1.1. مفهوم الإدارة الإستراتيجية
الإدارة الاستراتيجية- عملية تطوير واتخاذ وتنفيذ القرارات الاستراتيجية، والعنصر المركزي فيها هو الاختيار الاستراتيجي على أساس مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية.
جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. إستراتيجية - هذا رد فعل مخطط مسبقًا للمنظمة على التغيرات في البيئة الخارجية، وهو خط سلوكها المختار لتحقيق النتيجة المرجوة.
يتم عرض الخصائص الرئيسية للجانب الاستراتيجي لإدارة المنظمة مقارنة بالإدارة التشغيلية (الحالية) التي تمارس في مجال الأعمال منذ أكثر من 20 عامًا في الشكل. 1.
مع الأخذ في الاعتبار الميزات المذكورة الإدارة الاستراتيجية- هذه هي إدارة المنظمة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة وتوجهاتها أنشطة الإنتاجلطلبات المستهلكين، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة تكون مناسبة للتأثير بيئةوالسماح لتحقيق مزايا تنافسيةمما يسمح للمنظمة في النهاية بالبقاء على المدى الطويل مع تحقيق أهدافها.
وظائف الإدارة الإستراتيجية.
يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في الوظائف الخمس التالية:
التخطيط الاستراتيجي.
تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.
تنسيق الإجراءات لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية.
الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.
السيطرة على عملية تنفيذ الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجييتضمن أداء وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية وإعداد الميزانية. التنبؤ يسبق الرسم الفعلي للخطط الإستراتيجية. لأنه يقوم على تحليل مجموعة واسعة من الداخلية و عوامل خارجية- ظروف تشغيل المؤسسة من أجل توقع إمكانية التطوير وتقييم المخاطر. يتيح لك التنبؤ المنهجي تطوير نهج قائم على أسس جيدة لاستراتيجية المؤسسة. يستخدم التنبؤ تقليديا ثلاثة أبعاد: الوقت (إلى أي مدى نحاول أن ننظر إلى الأمام؟)، الاتجاه (ما هي الاتجاهات المستقبلية؟)، الحجم (ما مدى أهمية التغيير؟). مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل، تقوم إدارة المؤسسة بصياغة مهمة (مجال العمل، الهدف العالمي)، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتضع استراتيجية. يتم ربط الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الأقسام الفردية من خلال تطوير برنامج العمل والميزانية اللازمة. تتضمن الميزانية تكلفة البرنامج وتخصيص الموارد.
تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجيةيتضمن تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وإنشاء ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.
تنسيق الإجراءاتيتكون مديرو تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة من تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والتوحيد المتسق لأهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على مستويات الإدارة العليا.
تحفيزكيفية ارتباط وظيفة الإدارة الإستراتيجية بتطوير نظام الحوافز الذي يشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية المحددة.
يتحكميتكون من المراقبة المستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. وهو مصمم لتحديد المخاطر الوشيكة مسبقًا وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والسياسات المقبولة للمؤسسة.
تعريف جوهر الإدارة الإستراتيجية. الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية هو تطوير الإمكانات والحفاظ على القدرة الإستراتيجية للمؤسسة من أجل البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة. إن مجموع الوظائف والأهداف المدروسة يحدد جوهر الإدارة الإستراتيجية.
هكذا، جوهر الإدارة الاستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ استراتيجية تطوير المنظمة على أساس المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة.
مميزات القرارات الإستراتيجية. يتم تنفيذ وظائف الإدارة الإستراتيجية من خلال تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. وتشمل هذه جميع القرارات التي تؤثر على الجوانب الرئيسية لأنشطة المؤسسة، الموجهة نحو المستقبل والمتخذة في ظل ظروف من عدم اليقين.
القرارات الاستراتيجية لديها عدد من السمات المميزة. أهمها:
شخصية مبتكرة
التركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى؛
تعقيد التشكيل نظرا لأن مجموعة البدائل الاستراتيجية غير مؤكدة؛
ذاتية التقييم؛
اللارجعة ودرجة عالية من المخاطر.
القرارات الإستراتيجية هي القرارات المتعلقة بإعادة بناء المؤسسة، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، ودخول أسواق جديدة، وعمليات الاستحواذ والاندماج للمؤسسات، بالإضافة إلى التغييرات التنظيمية (الانتقال إلى أشكال جديدة من التفاعل مع الموردين والمستهلكين، وتحويل الهيكل التنظيمي هيكل، الخ.).
دخول أسواق جديدة هو قرار استراتيجي يهدف إلى تحقيق أهداف طويلة المدى تتعلق بالفرص المستقبلية؛ يتضمن العديد من خيارات التنفيذ البديلة (العمل مع الوسطاء أو بشكل مستقل، مع أي وسطاء)؛ يعتمد النجاح في تنفيذه على التفصيل عالي الجودة لجميع القضايا المترابطة. وفي الوقت نفسه، لا يمكن إجراء تقييم موضوعي لجدوى هذا القرار حتى يتم الحصول على نتائج محددة.
تعتمد الإدارة الإستراتيجية على اتخاذ القرارات الإدارية التي تركز على مراعاة خصوصيات البيئة الخارجية، وتحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق، وتحقيق النجاح في المنافسة.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
نشر على http://www.allbest.ru/
1. المفهوم العام وعملية الإدارة الإستراتيجية،
جوهر الإدارة الإستراتيجية
الإدارة الإستراتيجية هي نشاط يهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة، والتي يتم تحديدها على أساس البصيرة التغييرات المحتملةالبيئة والقدرات التنظيمية، من خلال التنسيق وتخصيص الموارد. الإدارة الإستراتيجية هي في المقام الأول نشاط ريادي. لن تكون المنظمة قادرة على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية إلا إذا اتبعت نهجًا رياديًا في تطوير الإستراتيجية. نتيجة الإدارة الإستراتيجية هي قدرة المنظمة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية، بالإضافة إلى الهيكل الداخلي والتغييرات التنظيمية التي تضمن حساسية المنظمة للتغيرات في البيئة.
الإدارة الإستراتيجية هي عملية تحدد تسلسل الإجراءات التي تتخذها المنظمة لتطوير وتنفيذ الإستراتيجية.
من أجل إدارة استراتيجية فعالة، يجب ألا يتمتع المدير بقدرات تنظيم المشاريع فحسب، بل يجب أن يمتلك أيضًا بعض الصفات الإبداعية. بشكل عام، مهمة المدير تشارك في القضايا الاستراتيجية، هو ضمان استمرار الربحية المحتملة
يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها عملية ديناميكيةمهام الإدارة المترابطة، كل منها هي أيضًا عملية.
يتم تحديد جوهر الإدارة الإستراتيجية من خلال تنفيذ المهام الخمس التالية:
1) وضع رؤية استراتيجية وتحديد رسالة المنظمة.
2) تحديد الأهداف الاستراتيجية والغايات اللازمة لتحقيقها.
3) التخطيط الاستراتيجي.
4) تنفيذ الاستراتيجية.
5) تقييم النتائج وإجراء التغييرات على الخطة الإستراتيجية أو أساليب تنفيذها.
إن الرؤية الإستراتيجية المبنية على أسس جيدة هي شرط أساسي للقيادة الإستراتيجية الفعالة. المهمة هي الهدف العام الرئيسي للمنظمة، والذي يعبر عن معنى وجودها (الغرض)، ولتحقيق نتائج جيدة، تحتاج إلى تحديد أهداف جيدة. الإستراتيجية ضرورية للمنظمة لرؤية الطريق لتحقيق أهدافها ورسالتها. الغرض من عملية التخطيط الاستراتيجي هو الوصف الواضح والمنظم للخيارات الإستراتيجية التي اتخذتها المنظمة من أجل ضمان تطورها على المدى الطويل. ويجب أن تترجم هذه الاختيارات باستمرار إلى قرارات وبرامج عمل.
تبدأ عملية SU بتحديد مهمة المنظمة. بعد ذلك، يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية لمستويات الإدارة الأربعة في المنظمة. تتكون مرحلة تطوير الإستراتيجية من عدة مراحل فرعية. المرحلة الفرعية الأولى هي تحليل المنافسة. المرحلة الفرعية الثانية - التحليل البيئة الداخليةالمنظمات. المرحلة الفرعية الثالثة هي تشكيل مجموعة من الاستراتيجيات. تتكون مرحلة تنفيذ الإستراتيجية من مرحلتين فرعيتين. المرحلة الفرعية الأولى هي تكييف هيكل المنظمة مع متطلبات الخطة الاستراتيجية. والثاني هو تكييف الثقافة مع متطلبات الخطة الاستراتيجية. وبما أن عملية SU مستمرة، فإن دورة SU مغلقة. على اخر مرحلةتتم مقارنة النتائج المحققة مع النتائج المخطط لها وإجراء التصحيحات على المراحل السابقة.
الإدارة الاستراتيجية يعتمد على عدد من المبادئوالتي ينبغي أن تشمل في المقام الأول الطابع العلمي والتركيز والمرونة والجدوى والاتساق والقدرة على التكيف.
الإدارة الإستراتيجية هي الإدارة التي تضمن، من ناحية، الاستجابة السريعة والمرنة للتيار تأثيرات خارجيةمن البيئة ويضمن الأداء الفعال لمرفق الإدارة في المستقبل القريب، ومن ناحية أخرى، فإنه يخلق الفرصة لتطوير المرفق وتشغيله بشكل فعال على المدى الطويل.
أشياءالإدارة الإستراتيجية هي المنظمات ووحدات الأعمال الإستراتيجية والمجالات الوظيفية للمنظمة.
وبالتالي فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو تشكيل وتنفيذ إستراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة.
2. تحديد الأهداف طويلة وقصيرة المدى
يؤدي تحديد الأهداف إلى ترجمة الرؤية الإستراتيجية واتجاه التطوير إلى مهام محددة يضمن حلها الأداء الفعال لكائن الإدارة. الأهداف هي التزام الإدارة بتحقيق نتائج معينة خلال فترة زمنية محددة.
وإلى أن يتم ربط خطط تطوير كائن الإدارة ورسالته بأهداف محددة قابلة للقياس، ولا يُظهر جهاز الإدارة تقدمًا في تحقيق هذه الأهداف، فإن بيان المهمة والتوجيهات لتطوير كائن الإدارة ما هو إلا كلمات جميلة وأفكار غير محققة .
لكي تكون للأهداف قيمة إدارية، يجب أن يتم تحديدها بشكل كمي وقابل للقياس وأن تحتوي على قيم حدية يجب تحقيقها. ويجب تحديد الأطر الزمنية لتحقيق الأهداف، وكذلك تحديد المسؤول عن ماذا.
ويجب التمييز بين الأهداف طويلة المدى والأهداف قصيرة المدى.تخدم الأهداف طويلة المدى غرضين:
1) التخطيط لحالة كائن التحكم على المدى الطويل (في الأدبيات يرتبط مصطلح "طويل الأجل" بالتخطيط لمدة خمس سنوات أو أكثر) يعطي فكرة عن التدابير التي يجب اتخاذها الآن من أجل تحقيق المؤشرات المخطط لها على المدى الطويل؛
2) الأهداف المحددة بوضوح على المدى الطويل ستشجع الإدارة على تقييم تأثير قرارات وإجراءات اليوم على الأداء على المدى الطويل. تشرح الأهداف قصيرة المدى بالتفصيل النتائج التي سيتم تحقيقها في المستقبل القريب. يمكن أن تتزامن الأهداف قصيرة المدى مع الأهداف طويلة المدى عندما يعمل كائن الإدارة على مستوى المؤشرات المخطط لها على المدى الطويل (على سبيل المثال، إذا حددت شركة صناعية لنفسها هدف الزيادة السنوية المستمرة في الأرباح بنسبة 15٪ و هذه اللحظةبإكمال هذه المهمة، تتطابق أهداف الشركة طويلة المدى وقصيرة المدى). عندما تختلف الأهداف قصيرة المدى عن الأهداف طويلة المدى، تكون الأهداف قصيرة المدى بمثابة نقطة انطلاق نحو تحقيق الأهداف طويلة المدى.
