Planificarea strategică la întreprindere: principalele etape și metode

Planificarea strategică a întreprinderii

Planificare strategica - este planificarea din viitor până în prezent bazată pe idei globale și obiective de dezvoltare stabilite.

În sensul larg al cuvântului, planificarea este stabilirea de obiective pentru orice sistem sau subsistem. Importanța planificării activităților unei întreprinderi se exprimă în cunoscutul aforism: „A planifica sau a fi planificat”, adică o întreprindere care nu știe sau nu consideră necesară planificarea activităților sale ea însăși devine obiect. de planificare, un mijloc de a atinge scopurile altora. Planificarea ca categorie economică poate fi privită dintr-un punct de vedere economic și managerial general.

Din punctul de vedere al managementului producției, planificarea este una dintre cele mai importante funcții de bază. Să luăm în considerare această întrebare mai detaliat. Să presupunem că există un fel de sistem sau subsistem socio-economic. Are un subiect (cel care acționează, să-l notăm cu S) și un obiect (cel care este influențat, îl notăm cu O). Interacțiunea dintre subiect și obiect are loc prin implementarea funcțiilor de control de bază. Există șapte astfel de funcții:

planificare;

regulament;

stimulare;

· analiza;

· controlul;

organizare.

Primele trei sunt efectuate de-a lungul liniei de comunicare directă dintre subiect și obiect, iar următoarele trei - prin feedback. În cadrul ultimei a șaptea funcții (organizație) sunt implementate funcțiile anterioare. Schematic, această legătură este prezentată în fig. 1.1.

1.1 Schema de interacțiune a principalelor funcții de control

Principala acțiune de control a subiectului asupra obiectului are loc prin funcția de planificare, deoarece cu ajutorul planificării sunt setați parametrii (valorile care caracterizează procesul) funcționării sistemului (subsistemului).

Fără a opune puncte de vedere diferite asupra planificării (din pozițiile economice și manageriale generale), o vom lua în considerare din punctul de vedere al managementului întreprinderii.

Când se ia în considerare planificarea intra-producție, se înțelege că întreprinderea este sistem stratificat, în care obiectul de control al sistemului superior se transformă în subiectul de control al sistemului inferior. De exemplu, cu o structură de management de magazin a unei întreprinderi, managerul de șantier (maistrul) raportează direct nu directorului fabricii, ci șefului magazinului. Șeful magazinului din obiectul de conducere al directorului întreprinderii se transformă în subiect de management pentru șeful de secție (maistru). Seful de sectie (maistrul) din obiectul de control al sefului de magazin insusi devine subiect de control pentru lucratorii sectiei sale. Schematic, o astfel de secvență poate fi exprimată după cum urmează (Fig. 1.2.).

Companie

Orez. 1.2. Schema de transformare a obiectului managementului în subiect al managementului direct şi părere, implementate sub forma principalelor funcții de control considerate mai sus

În fiecare dintre subsisteme, indiferent de nivelul acestuia, funcția de planificare este implementată. Și, în general, fiecare sistem este un subsistem doar în raport cu subsistemul superior. Și întrucât subsistemele de management al întreprinderii fac parte dintr-un singur sistem, trebuie convenite obiectivele funcționării lor, iar conținutul planificării va fi diferit în funcție de locul și rolul subsistemului în sistemul general de management al întreprinderii. Luați în considerare următorul exemplu: un lucrător al atelierului al n-a al Uzinei de tractoare din Minsk este ocupat cu fabricarea unor piese. Și o face pentru că aceasta este sarcina stăpânului. Comandantul, la rândul său, a primit o sarcină de la biroul de planificare și expediere (PDB) al atelierului, iar atelierul - de la departamentul de planificare și producție (PPO) al întreprinderii, în timp ce programul întreprinderii a fost format pe baza a planului de marketing. Astfel, anumiți angajați ai întreprinderii, ca participanți la diviziunea muncii intra-producție, își pierd libertatea de acțiune, iar comportamentul lor, conținutul muncii este sub controlul unui subiect superior, adică este stabilit de un sistem de planuri. Planul întreprinderii, planul atelierului, planul șantierului, sarcina pentru muncitor sunt interconectate, dar aceste planuri sunt diferite în conținut.

limitele de planificare.

