Стратегическо планиране в предприятието: основни етапи и методи

Стратегическо планиране на дейността на предприятието

Стратегическо планиране -Това е планиране от бъдещето към настоящето на базата на глобални идеи и поставени цели за развитие.

В широкия смисъл на думата планирането е определяне на цели за всяка система или подсистема. Значението на планирането на дейността на едно предприятие се изразява в добре известния афоризъм: „Да планираш или да бъдеш планиран“, тоест предприятие, което не знае как или не смята за необходимо да планира дейността си, самото става обект на планиране, средство за постигане на чужди цели. Планирането като икономическа категория може да се разглежда от обща икономическа и управленска гледна точка.

От гледна точка на управлението на производството планирането е една от най-важните основни функции. Нека разгледаме този въпрос по-подробно. Да предположим, че има някакъв вид социално-икономическа система или подсистема. Съдържа субект (този, който влияе, да го обозначим с S) и обект (този, който се влияе, да го обозначим с O). Взаимодействието между субект и обект се осъществява чрез изпълнението на основни контролни функции. Има седем такива функции:

· планиране;

· регулиране;

· стимулиране;

· анализ;

· контрол;

· организация.

Първите три се осъществяват чрез пряка комуникация между субекта и обекта, а следващите три – чрез обратна връзка. В рамките на последната седма функция (организация) се изпълняват предишните функции. Тази връзка е показана схематично на фиг. 1.1.


1.1 Схема на взаимодействие на основните функции за управление

Основното контролно влияние на субекта върху обекта се осъществява чрез функцията на планиране, тъй като с помощта на планирането се установяват параметрите (стойности, характеризиращи процеса) на функционирането на системата (подсистемата).

Без да противопоставяме различни възгледи за планирането (от общоикономически и управленски позиции), ще го разгледаме от гледна точка на управлението на предприятието.

Когато се разглежда вътрешното производствено планиране, се има предвид, че предприятието е многостепенна система, при което обектът на управление на система от по-високо ниво се превръща в субект на управление на система от по-ниско ниво. Например, при цехова структура на управление на предприятието, ръководителят на участъка (бригадир) се отчита директно не на директора на завода, а на началника на цеха. Началникът на цеха се превръща от обект на управление на директора на предприятието в субект на управление на началника на участъка (бригадир). Ръководителят на участъка (майсторът) от обект на контрол на самия началник на цеха става обект на управление за работниците от неговия участък. Схематично тази последователност може да се изрази по следния начин (фиг. 1.2.).

Компания




Ориз. 1.2. Схемата за трансформиране на обект на управление в субект на управление е пряка и обратна връзка, реализирани под формата на основните контролни функции, разгледани по-горе

Във всяка от подсистемите, независимо от нейното ниво, е реализирана функция за планиране. И изобщо всяка система е подсистема само по отношение на по-висша подсистема. И тъй като подсистемите за управление на предприятието са част от една система, целите на тяхното функциониране трябва да бъдат координирани, а съдържанието на планирането ще бъде различно в зависимост от мястото и ролята на подсистемата в цялостната система за управление на предприятието. Нека разгледаме следния пример: работник в n-тия цех на Минския тракторен завод е зает с производството на някои части. И той прави това, защото това е задачата на господаря. Майсторът от своя страна получава задание от бюрото за планиране и изпращане (ПДБ) на цеха, а цехът - от отдела за планиране и производство (ППО) на предприятието, докато програмата на предприятието се формира въз основа на маркетингов план. По този начин конкретни служители на предприятието, като участници във вътрешнопроизводственото разделение на труда, губят свобода на действие, а тяхното поведение и съдържание на работа са под контрола на висшестоящ субект, т.е. зададени от система от планове. . Планът на предприятието, планът на работилницата, планът на обекта и заданието на работника са взаимосвързани, но тези планове са различни по съдържание.

Граници на планиране.

Възможностите за планиране на социално-икономическите системи са ограничени от редица обективни и субективни причини. Основните от тях:

1) Несигурност на пазарната среда. Планирането е един от начините за изясняване на бъдещето. Но несигурността в пазарните условия не може да бъде напълно елиминирана, така че предприятието се стреми да рационализира своите външни отношения по различни начини.

· Първият метод е вертикална интеграция. Това означава, че планиращата организация присъединява или поглъща предприятия доставчици или предприятия клиенти, т.е. обединява предприятия от една и съща технологична верига. В резултат външните транзакции се превръщат във вътрешни.

· Вторият начин за контрол на пазара е контрол върху търсенето. Най-ефективният контрол върху търсенето е провеждането на ефективни маркетингови дейности.

· Третият начин за контролиране на пазара е използването на договорни отношения. За производителя рискът да произвежда и да не продава е намален. За потребителя това е възможност най-пълно да задоволи своите нужди.

· Четвъртият начин за контролиране на пазара е създаването на предприемачески мрежи. Предприемаческите мрежи обединяват фирми, които са икономически заинтересовани от гъвкави отношения и сътрудничество, изградено на доверие, т.е. участниците в такива мрежи са икономически независими, свободни, техните взаимоотношения се поддържат не от силите на закона, а от морални и етични стандарти, взаимоотношения на Доверие. Основата за формиране на мрежи може да бъде една технологична или търговска верига. Предприемаческите мрежи осигуряват същите предимства като вертикалната интеграция, но в същото време позволяват запазването на по-гъвкави организационни и икономически структури.

2) Разходи за планиране. Тук, както и в други подобни случаи, е необходимо да се спазва правилото: всеки допълнителни средстватрябва да се изразходват само ако създават допълнителни положителен ефект. От това следва, че минималните разходи за планиране са тези, които осигуряват оцеляването на организацията, а всички допълнителни разходи трябва да гарантират нейното развитие.

3) Мащабът на дейността на организацията. Големите организации имат по-големи финансови ресурси, по-квалифициран персонал, съответен опит и големи звена за планиране в състава си. Малките организации имат по-малко възможности: стратегическото планиране, като правило, не се извършва. Предимството им е по-опростена и видима вътрешна среда, която улеснява процеса на вземане на решения за планиране.

Принципи на планиране

· Принципът на систематичността предполага, че планирането в предприятието трябва да бъде систематично.Принципът на систематичното планиране се прилага вертикално чрез интеграция и диференциация и хоризонтално чрез координиране на плановете структурни подразделенияпредприятия.

· Принципът на участие е тясно свързан с принципа на последователност. Предполага се, че всеки служител на едно предприятие трябва да бъде в една или друга степен участник в планираните дейности.

Прилагането на принципа на участие дава следните резултати:

Þ всеки служител на предприятието (подразделението) получава по-задълбочено разбиране на дейностите на предприятието (подразделението);

Личното участие на служителите в процеса на планиране води до факта, че плановете на предприятието (подразделението) стават лични планове на работниците и тяхното изпълнение носи лично удовлетворение;

Служителите на предприятието, докато се занимават с планиране, се развиват като личности.

· Принципът на непрекъснатост е, че процесът на планиране в предприятието трябва да се извършва постоянно, а разработените планове трябва непрекъснато да се заменят един друг и да се припокриват.

· Принципът на гъвкавостта е свързан с принципа на непрекъснатостта. Състои се в даване на възможност на плановете да променят своите параметри, поради което плановете обикновено предвиждат резерви.