3. تحديد مهمة المنظمة
يعد اختيار مهمة وأهداف المنظمة هو القرار الأول والأكثر أهمية في الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.
تغيير المهمة يعني في الواقع إغلاق الشركة السابقة وفتح شركة جديدة مكانها، ولو بنفس الاسم. المهمة هي جوهر الشركة. المهمة هي الغرض الذي توجد المنظمة من أجله والذي يجب تحقيقه في فترة التخطيط.
بالمعنى الضيق، المهمة هي عبارة مصاغة عن سبب أو سبب وجود المنظمة، أي أن المهمة تفهم على أنها بيان يكشف معنى وجود المنظمة، حيث الفرق بين منظمة معينة وما شابهها يتجلى تلك.
تحتوي المهمة دائمًا على ما يسمى بخط النهاية الخاص بها - وهي فترة زمنية يجب إكمالها خلالها. ومن أجل إنجازها ضمن الإطار الزمني المخطط له، يجب أن يتم إعداد المهمة مع الأخذ بعين الاعتبار موارد العمل في المؤسسة، وقدرتها الإنتاجية، وغيرها من المعالم؛ وينبغي أن تكون فترة الإنجاز قصيرة بما فيه الكفاية (عادة تصل إلى خمس سنوات) حتى يتمكن العمال من رؤية نتائج عملهم.
يتكون تحديد مهمة وأهداف المنظمة من ثلاث عمليات فرعية.
العملية الفرعية الأولى هي صياغة مهمة الشركة، والتي تعبر بشكل مركز عن معنى وجود الشركة والغرض منها. تمنح المهمة المنظمة الأصالة وتملأ عمل الأشخاص بمعنى خاص. بعد ذلك تأتي العملية الفرعية لتحديد الأهداف طويلة المدى. وينتهي هذا الجزء من الإدارة الإستراتيجية بالعملية الفرعية المتمثلة في تحديد الأهداف قصيرة المدى. إن تشكيل مهمة وتحديد أهداف الشركة يؤدي إلى حقيقة أنه يصبح من الواضح لماذا تعمل الشركة وما تسعى لتحقيقه.
يوضح بيان المهمة المحدد جيدًا ماهية العمل وما يسعى جاهداً لتحقيقه. . يجب أن تكون المهمة:
1. واقعي.
2. محدد (يجب أن يكون مناسبًا لهذه الشركة تحديدًا، وليس لأي شركة أخرى).
3. التحفيز.
لذلك، عند تحديد المهمة، يجب أن تؤخذ النقاط التالية في الاعتبار، والتي تسمى أيضًا متطلبات بيان المهمة:
1. لا ينبغي أن يكون الربح هو هدف المؤسسة.
2. يجب أن تكون الصياغة مختصرة.
3. يجب أن تكون الصياغة واضحة.
4. يجب أن تتم الصياغة من قبل الإدارة العليا.
4. تحديد الأهداف التنظيمية
إذا كانت المهمة تضع مبادئ توجيهية عامة، وتوجيهات لعمل المؤسسة، معربا عن معنى وجودها، فإن الحالات النهائية المحددة التي يجب أن تسعى المؤسسة إلى تحقيقها يتم تحديدها في شكل أهدافها. بمعنى آخر، الأهداف هي حالة محددة من المعلمات الفردية للمؤسسة التي تهدف أنشطتها إليها. هم نقطة البداية للتخطيط. فالأهداف هي أساس بناء العلاقات التنظيمية؛ يعتمد نظام التحفيز المستخدم في المؤسسة على الأهداف؛ بعد كل شيء، الأهداف هي نقطة البداية في عملية مراقبة وتقييم أداء الموظفين الأفراد والإدارات والمؤسسة نفسها ككل.
وبحسب الرأي الثابت، هناك نوعان من الأهدافحسب المدة الزمنية اللازمة لتحقيقها. هذا أهداف طويلة وقصيرة المدى. ومن حيث المبدأ فإن تقسيم الأهداف يعتمد على فترة زمنية مرتبطة بطول دورة الإنتاج. الأهداف التي من المتوقع تحقيقها بنهاية دورة الإنتاج هي أهداف طويلة المدى.
في4 مجالات مميزة, فيما يتعلق بالأهداف التي يتم تحديدها في المؤسسة.هم:
* دخل المؤسسة؛
* التدريب مع العملاء.
* احتياجات ورفاهية الموظفين.
* مسؤولية اجتماعية.
الاكثر انتشارا الاتجاهات التي يتم من خلالها تحديد الأهداف في منظمات الأعمال، نكون الأتى:
* الربحية، التي تنعكس في مؤشرات مثل هامش الربح، والربحية، وعائد السهم، وما إلى ذلك؛
* الموقع في السوق، والذي يتم وصفه بمؤشرات مثل حصة السوق، والقدرة على المبيعات، وحصة السوق بالنسبة للمنافس، وحصة المنتجات الفردية في إجمالي المبيعات، وما إلى ذلك؛
* الإنتاجية، معبرا عنها بالتكاليف لكل وحدة إنتاج، وكثافة المواد، والإنتاج لكل وحدة من الطاقة الإنتاجية، وحجم المنتجات المنتجة لكل وحدة زمنية، وما إلى ذلك.
أهداف الإدارة الإستراتيجية
يتم التعبير عن الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة فيما يلي خمس وظائف:
1. التخطيط الاستراتيجي.
2. تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.
3. تنسيق الإجراءات لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية.
4. الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.
5. السيطرة على عملية تنفيذ الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع القرارات الإدارية. وتتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية. دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي، فإن المنظمات ككل والإدارة الاستراتيجية هي نشاط تطوير وتنفيذ الاستراتيجية في الوقت الحقيقي. ويحل المشاكل:
التغلب على حالة الأزمة التي تمر بها الشركة بسبب التناقض بين قدراتها والمتطلبات البيئية.
احتلال مكانة رائدة في السوق (في الصناعة) في المستقبل؛
ضمان القدرة على البقاء في أي موقف غير متوقع؛
تهيئة الظروف للتنمية طويلة المدى مع مراعاة الفرص الخارجية والداخلية.
5. تطوير استراتيجية المنظمة
إذا كان تحديد الأهداف يجيب على سؤال ما الذي ستسعى المؤسسة لتحقيقه، وإذا كانت خطة العمل لتحقيق الهدف تجيب على سؤال ما يجب القيام به لتحقيق الهدف، إذن استراتيجية تجيب على السؤالأي منها الطرق الممكنةكيف ستتجه المؤسسة بالضبط نحو تحقيق الهدف. اختيار استراتيجية يعنياختيار الوسائل التي ستحل بها المؤسسة المشكلات التي تواجهها.
الإستراتيجية هي نظام طويل الأجل من التدابير التي تضمن تحقيق أهداف محددة تحددها الشركة. وتنطوي الاستراتيجية على وضع مثل هذه التدابير والخطط لتحقيق الأهداف المحددة، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والفنية للمؤسسة وقدراتها الإنتاجية والتسويقية.
يتأثر تشكيل استراتيجية المنظمة بعدة عوامل. تشمل العوامل الرئيسية التي تشكل الاستراتيجيات ما يلي:
· المعايير الاجتماعية والسياسية والمدنية والتنظيمية.
· جاذبية الصناعة والظروف التنافسية.
· فرص وتهديدات محددة في السوق.
· نقاط القوة والضعف في المنظمة وقدراتها التنافسية.
· الطموحات الشخصية وفلسفة العمل والآراء الأخلاقية للمديرين.
· قيم وثقافة الشركة.
6. تشكيل الإستراتيجية واختيارها، عملية التشكيل
الاستراتيجيات
يتم اختيار استراتيجية المؤسسة من قبل الإدارة بناءً على تحليل البيئة الخارجية والداخلية (تحليل SWOT)، بالإضافة إلى طبيعة وجوهر الاستراتيجيات التي يتم تنفيذها.
عند تحليل البيئة الخارجية، يتم الاهتمام أولاً بالتغيرات التي قد يكون لها تأثير على استراتيجية المنظمة، بالإضافة إلى العوامل التي قد تستمر من ناحية أخرى في التأثير على استراتيجية المنظمة. خطر جديلأنشطة المنظمة، ومن ناحية أخرى، فتح فرص إضافية لها. وعادة ما يتم أخذ العوامل الاقتصادية والتكنولوجية والتنافسية والسوقية والاجتماعية والسياسية والدولية في الاعتبار.
بعد تحليل البيئة الخارجية، تنتقل الإدارة إلى تحليل البيئة الداخلية. يقيم هذا التحليل ما إذا كانت الشركة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص وما هي نقاط الضعف الداخلية التي قد تؤدي إلى تعقيد المشاكل المستقبلية المرتبطة بالتهديدات الخارجية. يعتمد التحليل على مسح إداري للمجالات الوظيفية التالية: التسويق، والتمويل (المحاسبة)، والإنتاج، والموظفين، والتنظيم. ثقافة وصورة المنظمة.
ونتيجة لذلك، تحدد الإدارة تلك المجالات التي تتطلب التدخل الفوري وتلك التي يمكن الاعتماد عليها عند تطوير وتنفيذ استراتيجية المنظمة.
يمكن إجراء تحليل البيئة الخارجية والداخلية باستخدام تحليل SWOT. بناءً على تحليل SWOT، يتم بناء مصفوفة SWOT، والتي تقارن نقاط القوة والضعف مع الفرص والتهديدات. وبذلك يمكن التعرف على مشكلات المؤسسة واختيار الإستراتيجية المناسبة للقضاء عليها. يتم تقييم الإستراتيجية المختارة بشكل أساسي في شكل تحليل مدى صحة وكفاية مراعاة العوامل الرئيسية التي تحدد إمكانية تنفيذ الإستراتيجية عند اختيار الإستراتيجية. يخضع الإجراء الكامل لتقييم الإستراتيجية المختارة لشيء واحد: ما إذا كانت الإستراتيجية المختارة ستقود المؤسسة إلى تحقيق أهدافها. وهذا هو المعيار الرئيسي لتقييم الاستراتيجية المختارة. تتضمن عملية تشكيل الإستراتيجية وتنفيذها حل خمس مهام مترابطة: 1. تحديد العمل الذي ستقوم به الشركة ووضع رؤية استراتيجية، تحدد بشكل أساسي الهدف، والاتجاه طويل المدى، والمهمة المحددة التي يجب عليها إنجازها.
2. ترجمة الرؤية والرسالة الإستراتيجية إلى أهداف محددة وأهداف أداء.
3. وضع استراتيجية لتحقيق أهدافك.
4. التنفيذ والاستخدام المؤهل والفعال للاستراتيجية المختارة.
5. تقييم الأداء ودراسة الاتجاهات الجديدة واتخاذ الإجراءات التصحيحية فيما يتعلق باتجاهات التطوير طويلة المدى أو أهداف الإستراتيجية أو أساليب التنفيذ في ضوء الخبرة الفعلية والظروف المتغيرة والأفكار والفرص الجديدة.
7. مزايا النهج الاستراتيجي للإدارة
الإدارة الإستراتيجية هي نشاط يهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة، والتي يتم تحديدها على أساس توقع التغيرات المحتملة في البيئة والإمكانات التنظيمية، من خلال تنسيق وتخصيص الموارد.
يمكن أن تعزى الإدارة الإستراتيجية إلى فلسفة أو أيديولوجية الأعمال والإدارة، حيث يتم إعطاء مكان مهم لإبداع الإدارة العليا وموظفي المنظمة.
