kalmaya teşvik eder. Aynı mantıkla, daha olumlu kararlar alınır. İlk aşama Müzakereler devam ederse, iyi nedenler olsa bile daha sonra kategorik olarak olumsuz bir pozisyon almak o kadar zor olur. Ancak formülasyonlarının doğruluğuna verilecek cevabın olumsuz olduğunu hatırlamakta fayda var. Müzakerenin her iki tarafında da birden fazla kişi yer alsa da, konuşma genellikle yöneticiler arasında olmalıdır. Görüşmeler sırasında sunum yapan kişinin meslektaşları tarafından sözünün kesilmesi kabul edilemez. Tabii ki, özellikle belirli sorunlar konusunda bunlardan birine söz verebilir, ancak çoğu durumda liderin, tartışılan tüm sorunlarla ilgili konuşmanın tüm yükünü üstlenmesi gerekir.

Paradoksal görünebilir, ancak müzakerelerin başarısı çoğu zaman muhatabı dinleme yeteneğine bağlıdır. Hiçbir şey muhatabınızı sözlerine dikkat etmekten daha fazla gururlandıramaz. Gösterişin kendisi tarafından fark edilebileceği, onu rahatsız edebileceği ve müzakerelerde zorluklara yol açabileceği için dikkatin samimi olması gerekir.

Müzakereler gündemdeki en önemli konularla başlamalı ve temel konularda yavaş yavaş anlaşmaya varılmaya çalışılmalıdır. Daha sonra nispeten kolay ve fazla vakit gerektirmeden üzerinde uzlaşılabilecek konular tartışılır ve ancak bundan sonra detaylı analiz gerektiren kilit konulara geçilir. Konuşmayı, üzerinde hemfikir olduğunuz konuların değerlendirilmesi tartışmalı konuların tartışılmasından önce gelecek şekilde yapılandırmaya çalışın. Müzakereleri, ilk aşamada muhatabın olumsuz cevap vermesine gerek kalmayacak şekilde yürütmek çok önemlidir. Bir kişi "hayır" derse, olumsuz cevabı nedeniyle kendisi de motivasyonsuz hissedebilse de, iç mantığı onu bu konumda kalmaya teşvik eder. Aynı mantıkla, müzakerelerin ilk aşamasında ne kadar olumlu kararlar alınırsa, iyi nedenler olsa bile daha sonra kategorik olarak olumsuz bir pozisyon almak o kadar zor olur. Ancak müzakereler sırasında muhatabınızdan alacağınız olumsuz yanıtın yalnızca taktiksel bir araç olabileceğini hatırlamakta fayda var. Çok kategorik argümanlar sunmuyorsa, bu bir uzlaşma teklifinin beklenmesi anlamına gelebilir. Diplomatların bir esprisi var: "Diplomat 'hayır' derse bu 'belki' demektir, diplomat 'belki' derse bu 'evet' demektir, diplomat 'evet' derse bu onun diplomat olmadığı anlamına gelir." Bu nedenle, olumsuz bir cevap aldıktan sonra, ilk durumda "yanlış" formülasyonun "suçunu" kabul ederek, soruyu farklı bir motivasyonla farklı bir şekilde sormalısınız.

Çeşitli itirazlar doğal bir olgudur. Biraz direnç olmadan müzakereler yapılamaz, ancak iyi bir ön hazırlık ve becerikli davranış itirazları ortadan kaldırır. Bu nedenle, zamanla test edilmiş taktiklere bağlı kalmaya çalışın:

teklifinizi açıkça açıklayın;

imkansız bir şey vaat etmeyin;

imkansız talepleri reddetmeyi öğrenin;

Kabul ettiğiniz ve söz verdiğiniz her şeyi yazın;

ikna edici bir şekilde gerekçelendirilmediği sürece reddetme nedenine inanmayın;

doğrudan yüzleşmeye girmeyin;

Zor konuları en sonunda, diğer tüm konularda anlaşmaya varıldığında ve müzakere katılımcılarından hiçbiri onların başarısız sonuçlarıyla daha fazla ilgilenmediğinde tartışın.