· Принципът на ефективността е разходите за планиране да не надвишават ефекта от прилагането му, тоест плановете трябва да бъдат конкретизирани и детайлизирани доколкото е необходимо за управление при наличие на подходяща планова служба, тъй като поддържането му също изисква средства .

Структура на плановете на предприятието

Структурата на плановете на предприятието трябва да се разглежда в три аспекта: временен, производствено-структурен и съдържателен.

Един от недостатъците на съществуващите практики за планиране в предприятията е преобладаващото внимание към текущите задачи. Като резултат обещаваща дейностпредприятия остават без необходимото внимание. За да се избегне тази ситуация, е необходимо планирането да се раздели на стратегическо и тактическо, тъй като въпреки взаимодействието, тези видове планиране са относително независими.

В зависимост от обхванатия период от време тактическите планове се разделят на три вида: дългосрочни, средносрочни и краткосрочни.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди от време - до 10, а понякога и повече години.

Средносрочното планиране определя насоките за дългосрочните планове. Плановете се изчисляват за по-кратък период

Краткосрочното (текущото) планиране е разработването на планове за една година, разбити по тримесечия и отделни показатели по месеци.

Наред с технико-икономическото планиране (TEP) трябва да се вземе предвид и оперативното производствено планиране (OPP). Съществуват следните разлики между TEP и OPP.

1. Планиране на обекти

В ТЕЦ - всички дейности В ОПЗ - производствен процес

предприятието и неговата структура, като набор от операции. Строг

единици, свързващи ги в пространството и в

2. Метри

В ТЕП - обемно, увеличено - В ОПП - физически подробно -

ново: парчета, рубла: детайлни операции

3. Периоди на планиране

В ТЕП - година, тримесечие, месец В ОПП - тримесечие, месец, десетилетие

седмица, ден, смяна, час

4. Връзка с ресурси

В ТЕП - обемно, чрез ко- В ОПП - обемно-календарно, със

управление на ресурсите, като се вземат предвид изискванията за стартиране-пускане

5. Методи за въздействие върху хода на производството

В TEP - чрез съобщаване на задачи В EPP - чрез съобщаване на планове -

на продукцията, нормите и графици за напредъка на процесите до ли-

напредък, разходи. преки ръководители - чрез не-

Чрез анализ на състоянието на обекта на посредствена система за намаляване

управление на параметрите

Така с помощта на ТЕП се разработват проекти за дейността на предприятието и неговите структурни подразделения по всички технически, икономически и социални показатели. С помощта на OPP се задават, наблюдават и регулират параметрите на производствения процес. ТЕП може да бъде комплексен и функционален, насочен към отделни видове дейности.

Организация на вътрешнопроизводственото планиране

Много важен елемент от планирането е определянето на съдържанието на работата по планиране. Като цяло, без оглед на конкретните подразделения на услугите за планиране, могат да бъдат изброени следните видове планирана работа:

· системен и целенасочен анализ на изпълнението на плановите показатели през текущия период;

· оценка на факторите, влияещи върху изпълнението на плановете и, ако е необходимо, подходяща информация на преките ръководители (периодично или при необходимост, устно или писмено, в регламентирана или писмена форма, в регламентирана или свободна форма) за предприемане на подходящи мерки;

· изготвяне на отчети за работата за изминалия период;

· водене на статистическа отчетност;

· поддържане на нормативно управление за осигуряване на качествено разработване на планови решения;

· разработване на стратегически и тактически планове;

· довеждане на разработените планове до съответните отдели;

Към изброените видове работа на службите за икономическо планиране трябва да се добавят:

· съставяне на типови и планови калкулации, утвърждаване на цени;

· определение икономическа ефективностсъбития нова технология, технологии, иновации и изобретателски предложения;

· разработване на бизнес планове за инвестиционни проекти;

· съвместно със счетоводния отдел, отдел „Труд и работна заплата“ (OtiZom) организиране на вътрешно производствено отчитане на разходите.

Пълнотата на изброяването на дейностите в този случай няма значение. Друго важно нещо за организирането на планирането е разбирането на целия процес на планиране, разпределянето на работата в пространството (кой?) и във времето (кога?). Това може да стане под формата на диаграми, графики и т.н. Също така е много важно да се разделят процесите на стратегическо и тактическо планиране във времето, защото в противен случай спешността на оперативните решения започва да доминира над стратегическите проблеми и предприятието ще загуби насоките за дейността си.

Процесът на планиране включва, първо, висшето ръководство на предприятието, второ, екип от плановици, и трето, мениджъри и специалисти на отдели. Висшето ръководство е архитектът на процеса на планиране, определя фазите и последователността на работа и взема решения за стратегическо планиране. И накрая, той наблюдава изпълнението на всеки етап от процеса на планиране. Ръководителите и специалистите на отделите вземат решения относно планове за техните функционални области на дейност, анализират вътрешните и външна средаорганизация, упражнява контрол. Службата за планиране действа като „катализатор“ на процесите на планиране и изпълнява методологични и основни изпълнителни функции на всички етапи от процеса на планиране.

Би било полезно предприятията и организациите да включват консултанти по планиране, както е във висшите ешелони на властта (правителство, парламент, министерства), където се практикува присъствието на тези категории работници в лицето на съветници.

Съставът и размерът на службите за планиране в едно предприятие зависят от размера на предприятието, степента на централизация и идеите за стила на управление. Във всяко предприятие този въпрос се решава индивидуално.

От материала можем да заключим, че стратегическото планиране е процес на проектиране на желаното бъдеще. Крайният резултат от такъв процес са планирани решения – основа за последващи целенасочени дейности. Според мен връзката между решенията за планиране и последващите задачи представлява основната трудност на процеса на планиране. Едно е да си поставите цел, например да постигнете лидерска позиция на пазара, а друго е да планирате и реализирате конкретни действия, за да постигнете това. Следователно добре планираната стратегия е план от обективни, реални стъпки, които в бъдеще могат да доведат до постигане на желания резултат.


СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

1) Алексеева М.Н. Планиране на дейността на фирмата М., 1997г.

2) Афитов Е.А. Планиране на предприятието Мн., “Висше училище”, 2001г.

3) Бухалков M.I. Вътрешнофирмено планиране. М., 1999.

4) Илин А.И., Синица Л.М. Планиране на предприятието. Мн., 2002.

5) Котлър Ф. Основи на маркетинга. М., 1991.

7) Основни положения за разработване и прилагане на системи за планиране и управление на мрежата. М., 1967.

8) Семинар по курса „Икономика на предприятието” / Изд. В.Я. Хрипача. Мн., 1997.

9) Lipsits I.V. Бизнес планът е основата за успех. М., 1994.

Стратегическото планиране на предприятието е реакцията на компанията на обективни обстоятелства, получени в резултат на собствената й дейност и взаимодействие с постоянно променящата се външна среда. Базира се на реалните възможности на фирмата, включително ресурси (материални и нематериални).


Характеристика и същност на планирането

Стратегическото планиране и интегрираното управление на организацията позволяват да се разработи модел на бъдещето, където глобалните и местните цели на предприятието (в различни периоди от време) и концепцията за дългосрочно развитие в съществуващите икономически условия са предварително определени. Освен това водеща роля тук заема посоката, а не спазването на времевата рамка.

