Örökbefogadás vezetői döntések A befolyáskezelés fő eszköze, mert a döntések kialakításában, azok elfogadásában, végrehajtásában és ellenőrzésében rejlik a teljes irányítási apparátus tevékenysége.

Vezetési döntések a szervezet szinte minden tevékenységében születnek, így a vezetői döntések hatékonyságának különféle típusairól beszélhetünk:

1. A vezetői döntések szervezeti hatékonysága a szervezeti célok kevesebb erőfeszítéssel, kevesebb alkalmazottal vagy kevesebb idővel való elérésének eredménye.

Egy vezetői döntés szervezeti eredményességének (szervezeti eredményének) kifejeződése lehet:

- személy számára - munkafunkciók megváltoztatása, munkakörülmények javítása, biztonsági előírások betartása stb.;

− a cég számára - a szervezeti struktúra optimalizálása, a munkafunkciók újraelosztása, az ösztönzési és javadalmazási rendszer javítása, létszámcsökkentés stb.

Ennek eredményeként létrejöhet egy új részleg, ösztönzési rendszer, sikeres termelés- vagy irányításszervezők csoportja, új szabályok, utasítások stb.

2. A gazdálkodási döntések gazdasági hatékonysága a konkrét gazdálkodási döntés végrehajtása révén megszerzett többlettermék költségének és az előkészítési és végrehajtási költségeknek az aránya. A többlettermék bemutatható nyereség, költségcsökkentés, hitelfelvétel formájában. A gazdasági hatékonyság egy személy és egy vállalat összes szükségletének megvalósításához kapcsolódik.

3. A vezetési döntések társadalmi hatékonyságát a társadalmi célok nagyobb létszámú munkavállalói és a vállalat számára, rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazott általi elérésének eredményének tekintik. Ez a hatékonyság a következőképpen fejezhető ki:

- személy számára - az alkotómunkában való részvétel lehetősége, a kommunikáció, az önkifejezés és az önmegnyilvánulás lehetősége;

- a vállalat számára - a lakosság (fogyasztók, vásárlók) áruk és szolgáltatások iránti keresletének kielégítési foka, a létszám fluktuáció csökkentése, a stabilitás biztosítása, a szervezeti kultúra fejlesztése.

Az eredmény jó szociálpszichológiai légkör lehet az egységekben, kölcsönös segítségnyújtás, pozitív informális kapcsolatok.

4. A vezetői döntések technológiai hatékonysága a termelés ipari, országos vagy világszintű műszaki és technológiai színvonalának több mint elérése eredménye. egy kis idő vagy alacsonyabb költséggel. Ennek a hatékonyságnak a kifejezése lehet:

- egy személy számára - a munkaintenzitás csökkenése, a monotónia, a munkaintenzitás, a szellemi tartalom növekedése;

- a cég számára - korszerű, nagy teljesítményű berendezések és technológia bevezetése, a munkatermelékenység, az áruk és szolgáltatások minőségének növelése.

Ennek eredményeként bevezethetők az alkotómunka korszerű módszerei, növelhető a termékek versenyképessége, a személyzet szakmai felkészültsége.

5. A vezetői döntések jogi eredményességét az határozza meg, hogy a szervezet és a személyi állomány jogi céljai milyen mértékben valósulnak meg rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással. A hatékonyságot a következő tényezők fejezik ki:

- személy számára - a biztonság, a szervezettség és a rend, a közigazgatási önkény elleni jogi védelem biztosítása;

− a cég számára - a munkavégzés jogszerűségének, biztonságának és stabilitásának, a kormányzati szervekkel, partnerekkel való kapcsolattartás pozitív eredményeinek biztosítása.

Ennek eredménye lehet a jogi területen végzett munka, a jogsértések büntetésének csökkentése stb.

6. A vezetői döntések környezeti teljesítménye a szervezet és a személyzet környezetvédelmi céljainak rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással történő megvalósításának eredménye. A következőképpen fejeződik ki:

– személy számára – biztonság, egészségvédelem biztosítása, egészségügyi normák munkakörülmények (zaj, rezgés, radioaktivitás);

− a vállalat számára – a káros hatások csökkentése a környezet, a termékek környezetbiztonságának javítása.

Ennek eredménye lehet környezetbarát termékek gyártása, emberbarát munkakörülmények, környezetbarát termelés.

A szervezetek gazdasági és pénzügyi tevékenysége során folyamatosan adódnak olyan helyzetek, amikor a több közül egyet kell választani lehetőségek akciók. Egy ilyen választás eredményeként egy bizonyos döntés születik.

A piacgazdaságban van magas fokozat a piaci alanyok gazdasági viselkedésének bizonytalansága. Ezért fontos szerepet játszanak itt a prospektív elemzési módszerek, amelyek lehetővé teszik, hogy a lehetséges jövőbeli helyzetek felmérése és több lehetőség közül való választás alapján hozzon vezetői döntéseket. alternatívák megoldásokat. A hatékony vezetői döntések kialakítása és végrehajtása lesz a legfontosabb feltétele a szervezet termékeinek és magának a szervezetnek a piacon való versenyképességének biztosításának, valamint az optimális szervezeti struktúra kialakításának, a megalapozott személyzeti politika megvalósításának és a szervezet egyéb szempontjainak racionalizálásának. szervezet tevékenységét.

Választás helyes és hatékony vezetői döntés gazdasági, szervezési, jogi, műszaki, információs, logikai, matematikai, pszichológiai és egyéb szempontok komplex felhasználásának eredménye.

A fentiek alapján arra a következtetésre jutunk, hogy a vezetői döntések a tartósság egyik módja a vezérlő alrendszer hatása a vezérelt alrendszerre, vagyis az irányítás alanya az irányítás tárgyához. Ez a hatás végső soron a kitűzött célok eléréséhez vezet.

A fentiek alapján a következő definíciót adhatjuk a vezetői döntésnek.

Vezetői döntés a szervezetben a vezetés alanya (a szervezet vezetője vagy a vezetők egy csoportja) aktusa, amelynek célja, hogy a szervezet fejlesztésére több alternatív lehetőség közül válasszon egy olyan lehetőséget, amely biztosítja a kitűzött célok elérését. legalacsonyabb költség.

Minden vezetői döntés két típusra osztható:

• hagyományos korábban többször megtörtént döntések; ebben az esetben a már rendelkezésre álló alternatívák egyikét kell kiválasztani;
• nem szokványos, nem szabványos vezetői döntések; fejlesztésük új alternatívák keresésével függ össze.

Ennek kapcsán a hagyományos, tipikus, ismétlődő vezetői döntések formalizálhatók, azaz előre meghatározott algoritmus szerint hozhatók és valósíthatók meg. Ennélfogva, formalizált vezetői döntés előre meghatározott műveletsor végrehajtásának eredményét jelenti. Például amikor a gépek és berendezések javítására ütemtervet készítenek, akkor a szabványból indulnak ki, amely meghatározza a berendezések mennyisége és a javítómunkások száma közötti arányt. Tehát, ha egy adott szervezet gépműhelye száz egység berendezést alkalmaz, és a karbantartási normája 10 egység egy javítómunkásra, akkor ebben a műhelyben tíz szerelőt kell tartani. Továbbá, ha a befektetés kérdése értékpapír, akkor az egyes típusaik kiválasztása az alapján történik, hogy milyen értékpapírok teszik lehetővé az egy befektetett tőkére jutó maximális nyereség elérését.

A döntéshozatal formalizálása következtében a hibázás valószínűségének csökkentésével, valamint időmegtakarítással nő a menedzsment hatékonysága, hiszen nincs szükség a nulláról induló megoldás fejlesztésére.

Ennek eredményeként a szervezet vezetése igyekszik formalizálni a vezetői döntéseket azokban a helyzetekben, amelyek szisztematikusan ismétlődnek a szervezet tevékenységében. A vezetői döntések formalizálása bizonyos szabályok, utasítások, szabványok kidolgozásából áll, amelyek lehetővé teszik a kompetens vezetői döntések meghozatalát és végrehajtását.

Az ismétlődő helyzetek mellett vannak olyan atipikus helyzetek is, amelyekkel korábban nem találkoztak, és amelyek nem alkalmasak formalizált megoldásra.

Fontos tudni, hogy a vezetői döntések többsége e két típus közé esik, ami lehetővé teszi, hogy a döntések meghozatalakor formalizált módszereket és e döntések kidolgozóinak saját kezdeményezését is alkalmazzák.

A vezetői döntések minőségét és hatékonyságát a problémamegoldó módszertan érvényességi foka határozza meg, nevezetesen a megközelítések, elvek és módszerek.

A szervezetek gazdasági irányításának elemzése lehetővé teszi a következő megközelítések szükségességének meghatározását:

• szisztémás;
• összetett;
• integráció;
• marketing;
• funkcionális;
• dinamikus;
• reproduktív;
• folyamat;
• szabályozó;
• mennyiségi (matematikai);
• közigazgatási;
• viselkedési;
• szituációs.

Ezen megközelítések bármelyike ​​kifejezi a vezetési folyamat egyik irányát. Adjunk rövid leírást ezekről.

Rendszerszemléletű A menedzsment feltételezi, hogy minden rendszert vagy objektumot egymással összefüggő komponensek halmazának tekintenek, amelyeknek kimenete, azaz célja, bemenete, kapcsolata van a külső környezettel, Visszacsatolás. Egy ilyen rendszerben az „input” „kimenetté” alakul.

A felhasználási feltételek szerint integrált megközelítés vállalatirányítás, kiemelten fontos a menedzsment technikai, környezeti, gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai, politikai, demográfiai területeinek, valamint ezek összefüggéseinek figyelembe vétele. Ha e területek közül legalább egyet nem veszünk figyelembe, akkor a probléma teljes körű megoldása nem érhető el. Sajnos az integrált megközelítés hagyományosan nem érvényesül a valóságban. Így az új vállalkozások, szervezetek építésével összefüggésben a társadalmi problémák megoldása gyakran késik. Ez késlelteti a létesítmény üzembe helyezését vagy részleges használatot okoz. Más példák is említhetők. Így az új berendezések tervezése során nem fordítanak kellő figyelmet annak környezetbarát jellegére, ami a berendezés versenyképességének csökkenéséhez vezet.

Integrációs megközelítés a menedzsment magában foglalja az egyes alrendszerek és irányítási rendszer elemei, valamint a vezetési objektum életciklusának szakaszai, az egyes irányítási szintek közötti vertikális és végül az egyes vezetési alanyok közötti kapcsolatok tanulmányozását és megerősítését horizontálisan. .

Marketing megközelítés A menedzsment gondoskodik a vezérlő alrendszer fogyasztó felé történő orientálásáról az esetleges problémák megoldásának feltételei között.
Meg kell jegyezni, hogy a marketing megközelítés fő kritériumai a következők:

• az ellenőrző objektum minőségének javítása a fogyasztói követelményeknek megfelelően;
• pénzt takarít meg a fogyasztó számára a minőség javításával;
• erőforrás-megtakarítás a saját termelésben a termelési léptéktényezők, a tudományos és technológiai fejlődés, valamint a tudományosan megalapozott irányítási rendszer alkalmazása miatt.

funkcionális megközelítés A vállalatirányítás lényegében az, hogy minden szükségletet olyan funkciók összességének tekintünk, amelyeket ennek kielégítésére végre kell hajtani. A függvények definiálása után több alternatív objektum jön létre a funkciók megvalósítására. Ezután kiválaszt egy ilyen objektumot, amely minimális összköltséget igényel az objektum életciklusa során hasznos hatásának egységére vetítve.

Lényeg dinamikus megközelítés A menedzsment lényegében abból áll, hogy alkalmazásakor a menedzsment tárgyát annak dialektikus fejlődésében, ok-okozati összefüggéseiben veszik figyelembe. Itt egy utólagos retrospektív elemzést végeznek az elmúlt 5-10 vagy több évre vonatkozóan, valamint egy prospektív (előrejelzés) elemzést.

