Başarılı bir çatışma çözümü için koşullar. Sosyal çatışmaların yapıcı çözümünün koşulları ve faktörleri

Modern çatışma biliminde, çatışmaları çözmek için aşağıdaki koşullar formüle edilmiştir.

1) Çatışmanın nedenlerinin zamanında ve doğru teşhisi. Bu, nesnel çelişkileri, çıkarları, hedefleri izole etmeyi ve çatışma durumunun "iş bölgesini" tanımlamayı içerir. Bir çatışma durumundan çıkmak için bir model oluşturuluyor.

2) Tarafların her birinin çıkarlarının karşılıklı olarak tanınması temelinde çelişkilerin üstesinden gelmede karşılıklı çıkar.

3) Ortak bir uzlaşma arayışı, yani çatışmanın üstesinden gelmenin yolları. Muhalif taraflar arasında yapıcı bir diyalog, belirleyici bir önem kazanıyor.

Çatışma sonrası aşama, çatışan çıkarların, hedeflerin, tutumların çelişkilerinin ortadan kaldırılmasını, toplumdaki sosyo-psikolojik gerilimin ortadan kaldırılmasını içerir. Çatışma sonrası sendromu, ilişkiler ağırlaştığında, diğer katılımcılarla farklı bir düzeyde tekrarlanan çatışmaların başlangıcı olabilir.

Modern çatışmacılık demokratik ülkelerçatışma çözümünün ana önceliklerini vurgular. Demokratik bir toplumun bir özelliği, çatışmalara izin verilebilirliğinin ve farklı çıkarların çokluğunun tanınmasıdır.

Rusya'da, çatışma durumlarını çözmenin bir özelliği, uzlaşmaya varılmasına, güdülerin ortadan kaldırılmasına, derin sosyal gerilim kaynaklarına izin vermeyen tarafların maksimalizmidir. Bu maksimalizm, Rusya'da en açık şekilde, çatışan taraflardan birinin egemenlik ilkesini savunduğu etno-ulusal çatışmalarda kendini gösterir. Bu egemenlik ilkesi gerçekten de ulusal çatışmaların çözümünde en yetkili olanıdır, ancak yerel nüfusun maddi durumunda bozulmaya yol açabilir ve etnik gruplar arası değil, iç çatışmaya neden olabilir. Ulusların kendi kaderini tayin hakkı ilkesi, etnik çatışmalarda en iyi sonucu verir.

Sonuç olarak, çatışmayı çözmenin en rasyonel yolu nedir? - Tarafların bütünleşmesi, siyasi kararların tüm tarafların çıkarlarını dikkate almasıdır.

R. Dahrendorf'un çatışma teorisinde, başarılı bir çatışma yönetimi için, değer önkoşullarına, tarafların örgütlenme düzeyine ve çatışmanın her iki tarafı için fırsat eşitliğine sahip olmak gerekir.

Kitle bilinci ve kitle eylemleri. toplumsal hareketler

Grup ve kamu bilinci ile birlikte "kitle bilinci", özel bir tür sosyal toplulukların - kitlelerin - faaliyetleriyle ilişkili bir tür sosyal bilinçtir. İçerik açısından “kitle bilinci”, toplumun sosyal yaşamını yansıtan, kitlelere açık bir dizi fikir, fikir, ruh hali ve yanılsamadır. “Kitle bilinci” hacim olarak halk bilincinden daha dardır; grup bileşenleri, gerçekliğin özel manevi asimilasyon biçimleri (bilim, mesleki etik) ondan düşer.

“Kitle bilinci”, aynı veya benzer özlemler, ilgi alanları, değerlendirmeler, ihtiyaçlar doğduğunda, çalışma, politika, boş zaman alanlarında insanların yaşamlarını klişeleştirme sürecinde ortaya çıkar ve oluşur. Medyanın yardımıyla davranış modelleri, çevreleyen dünyanın algısı, bilgi, yaşam tarzları, bilinç klişeleri çoğaltılır. “Kitle bilincinin” yapısı, kamuoyu (bir dizi değerlendirme), kitlelerin davranışlarını etkileyen değer yönelimleri ve tutumlardan, “kamusal ruh hali”nden oluşur. Kitle bilinci, insanların davranışlarının kitle biçimlerinin düzenleyicisi olarak hareket eder. Kitlelerin ekonomi, siyaset ve kültürdeki rolü büyüdükçe rolü de yoğunlaşır.

Bir çatışma biçimi olarak kitle eylemi

En çarpıcı forma sosyal çatışmalar yetkililerden talepler şeklinde veya doğrudan protestolar şeklinde uygulanan kitlesel eylemlerdir. Kitlesel protesto, aktif bir çatışma davranışı biçimidir. Çeşitli şekillerde ifade edilir: kendiliğinden ayaklanmalar, organize grevler, şiddet eylemleri (rehineler), şiddet içermeyen eylemler - çıkar grupları veya baskı grupları tarafından düzenlenen sivil itaatsizlik kampanyaları. Mitingler, gösteriler, grevler, açlık grevleri Etkili araçlar belirli sorunları çözmek. Devrimlerle tamamlanırlar, partizan hareketleri, Terör eylemi.

Sonuç olarak, yaşamda çatışmalar kaçınılmaz olduğundan, çatışma yönetimi teknolojilerine hakim olmanın önemli olduğunu not ediyoruz.

toplumsal hareketler

“Sosyal hareket”, sosyal, demografik, etnik, dini ve diğer grupların çeşitli dernekleri, ortak hedeflere ulaşmak için ortak eylemleridir. Toplumsal hareketlerin doğuşu, toplumdaki çatışmaların ortaya çıkması, düzensizlik, toplumun bir kısmını kendini gerçekleştirme amacıyla birleşmeye teşvik eden geçmiş değerlerin erozyonu ile ilişkilidir. Toplumsal hareketler birleşti:

1) ortak bir hedef - sosyal statülerini değiştirmek;

2) ortak değerler (devrimci, muhafazakar, yıkıcı, pozitif);

3) katılımcılarının davranışlarını yöneten ortak bir normlar sistemi;

4) resmi olmayan lider.

Marksist sosyoloji analizleri farklı şekiller sosyal hareketler - devrimci, reformist, ulusal kurtuluş, profesyonel, gençlik, kadın vb. Siyasi partiler genellikle kendi örgütleri, ideolojileri ve programları olan sosyal hareketler temelinde oluşturulur. Barış, ekoloji, ulusal kurtuluş, feminist ve gençlik için kitle hareketleri 20. yüzyılın siyasi yaşamında önemli bir rol oynamaktadır. Bir dizi kitle hareketi, belirli normları ve yaptırımları, değerleri (örneğin, çevreciler, kültürel anıtların korunması, dini mezhepler) olan bir sosyal kurum şeklini alır. V modern toplum Punk'ların, dazlakların, rock'çıların, modların ve hippilerin gayri resmi sosyal hareketleri de yaygındır. Demokrasilerde kitle hareketlerinin önemi artar.

Sosyal çatışma, maddi ve manevi çıkarları, belirli sosyal statüleri, güçleri nedeniyle bireyler, topluluklar, sosyal kurumlar arasındaki bir etkileşim biçimidir; bu, amacı nötrleştirme olan bir çarpışmadır. düşmana zarar vermek veya yok etmek. Konsensüs, tarafların temel itirazlarına neden olmayan, üzerinde anlaşmaya varılmış bir konum geliştirmeyi içeren ekonomik, sosyo-politik ve diğer kararlar alma yöntemlerinden biri gibi görünmektedir.

Otokontrol için sorular

1. Sosyal çatışma ile kişilerarası çatışma arasındaki fark nedir?

2. Kimler toplumsal çatışmanın öznesi olabilir?

3. Neye sebep oldu sosyal önemçatışma bilimi?

4. Sosyal çatışmanın ana belirtileri nelerdir?

5. Bir çatışma durumu olan "sosyal çatışma" kavramlarını tanımlar.

6. Toplumsal çatışmaları çözmenin temel yolu nedir?

7. Resmi ve gayri resmi kitle hareketleri arasındaki temel fark nedir?

Edebiyat

2. Druzhinin M. V., Kontorov D. S., Kontorov M. D. Çatışma teorisine giriş. M., 1989.

3. Zdravomyslov A. G. Kitle bilincinin dinamiklerinde çatışma sosyolojisinin temel sorunları. // Sotsis, 1998, No. 8.

4. Siegert W., Lang L., Çatışma olmadan kurşun. M., 1990.

5. Siyasi çatışmalar: şiddetten rızaya. M., 1996.

6. Pretorius R. Çatışma teorisi. // Polis, 1991, No. 5.

7. Sosyal çatışma. Modern araştırma. M., 1991.

8. Sogrin VV Rus siyasetinde çatışma ve uzlaşma. //Sosyal bilimler ve modernite. 1996, No. 1.

XI. ÜRETİM KURULUŞLARI:

ÇALIŞMA, YÖNETİM

1. Bir üretim organizasyonunu yönetmek.

2. Yönetim tarzı ve yöntemleri.

Temel konseptler

Üretim organizasyonu, yönetim, üretimde davranış standartları, resmi ve gayri resmi organizasyonlar, yönetim, sözlü ve yatay bağlantılar ve yapılar, hiyerarşi, istikrar, organizasyon içi değerler, karar verme, araçsallık ve öznellik, tabi olma, kontrol edilebilirlik, standartlaştırılmış kararlar, direktif , toplu stil, yenilik yönetimi.

Bilginin amacı

Önceki konularda sosyal kurum ve kuruluşlar, toplumdaki etkileşimi ve sosyal ilişkileri düzenleyen özel bir yapı türü olarak ele alınmıştı. Bu konunun amacı, en yaygın sosyal organizasyon biçimlerinden birinin - bir üretim organizasyonunun - işleyişinin ve yönetiminin özelliklerini ortaya çıkarmaktır.

İlk soru. ders çalışırken teorik kavramlarüretim organizasyonu, Amerikalı araştırmacılar E. Mayo, F. Taylor, D. McGregor, F. Herzberg, E. Goldner ve yerli sosyologların sosyolojik çalışmalarına dikkat edin V. Podmarkov, D. Gvishiani, A. Prigogine, N. Lanin, vb. Üretim organizasyonunun resmi ve gayri resmi yapılarını ve işlevlerini ve bunların işin verimliliği ve işin organizasyonu üzerindeki etkilerini göz önünde bulundurun.

Sıkı sosyal kontrol kurmayı ve kuruluş üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan kurumsal değerler önemli bir rol oynar. Bu değerlerin sıralamasını kendiniz belirleyin, akılcı bir organizasyon ile ekonomik verim elde ederek karı maksimize etme şeklindeki değerleri ön plana çıkarın.