Този план отчита възможностите на фирмата и нейните шансове за бъдещето. Това планиране е непрекъснат адаптивен процес с постоянни корекции, направени в резултат на влиянието на външната среда (например промени в законодателството по отношение на сферата на дейност) поради висококачествена вътрешна координация.


Области за подобрение

Цялостната стратегия за планиране в предприятието е организацията на бизнес процеси, насочени към повишаване на ефективността на компанията в четири области (поне):

  • определяне на конкурентни предимства на свободен нерегулиран пазар;
  • вътрешни структурни трансформации;
  • оптимизиране на финансовите дейности;
  • оперативни иновации.

Желаният ефект от бизнес планирането ще бъде постигнат само ако тези области са напълно интегрирани.

Характеристики на стратегическото планиране

Стратегическият план за развитие е основният документ на компанията, който може да стане основа за всеки процес. Той е този, който задава контролните параметри на дейността, които след това задължително ще бъдат проверени.

Ако го сравним с обикновен бизнес план, тогава стратегическите разработки са по-дългосрочни и глобални, но информацията, съдържаща се в него, е по-малко релевантна. Също така, поради анализа на големи времеви периоди и обхващането на голям обем от данни в стратегическия план, се наблюдава по-малко детайлно разработване на отделно действие.

Стратегическите и тактическите видове планиране в предприятието се различават по това, че в първия случай се извършват разработки върху това, което компанията иска да постигне, а характеристиките на външната среда, разбира се, се вземат предвид, но остават на заден план. . Но тактическият план очертава определени функционални решения и методи за разпределяне на наличните ресурси на компанията. Базира се на конкретни числа и показатели и решава (в повечето случаи) вътрешни организационни проблеми, поради което изпълнението му е по-лесно проследимо.

Основните характеристики на стратегическото планиране включват:

  • връзката между функционалните подразделения на компанията (маркетингови отдели, персонал, производство и др.);
  • разпределение и преразпределение на ресурсите в условията на тяхната ограниченост;
  • въвеждане на иновативни разработки (ако дейностите на компанията предвиждат това);
  • разработване на алтернативни решения на проблема;
  • систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на компанията;
  • цялостно разработване на оперативни действия за постигане на бъдещ ефект.

развитие

В зависимост от нивото на развитие на предприятието се разработва конкретен план стратегическо развитие. Няма унифицирана форма на този документ, тъй като той е индивидуален за всяка компания и се основава не само на бизнес целите, но и на идеята на ръководството за необходимостта от организиране на външната среда.

Внедряването на съвременни електронни системи за планиране не изисква разработването на подробна стратегическа схема за развитие (по време на нейното проектиране тя може да остарее), достатъчно е да имате основно разбиране за стратегията на компанията. Ако не е възможно да се характеризира посоката на дейността на предприятието в няколко изречения, тогава възможността за реализиране на идеята клони към нула. Наличието на ясно дефинирани задачи и формирането на етапи от тяхното производствено изпълнение ви позволява да:

  1. синхронизират работата на целия персонал на компанията;
  2. изключват възможността за всякакви спорове;
  3. намаляване на риска от тесни места;
  4. контролирайте процеса на изпълнение на задача в реално време.

Методика на планиране

Всички методи за разработване на стратегически план се състоят от следните елементи:

  • анализ на инвестиционната привлекателност на пазарната индустрия, която ще формира основата за стратегическото планиране на предприятието;
  • определяне позицията на фирмата в индустрията;
  • поставяне на цели;
  • изграждане на сценарна стратегическа карта за всяко ниво на развитие;
  • проучване на условията на търсене и предлагане на вътрешния и външния пазар на продукти;
  • финансова оценка на възможни алтернативни пътища за развитие;
  • прогнозиране на бъдещето на компанията;
  • извършване на набор от работи за постигане на планираните цели.

Поставяне на цели

Поставянето на цели изисква спецификация с дефиниране на дългосрочни насоки. Компанията трябва не само да запази, но и да увеличи своя пазарен дял. Стойността на акциите му трябва да нараства заедно с инвестиционната привлекателност на предприятието.

Ако е възможно, компанията трябва да увеличи броя на доставчиците на суровини, материали и компоненти, за да не зависи от един партньор. Също така в дългосрочен план предприятието трябва да определи стратегически насоки за развитие:

  • обособяване на отделни стопански единици;
  • разформироване на отдели и прехвърляне на техните функции към аутсорсинг;
  • промяна организационна структурапредприятия;
  • повишение социална отговорностфирми;
  • търсене на основни акционери и др.

Формиране на имиджа на компанията в бъдеще

Образът на предприятието трябва да бъде реалистичен и да се основава на съществуващите възможности на компанията (нейния потенциал), тенденциите в развитието на индустрията, съществуващите заплахи и т.н. Организацията трябва да съответства на планираната стратегия.

Два подхода за разработване на стратегия

В настоящата икономическа ситуация на пазара има два подхода за стратегическо планиране на производствените дейности на организацията:

  1. формализиран;
  2. недетерминиран.

Първата кампания се характеризира с постоянен натиск и прилагане на формализирани инструкции и правила. Ефективен е при прилагане при първите стъпки на компанията на пазара, когато организацията не е стабилна, няма собствени канали за продажба и оформено ядро ​​от служители.

Вторият метод е по-гъвкав и ви позволява да оптимизирате използването на ресурсите поради рационалното поведение на персонала и ръководството на предприятието, като вземете предвид зададените параметри. Особено подходящ е за периоди на криза, когато пазарната ситуация се променя ежедневно.

Правила за съставяне на стратегически планове

В самото начало на развитието е необходимо да се определи и обоснове:

  • цели ( краен резултатразвитие при ограничени времеви условия);
  • задачи (управленски решения, насочени към изпълнение на конкретна стратегия).

И тогава трябва да изградите директно от тях. Стратегическото планиране трябва да се определя от анализ на външната среда, така че компанията да може да стъпи на пазара в бъдеще. В края на краищата, именно тези данни позволяват да се установят видовете произведени продукти, използваните технологии, оперативните техники и възможни каналипродажби с цел придобиване на определено предимство пред конкурентите.

Планът трябва да обхваща не само мащабни цели за взаимодействие с партньори, доставчици и клиенти, но и форма вътрешна политикакомпании.

Етапи на планиране

Организацията на цялостно стратегическо планиране в предприятието се извършва на няколко етапа. При необходимост всеки от тях може да бъде самостоятелен бизнес процес.

Диагностика

На този етап се извършва общо проучване на работната среда на предприятието:

  • анализ на потребностите на пазара въз основа на сегментирането му;
  • идентифициране и описание на дейностите на конкурентите;
  • изучаване на промените във факторите на околната среда;
  • оценка на нивата на търсене и предлагане;
  • подчертаване на силните страни на предприятието (с идентифициране на недостатъци, но те остават в сянка).

Ориентация

Етапът се характеризира с установяване на маркери за посоката на дейността на предприятието: мисия и цели за различни нивас определяне на срокове.

Стратегически анализ

Тук желаните резултати се оценяват в режим на съществуващи данни. Оценяват се промените, засягащи съществуващата стратегия. Решен възможни вариантизаплахи от унищожаване на предприятието (включително поради целенасочени действия на конкуренти). Изтъкнати са и факторите за постигане на положителен резултат. Въз основа на тази информация се определя мястото на компанията на съвременния пазар. След това се формализира и визуализира възможна стратегия за развитие на организацията.


