En av de viktigste egenskapene til en ledelsesbeslutning er effektiviteten.

Under effektiviteten av ledelsesbeslutninger forstå forholdet mellom graden av oppnåelse av fastsatte mål og totalen av tid, menneskelige, økonomiske og andre ressurser brukt på å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Effektiviteten til en ledelsesbeslutning øker dersom graden av oppnåelse av fastsatte mål øker og ressurskostnadene reduseres.

En effektiv ledelsesbeslutning må oppfylle kravene som følger av at situasjonen løses og virksomhetens mål. For å være effektiv, dvs. når de fastsatte målene, må ledelsesbeslutningen tilfredsstille følgende generelle krav:

· vær ekte;

· være motstandsdyktig mot mulige feil i kildedataene;

· vær fleksibel;

· være konfliktfri i virksomheten;

· akseptert og implementert i ekte modus tid.

I tillegg til disse kravene er det en rekke andre parametere, hvis oppfyllelse er obligatorisk for å karakterisere en bestemt ledelsesbeslutning som effektiv.

Blant disse parameterne er det verdt å fremheve aktualitet løsninger. Vi snakker ikke bare om aktualitet for å ta ledelsesbeslutninger, men også om å nå målet. Det bør huskes at mens et spesifikt problem blir løst, fortsetter hendelser å utvikle seg. Noen ganger hender det at en foreslått veldig riktig idé (alternativ) raskt kan bli utdatert og miste sin mening i fremtiden.

En annen parameter er gyldighet ledelsesbeslutning. De som direkte utfører avgjørelsen må være overbevist om at den er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke forveksle den faktiske gyldigheten av beslutningen og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som fikk lederen til å ta nettopp en slik beslutning.

Ledelsesbeslutningen som tas må være realistisk gjennomførbart, dvs. Du kan ikke ta en urealistisk, abstrakt avgjørelse. Målene og målene som er satt i denne bestemte beslutningen må være realistiske, korrelert med tilgjengelige ressurser og deres typer for å utføre visse oppgaver, samt med metodene, metodene og teknologiene som skal brukes.

Du bør vite at urealistiske ledelsesbeslutninger forårsaker frustrasjon og irritasjon for de direkte involverte. De aller fleste slike løsninger er ineffektive.

Den utviklede styringsløsningen må samsvare med styrken og midlene til det spesifikke teamet den er ment for. Effektiviteten av utviklede og deretter implementerte ledelsesbeslutninger er direkte relatert til en klar diagnose av problemer som oppstår i en gitt virksomhet.

Det er to måter å identifisere problemer på. Ifølge den ene er et problem en situasjon når de fastsatte målene ikke nås. I dette tilfellet blir lederen klar over problemet fordi noe som skulle ha skjedd ikke skjer. Deretter, når man tar passende beslutninger, jevnes avvik fra normen ut. Med denne formuleringen av spørsmålet anser ledere ganske ofte som problemer kun situasjoner der noe burde ha skjedd, men ikke skjedde.

Det er ofte ganske vanskelig å bestemme problemet fullstendig, siden alle deler av virksomheten er sammenkoblet.

I en stor bedrift kan det være dusinvis eller til og med hundrevis av slike gjensidige avhengigheter. I slike tilfeller kan det være ganske vanskelig å korrekt og rettidig bestemme det sanne problemet.

Den første fasen i å diagnostisere et komplekst problem er å gjenkjenne og identifisere symptomene på vanskeligheter eller muligheter.

Å identifisere symptomer bidrar til å definere problemet i generelle termer. Dette bidrar også til å redusere antallet fakta som må vurderes for å virkelig forbedre effektiviteten.

derimot generelt symptom(som lav lønnsomhet) skyldes mange faktorer. Derfor er det generelt tilrådelig å unngå å ta umiddelbare tiltak for å eliminere et symptom, slik noen ledere har en tendens til å gjøre. I slike tilfeller bør lederen forstå essensen av problemet dypt for å finne ut årsakene til den ineffektive aktiviteten til individuelle avdelinger eller bedriften som helhet.

For å gjøre dette må lederen samle og nøye analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til bedriften) informasjon.

Slik informasjon kan samles inn på grunnlag av formelle metoder, ved bruk av for eksempel ekstern markedsanalyse, og internt, dataanalyse av regnskap, intervjuer med ledelseskonsulenter, eller undersøkelser av ansatte som er kjent med visse sider ved denne produksjonsaktiviteten. I tillegg kan informasjon også samles inn uformelt ved å snakke om dagens situasjon og gjøre personlige observasjoner.

Det bør huskes at en økning i informasjonsmengden ikke alltid forbedrer kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet. Ganske ofte lider ledere til og med av et overskudd av irrelevant informasjon. Under observasjoner og når man begynner å analysere situasjonen er det derfor viktig for en leder å se forskjellene mellom relevant og unødvendig informasjon og være i stand til å skille den ene fra den andre.

Under aktuell informasjon refererer til data som kun er relatert til et spesifikt problem, person, sted eller tidsperiode.

Siden relevant informasjon er grunnlaget for en effektiv beslutning, er det nødvendig å sikre at den er så nøyaktig og relevant for problemet som mulig.

For å øke effektiviteten av beslutninger tatt av en leder, er tilnærmingen til problemet som eksisterer ved en gitt virksomhet viktig. Når en leder diagnostiserer et problem for å ta en beslutning, må han være klar over hva som kan gjøres med det. Mange mulige løsninger på virksomhetsproblemer vil ikke være realistiske fordi verken lederen eller virksomheten ikke har nok ressurser til å gjennomføre beslutningene som tas. I noen tilfeller kan årsaken til problemet være faktorer utenfor virksomheten (lover, forskrifter som lederen ikke kan endre osv.).

En betydelig hindring for å ta effektive ledelsesbeslutninger er ulike restriksjoner. Når en leder arbeider med en ledelsesbeslutning, må en upartisk bestemme essensen av eksisterende begrensninger og først da skissere mulige alternativer. Hvis dette ikke gjøres, vil i hvert fall mye tid gå tapt. Enda verre er det hvis man velger feil handling. Slike beslutninger vil forverre, snarere enn å løse, eksisterende problemer i virksomheten.

Det er generelle begrensninger for å ta effektive ledelsesbeslutninger:

· eksisterende lover, forskrifter, forskrifter;

· etiske normer og regler;

· intens konkurranse i markedet for varer og tjenester;

· manglende evne til å kjøpe ressurser til rimelige priser;

· behovet for nye og svært kostbare teknologier;

· utilstrekkelig antall ansatte med nødvendige kvalifikasjoner og relevant erfaring.

Noen restriksjoner varierer avhengig av den spesifikke situasjonen og ledernes personlige egenskaper. En betydelig begrensning på mange ledelsesbeslutninger, selv om noen ganger lett kan fjernes, er innsnevringen av kreftene til alle teammedlemmer bestemt av toppledelsen. Med andre ord kan en leder ta eller implementere ledelsesbeslutninger bare hvis toppledelsen har gitt ham slike rettigheter.

For å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger er overholdelse av det optimale hierarkiet i beslutningstaking avgjørende. I denne forbindelse er det ønskelig å delegere styringsmyndigheter for å ta ledelsesbeslutninger nærmere det nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av beslutningen.

I dette tilfellet er utøverne ansatte på tilstøtende nivåer. Kontakter med underordnede plassert mer enn ett hierarkisk nivå under er ikke tillatt.

Når man tar ledelsesbeslutninger, bør horisontale (direkte) forbindelser brukes. I dette tilfellet (spesielt det første stadiet beslutningstaking) innsamling og behandling av informasjon utføres uten å ty til høyere ledelse.

Denne tilnærmingen bidrar til å ta ledelsesbeslutninger i en mer kort tid og øker ansvaret for gjennomføringen av vedtak som tas. Sammen med disse er det tilrådelig å sentralisere ledelsen når man tar ledelsesbeslutninger.

Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I i dette tilfellet det dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. Hver lavere leder løser sine problemer (tar avgjørelser) med sine nærmeste overordnede, og ikke med en overordnet leder, og omgår sin nærmeste overordnede.

For å oppnå effektiviteten til ledelsesbeslutninger, spilles en spesiell rolle av metoder for å kommunisere beslutninger tatt til eksekutører.

Å bringe beslutninger til eksekutørene begynner vanligvis med å dele alternativet inn i gruppe- og individuelle oppgaver og velge eksekutører. Som et resultat får hver ansatt en spesifikk oppgave for seg selv, som er direkte avhengig av hans jobbansvar og en rekke andre objektive og subjektive faktorer. Det antas at evnen til å delegere oppgaver til utøvere er hovedbetingelsen for effektiviteten til beslutningen som tas.

De viktigste årsakene til manglende implementering av ledelsesbeslutninger:

1) utilstrekkelig klar formulering av beslutningen fra lederen;

2) feil forståelse av essensen av avgjørelsen fra eksekutør;

3) fravær nødvendige forhold og midler for å implementere ledelsesbeslutninger;

4) manglende samtykke fra utøveren til beslutningen som tas.