يمكنك الاختيار المزايا التالية للنهج الاستراتيجي للإدارة:
1. ضمان اتجاه تطوير المنظمة بأكملها من خلال تحديد الأهداف والغايات؛
2. الاستجابة المرنة والتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي البيئي وتتيح لها تحقيق المزايا التنافسية، مما يسمح للمنظمة بالبقاء على المدى الطويل وتحقيق أهدافها؛
3. إتاحة الفرصة للمديرين للتقييم خيارات بديلةتوزيع موارد المنظمة واتخاذ قرارات منسقة على جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية الحالية؛
8. تحليل الخارجية و الظروف الداخليةتشكيل الإستراتيجية,
تنسيق الإجراءات لصياغة الاستراتيجية
تحليل البيئة الخارجية تمثل العملية التي من خلالها تقوم المنظمة بتقييم التغييرات التي تؤثر على الجوانب المختلفة لأنشطتها؛ يحدد التغييرات التي تشكل تهديدا للمنظمة؛ يحدد التغييرات التي توفر فرصًا لتطوير المنظمة. بمعنى آخر، يعمل التحليل البيئي كأداة يقوم من خلالها مطورو الإستراتيجية بمراقبة العوامل الخارجية للمنظمة من أجل توقع التهديدات والفرص المحتملة.
تحليل البيئة الداخليةهي عملية يتم من خلالها تقييم المجالات الوظيفية للمنظمة لتحديد نقاط قوتها الاستراتيجية و نقاط الضعف. يحدد هذا ما إذا كانت المنظمة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص الخارجية ويحدد أيضًا نقاط الضعف التي قد تؤدي إلى تعقيد المشكلات المرتبطة بالتهديدات الخارجية. ومن خلال موازنة نقاط القوة والضعف الداخلية مع التهديدات والفرص الخارجية، يمكن للمنظمة أن تبدأ في اختيار البديل الاستراتيجي المناسب.
لا يتم اختيار الاتجاه وتشكيل الاستراتيجيات إلا بعد دمج الأقسام والطبقات الفردية للاستراتيجية في واحدة متفق عليها ، برنامج عمل منسق.عادة ما يتم التنسيق بين أقسام ومستويات الإستراتيجية المطورة أثناء مراجعتها والموافقة عليها. النقطة الأساسية في هذه العملية هي وجود روابط رأسية توحد الإجراءات (في مجال تحديد الأهداف وتشكيل الإستراتيجية) للعديد من المديرين في برنامج واحد منسق ومتفق عليه. علاقات وثيقةومن بين أهداف واستراتيجيات المستويات المختلفة للتسلسل الهرمي، فإنها تحمي المنظمة من خطر انتشار الوحدات التنظيمية الفردية على طول مساراتها الخاصة. كقاعدة عامة، أولا وقبل كل شيء، يتم تحديد مهمة وأهداف واستراتيجية الشركة بأكملها أو مجموعة الصناعات المتجانسة؛ وبالتالي، فهي بمثابة مبادئ توجيهية لتحديد الأهداف وتشكيل الاستراتيجيات للوحدات التنظيمية ذات المستوى الأدنى. بدون قيادة من الأعلى في تحديد الأهداف وتشكيل الإستراتيجية، ليس هناك سبب للاعتقاد بأن الوحدات التنظيمية ذات المستوى الأدنى سوف تطور أهدافًا واستراتيجيات متكاملة ومتسقة مع أهداف واستراتيجيات المؤسسة ككل.
9. العوامل التي تحدد الإستراتيجية
عند تشكيل استراتيجية، ينبغي أن تؤخذ العديد من العوامل في الاعتبار. المرحلة الأولية لتشكيل الإستراتيجية هي تحليل الوضع الخارجي والداخلي للشركة.
نسلط الضوء على ما يلي كعوامل رئيسية:
· عوامل خارجية:
· المواقف الاجتماعية والسياسية والقانونية والمدنية،
جاذبية الصناعة وتغيرات الصناعة والظروف التنافسية،
الفرص والمخاطر الكامنة.
· العوامل الداخلية:
· نقاط القوة والضعف في المنظمة والوضع التنافسي في السوق،
· الطموحات الشخصية وفلسفة العمل والمبادئ الأخلاقية للقادة الرئيسيين،
· منظومة القيم والثقافة الخاصة بالشركة.
10. استراتيجية الشركة
استراتيجية الشركة هي خطة لعبة الإدارة العامة لشركة متنوعة. تغطي استراتيجية الشركة، مثل المظلة، جميع أنواع الأنشطة التجارية لشركة معينة. على العكس من ذلك، تتضمن استراتيجية مجموعة الإنتاج (الأعمال) المتجانسة خطة إدارة لنوع واحد فقط من النشاط التجاري، أو وحدة تجارية واحدة. استراتيجية الشركة تجعل الشركة المتنوعة أكثر من مجموع وحدات أعمالها. وهو يتألف من خطوات تهدف إلى اكتساب وتعزيز المناصب في مختلف الصناعات، والأساليب المتبعة عند إدارة وحدة تجارية واحدة أو مجموعة من الوحدات التجارية.
هناك أربعة أقسام رئيسية لاستراتيجية الشركة لشركة متنوعة.
تطوير خطوات لتعميق التنويع
تتمثل القضية الرئيسية للتنويع في تحديد الصناعات أو أنواع الأنشطة التجارية التي تتوسع فيها الشركة عن طريق إنشاء مؤسسات جديدة خاصة بها أو عن طريق الاستحواذ على الشركات العاملة في هذه الصناعة. يحدد هذا القسم من استراتيجية الشركة مقياس التنويع التالي:
· ضيق ـ إذا كان التنويع يغطي العديد من الصناعات؛
· واسع - رقم ضخمالصناعات.
كما أنه يوضح الموقع المستقبلي للشركة في الصناعات المختارة للتنويع.
إدارة مجموعة متنوعة من الأنشطة
ومع اكتسابها موطئ قدم في الصناعات المختارة للتنويع، تركز عملية تطوير استراتيجية الشركة على طرق زيادة إنتاجية أنواع جديدة من الإنتاج. تتضمن الخطة الرئيسية لإدارة مجموعة من الأنشطة التجارية عادةً استراتيجيات قوية في الصناعات الواعدة، ومجموعة من التدابير للحفاظ على الصناعات الرئيسية الأخرى على مستوى عالٍ، وتدابير لتجديد الصناعات الضعيفة بشكل جذري مع إمكانات نمو كبيرة، بالإضافة إلى خطوات لتعزيز تخلص من المؤسسات التجارية، الوحدات التي لم تعد ذات أهمية.
تحديد كيفية استخدام التآزر
عندما تقوم الشركة بتنفيذ التنويع ذي الصلة، يتبين أن بعض الوحدات التجارية المنشأة حديثًا والحالية لديها تقنيات ذات صلة، ونفس قنوات التوزيع، ونفس المستهلكين وعلاقات تآزرية أخرى. وهذا يجعل من الممكن نقل الخبرة والمعرفة، ومشاركة المعدات، وتعزيز القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة، أي. يخلق ميزة تنافسية. إن التوافق الاستراتيجي التآزري لبعض وحدات الأعمال الذي تم تحقيقه نتيجة للتنويع يرفع مستوى أنشطتها المشتركة فوق ما يمكن أن تحققه كل وحدة عمل على حدة.
تحديد المجالات ذات الأولوية للاستثمار
إن عدم المساواة في أنواع أنشطة ريادة الأعمال من وجهة نظر الاستثمارات الرأسمالية المستقبلية يفرض مهمة تصنيفها حسب درجة جاذبية الاستثمار. ونتيجة لذلك، يتم تخصيص الموارد للصناعات ذات الإمكانات الأكبر ويتم سحبها من الصناعات ذات الإمكانات الأقل. قد تتضمن الإستراتيجية أيضًا خطوات لتصفية وحدات الأعمال ذات الأداء الضعيف بشكل مزمن أو الخروج من الصناعات التي لم تعد جذابة للشركة. ونتيجة لذلك، يتم تحرير الموارد للاستثمار الإضافي في أنشطة الأقسام الواعدة أو عمليات الاستحواذ الجديدة على وحدات الأعمال الواعدة.
التنويع في التمويل هو وسيلة للحماية من المخاطر تعتمد على مجموعة متنوعة من أنواع الأدوات المالية. الهدف من التنويع هو تحقيق أعلى نسبة للمكافأة إلى المخاطرة، وليس للقضاء على المخاطر تماما. التنويع هو تطوير شركة بمنتجات جديدة وأسواق جديدة. التعاضد- (من التآزر اليوناني - المساعدة والتواطؤ)
11. استراتيجية مجموعة إنتاج متجانسة (استراتيجية العمل)
يخفي مفهوم استراتيجية العمل (أو استراتيجية مجموعة متجانسة من الصناعات) خطة إدارة نوع معين من النشاط التجاري. تعكس استراتيجية العمل برنامج الخطوات والأساليب التي طورتها الإدارة لتحقيق مستوى عالٍ من الإنتاج في هذه الصناعة بالذات. العنصر المركزي في استراتيجية العمل هو تطوير الخطوات والأساليب لالتقاط وتعزيز الوضع التنافسي طويل الأجل للشركة في السوق. تتضمن استراتيجية العمل ما يلي:
مجموعة من تدابير الاستجابة للتغيرات التي تحدث في صناعة معينة، في الاقتصاد ككل، في السياسة، وما إلى ذلك؛
خطوات وأساليب تحقيق الميزة التنافسية المستدامة.
تدابير لتوحيد المبادرات الاستراتيجية لمختلف الإدارات الوظيفية؛
إجراءات لحل المشكلات الحالية والمشكلات الخاصة بأنشطة الشركة.
السمة المميزة لاستراتيجية العمل المدروسة جيدًا هي أنها تحتوي على سلسلة محددة من الخطوات والأساليب التي تهدف إلى تحقيق الميزة التنافسية. يتضمن تطوير استراتيجية يمكنها تحقيق ميزة تنافسية مستدامة ما يلي:
· تحديد المجال الذي يمكن للشركة أن تحقق فيه ميزة بين المنافسين بسهولة أكبر.
· تطوير كافة جوانب السلع والخدمات المنتجة والتي يمكن أن تحظى بتقدير العملاء والتي ستميز هذه الشركة عن المنافسين.
· مراعاة تصرفات الشركات المنافسة.
البرنامج الذي يشكل الإستراتيجية ذو طبيعة دفاعية هجومية - بعض الإجراءات عدوانية وتتضمن هجومًا مباشرًا على مواقع المنافسين في السوق، والبعض الآخر مصمم لكبح جماح هجوم المنافسين.
12. الاستراتيجيات الوظيفية. الاستراتيجيات التشغيلية
الاستراتيجيات الوظيفية. وهي تنطوي على خطوات وأساليب خاصة بمجال وظيفي معين، تم تطويرها من قبل إدارة الجهة ذات الصلة قسم وظيفي. الإستراتيجية الوظيفية هي خطة لعبة إدارية لممارسة الأعمال في مجال معين من الحياة التجارية للشركة. تم تطوير الاستراتيجيات الوظيفية ل المناطق التالية: البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والمبيعات والتوزيع والتمويل والموارد البشرية ونظم المعلومات وغيرها. تشرح الاستراتيجيات الوظيفية بالتفصيل استراتيجية العمل وتميز ميزات إدارة الأقسام الوظيفية. الدور الرئيسي للاستراتيجيات الوظيفية هو دعم استراتيجية العمل الشاملة. ومن خلال مراجعة استراتيجيات كل قسم وظيفي، يستطيع رئيس الوحدة التجارية ربط الاستراتيجيات الوظيفية المختلفة بناءً على استراتيجية العمل الشاملة وتحقيق أهداف وحدة الأعمال. الاستراتيجيات الوظيفيةتم تطويرها خصيصًا لكل مجال وظيفي فردي في المنظمة و يشمليتضمن العناصر التالية:
- البحث والتطوير (R&D).تلخص الإستراتيجية الأفكار الرئيسية حول منتج جديد: من تطويره الأولي إلى طرحه في السوق.تحتوي استراتيجية البحث والتطوير على الأصناف التالية:
استراتيجية الابتكار هي استراتيجية لتطوير منتجات وخدمات جديدة بشكل أساسي، وهي مكلفة ومحفوفة بالمخاطر.