Икономически изчисления

Процесът на стратегическо планиране на предприятието е неразривно свързан с финансовите ползи от прилаганите бизнес процеси. За внедряване на определена система в дейността на компанията е необходимо:

  • установяване на необходимите ресурси;
  • изчисляване на разходите за 1 рубла продукти;
  • предложи възможни алтернативи.

Стратегията ще бъде приета, ако се докаже нейната ефективност и рентабилност.

Разработване на програма за действие

Въз основа на избраната стратегия се разработва подредена поредица от действия, чието изпълнение е необходимо за ефективно развитиебизнес. Като част от този етап се анализират задачите, определя се техният приоритет и необходимия ресурсен компонент. Разработва се и график за приоритетност на предстоящата работа и се търсят необходимите средства за изпълнение на плана.

Бюджетиране

На този етап се оценяват разходите за изпълнение на стратегията и се разпределят наличните ресурси. Ако има недостиг, се разработват възможности за инвестиране и кредитиране.

Корекция на плана и мониторинг

След като ограничението на ресурсите бъде установено, някои планове изискват малки корекции. Извършва се в реално време въз основа на реалното изпълнение на поетапните дейности от организацията.

Стратегическо планиране. Азбуката на управлението: Управление от А до Я с Роман Дусенко

Заключение

Все още не е ясно дали всяко предприятие трябва да извършва многоетапно стратегическо планиране. Някои компании успяват да избегнат натрупването на допълнителни структури, но това е по-характерно за представителите на малкия (понякога среден) бизнес. Можете да прочетете повече за това в научна работаС. Н. Грачева (изтегляне

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

    Същността на стратегическото планиране, неговото значение и принципи, процес и перспективи за подобряване. основни характеристикидейност на изследваното предприятие, анализ на основните му икономически показатели, разработване на стратегическо планиране.

    курсова работа, добавена на 14.09.2015 г

    Основи на стратегическото планиране на дейността на организацията. Видове и структура на стратегическото планиране. Стратегическо планиране в холдинги: практика на РАО "ЕЕС на Русия". Сценарният анализ като основа за стратегическо планиране в една организация.

    курсова работа, добавена на 16.05.2011 г

    Същност на стратегическото планиране и мястото му в системата на управление. Етапи на процеса на стратегическо планиране. Подходи за разработване на стратегия за развитие. Анализ на динамиката на техническите, икономическите и финансовите показатели на предприятието.

    курсова работа, добавена на 08/04/2011

    Нива, процес и процедура на стратегическо планиране. Начини за подобряване на стратегическото планиране на една организация. Стратегическо планиране на компания на примера на Pyramida OJSC: SWOT матрица за анализ, разработване на стратегия, необходими промени.

    курсова работа, добавена на 31.05.2010 г

    Основните цели на стратегическото планиране и методологията за неговото разработване. Анализ традиционни методиразвитие на стратегията. Характеристики на матричния метод. Схема за стратегическо планиране. Внедряване на стратегическото планиране в реалното управление.

    курсова работа, добавена на 16.05.2014 г

    Изучаване на концепцията, видовете и методите за разработване на стратегическо планиране. Оценка на използването на стратегическо планиране. Приложение оперативен анализ. Характеристики на планираните показатели за изпълнение на паназиатския ресторант "Зума".

    курсова работа, добавена на 12/07/2013

    Същност и функции на стратегическото планиране. Характеристика на етапите на стратегическото планиране: цели на организацията, оценка и анализ на външните и вътрешна среда, проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия. Разработване на стратегия на предприятието.

    курсова работа, добавена на 10.11.2010 г

е набор от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите.

Стратегическото планиране може да се представи като набор от управленски функции, а именно:

  • разпределение на ресурсите (под формата на реорганизация на компанията);
  • адаптиране към външната среда (по примера на Ford Motors);
  • вътрешна координация;
  • осъзнаване на организационната стратегия (по този начин ръководството трябва постоянно да се учи от минал опит и да предвижда бъдещето).

Стратегияе цялостен, интегриран план, предназначен да гарантира, че неговите цели са изпълнени и постигнати.

Основни точки на стратегическото планиране:

  • стратегията се разработва от висшето ръководство;
  • стратегическият план трябва да бъде подкрепен от изследвания и доказателства;
  • стратегическите планове трябва да бъдат гъвкави, за да позволяват промяна;
  • планирането трябва да е от полза и да допринася за успеха на компанията. В същото време разходите за изпълнение на дейности трябва да бъдат по-ниски от ползите от тяхното изпълнение.

Процес на стратегическо планиране

Разграничават се следните етапи на стратегическото планиране:

- общата основна цел на организацията, ясно изразената причина за нейното съществуване. Веригата ресторанти за бързо хранене Burger King предлага на хората евтина храна за бързо хранене. Това се прилага в компанията. Например хамбургерите трябва да се продават не за 10, а за 1,5 долара.

Декларацията на мисията може да се основава на следните въпроси:

  • Който предприемаческа дейностправи ли компанията?
  • Каква е външната среда на фирмата, която определя нейните принципи на работа?
  • Какъв тип работен климат в компанията, каква е културата на организацията?

Мисията помага за създаване на клиенти и задоволяване на техните нужди. Мисията трябва да се търси в заобикаляща среда. Намаляването на мисията на предприятието до „постигане на печалба“ стеснява обхвата на неговите дейности и ограничава способността на ръководството да проучва алтернативи за вземане на решения. печалба - необходимо условиесъществуване, вътрешна потребност на компанията.

Често мисията отговаря на два основни въпроса: Кои са нашите клиенти и какви нужди на нашите клиенти можем да задоволим?

Характерът на лидера оставя отпечатък върху мисията на организацията.

цели- се разработват на базата на мисията и служат като критерии за последващ процес на вземане на управленски решения.

Целеви характеристики:

  • трябва да бъдат конкретни и измерими;
  • ориентиран във времето (срокове);
  • трябва да е постижимо.

Оценка и анализ на външната среда. Необходимо е да се оцени въздействието на промените върху организацията, заплахите и конкуренцията, възможностите. Тук действат фактори: икономически, пазарни, политически и т.н.

Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията. Полезно е да се съсредоточите върху пет функции за проучването: маркетинг, финанси, операции (производство), човешки ресурси, култура и корпоративен имидж.

Проучване на стратегически алтернативи. Трябва да се подчертае, че схемата за стратегическо планиране на компанията е затворена. Мисията и процедурите на други етапи трябва постоянно да се променят в съответствие с променящата се външна и вътрешна среда.

Основни стратегии на организацията

Ограничен растеж. Използва се в зрели индустрии, когато е доволен от текущото състояние на компанията, нисък риск.

Височина. Състои се от годишно значително увеличение на показателите от предходния период. Постига се чрез въвеждане на нови технологии, диверсификация (разширяване на асортимента) на стоките, завладяване на нови свързани отрасли и пазари и сливане на корпорации.

Намаляване. Според тази стратегия се определя ниво под постигнатото в миналото. Варианти за изпълнение: ликвидация (продажба на активи и материални запаси), изрязване на излишък (продажба на поделения), намаляване и пренасочване (намаляване на част от дейността).

Комбинация от горните стратегии.

Избор на стратегия

Съществуват различни методиизбор на стратегии.

BCG матрицата е широко използвана (разработена от Boston Consulting Group, 1973). С негова помощ можете да определите позицията на компанията и нейните продукти, като вземете предвид възможностите на индустрията (фиг. 6.1).