Reproduktív megközelítés a vállalkozás vezetése az ilyen típusú termékek gyártásának folyamatos újraindítására összpontosít, hogy megfeleljen a piaci igényeknek. ϶ᴛᴏm-kor ezt a fajt terméknek alacsonyabb összköltséggel kell rendelkeznie a hasznos hatás egységére vetítve, mint a legjobb hasonló termék ezen a piacon.
Meg kell jegyezni, hogy a reprodukciós megközelítés fő elemei a következők:

• vezető összehasonlító bázis alkalmazása az ilyen típusú termékek megújításának tervezésekor;
• adott terméktípus életciklusa során a múltbeli, élő és jövőbeli munka mennyiségének megtakarítása hasznos hatásának egységére;
• figyelembe venni az ilyen típusú termékek gyártott, tervezett és ígéretes modelljei kapcsolatát;
• a külső környezet elemeinek arányos újratermelése (elsősorban az adott ország makrokörnyezete és az adott régió infrastruktúrája);
• a tudomány és a termelés integrációja a nagy szervezetekben.

Folyamat megközelítés a szervezet vezetése kapcsolataiban figyelembe veszi a vezetői funkciókat. Az irányítási folyamat az összes funkció összessége, azaz folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozata lesz.

Szabályozási megközelítés az irányítás az összes alrendszerére vonatkozó irányítási szabványok létrehozásából áll. Ezeket a szabványokat a legfontosabb elemek határozzák meg:

• cél alrendszer (terjed a termékek minőségi és erőforrás-intenzitási mutatóira, piaci paraméterekre, a termelés szervezeti és műszaki színvonalának mutatóira, indikátorokra társadalmi fejlődés kollektív szervezet, környezetvédelem mutatói);
• funkcionális alrendszer (a tervek minőségére vonatkozó szabványok, az irányítási rendszer szervezése, a számviteli és ellenőrzés minőségi szabványai, a minőségi munka ösztönzésére vonatkozó szabványok);
• támogató alrendszer (szabványok az alkalmazottak, valamint a szervezet egyes részlegeinek biztosítására mindennel, ami a sikeres munkához, feladataik teljesítéséhez szükséges, a felhasználás hatékonyságának szabványai bizonyos fajták erőforrások a szervezet egészében) A felsorolt ​​szabványoknak meg kell felelniük a komplexitás, a hatékonyság és a kilátások követelményeinek.
  Ami a külső környezet elemeinek működésére vonatkozó szabványokat illeti, ezeket a szabványokat a szervezet nem kezeli, azonban szabványadattárral kell rendelkeznie, és azokat szigorúan be kell tartania, különös tekintettel a jogi és környezetvédelmi előírásokra. A szervezetnek részt kell vennie a környezetvédelmi szabványrendszer kialakításában és fejlesztésében is.

Lényeg mennyiségi megközelítés a menedzsment az átmenetből áll minőségi értékelések a kvantitatívakra matematikai és statisztikai módszerekkel, mérnöki számításokkal, szakértői értékelésekkel, pontozási rendszerrel stb.

Adminisztratív (direktív) megközelítés A vállalatirányítás a funkciók, jogok, kötelezettségek, költségszabványok minőségi szabályozását foglalja magában.

A fő feladat viselkedési megközelítés a szervezet vezetése növeli a szervezet hatékonyságát a munkaerő-erőforrások felhasználásának javításával. A viselkedéstudomány alkalmazása mind az egyes alkalmazottak, mind a szervezet egésze teljesítményének javítását segíti elő. A tény az, hogy a viselkedéstudománynak a szervezet irányításában való alkalmazása eredményeképpen az egyes alkalmazottak segítséget kapnak képességeik és képességeik megértésében. kreativitás ami végső soron a szervezet hatékonyságának növekedéséhez vezet.

Lényeg szituációs megközelítés A vállalatirányítás számára lényegében az, hogy az egyes vezetési módszerek alkalmasságának fokát az adott helyzet határozza meg. Mivel számos tényező befolyásolja a szervezet tevékenységét, mind belsőleg, mind külsőleg, lehetetlen egyetlen egyet sem találni a legjobb mód menedzsment. Ebben a konkrét helyzetben az a módszer lesz hatékony, amely a legjobban megfelel az aktuális helyzetnek.

Ezek azok a fő megközelítések, amelyek meghatározzák a vezetői döntések minőségét és hatékonyságát.

Egyébként a vezetői döntések fejlődési szakaszai

A vezetői döntés kidolgozásának folyamatának megszervezése egy összetett munkacsoport. Tanulmányozzuk a vezetői döntések kialakulásának főbb szakaszait.

Első fázis- ϶ᴛᴏ tájékoztatást kapni a helyzetről. Ez az információ teljesnek és megbízhatónak kell lennie. A hiányos vagy pontatlan információk hibás vagy eredménytelen döntésekhez vezethetnek. A helyzet jobb ábrázolása érdekében nemcsak mennyiségi, hanem minőségi információkat is használnak.

Második fázis- célok meghatározása Csak ezek meghatározása után határozzák meg azokat a tényezőket, mechanizmusokat, mintákat, erőforrásokat, amelyek ennek a helyzetnek a kialakulását befolyásolják. Jelentős szerepet játszik itt a célok prioritásának meghatározása, hiszen a célok kiválasztása mindig az irányítási folyamatban történik.

Harmadik szakasz– értékelési rendszer kidolgozása. A vezetői döntés meghozatalának szakaszában rendkívül fontos a megfelelő értékelés ez a szituáció, annak különböző oldalai. Minden ϶ᴛᴏ-t rendkívül fontos figyelembe venni a sikerhez vezető döntéshozatali folyamatban.

Negyedik szakasz- ϶ᴛᴏ helyzetelemzés. Ha megvan a szükséges információ erről a helyzetről és egy konkrét célról, amelyet a szervezet elérni kíván, akkor el kell kezdeni a helyzet elemzését. Egy ilyen elemzés célja a helyzet kialakulását befolyásoló tényezők megállapítása.

Ötödik szakasz— ϶ᴛᴏ helyzetdiagnosztika. Meg kell határozni a legfontosabb problémákat, amelyekre a céltudatos folyamatmenedzsment szempontjából mindenekelőtt figyelmet kell fordítani. Azt is meg kell vizsgálni, hogy ezek a problémák milyen hatást gyakorolnak a vizsgált folyamatokra. ϶ᴛᴏmben rejlik a helyzet diagnosztizálásának feladata.

A szervezet által folyamatosan kitűzött célok elérése célzott cselekvéseket igényel. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a helyzet a szervezet számára kívánatos irányba fejlődjön.

Szem előtt kell tartani, hogy a helyzet megfelelő diagnosztikája nagymértékben biztosítja a hatékony vezetői döntések meghozatalát.

Hatodik szakasz- ϶ᴛᴏ előrejelzés kidolgozása a helyzet alakulására. Nem irányíthat egy szervezetet anélkül, hogy előre nem látná az események menetét. Ezért a döntéshozatali folyamatban a legfontosabb szerepet az elemzett helyzetek várható alakulásának értékelésével kapcsolatos kérdések, valamint a különböző alternatív vezetési döntések végrehajtásának várható eredményei játsszák.

A hetedik szakasz alternatív lehetőségek generálása a vezetői döntésekhez. A ϶ᴛᴏm folyamatban rendkívül fontos a döntéshozatali helyzettel kapcsolatos információk teljes körű felhasználása, valamint e helyzet elemzésének és értékelésének eredményei, diagnózisának eredményei, valamint a helyzet alakulásának előrejelzése különböző körülmények között. körülmények. lehetséges irányok események fejlesztése.

Nyolcadik szakasz kezelési lehetőségeket tartalmaz.

A vezetői hatások alternatív lehetőségeinek kidolgozása után, amelyek bizonyos ötletek, koncepciók, műveletek technológiai sorrendje, valamint a megvalósítás lehetséges módjai formájában jelentkeznek. különféle lehetőségek döntéseket, elengedhetetlen azok végrehajtása előzetes elemzéséletképtelen, nem versenyképes, valamint nem hatékony lehetőségek selejtezéséért.

Kilencedik szakasz- magában foglalja a helyzet alakulásának forgatókönyveinek kidolgozását.

Ne felejtsük el, hogy a forgatókönyvek kidolgozása során a legfontosabb feladat az adott helyzetet és fejlődési trendjeit jellemző tényezők megállapítása lesz. A fentiektől eltekintve az egyik fő feladat itt az lesz, hogy alternatív lehetőségeket határozzunk meg a helyzet megváltoztatására és változásának tendenciáira az idő múlásával, valamint az ellenőrzési intézkedések megléte mellett a várható helyzetváltozások valószínű alternatív lehetőségeinek azonosítása, valamint mint ezek hiányában.

A helyzetfejlődés számos alternatív forgatókönyvének elemzése hozzájárul a leghatékonyabb vezetői döntések meghozatalához, hiszen ez az elemzés lesz a leginkább információigényes.

A tizedik szakaszban szakértői értékelést készítenek az ellenőrzési intézkedések főbb lehetőségeiről.

Az a szakértelem, amely összehasonlító értékelést nyújt az ellenőrzési műveletek alternatív lehetőségeiről, egyrészt jellemzi ezen akciók megvalósíthatósági fokát, valamint bizonyos célok elérésének lehetőségét a segítségükkel, másrészt lehetővé teszi az ellenőrzési műveletek rangsorolását a segítségével. a ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ-ban meglévő értékelési rendszer és a cél várható elérésének eltérő szintje, a szükséges munkaerő-, anyag- és pénzügyi források, valamint a ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii-ben a helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyveivel.

Fontos megjegyezni, hogy a tizenegyedik szakaszban— ϶ᴛᴏ kollektív szakértői értékelés szakasza. Ha fontos vezetői döntések születnek, akkor olyan kollektív szakértelmet kell alkalmazni, amely a meghozott döntések legnagyobb érvényességét és hatékonyságát biztosítja.

Tizenharmadik szakasz— a cselekvési terv kidolgozásának szakasza. A ϶ᴛᴏm szakaszban bizonyos szervezési és technikai intézkedéseket terveznek az elfogadott vezetői döntés végrehajtása érdekében. A tizennegyedik szakaszban a kidolgozott terv végrehajtását nyomon követik. A terv végrehajtásának előrehaladását szisztematikusan figyelemmel kell kísérni, és szisztematikusan felül kell vizsgálni a feltételekben bekövetkezett változásokat vagy a terv végrehajtásában bekövetkezett eltéréseket.

A vezetői döntések kidolgozásának utolsó, tizenötödik szakaszában ennek a helyzetnek a vezetői hatások utáni alakulásának eredményeit elemzik. Itt az elkészült gazdálkodási cselekvési tervet alapos elemzésnek vetik alá, hogy felmérjék a meghozott vezetői döntések és azok végrehajtásának eredményességét.

A vezetői hatások eredményeinek elemzése a jövőre vonatkozó előrejelzéssel együtt alapja lehet egy adott szervezet képességeinek finomított értékelésének.

A vezetői döntéshozatal eredményességének értékelése és elemzésük módszerei

A vezetői döntés elfogadása lényegében egy köztes szakasz lesz a vezetői döntés és a vezetői hatás között. A ϶ᴛᴏgo-ból kiindulva a vezetői döntések eredményességét a vezetői döntések kidolgozásának eredményességének és e vezetői döntések végrehajtásának eredményességének kombinációjaként kell jellemezni.

Hatékonyság— ϶ᴛᴏ termelési, munkaerő- vagy irányítási teljesítmény

A szervezet személyzetének gazdasági hatékonyságára vonatkozóan nagyszámú magánmutatót számítanak ki (összesen több mint hatvan ilyen mutató van)

Ezen mutatók közé tartozik a jövedelmezőség, a forgalom működő tőke, a tőketermelékenység, a tőkeintenzitás, a tőkebefektetések megtérülése, a munkatermelékenység, a munkatermelékenység és az átlagbérek növekedési ütemének aránya stb.