İkinci soru"Yönetim", "yönetim" kavramlarını netleştirerek öğrenmeye başlayın. Herhangi bir üretimin doğasında bulunan idari organizasyon, iç döngüsü olan bir yönetim yapısıdır. Yönetimin genel olarak iş ve çalışmayı organize etmenin en radikal yolu olduğunu belirleyin. A. I. Prigogine, D. McGregor ve diğer sosyologların çalışmalarına dayanarak "kontrol edilebilirlik", "karar verme", "yönetim tarzı ve yöntemleri" gibi kavramları genişletin.

Sonuçlar.Üretim organizasyonlarının ve yönetiminin temel insan ihtiyaçlarının gerçekleştirilmesinde, tüm toplumun yaşam düzeyini ve kalitesini iyileştirmede büyük rol oynadığı gerçeğine dikkat ederek, çalışılan materyalleri özetleyin.

Üretim organizasyonu yönetimi

Resmi bir organizasyon olarak bir üretim organizasyonu, belirli kişisel olmayan gereksinimler ve davranış standartları, resmi olarak belirlenmiş ve katı bir şekilde sabitlenmiş rol gereksinimleri sistemi olarak tanımlanabilir. Bu, yatay bölümü işlevsel iş bölümünün gereksinimler sistemini karakterize eden bir piramittir ve dikey bölüm, güç ve tabiiyet ilişkilerini karakterize eder.

Resmi organizasyon, birimler, gruplar ve işlerden oluşan bir sistem olarak da tanımlanabilir. İş yeri birey ve birey yapısal birim yatay ve dikey bölümlerde işgal ettikleri konumlar tarafından kolaylıkla belirlenir. İlk durumda, böyle bir pozisyona fonksiyon, ikinci durumda - bir durum denir.

Üretim organizasyonlarının yapısı bir uzay-zaman oluşumudur. Öğeleri organizasyon alanında dağıtılır. Örgütsel alanın topografyası dört tür ayrım anlamına gelir: 1) binaları birbirinden ayrılmış olan atölyelerde, departmanlarda vb. çalışanların coğrafi dağılımı; 2) işlevsel - bir duvarcı, bir değerlendirici aynı coğrafi alana yerleştirilebilir, ancak işlevsel olarak ayrılırlar ve bu nedenle farklı rolleri ve ilgi alanları vardır; 3) statü - pozisyonlara göre bölünme, bir sosyal gruptaki yer: işçiler, çalışanlar, yöneticiler, farklı odalarda bulunabilmelerine rağmen genellikle birbirleriyle iletişim kurarlar, birbirlerine daha fazla güvenirler; 4) hiyerarşik - organizasyonun yönetimindeki yere göre. Resmi yapının normları, sorunun çözümü için "kafası" aracılığıyla değil, en üst amirine başvurmayı öngörür. Aynı zamanda üretim organizasyonu açık bir sistemdir ve bu nedenle zaman içinde işler ve gelişir. Öğeleri, faaliyet ve ilişkiler temelinde, madde, enerji, bilgi vb.

Üretim organizasyonlarında ve diğer sosyal organizasyonlar, oldukça fazla değer var. Başlıcaları nelerdir? Her şeyden önce, kuruluş, işlevlerinin uygunluğunu doğrulamak için sürekli olarak harici hedefler belirlemeye ihtiyaç duyar. Bu nedenle, hedeflerin kendileri bazı belirli müşteriler tarafından oluşturulur - bu kuruluşun verimliliğine ihtiyaç duyan diğer kuruluşlar.

Herhangi bir üretim organizasyonunun istikrara, işleyişin istikrarına, gelecekteki ihtiyacının belirli garantilerine ihtiyacı vardır. Bu nedenle istikrarlı bir müşteri, bu müşteri ile uzun vadeli istikrarlı bir ilişki de önemli bir kurumsal değerdir.

Bir üretim organizasyonu için, faaliyetlerinin sonucunun elde edilmesinin maliyetinin ne olduğu, nelerin elde edildiği de önemlidir. ekonomik verim yönetim, belirli bir ürünün üretiminin kârsız olup olmadığı veya kârlı olup olmadığı. Maksimum ekonomik verimlilik, kar etme, meta üretimi koşullarında önemli bir örgütsel değerdir.

Üretim organizasyonlarının işleyişi, iki bileşenin - üretim araçları ve işgücünün - etkileşimiyle bağlantılıdır. İş gücünün kalitesi, yeniden üretimi, işletmelerin çalışanlarının çeşitli ihtiyaçlarının karşılanması ile ilişkilidir. Bu memnuniyet çerçevesinde yürütülmektedir. sosyal Politikaüretim organizasyonları. İşletmelerin sosyal politikasının niceliksel ve niteliksel düzeyleri kuşkusuz önemli örgütsel değerlere aittir.

Disiplin, sorumluluk, istikrar - tüm bu değerler, olduğu gibi, bir üretim organizasyonunun koruyucu nitelikleridir. Ancak kuruluşların yenilik yapma, yapıyı, teknolojileri, ilişkileri, işlevleri değiştirme ihtiyacı vardır. Farklı inovasyonlar da yaygın olarak temel kurumsal değer olarak kabul edilmektedir. Bu da inovasyon, inisiyatif, yaratıcı eğilimlerin bir anlamda kurum içi değerler olarak hareket edebileceği anlamına gelir.

Böylece sanayi örgütleri sosyolojisinde önemli bir sorun olan yönetim sorununa geçilmiş olduk. Yönetim döngüsüne idari organizasyon denir. Bir idari organizasyonu neyin oluşturduğunu bulalım. İdari bir organizasyon, yönetmelikler, talimatlar, kurallar, yasalar, emirler, teknik standartlar, resmi görev kartları, personel tarafından tanımlanan bir resmi ilişkiler sistemidir. İdari organizasyon bir dizi gerekli bileşeni içerir: 1) işlevlerin dağılımı: hedef gruplar (ekipler, bölümler, atölyeler, bölümler, vb.) arasında yatay uzmanlaşma; bu grupların yapısı ve çalışma yöntemleri genellikle yönetmelikler, talimatlar ve diğer resmi belgelerle resmileştirilir; 2) görevlerin tabi kılınması, yani hakların, görevlerin ve yetkilerin dikey dağılımı, çeşitli düzeylerde karar vermede sorumluluğun kapsamı ve ölçüleri; 3) bir iletişim sistemi, yani "yukarıdan aşağıya" ve yatay olarak çalışan bilgileri iletmek için bir sistem. Bu işlevler, yönetimi, yani optimal kararın benimsenmesini ve pratik uygulanmasını sağlayan yönetim sürecinin organizasyonunu ve ayrıca yürütmenin etkin kontrolünü ve doğrulanmasını birleştirir.

Yönetim, üretim işini organize etmenin rasyonel bir yoludur. Yönetimin böyle bir tanımını yapmak mümkündür. Yönetim, minimum kaynak, çaba ve zaman harcaması ile maksimum etkiye ulaşılmasına katkıda bulunan, amaçlı, planlı, koordineli ve bilinçli olarak organize edilmiş bir süreçtir. Yönetim, birçok disiplinin çalışma nesnesidir: sibernetik, biyoloji, ekonomi teorisi, vb. Yönetime sosyolojik yaklaşımın özelliği, belirli kişilerin faaliyetleri, ilgi alanları, davranışları ve etkileşimi açısından ele alınmasıdır. sosyal gruplar liderlik ve itaat ilişkisi içinde. Bir üretim organizasyonunun sosyolojisi, çeşitlerinden biri olan yönetim gruplarını inceler.

Yönetim sorununa sentetik bir yaklaşım, A. I. Prigogine tarafından “Örgüt Sosyolojisi” adlı çalışmasında geliştirilmiştir (M., 1980). olduğu ilkesine dayanmaktadır. kontrol sistemi yönetilen veya yönetilen bir nesneden daha az karmaşık bir nesnedir. Kontrol nesnesi nispeten bağımsız bir varoluş biçimine ve sonuç olarak kendi işleyiş ve atalet mantığına sahiptir. Kontrol edilen nesnenin özgürlük derecesi, özerkliği "kontrol edilebilirlik" kavramı ile ifade edilir. Yönetilebilirliğin ölçüsü, işletmelerin büyüklüğüne, personel sayısına, bölgesel dağılıma, üretimin teknolojik profiline ve son olarak ekipte gelişen disiplin trendlerine ve standartlarına, işe yönelik tutumlara, stil ve liderlik yöntemlerine bağlıdır. . Kontrol edilebilirlik derecesi aynı zamanda kontrol sisteminin esnekliğine de bağlıdır.

Yönetim verimliliği büyük ölçüde uygulanan çözümlerin kalitesine bağlıdır. Karar, üretimin yönetimi ve organizasyonunun merkezi unsurudur. A. I. Prigozhin, her şeyden önce, karar konusunun örgütsel dönüşümlere katkısının ölçüsünü dikkate alacak bir yönetimsel karar sınıflandırması önerdi. Ona göre, tüm yönetim kararları organizasyonlarda ikiye ayrılır. Birincisi katı bir şekilde şartlandırılmıştır (belirleyicidir ve konu kararlarına zayıf bir şekilde bağlıdır. Bu tip genellikle ya standartlaştırılmış kararları (yukarıda kabul edilen talimatlar ve emirler nedeniyle) veya daha yüksek bir organizasyonun ikincil şartlı emirlerini içerir. Bu tür uygulama karar, liderin niteliklerine ve yönelimine bağlı değildir.

İkinci tip, bir liderin niteliklerinin alınan kararların doğası üzerinde ciddi bir iz bıraktığı sözde durumsal kararlar. Bunlar hem organizasyondaki yerel değişikliklerle (örneğin ödüller, cezalar) hem de organizasyonun mekanizmalarındaki, yapısındaki ve hedeflerindeki değişikliklerle ilgili kararları içerir. Bir girişim kararı genellikle, her biri bir dizi olumlu ve olumsuz sonuç içeren çeşitli olası seçeneklerden alternatif bir davranış seçmek olarak görülür. Kararların kalitesini etkileyen faktörler arasında, tarafımızca zaten belirtilen rol pozisyonlarına ek olarak, kararları hazırlayan personelin yetkinliği, liderin iş ve kişisel nitelikleri gibi belirtilmelidir.

Yönetim tarzı ve yöntemleri

D. McGregor'un yönetim tarzları teorisi, üç ana yönetim tarzının özelliklerini tanımlar: 1. Sıkı kontrol, zorla çalıştırma, olumsuz yaptırımlar ve maddi teşviklere vurgu ile karakterize edilen otoriter tarz. 2. Demokratik üslup, kullanımı vurgulayan yaratıcılık astlar, esnek kontrol, zorlama eksikliği, öz kontrol, yönetime katılım, çalışmaya yönelik ahlaki teşviklere vurgu. 3. karışık tip, otoriter ve demokratik yönetim tarzının alternatif unsurları.