Ориз. 6.1. BCG матрица

Как да използваме модела?

BCG матрицата, разработена от едноименната консултантска компания, вече се използва широко в практиката през 1970 г.

Основното внимание при този метод се обръща на паричен поток, насочени (консумирани) в отделно бизнес направление на компанията. Освен това се предполага, че на етапа на развитие и растеж всяка компания абсорбира парични средства (инвестиции), а на етапа на зрялост и крайния етап носи (генерира) положителни паричен поток. За да бъдете успешни, паричните средства, генерирани от зрял бизнес, трябва да бъдат инвестирани в разрастващ се бизнес, за да продължите да печелите.

Матрицата се основава на емпиричното предположение, че компанията, която е по-голяма, е по-печеливша. Ефектът от по-ниските разходи за единица продукция при увеличаване на размера на фирмата се потвърждава от много американски компании. Анализът се извършва с помощта на матрицата портфолио(набор) от произведени продукти с цел разработване на стратегия за бъдеща съдбапродукти.

BCG матрична структура. Оста x показва съотношението на обема на продажбите (понякога стойността на активите) на компанията в съответната бизнес област към общия обем на продажбите в тази област на нейния най-голям конкурент (лидерът в този бизнес). Ако самата компания е лидер, отидете при първия конкурент, който я следва. В оригинала скалата е логаритмична от 0,1 до 10. Съответно слаб (по-малко от 1) и силен конкурентни позициифирмен продукт.

По оста y се прави оценка за последните 2-3 години, можете да вземете среднопретеглената стойност на производствените обеми на година. Трябва да вземете предвид и инфлацията. След това, въз основа на опциите на стратегията, се избира посоката за инвестиране на средства.

"звезди". Те носят големи печалби, но изискват големи инвестиции. Стратегия: поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"дойни крави". Те генерират стабилен доход, но паричният поток може внезапно да приключи поради „смъртта“ на продукта. Не изисква големи инвестиции. Стратегия: поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"Въпросителни знаци". Необходимо е да ги придвижите към „звездите“, ако размерът на инвестицията, необходим за това, е приемлив за компанията. Стратегия: поддържане или увеличаване или намаляване на пазарния дял.

"кучета". Те могат да бъдат значителни в случай на заемане на тясно специализирана ниша на пазара, в противен случай изискват инвестиции за увеличаване на пазарния дял. Може да се наложи да спрете изцяло производството на този продукт. Стратегия: бъдете доволни от ситуацията или намалете или премахнете пазарния дял.

Заключение: BCG матрицата ви позволява да позиционирате всеки тип продукт и да приемете конкретна стратегия за него.

SWOT анализ

Този метод ви позволява да установите връзка между силните и слабите страни на компанията и външните заплахи и възможности, тоест връзката между вътрешната и външната среда на компанията.

Силни страни: компетентност, адекватни финансови ресурси, репутация, технология. Слабости: остаряло оборудване, ниска рентабилност, недостатъчно разбиране на пазара. Възможности: навлизане на нови пазари, разширяване на производството, вертикална интеграция, разрастващ се пазар. Заплахи: нови конкуренти, заместващи продукти, забавяне на растежа на пазара, промяна на вкусовете на потребителите.

Възможностите могат да се превърнат в заплахи (ако конкурент използва вашите възможности). Заплахата се превръща във възможност, ако конкурентите не са успели да я преодолеят.

Как да приложим метода?

1. Нека направим списък на силните и слабите страни на организацията.

2. Да установим връзки между тях. SWOT матрица.

На пресечната точка на четири блока се образуват четири полета. Трябва да се разгледат всички възможни комбинации за сдвояване и да се изберат тези, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. По този начин за двойките в областта на SIV трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на компанията, за да се възползват от възможностите, възникнали във външната среда. За SLV - поради възможностите за преодоляване на слабостите. За SIS това е да използва сили за премахване на заплахата. За двойка в полето SLU е да се отърве от слабост, като същевременно предотврати заплаха.

3. Изграждаме матрица от възможности за оценка на степента на тяхната важност и въздействие върху стратегията на организацията.

Позиционираме всеки конкретна възможноствърху матрицата. Хоризонтално начертаваме степента на влияние на възможността върху дейността на организацията, а вертикално начертаваме вероятността компанията да се възползва от тази възможност. Възможностите, които попадат в полетата на BC, VT, SS са от голямо значение, те трябва да бъдат използвани. По диагонал - само ако има допълнителни ресурси.

4. Изграждаме матрица на заплахите (подобно на стъпка 3).

Заплахите, които попадат в полетата VR, VC, SR, са голяма опасност, незабавно елиминиране. Заплахите в полетата VT, SK и HP също се елиминират незабавно. NK, ST, VL - внимателен подход към отстраняването им. Останалите полета не изискват незабавно премахване.

Понякога, вместо стъпки 3 и 4, се съставя екологичен профил (т.е. факторите се класират). Факторите са заплахи и възможности.

Значение за отрасъла: 3 - високо, 2 - умерено, 1 - слабо. Въздействие: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - липсващо. Посока на влияние: +1 - положително, -1 - отрицателно. Степен на важност – умножете предходните три показателя. Така можем да заключим кои фактори са по-важни за организацията.

Изпълнение на стратегическия план

Стратегическото планиране има смисъл само когато се изпълнява. Всяка стратегия има определени цели. Но те трябва да бъдат приложени по някакъв начин. Има определени методи за това. На въпроса: "как да постигнем целите на компанията?" Точно на това отговаря стратегията. В основата си това е метод за постигане на цел.

Понятия за тактики, политики, процедури, правила

Тактика- това е специфичен ход. Например реклама за фолио Fotomat, което е в съответствие със стратегията на компанията за популяризиране на 35 mm фолио на пазара.

Има проблеми с прилагането на правилата и процедурите. Конфликт може да възникне относно методите за предоставяне на информация на служителите относно новите фирмени политики. Необходимо е не да се насилва, а да се убеди служителят, че новото правило ще му позволи да изпълнява тази работа най-ефективно.

Методи за прилагане на стратегията: бюджети и управление по цели.

Бюджетиране. Бюджет— план за разпределение на ресурсите за бъдещи периоди. Този метод отговаря на въпросите какви инструменти са налични и как да ги използвате. Първата стъпка е количественото определяне на целите и количеството ресурси. А. Мескон идентифицира 4 етапа на бюджетиране: определяне на обема на продажбите, оперативни оценки за отдели и отдели, проверка и коригиране на оперативни оценки въз основа на предложения от висшето ръководство, съставяне на окончателен бюджет за елементите на получаване и използване на ресурси.

Управление по цели— MBO (Управление чрез цели) Този метод е използван за първи път от Питър Дракър. Макгрегър говори за необходимостта от разработване на система от бенчмаркове, за да може след това да се сравнява представянето на мениджърите на всички нива с тези бенчмаркове.

Четири етапа на MBO:

  • Разработване на ясни, кратко формулирани цели.
  • Разработване на реалистични планове за постигането им.
  • Системен контрол, измерване и оценка на работата и резултатите.
  • Коригиращи действия за постигане на планираните резултати.

4-ти етап е затворен на 1-ви.

Етап 1. Развитие на целите. Целите на по-ниско ниво в структурата на компанията се разработват на базата на по-високо ниво, базирано на стратегия. Всеки участва в поставянето на целите. Необходим е двустранен обмен на информация.