تُستخدم استراتيجية التقليد على نطاق واسع حتى في صناعات التكنولوجيا الفائقة الحديثة.
- استراتيجية الإنتاجركزت على القرارات المتعلقة بالطاقة الإنتاجية المطلوبة والموقع معدات صناعية، العناصر الأساسية عملية الإنتاجوما إلى ذلك. هناك عنصران مهمان في هذه الاستراتيجية هما: التحكم في التكاليف؛ زيادة كفاءة عمليات الإنتاج (الكفاءة التشغيلية)
- استراتيجية التسويقتتمثل في تحديد المنتجات والخدمات الضرورية التي تلبي طلب المستهلك عليها وتحديد الأسواق التي يمكن تقديمها لها وأسس تكوين المزيج التسويقي.
- استراتيجية الموارد البشريةيحل مشاكل زيادة جاذبية العمل، وتحفيز الموظفين واعتمادهم، والحفاظ على عدد الموظفين وأنواع الوظائف التي تتوافق مع حسن سير العمل.
- الاستراتيجية الماليةيحدد مبادئ الإدارة نقداالمؤسسات من أجل تحسين كفاءة استخدامها في عملية الإنتاج والاستثمارات الاستثمارية.
الاستراتيجيات التشغيلية. تأخذ الاستراتيجيات التشغيلية بعين الاعتبار الخطوات والأساليب المحددة الأضيق التي وضعها رؤساء الوحدات الوظيفية الفردية لتحقيق المؤشرات الإستراتيجية المستهدفة للوحدات ذات الصلة. على الرغم من صغر حجم الاستراتيجيات التشغيلية، إلا أنها مهمة من حيث استكمال عملية الإستراتيجية. حتى نتائج أنشطة أصغر الوحدات التنظيمية لها تأثير معين على تحقيق الأهداف المحددة. يصبح مديرو هذه الوحدات، الذين يقومون بتطوير الخطوات والأساليب لتحقيق الأهداف المقصودة، مشاركين كاملين في عملية تشكيل الإستراتيجية.
13. المواقف الاجتماعية والسياسية والقانونية والمدنية
(العامل الخارجي الذي يحدد اختيار الاستراتيجية)
بالمعنى الواسع، فإن اختيار الاستراتيجية يتم تحديده مسبقًا دائمًا من خلال التشريعات الحالية والسياسة الحكومية والمواقف العامة والمدنية. لقد كان تقييم الأولويات الاجتماعية، والمشاعر العامة، وإمكانية قبول القيود القانونية وغيرها من القيود، أمرًا ضروريًا منذ فترة طويلة جزء لا يتجزأتحليل الوضع الخارجي لمعظم الشركات. وهذا النوع من التحليل ضروري بشكل متزايد في مواجهة الضغوط المتزايدة والعداء من المجتمع.
يتضمن وضع استراتيجية تلبي احتياجات المجتمع ما يلي:
· ربط أنشطة المنظمة باهتمامات المجتمع.
· وضع تدابير خاصة تأخذ في الاعتبار الأولويات والمشاعر العامة المتغيرة.
· تنفيذ التدابير اللازمة لتجنب الاصطدام بالقانون مقدما.
· ربط مصالح المساهمين بمصالح المجتمع ككل.
· أن تكون مواطناً "محترماً" في مجتمع معين.
14. جاذبية الصناعة والظروف التنافسية الملائمة
الفرص والتهديدات التي تواجه الشركة
تعد جاذبية الصناعة على المدى الطويل عاملاً مهمًا في تحديد الإستراتيجية. إذا لم تجد الشركة الوضع الحالي في صناعة معينة جذابا، فإنها تقرر استثمار الموارد الموجودة في صناعات أخرى. إذا كانت الصناعة المعينة، من وجهة نظر الشركة، جذابة للغاية، فإن القرار النهائي بشأن اختيار استراتيجية الشركة يعتمد على تحليل عدد من العوامل الخاصة بالصناعة المعينة: طبيعة التغييرات التي تحدث في الصناعة، القوى التنافسية، الاستراتيجيات والخطوات الإستراتيجية للشركات المتنافسة، نسب السعر إلى السعر، التكاليف والأرباح المميزة لصناعة معينة، الشروط اللازمة للمنافسة الناجحة. مع الأخذ في الاعتبار تقييم جاذبية الصناعة والظروف التنافسية، تختار الشركة نهجا للمنافسة وتتخذ مجموعة من التدابير لتعزيز مكانتها في الصناعة.
تعد الفرص الاستثنائية التي تتمتع بها الشركة والتهديدات التي تهددها من العوامل الرئيسية التي تؤثر على اختيار الإستراتيجية. ويجب تصميم الإستراتيجية بعناية للاستفادة من بعض أو كل الفرص المتاحة، وخاصة تلك التي من شأنها تعزيز الوضع التنافسي للشركة على المدى الطويل وتحسين الكفاءة. علاوة على ذلك، يجب أن توفر الاستراتيجية حماية موثوقة بما فيه الكفاية ضد المخاطر الخارجية التي تهدد رفاهية الشركة ومستقبلها. إن تحديد الفرص والتهديدات التي تواجهها الشركة له أهمية قصوى.
15. نقاط القوة والضعف في المنظمة وأنشطتها
القدرة التنافسية
تظهر التجربة أن مطابقة الإستراتيجية مع الوضع الداخلي للشركة يعني تطوير إستراتيجية تعتمد على ما تجيده المنظمة. لا ينبغي للإدارة أن تختار الاستراتيجيات التي يعتمد تنفيذها الناجح إلى حد كبير على الأنشطة غير المعتادة بالنسبة للمنظمة. باختصار، يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع نقاط القوة والضعف والقدرة التنافسية للشركة. إن نقاط القوة في أنشطة المنظمة تجعل بعض الاستراتيجيات جذابة؛ وفي الوقت نفسه، فإن نقاط الضعف وانخفاض الوضع التنافسي الحالي للشركة تثير التساؤلات حول إمكانية تنفيذ بعض الاستراتيجيات، أو حتى إزالتها من جدول الأعمال.
ومن هذا المنطلق فإن الكلمة الحاسمة في اختيار الاستراتيجية تعود إلى مجال النشاط الذي حققت فيه الشركة أو يمكنها أن تحقق مستوى استثنائياً من التميز. وترجع أهمية هذا العامل الداخلي في تشكيل الإستراتيجية إلى:
· الفرص الاستثنائية التي يعد استخدامها في أنشطة الشركة،
· إتاحة الفرصة للشركة للحصول على ميزة بين المنافسين في سوق السلع والخدمات،
· القدرة على استخدامه كأساس لاستراتيجية مطورة.
تتمتع الشركة بأفضل فرصة للحصول على ميزة تنافسية إذا حققت مستوى استثنائيًا من التميز في مجال رئيسي لصناعتها، وإذا لم يحقق المنافسون مستوى التميز في مجالات أخرى، وإذا كان تحقيق هذا المستوى يتطلب جهدًا استثنائيًا استثمار كبير لرأس المال والوقت من المنافسين.
16. تحليل وتطوير الاستراتيجيات والطموحات الشخصية والفلسفة
المبادئ التجارية والأخلاقية للمديرين
عند تطوير وتحليل البدائل الإستراتيجية، غالبًا ما يتم استخدام تقنيات منهجية مختلفة. أهمها تحليل SWOT، وتحليل المحفظة (استنادًا إلى بناء مصفوفات BCG، وMcKinsey، وDPM، وما إلى ذلك)، واستخدام منحنى الخبرة (التدريب)، والتحليل دورة الحياةبضائع.
نادرًا ما يتم تطوير الإستراتيجية بشكل كامل على هذا الأساس تحليل موضوعي، مما يلغي أي احتمال لاتباع نهج شخصي من جانب المديرين. القادة ليسوا محايدين في اختيار المسار الاستراتيجي. غالبًا ما تحمل قراراتهم بصمة أفكارهم الخاصة حول قواعد ممارسة الأعمال التجارية والرغبات الذاتية في رؤية الشركة بطريقة أو بأخرى، في منصب أو بآخر. تشير البيانات المستمدة من الملاحظات الانتقائية والمنهجية إلى أن الطموحات الشخصية وأنظمة القيم وفلسفة العمل والرغبة في تحمل المخاطر والمبادئ الأخلاقية، كقاعدة عامة، لها تأثير كبير على اختيار الإستراتيجية. في بعض الحالات يحدث هذا بوعي وتعمد، وفي حالات أخرى بغير وعي. على سبيل المثال، يعد المديرون اليابانيون من المؤيدين المتحمسين للاستراتيجيات طويلة المدى التي تهدف إلى زيادة حصة السوق وتعزيز الوضع التنافسي للشركة. وفي المقابل، كثيراً ما يتعرض بعض المديرين التنفيذيين للشركات وأباطرة المال في وول ستريت للانتقاد بسبب تركيزهم على الأرباح قصيرة الأجل على حساب الوضع التنافسي على المدى الطويل.
ما إذا كانت الإستراتيجية أخلاقية أم لا، يعتمد أيضًا على نظام قيم القائد. سيبذل المدير الأخلاقي قصارى جهده لضمان التزام شركته بشكل صارم بالمعايير الأخلاقية في جميع مجالات العمل.
17. تأثير أنظمة القيم والثقافة على الإستراتيجية
تصبح السياسة وأنظمة القيم والتقاليد والسلوك ونهج الأعمال واضحة جدًا في أنشطة المنظمة بحيث تصبح عناصر الثقافة الخاصة للمنظمة. تتمتع بعض الشركات بسمعة طيبة كقادة في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي، والبعض الآخر كأولياء أمور موظفيها، وما إلى ذلك. في السنوات الاخيرةكثفت الشركات بشكل كبير جهودها لتطوير وتعزيز نظام القيم.
تريد كل منظمة إنشاء ثقافتها الخاصة التي من شأنها تحفيز الموظفين على تحقيق إنجازات عالية. تحصل المنظمات التي تنجح في تنفيذها على مزايا إضافية في سوق العمل ويمكنها تحقيق المزيد بنفس القوى. الثقافة المؤسسية هي مجموعة من القيم والمعتقدات المشتركة بين موظفي الشركة، والتي تحدد سلوكهم وطبيعة حياة المنظمة. تعد ثقافة المنظمة واحدة من أكثر الوسائل فعالية لتحفيز الموظفين.
18. ربط الإستراتيجية بالأخلاقيات
يجب أن تكون الإستراتيجية أخلاقية، أي. تتكون من الخطوات الصحيحة - وإلا فإنها لن تصمد أمام اختبار الخير الأخلاقي. الأخلاق تعني أكثر من اتباع القانون. إن اللغة الأنسب للتعبير عن المعايير الأخلاقية والمعنوية ليست لغة القانون بعبارة "لا تفعل هذا"، بل لغة الواجب بأفكاره عما ينبغي وما لا ينبغي فعله. تدرس الأخلاق طبيعة الواجب الإنساني والمبادئ التي يقوم عليها هذا الواجب.
إن أي عمل تجاري مدين لعناصره الخمسة: المالكين والمساهمين والموظفين والمستهلكين والموردين والمجتمع ككل. ويراهن كل من هؤلاء الناخبين على مؤسسة معينة، في حين يقترح ما ينبغي للشركة أن تفعله وما لا ينبغي لها أن تفعله؛ الجميع يؤثر على المنظمة، وفي الوقت نفسه، يعتمد عليها.
إدارة تهتم حقًا بأخلاقيات العمل و مسؤولية اجتماعيةالشركات، كقاعدة عامة، تضع مشكلة ربط الاستراتيجية والأخلاق في المقام الأول، مما يستبعد إمكانية اتخاذ قرارات مثيرة للجدل من وجهة نظر الأخلاق والأخلاق. باتباع هذا النهج، لن تتعامل الإدارة مع الموردين الذين يلعبون بطريقة قذرة. باتباع هذا النهج، ستقوم الإدارة باختيار وتوظيف الموظفين الذين يتوافق نظام سلوكهم وقيمهم مع المعايير والمبادئ الأخلاقية للشركة.