D. McGregor, şu ya da bu yönetim tarzını daha tercih edilebilir olarak önermenin gerekli olmadığını düşünüyor. Ona göre, bir işletmede belirli bir model seçmeden önce, teşhis çalışması ve bir dizi soruyu bulun: yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkide güven düzeyi nedir, devlet iş disiplini, takımdaki uyum düzeyi ve sosyo-psikolojik iklimin diğer unsurları. Bu çalışmalara dayanarak, Amerika Birleşik Devletleri'nde iki toplumsal hareket oluşturuldu - yeni emek örgütlenmesi biçimlerinin tanıtılması ve yaşam kalitesini iyileştirmeye yönelik bir program.

Son yıllarda, sanayileşmiş ülkelerde, geleneksel lider - yönetici ile birlikte, yeni bir yönetici tipi - "inovasyon yöneticisi" ihtiyacı ortaya çıkmıştır. B. Santo'ya göre bir inovasyon yöneticisi, kelimenin geleneksel anlamıyla bir patron değil, bir çalışan, bir ortaktır. Faaliyetleri, bilgi transferini, ekonomik kararların uygulanmasını, teşvik mekanizmalarının oluşturulmasını vb. amaçlar. Ortak faaliyetler için bir katalizör görevi görür, yeni hedefler arayışına yol açar, kendilerini bunlarla özdeşleştirenleri harekete geçirir. hedefler. İnovasyon yöneticisi, organizasyonun iç çelişkilerini geliştirerek amaca ulaşır. Stratejisi, büyük ölçekli işbirliğine kademeli bir geçiş, yüksek iddialı hedefler belirleme ve bir piyasa ekonomisinin daha hızlı sosyo-teknik gelişimini içerir. Taktiği, başarılı sonuçlara güvenerek personelin kilit pozisyonlarını değiştirmektir. fonksiyonel sistemler, seçiminde, hatta küçük fayda ve avantajların birikmesi, ardından organizasyonun yeni bir durumuna bir atılım.

Otokontrol için sorular

1. "Üretim organizasyonu" kavramını tanımlar mısınız?

2. Sanayi kuruluşlarının yapı ve işlevlerinin özellikleri nelerdir?

3. Genel ve kurum içi değerler nelerdir?

4. Üretim organizasyonlarında enformel grupların oynadığı rol nedir?

5. Yönetim faaliyetlerinin ana biçimlerini ve yöntemlerini listeleyin.

6. D. McGregor'un yönetim tarzları teorisinin anlamı nedir?

Edebiyat

1. Blau P. Resmi organizasyonların incelenmesi // Amerikan sosyolojisi. M., 1972.

2. Blake R., Mouton D. Bilimsel yönetim yöntemleri. Kiev 1990.

3. Gvisiani D. M. organizasyonu ve yönetimi. Burjuva teorisinin sosyolojik analizi. M., 1979.

4. Goldner E. Kuruluşların analizi. // Bugün sosyoloji. Sorunlar ve beklentiler. M., 1967.

5. Siegert W., Lang L. Çatışma olmadan kurşun. M., 1990.

6. Kravchenko A.I. işçi örgütleri: yapı, işlevler, davranış. M., 1992.

7. Prigogine A. I. Sosyoloji bugün. M., 1980.

8. Setrom M. I. İşlevsel organizasyon teorisinin temelleri. L., 1973.

9. Shibutani T. Sosyal psikoloji. M., 1969.

10. O'Shaughnessy. Şirket yönetiminin organizasyon ilkeleri. M., 1979

11. Herzberg F., Miner M. Çalışma motivasyonu ve üretim motivasyonu. // sosyolojik araştırma. 1990, №1.

12. Yang S. Organizasyon yönetim sistemi. M., 1972.

13. Radaev VV Ekonomik sosyoloji. M., 1998.

eğitim literatürü

1. Elsukova A.N. ve diğerleri Sosyoloji tarihi. Minsk, 1997.

2. Teorik sosyoloji tarihi. M., 1998.

3. Komarov M. S. Sosyolojiye giriş. M., 1994.

4. Kravchenko A. I. Sosyoloji. öğretici. Ekaterinburg, 1998.

5. Kravchenko A. I. Sosyoloji. Görev kitabı. M., 1997.

6. Kravchenko AI Sosyolojinin temelleri. M., 1997.

7. Radugin A. I., Radugin I. V. sosyoloji. Ders anlatımı. M., 1995.

8. Rus Sosyolojik Ansiklopedisi (ed. GV Osipov). M., 1998.

9. Modern Batı sosyolojisi. Sözlük. M., 1990.

10. Smelzer N. Sosyoloji. M., 1994.

11. Sosyolojik ansiklopedik sözlük(ed. G.V. Osipov). M., 1997.

12. Sosyoloji. Sorunlar ve gelişim yönleri (ed. S. I. Grigoriev). M., 1997.

13. Toshchenko Zh.T. sosyoloji. M., 1996.

14. Frolov S. S. sosyoloji. Liseler için ders kitabı. M., 1997.

15. Sheregi F. E. uygulamalı sosyoloji. Ders kitabı. M., 1996.

16. Efendiev A.G. Sosyolojinin temelleri. M., 1994.

Teknik editör: T. A. Smirnova

Tver Ekonomi ve Yönetim Enstitüsü,

170000, Tver, Zafer Caddesi, 27.

8. 06. 99. Format 60x84 1/16. Baskı kağıdı.

Dönş. fırın ben. 3, 8 Dolaşım 100 kopya.

2.4 Koşullar başarılı çözünürlükçatışmalar

İmtiyaz vermek, müzakere sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır ve aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli nedenlerle kullanılır: bir şey elinden alınmadan önce vazgeçmek; kayıp azaltma; güç gösterisi; karşı tarafın haklı olduğunu ve tavizleri hak ettiğini anlamak; niyetlerin samimiyetini göstermek; çıkmazdan çıkış yolu; müzakereleri zorlama arzusu; daha fazlasına geçiş önemli konular.

İmtiyazlar prosedürel, maddi ve psikolojik olabilir.

İmtiyazlar aşağıdaki hedeflere ulaşmak için kullanılır: bir uzlaşmaya varmak; çıkmazdan bir çıkış yolu bulun; yapıcı çözümler geliştirmek; “hapı tatlandırmanın” bir yolunu bulun; belirli bir aşamanın tamamlanmasını sağlamak.

Uzlaşma Önerilerine Karşı Direnci Azaltmanın Yolları:

Karşı tarafı bilgilendirmeye devam edin;

Muhaliflerin teklife itirazlarını önceden tahmin edin ve teklif yapılmadan önce bile bu itirazlara yanıt verin;

Karşı tarafın açıklamalarını dikkatli ve tarafsız bir şekilde dinleyin.

Karşı tarafın verdiği bilgilerden dersler çıkarılmalıdır;

Teklifin diğer tarafın çıkarlarını nasıl tatmin edeceğini belgeler yardımıyla gösterin;

Karşı tarafın teklifin tüm "artılarını" anladığından emin olun

uygulamasının belirli ayrıntılarını açıklamaya devam etmeden önce;

Karşı tarafın mevcut olmayan temsilcilerine teklifinizin değeri hakkında bilgi vermeyi teklif edin. Yatay düzeyde devam eden müzakerelerin sonuçları, tüm nedenlerin ve argümanların ayrıntılı bir ifadesi ile dikey olarak hareket ederken bir kez daha konuşulmaktadır:

Süreç gereksiz yere çatışmacı hale gelebileceğinden, kafa karıştırmayın veya karşı tarafa baskı uygulamayın;

Bir anlaşma teklifinde "sözünüzü tutma" yeteneğini gösterin.

Karşı tarafı anlaşmaya tam olarak uyma konusunda ikna edecek bilgiler sağlayın.

Her iki ortak, yani konuşmacı ve dinleyici, iletişimin etkinliğini yönetebilir ve her biri iletişimin etkinliğini hem artırmada hem de azaltmada rol oynayabilir. Kaçınmanın üstesinden gelmek: Bununla başa çıkmak, bir partnerin, izleyicinin ve kişinin kendi dikkatini yönetmeyi içerir.

en çok ilk etkili teknikler dikkat çekmek, tarafsız bir ifadenin alınmasıdır. Özü, konuşmanın başında, ana konuyla doğrudan ilgili olmayan, ancak bir nedenden dolayı kesinlikle mevcut olan herkes için bir anlamı olan ve bu nedenle onların dikkatini çeken bir cümlenin söylenmesi gerçeğine dayanmaktadır.

Dikkat çekmenin ikinci yöntemi ise baştan çıkarma yöntemidir. Özü, konuşmacının ilk başta algılanması zor bir şekilde, örneğin çok sessiz, anlaşılmaz, çok monoton veya okunaksız bir şekilde telaffuz etmesi gerçeğinde yatmaktadır. Dinleyici en azından bir şeyi anlamak için özel çaba sarf etmelidir ve bu çabalar dikkatin yoğunlaşmasını içerir. Sonuç olarak, konuşmacı dinleyiciyi kendi ağına çeker. Bu teknikte, konuşmacı, dinleyiciyi dikkati yoğunlaştırma yöntemlerini uygulamaya teşvik eder ve sonra bunları kullanır.

Bir diğer önemli konsantrasyon yöntemi, konuşmacı ve dinleyici arasında göz teması kurulmasıdır.Göz teması kurmak, sadece kitlesel olarak değil, aynı zamanda kişisel, samimi vb. herhangi bir iletişimde yaygın olarak kullanılan bir tekniktir. Bir kişiye bakarken dikkatini çekeriz, sürekli birinin bakışından uzaklaşırız, iletişim kurmak istemediğimizi gösteririz.

Dikkati sürdürme yeteneği, dikkat çekmek için kullanılan faktörlerin aynısının farkındalığı ile ilişkilidir, ancak bu sefer bir başkasının dikkatinin bizden gelmeyen bir yabancı tarafından dikkatinin dağılmasını sağlamak için bir mücadeledir. Dinleyicinin dikkati, bu etkileşimle ilgili olarak yabancı olan herhangi bir uyaran tarafından dağıtılabilir - yüksek sesle kapı çalınması, konu dışı kendi düşünceleri vb.

Dikkati sürdürmeye yönelik tekniklerin ilk grubu, özünde, tüm yabancı etkileri mümkün olduğunca dışlamak ve kendini onlardan mümkün olduğunca izole etmekle ilgilidir. Bu nedenle, bu grup izolasyon yöntemleri olarak adlandırılabilir.