Етап 2. Планиране на действие. Как да постигнете целите си?

Етап 3. Тестване и оценка. След периода от време, установен в плана, се определят: степента на постигане на целите (отклонения от контролните показатели), проблеми, пречки при тяхното изпълнение, награда за ефективна работа (мотивация).

Етап 4. Корекция. Ще установим кои цели не са постигнати и ще определим причината за това. След това се решава какви мерки трябва да се предприемат за коригиране на отклоненията. Има два начина: коригиране на методите за постигане на целите, коригиране на целите.

Валидността и ефективността на MBO се демонстрира от по-високото представяне на хората, които имат конкретни цели и информация за тяхното представяне. Недостатъците на прилагането на MBO включват голям акцент върху формулирането на цели.

Оценка на стратегическия план

Красивите матрици и извивки не са гаранция за победа. Избягвайте да се фокусирате върху незабавното изпълнение на стратегията. Не се доверявайте много на стандартните модели!

Формалната оценка се извършва въз основа на отклонения от посочените критерии за оценяване. Количествени (рентабилност, ръст на продажбите, печалба на акция) и качествени оценки(квалификация на персонала). Възможно е да се отговори на редица въпроси, когато се оценява една стратегия. Например, е тази стратегия по възможно най-добрия начинпостигане на целите, използване на фирмените ресурси.

Успехът на японския мениджмънт се крие в неговия ангажимент към дългосрочни планове. САЩ - натиск върху акционерите, искания за незабавни резултати, което често води до колапс.

Точност на измерванията. Счетоводни методи за увеличаване на приходите и печалбите. Компания Енрон. Трябва да се разработят стандарти. По-лесно е да се изправиш пред истината.

Проверка на последователността на структурата на стратегията. Стратегията определя структурата. Не може да се наложи нова стратегияспрямо съществуващата структура на организацията.

Стратегическо пазарно планиране

При решаването на стратегическите проблеми на една организация съществена роля играе стратегическото планиране, което означава процесът на разработване и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на организациятав променящите се пазарни условия. Целта на стратегическото планиране е да се определят най-обещаващите области от дейността на организацията, които осигуряват нейния растеж и просперитет.

Интересът към стратегическото управление се дължи на следните причини:

  1. Осъзнаване, че всяка организация е отворена система и че основните източници на успех на организацията са във външната среда.
  2. В условията на засилена конкуренция стратегическата ориентация на дейността на организацията е един от решаващите фактори за оцеляване и просперитет.
  3. Стратегическото планиране ви позволява да реагирате адекватно на несигурността и рисковите фактори, присъщи на външната среда.
  4. Тъй като бъдещето е почти невъзможно да се предвиди и екстраполацията, използвана в дългосрочното планиране, не работи, е необходимо да се използват сценарийни, ситуационни подходи, които се вписват добре в идеологията на стратегическото управление.
  5. За да може една организация да реагира най-добре на влиянието на външната среда, нейната система за управление трябва да бъде изградена на принципи, различни от използваните досега.

Стратегическото планиране има за цел да адаптира дейностите на организацията към постоянно променящите се условия на околната среда и да се възползва от новите възможности.

Като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшия мениджмънт на организацията за поставяне и постигане на стратегически цели, базирано на владеене на специфични методи за предварителен анализ на плана и разработване на стратегически планове.

Тъй като стратегическото планиране се свързва предимно с производствени организации, е необходимо да се подчертаят различни нива на управление на такива организации: организацията като цяло (корпоративно ниво), нивото на областите на производствена и икономическа дейност (ниво на отдел, отдел), нивото на специфични области на производствена и икономическа дейност (нивото на отделните видове бизнес), нивото на отделните продукти. Ръководството на корпорацията е отговорно за разработването на стратегически план за корпорацията като цяло, за инвестиране в тези области на дейност, които имат бъдеще. Той също така решава да открие нови предприятия. Всеки отдел (отдел) разработва дивизионен план, в който се разпределят ресурсите между определени видовебизнес на този бранш. Разработва се и стратегически план за всяка бизнес единица. И накрая, на ниво продукт, в рамките на всяка бизнес единица, се формира план за постигане на целите за производство и маркетинг на отделни продукти на конкретни пазари.

За компетентно прилагане на стратегическото планиране организациите трябва ясно да идентифицират своите области на производствена и икономическа дейност, в друга терминология - стратегически икономически единици (SHE), стратегически бизнес единици (SBU).

Смята се, че разпределението на CXE трябва да отговаря на следните три критерия:

1. ТЯ трябва да обслужва пазар, външен за организацията, а не да задоволява нуждите на други подразделения на организацията.

2. Трябва да има свои собствени, различни от другите потребители и конкуренти.

3. Ръководството на ТЯ трябва да контролира всички ключови фактори, които определят успеха на пазара. По този начин CHE могат да представляват отделна компания, подразделение на компания, продуктова линия или дори един продукт.

В стратегическото планиране и маркетинг са разработени няколко аналитични подхода, които позволяват да се решат проблемите на оценката на текущото състояние на бизнеса и перспективите за неговото развитие. Най-важните от тях са следните:

  1. Анализ на бизнес и продуктови портфейли.
  2. Ситуационен анализ.
  3. Анализ на влиянието на избраната стратегия върху нивото на доходност и способността за генериране на пари (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Оценяването на степента на привлекателност на различните идентифицирани CXE на една организация обикновено се извършва по две измерения: привлекателността на пазара или индустрията, към която принадлежи CXE, и силата на позицията на дадения CXE на този пазар или индустрия. Първият, най-широко използваният метод за CXE анализ се основава на използването на матрицата „темп на пазарен растеж - пазарен дял” (матрица на Boston Consulting Group - BCG); вторият е в мрежата за планиране на CXE (матрица на General Electric Corporation или Mag-Kinzy). Матрицата "темп на растеж на пазара - пазарен дял" е предназначена да класифицира CXE организация, като използва два параметъра: относителен пазарен дял, който характеризира силата на позицията на CXE на пазара, и темп на растеж на пазара, който характеризира нейната привлекателност.

По-големият пазарен дял дава възможност да се печелят по-големи печалби и да имате по-силна позиция в конкуренцията. Тук обаче трябва незабавно да се отбележи, че такава строга връзка между пазарния дял и печалбата не винаги съществува; понякога тази връзка е много по-мека.

Ролята на маркетинга в стратегическото планиране

Има много пресечни точки между стратегиите за организацията като цяло и маркетинговите стратегии. Маркетингът изучава нуждите на потребителите и способността на организацията да ги задоволи. Същите тези фактори определят мисията и стратегическите цели на организацията. При разработването на стратегически план те работят с маркетингови концепции: „пазарен дял“, „развитие на пазара“ и
и т.н. Следователно е много трудно да се отдели стратегическото планиране от маркетинга. В редица чуждестранни компании стратегическото планиране се нарича стратегическо маркетингово планиране.