Sözleriniz ve ifadeleriniz konusunda katı olun. Konumunuz için yalnızca güvenilir gerçekleri ve mantıksal, kanıta dayalı nedenleri sağlayın. Her zaman karşı tarafın konuyu bildiğini varsaymalısınız, Muhtemel çözümler, iç ilişkileriniz düşündüğünüzden daha iyi. Gerçeklikle "tutarsızlıkların" ilk keşfinde muhatap profesyonelliğinizden şüphe duyabilir ve bu gelecekte işinizin güvenilirliği hakkında şüpheler doğurabilir. Eğer yanılıyorsanız ve diğer kişinin de bunu hissettiğini biliyorsanız, bunu hemen itiraf edin. Bunu yaparak rakibinizi silahsızlandıracak ve normal iş bağlantıları fırsatını koruyacaksınız, aksi takdirde kişisel prestijinize zarar verecek ve müzakerelerin gidişatını olumsuz etkileyecek bahaneler uydurmak zorunda kalacaksınız.

“Değerli” fikirlerinizi ve “ideal” çözümlerinizi muhatabınıza empoze etmek için acele etmeyin. Kafasında "ortaya çıkarlarsa" böyle olabilirler. Bunu yapmak için, fikirleri tesadüfen sunmayı öğrenmeniz gerekir, ancak muhatap bunları algılayacak ve daha sonra kendisininmiş gibi ifade edebilecek şekilde. Böyle olan psikolojik fenomen Sık sık buluşuyoruz, ancak bu tekniği iş ilişkilerinde nadiren kullanıyoruz.

Özellikle muhatap kararsızsa, ayrıntıları, apaçık "küçük şeyleri" göz ardı etmeyin. Şurası çok açık ki Genel görünüm karşınızdaki kişi de sorunu sizin kadar biliyor olabilir. Ancak bazı özel ayrıntıları bilmiyor olabilir ve insanlar nadiren anlaşılmaz olanı kabul eder. Müzakerelerde, muhatabın aslında dikkate almaya hazır olmadığı gizli alt metinlerle (yeni koşullar, yükümlülükler) dolu görünebilecek konu ve ifadelerden tamamen kaçınılması tavsiye edilir.

Muhatabınızın fikrine saygı gösterin. Onun sözünü kesmemeye çalışın. Müzakere sanatı üzerine yüzlerce kitap, binlerce makale yazıldı ama sonuçta önemli olan konuşmacının ne söylediği değil, muhatabının ne duyup anladığıdır. Bu özellikle konuşurken önemlidir. yabancı Dil. Bu nedenle konuşmacı sözlerini dinleyicilerin konumundan değerlendirmeli ve aynı zamanda hangi tepkiye neden olduklarını da not etmelidir. Bu, müzakerelere dikkatli bir şekilde hazırlanmanın gerekliliğini bir kez daha vurguluyor. Aynı derecede önemli olan dinleme yeteneğidir. Dinleyici, konuşmacının aksine, bir an bile dikkatinin dağılmasına izin veremez çünkü söylenen söz geri alınamaz ve konuşmanın mantıksal bağlantısı onunla birlikte kaybolur. Dinleyemeyen veya dinlemek istemeyen kişi, muhatabına karşı küçümseme gösterir, birey olarak ona saygısızlık eder ve iş ilişkileri alanında bile insanların empatiye ihtiyacı vardır.

Muhatabın konuşmasındaki ana noktaları vurgulamayı ve hatırlamayı (yazmayı), önerilerini analiz etmeyi, argümanının ilerleyişini ve çıkarabileceği sonuçları tahmin etmeye çalışmak faydalıdır. Ancak muhataplara konuşma fırsatı verirken hazırlanan müzakere programını da unutmamalıyız. Konuşma sanatı aynı zamanda soruları zamanında, açık ve mantıklı bir şekilde sorma, muhatabı yalnızca sorunlar, beklentiler, planlar hakkında değil aynı zamanda bunları çözme yolları ve pratik uygulama hakkında konuşmaya teşvik etme becerisinde de yatmaktadır; sadece zorluklarla ilgili değil, aynı zamanda bunların ortaya çıkma nedenleri, bunların üstesinden gelme ve önleme olanakları hakkında da.