Det bør alltid huskes at effektiviteten av ledelsesbeslutninger ikke bare avhenger av deres optimalitet, men også av kommunikasjonsformen til utførerne (formulering av beslutninger og personlige egenskaper til ledere og utførere).

Å organisere gjennomføringen av beslutninger tatt som en spesifikk aktivitet til en leder forutsetter at han holder beslutninger under vurdering, umiddelbart korrigerer ledelsesbeslutninger og oppnår deres høye effektivitet.

Kunnskapsdepartementet

Stat utdanningsinstitusjon høyere profesjonsutdanning

"Nizjnij Novgorod statsuniversitet for arkitektur og sivilingeniør"

Institutt for økonomi, ledelse og juss

Institutt for ledelse og markedsføring

Essay

Disiplin: Ledelsesbeslutninger

Om temaet: "Vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger"

Fullført av: student av gruppe MN-13

Skvortsova N.A.

Sjekket av: Ph.D. Førsteamanuensis Lopatkina T.N.

Introduksjon

Ledelsesbeslutninger er en av de viktigste prosessene. Suksessen til virksomheten avhenger i stor grad av effektiviteten. Bare en profesjonell leder har teknologien til å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilken effektiv ledelse av en organisasjon i et vanskelig økonomisk miljø er praktisk talt umulig. Hver leder vet at før du starter en virksomhet, er det nødvendig å bestemme formålet med handlingene hans: strategisk (på lang sikt) og taktisk (for en spesifikk handling).

Mål skal være spesifikke og målbare, d.v.s. For hvert mål må det være et kriterium som gjør det mulig å vurdere graden av oppnåelse. Hvis det ikke er et slikt kriterium, er implementeringen av en av hovedstyringsfunksjonene - kontroll - umulig. Og i denne forstand er et mål, hvis oppnåelsesgrad kan måles kvantitativt, alltid bedre enn et mål formulert kun verbalt.

En like viktig faglig kvalitet hos en leder er evnen til å forutse. Den som ikke vet hvordan han skal forutse, kan ikke styre.

Det ytre og indre miljøet organisasjonen opererer i er gjenstand for kontinuerlige endringer, hvor betydningsgraden varierer. For ikke å finne deg selv i situasjonen til en sjåfør som ikke har lagt merke til en skarp sving i veien, overvåke tilstanden til den ytre og Internt miljø organisering skal gjennomføres fortløpende.

Det er resultatene av vurdering av effektivitet og overvåking av ledelsesbeslutninger som er grunnlaget for at organisasjonens ledere kan justere tidligere fattede beslutninger dersom avvik i gjennomføringen av tidligere fattede beslutninger er betydelige.

Bare ved å vurdere mulige tap og gevinster korrekt og utvikle et handlingsprogram for å forhindre mulige negative konsekvenser kan en effektiv ledelsesbeslutning tas.

1. Løsninger som verktøy for endringer i virksomhetens virkemåte og utvikling

En av betingelsene for vellykket funksjon og utvikling av bedrifter i en markedsøkonomi er den konstante kvalitative forbedringen av deres aktiviteter. Det er forbundet med endringer i organiseringen av arbeidet, den teknologiske prosessen, utstyret som brukes, insentivsystemet, personalpolitikk, etiske standarder, etc.

Transformasjoner må omhandle både forvaltningens objekt og emne. Ledelsen må med jevne mellomrom evaluere og justere målene som er satt for å ta hensyn til endringer. eksternt miljø og selve bedriften.

Som oftest, store endringer drive beslutninger til forbedring organisasjonsstrukturer ledelse. Tilknyttet det er omfordeling av fullmakter, ansvar, endringer i koordinering og integrasjonsprosesser. Endringsstrategien angår også mennesker, og antyder modifikasjon av evner, holdninger, personelladferd, motivasjon, ledelse, dannelse av et arbeidslag og implementering av en viss sosial politikk.

Behovet for endring er diktert av markedskrav, som vellykkede bedriftsledere reagerer tilstrekkelig på. Det er typisk for individuelle entreprenører (for eksempel japanske) å provosere frem endringer i markedet for ikke å være i etterkant av disse endringene og ikke gi etter for konkurransen. Dette lar deg opprettholde din "nisje" og tar bedrifter til nye organisatoriske, økonomiske, teknologiske og kulturelle nivåer.

De fleste utenlandske selskaper (spesielt i USA) er av den oppfatning at moderate endringer bør gjennomføres årlig, og radikale endringer hvert fjerde til femte år. Det må huskes at forstyrrelse av den vanlige arbeidsplanen for en viss tid kan påvirke resultatene av aktiviteter negativt. Det bør derfor gis en slags kompenserende tiltak som tar sikte på å jevne ut omorganiseringsprosessen i selskapet. Det bør også tas i betraktning at en virksomhet er (som det har vært gjentatte ganger) et organisatorisk sosioøkonomisk system. Endringer i noen av dens elementer medfører uunngåelig endringer i andre.

Beredskap for endring er en kompleks prosess i mange henseender, inkludert psykologiske. Som regel oppstår behovet for dem under påvirkning av det ytre miljøet, siden det indre miljøet er mer konservativt og ikke belastes av det nådde stadiet av utviklingen. Konvensjonelt kan endringsteknologien deles inn i stadier: bevissthet om behovet, dannelse av et nytt blikk på den vanlige virkeligheten blant bedriftsteamet og dets ledelse, implementering av endringer.

I denne forbindelse er det to typer ledere: overgangs- og transformative. De første bærer preg av reformatorer, men er tynget av interne og eksterne restriksjoner. De andre er fokusert på skapelsen. De trenger en klar visjon om fremtiden til selskapet basert på det utviklede endringskonseptet og evnen til å fengsle arbeidsstyrken med ideene sine. Samtidig er det veldig viktig å gå videre fra virksomhetens oppdrag, å definere mål riktig, utvikle strategier for å oppnå dem, med tanke på tilgjengelige materielle, økonomiske og arbeidsressurser.

Når du implementerer endringer, som i ethvert arbeid, er det tilrådelig å følge visse prinsipper:

1. Endringer bør utføres i samsvar med den utarbeidede strategien for implementering av dem;

2. Transformasjonsprosessen bør ikke være et skred, men gradvis for å sikre en jevn overgang fra gammelt til nytt, for å ha en reserve av tid til å identifisere og om nødvendig foreta de nødvendige justeringene;

3. Vurder virkningen menneskelig faktor, er det sannsynlig at noen av de ansatte vil motstå de kommende endringene. Det er nødvendig å motsette seg denne gruppen av tilhengere av endring, å utføre passende arbeid for å reorientere de "konservative", for å tiltrekke eksterne konsulenter hvis de nåværende omstendighetene krever det;

4. Forfølge en policy for partnerskap med selskapets ansatte, basert på bevissthet, oppmuntring til initiativ og kreativitet, dannelse av et gunstig klima, effektive "team", sunt sinn konkurranse, undertrykkelse av manifestasjoner av byråkrati;

Ledelsesspesialist Larry Greiner har foreslått en modell for vellykket håndtering av organisasjonsendringer, som inkluderer en rekke stadier.

Trinn I. Press og indusering. Essensen er det presset eksterne faktorer(økt konkurranse, endringer i økonomien osv.) bør oppmuntre ledere til å gjøre endringer.

Trinn II. Mekling og reorientering av oppmerksomhet. Når en idé om endring dukker opp, er det behov for å bruke formidlingstjenester og konsulenter.

Trinn III. Diagnose og bevissthet. På dette stadiet samler ledelsen inn relevant informasjon.

Trinn IV. Finne en ny løsning og forplikte seg til implementeringen. Når eksistensen av et problem er anerkjent, ser lederen etter en måte å endre situasjonen i en positiv retning.

Trinn V: Eksperimentering og oppdagelse. Ledelsen tar sjelden risikoen med å gjøre store endringer på en gang. Ved å eksperimentere og identifisere negative konsekvenser, blir det mulig å korrigere handlinger i tide og oppnå størst effektivitet fra endringene.

Kompetent utvikling av løsninger for å gjøre endringer i en virksomhet er nøkkelen til effektiv funksjon og utvikling av selskaper i nåtid og fremtid.

2. Effektivitetsbegrepet og dets hovedindikatorer

I økonomi forstås effektivitet som forholdet mellom resultatene av finansielle og økonomiske aktiviteter, vanligvis preget av profitt, og kostnadene som forårsaket mottak av dette overskuddet.

Effektiviteten bestemmes på grunnlag av relevante indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet. Som sådan kan de brukes for eksempel balanseresultat, overskudd som står til disposisjon for foretaket, inntekt fra verdipapirer, utbytte, resultatvekst på grunn av visse omstendigheter, gjennomsnittlig årlig kostnad for faste og arbeidskapital, kostnader til oppdatering av anleggsmidler, vedlikehold og skaffelse av ledere mv.