Konuşmacı açısından, yapabileceği maksimum şey iletişimi dış faktörlerden izole etmekse, dinleyici için kendini iç faktörlerden izole etme yeteneği de önemlidir. Çoğu zaman, müdahale, muhatabın konuşmacıyı dikkatlice dinlemek yerine, kendi sözlerini hazırlamak, argümanlar üzerinde düşünmek, muhatabın önceki düşüncesini düşünmek veya sadece konuşmasının sonunun girmesini beklemekle meşgul olduğu gerçeğiyle ifade edilir. kendisi. Bu durumlardan herhangi birinde sonuç aynıdır - dinleyicinin dikkati kendine, içine yönlendirilir, bir şeyi kaçırır ve iletişimin etkinliği düşer. Bu nedenle, dinleyici için izolasyon tekniği, kendi dinleme becerisi, düşüncelerinden rahatsız olmama ve bilgiyi kaybetmeme becerisidir.

Dikkati sürdürmeye yönelik diğer bir grup teknik, bir ritim dayatma yöntemidir. Bir kişinin dikkati sürekli dalgalanıyor ve her zaman onu geri yüklemek için özel olarak çaba sarf etmiyorsanız, o zaman kaçınılmaz olarak kaybolacak, başka bir şeye geçecektir. Monoton, monoton sunum özellikle bu tür dikkat dağınıklığına katkıda bulunur. Sesin ve konuşmanın özelliklerini sürekli değiştirmek, konuşmanın istenen ritmini ayarlamanın en kolay yoludur.

Bir sonraki teknik grubu, vurgulama teknikleridir. Konuşmacı açısından belirli, önemli, mesajdaki noktalar, durumlar vb.

Vurgu teknikleri şartlı olarak doğrudan ve dolaylı olarak ayrılabilir. Anlamı dikkat çekmek olan çeşitli hizmet ifadelerinin kullanımıyla doğrudan vurgu elde edilir, örneğin, lütfen dikkat edin, vb. vb. Dikkat edilmesi gereken yerlerin kontrast nedeniyle genel iletişim yapısından öne çıkması nedeniyle dolaylı vurgu elde edilir - çevredeki arka planla kontrast oluşturacak şekilde düzenlenir ve bu nedenle otomatik olarak dikkat çeker.

Kaynağın güvenilirliği - bu aslında güvenilirliktir. Bir kişi muhatabına ne kadar çok güvenirse, güvenilirliği o kadar artar. Bu gösterge, ilgisizlik olarak tanımlanan yeterlilik ve nesnellikten oluşur - dinleyici onu ikna etmek istediğini ne kadar az düşünürse, konuşmacıya o kadar çok güvenir.

İlginç gerçek Otoritenin etkisine ilişkin çalışmalarda ortaya konan, şöyledir. Dinleyicinin konuşmacıya güvenmesi durumunda, sonuçlarını çok iyi algıladığı ve hatırladığı ve pratik olarak akıl yürütme sürecine dikkat etmediği ortaya çıktı. Daha az güven varsa, sonuçlar konusunda daha soğuktur, ancak argümanlar ve akıl yürütmenin seyri konusunda çok dikkatlidir. Açıkçası, farklı iletişim amaçları için dinleyicinin güvenini farklı şekillerde yönetmek gerekir. Bu nedenle, öğretirken ortalama bir otoriteye sahip olmak daha iyidir ve ajitasyon yaparken yüksek bir otoriteye sahip olmak daha iyidir.

Mesajın ana sonuçları formüle etmesi mi yoksa bu işi dinleyiciye mi bırakması gerektiğini belirlemek için araştırmalar da yapılmıştır. S. Hovland ve W. Mendell, yüksek ilgiye ve yüksek entelektüel düzeye sahip kişilerin daha verimli bir sonuca varmalarına gerek olmadığını - bu durumda bunu kendi başlarına yapacaklarını savunuyorlar. düşük seviye eğitim sonuçlarına ihtiyaç vardır.

Mesajın mantıksal yapısını oluşturma sorunu aynı zamanda tek taraflı ve iki taraflı argümantasyonun karşılaştırmalı etkinliğinin incelenmesini de içerir.

Argümantasyon üzerine yapılan araştırmaların sonuçlarını özetlersek şunları söyleyebiliriz. İki taraflı mantıklı bir mesaj tercih edilir ve daha etkilidir: eğitimli izleyicilerde; izleyicinin iletişimciyle aynı fikirde olmadığı bilindiğinde; gelecekte karşı propaganda olasılığı olduğunda. Alıcı ve iletişimcinin konumları benzer olduğunda ve daha fazla karşı propaganda beklenmediğinde tek taraflı tartışma daha iyidir. Eğitim düzeyi düşük gruplarda ikili gerekçeli iletişim sadece etkisiz olmakla kalmaz, hatta olumsuz etkilere de neden olur.

İletişimde ortakların düşünce yönünü yönetebilmek önemlidir. İletişimin etkinliği, esas olarak, ortakların iletişime ne kadar derinden dahil olduklarına bağlıdır. Ve bu ikincisi, bir kişinin belirli sorunların çözümüne ne kadar bilinçli yaklaştığıyla yakından ilgilidir, ister sadece dinlesin ve görünsün, ister sadece dinlemiyor, aynı zamanda duyduklarını ve gördüklerini de düşünüyor. İletişimin etkinliğini artırmak için, muhatabın düşüncesini doğru yöne açma ve yönlendirme fırsatına veya en azından bir şansa sahip olmak önemlidir.

Muhatap tarafından anlaşılabilmesi için mümkünse partnerin mantığını dikkate almak gerekir. Bunu yapmak için, bir ortak için şu veya bu mantığın kabul edilebilirliği veya kabul edilemezliği esas olarak ilk yönelimine bağlı olduğundan, pozisyonların yanı sıra bireysel ve sosyal rol özelliklerini kabaca hayal etmek gerekir.

Bir ortağı anlamak, bakış açısını, hedeflerini, bireysel özelliklerini yeterli şekilde anlamak, istisnasız tüm engelleri aşmanın temel koşuludur, çünkü. Konuşmacı, dinleyicinin özelliklerini ne kadar dikkate alırsa, iletişim o kadar başarılı olur.

Çözüm

Uzlaşma anlaşmasının usuli, maddi ve psikolojik tatmin sağlaması hem müzakereler hem de dolaylı müzakereler için çok önemlidir. Yüksek derece Yukarıdaki alanların üçünden birinde veya hepsinde bir veya daha fazla katılımcının memnuniyetsizliği, çatışmanın resmi olarak tamamlanmasından sonra, yani çatışmadan sonra devam etmesine yol açar.

Bu nedenle, çatışma sonrası, çatışma çözülmüş olarak kabul edildiğinde, çözülmemişken, haksız bir şekilde çözüldüğünde veya böyle bir şekilde çözüldüğünde ortaya çıkan bilinçli veya bilinçaltı artık memnuniyetsizliğin (bir prosedürle, esasen psikolojik) bir sonucu olarak olumsuz davranıştır. Bu, başlangıçta üye olmayan birini olumsuz etkiledi.

Böylece, çatışmaları çözmenin en etkili yolunun müzakereler olduğu sonucuna varabiliriz. Müzakerelerin ve arabuluculuğun yapıcı olasılıkları son derece yüksektir. Önemli avantajlardan biri Bu method uygulamasının hem dikey çatışmalarda (“dikey müzakereler”: başkan - bir grup işçi; işçi kolektifi - işletmenin yönetimi) hem de yatay olanlarda (“yatay müzakereler”: bölüm başkanı) mümkün olmasıdır. - bölüm başkanı; bir grup işçi - bir grup işçi ). Özellikle akut bir çatışma durumunda veya kendi başına müzakerenin imkansız olması durumunda, müzakere yöntemine ek olarak arabuluculuk teknolojisi kullanılır.

Bununla birlikte, müzakere sürecinin işlevsiz sonuçları da vardır.

Müzakere yöntemi, belirli bir koridorda etkilidir, bunun ötesinde müzakere süreci bir çatışma çözme yöntemi olarak etkinliğini kaybeder ve bir çatışma durumunu sürdürmenin bir yolu haline gelir. Müzakerelerin olumlu eylem için kendi kapsamı vardır, ancak her zaman değil optimal yolçatışma çözümü. Müzakereleri uzatmak, kaynakları yoğunlaştırmak için zaman kazanmak, müzakereler yoluyla yıkıcı eylemleri gizlemek, müzakerelerde rakibi yanlış bilgilendirmek müzakere sürecinin olumsuz yönleridir. Böylece şu sonuca varabiliriz: Etkili bir müzakere stratejisi, her şeyden önce, bir anlaşma stratejisi, ortak çıkarların araştırılması ve arttırılması ve bunları sonradan varılan anlaşmayı ihlal etme arzusuna neden olmayacak şekilde birleştirme yeteneğidir. V gerçek hayatçeşitli kademelerdeki liderler genellikle müzakere süreci kültüründen, müzakere becerilerinden ve bir rakiple iletişim kurma arzusundan yoksundur.

kullanılmış literatür listesi

1. Verenko I.S. Conflictology, - M.: İsviçre, 2006

2. Kozer L.A. Toplumsal çatışmanın işlevleri // Amerikan sosyolojik düşüncesi. - M., 1996.

3. VM Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin ve diğerleri Hukuk Sosyolojisi: Ders Kitabı / Ed. Prof. sanal makine Gri. M., 2004. S. 248

4. Khudoykina T.V. Hukuki uyuşmazlıkların ve uyuşmazlıkların uzlaştırma prosedürleri yardımıyla çözülmesi // Bilimsel çalışmalar. Rus Akademisi hukuk bilimleri. 4. Sayı. 3 ciltte. Cilt 2. M., 2004. S. 79 - 82

5. Vitryansky V.V. Rusya'da Alternatif Uyuşmazlık Çözümü // Alternatif Uyuşmazlık Çözüm Yöntemleri: Arabuluculuk ve Tahkim: Uluslararası Konferans Tutanakları. Moskova. 29 - 30 Mayıs 2000 E., 2004. S. 69 - 75

6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Çatışmabilim: Üniversiteler için ders kitabı. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek M., 2004

7. Lyashko A.V. Hukuki ihtilafları çözme biçimleri ve araçları // Hukuk ve toplum: çatışmadan fikir birliğine: St. Petersburg, 2004. S. 225

8. Klementieva A. Ya. Eğitim "Çatışmada Davranış" // Sosyal çatışma. - No. 2. - 1997

9. Van de Flirt E., Janssen O. Grup içi çatışma davranışı: tanımlama, açıklama ve tavsiye yaklaşımları // Sosyal çatışma. - No. 2. - 1997

sanal makine Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin ve diğerleri Hukuk Sosyolojisi: Ders Kitabı / Ed. Prof. sanal makine Gri. M., 2004. S. 248

Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Çatışmabilim: Üniversiteler için ders kitabı. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek M., 2004.