19. مناهج تطوير الإستراتيجية
تتعامل الشركات والمديرون المختلفون مع عملية تطوير الإستراتيجية بشكل مختلف. في الشركات الشخصية الصغيرة، تكون عملية تشكيل الإستراتيجية غير رسمية. في أغلب الأحيان، لا تنعكس الإستراتيجية في أي مكان، ولكنها موجودة فقط في رأس رجل الأعمال وتأخذ شكل بعض العبارات التي يلقيها المرؤوسون. وفي المقابل، تقوم الشركات الكبيرة عادةً بتطوير خططها خلال دورة التخطيط الاستراتيجي السنوية.
إلى جانب الاختلافات في الترتيب التنظيمي، هناك اختلافات في توجهات المديرين - كبار المديرين في المنظمة - لمشكلة المشاركة الشخصية في عملية التحليل الاستراتيجي والاختيار الاستراتيجي أربعة أنماط عمل المديرين في عملية تطوير الاستراتيجية متميز:
1. - السيد الاستراتيجي العظيم- في هذه الحالة، يقوم المدير بدور الاستراتيجي الرئيسي والمنفذ الرئيسي، حيث يقدم تأثير قويلجميع أنواع التحليل، وتقييم الاستراتيجيات البديلة، وتحديد تفاصيل الاستراتيجية المختارة.
2. - مررها للآخرين- في هذه الحالة، يقوم المدير بتفويض سلطة تطوير الإستراتيجية لمديرين آخرين، على الأرجح لقسم التخطيط الاستراتيجي.
3. - النهج التعاوني- هذا نهج حل وسط، بفضله يعتمد المدير في تنفيذ الاستراتيجية على المرؤوسين الرئيسيين الذين شاركوا في تطوير الاستراتيجية.
4. - الرهان على البطل- الفكرة هي إعطاء المرؤوسين فرصة لتطوير استراتيجيات جادة والدفاع عنها وتنفيذها بأنفسهم. مع هذا النهج، يتم بناء الإستراتيجية من الأسفل إلى الأعلى. يعمل كبار المديرين التنفيذيين كقضاة، حيث يقومون بتقييم المقترحات الإستراتيجية التي تأتي عبر مكاتبهم.
35. الاستراتيجيات التنافسية، ثلاثة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات التنافسية
حدد M. Porter 3 استراتيجيات سلوكية رئيسية مقارنة بمنافسيه. ووفقا للخبراء، فهي مقبولة لأي شركة تعمل في بيئة تنافسية. هذه هي ميزة التكلفة والتمايز والتركيز.
ميزة التكلفة. يخلق حرية أكبر في اختيار الإجراءات سواء في سياسة التسعير أو في تحديد مستوى الربحية الشركات التي تقرر استخدام هذه الإستراتيجية توجه جميع أعمالها نحو خفض التكاليف بكل الطرق الممكنة. التفاضل.ويعني ذلك أن الشركة تخلق صورة فريدة لسلعها وخدماتها، والتي عادة ما تكون مؤمنة بعلامة تجارية معينة. تركز الشركات التي تقرر استخدام هذه الإستراتيجية كل جهودها على إنشاء منتج يوفر فوائد أكبر للمستهلكين مقارنة بمنتجات المنافسين. ومع ذلك، فإن التكاليف ليست قضية ذات أولوية. التركيز. ويعني التركيز على أحد قطاعات السوق (مجموعة خاصة من المشترين، أو مجموعة خاصة من المنتجات، أو سوق جغرافية محدودة منفصلة) وتحقيق الربح من خلال تلبية احتياجات هذه الشريحة على أفضل وجه.
20. استراتيجيات الإنتاج، دور التحليل الموقفي في العملية
تطوير الاستراتيجية
تركز استراتيجية الإنتاج على القرارات المتعلقة بالقدرة الإنتاجية المطلوبة، ووضع المعدات الصناعية، والعناصر الرئيسية لعملية الإنتاج، وما إلى ذلك. عنصران مهمان في هذه الاستراتيجية هما:
مراقبة الكلفة؛
تحسين كفاءة العمليات الإنتاجية (الكفاءة التشغيلية)
استراتيجية الإنتاج هي نظام فرعي لاستراتيجية الشركة، يتم تقديمه في شكل برنامج طويل الأجل لإجراءات محددة لإنشاء وبيع منتج المنظمة؛ وينص النظام الفرعي على استخدام وتطوير جميع القدرات الإنتاجية للمنظمة من أجل تحقيق ميزة تنافسية استراتيجية.
العنصر الرائد استراتيجية الإنتاجمثل أي استراتيجية متخصصة أخرى، هي أهدافها الاستراتيجية الخاصة. يتم تحديد أهداف استراتيجية الإنتاج وفقًا لمعايير معينة. في أغلب الأحيان، يتم أخذ الأربعة التالية على أنها:
1) تكاليف إنتاج المنتج.
2) جودة الإنتاج.
3) جودة لوازم الإنتاج.
4) مطابقة الإنتاج مع الطلب، أو ما يسمى "مرونة الطلب".
يجب أن يعتمد القرار النهائي بشأن اختيار الإستراتيجية على دراسة شاملة للوضع داخل الشركة وخارجها السمات المميزةإن البيئة الداخلية والخارجية للشركة من وجهة نظر عملية تطوير الإستراتيجية هي هدف تحليل الموقف. بمساعدة تحليل الموقف، يمكنك أولاً الحصول على صورة واضحة عن الموقع الاستراتيجي للشركة، وثانيًا. الخطوط العريضة للنهج الاستراتيجية البديلة.
تبدأ دراسة أساليب التحليل الاستراتيجي للموقف باستخدام مثال تطوير الاستراتيجيات للشركات المتخصصة للغاية. أثناء التحليل الاستراتيجي، يتم النظر في مجموعتين كبيرتين من القضايا:
1. شروط الإنتاج والمنافسة (وهي التي تحدد طبيعة البيئة الخارجية للشركة)،
2. الوضع داخل الشركة والقدرة التنافسية.
معتحليل الموقف- نقطة البداية في عملية تشكيل الخطة الإستراتيجية لمؤسسة عالية التخصص.
هناك خمس مراحل لتحليل الوضع للشركة.
1. تقييم الإستراتيجية الحالية. أنها تنطوي على تحليل نتائج الخطوات الاستراتيجية المتخذة والتبعية المنطقية لمختلف أقسام الاستراتيجية.
2. إجراء تحليل CCBY. تعتبر نقاط القوة التي تتمتع بها الشركة بمثابة الأساس للاستراتيجية التي يتم تطويرها. تشير نقاط الضعف في الشركة إلى ضرورة اتخاذ الإجراءات المناسبة لتصحيحها. يجب أيضًا مراعاة الفرص والتهديدات الخارجية، نظرًا لأن الإستراتيجية المختصة تهدف إلى تحقيق الفرص الناشئة والحماية من العوامل التي تهدد رفاهية الشركة.
3. تقييم وضع الشركة على مستوى تكاليف الإنتاج بالنسبة للمنافسين (باستخدام، إذا لزم الأمر، أساليب التحليل الاستراتيجي لتكاليف الإنتاج وهيكل التكلفة الكاملة). يجب أن تهدف الإستراتيجية دائمًا إلى الحفاظ على مستوى تنافسي لتكاليف الإنتاج من أجل الحفاظ على قدرة الشركة على المنافسة بنجاح.
4. تقييم الوضع التنافسي للشركة وقدرتها التنافسية. في هذه المرحلة، يتم تقييم قدرة الشركة على المنافسة بنجاح بناءً على عوامل النجاح الرئيسية. يُظهر تصنيف القدرة التنافسية المجالات التي تتمتع فيها الشركة بمراكز قوية وضعيفة. كقاعدة عامة، يجب أن تعتمد الإستراتيجية التنافسية للشركة على مجالات نشاط ذات قدرة تنافسية عالية وتهدف إلى تعزيز المجالات ذات القدرة التنافسية المنخفضة. بالإضافة إلى ذلك، فإن المجالات التي يقابل فيها ضعف المنافسين قوة الشركة توفر نقطة انطلاق للأعمال الهجومية اللاحقة للشركة.
5. تحديد نطاق القضايا والمشكلات الإستراتيجية التي تواجه الشركة. الهدف من هذه المرحلة هو استخدام نتائج التحليل الوضعي للشركة، وكذلك تحليل الإنتاج والمنافسة، لتحقيق اكتمال عملية تطوير الإستراتيجية. ينصب التركيز الرئيسي هنا على فهم درجة امتثال الإستراتيجية الحالية للوضع الداخلي والخارجي للشركة.
21. طرق تحليل الإنتاج والمنافسة
عادةً ما يتم استخدام تحليل الصناعة والتنافسية لتحليل الوضع الخارجي (البيئة الكلية) لشركة تجارية واحدة. يتعلق تحليل الموقف بالبيئة المباشرة للشركة (البيئة الدقيقة).
يستخدم تحليل الإنتاج والمنافسة مجموعة من المفاهيم والأساليب لالتقاط التغيرات في ظروف الإنتاج وتحديد طبيعة وقوة القوى التنافسية. بناء على التحليليتم اتخاذ قرار بشأن الوضع الحالي في الصناعة ويتم التوصل إلى نتيجة بشأن جاذبية الصناعة لاستثمار أموال الشركة. جوهر تحليل الإنتاج والمنافسةيأتي حل سبعة أسئلة رئيسية:
1. ما هي السمات الاقتصادية الرئيسية لهذه الصناعة؟
2. ما هي الدوافع الرئيسية لهذه الصناعة وما هو تأثيرها في المستقبل؟
3. ما هي قوى المنافسة وما هو مستوى المنافسة في الصناعة؟
4. ما هي الشركات التي لديها القدرة التنافسية الأكبر/الأقل؟
5. من هو الأكثر احتمالا لاتخاذ الخطوات التنافسية؟
6. ما هي العوامل الأساسية التي تحدد نجاح المنافسة أو فشلها؟
7. ما مدى جاذبية هذه الصناعة من حيث احتمالات تحقيق مستويات أعلى من المتوسط من الربحية؟
بعد تلقي الإجابات على هذه الأسئلة، يمكن لمدير استراتيجية الأعمال استخلاص استنتاج مستنير بشأن الاختيار الاستراتيجي الأكثر واقعية للشركة، وفي نهاية المطاف، اقتراح استراتيجية تناسب الظروف المتغيرة والمنافسة.
22. تحديد السمات الاقتصادية الرئيسية للصناعة
يبدأ تحليل الإنتاج والمنافسة بتحديد السمات الاقتصادية الرئيسية للصناعة. ولهذا الغرض، يتم استخدام مجموعة قياسية من العوامل:
· حجم السوق،
· نطاق المنافسة (المحلية أو الإقليمية أو الوطنية أو العالمية)،
· معدل نمو السوق ومرحلة دورة الحياة التي تقع فيها الصناعة - عدد المنافسين وحجمهم النسبي،
عدد المشترين وحجمهم النسبي، وانتشار التكامل الأمامي والخلفي،
· سهولة الدخول والخروج،
· الإيقاع التغيرات التكنولوجية,
· ما إذا كانت منتجات/خدمات الشركات المتنافسة متباينة إلى حد كبير/ضعيف أو متطابقة بشكل أساسي،
· درجة التعبير عن وفورات الحجم في الإنتاج أو النقل أو التوزيع الشامل،
هل استخدام الطاقة أمر بالغ الأهمية لتحقيق المستوى المنخفض تكاليف الإنتاج,
هل من الممكن بناء منحنى الخبرة لهذه الصناعة،
· احتياجات رأس المال،
· ربحية الصناعة أعلى أو أقل من الاسمية.