Egyszerre értékelhető az adott szervezet vezetési apparátusa tevékenységének eredményessége összességében, valamint az egyes vezetői döntések eredményessége. Szintén mennyiségi mutatók, valamint konkrét minőségi mutatók. Itt a ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ-ban és az elfogadott vezetői döntéssel végrehajtott szervezeti és technikai intézkedések eredményességét fejezi ki e tevékenységek költségeinek és a végrehajtásuk eredményeként elért eredmények összehasonlítása.

A vezetési tevékenységek eredményességének értékelésekor a kumulatív gazdasági hatás fogalma használható, hiszen a kapott eredmények között szerepel a szervezeti csapat különböző szakmákkal rendelkező tagjainak bizonyos munka-hozzájárulása.

A szervezeteket egyrészt a termékeik (építési munkái, szolgáltatásaik) fogyasztói igényeinek kielégítése, másrészt a gazdasági és pénzügyi tevékenységeik gazdasági teljesítményének javítása vezérli.
Ebből adódóan a vezetői döntések eredményességének értékelése során kiemelten fontos a hatékonyság társadalmi és gazdasági szempontjainak figyelembe vétele.

Tanulmányozzuk a vezetői döntések hatékonyságának értékelési eljárását egy kereskedelmi szervezet példáján.

A gazdálkodási döntések eredményességének helyes meghatározása érdekében rendkívül fontos a szakmai szervezet bevételeinek és kiadásainak elkülönített elszámolása az egyes termékcsoportok összefüggésében. Ugyanakkor a gyakorlatban az ilyen nyilvántartások vezetése nagyon nehéz. Ennek eredményeként az elemzésben célszerű az úgynevezett specifikus minőségi mutatókat használni, nevezetesen az 1 millió rubel forgalomra vetített nyereséget, valamint az 1 millió rubel készletre vetített forgalmazási költségeket.

A gazdálkodási döntések hatékonysága egy kereskedelmi szervezetben kvantitatív formában általánosítható a kereskedelem volumenének növekedésével, az áruforgalom felgyorsulásával, a készletek mennyiségének csökkenésével.

A vezetői döntések végrehajtásának végső pénzügyi-gazdasági eredménye egy szakmai szervezet bevételének növekedésében és kiadásainak csökkenésében nyilvánul meg.

Gazdasági hatékonyság

Azon gazdálkodási döntések gazdasági hatékonyságának meghatározása, amelyek végrehajtása következtében a forgalom nőtt, és ennek következtében nőtt a profit, az alábbi képlet szerint végezhető el:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

• ef— gazdasági hatékonyság (ezer rubelben);
• P- nyereség 1 millió rubel forgalomra (ezer rubelben);
• T- a kereskedelem értékének növekedése (millió rubelben);
• tf- a tényleges forgalom, amely a jelen vezetői döntés végrehajtását követően történik;
• Tpl- tervezett forgalom (vagy a jelen vezetői döntés végrehajtása előtti hasonló időszakra vonatkozó árbevétel)

A vizsgált példában a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának gazdasági hatékonysága az áruegyenlegnek tulajdonítható elosztási költségek (értékesítési költségek vagy kereskedelmi kiadások) értékcsökkenésében fejeződik ki. Ez a kapott nyereség összegének növekedéséhez vezet. Ez a hatékonyság egyébként a következő képlettel határozható meg:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• ef— ennek az irányítási intézkedésnek a gazdasági hatékonysága (ezer rubelben);
• ÉS RÓLA- az árukészletek 1 millió rubelének tulajdonítható forgalmazási költségek értéke (ezer rubelben);
• 3 - az árukészletek változásának (csökkenésének) nagysága (millió, rubel);
• 3 1 - az árukészletek értéke a vezetői döntés (intézkedés) végrehajtása előtt (millió rubel);
• 3 2 - az árukészletek értéke a jelen vezetői döntés végrehajtását követően.

A fentieket figyelmen kívül hagyva a végrehajtott vezetői döntés gazdasági hatékonysága befolyásolta a forgalom gyorsulását. Ez a hatás a következő képlettel határozható meg:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

• ef— az irányítási döntés gazdasági hatékonysága (ezer rubel);
• És róla- a forgalmazási költségek egyidejű értéke (ezer rubel);
• Ról ről- az áruforgalom gyorsulása (napokban);
• Körülbelül pl- áruforgalom a vezetői döntés végrehajtása előtt (napokban)
• Körülbelül f- a vezetői döntés végrehajtását követő áruforgalom (napokban)

A vezetői döntések elemzésének módszerei

Tanulmányozzuk az elemzés főbb módszereinek és technikáinak alkalmazási eljárását a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának hatékonyságának értékelésében.

Összehasonlítási módszer Lehetővé teszi a szervezet tevékenységének értékelését, a mutatók tényleges értékeinek az alapértékektől való eltéréseinek azonosítását, az eltérések okainak feltárását és tartalékok felkutatását a szervezet tevékenységének további javítására.

Index módszer komplex jelenségek elemzésében használják, amelyeknek az egyes elemei nem mérhetők. Relatív mutatóként az indexekre van szükség a tervezett célok teljesítésének mértékének felméréséhez, valamint a különböző jelenségek, folyamatok dinamikájának meghatározásához.

Ez a módszer lehetővé teszi az általánosító mutató felbontását abszolút és relatív eltérések tényezőire.

egyensúly módszer a szervezet egymással összefüggő teljesítménymutatóinak összehasonlítása a hatás azonosítása érdekében egyéni tényezők, valamint tartalékok felkutatására a szervezet tevékenységének javítására. A ϶ᴛᴏm-mel az egyes mutatók közötti kapcsolatot bizonyos összehasonlítások eredményeként kapott eredmények egyenlőségeként fejezzük ki.

eliminációs módszer, amely az index-, az egyensúly- és a lánchelyettesítés módszereinek általánosítása, lehetővé teszi egyetlen tényező hatásának kiemelését a szervezet teljesítményének általános mutatójára, abból a feltételezésből kiindulva, hogy a fennmaradó tényezők más tényezők hatására hatnak. egyenlő feltételekkel, azaz a terveknek megfelelően.

Grafikus módszer egy módja annak, hogy vizuálisan szemléltesse a szervezet tevékenységét, valamint egy mód számos mutató meghatározására és az elemzés eredményeinek formalizálására.

Funkcionális költségelemzés(FSA) egy szisztematikus kutatási módszer, amelyet a ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii-ben alkalmaznak a vizsgált objektum (folyamatok, termékek) kijelölésével a jótékony hatás, vagyis az objektum életciklusára vonatkozó összköltség egységnyi megtérülésének növelése érdekében.

Ne felejtsd el lényeges tulajdonsága A funkcionális költségelemzés abból áll, hogy felállítjuk azoknak a funkcióknak a megvalósíthatóságát, amelyeket a tervezett objektumnak bizonyos meghatározott feltételek mellett teljesítenie kell, vagy egy meglévő objektum funkcióinak szükségességét ellenőrzi.

Gazdasági és matematikai elemzési módszerek segítségével kiválasztható a legjobb lehetőségek, amelyek a meglévő vagy tervezett gazdasági körülmények között meghatározzák a gazdálkodási döntéseket.

A közgazdasági és matematikai elemzési módszerek segítségével a következő feladatok oldhatók meg:

• a gazdasági és matematikai módszerekkel kidolgozott termelési terv értékelése;
• a gyártási program optimalizálása, a műhelyek és az egyes berendezések közötti elosztása;
• a rendelkezésre álló termelési erőforrások, vágási anyagok elosztásának optimalizálása, valamint a készletek normáinak és szabványainak, valamint ezen erőforrások felhasználásának optimalizálása;
• a termék egyes összetevőinek, valamint a technológiai berendezések egységesítési szintjének optimalizálása;
• a szervezet egészének, valamint az egyes műhelyeknek és gyártóhelyeknek az optimális méretének meghatározása;
• az optimális termékválaszték kialakítása;
• a gyáron belüli szállítás legracionálisabb útvonalainak meghatározása;
• a berendezések legracionálisabb üzemeltetési feltételeinek meghatározása és javítása;
• az egység típusú erőforrás felhasználásának gazdasági hatékonyságának összehasonlító elemzése a legjobb lehetőség vezetői döntés;
• az optimális megoldás elfogadásával és megvalósításával kapcsolatos esetleges termelésen belüli veszteségek meghatározása.

Foglaljuk össze a ϶ᴛᴏ. fejezet eredményeit. A szervezet működésének eredményessége nagymértékben függ a vezetői döntések minőségétől. Ez meghatározza annak fontosságát, hogy az adminisztratív apparátus valamennyi felelős alkalmazottja, és mindenekelőtt a szervezetek vezetői elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel rendelkezzenek az optimális vezetői döntések kialakításában és végrehajtásában.

Vezetői döntés kidolgozása, elfogadása— ϶ᴛᴏ hagyományosan a több alternatív lehetőség közül az egyik választása. A vezetői döntések meghozatalának szükségességét az emberi tevékenység tudatos és céltudatos volta határozza meg. Az anyag megjelent a http:// oldalon
Ez az igény egyébként az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, és minden irányítási funkció része.

A meghozott vezetői döntések jellegét nagymértékben befolyásolja az adott helyzetről rendelkezésre álló információk teljessége és megbízhatósága. A ϶ᴛᴏgo alapján a vezetői döntések meghozhatók mind a bizonyosság feltételei között (determinisztikus döntések), mind a kockázati vagy bizonytalansági feltételek mellett (valószínűségi döntések)

Vezetői döntéshozatali folyamat- ϶ᴛᴏ a vezetés alanyának ciklikus cselekvési sorozata, amely a szervezet problémáinak megoldására irányul, és amely a helyzet elemzéséből, alternatív lehetőségek generálásából és ezek közül való választásból áll a legjobb lehetőség majd - a kiválasztott vezetői döntés végrehajtása.

A vezetői döntések előkészítésének és végrehajtásának gyakorlata számos példát ad a hibákra a gazdaságirányítás minden szintjén. Ez sok ok fellépésének lesz a következménye, hiszen a gazdaság fejlődése abból áll egy nagy szám különféle helyzetekben, amelyekhez ϲʙᴏ engedélye szükséges.

Ne felejtsük el, hogy a nem hatékony vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának okai között a legfontosabb helyet a fejlesztési technológiának és a végrehajtásuk megszervezésének tudatlansága vagy be nem tartása jelenti.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vezetői döntések fejlesztésének kibernetikus megközelítése, amely a döntéshozatal elméleteként vált ismertté, fontos szerepet játszik. Érdemes megjegyezni, hogy a matematikai apparátus és a modern számítástechnika széles körű használatán alapul.

Mindannyiunknak időről időre döntéseket kell hoznia, és meg kell mondanom, ez nem könnyű feladat. De sokkal nehezebb azoknak, akik kénytelenek választani az egész szervezetet (a cég részlegét). Itt nem nélkülözhetjük a vezetői döntések hatékonyságának és minőségének felmérését.

A gazdasági döntések eredményességének mutatói és kritériumai

Ahhoz, hogy a vezetői döntések minőségéről beszélhessünk, meg kell határozni a döntések eredményességének fogalmát és típusait. A közgazdaságtanban a hatékonyság egy vállalat teljesítményének arányát jelenti. Általában a nyereség és az annak átvételére fordított pénzeszközök összege jellemzi őket. Csak egy gazdasági értékelés a vezetői döntések gazdasági hatékonysága nem mondható el, mert a cég szinte minden területén születnek döntések. Ezért a hatékonyságnak többféle típusa van.