Posibilitățile de planificare a sistemelor socio-economice sunt limitate de o serie de motive obiective și subiective. Principalele sunt:

1) Incertitudinea mediului de piață. Planificarea este o modalitate de a clarifica viitorul. Însă este imposibil să se elimine complet incertitudinea în condițiile pieței, așa că compania caută să-și eficientizeze relațiile externe în diverse moduri.

· Prima modalitate este integrarea verticală. Înseamnă că organizația de planificare achiziționează sau absoarbe întreprinderi furnizori sau întreprinderi client, adică combină întreprinderi din același lanț tehnologic. Ca urmare, tranzacțiile externe se transformă în unele interne.

· A doua modalitate de a controla piata este controlul cererii. Cel mai eficient control asupra cererii este desfășurarea unor activități eficiente de marketing.

· A treia modalitate de control al pieței - utilizarea relațiilor contractuale. Pentru producător, riscul de a produce și de a nu vinde este redus. Pentru consumator, aceasta este o oportunitate de a-și satisface nevoile în cel mai complet mod.

· A patra modalitate de a controla piata - crearea de retele antreprenoriale. Rețelele antreprenoriale unesc firme care sunt interesate din punct de vedere economic de relații flexibile și cooperare construită pe încredere, adică participanții la astfel de rețele sunt independenți din punct de vedere economic, liberi, relațiile lor sunt susținute nu de forțele legii, ci de standarde morale și etice, relații. de încredere. Baza formării rețelelor poate fi un singur lanț tehnologic sau comercial. Rețelele de întreprindere oferă aceleași beneficii ca și integrarea verticală, dar în același timp vă permit să mențineți structuri organizaționale și economice mai flexibile.

2) Costurile de planificare. Aici, ca și în alte cazuri similare, este necesar să se respecte regula: orice fonduri suplimentare ar trebui cheltuite numai dacă generează suplimentar efect pozitiv. Rezultă că costurile minime de planificare sunt cele care asigură supraviețuirea organizației, iar orice costuri suplimentare ar trebui să asigure dezvoltarea acesteia.

3) Amploarea activităților organizației. Organizațiile mari au resurse financiare mai mari, personal mai calificat, experiență relevantă, unități mari de planificare în componența lor. Organizațiile mici au mai puține oportunități: planificarea strategică, de regulă, nu este realizată. Avantajul lor este un mediu intern mai simplu și mai vizibil, care simplifică procesul de luare a deciziilor de planificare.

Principii de planificare

Principiul coerenței sugerează că planificarea la o întreprindere ar trebui să fie de natură sistemică. diviziuni structuraleîntreprinderilor.

· Principiul participării este strâns legat de principiul coerenței. Se presupune că fiecare angajat al întreprinderii trebuie să fie, într-o măsură sau alta, un participant la activitățile planificate.

Implementarea principiului participării dă următoarele rezultate:

Þ fiecare dintre angajații întreprinderii (subdiviziune) obține o înțelegere mai profundă a activităților întreprinderii (subdiviziune);

Participarea personală a angajaților la procesul de planificare duce la faptul că planurile întreprinderii (subdiviziune) devin planurile personale ale angajaților, iar implementarea lor aduce satisfacție personală;

Angajații întreprinderii, fiind angajați în planificare, se dezvoltă ca indivizi.

· Principiul continuității constă în faptul că procesul de planificare la întreprindere ar trebui să se desfășoare constant, iar planurile elaborate să se înlocuiască continuu, să se suprapună.

· Principiul flexibilității este legat de principiul continuității. Constă în a oferi planurilor posibilitatea de a-și modifica parametrii, astfel încât planurile prevăd de obicei rezerve.

Principiul eficienței constă în faptul că costurile de planificare nu trebuie să depășească efectul aplicării acesteia, adică planurile trebuie specificate și detaliate în măsura necesară managementului în prezența unui serviciu planificat adecvat, deoarece întreținerea acestuia, de asemenea necesită fonduri.

Structura planului de întreprindere

Structura planurilor de întreprindere trebuie luată în considerare în trei aspecte: temporal, producție-structural și de conținut.

Unul dintre deficiențele practicii actuale de planificare în întreprinderi este atenția predominantă acordată sarcinilor curente. Ca urmare activitate promițătoare afacerile sunt lăsate nesupravegheate. Pentru a evita o astfel de situație, este necesar să se împartă planificarea în strategic și tactic, deoarece în ciuda interacțiunii, aceste tipuri de planificare sunt relativ independente.