Valget av spesifikke metoder, prosedyrer og matematiske apparater for å vurdere effektivitet bestemmes av kompleksiteten og arten til objektet som vurderes. Dermed vurderer effektiviteten av enkle gjenstander, for eksempel plassering Penger på en innskuddskonto bestemmes av forholdet mellom det mottatte beløpet i form av renter på innskuddet og beløpet på innskuddet.

Når du vurderer effektiviteten til komplekse objekter, er de betinget differensiert til enklere komponenter. Basert på beregnede delvurderinger av effektiviteten til enkeltelementer i objektet, er det mulig å utvikle en generell vurdering av effektiviteten som tar hensyn til ulike faktorer. Dette reiser problemet med å bestemme bidraget til hvert element til helhetsvurdering effektivitet. Det løses ved å tildele hver av de delvise vurderingene av effektiviteten til den tilsvarende matematiske vekten, som kan bestemmes basert på bestemmelsen av viktigheten av det tilsvarende elementet i teknologien til produksjonsprosessen, deres rangering i henhold til resultatene av en undersøkelse av spesialister, basert på andelen av dette elementet i den totale kostnaden for objektet eller i den totale kostnaden, etc. .P.

Av spesiell interesse er bruken av ekspertmetoder for å vurdere effektiviteten. De kan brukes både hvis det er et visst statistisk grunnlag for selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter, og i et nyopprettet foretak. I det første tilfellet handler ekspertenes oppgave om å bestemme betydningen av bestemte ytelsesvurderinger; i det andre er det å utvikle en konsensusoppfatning om mulig effektivitet virksomheten til virksomheten i et nytt forretningsområde.

3. Effektivitet av beslutninger

Praksisen med finansiell og økonomisk aktivitet i en markedsøkonomi viser at foretak av samme type, som har tilnærmet like materielle og økonomiske ressurser, ofte har betydelige forskjeller i profittnivået. Noen av dem utvikler seg dynamisk, andre går konkurs.

I denne forbindelse påpeker ledende innenlandske og utenlandske økonomer at en av de viktigste årsakene til slike avvik er forskjeller i effektiviteten til bedriftsledelse eller, med andre ord, i effektiviteten til ledelsesbeslutninger utviklet og implementert av ledere.

Generelt sett forstås effektiviteten av bedriftsledelse som effektiviteten av å administrere virksomheten til en bedrift, som er en konsekvens av ledernes evne til å utvikle effektive ledelsesbeslutninger og nå sine mål.

Mange økonomer gir uttrykk for at forvaltningseffektivitet er en funksjon av to variabler: kostnadene ved å utvikle styringsbeslutninger og vedlikeholde styringsapparatet, på den ene siden, og resultatene. ledelsesaktiviteter, reflektert i endringer i verdiene til indikatorer som evaluerer tilstanden til kontrollobjektet.

Nivå økonomisk effektivitet er den viktigste egenskapen styringssystemer og kvaliteten på ledelsesbeslutninger som tas.

Når man vurderer effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å sikre en syntese av økonomiske og sosiale aspekter ved ledelse. I samsvar med dette bør det utvikles et system med kriterier for vurdering av effektivitet.

Som resultatkriterier kan indikatorer som vekst i resultat, produksjonsvolum og salg av produkter, endringer i tilbakebetalingstid på kapitalinvesteringer, økt omsetning av arbeidskapital, økt økonomisk lønnsomhet, reduserte kostnader ved vedlikehold av styringsapparatet etc. brukes. .

Til syvende og sist fører nesten alle til en økning i fortjenesten til bedriften. Kvantitative endringer som følge av implementeringen av en forvaltningsbeslutning kalles den økonomiske effekten.

De planlagte verdiene av indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet i et eksisterende foretak eller lignende foretak for nyopprettede firmaer tas som grunnlag for å bestemme den økonomiske effekten.

Alle erkjenner at prosessen med å vurdere effektiviteten av forvaltningsbeslutninger ikke er et mål i seg selv, men fungerer som en løftestang for å bruke reserver for å øke effektiviteten til sosial produksjon. Vurdering av effektiviteten til en ledelsesbeslutning er et mål på gjennomførbarheten av endringer i styringssystemet til en bedrift eller et selskap, og bør til syvende og sist bestemme arten og innholdet av spesifikke endringer i virksomheten til virksomheten eller organisasjonen.

Den økonomiske vurderingen av effektiviteten til en forvaltningsbeslutning kan ikke betraktes isolert fra vurderingen av produksjonseffektiviteten. Men direkte bruk av måling av produksjonsytelse kan være ufølsom for endringer i ledelsen. Derfor er det nødvendig å se etter mer spesifikke, smale indikatorer på effektiviteten til selve ledelsen.

Kvalitative indikatorer på effektiviteten av å utvikle ledelsesbeslutninger kan omfatte:

1. Rettidig innsending av utkastet til vedtak,

2. Graden av vitenskapelig gyldighet av beslutninger (bruk av vitenskapelige utviklingsmetoder, moderne tilnærminger) - multivariate beregninger, applikasjon tekniske midler,

3. Fokuser på studier og bruk av progressiv innenlandsk og utenlandsk erfaring,

4. Kostnader knyttet til utvikling av utkast til løsninger,

5. Antall personer som er involvert i utviklingen av løsninger (spesialister, involverte ansatte i bedriften), kostnadene og tidspunktet for prosjektet, antall medutøvere på stadiet for utvikling av løsninger,

6. Bruk av eksterne konsulenter under utvikling av løsningsmuligheter,

7. Graden av risiko ved gjennomføring av vedtak mv.

Kvantitativ vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger er i stor grad vanskelig pga spesifikke funksjoner ledelsesarbeid som består av:

1. Lederarbeid, inkludert utvikling og vedtak av beslutninger, hovedsakelig kreativt, er vanskelig å standardisere og redegjøre for;

2. Gjennomføringen av vedtaket er forbundet med visse sosiopsykologiske resultater, hvis kvantitative uttrykk er enda vanskeligere enn økonomiske;

3. Resultatene av gjennomføringen av beslutninger manifesteres indirekte gjennom aktivitetene til bedriftsteamet som helhet, der det er vanskelig å identifisere andelen av ledelseslønnskostnader. Som et resultat identifiseres resultatene av arbeidet til beslutningsutviklere og utøvere som ledelsens innflytelse er rettet mot;

4. På grunn av eksisterende vanskeligheter er det ofte ingen løpende kontroll over gjennomføringen av beslutninger, som et resultat av at aktiviteter vurderes over den siste perioden, en orientering mot fremtiden etableres, tar hensyn til faktorer som har påvirket fortiden, selv om de vises kanskje ikke i fremtiden;

5. Tidsfaktoren gjør det også vanskelig å vurdere effektiviteten av beslutninger, siden implementeringen av dem kan være både operativ (øyeblikk) og implementert over tid (over dager, uker, måneder og til og med år). Dynamikken i det økonomiske livet kan presentere nyanser som til sammen forvrenger størrelsen på den forventede effektiviteten til beslutninger;

6. Det er også vanskelig å kvantifisere egenskapene til kvaliteten på beslutninger som hovedforutsetningen for deres effektivitet, samt handlingene og interaksjonene til individuelle arbeidere.

4. Prinsipper for å vurdere effektiviteten av å utvikle en ledelsesbeslutning

Det er tilrådelig å fremheve noen prinsipper for vurdering av ledelsesbeslutninger. Disse inkluderer:

1. Omfattende vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

2. Objektivitet ved vurdering av ledelsesbeslutninger;

3. Obligatorisk vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

4. Samsvar av vurderingsmetoden med forvaltningsobjektets art;

5. Sammenliknbarhet av indikatorer for vurdering av ulike ledelsesbeslutninger;

6. Ta hensyn til bedriftens individuelle egenskaper og ledelsessituasjonen når man konstruerer en modell for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Analyse av problemet med å vurdere den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger lar oss identifisere følgende elementer i innholdet i effektivitetsvurderinger:

1. kriterier (som mål på mål) for økonomisk evaluering av effektivitet;

2. effekter som beskrivelser av konsekvenser oppnådd som følge av gjennomføring av forvaltningsvedtak.

5. Metoder for vurdering av effektivitet

Avhengig av art, innhold og mål for uttrykk for endringer i virksomheten til virksomheten, velges en eller annen metode for å vurdere effektiviteten til en ledelsesbeslutning.

Fra synspunktet om metodenes rolle i vurderingsprosessen, er de delt inn i:

1. metoder for å ta hensyn til sammenhengen mellom sosiale og politiske faktorer med vurdering av økonomisk effektivitet;

2. metoder for å velge kriterier for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

3. metoder for å velge effekten av å implementere ledelsesbeslutninger;

4. metoder for å bestemme kriterieverdier;

5. metoder for å beregne effekter.

Basert på arten av arbeidet som utføres, kan vurderingsmetoder deles inn i:

1. metoder for seleksjon og identifisering i prosessen med å utvikle ytelsesvurdering;

2. beregningsmetoder under vurderingsprosessen;

3. metoder for beskrivelser i vurderingsprosessen.