Verenko I.S. Conflictology, - M.: İsviçre, 2006

Vitryansky V.V. Rusya'da Alternatif Uyuşmazlık Çözümü // Alternatif Uyuşmazlık Çözüm Yöntemleri: Arabuluculuk ve Tahkim: Uluslararası Konferans Tutanakları. Moskova. 29 - 30 Mayıs 2000 E., 2004. S. 69 - 75

Kozer L.A. Toplumsal çatışmanın işlevleri // Amerikan sosyolojik düşüncesi. - M., 1996.

Lyashko A.V. Hukuki ihtilafları çözme biçimleri ve araçları // Hukuk ve toplum: çatışmadan fikir birliğine: St. Petersburg, 2004. S. 225

Van de Flirt E., Janssen O. Grup içi çatışma davranışı: tanımlama, açıklama ve tavsiye yaklaşımları // Sosyal çatışma. - No. 2. - 1997

Khudoykina T.V. Hukuki uyuşmazlıkların ve uyuşmazlıkların uzlaştırma prosedürleri yardımıyla çözülmesi // Bilimsel çalışmalar. Rusya Hukuk Bilimleri Akademisi. 4. Sayı. 3 ciltte. Cilt 2. M., 2004. S. 79 - 82

Klementieva A.Ya. "Çatışmada Davranış" eğitimi // Sosyal çatışma. - No. 2. - 1997

Yönetim ve çalışanlar arasında tekrarlayan çatışma durumlarından kaynaklanır. 3. Bolşoy Gostiny Dvor OJSC'de çatışma çözümünü iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi 3.1 Bolşoy Gostiny Dvor OJSC'de çatışma çözümü için tavsiyelerin geliştirilmesi Aşağıdaki noktalarda bir çatışma çözüm süreci oluşturmayı öneriyorum: 1. çözüm süreci ...

ve çatışma çözme modeli. 1.2 Temel ilkeler Müzakere sürecini yöneten temel ilkeler, B.I. Hassan "Yapıcı Çatışma Psikolojisi" şu şekilde formüle edilmiştir: taraflar bir anlaşmaya varma iradesini göstermelidir. Müzakereler, katılımcılar gerekliliğini fark etmeden gerçekleşemez. Taraflardan en az biri neden ihtiyaç duyduğunu anlamadığında ...

Mevcut etkileşim sisteminin yıkımına. Herhangi bir çatışma çözümü veya önleme, mevcut kişilerarası etkileşim sistemini korumayı amaçlar. 2. Çatışmaları çözmenin bir yolu olarak müzakereler Müzakereler, bireyin faaliyetinin birçok alanını kapsayan, iletişimin geniş bir yönünü temsil eder. Bir çatışma çözme yöntemi olarak müzakere, bir dizi...

Görüntüyü etkilemenin bir yolu, yani ideal olarak çatışma durumları gibi hiç oluşmamalıdır. 3.3. Puşkin Şekerleme'de çalışanlar arasındaki çatışmaların ortaya çıkışı ve çözüm yöntemleri. Puşkin Şekerlemesinde, elbette, otel ve restoran işletmesindeki diğer herhangi bir catering işletmesinde olduğu gibi, büyük bir ...

Çatışmanın özünü tanımlamak. Bunu, sorunu tartışmaya hazırlık aşamasında yapmak daha iyidir. Bir tartışmanın ortasında, bunu yapmak çok zor olacak.
Çatışmanın tarafları açık ve aktif bir şekilde iletişim kurmalıdır. İletişimi kesmek, anlaşma değil, bir kaçınma stratejisidir, sorunu çıkmaza sokar.
Tüm taraflar tehdit, ültimatom yasağını desteklemelidir.
İstekler ve öneriler mümkün olduğunca spesifik yapılmalıdır. Talep ne kadar spesifik olursa, kabul edilme olasılığı o kadar yüksek olur.
Eylemleri veya eylemleri tartışmaktan tartışmaya geçmeyin kişisel özelliklerçatışmaya katılanlar.

Bir dizi uzlaşma prosedürü

İlk aşama. Gerekli. Toplu iş uyuşmazlığının, işçi ve işveren temsilcilerinden oluşan bir uzlaştırma komisyonu tarafından çözülmesi amacıyla kanunla belirlenen süreler içinde ele alınması.

İkinci aşama. Tarafların uzlaştırma komisyonunda anlaşma sağlanamazsa, toplu iş uyuşmazlığının bir arabulucu katılımıyla görüşülmesine devam edilmelidir.

Üçüncü sahne. Arabulucunun katılımı bir anlaşmaya varmakla taçlandırılmazsa, toplu iş uyuşmazlığının değerlendirilmesi, geçici bir organ olarak, profesyonel hakemler arasından üç kişiden oluşan iş tahkimine geçer. çatışan taraflar. Tahkim oluşturulması, oluşumu, yönetmelikleri, yetkileri, iş uyuşmazlıklarının çözümü için işveren, çalışan temsilcisi ve kamu hizmetinin ilgili kararı ile resmileştirilir.

Uzlaşma prosedürlerinin uygulanmasında, sosyal ve iş uyuşmazlıklarını çözmenin yasal, yasal incelikleriyle birlikte, genel kabul görmüş ve kanıtlanmış müzakere ilkelerine uymak önemlidir -çatışmaların üstesinden gelmenin öncelikli ve en etkili yollarından biridir.

Müzakere İlkeleri

Tarafların temsilcilerinin eşit derecede yetkin ve yetkili olarak karşılıklı saygı ve tanınması.
Müzakerelerde konuları temsil eden kişilerin güveni ve paritesi.
Seçim özgürlüğü ve çatışmanın içeriğiyle ilgili konuların tartışılması.
Çatışmanın nedenlerini ortadan kaldırmayı (tasfiye etmeyi) amaçlayan önlemler sağlamak için gerçek ve haklı fırsatların muhasebeleştirilmesi.
Belirli yükümlülüklerin müzakerelerine katılan deneklerin gönüllü kabulü.
Taraflarca üstlenilen yükümlülüklerin yerine getirilmesi ve bunların uygulanmasına ilişkin sorumluluk üzerinde kontrol.

Grup özellikleri

İç ve dış grupların varlığı, dışarıdakilerin olumsuz önyargıların ve ayrımcılığın nesnesi haline gelmesine ve eksik kaynaklar için daha yoğun rekabete yol açar. Bireylerle karşılaştırıldığında, gruplar sürekli mantıksız kışkırtmalara daha sert tepki verirler ve bir mahkûmun ikilem durumundaki davranışların incelenmesinde işbirliği yapmayı daha kolay reddetmeyi seçerler (bir oyun deneyi prosedürü, deneyde katılımcılar tarafından bir stratejiler tarafından seçilenlere bağlı olarak kazanç ve kayıp matrisi). Gruplar bireylerden daha rekabetçidir, çünkü grup üyelerinin özsaygısı kişinin kendi grubunun diğerinden daha iyi olduğu inancına bağlıdır.

Çatışmanın seyri sırasında gruplarda meydana gelen ve tırmanmayı güçlendirmeyi ve sürdürmeyi amaçlayan çeşitli değişiklikler. Bunlardan en önemlisi, rekabete yönelik grup normlarının ve tutumlarının geliştirilmesi, mücadeleye bağlı alt grupların oluşumu ve baskın militan liderlerin oluşumudur. Bu tür değişikliklerle ilişkili çatışmalar sonunda azalır veya sona erer, ancak değişiklikler genellikle kalıntılar olarak devam eder ve bir sonraki çatışmada tırmanmayı daha olası ve daha şiddetli hale getirir. Başka bir deyişle, bu tür değişiklikler meydana geldiğinde, istikrar azalır ve grup, farklı çıkarlara veya provokasyona aşırı tepki verme eğilimindedir.

Sosyal bağlantılar

Sosyal bağlar, tavizleri ve problem çözmeyi teşvik etme eğilimindedir. Özellikle en şiddetli biçimlerinde rekabeti kullanma eğilimini azaltırlar. Bu nedenle, sosyal bağlar ilişkilerde bir istikrar kaynağıdır ve çatışmanın tırmanma olasılığını azaltır. Bunlar; olumlu tutumlar, saygı, dostluk, akrabalık, algılanan benzerlikler, aynı gruplara üyelik ve gelecekteki bağımlılıktır. Grup üyeliğinin önemi, bir topluluğa ortak aidiyet bilincinin, o topluluğun diğer üyeleriyle anlaşmazlıklarda kullanılan taktikleri yumuşatmasıdır.

Çoğu bağlantı karşılıklıdır. Bir taraf diğer tarafa bağlı hissettiğinde, diğeri ilkine bağlı hisseder.

Bağlantıların dengeleyici etkisi, genellikle birbirine güçlü bir şekilde bağlı olan insanların nezaket kurallarına daha az önem vermesi gerçeğiyle maskelenir. Daha yakın ilişkiler daha fazla sorun içerir ve daha ateşli tartışmalar, en azından kısa vadeli olanlar ortaya çıkabilir. Çatışma devam ederse, sorunların sert taktikler kullanılmadan çözülmesi daha olasıdır. İki tür bağlantı en önemlisidir: aynı gruplara üyelik ve bağımlılık.

Genel grup üyeliği

Paylaşılan grup üyeliği, bir tarafın diğerinin aynı gruba ait olduğunun farkında olmasıdır. Aynı gruplara üyelik ile istikrar arasında bir bağlantı olduğunu varsaymak mantıklıdır ve bu, çatışmaya katılanlar için çatışmanın tırmanmasına karşı bir koruma işlevi görebilir. Ayrıca, grup üyelerinin çok farklı göründüğü veya hareket ettiği ve bu nedenle bir gruptan diğerine kolayca geçemedikleri için, çatışmanın tırmanma eğiliminin daha belirgin olduğuna dair kanıtlar da vardır.

Bağımlılık

Bağımlılık, ilişkilerin en karmaşık kaynağıdır. Bir taraf diğerine, ilkinin sonuçlarını kontrol edebildiği ve istenen davranışı teşvik edebileceği veya sakıncalı olduğu için cezalandırabileceği ölçüde bağlıdır. Bağımlılık genellikle verimli ve problem çözme stratejilerini teşvik eder ve sert yüzleşme taktiklerini caydırır. Karşı taraf birinciye ne kadar çok zarar verebilir veya yardım edebilirse, birinci taraf küçük taleplerde bulunarak veya sert davranışlarda bulunarak düşmanı kızdırmamak için o kadar çok çaba göstermelidir. Bu nedenle, bağımlılık, özellikle karşılıklı ise, genellikle istikrara katkıda bulunur.