Muhatabınıza asla yorum yapmamalısınız, hatta ona ders vermemelisiniz. Bir düşüncesini ifade ettiyse ve siz bunun yanlış olduğunu düşünüyorsanız ve hatta yanlış olduğundan kesinlikle eminseniz, özellikle meslektaşlarınızın veya yabancıların önünde onun sözünü kesmeyin. Monologunun ilk duraklamasında, argümanlarının sizin tarafınızdan hatalı (belirsiz) bir soru formülasyonunun sonucu olabileceğini kabul edin ve gerçekleri sakin bir şekilde çözmeyi teklif edin. Bu, anlaşmazlığı derhal durduracak, muhatabı kendi adına bir hata olasılığını kabul etmeye zorlayacak ve toplantıyı gerçeklerin iş analizi yönüne taşıyacaktır. En akut durumlarda bile sakin ve alçak sesle konuşmanız tavsiye edilir. Kendinizi dizginleme ve eylemlerinizi ve duygularınızı yönetme yeteneği, bir iş adamının vazgeçilmez bir niteliğidir. "Altın" kurala uyun: ikna edici ama göze çarpmayan bir şekilde pazarlık yapın.

Boş vaatlerden ve güvencelerden kaçının. Müzakere ortaklarının zekayla alt edilebileceğine inanmak bir yanılsama olurdu. Onların da iyi hazırlanmış olduklarını ve her türlü hileye düşmeden tekliflerini mantıklı bir şekilde tartışabileceklerini unutmayın.

Aynı zamanda bilincinizin manipüle edilmesine de izin vermemelisiniz. İki manipülasyon sistemi vardır: doğrudan ve gizli. Sizi iyi tanıdıklarında açık davranırlar ve sıradan dil dönüşlerinin kurbanı olabilirsiniz. Konuşmasını değer yargılarına dayandıran insanların etkisine kapılmamak zordur. Ve "Sokratik" manipülasyon var: Kişi sonuna kadar gider ve ancak o zaman kendi başına yürümediğini, elle yönlendirildiğini fark eder. Burada kurtuluşun tarifi yok. Tıpkı bir savaşta olduğu gibi; ya kazanırsınız ya da kaybedersiniz. Her şey sizin deneyiminize, farkındalığınıza ve karşı tarafın motivasyonlarına bağlıdır.

İş görüşmelerinde, kişisel adların (“arkadaşım Helmut”) kullanılması iyi bir biçim olarak görülse de, “siz” adresinizi kullanmamalısınız.

Konuşma sırasında ellerinizi hareket ettirmenize, parmaklarınızla davul çalmanıza, elinize veya ayağınıza dokunmanıza, yüz ifadeleriyle oynamanıza veya duygularınızı başka bir şekilde göstermenize gerek yoktur. Bir konuşma sırasında muhatabınızı ceketinin düğmesinden veya yakasından tutmak, omzuna hafifçe vurmak, kolunu çekmek, yüzünün önünde kuvvetli bir şekilde el hareketi yapmak ve takıntılı bir şekilde daha önce tartışılan konulara geri dönmek kesinlikle kabul edilemez. İster belirsizlik jesti, ister kızgınlık, keder veya sevinç olsun, duygularınızın tüm tezahürlerinin muhatabınız tarafından yanlış değerlendirilebileceği ve kar kaybına, iş ilişkileri kurma fırsatına ve karşılıklı derinleşmeye mal olabileceği unutulmamalıdır. anlayış. İş bağlantıları sırasında duyguların tüm olası tezahürleri arasında yalnızca bir gülümseme memnuniyetle karşılanır. İnsanların sizi sevmesini sağlamanın en kolay yolu daha sık gülümsemektir. Doğu bilgeliği şöyle der: "Eve girmeden önce gülümseyin!" Doğal olarak samimi olması gerekir.