Fra synspunktet om rollen til en person i vurderingsprosessen, er metoder delt inn i formelle og uformelle.

Basert på nøyaktigheten av resultatene som er oppnådd under vurderingsprosessen, skilles det mellom eksakte og omtrentlige metoder.

Fra et kostnadssynspunkt er det metoder som krever en betydelig investering av spesialisttid, komplekst datautstyr og finansielle ressurser, og metoder som ikke krever betydelige kostnader.

Avhengig av muligheten for implementering kan metoder deles inn i komplekse og enkle.

Variasjonen av metoder krever inkludering av ulike spesialister i vurderingsteamet og koordinering av metoder som brukes på ulike stadier av vurderingen.

Spesialistene som inngår i vurderingsteamet skal være fagpersoner innen sitt felt, ha passende utdanning og erfaring innen dette feltet. På fast jobb Som en del av en gruppe forbedrer spesialister ikke bare sine eksisterende kunnskaper og ferdigheter, utvider sin praktiske erfaring, men mestrer også nye metoder for å vurdere effektivitet. Av funksjonell natur stadier av prestasjonsvurderingsprosessen og basert på innholdet i metodene som brukes på disse stadiene, kan det konkluderes med at gruppen vurderingsspesialister må være helhetlig. Dette er i samsvar med den komplekse karakteren til emnet som vurderes.

Det synes hensiktsmessig å ha følgende sammensetning av evalueringsteamet:

1. økonomer kjent med økonomiske og matematiske metoder,

2. advokater,

3. psykologer,

4. sosiologer,

5. spesialister generell teori organisasjons- og produksjonsledelse,

6. spesialister i systemanalysemetodikk,

7. matematikere,

8. programmerere.

Det er klart at ikke alle foretak eller foreninger kan gi en slik sammensetning. I dette tilfellet er det tilrådelig å overlate vurderingen av ledelseseffektivitet på kontraktsbasis til spesialiserte forskningsinstitutter, designinstitutter eller konsulentfirmaer som spesialiserer seg på dette forretningsområdet.

Å bestemme prosedyren og organiseringen for å vurdere den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger krever svar på følgende spørsmål:

1. hvor vurderingen gjøres;

2. når vurderingen er gjort, hva er prosessen;

3. ved hjelp av hvilke tekniske og programvareverktøy effektiviteten vurderes.

6. Metoder for å vurdere effektiviteten av virksomhetsledelse

Sammen med direkte vurdering av effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å bruke metoder for å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse som helhet.

Metodikk for vurdering av ledelseseffektivitet basert på diagnostisk undersøkelse hele bedriftsstyringssystemet. Basert på en sekvensiell analyse av bedriftsledelsesproblemer gruppert i blokker, fører denne metodikken til en vurdering av den økonomiske effektiviteten til tiltak for å automatisere og rasjonalisere styringsprosessen. Originaliteten til denne tilnærmingen ligger først og fremst i det faktum at den foreslår å vurdere som en effekt mengden produksjonstap som kan unngås ved å forbedre styringssystemet. Denne tilnærmingen ble brukt på et bilfabrikk som befant seg i en krisesituasjon. Krisen ble vellykket overvunnet.

Den funksjonelle tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse er basert på utviklingen av delvise vurderinger av effektiviteten til individuelle ledelsesfunksjoner: markedsføring, planlegging, organisering og kontroll. Denne tilnærmingen er best egnet for å vurdere effektiviteten av intern styring. Det lar deg identifisere spesifikke brudd i driften av bedriftsstyringssystemet.

Ressurstilnærmingen for å vurdere effektiviteten til bedriftsledelse er å bestemme effektiviteten av å bruke ressursene som er tilgjengelige hos bedriften som er involvert for å oppnå de tiltenkte målene. Alle ressurser kan grupperes som følger: kapital, materielle ressurser, arbeidsressurser og informasjon. Etter å ha beregnet delverdiene av effektiviteten ved å administrere disse ressursene, kan vi, ved å bruke passende økonomiske og matematiske apparater, gi en generell vurdering av effektiviteten til bedriftsledelse.

Måltilnærmingen for å vurdere effektiviteten av virksomhetsledelse er basert på en analyse av graden av oppfyllelse av målene som er satt for virksomheten. Det er viktig her å klart definere hierarkiet av mål og deres relasjoner.

Den mest omfattende vurderingen er effektiviteten til bedriftsledelse fra synspunktet til den økonomiske styringsmekanismen, som inkluderer intern ledelse, produksjonsstyring og personalledelse. Denne vurderingen lar oss ta i betraktning mange faktorer som påvirker styringssystemet og aktiviteter for å forbedre det, inkludert nivået på insentiver, sosiopsykologiske, kommunikasjon, etc.

En annen utradisjonell tilnærming til å vurdere ledelseseffektivitet kan være en tilnærming fra ledelsesteknologiens ståsted. Dens essens ligger i å vurdere effektiviteten til de teknologiske stadiene av ledelsen: utvikling av mål og strategier for utvikling av selskapet, prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger og informasjonsstøtte for ledelsen.

I dette tilfellet kan den endelige vurderingen av ledelseseffektivitet presenteres i form av et vektet aritmetisk gjennomsnitt av delvise vurderinger av effektiviteten til individuelle teknologiske stadier av bedriftsledelse.

Denne tilnærmingen lar oss ta hensyn til egenskapene som er iboende i en bestemt virksomhet. Dette oppnås ved å etablere rene individuelle verdier av matematiske vekter for hver bestemt vurdering av effektiviteten til teknologiske stadier og strengt individuelle verdier for indikatorene som brukes til å beregne de spesielle vurderingene.

Dermed kommer oppgaven med å vurdere effektiviteten av bedriftsledelse ned til å beregne delvise estimater av effektiviteten til teknologiske stadier av ledelsen og utvikle deres matematiske vekter.

Hovedproblemet ved beregning av deleffektivitetsvurderinger er utviklingen av tilstrekkelige kriterier. Den mest akseptable formen for å presentere delvise estimater er koeffisientmetoden for presentasjon.

Basert på dette, som det mest omfattende kriteriet for å vurdere effektiviteten til stadiet for å utvikle mål og strategi, er det fornuftig å velge graden av samsvar med målene og strategien til selskapet med sin økonomiske politikk. For å beregne denne spesielle vurderingen, er det tilrådelig å bruke ekspertvurderingsmetoder, spesielt den nominelle gruppemetoden.

For stadiet for beslutningstaking og implementering kan et slikt kriterium være graden av oppnåelse av fastsatte mål basert på vedtatt og implementert beslutning. For å få en mer nøyaktig vurdering, kan det innføres ulike endringer som tar hensyn til for eksempel antall korrigerende handlinger i prosessen med å implementere den første beslutningen.

Det er tilrådelig å beregne effektiviteten av informasjonsstøtte for ledelsesaktiviteter basert på to indikatorer: den økonomiske effekten av informasjon og kostnadene ved anskaffelsen.

Det skal bemerkes at delvurderinger av effektiviteten til teknologiske stadier også kan beregnes på grunnlag av et vektet gjennomsnitt, siden Selve stadiene er på sin side komplekse objekter. Matematiske vekter av private effektivitetsvurderinger må utvikles for hver enkelt virksomhet. Dette skyldes den ulike betydningen av visse private vurderinger på ulike aktivitetsområder: for finans- og trustselskaper er det spesielt viktig. Informasjonsstøtte, for produksjonsbedrifter med en lang prosess med å implementere beslutninger som er tatt, kommer vurderingen av effektiviteten til dette spesielle teknologiske stadiet, etc. i forgrunnen. Det er mer hensiktsmessig å trekke inn sakkyndige for å avgjøre betydningen av private vurderinger.

Konklusjon

En ledelsesbeslutning er et resultat av spesifikke ledelsesaktiviteter til ledelsen. Beslutninger er grunnlaget for ledelse. Å ta og ta avgjørelser er kreativ prosess i aktivitetene til ledere på alle nivåer, inkludert:

1. utvikling og målsetting;

2. studere problemet basert på den mottatte informasjonen;

3. valg og begrunnelse av effektivitetskriterier (effektivitet) og mulige konsekvenser avgjørelsen som tas;

4. diskusjon med spesialister ulike alternativer løse et problem (oppgave);

5. valg og formulering av den optimale løsningen; beslutningstaking;

6. spesifikasjon av løsningen for dens implementere.

Ledelsesteknologi betrakter en ledelsesbeslutning som en prosess som består av tre stadier: forberedelse av en beslutning: beslutningstaking; implementering av løsningen.

Ledelsesbeslutninger kan begrunnes, tatt på grunnlag økonomisk analyse og multivariate beregninger, og intuitive, som, selv om de sparer tid, inneholder muligheten for feil og usikkerhet.

Beslutninger som tas må være basert på pålitelig, aktuell og forutsigbar informasjon, analyse av alle faktorer som påvirker beslutninger, og ta hensyn til forutsigelsen om mulige konsekvenser.