Bağımlılık iki ucu keskin bir kılıçtır. Bir taraf ödüller için diğerine bağımlı olduğunda, çıkarların farklılaşması olasılığı vardır.

Kararlılık ve bağımlılık genişliği arasında da karmaşık bir ilişki vardır. Bir tarafın diğerine bağlı olduğu alanların sayısı ne kadar fazlaysa, birinci tarafın diğerine bağımlı olma olasılığı o kadar düşüktür, birinci tarafın bu alanlardan herhangi birinde sert taktikler kullanma olasılığı o kadar düşüktür, çünkü yardımını kaybetmekten korkar. ikincisi. diğer alanlarda. Sonuç olarak, bu gibi durumlarda, çatışmaların tırmanması daha az olası hale gelir.

Bağımlılık çok genişlediğinde, dengeleyici etkisi zayıflar. Aşırı derecede bağımlılık, çatışmaların tırmanmasına bile katkıda bulunabilir. Bu durumda sorun, taraflardan birinin diğerinin tüm ihtiyaçlarını karşılayamamasıdır.

Kendi kendine muayene için sorular ve görevler

Benzer bilgiler.

100 saat ilk sipariş bonusu

İşin türünü seçin Tez Ders Özeti Yüksek Lisans Tezi Uygulama Raporu Makale Rapor İncelemesi Ölçek Monografi Problem çözme İş planı Soruların cevapları yaratıcı iş Deneme Çizimi Kompozisyonlar Çeviri Sunumlar Yazma Diğer Metnin özgünlüğünü artırma Adayın tezi Laboratuvar işiçevrimiçi yardım

fiyat isteyin

Herhangi bir sosyal çatışmanın oldukça karmaşık bir iç yapısı vardır. Bir sosyal çatışmanın seyrinin içeriğini ve özelliklerini üç ana aşamada analiz etmeniz önerilir:çatışma öncesi aşama, çatışmanın kendisi ve çatışma çözme aşaması.

1. Çatışma öncesi aşama. Hiçbir sosyal çatışma anında ortaya çıkmaz. Duygusal stres, sinirlilik ve öfke genellikle zamanla birikir, bu nedenle çatışma öncesi aşama bazen o kadar uzun sürer ki çatışmanın temel nedeni unutulur. Çatışma öncesi aşama, çatışan tarafların saldırgan davranmaya veya geri çekilmeye karar vermeden önce kaynaklarını değerlendirdiği dönemdir. Bu kaynaklar şunları içerir: maddi değerler Rakibi etkileyebileceğiniz, bilgi, güç, bağlantılar, prestij vb. Aynı zamanda, savaşan tarafların güçleri konsolide oluyor, destekçi arayışı ve çatışmaya katılan grupların oluşumu.Başlangıçta, çatışan tarafların her biri hedeflere ulaşmanın, rakibi etkilemeden hayal kırıklığından kaçınmanın yollarını arıyor. İstenen sonuca ulaşmak için yapılan tüm girişimlerin boşuna olduğu ortaya çıktığında, bireysel veya sosyal grup, hedeflere ulaşmayı engelleyen nesneyi, "suçluluğunun" derecesini, karşı koyma gücünü ve yeteneğini belirler. Çatışma öncesi aşamadaki bu ana özdeşleşme denir. Başka bir deyişle, ihtiyaçların karşılanmasına müdahale edenlerin ve kimlere karşı saldırgan sosyal eylemlerde bulunulması gerektiğinin arayışıdır. Çatışma öncesi aşama, aynı zamanda, bir stratejinin çatışan taraflarının her birinin veya hatta birkaç stratejinin oluşumu ile de karakterize edilir.

2 . Doğrudan çatışma. Bu aşama, her şeyden önce, bir olayın varlığı ile karakterize edilir, yani. Rakiplerin davranışlarını değiştirmeyi amaçlayan sosyal eylemler. Bu, çatışmanın aktif, aktif bir parçasıdır. Böylece tüm çatışma, çatışma öncesi aşamada oluşan bir çatışma durumu ve bir olaydan oluşur. Bir olayı oluşturan faaliyetler değişebilir. Ancak onları, her biri insanların belirli davranışlarına dayanan iki gruba ayırmamız önemlidir. İlk grup, doğası gereği açık olan, çatışmadaki rakiplerin eylemlerini içerir. Sözlü tartışma, ekonomik yaptırımlar, fiziksel baskı, siyasi mücadele, spor müsabakaları vb. olabilir. Bu tür eylemler, kural olarak, kolayca çatışma, saldırgan, düşmanca olarak tanımlanır. Çatışma sırasında açık bir "darbe alışverişi" yandan açıkça görülebildiğinden, sempatizanlar ve sadece gözlemciler buna çekilebilir. En yaygın sokak olayını izlerken, çevrenizdekilerin nadiren kayıtsız kaldığını görebilirsiniz: öfkelenirler, bir tarafa sempati duyarlar ve kolayca içine çekilebilirler. aktif eylemler. Bu nedenle, aktif açık eylemler genellikle çatışmanın kapsamını genişletir, açık ve öngörülebilirdir.

3 . Çatışma çözümü. Çatışma çözümünün harici bir işareti, olayın sonu olabilir. Bu bir tamamlamadır, geçici bir durma değil. Bu, çatışan taraflar arasındaki çatışma etkileşiminin sona erdiği anlamına gelir. Ortadan kaldırma, olayın sona ermesi, uyuşmazlığın çözümü için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Çoğu zaman, aktif çatışma etkileşimini durduran insanlar, nedenini aramak için sinir bozucu bir durum yaşamaya devam eder. Ve sonra söndürülen çatışma yeniden alevlenir.Toplumsal çatışmanın çözümü ancak çatışma durumu değiştiğinde mümkündür. Bu değişiklik sürebilir farklı formlar. Ancak çatışma durumundaki, çatışmayı söndürmeyi sağlayan en etkili değişiklik, çatışma nedeninin ortadan kaldırılması olarak kabul edilir. Gerçekten de, rasyonel bir çatışmada, nedenin ortadan kaldırılması kaçınılmaz olarak çözümüne yol açar. Bununla birlikte, yüksek duygusal gerilim durumunda, çatışmanın nedeninin ortadan kaldırılması, genellikle katılımcılarının eylemlerini hiçbir şekilde etkilemez veya etkiler, ancak çok zayıftır. Bu nedenle, duygusal çatışma için en çok önemli noktaÇatışma durumundaki değişiklikler, rakiplerin birbirlerine karşı tutumlarında bir değişiklik olarak düşünülmelidir. Duygusal çatışma ancak rakipler birbirini düşman olarak görmeyi bıraktığında tamamen çözülür. Taraflardan birinin gereksinimlerini değiştirerek sosyal bir çatışmayı çözmek de mümkündür: rakip taviz verir ve çatışmadaki davranışının hedeflerini değiştirir. Örneğin, mücadelenin boşuna olduğunu gören rakiplerden biri diğerine taviz veriyor veya her ikisi de aynı anda taviz veriyor. Sosyal bir çatışma, tarafların kaynaklarının tükenmesi veya taraflardan birinin ezici bir üstünlüğünü yaratan üçüncü bir gücün müdahalesi sonucu ve nihayet, tamamen ortadan kaldırılması sonucunda da çözülebilir. rakip. Tüm bu durumlarda, çatışma durumunda kesinlikle bir değişiklik meydana gelecektir.

Başarılı bir çatışma çözümü için koşullar

Modern çatışma biliminde, çatışmaları çözmek için aşağıdaki koşullar formüle edilmiştir.

2) Tarafların her birinin çıkarlarının karşılıklı olarak tanınması temelinde çelişkilerin üstesinden gelmede karşılıklı çıkar.

3) Ortak bir uzlaşma arayışı, yani. Çatışmanın üstesinden gelmenin yolları. Muhalif taraflar arasında yapıcı bir diyalog, belirleyici bir önem kazanıyor.

Demokratik ülkelerdeki modern çatışma bilimi, çatışma çözümünün ana önceliklerini vurgular. Demokratik bir toplumun bir özelliği, çatışmalara izin verilebilirliğinin ve farklı çıkarların çokluğunun tanınmasıdır.

Psikoloji Doktoru,
profesör MOSU

Çatışma ile ilgili kontrol eylemleri arasında çözümü merkezi bir yer tutar. Tüm çatışmalar önlenemez. Bu nedenle, yapıcı bir şekilde onlardan çıkabilmek çok önemlidir.

Çatışmaları sona erdirmek için formlar ve kriterler

Modern çatışma bilimi dinamiklerde geleneksel bir son aşama haline geldi fikir ayrılığı aramak "çatışma çözümü". Geniş anlamda, tamamlamadan bahsetmek daha doğrudur. herhangi bir nedenle çatışmanın sona ermesi. Çözünürlük, yerleşme, solma, ortadan kaldırma ve yükselme ile birlikte fikir ayrılığı bir tamamlama formudur fikir ayrılığı.

İK çalışanı, mevcut duruma bağlı olarak, dışarı çıkmak için listelenen seçeneklerin kullanılması tavsiye edilir. fikir ayrılığı etkileşim ve bunun için aşağıdaki ipuçlarını kullanmalısınız.

Her şeyden önce, ana tamamlama biçimlerini şematik olarak göstereceğiz. fikir ayrılığı.

Her birini açıklayalım.

Çatışma çözümü muhalefeti durdurmayı ve çatışmaya yol açan sorunu çözmeyi amaçlayan, katılımcılarının ortak bir faaliyetidir. Her iki tarafın da etkileşimde bulundukları koşulları dönüştürme, çatışmanın nedenlerini ortadan kaldırma faaliyetini ifade eder. Çatışmayı çözmek için, savunulan pozisyonları rakiplerin kendilerini (veya en az birini) değiştirmek gerekir. Çoğu zaman çözüm, muhaliflerin çatışmanın nesnesine veya birbirlerine karşı tutumlarındaki bir değişikliğe dayanır.

Çatışma çözümü karardan farklıdır, çünkü üçüncü bir taraf, muhalifler arasındaki çelişkiyi ortadan kaldırmaya katılır. Katılımı hem savaşan tarafların rızasıyla hem de onsuz mümkündür.

Çatışmanın sonunda, altında yatan çelişki her zaman çözülmez. Yöneticiler ve astlar arasındaki çatışmaların yalnızca yaklaşık %62'si çözülür veya düzenlenir. Çatışmaların %38'inde çelişki çözülmez veya şiddetlenmez. Bu, çatışma azaldığında (%6), bir başkasına dönüştüğünde (%15) veya idari yollarla ortadan kaldırıldığında (%17) olur.