Yılda en az bir kez iletişim kurduğunuz ve tebrik kartı alışverişinde bulunduğunuz herkesle normal ilişkiler sürdürmeniz tavsiye edilir.

Müzakere planında ofis alanında ikramlar öngörülüyorsa, çay veya kahve hariç, önceden hazırlanmalı ve müzakere odasında ayrı bir masa üzerinde, peçete altında yerleştirilmelidir. Özellikle az sayıda katılımcıyla daha fazla gizlilik sağlamak için müzakerecinin kendisi veya meslektaşlarından biri liderin sesli talebi üzerine içecek sağlayabilir. Alkol tüketilirse, ya alan tarafın başkanı ya da meslektaşı tarafından dökülür.

Misafirden önce içmek için acele etmeyin, özellikle misafir ilk porsiyonu bitirmemişse, yemeğin bitiminden önce bitirmese bile kendinize yeni bir porsiyon dökün. Ve ziyarete gittiğinizde, ev sahibini size tekrar tekrar içki doldurmaya teşvik edecek bir durum yaratmayın ve özellikle ev sahibi ikram etmezse daha fazlasını istemeyin. Yemeğin derinliklerine inmeyin ama yemek ve güzel servis için onlara teşekkür etmeyi unutmayın. Odada gözle görülür bir kül tablası yoksa, odada bulunan diğer kişiler henüz yemeklerini bitirmemişse veya ev sahibiniz sigarayı kendisi yakmamış ve size ikram etmemişse sigara içmeyin. Bu dinlenme süresinde müzakerelerle ilgili olmayan konularda görüş beyan etmeyin. Genellikle duraklama kısa olur, fikriniz gelişmeyebilir, kesintiye uğrayan müzakerelerin yarattığı iş atmosferi bozulabilir. Görgü kuralları, ortaklarınızın delegasyonunun başkanının gayri resmi iletişim zamanının geldiğini açıkça belirtmesi (kravatsız oturum - "kravatsız toplantı") gibi bir öneride bulunması haricinde, müzakereler sırasında ceketlerin çıkarılmasına veya kravatların gevşetilmesine izin vermez.

Müzakereler iş bağlantılarının en önemli ve elbette en anlamlı kısmıdır. Ancak bunu en değerli hale getirmek istiyorsak, müzakereler sırasında güven içinde alınan bilgileri gizli bir şekilde ele almayı öğrenmeliyiz. Aynı şirketten dahi olsa diğer ortaklarla yapılan görüşmelerde ve yazışmalarda bu tür bilgilerin kaynağı belirtilmemeli ve bilginin kendisi, eğer kamunun kullanımına ihtiyaç varsa, bu bilgilerin paylaşılmayacak şekilde hazırlanmalıdır. kaynakla ilişkilidir. Ve elbette, gizli bilgileri hiçbir zaman kaynağın kendisine karşı kullanmamalısınız (“sözüne güvenerek”).

Müzakereler sırasında Çeşitli faktörler Piyasa niteliğindeki faktörler belirleyici bir rol oynayabilir. Ancak bu faktörlerin önemi zamanla kaybolur ve daha sonra taraflardan biri adaletsizlik, dezavantajlılık ve kırgınlık duygusuna kapılır. Sonuç olarak anlaşma tek taraflı olarak iptal ediliyor ya da revize edilmesi gerekiyor.

Müzakereler tek yönlü bir yol değildir, dolayısıyla her iki taraf da diğerinin çıkarlarını dikkate almalı ve karşılıklı yarar sağlayan seçenekler üzerinde birlikte çalışmalıdır. Tutkular her türlü ölçünün ötesinde alevlenirse, yerleşik uygulama, duygusal yoğunluğun soğumasına izin vermek için müzakerelerin birkaç gün kesintiye uğraması olasılığına izin verir.