Ledere er forpliktet til kontinuerlig og omfattende å studere innkommende informasjon for å forberede og ta ledelsesbeslutninger basert på den, som må koordineres på alle nivåer i den interne hierarkiske ledelsespyramiden.

Liste over brukt litteratur

1. Zakharchenko V.I. Planlegging i en bedrift – Odessa, 1999. – 70 s.

2. Litvak B.G. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. – 2. utg. – M.: Næringsliv, - 392 s.

3. Litvak B.G. Ekspertvurderinger og beslutningstaking. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Ledelsesbeslutninger. – M.: Association of Authors and Publishers “Tandem”, EKMOS Publishing House, 1998.–248 s.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management – M: Delo LTD, 1994. – 720 s.

6. Planlegging av virksomhetsaktiviteter. Ed. Doktor i økonomiske vitenskaper prof. Taburchak P.P. – St. Petersburg: Chemistry. – 1997. – 363 s.

7. Fatkhutdinov R.A. Utvikling av en administrasjonsløsning: Lærebok for universiteter – JSC “Business School “Intel-Sintez”, 1998. – 272 s.

8. Økonomisk effektivitet av ledelse og forretningsbeslutninger. Directory.-M.: Knowledge, 1984.-240 s.

IKKE-STATLIG UTDANNELSE PRIVAT INSTITUSJON

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

ROSTOV INSTITUTT FOR ØKONOMISKE OMFORMINGER

Ponko Nikolay Vladimirovich

gruppenr. 16

"Effektivitet av ledelsesbeslutninger"

TEST

etter disiplin: Utvikling av administrasjonsløsning

spesialitet 080504 – «Statlig og kommunal ledelse»

Sjekket(e)_______________

__________________________

Introduksjon

Prosessen med å utvikle ledelsesbeslutninger er en av de viktigste ledelsesprosessene. Suksessen til alt som lederen utfører avhenger i stor grad av å sikre effektiviteten.

Når du tar mange ledelsesbeslutninger, kan du møte uforutsigbarhet, sannsynligheten til resultatet, som påvirkes av mange ulike faktorer: både intern og ekstern. Jo lavere nivå av profesjonalitet hos lederen, desto høyere er uforutsigbarheten til resultatene (utilstrekkelig kunnskap innen organisasjonsledelse, personalledelse, utilstrekkelige ferdigheter i å bruke metoder for sosiopsykologisk påvirkning, teknologier for å utvikle og ta ledelsesbeslutninger).

Bare en leder som mestrer teknologiene for å utvikle, vedta og implementere ledelsesbeslutninger er i stand til å effektivt administrere en organisasjon i et komplekst, stadig skiftende økonomisk miljø.

1. Ledelsesbeslutning, essens og mål

I ledelsen forbinder en beslutning alle aspekter av en leders aktivitet: fra å formulere et mål, beskrive en situasjon, karakterisere et problem, til å utvikle måter å overvinne et problem og nå et mål. En ledelsesbeslutning, inkludert en vurdering av situasjonen, identifisering av alternativer, valg av den beste, formulering av oppgaven og organisatorisk og praktisk arbeid for implementeringen, bestemmer til syvende og sist effektiviteten til hele systemet og styringsprosessene.

En ledelsesbeslutning er resultatet av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og velge et alternativ fra en rekke alternativer for å oppnå et spesifikt styringssystemmål.

Impulsen til en ledelsesbeslutning er behovet for å eliminere, redusere relevansen eller løse et problem, det vil si å bringe de faktiske parametrene til et objekt (fenomen) nærmere de ønskede, prognosene i fremtiden.

For å løse problemet må du svare på følgende spørsmål:

Hva skal man gjøre (hvilke nye forbrukerbehov må tilfredsstilles, eller på hvilket kvalitetsnivå gamle behov må tilfredsstilles);

Hvordan gjøre det (ved hjelp av hvilken teknologi);

Hva produksjonskostnader å gjøre med;

I hvilken mengde?

I hvilken tidsramme;

Hvor (sted, produksjonsrom, ansatte);

Til hvem å levere og til hvilken pris;

Hva vil dette gi investoren og samfunnet som helhet?

Komplekse problemer bør formaliseres, det vil si at forskjellen mellom den faktiske og ønskede tilstanden til et objekt skal kvantifiseres i henhold til dets parametere, samt at problemet bør struktureres ved å konstruere et tre med mål for å løse det.

Siden ressursene for å løse problemet er begrenset, er det nødvendig å rangere (bestemme viktigheten, vekten, rangeringen) av problemet i henhold til dets relevans, skala og grad av risiko.

Stadium av produktets livssyklus (markedsføring, FoU, industriell utvikling, etc.);

Undersystem til styringssystemet (mål, funksjonelt, etc.);

Handlingsomfang (tekniske, økonomiske og andre løsninger);

Formål (kommersielle og ikke-kommersielle løsninger);

Lederrangering (øvre, middels, lav);

Skala (komplekse og private løsninger);

Organisering av utvikling (kollektive og personlige beslutninger);

Handlingens varighet (strategiske, taktiske, operasjonelle beslutninger);

Gjenstand for innflytelse (ekstern og intern);

Metoder for formalisering (tekst, grafisk, matematisk);

Refleksjonsformer (plan, program, rekkefølge, instruksjon, instruksjon, forespørsel);

kompleksitet (standard og ikke-standard);

Overføringsmåte (muntlig, skriftlig, elektronisk).

Hovedfaktorene som påvirker kvaliteten på en ledelsesbeslutning er: anvendelse av vitenskapelige tilnærminger og prinsipper til ledelsessystemet, modelleringsmetoder, ledelsesautomatisering, motivasjon for en kvalitetsbeslutning, etc.

2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger.

Vanligvis, når du tar en beslutning, er tre elementer til stede i ulik grad: intuisjon, dømmekraft og rasjonalitet.

Når de tar en rent intuitiv avgjørelse, baserer folk den på sin egen følelse av at valget deres er riktig. Det er en "sjette sans" her, en slags innsikt, vanligvis besøkt av representanter for det høyeste maktens sjikt. Mellomledere er mer avhengige av datainformasjon og assistanse. Til tross for at intuisjonen blir skarpere sammen med tilegnelsen av erfaring, er fortsettelsen av dette nettopp høy post, en leder som kun fokuserer på det, blir et gissel for tilfeldighetene, og fra et statistisk synspunkt, hans sjanser for riktig valg ikke veldig høy.

Beslutninger basert på dømmekraft ligner på mange måter intuitive, sannsynligvis fordi logikken deres ved første øyekast er dårlig synlig. Men likevel er de basert på kunnskap og meningsfull, i motsetning til det forrige tilfellet, erfaring fra fortiden. Ved å bruke dem og stole på sunn fornuft, som justert for i dag, velges alternativet som ga størst suksess i en lignende situasjon tidligere. Imidlertid er sunn fornuft sjelden blant folk, så denne metoden for beslutningstaking er heller ikke veldig pålitelig, selv om den er fengslende med sin hastighet og billighet.

En annen svakhet er at dommen ikke kan relateres til en situasjon som ikke tidligere har oppstått, og derfor er det rett og slett ingen erfaring med å løse den. I tillegg, med denne tilnærmingen, streber lederen etter først og fremst å handle i de retninger som er kjent for ham, som et resultat av at han risikerer å gå glipp av gode resultater på et annet område, bevisst eller ubevisst nekte å invadere det.

Siden beslutninger tas av mennesker, bærer karakteren deres i stor grad preg av personligheten til lederen som er involvert i fødselen deres. I denne forbindelse er det vanlig å skille mellom balanserte, impulsive, inerte, risikable og forsiktige beslutninger.

Balanserte beslutninger tas av ledere som er oppmerksomme og kritiske til deres handlinger, legger frem hypoteser og tester dem. De har vanligvis en første idé formulert før de tar en beslutning.

Impulsive beslutninger, som forfatterne enkelt genererer et bredt utvalg av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare eller evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige; de tas "på en gang", "i rykk".

Inerte løsninger blir et resultat av nøye søk. I dem, tvert imot, råder kontroll og klargjørende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger.

Risikofylte beslutninger skiller seg fra impulsive ved at forfatterne deres ikke trenger å underbygge hypotesene sine nøye, og hvis de er trygge på seg selv, kanskje ikke er redde for farer.

Forsiktige beslutninger kjennetegnes av leders grundige vurdering av alle alternativer og en hyperkritisk tilnærming til virksomheten. De er enda mindre preget av nyhet og originalitet enn inerte.

For strategisk og taktisk styring av ethvert delsystem av styringssystemet, tas rasjonelle beslutninger basert på metoder for økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering.

3. Stadier av ledelsesbeslutning

Ledelsesteknologi betrakter en ledelsesbeslutning som en prosess som består av tre stadier: forberedelse av en beslutning, beslutningstaking, implementering av en beslutning.

På stadiet for å forberede en ledelsesbeslutning, utføres en økonomisk analyse av situasjonen på mikro- og makrostrukturen, inkludert søk, innsamling og behandling av informasjon, og problemer som krever løsninger identifiseres og formuleres.