تعتبر الخصائص الاقتصادية للصناعة مهمة لاختيار الإستراتيجية. على سبيل المثال، إذا كانت الصناعة تتميز باستثمار رأسمالي مرتفع في المصانع والمعدات، فيمكن للشركة تقليل ضغط تكاليف رأس المال الثابتة المرتفعة عن طريق اختيار استراتيجية تنطوي على مستوى عال من استخدام الأصول الثابتة وتهدف إلى توليد أرباح أعلى.
22. مفهوم القوى الدافعة. الأنواع الأكثر شيوعًا
القوى الدافعة
تتغير الظروف الاقتصادية للصناعة تحت تأثير نوع خاص من القوى التي تسبب أو تعيق تطور تغيير معين. وتسمى أكثر هذه القوى تأثيرا القيادةلأنها تحدد طبيعة التغيرات المستمرة في البيئة الكلية للصناعة.
يتكون تحليل القوى الدافعة من مرحلتين:
أ/ تحديد نوع القوى الدافعة
ب/ تقييم تأثيرها على هذه الصناعة.
تشمل القوى الدافعة الأكثر شيوعًا ما يلي:
التغييرات في وتيرة تطوير الصناعة على المدى الطويل.وكقاعدة عامة، تجتذب الزيادة الحادة في الطلب طويل الأجل شركات جديدة إلى سوق معينة من السلع والخدمات، والعكس صحيح. وبالتالي فإن التغيرات في الطلب نحو النمو أو الانخفاض هي السبب في تغيرات الصناعة.
· التغييرات في تكوين المشترين وطرق استهلاك هذا المنتج.وتمثل هذه التغييرات سبب تغيير متطلبات المستهلك للخدمة، وإنشاء قنوات بيع جديدة أو تعديل القائمة، وتوسيع أو تضييق نطاق المنتجات، وزيادة أو تقليل رأس المال المطلوب، وتغيير أساليب التسويق
· إدخال منتجات جديدة. يمكن أن يؤدي تحديث المنتج إلى توسيع السوق وتحفيز نمو الطلب وزيادة التمييز بين البائعين المتنافسين.
· التغيرات التكنولوجية.
· إدخال أساليب تجارية (تسويقية) جديدة.إذا قامت الشركات بإدخال أساليب تجارية فعالة جديدة، فإن جهودها ستكافأ بتزايد اهتمام المستهلكين، وزيادة الطلب على المنتجات الصناعية، وما إلى ذلك.
· دخول أو خروج الشركات الكبيرة.
· نشر المعرفة التكنولوجية.
· زيادة عولمة الصناعة. العولمة هي إحدى القوى الدافعة الرئيسية في الصناعات: أ/ القائمة على المواد الخام الطبيعية؛ ب/ حيث يعتبر انخفاض مستوى تكاليف الإنتاج نقطة حاسمة في المنافسة؛ ج/ حيث تسعى واحدة أو أكثر من الشركات المتنامية والعدوانية إلى الحصول على مراكز تنافسية موثوقة في أسواق أكبر عدد ممكن من البلدان الجذابة.
· تغييرات التكلفة والكفاءة.
· ظهور طلب المستهلك على منتج مختلف (أو العكس، على منتج أكثر توحيدًا).إن محرك التغيير في هذه الحالة هو الصراع بين الشركات حول من سوف "يعيد التمييز" مع من. تتطور (تتجلى) القوى التنافسية بشكل مختلف اعتمادًا على الاتجاه الذي تعمل فيه قوى السوق: نحو زيادة أو تقليل تمايز المنتجات.
· تأثير اللوائح وتغييرات السياسة الحكومية. يمكن لأي إجراءات تتخذها الدولة من خلال مؤسساتها أن تؤثر بشكل أساسي على السوق والظروف التنافسية.
وثائق مماثلة
تطوير رسالة المنظمة كجزء لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية. تحديد مدى اعتماد الأهداف على المهمة المختارة. تجميع (تصنيف) أهداف المنظمة وفقًا لمعايير مختلفة. تحليل مفهوم الإدارة بالأهداف (النتائج).
تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/09/2010
الإستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة لضمان إنجاز مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها. تصنيف الاستراتيجيات في نظرية الإدارة الإستراتيجية. تحديد استراتيجية الشركة والمجالات الرئيسية لتطورها.
تمت إضافة الاختبار في 27/12/2010
المتطلبات الأساسية والمفهوم والمراحل والأهداف والمبادئ للإدارة الاستراتيجية، المفهوم الأولي. مفهوم ومعنى رسالة المنظمة، المكونات الرئيسية للرسالة. تحديد أهداف العمل وأنواعه وتسلسلاته الهرمية وخصائص الأهداف والبيئة الدقيقة للمؤسسة.
ورقة الغش، تمت إضافتها في 15/10/2009
دراسة جوهر التخطيط الاستراتيجي في المنظمة - إحدى الوظائف الإدارية، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها في الأسواق التنافسية. خطة العمل كعنصر من عناصر التخطيط الاستراتيجي.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 05/05/2011
الجوهر والمعرفة والمراحل الرئيسية لتطوير الإدارة الإستراتيجية للمنظمة. عملية التخطيط الاستراتيجي ومراحله الرئيسية، صياغة رسالة المنظمة وأهدافها وثقافتها التنظيمية. استراتيجية لتعزيز مكانة السوق.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/12/2010
الجوانب النظريةالتخطيط الإداري الاستراتيجي جوهره وأهميته ومراحله. النظر في نظام التخطيط الاستراتيجي في مركز الخدمة ذ.م.م، عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها، جوهر التحفيز والسيطرة.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/10/2011
أساسيات التخطيط الاستراتيجي لأنشطة المنظمة. أنواع وهيكل التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي في المقتنيات: ممارسة راو "UES من روسيا". تحليل السيناريو كأساس للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/05/2011
جوهر الإدارة الإستراتيجية كنظام من التدابير المعقدة التي تركز على أهداف طويلة المدى. البيئات الخارجية والداخلية للعمل السياحي. العلاقة بين المواقف والهيكل والأهداف. نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص.
تمت إضافة التقرير في 27/09/2013
المفاهيم والمبادئ الأساسية للتخطيط الاستراتيجي. تحديد مهمة وهدف المنظمة. تنفيذ التخطيط الاستراتيجي في الصناعة البريدية. تقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. اختيار وتطوير الإستراتيجية وتقييمها ومراقبتها.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/06/2010
مفهوم "الإدارة الإستراتيجية". جوهر التخطيط الاستراتيجي. تطوير التخطيط الاستراتيجي ومفاهيمه الأساسية. تحديد آفاق تطوير المنظمة باستخدام مثال RufSystem LLC. تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.
كلمة "استراتيجية"مستعار من العلوم العسكرية، يأتي من اليونانية استراتيجية - "فن القائد". بعبارة أخرى، إستراتيجيةهو مفهوم تحقيق النصر. العديد من مشاكل القيادة، وأهمها إيجاد الطرق الصحيحة لتحقيق النصر، تشبه مشاكل إدارة الأنشطة التجارية لمنظمة تعمل في بيئة معقدة.
أصبح مفهوم الإستراتيجية كنموذج عام للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة جزءًا من مصطلحات الإدارة عندما أصبحت مشكلة استجابة المنظمة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة.
الإدارة الاستراتيجية- هذه هي الإدارة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتوجه أنشطة الإنتاج لمتطلبات المستهلكين، وتستجيب بمرونة وتجري تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح لها بتحقيق المزايا التنافسية، والتي معا يسمح للمنظمة بالبقاء على قيد الحياة على المدى الطويل مع تحقيق أهدافك.
أهداف الإدارة الإستراتيجية هيالمنظمات ووحدات الأعمال الاستراتيجية والمجالات الوظيفية للمنظمة.
موضوع الإدارة الإستراتيجية هو:
المشكلات التي ترتبط بشكل مباشر بالأهداف العامة للمنظمة.
المشاكل والحلول المرتبطة بأي عنصر من عناصر المنظمة، إذا كان هذا العنصر ضروريا لتحقيق الأهداف، ولكنه حاليا مفقود أو غير كاف.
المشاكل المرتبطة بالعوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها.
"تنشأ مشاكل الإدارة الإستراتيجية في أغلب الأحيان نتيجة لعوامل خارجية عديدة. لذلك، لكي لا نخطئ في اختيار الإستراتيجية، من المهم تحديد العوامل الاقتصادية والسياسية والعلمية والتقنية والاجتماعية وغيرها من العوامل التي تؤثر على مستقبل المنظمة.
تنقسم الإدارة الإستراتيجية إلى:
1) على تخطيط استراتيجي، أي. الاستجابة الدورية والمخططة للشركة للتغيرات داخل الشركة وفي البيئة (الإدارة على أساس توقع التغييرات)؛
2) للإدارة المبنية على قرارات الطوارئ المرنة، والتي تستخدم في المواقف التي يلزم فيها اتخاذ قرارات الإدارة بشكل عاجل ويكون انتظار فترة تخطيط جديدة مستحيلاً.
يمكن أن تكون الإدارة القائمة على توقع التغييرات من نوعين:
تخطيط استراتيجي؛
الإدارة من خلال اختيار المناصب الاستراتيجية.
الإدارة الإستراتيجية المبنية على حلول الطوارئ المرنةمقسمة إلى الأنواع التاليةضوابط:
الإدارة حسب ترتيب الأهداف الاستراتيجية؛
التحكم في ظروف الإشارات الضعيفة.
الإدارة في مواجهة المفاجآت الإستراتيجية.
الإدارة الإستراتيجية (الإدارة الإستراتيجية المبنية على حلول الطوارئ المرنة) تدور حول سد الفجوة في التخطيط الذي يتم تنفيذه بانتظام، وليس استبدال هذا التخطيط. تتمثل مهمة هذين النظامين في تكملة بعضهما البعض: تم تصميم التخطيط الدوري لتحديد اتجاهات جديدة لأنشطة المؤسسة وضمان الاتساق في تصرفات الإدارات المختلفة. تهدف إدارة الأهداف الإستراتيجية إلى حالات الانحراف عن هذه الاتجاهات والتي قد تنشأ نتيجة لظهور فرص جديدة وتأثير نقاط القوة (الضعف) في أنشطة الشركة.
تتم إدارة الأهداف الإستراتيجية في دورة التخطيط السنوية، حيث يتم تضمينها في التخطيط الشامل داخل الشركة.
نتائج التخطيط هي:
أ) مجموعة من البرامج والتقديرات التشغيلية للأنشطة الحالية للشركة، والتي تهدف إلى إنجاز المهام العاجلة؛
ب) سلسلة من الأهداف الإستراتيجية المقدمة في شكل برامج التغيير.
ويعتمد اختيار نوع أو آخر من التحكم على مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية، أي. على مقدار الوقت المخصص للشركة لاتخاذ القرار. يتم تطبيق كل نوع من التحكم عند مستوى معين من عدم الاستقرار.
في الظروف الحديثة، يكون مستوى عدم الاستقرار مرتفعًا جدًا، لذلك يستخدم المزيد والمزيد من الشركات الإدارة 4 و5. ويعتمد مستوى عدم الاستقرار على الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وعلى العوامل الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على الأعمال.
في جوهر الأمر، يتم اختيار أسلوب الإدارة الإستراتيجية اعتمادًا على مستوى عدم الاستقرار. اتبع التطوير الكامل للإدارة الإستراتيجية مسار التعقيد المتزايد لأساليب الإدارة، والتي كان عليها أن تأخذ في الاعتبار التغييرات المستمرة والمستوى المرتفع بشكل متزايد من عدم الاستقرار، الأمر الذي يتطلب إدارة أكثر فعالية.
وبالتالي، فمن المستحسن تطبيق كل نوع من أنواع الإدارة الإستراتيجية عند مستوى معين من عدم الاستقرار الموجود حول شركة معينة.
كلما ارتفع مستوى عدم الاستقرار أكثر صعوبة في السيطرة عليهاويجب بذل المزيد من الجهد للتحول إلى هذا النوع من الإدارة.