Müzakere sanatı, müzakere olmadan elde edilebilecek olandan daha fazlasını başarmaktır. İlgi alanlarınızı gizlemezseniz başarı şansınız artar. İşin garibi, tıpkı sizin onların gerçek çıkarlarının ne olduğunu bilmediğiniz gibi, karşı tarafın da onlardan haberi olmayabilir. Ana ilkelerden biri, çıkarlarınızın sınırlarını çizerken mümkün olduğunca kesin olmaktır ve argümanlarınızın karşı tarafta doğru izlenimi bırakması için, bunların düzenliliğini gerekçelendirmeniz gerekir.

Ticari müzakereler sırasında yapılan her görüşmeden sonra, önceden onaylanmış bir müzakere planının eklendiği bir kayıt düzenlenir. Tabii ki, özel bir çalışan bunu yapmaya davet edilmedikçe, müzakereler sırasında bir konuşmayı kaydetmek imkansızdır (belirli müzakereler hariç, onlara bir stenograf davet etmek veya bazı Japon iş adamlarının yaptığı gibi bir kayıt cihazını açmak etik dışı kabul edilir). diğer tarafla ilgili olarak). Ancak müzakereler sırasında, özellikle çok yönlüyse ve tüm nüansların önemli olduğu temel konulara değiniyorsa, kısa çalışma notları almak gerekir. Hiçbir hile veya belirsizlik olmamalıdır. Kayıt, müzakerecinin kendisi veya müzakerelere katılan çalışanlarından biri tarafından açıkça yapılmalı ve ortaklara resmi olarak tanıtılmalıdır. Her durumda, görüşmeyi kaydedeceğinizi önceden onlara bildirmenizde fayda var. Çalışma notlarının kendileri müzakerelerin içeriğine tam olarak uygun olmalıdır: yazarın karşısında oturan diğer tarafın temsilcisinin masanın karşısındaki notları okuyabilmesi mümkündür. Bir konuşmanın resmi kaydı, tartışılan sorunlara ilişkin gerçeklere ek olarak, ortakların davranışlarına ilişkin bazı psikolojik ayrıntıları da içerebilir: jestler, açıklamalar, kendi aralarındaki müzakereler ve buna ilişkin değerlendirmeniz. Kayıt, müzakereler sırasında söylenen, görülen ve duyulan her şeyi objektif olarak yansıtmalıdır. Sadece duymak istediklerinizi ve üstelik hiç bahsedilmeyenleri kaydetmek kabul edilemez.

Bir konuşmanın kaydı resmi olmayan bir belgedir. Buna dayanarak, yalnızca operasyonel konularda kararlar alınmaz, aynı zamanda birçok organizasyonun katılımıyla ve önemli maliyetlerle uzun vadeli planlar geliştirilebilir ve onaylanabilir.

Aşağıdaki yönergeleri izlerseniz müzakereler başarılı olacaktır:

konumlara değil çıkarlara odaklanın;

Müzakerecileri müzakerelerin konusundan ayırın.

Müzakere yeteneği, modern bir iş insanının en önemli özelliklerinden biridir. Hazır bir tarif yoktur, ancak istenen sonuca ulaşmaya yardımcı olan belirli kurallar vardır:

dakik ve zorunlu olun;

partnerinizin güvenine değer verin;

tüm argümanları dikkatlice dinleyin;

yüzeysel cevaplardan kaçının;

Zaman içinde nasıl taviz verileceğini bilin;

İtibarınıza değer verin.

Müzakerelerde küçük ayrıntılar yoktur. Çevre ve hizmet bile ilerlemelerini etkileyebilir.

Müzakereler sırasında, açık ama mantarlı şişelerde çiçekler, meyve ve maden suyu, şarap kadehleri masaların üzerine baş aşağı konur (kullanılmadıklarına dair bir işaret). Müzakerelerin uzun sürmesi durumunda çay ve kahve, sandviç ve kurabiye eşliğinde servis ediliyor.