På beslutningsstadiet utføres utvikling og evaluering av alternative løsninger og handlingsforløp på grunnlag av multivariate beregninger, valg av kriterier for å velge den optimale løsningen; å velge og ta den beste avgjørelsen.

På implementeringsstadiet av avgjørelsen iverksettes tiltak for å konkretisere beslutningen og bringe den til eksekutørenes oppmerksomhet; fremdriften i implementeringen overvåkes, nødvendige justeringer foretas og det gis en vurdering av resultatet fra gjennomføringen av vedtaket. Hver ledelsesbeslutning har sitt eget spesifikke resultat, derfor er målet med ledelsesaktivitet å finne slike former, metoder, midler og verktøy som kan bidra til å oppnå det optimale resultatet under spesifikke forhold og omstendigheter.

Ledelsesbeslutninger kan rettferdiggjøres, tatt på grunnlag av økonomisk analyse og multivariat beregning, og intuitive, som selv om de sparer tid, inneholder muligheten for feil og usikkerhet.

Beslutninger som tas må være basert på pålitelig, aktuell og forutsigbar informasjon, analyse av alle faktorer som påvirker beslutninger, med tanke på forutsigelse av mulige konsekvenser.

Mengden informasjon som må behandles for å utvikle effektive ledelsesbeslutninger er så stor at den lenge har overskredet menneskelige evner. Det er vanskelighetene med å håndtere moderne storproduksjon som har ført til utbredt bruk av elektronisk datateknologi og utvikling av automatiserte kontrollsystemer, som krevde etableringen av et nytt matematisk apparat og økonomiske og matematiske metoder.

Beslutningsmetoder som tar sikte på å nå de tiltenkte målene kan være forskjellige:

en metode basert på lederens intuisjon, som bestemmes av hans tidligere akkumulerte erfaring og mengden kunnskap innen et spesifikt aktivitetsfelt, som hjelper til med å velge og ta den riktige avgjørelsen;

metode basert på konseptet " sunn fornuft", når lederen, som tar beslutninger, underbygger dem med konsistente bevis, hvis innhold er basert på den praktiske erfaringen han har samlet;

en metode basert på en vitenskapskritisk tilnærming, som innebærer valg av optimale løsninger basert på bearbeiding av store mengder informasjon, som er med på å rettferdiggjøre beslutningene som tas. Denne metoden krever bruk av moderne tekniske midler og fremfor alt elektronisk datateknologi. Problemet med at en leder velger en løsning er et av de viktigste innen moderne ledelsesvitenskap. Det forutsetter behov for en helhetlig vurdering fra lederen selv av den konkrete situasjonen og hans uavhengighet i å ta en av flere mulige beslutninger.

Siden lederen har mulighet til å velge beslutninger, er han ansvarlig for gjennomføringen av dem. Vedtakene som er fattet sendes til utøvende organer og er underlagt kontroll over implementeringen. Derfor må ledelsen være målrettet, formålet med ledelsen må være kjent. I et styringssystem må prinsippet om å velge en beslutning som skal tas fra et bestemt sett av beslutninger overholdes. Jo flere valgmuligheter, jo mer effektiv ledelse. Ved valg av forvaltningsvedtak stilles det følgende krav: vedtakets gyldighet; optimalt valg; lovligheten av avgjørelsen; korthet og klarhet; spesifisitet i tid; målretting til utøvere; effektivitet av utførelse.

4. Vilkår for effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Problemet med at en leder velger et alternativ er et av de viktigste i moderne ledelsesvitenskap, men det er ikke mindre viktig å ta en effektiv beslutning. For at en ledelsesbeslutning skal være effektiv, må en rekke faktorer tas i betraktning.

Hierarki i beslutningstaking - delegering av beslutningsmyndighet nærmere det nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av vedtaket som er tatt. I dette tilfellet er utøverne av avgjørelsen ansatte på tilstøtende nivåer. Kontakter med underordnede plassert mer enn ett hierarkisk nivå lavere (høyere) er ikke tillatt.

Ved å bruke målrettet inter funksjonelle grupper, der medlemmene som utgjør dem er valgt fra ulike divisjoner og nivåer i organisasjonen.

Bruk av umiddelbare (direkte) horisontale koblinger ved beslutninger. I dette tilfellet (spesielt i den innledende fasen av beslutningsprosessen) utføres innsamling og behandling av informasjon uten å ty til høyere ledelse. Denne tilnærmingen letter beslutningstaking i en kortere tidsramme og øker ansvaret for gjennomføringen av beslutninger.

Sentralisering av ledelse ved beslutninger. Beslutningsprosessen bør være i hendene på én (overordnet) leder. I dette tilfellet dannes et hierarki i beslutningstaking, dvs. hver lavere leder løser sine problemer (tar beslutninger) med sin umiddelbare ledelse, og ikke med høyere ledelse, og omgår sin nærmeste overordnede.

Som allerede nevnt, utføres valget av den beste løsningen ved å sekvensielt evaluere hvert av de foreslåtte alternativene. Det bestemmes i hvilken grad hvert løsningsalternativ sikrer oppnåelse av organisasjonens endelige mål, og dette bestemmer effektiviteten. De. en løsning anses som effektiv dersom den oppfyller kravene som følger av situasjonen som løses og organisasjonens mål.

For det første må løsningen være effektiv, d.v.s. bør mest mulig sikre oppnåelse av organisasjonens mål.

For det andre må løsningen være økonomisk, d.v.s. sikre oppnåelse av oppsatt mål til lavest mulig kostnad.

For det tredje, aktualiteten til avgjørelsen. Dette handler ikke bare om aktualitet av beslutninger, men også aktualitet for å oppnå mål. Tross alt, når et problem er løst, utvikles hendelser. Det kan skje at en god idé (alternativ) vil bli utdatert og miste sin mening i fremtiden. Hun var god tidligere.

For det fjerde vedtakets gyldighet. Utøvere må være overbevist om at vedtaket er berettiget. I denne forbindelse bør man ikke forveksle den faktiske gyldigheten og dens oppfatning av utøverne, deres forståelse av argumentene som får lederen til å ta nettopp en slik beslutning.

For det femte må løsningen være realistisk gjennomførbar, d.v.s. Du kan ikke ta urealistiske, abstrakte avgjørelser. Slike løsninger forårsaker frustrasjon og splittelse blant utøvere og er fundamentalt ineffektive. Beslutning må være effektive og samsvare med styrken og midlene til teamet som utfører det.

KONKLUSJON

En beslutning er et valg av et alternativ. Behovet for beslutningstaking forklares av den bevisste og målrettede naturen til menneskelig aktivitet, oppstår i alle stadier av ledelsesprosessen og utgjør en del av enhver ledelsesfunksjon.

Beslutningstaking (ledelsesmessig) i organisasjoner har en rekke forskjeller fra valg av individ, siden det ikke er et individ, men en gruppeprosess.

Effektiviteten og kvaliteten til en ledelsesbeslutning bestemmes først og fremst av gyldigheten av problemløsningsmetodikken, dvs. tilnærminger, prinsipper, metoder. Uten god teori er praksis blind. For øyeblikket brukes imidlertid bare noen vitenskapelige tilnærminger og prinsipper for ledelse. Dette kan forklares med "trangheten" i konseptet "ledelse", fraværet i det av målet for styringsundersystemet (lag, enkeltpersoner) - å sikre konkurranseevnen til objektet i et spesifikt marked. Hvis vi ledes av det "brede" konseptet "ledelse", blir komplekse, funksjonelle, dynamiske og integrerte tilnærminger som for tiden brukes for å administrere kvaliteten og effektiviteten til produktene automatisk lagt til.

Brukte bøker

1. Alekseeva M.A. Planlegging av selskapets aktiviteter. M., finans og statistikk, 2005.

2. Aniskin Yu. P. Generell ledelse: Lærebok om generell ledelsesteori. M.: RMAT, 1997. 658 s.

3. Arskaya L.P. Japanske ledelseshemmeligheter / Assoc. vitenskapelig-praktisk initiativ fra Moscow State University. Lomonosov, universiteter, bedrifter, org. Zap. region Ukraina. M.: Universum, 1991. 117 s.

4. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lærebok. M.: Forlag Triada.Ltd, 1996.

5. Vinokurov V. Organisasjon strategisk ledelse hos bedriften. M., Senter for økonomi og markedsføring, 1996.

6. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. M., 2005.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess: 2. utg.: Lærebok. M.: Gardarika Firm, 1996.

8. Gerchikova R.N. Ledelse. M.: "Banker og børser", 1997.

9. Goldshtein G.Ya. Grunnleggende om ledelse. M., 2002.

10. Gudzhoyan O.L. og andre Metoder for å ta ledelsesbeslutninger. Opplæringen. - M.: 2007.

11. Seiwert L. Tiden din er i dine hender: Råd til forretningsfolk om hvordan de kan bruke den effektivt arbeidstid: Per. med ham. M.: JSC "Interexpert": INFRA-M, 1995. 266 s.