În funcție de perioada de timp acoperită, planurile tactice sunt împărțite în trei tipuri: pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt.

Planificarea pe termen lung acoperă de obicei perioade lungi de timp - până la 10 sau uneori mai mulți ani.

Planificarea pe termen mediu specifică liniile directoare pentru planurile pe termen lung. Planurile sunt calculate pentru o perioadă mai scurtă

Planificarea pe termen scurt (actuală) este dezvoltarea planurilor pe un an, defalcate pe trimestri și indicatorii individuali pe luni.

Alături de planificarea tehnică și economică (TEP, trebuie luată în considerare și planificarea operațională a producției (OPP). Există următoarele diferențe între TEP și OPP.

1. Planificarea obiectelor

În TEP - toate activitățile În OPP - procesul de producție

întreprindere și structura sa ca ansamblu de operațiuni. Strict

subdiviziuni, legându-le în spațiu și în

2. Contoare

În TEP - voluminos, mărit - În OPP - detaliat fizic -

nou: piese, ruble noi: detaliu-operatii

3. Perioade de planificare

În TEP - an, trimestru, lună În GPP - trimestru, lună, deceniu

saptamana, zi, tura, ora

4. Relația cu resursele

În TEP - volumetric, prin copos- În OPP - volumetric-calendar, cu

alocarea resurselor cu lansare-lansare bazată pe cerere

5.Metode de influenţare a cursului producţiei

În TEP - prin finalizarea sarcinilor În PPP - prin planuri de finisare -

pentru producerea produselor, normele graficelor de desfăşurare a proceselor până la

progres, costuri. manageri de linie - prin non-

Prin analiza stării obiectului unei reduceri mediocre a sistemului

parametri manuali

Astfel, cu ajutorul TEP, proiecte pentru activitățile întreprinderii, diviziile sale structurale sunt dezvoltate pentru toți indicatorii tehnici, economici și sociali. Cu ajutorul OPP, parametrii procesului de producție sunt stabiliți, monitorizați și reglementați. TEP poate fi complex și funcțional, vizând anumite tipuri de activități.

Organizarea planificării intra-producție

Un element foarte important al planificării este stabilirea domeniului de aplicare a activității de planificare. În general, indiferent de unitățile specifice de servicii planificate, pot fi enumerate următoarele tipuri de lucrări planificate:

· analiza sistematică și țintită a implementării indicatorilor planului în perioada curentă;

evaluarea factorilor care afectează implementarea planurilor și, dacă este necesar, informarea adecvată a managerilor de linie (periodic sau după caz, verbal sau în scris, într-o formă reglementată sau scrisă, într-o formă reglementată sau liberă) pentru a lua măsurile corespunzătoare;

întocmirea rapoartelor de activitate pentru perioada trecută;

mentinerea inregistrarilor statistice;

Menținerea unei economii normative care să asigure desfășurarea de înaltă calitate a deciziilor planificate;

elaborarea de planuri strategice și tactice;

Aducerea planurilor dezvoltate la departamentele relevante;

La tipurile enumerate de lucrări de planificare și servicii economice ar trebui adăugate:

· intocmirea calculelor normative si planificate, aprobarea preturilor;

· definiție eficiență economică Activități tehnologie nouă, tehnologie, raționalizare și propuneri inventive;

· elaborarea de planuri de afaceri pentru proiecte de investiții;

· împreună cu departamentul de contabilitate, departamentul de muncă și salarii (OtiZom), organizarea contabilității costurilor intra-producție.

Completitudinea listei de activități în acest caz nu contează. Pentru organizarea planificării, altceva este important - să înțelegeți întregul proces de planificare, să distribuiți munca în spațiu (cine?) Și în timp (când?). Acest lucru se poate face sub formă de diagrame, grafice etc. Este, de asemenea, foarte important să se separe în timp procesele de planificare strategică și tactică, pentru că altfel urgența deciziilor operaționale începe să domine asupra problemelor strategice și întreprinderea își va pierde. orientare.