Ролята на маркетинга се проявява и на трите нива на управление: корпоративно, CXE и на пазарно ниво на конкретен продукт. На корпоративно ниво мениджърите координират дейностите на организацията като цяло за постигане на нейните цели в интерес на групите за натиск. На това ниво се решават две основни групи проблеми. Първият е какви дейности трябва да се предприемат, за да се задоволят нуждите на важни групи клиенти. Второто е как рационално да се разпределят ресурсите на организацията между тези дейности, за да се постигнат целите на организацията. Ролята на маркетинга на корпоративно ниво е да идентифицира тези важни фактори на околната среда (незадоволени нужди, промени в конкурентната среда и т.н.), които трябва да бъдат взети предвид при вземането на стратегически решения.

На ниво индивидуално CHE ръководството е по-фокусирано върху вземането на решения за конкретната индустрия, в която се конкурира този видбизнес. На това ниво маркетингът осигурява подробно разбиране на пазарните изисквания и избор на средствата, чрез които тези искания могат да бъдат най-добре удовлетворени в специфична конкурентна среда. Извършва се обиск както за външни, така и за вътрешни източниципостигане на конкурентни предимства.

Управлението на пазара за конкретен продукт се фокусира върху вземането на рационални решения относно маркетинговия микс.

Избор на стратегия

След като анализирате стратегическото състояние на организацията и необходимите корекции на нейната мисия, можете да преминете към анализиране на стратегически алтернативи и избор на стратегия.

Обикновено организацията избира стратегия от няколко възможни варианта.

Има четири основни стратегии:

  • ограничен растеж;
  • височина;
  • намаляване;
  • комбинация.

Ограничен растеж(няколко процента на година). Тази стратегия е най-малко рискова и може да бъде ефективна в отрасли със стабилна технология. Включва дефиниране на цели въз основа на постигнатото ниво.

Височина(измерва се в десетки проценти на година) - стратегия, характерна за динамично развиващи се индустрии, с бързо променящи се технологии, както и за нови организации, които независимо от сферата на дейност се стремят да кратко времезаемат водеща позиция. Характеризира се с установяване на ежегодно значително превишение на нивото на развитие над нивото от предходната година.

Това е най-рискованата стратегия, т.е. В резултат на изпълнението му може да претърпите материални и други загуби. Въпреки това, тази стратегия може да се идентифицира и с възприемане на късмет, благоприятен изход.

Намаляване. Предполага се установяване на ниво под постигнатото през предходния (базисен) период. Тази стратегия може да се използва в условия, когато показателите за ефективност на компанията придобиват постоянна тенденция към влошаване.

Комбинация(комбинирана стратегия). Включва комбинация от алтернативите, обсъдени по-горе. Тази стратегия е типична за големи фирми, работещи в няколко индустрии.

Класификация и видове стратегии:

Глобален:

  • минимизиране на разходите;
  • диференциация;
  • фокусиране;
  • иновация;
  • бърз отговор;

Корпоративен

  • свързана стратегия за диверсификация;
  • несвързана стратегия за диверсификация;
  • изпомпване на капитал и стратегия за ликвидация;
  • промяна на курса и стратегия за преструктуриране;
  • стратегия за международна диверсификация;

Функционален

  • нападателни и отбранителни;
  • вертикална интеграция;
  • стратегии на организации, заемащи различни позиции в индустрията;
  • конкурентни стратегии на различни етапи от жизнения цикъл.

Стратегия за минимизиране на разходитесе състои в установяване на оптималната стойност на производствения обем (използване), промоция и продажби (използване на маркетингови икономии от мащаба).

Стратегия на диференциациясе основава на производството на широка гама от стоки с едно функционално предназначение и позволява на организацията да обслужва голям брой потребители с различни нужди.

Произвеждайки стоки от различни модификации, компанията увеличава кръга от потенциални потребители, т. увеличава обема на продажбите. В този случай се разграничават хоризонтална и вертикална диференциация.

Хоризонталната диференциация предполага тази цена различни видовепродуктите и средният доход на потребителите остават същите.

Вертикалните предполагат различни цени и нива на доходи на потребителите, което осигурява на компанията достъп до различни пазарни сегменти.

Използването на тази стратегия води до увеличаване на производствените разходи, така че е най-ефективна, когато търсенето е ценово нееластично.

Фокус стратегиявключва обслужване на относително тесен сегмент от потребители, които имат специални нужди.

Той е ефективен предимно за фирми, които разполагат с относително малко ресурси, което не им позволява да обслужват големи групи потребители с относително стандартни нужди.

Иновационна стратегияосигурява придобиването на конкурентни предимства чрез създаването на принципно нови продукти или технологии. В този случай става възможно значително да се увеличи рентабилността на продажбите или да се създаде нов потребителски сегмент.

Стратегия за бързо реагираневключва постигане на успех чрез бърз отговоркъм промени във външната среда. Това дава възможност за получаване на допълнителна печалба поради временната липса на конкуренти за новия продукт.

Сред корпоративните стратегии се открояват стратегиите за свързана и несвързана диверсификация.

Свързана стратегия за диверсификацияпредполага значителни стратегически съвпадения между бизнес областите.

Стратегическите съвпадения предполагат появата на така наречените синергични ефекти.

Идентифицирани са стратегическите съответствия: производство (единични производствени мощности); маркетинг (сходни марки, общи канали за продажба и др.); управленски ( една системаобучение на персонала и др.).

Несвързана стратегия за диверсификацияприема, че бизнес областите в тяхното портфолио имат слабо стратегическо съответствие.

Въпреки това фирмите, които се придържат към тази стратегия, могат да придобият специална стабилност поради факта, че спадовете в някои отрасли могат да бъдат компенсирани от подем в други.

Между функционални стратегииразграничени предимно нападателни и отбранителни.

Офанзивните стратегии включват набор от мерки за запазване и придобиване на конкурентни предимства от проактивен характер: атакуване на силните или слабите страни на конкурента; многостранна офанзива и др.

Отбранителните стратегии включват мерки, които имат реакционен характер.

Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:

  1. Определяне на мисията и целите на организацията.
  2. Анализ на околната среда, който включва събиране на информация, анализиране на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
  3. Избор на стратегия.
  4. Изпълнение на стратегия.
  5. Оценка и контрол на изпълнението.

Определяне на мисията и целите на организацията

„Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразявайки философията и смисъла на неговото съществуване.“

„Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока.“ Обикновено той подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговата работа, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристикипредприятия.

Мисията изразява стремежи за бъдещето, показва къде ще бъдат насочени усилията на организацията и какви ценности ще бъдат приоритетни. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да бъде засегната от финансови проблеми и т.н. В мисията не е обичайно да се посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че печалбата е най-важният фактор за функционирането на предприятието.

„Целите са спецификация на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение.“

Основните характеристики на целта са следните:

  • ясна ориентация към определен интервал от време;
  • специфичност и измеримост;
  • последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;
  • насочване и контролируемост.

Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определят политиките на организацията.

Понятие за стратегически анализ

Стратегическият анализ, или както се нарича още „анализ на портфейла“, е основен елемент на стратегическото планиране. „В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като инструмент за стратегическо управление, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите дейности, за да инвестира средства в своите най-печеливши и обещаващи области.“

Стратегическият анализ възниква в края на 60-те години. По това време големите фирми и повечето средни се превърнаха в комплекси, които комбинираха производството на различни продукти и навлязоха на много продуктови пазари. Растежът обаче не продължи на всички пазари, а някои от тях дори не бяха обещаващи. Това несъответствие е възникнало поради разликите в насищането на търсенето, променящите се икономически, политически и социални условия, нарастващата конкуренция и бързия темп на технологични иновации.