1. A szervezeti hatékonyság megnyilvánulhat az alkalmazottak munkafunkcióinak megváltoztatásában, a munkakörülmények javításában, a vállalkozás szervezeti felépítésének optimalizálásában, a létszámcsökkentésben, új részleg létrehozásában stb.
2. A vezetői döntések társadalmi eredményessége lehet az alkalmazottak kreatív munkájának feltételeinek megteremtése, az ügyfélszolgálat javítása, a fluktuáció csökkentése, a fejlesztés. pszichológiai légkör kollektívában.
3. A technológiai hatékonyság a korszerű technológiák termelésbe történő bevezetésében, új berendezések beszerzésében, a munkatermelékenység javításában fejezhető ki.
4. A környezeti hatékonyság a munkavállalók biztonságának biztosításában, a vállalat környezeti biztonságában fejezhető ki.
5. A joghatékonyság a munkavégzés biztonságának, jogszerűségének és stabilitásának biztosítása, a büntetések csökkentése.

A vezetői döntéshozatal eredményességének értékelése

Az eredményesség értékelésére számos módszer létezik, ezeket a kivitelezés összetettsége, az elvégzett munka jellege, a kapott eredmények pontossága, a költségek mértéke stb. szerint osztályozzák. Éppen ezért a vezetői döntések eredményességének értékelését magasan kvalifikált szakemberekből álló csoportra bízzák. Tekintsük a vezetői döntések hatékonyságának értékelésének főbb módszereit.

1. Az összehasonlítási módszer a tervezett mutatók és a tényleges értékek összehasonlításából áll. Lehetővé teszi az eltérések észlelését, azok okait és az eltérések megszüntetésének módjait.
2. Az index módszerre összetett, elemekre nem bontható jelenségek értékelésekor van szükség. Lehetővé teszi a folyamatok dinamikájának értékelését.
3. A mérlegmódszer az egymással összefüggő mutatók összehasonlításából áll. Lehetőséget ad a hatás azonosítására különféle tényezők a szervezet tevékenységéről és tartalékokat találni.
4. A grafikus módszert olyan esetekben alkalmazzuk, amikor a vállalat tevékenységének vizuális szemléltetésére van szükség.
5. Az FSA (funkcionális költségelemzés) az rendszerszemléletű kutatni a megtérülés (jótékony hatás) növelése érdekében.

A vezetői döntések hatékonyságát javító módszerek

Hosszan lehet beszélni a vezetői döntések hatékonyságát javító módszerekről, de nagyjából kettő van - a megoldás fejlesztésének javítása és a döntések végrehajtása feletti kontroll növelése.

Hiszen ha a megoldás nem hozza meg a kívánt eredményt, vagy nem hozza ki teljesen, akkor vagy hibák történtek a fejlesztés során, vagy az előadók elrontottak valamit. És ezt csak a vezetői döntés részletes elemzésével tudhatja meg. Az értékelés, mint megtudtuk, nem könnyű és költséges feladat (főleg, ha külső szakembereket vonnak be), ezért oda kell figyelni a megoldás kidolgozásának szakaszaira, és figyelemmel kell kísérni a megvalósítás sorrendjét. És azt is tudnia kell, hogy az innováció gondolatát helyesen közvetítse az alkalmazottak felé, hogy ne legyen félreértés.

A vezetési tevékenység eredményességét nagymértékben meghatározza az irányított rendszer és az irányítási folyamat racionális szervezettsége. Úgy gondolják, hogy a menedzsment hatékonysága egy adott teljesítménye vezérlő rendszer, ami mind a vezetés tárgyának, mind a tényleges irányítási tevékenységnek különböző mutatóiban tükröződik. Így a munka eredményei, például az irányítási apparátus alkalmazottai a rendszer végső eredményein keresztül bármely szinten kifejeződnek, és az irányítási rendszer fejlesztése hozzájárul a hatékonyság növeléséhez. termelési tevékenységek, magas végeredmény. Bármely vezérlőrendszer-modell fő feladata, hogy aktív hatást gyakoroljon a felügyelt objektumra annak érdekében, hogy javítsa annak teljesítményét. Ahhoz azonban, hogy a vezérelt rendszer különböző mutatóit össze lehessen hasonlítani, és a legjobbat meg lehessen különböztetni tőlük, szükség van valamilyen mérőműszerre. Hiszen a vezetés alanya és tárgya tevékenységének különböző tulajdonságai, paraméterei gyakran nem egyeznek meg egymással, dialektikusan ellentmondanak, ezért gondot okoz a preferált mutató meghatározása, amely ilyen jellemző mérőszám lenne. a menedzsment eredményessége, i.e. hatékonysági kritérium.

A menedzselt objektum hatékonyságát tekintik a menedzsment hatékonyságának fő kritériumának. A hatékonyság problémája a vezetői potenciál kihasználásának szerves része, i.e. az ellenőrzési rendszer összes erőforrásának összessége. Vezetői potenciál cselekszik az anyagi és intellektuális formák: irányítási költségek és ráfordítások formájában, amelyeket a vonatkozó irányítási funkciók megvalósításához szükséges tartalom, szervezet, technológia és munkakör határozza meg; a vezetői munka jellege; menedzsment hatékonyság, i.e. az emberek cselekvésének hatékonysága a szervezet tevékenységének folyamatában, az érdekek megvalósításának folyamatában, bizonyos célok elérésében.

A rendszer céljától és működési feltételeitől függően különböző mutatók szolgálhatnak a hatékonyság kritériumaként.

Mivel a szervezet irányítási rendszerének hatékonyságának növelése magában foglalja a legjobb szervezeti formák, módszerek, technológiák megtalálását a közvetlenül irányító és irányított struktúrák tevékenységéhez annak érdekében, hogy ez utóbbi irányítási és termelési eredményeket adott ismérvvel vagy szempontrendszerrel elérhessünk, a rendszer és az ő racionális és minőségi megszervezésének kritériumai legyenek alkotórészei, vezetői munkaerő- és folyamatmenedzsment. Az őket jellemző mutatószámok lehetnek mennyiségi és minőségi tartalommal, amelyeket viszont numerikus vagy alanyi produktív, gazdasági, statisztikai és matematikai értelmezés határoz meg. Mindemellett mind a kritériumok, mind a jellemzők tartalma és jellege saját, gyakran sajátos azonosítási módszerek és eljárások formáiban fejeződik ki, amelyek megvalósítása oktató módszertani vagy szabályozott alapon történhet.

A fentiek alapján, valamint az általános és magánmenedzsment követelményei, az egyéni elméletek, törvények, szabályok, mint módszertani megközelítések a vezetési tevékenységek eredményességének értékelésében öt terület került felvázolásra és részben a gyakorlatban való tesztelésre: a) logikus menedzsment - fókusz racionalizálási, célszerűségi és optimalitáskezelési intézkedések; b) statisztikai és matematikai - minták keresése és megerősítése, különféle számítások és mélyreható elemzések alapján; c) pénzügyi-gazdasági - a költségek és a teljesítménymutatók gazdasági és pénzügyi indokolása; d) szociálpszichológiai - a szociálpszichológiai munkakörülmények, a munka, a kapcsolatok és az éghajlat személyes és kollektív jeleinek és tényezőinek megteremtése és elszámolása; e) fajlagos termelés - tükrözi az irányított rendszer tevékenységének termelési céljellemzőit.

Az egyes irányokhoz a hatékonysági kritériumok csoportjait határozzák meg a vezetési tevékenységek típusai és jellemzői alapján. A teljesítménykritériumok következő öt csoportját határozták meg: 1) attitűd; 2) elsőbbség; 3) általános; 4) privát vagy kiegészítő; 5) integrált. Az egyes csoportokat viszont a legjellemzőbb értékelési szempontok listája határozza meg.

Például az I. csoportot – teljesítménykritériumokat – a következő kritériumrendszer azonosítja: 1.1. Problémák azonosítása; 1.2. Az ötlet kialakítása; 1.3. Célok kialakítása; 1.4. Vezérlőrendszer kiválasztása; 1.5. Az irányítás típusának megválasztása (a helyzet vagy a megoldandó kérdés természete alapján); 1.6. A rendszer működési modelljének kiválasztása;

II. csoport - kiemelt - ill.: 2.1. Célokat kitüzni; 2.2. A személyzet képzettsége és professzionalizmusa; 2.3. A rendszer felépítése; 2.4. Menedzsment módszerek; 2.5. Menedzsment kultúra; 2.6. Irányítástechnika; 2.7. A meghozott döntések érvényességi szintjének növelése; 2.8. Az információk teljessége és megbízhatósága; 2.9. Munkakörülmények; 2.10. Vezetési és termelési funkciók elosztása és ellátása; 2.11. A rendszer működési elveinek meghatározása; 2.12. Erőforrások felhasználása (munkaerő, pénzügyi, ideiglenes, információs, módszertani, logisztikai); 2.13. Meghatározás ígéretes irányok tevékenységek; 2.14. Az ellenőrzési rendszer karbantartásának pénzügyi költségei; 2.15. Az élő és a materializált munkaerő gazdasága.

III. csoport - általános -, illetve: 3.1. A rendszer és részeinek szisztematikus szervezése; 3.2 Létszám; 3.3. feldolgozási technológiák; 3.4. A köztes szerkezetek kizárása; 3.5. Munkaügyi Szervezet; 3.6. Minták elemzése, keresése és megerősítése.

IV. csoport - zártkörű vagy kiegészítő - rendre: 4.1. A munka tartalmának meghatározása; 4.2. Felosztás szolgáltatási és munkaköri csoportokba; 4.3. Az irányított tevékenységi területekre vonatkozó döntések kidolgozása; 4.4. Az irányítási folyamat előkészítése, elindítása és végrehajtása; 4.5. Feladatok és hatáskörök átruházása; 4.6. Érdeklődés.

V. csoport - integrált - ill.: 5.1. Menedzsment kompetencia; 5.2 Az irányítás hatékonysága; 5.3. Menedzsment hatékonysága;

Ugyanakkor a szervezet és a minőség racionalizálása természetesen dialektikus-koordináló, általánosan integrált vagy egységes kritériumként fog működni a vezetési tevékenységek eredményességének mutatóiban.

Általánosított formában a kritériumcsoportok meghatározott kritérium-tulajdonság-készlettel jellemezhetők, amelyek száma és tartalma, mint jellemző jellemzőik-indikátorai a gazdálkodás eredményességének értékelésének módszertani irányától függően bizonyos mértékig változni fog. tevékenységek. A teljesítménykritériumok telepítési csoportja logikai és vezetési szempontból különösen a következő jellemzőkkel jellemezhető:

1.1. A problémák meghatározása: 1.1.1. Relevancia; 1.1.2. Jelentőség; 1.1.3. Feloldhatóság; 1.1.4. Kondicionálás; 1.1.5. Előreláthatóság.

1.2. Az ötlet kialakulása: 1.2.1. információs tartalom; 1.2.2. kollegialitás; 1.2.3. specifikusság; 1.2.4. Valóság; 1.2.5. Meggyőződés; 1.2.6. A megértés elérhetősége a beosztottak számára; 1.2.7. perspektíva; 1.2.8. Bonyolultság.

1.3. Célok kialakítása; 1.3.1. Időszerűség; 1.3.2. specifikusság; 1.3.3. Irányíthatóság; 1.3.4. Strukturizálás; 1.3.5. skála; 1.3.6 Szintezés; 1.3.7. Időtartam;

1.4. A vezérlőrendszer megválasztása: 1.4.1. Dinamizmus; 1.4.2. Racionalitás; 1.4.3. teljesség; 1.4.4. Stabilitás; 1.4.5. Megfelelőség; 1.4.6. perspektíva; 1.4.7. Megbízhatóság; 1.4.8. alkalmazkodóképesség; 1.4.9. Az egyes vezetési műveletek elvégzésére és az irányítási folyamat egészére fordított idő;

1.6. Az irányítás típusának megválasztása (a helyzet vagy a kezelendő kérdés természete alapján): 1.6.1. Hatékonyság; 1.6.2. szituáció; 1.6.3. stratégiai; 1.6.4. problematikus; 1.7. A rendszer működési modelljének megválasztása: 1.7.1. Elérhetőség; 1.7.2. erőforrás-intenzitás; 1.7.3. Folytonosság; 1.7.4. Minőség; 1.7.5. Regionális célszerűség; 1.7.6. Jövedelmezőség;

Ezért az ellenőrzött rendszerrel kapcsolatban szükséges alkalmazni Komplex megközelítés a jellemzők szempontjainak megválasztásához (a teljesítményértékelés módszertani irányú differenciálásának figyelembevételével), amelyek a céloknak és célkitűzéseknek, a választott vezetési filozófiának megfelelően meghatározott időszakban, ill. valós körülmények a rendszer vagy alrendszereinek tevékenysége. Ezután pedig az irányítási rendszer feladata, hogy a kritérium adott változatát vagy egyezési kritériumkészletet biztosítson.