12. Smirnov E.A. Utvikling av styringsløsninger. M.: UNITY-DANA, 2000.

13. Organisasjonsteori: Lærebok for universiteter / Utdanningsdepartementet i den russiske føderasjonen; under generelt utg. V.G. Alieva. 2. utg., revidert. og tillegg M.: ZAO Publishing House Ekonomika, 2003. 431 s.

Effektiviteten til ledelsesbeslutninger og dens komponenter

Virkning (lat. effectus - utførelse, handling) er et resultat, en konsekvens av eventuelle årsaker eller handlinger. Effekten av kontrollsystemet i generell sak er den totale forventede verdien av den årlige veksten av organisasjonens velferd, som oppnås gjennom innsatsen fra lederne.

Ledelseseffektivitet er samarbeidet mellom mennesker i en konsekvent bevegelse mot et felles mål, hvis verdi overstiger ressursbruken, energien eller innsatsen. Mål ble tidligere definert som tilstander som organisasjonen ønsker å oppnå i fremtiden. "Effektivitet" er ikke karakteristisk for alle interaksjoner, men bare for målrettede; derfor er denne kategorien av ledelsesmessig karakter og reflekterer først og fremst graden av oppnåelse av de fastsatte målene. I motsetning til effekten er effektivitet alltid et visst forhold (av resultatet med målene eller resultatet med kostnadene ved å oppnå det), dvs. relativ verdi.

Ledelseseffektivitet i utenlandsk litteratur uttrykkes vanligvis med to nøkkelbegreper: Effektivitet og Effektivitet. Effektivitet (engelsk) refererer til i hvilken grad en organisasjons mål, strategiske eller operasjonelle, oppnås; suksess for aktiviteter, relasjoner til det ytre miljø osv. Effektivitet forstås som effektivitet, som er en intern parameter for organisasjonens funksjon. For eksempel forholdet mellom produksjonsvolumet og ressursene som kreves for denne utgangen. Jo lavere ressursforbruk per produksjonsenhet, jo mer økonomisk er organisasjonen.

Målet aspektet av effektivitet er svært vanskelig å skille fra økonomi, fordi dannelsen av to aspekter av ledelseseffektivitet er like bestemt i organisasjoner av følgende omstendigheter: kvaliteten på målsettingen; tilstrekkeligheten av de vedtatte strategiene til målene som er satt; nivå av personalets motivasjon for å nå mål; effektiviteten til ressursene som brukes; prosesser for samhandling mellom personell på ulike nivåer hierarki; kreativiteten og kompetansen til toppledere, deres evne til å lære og administrere kunnskap, etc. Hovedmålet med effektiv ledelse er således å sikre dannelsen og funksjonen til en slik tilstand av det administrerte systemet (organisasjonen), som i størst mulig grad mulig, oppfyller kravene til den ytre miljøorganisasjonen og den mest effektive bruken av ressurser og kapasiteter i organisasjonens interne miljø.

Ledelsesbeslutninger som et resultat av ledelsesaktiviteter til ledere kan vurderes med enkle og komplekse indikatorer. Den første inkluderer resultater, tids- og ressurskostnader. Komplekse indikatorer er bygget for en mer detaljert vurdering, disse inkluderer effektivitet, intensitet, produktivitet.

TIL resultater ledelsesbeslutninger inkluderer: beslutningskvalitet, aktualitet, grad av overholdelse av mål, kriterier som indikatorer på suksess, kundekrav, samt stabilitet, nøyaktighet, intern konsistens (sammenheng), mulighet for utvikling, grad av forbedring av beslutningsprosedyren , etc.

TIL kostnader ledelsesbeslutninger inkluderer: informasjonskostnader, tidskostnader, tekniske kostnader, arbeidsressurser og andre kostnader.

Effektivitet representerer sammenligning av ressurser (kostnader) for å oppnå resultater. Hovedfaktorene for effektiviteten av beslutninger er tre grupper av faktorer: ressursbruk, tidsfaktor og ledelsesfokus.

Den første faktoren karakteriserer strukturen, kvaliteten på ressursene, deres økonomi i styringsprosesser og muligheten for påfyll og akkumulering.

Den andre faktoren gjenspeiler aktualitet av beslutninger, tidsbesparelser, bruk av ny teknologi og potensialet til personell som er i stand til å løse problemer raskt og profesjonelt.

Den tredje faktoren gjenspeiler virkeligheten og betydningen av målet, i samsvar med hvilken resultatet av lederens aktiviteter, hans strategi og hensyntagen til markedsprosesser vurderes økonomisk utvikling. Målene og behovene til styringssystemet bestemmer: løsningens fokus på brukeren, synligheten av løsningen for brukeren, muligheten for gjentatt gjenbruk. Intensitet er en sammenligning av innsats og tid, og produktivitet er en sammenligning av resultat og tid.

Effektiviteten til en organisasjon er dens eiendom knyttet til organisasjonens evne, innenfor rammen av et normativt system av sosiale verdier, til å formulere og oppnå mål i samsvar med kravene i form av resultater korrelert med kostnader, gjennom bruk av hensiktsmessige midler. og tar hensyn til faktorene-betingelsene for dens funksjon.

Å sammenligne den faktiske virkningen av en gjennomført beslutning med den forventede antyder effektiviteten eller effektiviteten til beslutningen. Behovet for en slik sammenligning bestemmes av det faktum at vurdering av effektiviteten til en gitt løsning er en av metodene for å bestemme graden av stabilitet til det indre og ytre miljøet når man utvikler en løsning, manifestert som en respons fra miljøet på dens endringer ved utvikling av en løsning. Dette lar deg ikke bare sikre at vedtaket er gjennomført, men også ved vesentlige avvik mellom faktisk avkastning og forventet avkastning. nødvendige handlingerå justere og avklare beslutningsprosessen.

Når du velger alternativer, er det nødvendig å sikre at den endelige formuleringen av beslutningen gjenspeiler mekanismen for å måle effektiviteten. Hvis det er umulig å definere og måle effektiviteten til en løsning, anbefales det å unngå å godkjenne den, fordi i dette tilfellet ble variablene tilsynelatende feil definert i prosessen med å analysere problemet. En beslutning er effektiv hvis den hjelper deg å komme nærmere målet ditt. Ved flerbruksaktivitet kan en løsning anses som effektiv dersom den oppnår positivt resultat og det har forrang over noen sekundære mål. Dermed, effektiviteten av ledelsesbeslutninger– dette er ressurseffektiviteten oppnådd som et resultat av utarbeidelse eller implementering av en ledelsesbeslutning i organisasjonen. Ressurser kan omfatte økonomi, materiell, personellhelse, arbeidsorganisasjon osv.

Det er organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og sosial effektivitet av ledelsesbeslutninger.

Under organisatorisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning forstås som det faktum å oppnå organisatoriske mål gjennom færre ansatte eller mindre tid. Organisatoriske mål er knyttet til implementering av følgende menneskelige behov: behovet for organisering av liv og trygghet, ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvaliteten på ledelsesbeslutninger henger uløselig sammen.

Økonomisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er forholdet mellom verdien av overskuddsproduktet oppnådd gjennom implementeringen av en spesifikk ledelsesbeslutning og kostnadene ved dens forberedelse og implementering.

Sosial effektiviteten av en ledelsesbeslutning er å oppnå en gunstig sosial effekt og (eller) unngå en ugunstig sosial effekt for et større antall mennesker og samfunnet for mer en kort tid, færre ansatte eller færre finansielle kostnader. Sosiale effekter realiserer følgende menneskelige behov: behov for informasjon, kunnskap, kreativt arbeid, selvutfoldelse, kommunikasjon og rekreasjon.

Teknologisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er det faktum å oppnå et industrielt, nasjonalt eller verdensteknologisk produksjonsnivå eller utføre teknologiske styringsoperasjoner på grunn av kortere tid eller lavere økonomiske kostnader.

Psykologisk Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er oppnåelsen av den minste interne motstanden til mennesker (ansatte) mot den implementerte beslutningen, oppnåelse av andre psykologiske mål. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behov for kjærlighet, familie, fritid.

Lovlig Effektiviteten til en ledelsesbeslutning er å oppnå maksimal samsvar med funksjonene og konsekvensene av den implementerte ledelsesbeslutningen med etablerte juridiske normer, regler, handlinger, eller reduksjon av kostnader forbundet med mulig manglende overholdelse av beslutningen med rettslige handlinger.

Økologisk effektiviteten av en ledelsesbeslutning bestemmes av i hvilken grad den negative innvirkningen på miljø funksjoner og konsekvenser av den implementerte ledelsesbeslutningen. Miljøansvar oppfyller en persons behov for sikkerhet, helse, organisering av bærekraftig livsutvikling og hans fysiologiske behov.

Etisk effektiviteten av ledelsesbeslutninger dannes innen forretningsetikk, så vel som generelt akseptert moral og etikk. Å ta beslutninger som tar hensyn til etisk effektivitet betyr beslutningstakerens ønske om å overholde så mye som mulig de aksepterte standardene for moral og moral, og forretningsetiske regler for å gjøre forretninger.