Стана очевидно, че навлизането в нови индустрии няма да помогне на компанията да реши проблемите си. стратегически въпросиили да използвате пълния си потенциал. Ситуацията изискваше от мениджърите радикална промяна на гледната точка. В такива условия екстраполацията беше заменена от стратегическо планиране и портфолио анализ.

Единицата за анализ на портфейла е „зона за стратегическо управление“ (SZH). SZH представлява всеки пазар, към който компанията има или се опитва да намери изход. Всеки SZH се характеризира определен типтърсене, както и определена технология. Веднага щом една технология бъде заменена от друга, проблемът с технологичната корелация се превръща в стратегически избор за компанията. По време на анализа на портфейла, компанията оценява перспективите на определен бизнес.

Основният метод за анализ на портфейла е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производството, подразделенията, процесите и продуктите по съответни критерии.

Има три подхода за формиране на матрици:

  1. Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават, когато имената на тези параметри се отдалечават от колоната. В този случай анализът на портфейла се извършва отляво горен ъгълдолу вдясно.
  2. Координатен подход, при който стойностите на различни параметри нарастват с разстоянието от точката на пресичане на координатите. Анализът на портфолиото тук се извършва от долния ляв ъгъл към горния десен ъгъл.
  3. Логичен подход, при който анализът на портфейла се извършва от долния десен ъгъл до горния ляв. Този подход е най-разпространен в чуждестранната практика.

Анализът на околната среда е необходим при извършване на стратегически анализ, т.к неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущото положение на предприятието на пазара.

Анализът на околната среда включва изследване на неговите три компонента:

  • външна среда;
  • непосредствена среда;
  • вътрешната среда на организацията.

Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културните компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да определят възможностите и заплахите за фирмата.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време за прогнозиране на възможностите, време за създаване на план за действие при извънредни ситуации, време за разработване на система за ранно предупреждение срещу възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.

„По отношение на оценката на тези заплахи и възможности, ролята на анализа на околната среда в процеса на стратегическо планиране е по същество да отговори на три конкретни въпроса:

  1. Къде е организацията сега?
  2. Къде според висшето ръководство трябва да бъде организацията в бъдеще?
  3. Какво трябва да направи ръководството, за да премести организацията от мястото, където е сега, до мястото, където ръководството иска да бъде?“

Заплахите и възможностите, пред които е изправена една организация, могат най-общо да бъдат категоризирани в седем области. Тези области са икономика, политика, пазари, технологии, конкуренция, международни отношения и социално поведение.

Икономически сили. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката може да има драматично въздействие върху целите на организацията. Определени фактори в икономическата среда трябва непрекъснато да се диагностицират и оценяват. „Изучаването на икономическия компонент на макросредата ни позволява да разберем как се формират и разпределят ресурсите. Това очевидно е жизненоважно за организацията, тъй като достъпът до ресурси до голяма степен определя статута на влизане на организацията.

Изучаването на икономиката включва анализ на редица показатели: БНП, темпове на инфлация, нива на безработица, лихвени проценти, производителност на труда, данъчни стандарти, платежен баланс, проценти на спестявания и др. Когато изучавате икономическия компонент, е важно да обърнете внимание на такива фактори като общото ниво икономическо развитие, добивани природни ресурси, климат, тип и степен на развитие на конкурентните отношения, структура на населението, ниво на образование на работната сила и заплати.

За стратегическото управление, когато се изучават изброените показатели и фактори, това, което представлява интерес, не са стойностите на показателите като такива, а на първо място какви възможности предоставя това за правене на бизнес.

Също така в обсега на интерес на стратегическото управление е идентифицирането на потенциални заплахи за компанията, които се съдържат в отделните компоненти на икономическия компонент. Често се случва възможностите и заплахите да са в тясна връзка.

„Анализът на икономическия компонент в никакъв случай не трябва да се свежда до анализ на отделните му компоненти. Тя трябва да бъде насочена към цялостна оценка на нейното състояние. На първо място, това е фиксиране на нивото на риск, степента на интензивност на конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност.

Пазарни фактори. Променящата се външна пазарна среда е област на постоянна загриженост за организациите. Анализът на пазарната среда включва множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успеха и провала на една организация.

Международни фактори. Заплахите и възможностите могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейностите на чуждестранни картели (напр. ОПЕК), промени в обменните курсове и политически решения в страни, действащи като инвестиционни сайтове или пазари.

Чрез анализиране на външната среда една организация може да създаде опис на заплахите и възможностите, пред които е изправена в тази среда.

Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си.

„Вътрешната среда се анализира в следните области:

  • персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;
  • организация на управлението;
  • производство, включително организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики и Научно изследванеи развитие;
  • фирмени финанси;
  • маркетинг;
  • организационна култура."

Избор на стратегия в съответствие с резултатите от стратегическия анализ

Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организация към нейните цели.

Стратегията се избира, като се вземат предвид:

  • конкурентната позиция на фирмата в дадена стратегическа икономическа зона;
  • перспективи за развитие на най-стратегическата зона за управление;
  • в някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която компанията разполага.

Технологичният фактор трябва да присъства при избора на стратегия за предприятие, което работи в индустрия, в която този факторе критично и технологията се променя бързо.

Има четири основни вида стратегии:

  1. Стратегии за концентриран растеж – стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
  2. Интегрирани стратегии за растеж – стратегия за вертикална интеграция назад, стратегия за вертикална интеграция напред.
  3. Стратегии за диверсификация на растеж – стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация.
  4. Стратегии за намаляване – стратегия за елиминиране, стратегия за прибиране на реколтата, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.

Оценка на избраната стратегия

Оценката на избраната стратегия се състои в отговор на въпроса: ще доведе ли избраната стратегия компанията до постигане на нейните цели?

Ако стратегията отговаря на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:

  • съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на средата;
  • съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
  • приемливост на риска, присъщ на стратегията.

Изпълнение и контрол на стратегията

И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:

  1. Поради несигурност и неточни изчисления един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
  2. Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.

Топ мениджърски функции:

  1. Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, целите и развитието на стратегията: окончателно разбиране на същността на определени цели и по-широко съобщаване на идеите на стратегиите и значението на целите на служителите на компанията.
  2. Вземане на решения за ефективността на използването на ресурсите на компанията.
  3. Решения относно организационната структура.
  4. Извършване на необходимите промени в компанията.
  5. Преглед на плана за изпълнение на стратегията в случай на непредвидени обстоятелства.

Промените, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегиите, се наричат ​​стратегически промени. Организационното преструктуриране може да бъде под формата на радикална промяна, умерена промяна, рутинна промяна и малка промяна.

Видове организационни структури: елементарна, функционална, дивизионна, SEB структура, матрична. Изборът на организационна структура зависи от размера и степента на разнообразие от дейности, географското местоположение на организацията, технологията, отношението към организацията от страна на мениджърите и служителите на организацията, динамиката на външната среда и прилаганата стратегия. от организацията.

За да извършите промени, трябва да разкриете, анализирате и предвидите каква съпротива може да срещнете при планирането на промени, да намалите тази съпротива до възможния минимум и да установите статуквото на ново състояние. Стилове на промяна: състезание, самоелиминиране, компромис, адаптация, сътрудничество. Задачата на контрола е да се определи дали изпълнението на стратегията ще доведе до реализиране на целите.

Зареждане...Зареждане...