Így a menedzsment eredményessége a menedzsment fejlesztésének egyik fő mutatója, amelyet a gazdálkodás eredményeinek és az ezek elérésére fordított erőforrások összehasonlításával határoznak meg. Első pillantásra a kapott nyereség és a kezelési költségek összehasonlításával lehet értékelni a gazdálkodás eredményességét. Ez a megközelítés azonban leegyszerűsített, és nem ad pontos eredményeket, mivel az ellenőrzési művelet célja nem mindig a profit. Ezen túlmenően a hatékonyság eredményszemléletű értékelése elrejti a menedzsment szerepét a végeredmény elérésében. A gazdálkodás eredménye nem csak gazdasági, hanem társadalmi, társadalmi-gazdasági is lehet, miközben a profit gyakran közvetett eredményként hat. A nehézséget az okozza, hogy az irányítás költségeit nem mindig lehet egyértelműen azonosítani.

A „döntési hatékonyság” fogalma a döntés kidolgozásának és a vezetői döntések végrehajtásának hatékonyságának tekinthető, amely a vezetői döntések meghozatalának folyamatában két szakasznak felel meg. Mindegyikük használhatja a saját megközelítését az értékeléshez és a teljesítménymutatókhoz.

Leggyakrabban a hatékonyságot minőségi szinten értékelik, és a mennyiségi és minőségi mutatók dinamikája fejezi ki: termelés, forgalom, termelési és elosztási költségek, nyereség és mások, amelyek tükrözik a vállalati csapat egészének teljesítményét. Ugyanakkor a fokozatos hatékonyságot (a megoldások kidolgozását és megvalósítását) általában nem emelik ki.

A döntések eredményességének értékelése a gyakorlat - az igazság kritériuma - oldaláról közelít. Ezzel nehéz nem érteni, bár másrészt a bizonyítékokon alapuló határozattervezetek a gyakorlatban különböző okokból figyelmen kívül hagyhatók. És ez a jelenség sajnos nem is olyan ritka a gazdasági életben. Nem véletlenül alakult ki például az a vélemény, hogy a modellezés, mint megoldásfejlesztési módszer a felhasználók félelmét mutatja, hiszen a modellezési módszerek szintje olykor meghaladja a döntéshozók tudásszintjét. Nyilvánvalóan idővel jelentőségét veszti a közgazdasági és matematikai módszerek gyakorlati alkalmazásának összetettsége, amit a menedzsment szféra széles körű számítógépesítése is elősegít.

A vezetői döntések kidolgozásának hatékonyságát jelző minőségi mutatók összetétele a következőket foglalhatja magában:

— a határozattervezet benyújtásának időszerűsége;

— a döntések tudományos érvényességének foka (tudományos fejlesztési módszerek alkalmazása, modern megközelítések);

— a számítások többváltozóssága;

- technikai eszközök használata;

— orientáció a progresszív tanulmányozására és használatára

hazai és külföldi tapasztalat;

– a határozattervezetek kidolgozásával kapcsolatos költségek;

- a megoldások kidolgozásában foglalkoztatottak száma (szakemberek, a vállalkozás érintett munkatársai);

– a projekt költsége és ütemezése;

- a társvégrehajtók száma a megoldások kidolgozásának szakaszában;

— külső tanácsadók igénybevétele a megoldások kidolgozása során;

- a kockázat mértéke a döntések végrehajtásában stb.

A fentiek mindenekelőtt a vállalkozásban bekövetkezett alapvető változásokkal kapcsolatos, ígéretes jellegű vezetői döntésekre vonatkoznak.

A vezetői döntések hatékonyságának számszerűsítése nagyrészt nehézkes sajátos jellemzők vezetői munka. Ők ezek:

- vezetői munka, beleértve a fejlesztést és a döntéshozatalt is, többnyire kreatív, nehezen szabványosítható és az emberek különféle pszicho-fiziológiai képességeit figyelembe vevő munka;

- a tényleges eredmények, valamint egy konkrét megoldás megvalósításának költségei a megfelelő dokumentáció hiánya miatt nem mindig számszerűsíthetők;

- a döntés végrehajtása bizonyos szociálpszichológiai eredményekkel jár, amelyek mennyiségi kifejezése még a gazdaságinál is nehezebb;

- a döntések végrehajtásának eredményei közvetetten a vállalati csapat egészének tevékenységén keresztül mutatkoznak meg, melyben nehéz kiemelni a vezetői munkaerőköltségek arányát. Ennek eredményeként azonosíthatók a vezetői befolyás által irányított döntés-előkészítők és végrehajtók munkájának eredményei;

- a fennálló nehézségek miatt gyakran nincs aktuális kontroll a döntések végrehajtása felett, ennek eredményeként az elmúlt időszakra vonatkozóan értékelik a tevékenységeket, kialakítják a jövőre irányuló orientációt, figyelembe véve a múltat ​​befolyásoló tényezőket, bár nem nyilvánulhatnak meg a jövőben;

- megnehezíti a megoldások hatékonyságának és az időtényező értékelését, mivel megvalósításuk egyszerre lehet működő (pillanatnyi) és időben bevethető (napok, hetek, hónapok, sőt évek alatt).

A gazdasági élet dinamizmusa összességében árnyalatokat hozhat, torzítva a döntések várható eredményességének nagyságát;

- nehéz számszerűsíteni a döntések minőségének, mint azok hatékonyságának fő feltételének jellemzőit, valamint az egyes munkavállalók cselekvéseit, interakcióit.

A vezetői döntések számszerűsítését megnehezítő okok köre meglehetősen széles. A menedzsment elmélete és gyakorlata azonban kidolgozott néhány módszertani megközelítést és módszertani technikát annak megvalósítására.

A vezetői munka hatékonyságának értékelésével kapcsolatos minden nehézség ellenére az egyes intézkedések hatékonyságának értékelésére szolgáló elméleti, módszertani és módszertani technikák nagyobb mértékben kidolgozottak, mint a vezetés egésze. Ismertek tehát módszerek az új technológia, automatizált vezérlőrendszerek stb. bevezetésének hatékonyságának felmérésére.

Egészen a közelmúltig a gazdálkodás állami szintű gazdasági hatékonyságának jellemzésére többek között általánosító mutatót alkalmaztak - a nemzeti jövedelem (újonnan teremtett érték) meghatározott időszakra, iparági szinten - a munkatermelékenység mutatója, a a vállalati szint - profit.

A menedzsment eredményességének értékelésének egyik jól ismert megközelítése a "tág értelemben vett hatékonyság" és a "szűk értelemben vett hatékonyság" fogalmak használata. Szűk értelemben a hatékonyság a tényleges irányítási tevékenység eredményességét tükrözi. A hatékonyság jellemzésére bizonyos értelemben általános mutatókat és a gazdasági és társadalmi hatékonyság egyedi mutatóinak rendszerét használják.

Az irányítás tágabb értelemben vett gazdasági hatékonyságának felmérésére általánosító mutatókat használnak:

- a munkaerő gazdasági hatékonyságának sok magánmutatója van. Közülük: jövedelmezőség, forgalom, befektetés megtérülése, tőkeintenzitás, tőketermelékenység, munkatermelékenység, bérnövekedés és munkatermelékenység aránya stb.

A tág értelemben vett társadalmi hatékonyság általános mutatói lehetnek: a fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke; részesedése a vállalat értékesítéséből a piacon stb.

A társadalmi hatékonyság sajátos mutatói: a megrendelések teljesítésének időszerűsége; a megrendelés teljessége; kiegészítő szolgáltatások nyújtása; vevőszolgálat stb.

Magánmutatók: az adminisztratív és gazdálkodási költségek részesedése a vállalkozás összköltségében; a vezető állású alkalmazottak számának aránya a vállalkozás teljes alkalmazotti számában;

— ellenőrizhetőségi terhelés (a vezetői apparátus alkalmazottankénti tényleges létszáma) stb.

A szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság általánosító mutatói a következők:

— a kollektív kollektíva dolgozóinak javaslatára hozott döntések aránya;

— a vezetői döntés kidolgozásában részt vevő alkalmazottak száma.

A társadalmi hatékonyság sajátos mutatói a következők: a vezetői munka technikai felszereltségének mértéke, a vezetői apparátusban dolgozók fluktuációja, a személyzet képzettségi szintje stb.

Jogos az egyes vezetési funkciók ellátásának eredményességének értékelése is: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés (a vezetői apparátus egyes részlegeinek munkája). Ehhez egy olyan mutatókészletet is használnak, amely tükrözi az egyes irányítási funkciók tevékenységeinek sajátosságait. Tehát például a tervezési funkció szerint a kitűzött célok (tervezett feladatok) megvalósulásának mértékét értékelik; a szervezet funkciója szerint - a vállalkozás modern technológiai eszközökkel felszerelt felszereltsége, személyzet fluktuációja; a motiváció funkciója szerint - a csapat befolyásolására alkalmazott módszerek (bátorítás, büntetés, ezek aránya); ellenőrzési funkció szerint - a munkaügyi, technológiai fegyelem stb. megsértésének száma.

A gazdálkodás hatékonyságának értékelése különböző naptári időszakokra (hónap, negyedév, év) végezhető. Ezen mutatók dinamikája, valamint a hasonló természetföldrajzi és gazdasági körülmények között működő, hasonló vállalkozások hasonló adataival való összehasonlítás lehetővé teszi a gazdálkodási apparátus hatékonyságának megállapítását.

18. A VEZÉRLŐRENDSZER ÁLTALÁNOS FUNKCIÓI

A menedzsment egymással összefüggő funkciók összetett és sokrétű folyamata, amelyek szervesen kapcsolódnak bizonyos szerkezeti komponensekhez. Ezért a vezetői tevékenység vizsgálatában a vezetésszociológia prioritást ad e tevékenység szerkezetének és funkcióinak meghatározására. Az irányítási struktúra nem marad változatlan, hanem mobilitás és változékonyság jellemzi. Lényegének meghatározásából nyilvánvalóvá válik, hogy magában foglalja a vezetési alany szisztematikus hatását a társadalmi objektumra, amely a vezetési tevékenység tárgykörét képezi. Ez pedig azt jelenti, hogy a vezetési struktúra két kezdeti, elsődleges összetevője a vezetés alanya és tárgya.

A vezetői tevékenység egyik fő feladata, ezért nagyon fontos összetevője felépítése - a fő cél vagy a célfa meghatározása (többszintű) szervezetnél, cselekvési stratégia kidolgozása ennek eléréséhez és koncepció megfogalmazása e szervezet tevékenységére és fejlesztésére - vállalatok, cégek stb.

A menedzsment második lényeges feladata és a megfelelő szerkezeti elem– vállalati kultúra kialakítása, i.е. egyesület személyében készpénz a vállalati szintű cél (vagy célok) körül. A vezetésben nem az a legfontosabb, hogy másokat egyoldalúan függővé tegyünk önmagától, mesterségesen emeljük a státuszt, erősítsük befolyásunkat a szervezetben, hanem az, hogy a személyzetet összefogjuk a szervezet céljának világos megértésére és az aktív tevékenységre. , kvalifikált, lelkiismeretes tevékenység annak elérése érdekében.

A vezetés harmadik fontos feladata, és ennek megfelelően igen jelentős szerkezeti összetevője a személyzet átgondolt és racionálisan szervezett motiválása a vállalat (szervezet) céljainak elérése és a felmerülő problémák sikeres megoldása érdekében.