استراتيجية المنظمة- هذه مجموعة من أهدافه الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها. هي بالنسبة للجزء الاكبرتمت صياغتها وتطويرها على مستوى الإدارة العليا، ولكن تنفيذها يتطلب مشاركة جميع مستويات الإدارة.
استراتيجية المنظمة هي:
مفهوم تحقيق النجاح؛
مجموعة من الأهداف الرئيسية وطرق تحقيقها؛
اتجاه التنمية في فترة معينة؛
خطة التنمية الشاملة؛
ترمز الإجراءات وردود الفعل المخططة للظروف غير المتوقعة؛
الالتزامات بالتصرف بطريقة معينة.
تطوير استراتيجية المنظمة- يعني تحديد الاتجاهات العامةالتطوير لتحقيق مزايا تنافسية طويلة المدى وأهداف الشركة الأخرى. عادة، يتم التخطيط للاستراتيجية لفترة طويلة وتكون موجهة نحو المستقبل من خلال عملية تنفيذ خطوة بخطوة. إن الإستراتيجية كدالة للوقت لا تركز فقط على فترة معينة، بل هي أولا وقبل كل شيء وظيفة للتوجيه. إنها الإستراتيجية التي تحدد اتجاه أنشطة المنظمة: النمو، أو الاستقرار، أو التخفيض، أو مجموعة من الخيارات؛ القرارات المتعلقة بمنتجات وأسواق محددة لتوجيه الموارد المالية والعمالية، وتحديد نوع الميزة التنافسية.
يمكن النظر في الاستراتيجيةكخطة تفصيلية شاملة مصممة لتنفيذ الرسالة وتحقيق أهداف المنظمة بأقصى قدر من الكفاءة. الهدف الرئيسي لمثل هذه الخطة هو ضمان الابتكار والتغيير في المنظمة بما يتوافق مع التغيرات في البيئة.
لا تتكون الإستراتيجية الحقيقية للمنظمة من الإجراءات الموجهة (المخططة) فحسب، بل تتكون أيضًا من ردود الفعل على الظروف غير المتوقعة. لذلك، يجب اعتبار الإستراتيجية بمثابة تكافل للإجراءات المخططة (استراتيجية استباقية) واستجابة تكيفية للموقف (استراتيجية رد الفعل).
الإستراتيجية الحقيقية = الإستراتيجية الاستباقية + الإستراتيجية التفاعلية.
الإستراتيجية ضرورية لأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به إلى حد كبير، وليس هناك يقين مطلق بشأن المستقبل. إن وتيرة التغيير الحالية في البيئة الخارجية، والزيادة في كمية المعرفة وتدفقات المعلومات كبيرة جدًا بحيث يبدو أن التخطيط الاستراتيجي هو الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.
فهو الأساس لوضع خطة تطوير طويلة المدى للمنظمة، ويساعد على توضيح مسارات العمل الأنسب، ويقلل من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول قدرات المنظمة أو البيئة الخارجية. ويمكن تحقيق قدر أكبر من اليقين عند اختيار الاستراتيجية؛ ستكون المنظمة قادرة على توقع الأحداث في البيئة الخارجية والاستجابة لها بشكل أسرع. إذا حكمنا من خلال نتائج الدراسة، فإن تلك المنظمات التي كانت موجودة لفترة طويلة هي التي تستجيب بسرعة أكبر للتغيرات في العوامل الخارجية.
استراتيجية مصاغةهي مجموعة من القرارات التي تتخذها الإدارة بناءً على المبادئ الأساسيةوالقواعد. بعبارة أخرى، إستراتيجيةهو وجوب التصرف بطريقة معينة: بطريقة دون أخرى. لا يكفي أن يكون لديك خطة استراتيجية فحسب؛ نحتاج أيضًا إلى مجموعة من المبادئ الأساسية وقواعد السلوك للموظفين على جميع المستويات، مع مراعاة الأنشطة في الظروف المتغيرة باستمرار.
في جوهرها، الإستراتيجية المصاغة هي مجموعة من قواعد صنع القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها، أي يمكن اعتبار الإستراتيجية مظلة تغطي تحتها جميع وظائف الإدارة.
يتم ضمان نجاح المنظمة من خلال استراتيجية مدروسة جيدًا والجودة العالية في تنفيذها. إن الإستراتيجية المصاغة في حد ذاتها لا تضمن النجاح. مثلما لا يمكن للطائرة ذات التصميم الممتاز للمحرك أن تطير إذا تم تزويدها بوقود ذي نوعية رديئة، فإن المنظمة التي تقوم بتطوير استراتيجية تطوير يمكن أن تفشل بسبب أخطاء في وظائف الإدارة الأخرى (التنظيم، والتحفيز، والتحكم، وما إلى ذلك) و/أو لا. عمل فعال.
إن الإستراتيجية الجيدة وتنفيذها بمهارة من خلال العمل الفعال هو ما نحتاجه لتحقيق النتائج المرجوة. يمكنك تطوير إستراتيجية قوية ولكنك تفشل في تنفيذها، أو تنفذ إستراتيجية متواضعة بنجاح. وفي كلتا الحالتين، لا تستغل المنظمة جميع الفرص المتاحة. الطريق إلى النجاح هو استراتيجية رائعة يتم تنفيذها ببراعة. ينعكس في الجدول تأثير تأثير الإستراتيجية والإجراءات على نجاح المنظمة. 5.1.
تأثير الإستراتيجية والعمل على النجاح التنظيمي
الجدول 5.1
العناصر المحددة للاستراتيجية هيقرارات تخصيص الموارد، والتكيف مع البيئة الخارجية، والتنسيق الداخلي، وخلق مزايا تنافسية دائمة.
تخصيص الموارد هو عملية تخصيص الموارد التنظيمية النادرة (مثل الأموال والخبرة التكنولوجية والإدارية) واختيار المنتجات والأسواق التي تقدم أفضل الفرص الاستثمارية.
يغطي التكيف مع البيئة الخارجية جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي ينبغي أن تضمن التكيف الفعال لاستراتيجية المنظمة مع الظروف البيئية، مع مراعاة الفرص والتهديدات. يرتبط مفتاح النجاح بتطوير استراتيجية إدارية تتوافق فيها الإجراءات والبنية الداخلية للمنظمة على النحو الأمثل مع الظروف الخارجية.
يعد التنسيق الداخلي جزءًا لا يتجزأ من الإستراتيجية ويتضمن تنسيق الأنشطة الإستراتيجية للمؤسسة لضمان فعالية العمليات الداخلية.
أساس النجاح في النشاط التجاري هو خلق ميزة تنافسية مستدامة، والتي تتحدد بقدرة المنظمة على تقديم منتج أو خدمة تفوق القيمة التي يقبلها المستهلكون للمنتج أو الخدمة التي يقدمها المنافسون.
الإدارة الاستراتيجية- هذا نشاط يهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة، والتي يتم تحديدها على أساس توقع التغييرات المحتملة في البيئة والإمكانات التنظيمية، من خلال تنسيق وتوزيع الموارد.
يمكن أن تعزى الإدارة الإستراتيجية إلى فلسفة أو أيديولوجية الأعمال والإدارة، حيث يتم إعطاء مكان مهم لإبداع الإدارة العليا وموظفي المنظمة.
بتلخيص الميزات المدروسة، يمكننا تسليط الضوء على المزايا التالية للنهج الاستراتيجي للإدارة:
ضمان الاتجاه لتطوير المنظمة بأكملها من خلال تحديد الأهداف والغايات؛
الاستجابة المرنة والتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي البيئي وتتيح لك تحقيق مزايا تنافسية، مما يسمح للمنظمة بالبقاء على المدى الطويل وتحقيق أهدافها؛
قدرة المديرين على تقييم الخيارات البديلة لتخصيص موارد المنظمة واتخاذ قرارات منسقة على جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية الحالية؛
خلق بيئة تعزز الإدارة النشطة والإبداعية والاستباقية وتتصدى للاستجابة السلبية للموقف المتغير.
يواجه تحدي البيئة الخارجية ويتيح لك تحقيق مزايا تنافسية، مما يسمح في مجمله للمؤسسة بالبقاء على المدى الطويل، مع تحقيق أهدافها.
الإدارة الاستراتيجية- هذه إدارة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمؤسسة، والتي تركز الإنتاج على احتياجات المستهلك، وتتفاعل بمرونة وتقوم بإجراء التغييرات في المؤسسة على الفور.
أهداف الإدارة الإستراتيجية:
- الشركات والمنظمات.
- المناطق الوظيفية للمؤسسة وأقسامها الاقتصادية.
موضوع الإدارة الإستراتيجية هو المشاكل المرتبطة مباشرة بالأهداف الرئيسية للمؤسسة.
جوهر الإدارة الإستراتيجية هو الإجابة على ثلاثة أسئلة:
- ما هو موقف الشركة اليوم؟
- ما هو المركز الذي ترغب في تحقيقه خلال 3، 6، 12 شهرًا؟
- ما الذي يجب القيام به لتحقيق الموقف المطلوب؟
المعلومات التي تحتوي على بيانات الإنتاج لتحليل المواقف الماضية والحالية والمستقبلية ستساعد في حل السؤال الأول. يعكس السؤال الثاني ميزة مهمة مثل توجهه نحو المستقبل، حيث تحتاج إدارة المؤسسة إلى تحديد أهدافها. أما حل المسألة الثالثة فيتعلق بتنفيذ الإستراتيجية التي تم اختيارها بالفعل، وفي هذه المرحلة يمكن تعديل المرحلتين السابقتين. وأهم مكونات هذه المرحلة: الموارد المتاحة، نظام الإدارة، الهيكل التنظيمي والموظفينمن سينفذ الإستراتيجية المختارة.
وظائف الإدارة الإستراتيجية
هناك خمس وظائف لإدارة المشاريع الاستراتيجية:
- التخطيط الاستراتيجي.
- تنظيم تنفيذ الإستراتيجية.
- تنسيق تنفيذ الاستراتيجية.
- الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية المخططة.
- السيطرة على تنفيذ الاستراتيجية.
تخطيطلديه وظائف فرعية مثل التنبؤ، وتحديد الاستراتيجية و الميزانية.
عمل توقعاتيسبق تحديد الخطط الاستراتيجية. الهدف هو توقع آفاق التنمية وتقييم المخاطر. وبناءً على نتائج التحليل، تحدد إدارة الشركة آفاق المزيد من التطوير وتقوم أيضًا بتطوير الإستراتيجية. الميزنة هي تقييم تكلفة برنامج تخصيص الموارد بأكمله.
تنظيم تنفيذ الإستراتيجيةينطوي على خلق الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، ومواءمة نظام الإدارة والهيكل مع الاستراتيجية المختارة، فضلا عن تشكيل الشركات و الثقافة التنظيمية، والتي سوف تدعم الاستراتيجية.
تنسيقيتكون تنفيذ الإستراتيجية من تنسيق القرارات الإستراتيجية على مختلف المستويات والجمع المستمر بين استراتيجيات وأهداف أقسام المؤسسة على مستويات الإدارة العليا.
تحفيزيرتبط تحقيق النتائج المخططة بتحديد نظام الحوافز الذي من شأنه تشجيع الموظفين على تحقيق أهدافهم.
يتحكمتنفيذ الإستراتيجية هو المراقبة المستمرة لعملية تنفيذها. تم تصميم التحكم لتحديد المخاطر القادمة مسبقًا وتحديد الانحرافات عن الإستراتيجية المعتمدة والأخطاء الحالية.
مبادئ إدارة المؤسسات الإستراتيجية
- علمية.
- ركز.
- المرونة.
- وحدة.
- خلق الظروف.
علميةجنبا إلى جنب مع عناصر الفن. في أداء واجباته، يستخدم القائد البيانات والاستنتاجات من مختلف المجالات العلمية، ولكن بالإضافة إلى ذلك، يجب عليه الارتجال والبحث باستمرار عن الأساليب الفردية لحل المهام الموكلة إليه.