Çatışma sönüyor- bu, çatışmanın ana belirtilerini korurken muhalefetin geçici olarak kesilmesidir: çelişkiler ve gerilimler. Çatışma "açık" bir biçimden gizli bir biçime geçer. Zayıflama genellikle aşağıdakilerin bir sonucu olarak ortaya çıkar:

yüzleşme motivasyonunun kaybı (çatışmanın nesnesi alaka düzeyini kaybetti);
güdünün yeniden yönlendirilmesi, acil konulara geçiş vb.;
kaynakların, güçlerin ve mücadele fırsatlarının tükenmesi.

Altında çatışmanın ortadan kaldırılması onun üzerinde böyle bir etkiyi anlamak, bunun bir sonucu olarak ana yapısal elemanlar. “Yapıcı olmayan” elemeye rağmen, çatışma konusunda hızlı ve kararlı eylem gerektiren durumlar vardır (şiddet tehdidi, can kaybı, zaman veya maddi kaynak eksikliği). Çatışma aşağıdaki yöntemler kullanılarak çözülebilir:

rakiplerden birinin yüzleşmesinden çekilme (başka bir departmana, şubeye transfer; işten çıkarma);
rakiplerin etkileşiminin hariç tutulması uzun zaman(birini veya her ikisini bir iş gezisine göndermek vb.);
çatışma nesnesinin ortadan kaldırılması (çakışan tarafları çatışmanın amacına erişme fırsatından yoksun bırakmak).

Ne yazık ki, organizasyonların ve personel departmanlarının başkanları, çatışmayı sona erdirmek için bu özel yöntemi kullanarak oldukça sık günah işlerler.

Başka bir çatışmaya tırmanma tarafların ilişkilerinde yeni, daha önemli bir çelişki ortaya çıktığında ve çatışmanın nesnesinde bir değişiklik olduğunda gerçekleşir.

şimdi oh çatışma çözme kriterleri . Amerikalı çatışma uzmanı M. Deutsch'a göre, bir çatışmayı çözmenin ana kriteri, sonuçların tarafların memnuniyetidir. Tanınmış yerli çatışma uzmanı A.Ya. Antsupov, yapıcı çatışma çözümü kriterlerini değerlendiriyor çatışma çözme derecesiÇatışmanın altında yatan ve içindeki doğru rakibin zaferi. Bir çatışmayı çözerken, buna neden olan soruna bir çözüm bulunması önemlidir. Çelişki ne kadar tam olarak çözülürse, katılımcılar arasındaki ilişkilerin normalleşmesi için o kadar fazla şans olur, daha az ihtimalleçatışmanın yeni bir çatışmaya dönüşmesi.

Zafer daha az önemli değil Sağ Taraf. Gerçeğin iddiası, adaletin zaferi, girişimin sosyo-psikolojik iklimi, ortak faaliyetlerin etkinliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve ayrıca, potansiyel olarak şüpheli bir hedefe ulaşmak isteyebilecek kişilere bir uyarı görevi görür. bir çatışmanın yardımıyla yasal veya ahlaki bir bakış açısı.

Ayrıca, yanlış tarafın da kendi çıkarları olduğunu unutmayın. Bunlar hiç göz ardı edilirse, yanlış rakibin motivasyonunu yeniden yönlendirmeye çalışılmazsa, bu gelecekte yeni çatışmalarla doludur.

Yapıcı çatışma çözümü için koşullar ve faktörler

Çatışma etkileşiminin sona ermesi- herhangi bir çatışmanın çözümünün başlaması için ilk ve açık koşul. Bir ya da her iki taraftan şiddet yoluyla kendi konumunu güçlendirmek veya rakibin konumunu zayıflatmak için bazı önlemler alındığı sürece, çatışmanın çözülmesinden söz edilemez.

İçerikte ortak veya benzer temas noktalarını arayın amaçlar için, rakiplerin çıkarları, hem kişinin kendi amaç ve çıkarlarının hem de diğer tarafın amaç ve çıkarlarının bir analizini içerir. Taraflar çatışmayı çözmek istiyorlarsa, rakibin kişiliğine değil çıkarlarına odaklanmalıdırlar.

Çatışmayı çözerken, tarafların birbirlerine karşı istikrarlı bir olumsuz tutumu korunur. Rakip hakkında olumsuz bir görüşte ve ona karşı olumsuz duygularda ifade edilir. Çatışmayı çözmeye başlamak için bu olumsuz tutumu yumuşatmak gerekir. Ana fikir - yoğunluğu azaltmak olumsuz duygular Rakibe göre deneyimli.

Aynı zamanda uygun rakibini düşman, hasım olarak görmeyi bırak. Çatışmaya neden olan sorunun, güçlerin birleştirilmesiyle birlikte en iyi şekilde çözülebileceğini anlamak önemlidir. Bu kolaylaştırılmıştır, öncelikle, Kritik Analiz kendi konumu ve eylemleri - kendi hatalarını belirlemek ve kabul etmek, rakibin olumsuz algısını azaltır. İkincisi, diğerinin çıkarlarını anlamaya çalışmak gerekir. Anlamak, kabul etmek veya haklı çıkarmak değildir. Ancak bu, rakibin fikrini genişletecek, onu daha objektif hale getirecektir. Üçüncüsü, davranışında ve hatta rakibin niyetlerinde yapıcı bir ilkeyi öne çıkarmak tavsiye edilir. Kesinlikle kötü ya da kesinlikle yoktur iyi insanlar veya sosyal gruplar. Herkesin içinde olumlu bir şey var ve çatışmayı çözerken buna güvenmek gerekiyor.

Önemli karşı tarafın olumsuz duygularını azaltmak. Teknikler arasında, rakibin bazı hareketlerini olumlu değerlendirme, pozisyonlara yaklaşmaya istekli olma, rakip için yetkili olan üçüncü bir kişiye yönelme, kendine karşı eleştirel bir tutum, dengeli bir davranış, vb.

Sorunun nesnel olarak tartışılması, çatışmanın özünün açıklığa kavuşturulması, tarafların asıl şeyi görme yeteneği, çelişkiye başarılı bir çözüm arayışına katkıda bulunur. İkincil konulara odaklanmak, yalnızca kendi çıkarlarınızı önemsemek, soruna yapıcı bir çözüm bulma şansını azaltır.

Taraflar çatışmayı sona erdirmek için güçlerini birleştirdiklerinde, birbirlerinin durumlarını (resmi pozisyonu) hesaba katmak. İkincil bir konumda bulunan veya küçük bir statüye sahip olan taraf, rakibinin karşılayabileceği tavizlerin sınırlarının farkında olmalıdır. Aşırı radikal talepler kışkırtabilir kaleçatışmaya dön.

Bir diğer önemli koşul ise optimal çözünürlük stratejisinin seçimi verilen koşullara karşılık gelir. Bu tür stratejiler, işbirliği ve uzlaşmadır ve yalnızca ara sıra çatışmadan kaçınır.

Çatışmaların sona ermesinin başarısı, rakiplerin bu süreci etkileyen faktörleri nasıl dikkate aldığına bağlıdır. Bunlar şunları içerir:

zaman: sorunu tartışmak, pozisyonları ve çıkarları netleştirmek ve çözümler geliştirmek için zamanın mevcudiyeti. Anlaşmaya varmak için mevcut sürenin yarı yarıya azaltılması, daha agresif bir alternatif seçme olasılığının artmasına neden olur;
üçüncü taraf: Muhaliflerin sorunu çözmesine yardımcı olan tarafsız kişilerin (arabulucuların) çatışmasının sonuna katılım;
zamanlılık: taraflar çatışmayı çözmeye başlar erken aşamalar onun gelişimi. Mantık basit: daha az muhalefet - daha az hasar - daha az kızgınlık ve iddia - müzakere için daha fazla fırsat;
güç dengesi:çatışan taraflar yetenekler (eşit statü veya resmi konum) açısından yaklaşık olarak eşitse, soruna barışçıl bir çözüm bulmanın yollarını aramak zorunda kalırlar;
kültür: yüksek seviye ortak kültür Rakipler, çatışmanın şiddetli gelişme olasılığını azaltır. Devlet organlarındaki çatışmaların, muhaliflerin yüksek ticari ve ahlaki niteliklere sahip olması durumunda daha yapıcı bir şekilde çözüldüğü;
değerler birliği:çatışan taraflar arasında neyin kabul edilebilir bir çözüm teşkil etmesi gerektiği konusunda anlaşmanın varlığı. Katılımcılar ortak bir değerler, hedefler ve çıkarlar sistemine sahip olduklarında, çatışmalar az çok düzenlenir;
deneyim (örnek): rakiplerden en az biriyle benzer sorunları çözme deneyimi ve benzer çatışmaları çözme örnekleri hakkında bilgi;
ilişki:Çatışmadan önce rakipler arasındaki iyi ilişkiler, çelişkinin daha eksiksiz bir şekilde çözülmesine katkıda bulunur.

Çatışma çözme algoritması

Çatışma çözümü, durumun analizini ve değerlendirilmesini, çatışmayı çözmenin bir yolunun seçimini, bir eylem planının oluşturulmasını, uygulanmasını ve kişinin eylemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesini içeren çok aşamalı bir süreçtir.

analitik aşama aşağıdaki konularda bilgi toplama ve değerlendirmeyi içerir:

çatışmanın amacı (maddi, sosyal veya ideal; bölünebilir veya bölünemez; geri çekilip çekilemeyeceği veya değiştirilip değiştirilemeyeceği; tarafların her biri için kullanılabilirliği nedir);
rakip (onun hakkında genel veriler, psikolojik özellikleri; rakibin liderlikle ilişkisi; rütbesini yükseltme fırsatları; amaçları, çıkarları, konumu; taleplerinin yasal ve ahlaki temelleri; çatışmada önceki eylemler, yapılan hatalar; hangi çıkarların örtüştüğü ve neyin - hayır, vb.);
kendi konumu (hedefler, değerler, çıkarlar, çatışan eylemler; yasal ve ahlaki temeller kendi gereksinimleri, argümanları ve kanıtları; yapılan hatalar ve rakipten önce tanınma olasılığı vb.);
çatışmaya yol açan nedenler ve acil neden;
sosyal çevre (şirketteki durum; şirketin, rakibin hangi görevleri çözdüğü ve çatışmanın onları nasıl etkilediği; rakiplerin her birini kim ve nasıl desteklediği; rakipler varsa yönetimin, halkın, astların tepkisi nedir? onlara sahip olun; çatışma hakkında ne biliyorlar);
ikincil yansıma (deneğin rakibinin çatışma durumunu nasıl algıladığı, "beni nasıl algıladığı", "çatışma hakkındaki fikrim" vb.).

Bilgi kaynakları kişisel gözlemler, yönetim, astlar, gayri resmi liderler, onların arkadaşları ve rakiplerinin arkadaşları, çatışmanın tanıkları vb. ile yapılan görüşmelerdir.