A vezetés negyedik feladata és a vezetési tevékenység általa meghatározott szerkezeti eleme a cégalapítás, társaságban stb. szervezeti rend, i.e. viszonylag stabil, hosszú távú hierarchikus kapcsolatok, szabványok, normák és pozíciók rendszerei, amelyek gyakran dokumentálják (a szervezet alapszabálya) és szabályozzák a szervezetek közötti, valamint a szervezeti egységek és személyek, mint a szervezet tagjai közötti interakciókat funkcióik végrehajtása tekintetében. A szervezeti rend formális szervezetben testesül meg, amely biztosítja egy adott cég, társaság stb. stabilitását, stabilitását, gazdálkodásának eredményességét.

A vezetési tevékenység ötödik feladata és ennek megfelelő szerkezeti eleme a változás technológiájának kialakítása és megvalósítása, mert a menedzsment eredményességét döntő mértékben meghatározza a változás képessége, az igényük időbeni megértésének képessége, a kezdeni és gyorsan átjutni az átmeneti szakaszon, éppen időben.

A hatodik vezetői feladat és az ennek megfelelő vezetői tevékenység strukturális mechanizmusa a vezetési diagnosztika egyértelmű meghatározása, vagy más szóval a legnagyobb és legkevésbé ellenőrizhető, és nagy valószínűséggel az ellenőrizhetetlen pontok meghatározása, amelyek léteznek vagy felmerülhetnek. minden szervezet. A vezetési diagnosztika kialakítása nagyon fontos, mert lehetővé teszi a növekedés és fejlődés, egyrészt a menedzsment léptéke, másrészt céljai, módszerei és eszközei közötti, gyakran tapasztalható ellentmondás leküzdését.

A hetedik fontos feladat és a vezetési tevékenység megfelelő strukturális eleme annak világos elképzelése, hogy mi legyen a vezetői döntés végrehajtása.

Végül pedig a nyolcadik feladat és az irányítási folyamat strukturális mechanizmusa a végrehajtás nyomon követésére szolgáló rendszer kidolgozása döntés, eredményes végrehajtását szolgáló ösztönzők meghatározása és alkalmazása, valamint a személyekkel szembeni szankciók társadalmi csoportok, szervezetek vagy részlegeik, amelyek megzavarják a meghozott döntések végrehajtását, vagy nem kellően céltudatosak és aktívak az irányító alrendszer által kitűzött célok és célkitűzések nevében.

Mind megnevezett szerkezeti elemek nem egymástól elszigetelten működnek, hanem kölcsönhatásuk során többé-kevésbé integrált és dinamikusan fejlődő struktúrát alkotnak társadalmi menedzsment, egyfajta "adminisztratív poliéder", amely széles társadalmi körben működik. A faktoralapon kialakított célok közül ki kell emelni a vezetés minden szintjén működő általános irányítási funkciók célzott ellátását:

- tervezés (az elvárt eredmények és azok elérésének módjainak összehangolása);

- szervezés és szabályozás (az eredmények elérését szolgáló cselekvések koordinálása);

– számvitel és ellenőrzés (az eredmények elérésére vonatkozó információk beszerzése);

- ösztönzés (a pénzügyi források elosztása az összes kapcsolat és objektum között).

A tervezés a menedzsment kezdete és alapja. Van stratégiai, operatív és aktuális tervezés. Minden tervnek meg kell felelnie a következő elveknek: 1) gazdaságilag indokoltnak és racionálisnak kell lennie; 2) támaszkodni a szervezet valós képességeire; 3) elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy változtatásokat hajtson végre anélkül, hogy ez veszélyeztetné a célok elérését.

A szervezés egy olyan rendszer létrehozása, amelyben logikailag három összetevő illeszkedik: egy dolgozó ember vagy embercsoport, gazdasági kapcsolatok és technikai eszközök.

Nem az a jó szervező, aki csak egyedül dolgozik jól, hanem akinek a beosztottjai is jól dolgoznak. Az irányítás alapelvei:

- egyértelmű munkamegosztás;

- az egyes munkavállalók hatáskörének és felelősségi fokának egyértelmű szabályozása;

- szigorú fegyelem;

- a parancsegység elve;

- az irányegység elve: a csapatnak egyetlen célja, egy terv kell legyen, egyetlen vezető;

- a személyes érdekek alárendelése a közös érdekeknek;

— a munkavállalók tisztességes díjazása;

— központosítás az irányítási rendszerben;

- a vezető jogkörének egyértelmű szabályozása;

- az igazságosság elve a konfliktushelyzetek megoldásában;

– a munkahelyi stabilitás elve;

- Az alulról építkező munkavállalók kezdeményezésének ösztönzése.

A tevékenység szervezési formái:

hatáskör átruházása (a vezetői funkciók egy részének átadása alacsonyabb szintre, de a felelősség megőrzésével);


jogok szabályozása. Felelősségek, szakmai funkciók (jogok jogi bejegyzése ben munkaköri leírások, munkaszerződések);


szervezeti struktúra kialakítása;


a munkaerőköltségek és az időnormák szabályozása;


munkavállalói eligazítás;


vezetői döntések meghozatala.


A vállalkozás felépítésében alrendszereket különböztetnek meg:


— a viselkedés technológiai rendszere;


- formális szervezeti felépítés (jogi dokumentumokban rögzített jogok, kötelességek alárendeltségi struktúrája);


- informális struktúra (az üzleti problémák megoldása nem formális szabályok szerint, hanem emberi kapcsolatok alapján. Minél hangsúlyosabb az informális struktúra, annál rosszabb a vállalkozás);


- a csapaton belüli kapcsolatok informális interperszonális felépítése, tetszés, nemtetszés.


Háromféle szabályozás létezik - áram az eltérésekkel; - proaktív az eltérések megelőzésére, a meghibásodások megelőzésére, a korrekciós intézkedések alapja; - eredő.


A stimuláció szükséges ahhoz, hogy a munkavállalók magas motivációját, a feladat leghatékonyabb elvégzésére irányuló vágyát keltsük.


A függvények kialakításához azonosítani kell azok tárgyait és hordozóit. A vezetői funkciók viselői: a szervezet vezetése, a vezető helyettesek (beleértve a vezetés tárgyát képező közvetlen vezetőket is), a személyzeti menedzsment szolgálat vezetője vagy a személyzeti igazgatóhelyettes, a személyzeti menedzsment szakosodott részlegei és a személyzeti menedzsment szakemberek (egyszerre hordozók és tárgyak is). A vezetés tárgyai a szervezet valamennyi alkalmazottja.


3. TESZTEK


35. Milyen előnyei vannak a kutatás dialektikus megközelítésének?


Számszerűsítést igényel. Számvitelt vállal emberi tényező. Az ellentmondások keresésére összpontosít. Új ismereteket ad. Univerzális karaktere van


Válasz: Az ellentmondások keresésére összpontosít. Univerzális karaktere van


36 Mi a kutatási módszertan?


Kutatási módszerek összessége. A tanulmány logikai sémája. A kutatás tervezett megközelítése. A kutatás céljainak, eszközeinek és módszereinek való megfelelés. A tudás megszerzésének hatékony módja.


Válasz: A kutatás céljainak, eszközeinek és módszereinek való megfelelés.


37 Mit ad egy menedzsernek a kutatástipológiai ismerete?


Lehetővé teszi az erőforrások hatékony felhasználását. Meghatározza a vizsgálat szervezését. Sikeres kutatócsoport kialakítása. Hozzájárul a legjobb típus kiválasztásához. Objektív értékelést ad a problémáról.


Válasz: Objektív értékelést ad a problémáról.


38 Mi a kutatási bizonyíték?


Tényanyag felhasználása a kutatási folyamatban. Az információk ellenőrzése. Információfeldolgozási módszerek. Tényrendszer. A tények magyarázata.


Válasz: Tényanyag felhasználása a kutatási folyamatban.


39 Mi a kutatás minősége?


Sikeres problémamegoldás. A kutatási tulajdonságok összessége. A tanulmány gyakorlati tartalma és jelentősége. A tanulmány tulajdonságai, jellemzői, tükrözve a menedzsmentfejlesztés igényeit. Kutatási módszerek a probléma tartalmának feltárására


Válasz: A tanulmány tulajdonságai, jellemzői, tükrözve a menedzsmentfejlesztés igényeit.


40 A felsorolt ​​módszerek közül melyik tartozik az általános tudományos módszerek közé? Statisztikai analízis. Kísérletezés. szociometriai elemzés. Tesztelés. Időszámítás


Válasz: Kísérletezés


41 Mi az előnye a vizsgálati módszereknek? A probléma mélysége. Egyszerűség és hozzáférhetőség, nem igényel speciális ismereteket. mennyiségi bizonyosság. Lehetővé teszi a pszichológiai és személyes árnyalatok kizárását. Lehetővé teszi az információs anyagok gyors megszerzését.


Válasz: mennyiségi bizonyosság.


42 Mi jellemzi egy indikátor érvényességét?


indikátor szerkezet. A mért paraméternek való megfelelés. Szintetikus indikátor. Az indikátor módszertana. A gyakorlati felhasználás céljai.


Válasz: A mért paraméternek való megfelelés


43 Miért a tanulmánymenedzsment?


A menedzser készségeinek fejlesztése. A vezetői döntések minőségének javítása. Menedzsment stratégia kidolgozása. A menedzsment hatékony fejlesztése. Kapni további információ döntések meghozatalakor


Válasz: A vezetői döntések minőségének javítása.


44 Mi az a vezérlőrendszer?


Szervek és irányítási egységek felépítése. Az integritást alkotó, egymással összefüggő elemek halmaza. Az irányítás szervezeti formája. A menedzsment személyzet tevékenységeinek összessége a célok elérése érdekében


Válasz: A vezetés szerveinek és kapcsolatainak felépítése.


45 Mi a probléma?


Ez a kutatás iránya. Információgyűjtemény a rendszer állapotáról. Irányítási rendszer fejlődési trendje. Egy ellentmondás, amit fel kell oldani. Válsághelyzetek a menedzsmentfejlesztésben


Válasz: Egy ellentmondás, amit fel kell oldani


46 Hogyan függ össze a kutatási módszertan és a szervezés?


A módszertan meghatározza a szervezet típusát és formáját. Közvetlenül nem kapcsolódnak egymáshoz. A kutatási módszertan kiválasztását a szervezet határozza meg. A kommunikáció megfelel a vizsgálat eredményességének kritériumának. A módszertan biztosítja az információ átvételét, a szervezet - annak feldolgozását.


Válasz: A módszertan biztosítja az információ átvételét, a szervezet - annak feldolgozását.


47 Mi a kutatás célja?


A kutatás tárgyának megválasztása. A tanulmány fő fókusza. Fejlesztési probléma. Fejlődési trendek ismerete. A hatékony fejlődés útjainak megtalálása


Válasz: A kutatás tárgyának megválasztása


48 Mi a kutatási koncepció fő jellemzője


Minden szükséges információ elérhetősége. A vizsgálat elvégzéséhez szükséges erőforrások rendelkezésre állása. A vizsgálat módszertanára és megszervezésére vonatkozó kulcsfontosságú rendelkezések összessége. Összesített hatékony megközelítésekés kutatás. Tervezze meg a vizsgálat megszervezését és lebonyolítását.


49 Miért válik a kutatás a modern menedzsment funkciójává?


A menedzserek képzettsége növekszik. Fokozódik a verseny. A számítógép kiterjeszti az elemzés lehetőségét. A megoldandó problémák összetettsége nő. Ehhez hozzájárul a tudomány fejlődése.


Válasz: A megoldandó problémák összetettsége nő.