ركز. يجب أن يكون تشكيل الإستراتيجية والتحليل الاستراتيجي مستهدفين، أي أنه يجب أن يركزوا دائمًا على تحقيق الهدف العالمي للمؤسسة.
المرونة. يفترض هذا المبدأ إمكانية تعديل القرارات المتخذة مسبقًا أو مراجعتها في أي وقت وفقًا للظروف المتغيرة.
وحدةالبرامج والخطط الاستراتيجية. الشرط الأساسي لتحقيق النجاح هو الاتساق والترابط الوثيق بين القرارات على مختلف المستويات. وتتحقق هذه الوحدة من خلال توحيد استراتيجيات كل وحدة هيكلية في المؤسسة وتنسيق خطط جميع أقسامها الوظيفية.
خلق الظروفوالمساهمة في تنفيذ الاستراتيجية. إن مجرد وجود خطة استراتيجية لا يضمن نجاح تنفيذها. في عملية الإدارة الإستراتيجية يجب تهيئة الظروف التنظيمية لتنفيذ البرامج والخطط، مثل: إنشاء هيكل تنظيمي قوي، تطوير نظام التحفيز، زيادة كفاءة نظام الإدارة.
المزيد من المواد العملية والتحليليةحول هذا الموضوع يمكن العثور عليها في قسم الإدارة الإستراتيجيةمكتبات البوابة.
1. المتطلبات الأساسية للإدارة الإستراتيجية. مفهوم الإدارة الإستراتيجية
تم تقديم مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل التمييز بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة التي تتم على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى إجراء مثل هذا التمييز ناجمة عن الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في بيئة متغيرة.
هناك أربعة عوامل-شروط تحدد أهمية الإدارة الإستراتيجية:
1. في النصف الثاني من القرن العشرين. زاد عدد المهام الناجمة عن التغييرات الداخلية والخارجية بشكل مطرد. كان العديد منها جديدًا بشكل أساسي ولا يمكن حلها بناءً على الخبرة المكتسبة في النصف الأول من القرن العشرين.
2. تعدد المهام مع التوسع الجغرافي في نطاق النشاط الاقتصادات الوطنيةأدى إلى مزيد من التعقيدات لمشاكل الإدارة.
3. ازداد دور مستوى الإدارة العليا، في حين أن مجموعة المهارات الإدارية التي تم تطويرها في النصف الأول من القرن كانت أقل ملاءمة لحل المشكلات الناشئة.
4. زيادة عدم استقرار البيئة الخارجية، مما زاد من احتمالية حدوث تغييرات استراتيجية مفاجئة وعدم القدرة على التنبؤ بها.
أصبح استخدام الإدارة المرنة، التي من شأنها ضمان تكيف المؤسسة مع البيئة المتغيرة بسرعة، في غاية الأهمية. وتم تحقيق الاستجابة في الوقت المناسب للتغيرات الناشئة من خلال الإدارة الاستراتيجية لتطوير المشاريع.
الإدارة الإستراتيجية هي عملية تطوير وصنع وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والعنصر المركزي فيها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية.
جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن عددًا من الاستراتيجيات التجارية والتنظيمية واستراتيجيات العمل المحددة المترابطة. الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا للمنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويتم اختيار خط سلوكها لتحقيق النتيجة المرجوة.
يتم عرض الخصائص الرئيسية للجانب الاستراتيجي لإدارة المنظمة مقارنة بالإدارة التشغيلية (الحالية) التي تمارس في مجال الأعمال منذ أكثر من 20 عامًا في الشكل. 1.
مع الأخذ في الاعتبار الميزات المذكورة، فإن الإدارة الإستراتيجية هي إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتركز أنشطة الإنتاج على احتياجات المستهلك، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة، بما يتناسب مع التأثير. البيئة والسماح بتحقيق المزايا التنافسية، مما يسمح في نهاية المطاف للمنظمة بالبقاء على المدى الطويل مع تحقيق أهدافها.
2. مقارنة الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية. مراحل تطور الإدارة الإستراتيجية
اعتمادًا على أولوية الأساليب المستخدمة والاستجابة لها التغييرات الخارجيةوتتميز المراحل التالية في تطور حوكمة الشركات:
الرقابة المالية والميزانية؛
الإدارة على أساس الاستقراء.
توقع التغييرات؛
الإدارة على أساس حلول الطوارئ المرنة.
المرحلة الأولى 1900-1950 هي الإدارة القائمة على الرقابة المالية والميزانية (بعد الحقيقة) والتي تتميز بـ:
التركيز الداخلي لإعداد التقارير ومعلومات التخطيط؛
عدم وجود معلومات منهجية حول الظروف الخارجية للمؤسسة.
تتم مراقبة الميزانية عن طريق إجراء تعديلات على حجم وهيكل الدخل / النفقات والإنتاج والمبيعات مع تغير الوضع الحالي في السوق، بشرط الحفاظ على الأنشطة الرئيسية للمؤسسة. يعد رد الفعل هذا على التغييرات هو الأكثر طبيعية بالنسبة للمؤسسة، ولكنه يتطلب الكثير من الوقت لإدراك حتمية التغييرات والتطور استراتيجية جديدةوتكيف النظام معه . ونظراً لتسارع وتيرة التغيير، فإن هذا النوع من الإدارة غير مقبول.
أما المرحلة الثانية، 1951-1960، فكانت الإدارة على أساس الاستقراء. يتم استكمال الرقابة المالية والميزانية من خلال التقديرات المتوقعة التي تستقرئ حجم المبيعات لعدة سنوات مقدمًا. بناءً على أرقام التحكم المحددة في توقعات المبيعات، يتم تحديد جميع الخطط الوظيفية: الإنتاج والتسويق والتوريد وما إلى ذلك، والتي يتم تجميعها بعد ذلك في خطة مالية واحدة. المهمة الرئيسية للمدير هي تحديد المشاكل الاقتصادية التي تحد من نمو المنظمة.
أما المرحلة الثالثة (1961-1980) فكانت الإدارة القائمة على توقع التغيرات وتحديد الاستجابات لها من خلال وضع استراتيجية مناسبة. ويتميز نظام التحكم هذا بما يلي:
الابتعاد عن استقراء التقديرات؛
مع مراعاة تباين عوامل النشاط؛
تحليل القدرات الداخلية للمؤسسة والعوامل الخارجية؛
إيجاد طرق أفضل استخدامالقدرات الداخلية، مع مراعاة القيود الخارجية وامتثال الاحتياطيات الحالية لمتطلبات البيئة الخارجية؛
حلول بديلة.
المرحلة الرابعة منذ بداية الثمانينات. حتى الوقت الحاضر - الإدارة القائمة على حلول الطوارئ المرنة (الإدارة الإستراتيجية)، عندما تنشأ العديد من المهام المهمة بسرعة كبيرة بحيث لا يمكن التنبؤ بها على الفور. السمات المميزةنظام التحكم هذا:
التركيز على تنفيذ القرارات الاستراتيجية وتكامل إجراءات الإدارة؛
اللامركزية وإضفاء الطابع الديمقراطي على الحكم؛
زيادة أهمية الحدس وتعزيز النهج النوعي في التقييمات؛
اعتبار المؤسسة كموضوع ذو تأثير نشط على البيئة؛
استخدام الإستراتيجية كأداة رئيسية لإدارة تطوير المؤسسة.
تركز أنظمة التحكم المتعاقبة على المستوى المتزايد من عدم الاستقرار البيئي والمستقبل الذي لا يمكن التنبؤ به بشكل متزايد. وبالتالي، يمكن اعتبار ظهور تقنيات الإدارة الإستراتيجية واستخدامها العملي بمثابة رد فعل على التعقيد المتزايد للمهام الإدارية.
3. كائنات الإدارة الإستراتيجية. مبادئ الإدارة الإستراتيجية
خصائص كائنات الإدارة الإستراتيجية.
هناك ثلاث مجموعات من كائنات الإدارة الإستراتيجية المقابلة لمستويات تشكيل الهيكل الثلاثة للمؤسسة:
1. المؤسسة ككل (مجموعة شركات أو اهتمامات أو مصنع أو مصنع مستقل).
2. المجال الاستراتيجي للإدارة (الأعمال) أي. مجموعة من قطاعات المنتجات والسوق وأنواع أنشطة المؤسسة المخصصة لتنفيذ الإنتاج المستقل والتقني والتجاري و السياسة الإقليمية. ينقسم مجال الأعمال الإستراتيجية للمؤسسات الكبيرة متعددة المنتجات، كقاعدة عامة، إلى وحدات أعمال إستراتيجية. وحدة الأعمال الإستراتيجية هي وحدة تنظيمية داخل الشركة مسؤولة عن تطوير إستراتيجية الشركة في واحد أو أكثر من قطاعات السوق المستهدفة.
3. لقد كان لمفهوم وحدات العمل الإستراتيجية أثر كبير في تكوين أنظمة الإدارة في الشركات الكبيرة حول العالم ولذلك تعتبر بمثابة عنصر مهمالإدارة الاستراتيجية.
أساس تحديد وحدات العمل الإستراتيجية هو مفهوم تجزئة السوق. القطاع هو جزء محدد من السوق حيث يمكن بيع منتجات الشركة. يجب أن يكون للكائنات المضمنة في المقطع خصائص مشتركة.
يعد تحديد وحدات العمل الإستراتيجية إلى حد كبير مسألة اختيار شخصي. يمكن اقتراح المعايير التالية لتحديد وحدات الأعمال:
تمتلك وحدة الأعمال الإستراتيجية دائرة معينة من العملاء والعملاء؛
تخطط وحدة الأعمال بشكل مستقل وتنفذ أنشطة الإنتاج والمبيعات والخدمات اللوجستية؛
يتم تقييم أداء وحدات الأعمال على أساس محاسبة الأرباح والخسائر.
تتمثل المهمة الرئيسية لوحدة الأعمال الإستراتيجية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية المحددة لها (الدخول إلى سوق جديد، وخفض التكاليف، وزيادة حصة السوق، وتطوير منتجات جديدة، وما إلى ذلك).
3. مجال النشاط الوظيفي أو التقسيم - الوحدات الهيكليةتركز المؤسسات على أداء وظائف معينة وضمان التشغيل الناجح لوحدات الأعمال الإستراتيجية والمؤسسة ككل (البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتمويل وما إلى ذلك).
ترتكز الإدارة الإستراتيجية على عدد من المبادئ التي يجب مراعاتها في عملية تنفيذها. أهمها:
1. العلم مع عناصر الفن. يستخدم المدير في أنشطته البيانات والاستنتاجات من العديد من العلوم، ولكن في الوقت نفسه يجب عليه الارتجال باستمرار والبحث عن الأساليب الفردية للموقف. يتطلب تنفيذ هذه المهمة، بالإضافة إلى المعرفة، إتقان فن المنافسة، والقدرة على إيجاد طريقة للخروج من أصعب المواقف، والتركيز على المشاكل الرئيسية، وتسليط الضوء على المزايا الرئيسية لمؤسستك.
2. هدف الإدارة الإستراتيجية. التحليل الاستراتيجي وتشكيل الاستراتيجية يجب أن يخضع لمبدأ الهدف، أي الهدف. التركيز دائمًا على تحقيق الأهداف العالمية للمنظمة.
على النقيض من الارتجال والحدس الحرين، تم تصميم الإدارة الإستراتيجية لضمان التطوير الاتجاهي الواعي للمنظمة وتركيز عملية الإدارة على حل مشكلات محددة.
3. مرونة الإدارة الإستراتيجية. يعني إمكانية إجراء تعديلات على السابق القرارات المتخذةأو مراجعتها في أي وقت وفقا للظروف المتغيرة. يتضمن تنفيذ هذا المبدأ تقييم مدى امتثال الاستراتيجية الحالية لمتطلبات البيئة الخارجية وقدرات المؤسسة، وتوضيح السياسات والخطط المعتمدة في حالة حدوث تطورات غير متوقعة وزيادة المنافسة.
تحميل...