Çatışma durumunu analiz edip değerlendirdikten sonra, muhalifler çakışma çözüm seçeneklerini tahmin et ve ilgi ve durumlarına uygun olanı belirlemek çözümü için stratejiler. Öngörülen:

Olayların en olumlu gelişimi;
- olayların en az olumlu gelişimi;
- olayların en gerçekçi gelişimi;
- Çatışmadaki aktif eylemleri basitçe durdurursanız, çelişki nasıl çözülecek.

belirlemek önemlidir çatışma çözme kriterleri ve her iki tarafça da kabul edilmelidir. Bunlar şunları içerir:

Yasal düzenlemeler;
- ahlaki prensipler;
- yetkili kişilerin görüşü;
- geçmişte benzer sorunları çözmek için emsaller;
- gelenekler.

Planlanan planı uygulamak için önlemler seçilen çatışma çözme yöntemine göre yürütülür. Gerekirse, bu önceden planlanmış bir planın düzeltilmesi(tartışmaya geri dönmek; alternatifler öne sürmek; yeni argümanlar ileri sürmek; üçüncü taraflara dönmek; ek tavizleri tartışmak).

Kendi eylemlerinizin etkinliğini izleme sorulara kendi kendine eleştirel cevaplar içerir:

bunu neden yapıyorum?
ne elde etmek istiyorum?
Planlanan planın uygulanmasını engelleyen nedir?
eylemlerim adil mi?
Çatışma çözümünün önündeki engelleri ortadan kaldırmak için ne gibi önlemler alınmalıdır?

İle çatışmanın sonu amaca uygun:

kendi davranışlarının hatalarını analiz eder;
problemin çözümünde edinilen bilgi ve deneyimi genelleştirmek;
yeni bir rakiple ilişkileri normalleştirmeye çalışın;
başkalarıyla ilişkilerde (varsa) rahatsızlığı gidermek;
Çatışmanın olumsuz sonuçlarını kendi durumlarında, faaliyetlerinde ve davranışlarında en aza indirir.

Yukarıda belirtildiği gibi, çatışma çözme stratejisinin seçimi büyük önem taşımaktadır. En etkili olanı uzlaşma ve işbirliğidir. Anlaşmak rakiplerin çatışmayı kısmi tavizlerle sona erdirme arzusundan oluşur. Daha önce ileri sürülen taleplerin bir kısmının reddedilmesi, karşı tarafın iddialarını kısmen haklı olarak kabul etmeye istekli olma ve affetme istekliliği ile karakterizedir. Uzlaşma şu durumlarda etkilidir:

Rakibin kendisi ve rakibinin eşit fırsatlara sahip olduğunu anlaması;
- birbirini dışlayan çıkarların varlığı;
- Geçici bir çözümden memnuniyet;
- Her şeyi kaybetme tehdidi.

Günümüzde uzlaşma, çatışmaları sona erdirmek için en yaygın kullanılan stratejidir. Bunu başarmak için tavsiye edilir açık konuşma tekniği, aşağıdaki gibidir:

çatışmanın her iki çatışan taraf için de kârsız olduğunu beyan etmek;
çatışmayı sona erdirmeyi teklif etmek;
çatışmada zaten yapılmış olan hatalarınızı kabul edin (muhtemelen vardırlar ve bunları kabul etmenin size neredeyse hiçbir maliyeti yoktur);
mümkünse, çatışmada sizin için asıl şey olmayan şeyde rakibe taviz verin. Herhangi bir çatışmada, hiçbir şeyin vazgeçmeye değmediği birkaç küçük şey bulabilirsiniz. Ciddi ama temel şeylere değil;
rakibin talep ettiği taviz isteklerini ifade edin (kural olarak, çatışmadaki ana çıkarlarınızla ilgilidir);
sakince, olumsuz duygular olmadan, karşılıklı tavizleri tartışın, gerekirse ve bunları düzeltmek mümkünse;
anlaşmak mümkün olsaydı, o zaman bir şekilde çatışmanın çözüldüğünü düzeltin.

İşbirliği bir çatışmada en etkili davranış stratejisi olarak kabul edilir. Karşı tarafı bir hasım olarak değil, çözüm arayan bir müttefik olarak düşünerek, muhaliflerin problemin yapıcı bir tartışmasına yönelmesini gerektirir. Durumlarda en etkili: rakiplerin güçlü karşılıklı bağımlılığı; her ikisinin de güç farklılıklarını görmezden gelme eğilimi; kararın her iki taraf için önemi; katılımcıların açık fikirliliği.

Yönteme göre işbirliği yönteminin uygulanması tavsiye edilir. "ilkeli müzakereler". Buna geliyor:

insanları problemden ayırmak: rakiple olan ilişkiyi problemden ayırın; kendini onun yerine koy; korkularınızın peşinden gitmeyin; sorunla başa çıkmak için isteklilik göstermek; soruna karşı sert, insanlara karşı yumuşak olun;
pozisyonlara değil, ilgi alanlarına dikkat:"neden?" diye sor ve neden olmasın?"; temel çıkarları ve bunların kümesini belirlemek; ortak ilgi alanları aramak; ilgi alanlarınızın canlılığını ve önemini açıklayın; rakibin çıkarlarını sorunun bir parçası olarak kabul etmek;
karşılıklı yarar sağlayan seçenekler sunun: bir soruna tek bir cevap aramayın; seçeneklerin araştırılmasını değerlendirmelerinden ayırın; sorunu çözmek için seçenekler yelpazesini genişletmek; karşılıklı yarar aramak; diğer tarafın neyi tercih ettiğini öğrenin;
objektif kriterler kullanın: karşı tarafın argümanlarına açık olun; baskıya boyun eğmeyin, sadece ilkeye; sorunun her bölümü için objektif ve adil kriterler kullanın; Aynı anda birden fazla kriter kullanın.

Lider ve ast arasındaki çatışmaları çözmek

Bir lider ve bir ast arasındaki çatışmaları çözmek için aşağıdakiler tavsiye edilebilir.

1. Lider, önerdiği çatışmanın çözümünde astını ilgilendirmelidir. Bir astın davranışının motivasyonunu değiştirebilirsiniz Farklı yollar- pozisyonunun yanlışlığını açıklamaktan, lider bir konuda yanılıyorsa belirli tavizler vermeye kadar.

2. Çatışmada taleplerinizi tartışın. Asttaki taleplerde azim, argümanların ve yasal normların ikna ediciliğinin desteklenmesi tavsiye edilir.

3. Çatışma halinde bir astınızı nasıl dinleyeceğinizi bilin. Lider bazen gerekli bilgi eksikliğinden dolayı yanlış kararlar verir. Bir ast tarafından verilebilir, ancak lider onu dinlemeye zahmet etmez ve bu da çatışmayı çözmeyi zorlaştırır.

4. Astınızın endişelerini anlayın. Astın düzensiz aktivitesi, yükü aşırı olarak algılaması nedeniyle birçok dikey çatışma ortaya çıkar. Patronun astının çıkarlarına karşı daha makul bir tutumu, hatta bazen sorunlarının liderliğe kayıtsız olmadığının bir kanıtı bile, astı daha uzlaşmacı, daha az çatışma ve uzlaşma yapar.

5. Kesinlikle gerekli olmadıkça, bir astınızla çatışmayı tırmandırmayın.Çatışma tırmandıktan sonra, kişilerarası ilişkiler kötüleştikçe, olumsuz duyguların seviyesi arttıkça, karşılıklı kabalık sonucunda muhaliflerin doğruluk derecesi azaldıkça, onu çözmek zordur.

6. Bir astınızla çatışma diyaloğunda sesinizi yükseltmek en iyi argüman değildir. Araştırmalar, astlarla olan çatışmaların %30'unda liderlerin kabalığa, ağlamaya vb. Kabalık, liderin duruma ve kendisine hakim olmadığının bir işaretidir. Söz, astı etkilemenin ana yoludur ve çatışmayı şiddetlendirmek için değil, çözmek için kullanılmalıdır.

7. "Siz"den "siz"e geçiş, astın gerçek aşağılanmasıdır. Bu ona aynı şekilde cevap verme ahlaki hakkını verir. Bir çatışmayı çözerken, bir astla ilgili olarak bir çalışma mesafesini korumak, ona “Siz” olarak hitap etmek önemlidir.

8. Lider haklıysa, resmi statüsüne dayanarak sakince hareket etmesi tavsiye edilir. Liderin sakinliği, kendine güveni, astların gözünde patronun taleplerinin adaletini güçlendirir.

9. Üst yönetimin ve halkın desteğini kullanın. Bu, astın uzlaşmazlığı ve liderin doğruluğu durumunda gereklidir. Desteğin, ast üzerindeki baskıyı artırmayı değil, çelişkiyi çözmeyi amaçlaması önemlidir.

10. Resmi konumunuzun olanaklarını kötüye kullanmayın.İş pozisyonu, bir astla çatışmada sağlam bir avantajdır. Deneyimsiz liderler, çatışmayı kendi lehlerine çözmek için rakibi etkilemek için iş yükünü artırmak, rahatsızlık yaratmak, onun için zorluklar yaratmak, disiplin yaptırımları uygulamak vb. gibi yöntemler kullanırlar. Bu tür eylemler astı küstürür, onu uzlaşmaz kılar ve çatışmayı çözmeyi zorlaştırır.

11. Astınızla çatışmayı uzatmayın.Çalışma süresi kaybına ek olarak, uzun süreli çatışmalar karşılıklı hakaretlerle doludur ve bunun sonucunda çatışmada hakkın avantajlarının kaybı yaşanır. Çatışma süresinin artmasıyla astın kazanma olasılığı artar ve liderin bu olasılığı azalır.

12. Uzlaşmaktan korkmayın.Özellikle liderin doğruluğuna güvenmediği durumlarda.

13. Bir çatışmada yanılıyorsanız, geciktirmemek ve bir astına teslim olmamak daha iyidir. Bunu kendine itiraf edecek cesareti bulmak ve gerekirse astından özür dilemek gerekir. Bunu bire bir yapmak arzu edilir, bu da astına yanlış hesaplamalar yaptığını (genellikle olur) gösterir.

14. Bir çatışma liderinin her zaman kötü bir lider olmadığını unutmayın. Ana şey, adil olmak, kendinize ve astlarınıza talep etmek, sorunları çözmek ve sadece ilişkileri ağırlaştırmak değil.

15. Bir çatışma lideri her zaman rahatsız bir liderdir. Otoritenizi güçlendirmeniz, çatışma öncesi ve çatışma durumlarını çatışma dışı yollarla çözme yeteneği ile kolaylaştırılacaktır.