50 Mely tényezők döntőek egy vizsgálat sikerében?

5. Hatékonyság, kontroll és felelősség a vezetői döntések meghozatalában

5. HATÉKONYSÁG, ELLENŐRZÉS ÉS FELELŐSSÉG

AMIKOR A VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEK HOZNAK

5.1. A VEZETŐSÉGI DÖNTÉS HATÉKONYSÁGA

A vezetői döntés (SD) a vezetési tevékenységek eredménye (terméke). Ezért az SD esetében a hagyományos termékek jellemzésére használt legfontosabb mutatók is a méltányosak - hatékonyság, eredményesség és termelékenység (5.1. ábra).

Hatékonyság a termelést a hatás (eredmény, növekedés) és a megszerzési költség aránya határozza meg.

Hatékonyság tükrözi a szervezet azon képességét, hogy olyan termékeket állítson elő, amelyek megfelelnek vagy meghaladják a meghatározott idő- vagy mennyiségi paramétereket.

Teljesítmény A munkaerő a személyzet munkaerő-tevékenységének gazdasági hatékonyságának mutatója. Meghatározása az előállított kibocsátás mennyiségének az előállítási költséghez viszonyított aránya.

Rizs. 5.1. A vezetési tevékenységek főbb mutatói a vezetői döntések előállításában (előkészítésében és végrehajtásában).

A szükséges mutatók kialakításának és elérésének középpontjában a hatékonyság áll. A hatékonyság az "effektus" szóból ered, ami azt jelenti, hogy valaki benyomást kelt valakiben. Ennek a benyomásnak lehetnek szervezeti, gazdasági, pszichológiai, jogi, etikai, technológiai és társadalmi felhangjai. A hatás megfigyelhető vagy kialakulhat. Általában a hatást (eredményt) a költségekkel összehasonlítva hasonlítják össze. Például 1994-ben N város lakosságának 30%-a (120 ezer fő) vett részt a polgármester-választáson, míg a választási kampányban 1,2 ezer aktivista, 1999-ben pedig 45%-a (180 ezer fő) vett részt. .) lakossága és 900 aktivista. A szervezési hatás 60 ezer fő, a szervezési költségek pedig 300 aktivistával csökkentek.

A hatás (eredmény) és a költségek aránya jellemzi hatékonyság bármilyen tevékenység vagy esemény. A hatékonyság lehet pozitív és negatív is. Az 1999-es választási kampány adott példájában pozitív hatás és szervezési költségek csökkenése tapasztalható. Ez a propagandakampány lebonyolítási technológiájának fejlesztése, az aktivisták magas szakmai felkészültsége révén lehetséges.

Így beszélhetünk szervezeti, gazdasági és egyéb hatékonyságról (5.2. ábra).

Az egyik fajta hatékonyság a másik rovására változhat. Így a gazdasági hatékonyság csökkentésével lehetőség nyílik a társadalmi hatékonyság növelésére. A menedzsernek egyenlő figyelmet kell fordítania a hatékonyság minden típusára, mivel ezek együttesen jelentősen növelhetik az ebből eredő hatékonyságot. A vállalat egészének eredményessége az SD hatékonyságából, a termékhatékonyságból, a vállalat előállítási képességéből, a beszállítók, vállalkozók és ügyfelek körében kialakult magas imázsból áll.

Rizs. 5.2. A funkcionális hatékonyság főbb típusai

SD hatékonyság - ez a szervezeti vezetési döntés előkészítési vagy végrehajtási folyamata következtében egy új erőforrás vagy egy régi erőforrás növekedésének aránya ennek a folyamatnak a költségeihez. Erőforrások lehetnek: a cég új részlege, pénzügyek, anyagok, személyi egészségügy, munkaszervezés stb. Költségként - régi részlegek, személyi állomány, pénzügyek stb. Az egyes hatékonyságtípusok alapja az igények kielégítésének mértéke és általában egy személy, csapat és vállalat érdekei (5.3. ábra).

Rizs. 5.3. A vezetői döntések hatékonyságának értékelésének ötlete

A fenntartható fejlődés általános hatékonyságának és eredményességének osztályozásához hasonlóan szervezeti, gazdasági, társadalmi, technológiai, pszichológiai, jogi, környezeti, etikai és politikai osztályokra oszlik (lásd 4.2. ábra).

Az SD szervezeti hatékonysága - az a tény, hogy a szervezeti célokat kevesebb alkalmazottal vagy rövidebb idő alatt érik el. A következő igények megvalósításához kapcsolódik:

egy személy számára ez az élet és a biztonság megszervezésének, a gazdálkodásnak, a stabilitásnak, a rendnek az igénye;

a vállalat számára a munkaerő-igény (termékigény), a szervezettség és a biztonság.

A szervezeti hatékonyság eredménye lehet új osztály, ösztönző rendszer, kiváló termelés- vagy menedzsmentszervezők csoportja, új rend satöbbi.

Az SD gazdasági hatékonysága - ez egy adott SD megvalósítása eredményeként kapott többlettermék költségének, valamint a fejlesztési és megvalósítási költségnek az aránya. A többlettermék bemutatható nyereség, költségcsökkentés, hitelfelvétel formájában. A gazdasági hatékonyság minden emberi szükséglet megvalósításához kapcsolódik a vállalatnál.

Az SD társadalmi hatékonysága úgy is tekinthető, mint a társadalmi célok nagyobb számú ember és társadalom számára rövidebb idő alatt, kisebb létszámmal, alacsonyabb anyagi költségekkel való megvalósítása. . Ez a hatékonyság a következő igényekhez kapcsolódik:

egy személy számára ez a kreatív munka, a szeretet, a kommunikáció, az önkifejezés és az önmegnyilvánulás igénye;

a cég számára ez a hit és az önfejlesztés igénye.

A társadalmi hatékonyság eredménye lehet a jó szociálpszichológiai légkör az egységben, kölcsönös segítségnyújtás, informális kapcsolatok.

Az SD technológiai hatékonysága - az üzleti tervben tervezett bizonyos eredmények (ágazati, országos vagy világtechnológiai termelési szint) rövidebb idő alatt vagy alacsonyabb pénzügyi költségek mellett történő elérésének ténye. A következő igények határozzák meg:

egy személy számára ez a kreatív munka, a tudás, az információ, az önmegnyilvánulás igénye;

a vállalat számára ez önfejlesztési igény és érdeklődés a modern termelés iránt.

A technológiai hatékonyság eredménye lehet a korszerű kreatív munkamódszerek, a termékek versenyképessége, a személyzet professzionalizmusa.

Az SD pszichológiai hatékonysága - a lélektani célok rövidebb idő alatt, kisebb létszámmal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással történő elérésének ténye nagyobb létszámú munkavállaló vagy lakosság számára. A következő igények megvalósításához kapcsolódik:

egy személy számára ez a szeretet, a család, a szabadidő, a hazaszeretet, a hit, a kommunikáció igénye;

a vállalat számára a stabilitás, a biztonság, a hit és a szervezeti kultúra fejlesztésének igénye.

Ennek a hatékonyságnak az eredménye megnyilvánulhat a vállalati kultúrában, a kölcsönös segítségnyújtásban, a hazaszeretetben és a lojalitásban.

Az SD jogi hatékonysága Az alapján értékelik, hogy a szervezet és a személyzet jogi céljait milyen mértékben valósítják meg rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással. A hatékonyság az alábbi igények alapján valósul meg:

egy személy számára ez a biztonság, a szervezettség és a rend, az élet és a tevékenység megszervezésének igénye;

a vállalat számára ez a biztonság és az ellenőrzés igénye.

A joghatékonyság eredménye lehet a legális vállalkozásba való átállás, a jogi területen végzett munka.

Környezeti hatékonyság SD - a szervezet és a személyzet környezetvédelmi céljainak rövidebb időn belüli, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással való megvalósítása a tény. A következő igények határozzák meg:

az ember számára a biztonság, az egészség iránti igény a szervezetben egy fenntartható életfejlődés, fiziológiai;

a cég számára ez a többlettermék, a stabilitás igénye, a dolgozók számára elfogadható életszínvonal megteremtése.

Ennek a hatékonyságnak az eredménye lehet környezetbarát termékek előállítása, emberhez méltó munkakörülmények.

Az SD etikai hatékonysága - a szervezet és a személyi állomány erkölcsi céljainak rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással történő megvalósításának ténye. Az etikai célok megvalósítják az ember szükségleteit és érdekeit abban, hogy a körülötte lévő emberek betartsák az erkölcsi viselkedési normákat.

Az SD politikai hatékonysága - a szervezet és a munkatársak politikai céljainak rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi ráfordítással való megvalósításának ténye. A politikai célok a következő emberi szükségleteket valósítják meg: hitben, hazaszeretetben, önmegnyilvánulásban és önkifejezésben, gazdálkodásban.

Az SD hatékonysága a fejlettségi szintjei, az emberek és a vállalatok lefedettsége szerint oszlik meg. Külön kiemelik az SD hatékonyságát egy vállalat, egy vállalatcsoport, egy iparág, egy régió, egy ország termelési és irányítási szintjén.

A társaság tevékenységében a hatékony működés elengedhetetlen feltétele az összes üzleti szereplő érdekeinek egyensúlya: tulajdonosok, vezetők, alkalmazottak, vállalkozók, ügyfelek stb. Közös érdek, mindegyiküknek megvan a maga érdeke, amelyet tiszteletben kell tartani és annak többi résztvevője is figyelembe veszi.

Az SD hatékonyságirányítása kvantitatív és minőségi értékelések rendszerén keresztül történik, amelyek valós mutatókon, normákon és szabványokon alapulnak a gyártott termékek és magának a vállalatnak a hatékonyságára vonatkozóan. Az ilyen mutatók, normák és szabványok a következő területekre vonatkozó adatokat tartalmazzák:

a társaság egészének tevékenysége;

a személyzet szükségleteinek és érdekeinek kielégítési foka;

a vállalat tevékenységei egy adott piacon;

irányítási, karbantartási és termelési tevékenységek;

közvetlen termelés;

bizonyos típusú termékek előállítása (szolgáltatások, információk és tudás);

anyagi és szellemi erőforrások felhasználása;

PR-cégek.

5.2. A GAZDASÁGI HATÉKONYSÁG ÉRTÉKELÉSÉNEK MÓDSZEREI

VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEK

A társadalmi rendszer sajátossága a pontos mérések és számítások hiánya. Csak pontszámok és tartományok vannak. Ez nagymértékben megnehezíti a szakértő vagy a könyvvizsgáló munkáját, amikor véleményt készít a vállalaton belüli bármely tevékenység helyzetéről. A közgazdaságtan, a menedzsment és a pszichológia területén olyan iskolák alakultak ki, amelyek szemben állnak egymással az értékelés, elemzés és ajánlások eszközeinek és módszereinek megértésében. A különféle ítéletek hasznosak a társadalomtudományok számára, mivel ezek az ítéletek a vállalatok, attitűdök és helyzetek nagyon változatos világát tükrözik. Ugyanez a helyzet az SD gazdasági hatékonyságának értékelésével is. Az SD, mint a menedzsment tevékenység termékének sajátossága a megfoghatatlan lényege. Nincsenek piacok a világon, ahol nem minősített vagy nem bizalmas jellegű megrendeléseket adnának el.

A klasszikus arányszám, amely lehetővé teszi a gazdasági hatékonyság értékelését (E e), a következő formájú:

E e \u003d (A többlettermék költsége / A többlettermék létrehozásának költsége) * 100%.