Politisk effektiviteten til en ledelsesbeslutning ligger i det faktum at beslutningstakeren, når han tar og implementerer en ledelsesbeslutning, vellykket koordinerer interesser ulike grupper innflytelse (eliter, myndigheter). Politisk effektivitet tar hensyn til individets behov for tro, patriotisme, selvstyrking og selvuttrykk for styring.

I tillegg kan effektiviteten av ledelsesbeslutninger bestemmes på de hierarkiske nivåene i organisasjonen av antall personell og organisasjoner som er berørt; i samsvar med dette skilles effektiviteten av ledelsesbeslutninger på produksjons- og ledelsesnivået i en organisasjon, gruppe av selskaper, industri, region, land.

I prosessen med økonomiske og finansielle aktiviteter til organisasjoner oppstår det stadig situasjoner når det er behov for å velge ett av flere mulige handlingsalternativer. Som et resultat av et slikt valg dukker det opp en viss løsning.

For å bestemme effektiviteten av ledelsesbeslutninger riktig, er det nødvendig å utføre separat regnskapsføring av inntekter og utgifter til en handelsorganisasjon i sammenheng med individuelle produktgrupper. Men i praksis er det svært vanskelig å opprettholde slike poster. Som et resultat er det tilrådelig å bruke de såkalte spesifikke kvalitetsindikatorene i analysen, nemlig fortjeneste per 1 million rubler av omsetning, samt distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger i en bransjeorganisasjon manifesteres på en generalisert måte i kvantitativ form som en økning i volumet av handelsomsetning, akselerasjon av vareomsetningen og en reduksjon i varebeholdningen.

Det endelige økonomiske og økonomiske resultatet av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger manifesteres i en økning i inntektene til en handelsorganisasjon og i en reduksjon i dens utgifter.

Økonomisk effektivitet

Å bestemme den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutninger, som et resultat av at utførelsen økte, og derfor økte, kan utføres ved å bruke følgende formel:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

Eph— økonomisk effektivitet (i tusen rubler);
P— fortjeneste per 1 million rubler av handelsomsetning (i tusen rubler);
T— økning i handelsomsetning (i millioner rubler);
Tf- faktisk handelsomsetning som finner sted etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen;
Tpl— planlagt omsetning (eller omsetning i en sammenlignbar periode før gjennomføringen av denne forvaltningsbeslutningen).

I eksemplet under vurdering er den økonomiske effektiviteten ved å ta og utføre en ledelsesbeslutning uttrykt i en reduksjon i beløpet (salgskostnader eller kommersielle utgifter) som kan tilskrives varebalansen. Dette fører til en økning i mengden overskudd som mottas. Denne effektiviteten kan bestemmes av følgende formel:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

Eph— økonomisk effektivitet av denne forvaltningsaktiviteten (i tusen rubler);
OG OM- mengden distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar (i tusen rubler);
3 — mengden endring (reduksjon) i inventar (millioner, rubler);
3 1 — mengden av inventar før implementeringen av en ledelsesbeslutning (begivenhet) (millioner rubler);
3 2 — mengden av varelageret etter implementeringen av denne forvaltningsbeslutningen.

I tillegg påvirket den økonomiske effektiviteten til den implementerte ledelsesbeslutningen akselerasjonen av vareomsetningen. Denne påvirkningen kan bestemmes av følgende formel:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Eph— økonomisk effektivitet av ledelsesbeslutninger (tusen rubler);
Og ca- samtidig verdi av distribusjonskostnadene (tusen rubler);
Om— akselerasjon av vareomsetning (i dager);
Om pl— omsetning av varer før iverksetting av en ledelsesbeslutning (i dager).
Om f— omsetning av varer etter iverksetting av en ledelsesbeslutning (i dager).

Metoder for å analysere ledelsesbeslutninger

La oss vurdere prosedyren for å bruke de grunnleggende analysemetodene og teknikkene når vi vurderer effektiviteten av å ta og utføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gjør det mulig å evaluere organisasjonens aktiviteter, identifisere avvik fra de faktiske verdiene til indikatorer fra de grunnleggende verdiene, etablere årsakene til disse avvikene og finne reserver for ytterligere forbedring av organisasjonens aktiviteter.

Indeksmetode brukes i analysen av komplekse fenomener, hvis individuelle elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er de nødvendige for å vurdere graden av oppfyllelse av planlagte oppgaver, samt for å bestemme ulike fenomener og prosesser.

Denne metoden gjør det mulig å dekomponere den generelle indikatoren i avviksfaktorer.

Balansemetode er å sammenligne sammenhengende indikatorer for en organisasjons ytelse for å identifisere effekten individuelle faktorer, samt å søke etter reserver for å forbedre organisasjonens aktiviteter. I dette tilfellet uttrykkes forholdet mellom individuelle indikatorer i form av likhet mellom resultater oppnådd som et resultat av visse sammenligninger.

Elimineringsmetode, som er en generalisering av metodene for indeks-, balanse- og kjedesubstitusjoner, gjør det mulig å isolere påvirkningen av en enkelt faktor på en generell indikator på en organisasjons ytelse, basert på antakelsen om at de gjenværende faktorene virket under andre like forhold , dvs. akkurat som planlagt.

Grafisk metode er en måte å visuelt illustrere aktivitetene til en organisasjon, samt en måte å bestemme en rekke indikatorer og en måte å presentere resultatene av analysen på.

Funksjonell kostnadsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode som brukes i samsvar med formålet med objektet som studeres (prosesser, produkter) for å forbedre gunstig effekt, det vil si avkastning per enhet av totale kostnader for Livssyklus gjenstand.

Den viktigste funksjonen ved funksjonell kostnadsanalyse er å etablere gjennomførbarheten av en liste over funksjoner som det designet objektet må utføre under visse spesifikke forhold, eller å kontrollere nødvendigheten av funksjonene til et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder brukes til å velge optimale alternativer som bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

Ved å bruke økonomiske og matematiske analysemetoder kan følgende problemer løses:

vurdering av produksjonsplanen utviklet ved bruk av økonomiske og matematiske metoder;
optimalisering av produksjonsprogrammet, dets fordeling mellom verksteder og visse typer utstyr;
optimalisering av fordeling av tilgjengelige produksjonsressurser, skjæring av materialer, samt optimalisering av normer og standarder for reserver og forbruk av disse ressursene;
optimalisering av enhetsnivået for individuelle komponentdeler av produktet, så vel som teknologisk utstyr;
bestemme den optimale størrelsen på organisasjonen som helhet, så vel som individuelle verksteder og produksjonsområder;
etablere det optimale utvalget av produkter;
bestemmelse av de mest rasjonelle rutene for in-plant transport;
fastsettelse av de mest rasjonelle periodene for drift av utstyr og reparasjoner;
komparativ analyse av den økonomiske effektiviteten ved å bruke en enhet av en type ressurs fra et synspunkt optimalt alternativ ledelsesbeslutning;
fastsettelse av mulige intraproduksjonstap i forbindelse med vedtakelse og gjennomføring av den optimale beslutningen.

La oss oppsummere dette kapittelet. Effektiviteten av en organisasjons funksjon avhenger i svært stor grad av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Dette gjør det viktig for alle ansvarlige ansatte i styringsapparatet, og fremfor alt organisasjonsledere, å tilegne seg teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter i utvikling og gjennomføring av optimale styringsbeslutninger.

Utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger- dette er vanligvis et valg av en av flere alternative alternativer. Behovet for å ta ledelsesbeslutninger bestemmes av den bevisste og målrettede naturen til menneskelig aktivitet. Dette behovet oppstår i alle ledd i forvaltningsprosessen og inngår i enhver styringsfunksjon.

Arten av ledelsesbeslutninger som tas er sterkt påvirket av fullstendigheten og påliteligheten til tilgjengelig informasjon om en gitt situasjon. På bakgrunn av dette kan ledelsesbeslutninger tas både under sikkerhetsbetingelser (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhet (sannsynlighetsbeslutninger).

Ledelsens beslutningsprosess er en syklisk sekvens av handlinger av et ledelsesfag rettet mot å løse problemene til en gitt organisasjon og består i å analysere situasjonen, generere alternative alternativer og velge det beste alternativet fra dem, og deretter implementere den valgte ledelsesbeslutningen.

Praksisen med å forberede og utføre ledelsesbeslutninger gir en rekke eksempler på feil på alle nivåer av økonomisk styring. Dette er en konsekvens av mange årsaker, siden økonomisk utvikling består av stor kvantitet ulike situasjoner krever din tillatelse.

Det viktigste stedet blant årsakene til vedtakelse og implementering av ineffektive ledelsesbeslutninger er uvitenhet eller manglende overholdelse av teknologien for deres utvikling og organisering av implementeringen.

En viktig rolle spilles av den kybernetiske tilnærmingen til utvikling av ledelsesbeslutninger, som har blitt kjent som en teori om beslutningstaking. Den er basert på den utbredte bruken av matematiske apparater og moderne datateknologi.