A gazdasági hatékonyság (E e) mérlegelésekor módszertanilag nehéz megbízhatóan meghatározni az adott SD megvalósítása eredményeként kapott többlettermék költségét, pl. piaci értékét. Az információ formájában megvalósított SD megteremti a feltételeket a termékek (áru, szolgáltatás, információ vagy tudás) létrehozásához. Ezenkívül az SD konkrét megvalósítása előtt még számos irányítási és termelési művelet van, amelyek mindegyike pozitív és negatív hatással lehet a végeredményre. Ezért nehéz kiszámítani a többlettermék közvetlen értékét (az SD megvalósításából származó nyereséget). Az SD előkészítésének és megvalósításának költségei pedig könnyen reprezentálhatók a költségszámítással. Pozitív gazdasági hatás SD-ből - ez megtakarítás, negatív - veszteség. A termékek előállításából és értékesítéséből származó pozitív gazdasági hatás kétségtelenül összefügg az SD pozitív gazdasági hatásával. Az E e mérésére (pontosabban becslésére) számos módszer létezik, amelyek közül gyakrabban a következőket alkalmazzák:

a különböző lehetőségek összehasonlításának közvetett módszere;

végeredmény szerint;

tevékenység közvetlen eredményei alapján.

indirekt módszer magában foglalja az SD piaci értékének és az SD költségeinek elemzését az azonos típusú objektum SD-opcióinak elemzésével, megközelítőleg azonos feltételek mellett kifejlesztve és megvalósítva. A konkrét megvalósítás előtt az SD a menedzsment és a termelés számos szintjén megy keresztül, ezért el kell különíteni a folyamatot lassító vagy gyorsító szubjektív tényező hatását.

Ez a módszer lehetővé teszi, hogy az SD piaci értéke helyett a gyártott termékek piaci értékét és az előállítási költségeket használják fel. Tehát két SD lehetőség megvalósítása esetén az első megoldás relatív gazdasági hatékonysága a következő összefüggésből határozható meg:

E e \u003d (P 2T / Z 2T - P 1T / Z 1T) * 100%

Ahol P 1T - az áruk értékesítéséből kapott nyereség az SD első változatában;

P 2T - az áruk értékesítéséből kapott nyereség az SD második változatában;

Z 1T - az áruk előállítási költsége az SD első változatában;

C 2T - az áruk előállításának költsége az SD második változatában.

Tehát, ha a menedzser döntéseivel csak a termelést tartja ugyanazon a szinten, akkor az SD gazdasági hatékonysága nulla lesz, míg más típusú hatékonyságok jelentősek lehetnek, például szervezeti, társadalmi.

A végső eredmények alapján történő meghatározás módszere a termelési hatékonyság egészének számítása és fix (statisztikailag indokolt) rész allokációja alapján (NAK NEK):

E e \u003d (P * K) / OZ

ahol P - az áruk értékesítéséből származó nyereség; OZ - teljes költség; Nak nek - az SD részesedése a termelés hatékonyságában (K= 20-30%).

Ez a módszer alkalmas a cégvezetők számára. Lehetővé teszi, hogy ésszerűen allokáljon forrásokat az adminisztratív apparátus alkalmazottainak ösztönzésére a kapott nyereséggel kapcsolatban (a teljes nyereség 25%-a).

Meghatározás módja E uh az azonnali eredményekért A tevékenység az SD közvetlen hatásának felmérésén alapul a célok elérésében, a funkciók, módszerek stb. megvalósításában. Az E e értékelésének fő paraméterei a szabványok (ideiglenes, erőforrás, pénzügyi stb.). Az E e értékét a következő arányból határozzuk meg:

E e i \u003d C i / P i * 100%

ahol C i - szabvány az i erőforrás felhasználására (pazarlása) az SD fejlesztésére és megvalósítására; P i - az erőforrás tényleges felhasználása (költségei) az SD fejlesztésére és megvalósítására.

Az adatfeldolgozás háromféleképpen történhet:

Az összes hatékonysági tényező közül a főt választják ki, ez határozza meg az SD általános hatékonyságát;

Az összes erőforrás (merőforrás) prioritásainak egyenértékűsége mellett a gazdasági hatékonyságot a következő arány szerint számítják ki:

Egyenlőtlen erőforrás-prioritás (P i) esetén a gazdasági hatékonyságot a következő arányszám szerint számítják ki:

5.3. A vezetői döntések eredményességének feltételei

A menedzser alternatív választásának problémája az egyik legfontosabb a modern menedzsmenttudományban, de ugyanilyen fontos a hatékony döntés meghozatala. Ahhoz, hogy az SD hatékony legyen, számos tényezőket (5.4. ábra).

Hierarchia a döntéshozatalban - a döntési jogkör átruházása közelebb ahhoz a szinthez, amelyen több szükséges információ áll rendelkezésre, és amely közvetlenül részt vesz a döntés végrehajtásában. Egynél több hierarchikus szinten alacsonyabb (magasabb) beosztottakkal való kapcsolattartás nem megengedett.

Célzott keresztfunkcionális csoportok felhasználása , amelyben a szervezet különböző osztályairól és szintjeiről választják ki az őket alkotó tagokat.

Közvetlen (közvetlen) vízszintes linkek használata döntések meghozatalakor. NÁL NÉL ez az eset az információgyűjtés és -feldolgozás felsőbb vezetés igénybevétele nélkül történik. Ez a megközelítés hozzájárul a rövidebb idő alatti döntéshozatalhoz, növelve a meghozott döntések végrehajtásáért való felelősséget.

Rizs. 5.4. A vezetői döntések hatékonyságának tényezői

A vezetés központosítása a döntéshozatalban . A döntéshozatali folyamatnak egy (közös) vezető kezében kell lennie. Ilyenkor a döntéshozatalban hierarchia alakul ki, azaz. minden junior menedzser a közvetlen vezetésével oldja meg (dönt) a problémáit, és nem a felső vezetéssel, közvetlen felettesét megkerülve.

Mint már említettük, a legjobb megoldás kiválasztása a javasolt alternatívák egymás utáni értékelésével történik. Meghatározzák, hogy az egyes megoldási lehetőségek mennyiben biztosítják a szervezet végső céljának elérését. Ez az oka annak hatékonyságának. Azok. A megoldás akkor tekinthető hatékonynak, ha megfelel követelményeknek a megoldandó helyzetből és a szervezet céljaiból adódóan (5.5. ábra).

Először is a megoldásnak kell lennie hatékony, azaz a lehető legteljesebb mértékben biztosítsa a szervezet céljainak elérését.

Rizs. 5.5. A vezetői döntések követelményei

Másodszor, a megoldásnak kell lennie gazdaságos, azok. elérni a célt a legalacsonyabb költséggel.

Harmadszor, időszerű. Nemcsak a döntéshozatal, hanem a célok elérésének időszerűségéről is beszélünk. Végül is, ha egy probléma megoldódik, események alakulnak ki. Előfordulhat, hogy egy nagyszerű ötlet (alternatíva) a jövőben elavulttá válik és értelmét veszti. Régen jó volt.

Negyedik, indokolt. Az előadóknak meg kell győződniük arról, hogy a döntés jogos. Ebben a tekintetben nem szabad összetéveszteni a tények érvényességét és annak az előadók általi észlelését, valamint azon érvek megértését, amelyek a menedzsert éppen ilyen döntés meghozatalára késztetik.

Ötödször, a megoldásnak reálisnak kell lennie megvalósítható, azaz nem hozhatsz irreális, elvont döntéseket. Az ilyen megoldások frusztrálóak és megosztóak, és alapvetően nem hatékonyak. A meghozott döntésnek hatékonynak kell lennie, és meg kell felelnie az azt végrehajtó csapat erőinek és eszközeinek.

A döntések hatékonyságának elérésében kiemelt szerepe van a meghozott döntések végrehajtói elé terjesztésének módszerei. A döntések végrehajtása a végrehajtók elé általában az alternatíva csoportos és egyéni feladatokra való felosztásával és a végrehajtók kiválasztásával kezdődik. Ennek eredményeként minden munkavállaló saját feladatot kap, amely közvetlenül függ a hivatalos feladataitól és számos egyéb objektív és szubjektív tényezőtől. Úgy gondolják, hogy a döntés hatékonyságának fő forrása a feladatok előadókra való átadásának képessége. Ebben a tekintetben négy fő oka van a határozatok be nem tartásának:

a döntést a vezető nem fogalmazta meg egyértelműen;

világosan és pontosan megfogalmazták a döntést, de az előadó nem értette jól;

a határozat világosan megfogalmazott és a végrehajtó jól értette, de nem voltak meg a végrehajtásához szükséges feltételek és eszközök;

a döntést helyesen fogalmazták meg, az előadó megtanulta, és minden eszköze megvolt a végrehajtásához, de a vezető által javasolt megoldással nem volt belső egyetértése. A vállalkozónak ebben az esetben saját, véleménye szerint hatékonyabb megoldása lehet erre a problémára.

A fentiek azt jelzik, hogy egy megoldás eredményessége nem csak annak optimálisságától függ, hanem attól is, hogy milyen formában kommunikál a végrehajtókkal (döntések, ill. személyes tulajdonságok vezetők és előadók). A szervezet vezetése által hozott döntések végrehajtásának megszervezése, mint a vezető sajátos tevékenysége feltételezi, hogy a döntéseket szem előtt tartja, megtalálja a módot azok befolyásolására, irányítására. A „kezdjük el a döntés végrehajtását” parancsot nem lehet addig adni, amíg a vezető nem biztos abban, hogy a végrehajtásban részt vevő összes láncszem helyesen megértette a feladatát, és minden eszközzel rendelkezik azok végrehajtásához.

A feladatok végrehajtókhoz juttatására irányuló minden munka fő értelme az, hogy a fejekben kialakuljon egy bizonyos kép (technológia) az SD megvalósításával kapcsolatos jövőbeli munkáról. A leendő mű kezdeti benyomását az előadó a feladat átvételekor és észlelésekor alakítja ki. Ezt követően az ötlet (feladatmodell) finomítása, gazdagítása a belső és külső környezet valós és objektív feltételeihez való igazításával történik. Ennek alapján kerül kidolgozásra a megoldás-megvalósítási technológia (az előadói tevékenység ideális modellje a menedzser feladatának ellátására).

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ahhoz, hogy az előadói tevékenységi modell a vezető kezdeti elképzelésének megfelelően megvalósuljon, számos követelmény támasztja (a modell) (5.6. ábra).

Rizs. 5.6. A vezetői döntések végrehajtásának technológiájával szemben támasztott követelmények

teljesség A döntési modell egyrészt a vezető szándékának, döntésének és az általa kitűzött feladatoknak, másrészt a tevékenység tartalmának, szerkezetének és feltételeinek való megfelelését írja le. Az ideális megoldás a modell olyan teljessége lenne, amelyben annyira kibővül, hogy még a munka megkezdése előtt az előadó mentálisan elképzelheti a közelgő tevékenység minden finomságát.

Pontosság A modellre azért van szükség, mert ha a feladatot absztrakt módon, általánosan állítják be, akkor azt egyáltalán nem, vagy formálisan hajtják végre. Lényegében szétesőben van az az irányítási rendszer, amelyben a működési döntési modellek kialakításának pontossága nem vált törvénnyel.

Reflexiós mélység a működési modellt abból a szempontból jellemzi, hogy az elkövetkező tevékenység teljes dinamikája megjelenjen benne.

Stressz tolerancia a modell ereje pedig az előadó azon képességét jelenti, hogy a fejében kialakult cselekvési tervet bármilyen nehéz helyzetben egyértelműen végrehajtsa.

Rugalmasság modellek - egy olyan kritérium, amely mintha ellentmondana a fentieknek. Nyilvánvalóan egy abszolút merev, megingathatatlan kép elfogadható a kimerevített és változatlan struktúrákban, amelyek a természetben és a társadalomban nem léteznek és nem is létezhetnek. A probléma az optimális egyensúly kiválasztása a modell stabilitása (mozdulatlansága) és rugalmassága között.

Következetesség A döntési modell annak köszönhető, hogy az előadó leggyakrabban egyedül hajtja végre a döntést. Ezért cselekvéseit össze kell hangolni a feladatok, idő, hely stb. más előadókkal.

Motiváció megoldási modellek. Ismeretes, hogy a megoldás megértése, ideális modelljének asszimilációja nem biztosítja teljes mértékben az előadók erőinek megfelelő mozgósítását, ezért tevékenységüket motiválni kell. Az előadókat aktivitásra ösztönző motívumokra, belső igényekre és feladatok elvégzésére gyakorolt ​​hatás a munkaerő mozgósításának fő jelentése a szervezet vezetése által hozott döntések végrehajtására.