Procesul de planificare implică, în primul rând, conducerea de vârf a întreprinderii, în al doilea rând, o echipă de planificatori, iar în al treilea rând, manageri și specialiști ai departamentelor. Conducerea de vârf este arhitectul procesului de planificare, determină fazele și succesiunea de lucru, ia decizii privind planificarea strategică. Și, în sfârșit, controlează execuția fiecărei etape a procesului de planificare. Șefii și specialiștii departamentelor iau decizii cu privire la planurile ariei lor funcționale de activitate, analizează mediile interne și Mediul extern organizații care controlează. Serviciul de planificare acționează ca un „catalizator” al proceselor de planificare, îndeplinește funcții metodologice și executive de bază în toate etapele procesului de planificare.

Ar fi util ca întreprinderile și organizațiile să implice consultanți de planificare, așa cum este cazul în eșaloanele superioare ale puterii (guvern, parlament, ministere), unde se practică prezența acestor categorii de lucrători în persoana consilierilor.

Compoziția și dimensiunea serviciilor de planificare într-o întreprindere depind de dimensiunea întreprinderii, de gradul de centralizare și de ideile despre stilul de management. La fiecare întreprindere, această problemă este rezolvată individual.

Din material putem concluziona că planificarea strategică este procesul de proiectare a unui viitor dorit. Rezultatul final al unui astfel de proces este deciziile planificate - baza pentru activitățile ulterioare cu scop. În opinia mea, relația deciziilor de planificare cu sarcinile ulterioare este principala dificultate în procesul de planificare. Una este să-ți stabilești un obiectiv, de exemplu, să atingi o poziție de lider pe piață, iar altul să planifici și să implementezi acțiuni specifice pentru a realiza acest lucru. Prin urmare, o strategie bine planificată este un plan de pași reali obiectivi care în viitor pot duce la atingerea rezultatului dorit.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1) Alekseeva M.N. Planificarea activităților companiei M., 1997.

2) Afitov E.A. Planificare la întreprinderea Mn., „Școala Superior”, 2001.

3) Bukhalkov M.I. Planificare intracompanie. M., 1999.

4) Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Planificarea întreprinderii. Mn., 2002.

5) Kotler F. Fundamentele marketingului. M., 1991.

7) Prevederi de bază pentru dezvoltarea și aplicarea sistemelor de planificare și management al rețelei. M., 1967.

8) Atelier la cursul „Economia întreprinderilor” / Ed. V.Ya. Khripach. Mn., 1997.

9) Lipsits I.V. Un plan de afaceri este baza succesului. M., 1994.

Planificarea strategică a unei întreprinderi este reacția unei companii la circumstanțe obiective obținute ca urmare a propriilor activități și a interacțiunii cu un mediu extern în continuă schimbare. Se bazează pe capacitățile reale ale companiei, inclusiv pe resurse (tangibile și intangibile).

Caracteristicile și esența planificării

Planificarea strategică și managementul integrat al organizației fac posibilă dezvoltarea unui model al viitorului, în care sunt predeterminate obiectivele globale și locale ale întreprinderii (la diferite perioade de timp) și conceptul de dezvoltare pe termen lung în condițiile economice actuale. Mai mult, direcția, și nu respectarea intervalului de timp, ocupă aici rolul principal.

Acest plan ține cont de capacitățile companiei și de șansele acesteia pentru viitor. Această planificare este un proces adaptativ continuu cu ajustări constante ca urmare a mediului extern (de exemplu, modificări ale legislației privind domeniul de activitate) datorită coordonării interne de înaltă calitate.

Domenii de îmbunătățire

O strategie de planificare integrată într-o întreprindere este o organizare a proceselor de afaceri care vizează îmbunătățirea eficienței unei companii în patru domenii (cel puțin):

determinarea avantajelor competitive pe o piață liberă nereglementată;
transformări structurale interne;
optimizarea activitatii financiare;
inovații operaționale.

Efectul dorit al planificarii afacerii va fi obtinut numai daca aceste zone sunt pe deplin integrate.

Caracteristicile planificării strategice

Planul strategic de dezvoltare este documentul principal al companiei, care poate deveni baza oricărui proces. El este cel care stabilește parametrii de control ai activității, care apoi vor fi neapărat verificați.

Dacă îl comparăm cu un plan de afaceri obișnuit, atunci dezvoltările strategice sunt mai pe termen lung și mai globale, dar informațiile conținute în acesta sunt mai puțin relevante. De asemenea, datorită analizei unor perioade mari de timp și acoperirii unei cantități mari de date în planul strategic, există un studiu mai puțin detaliat al unei acțiuni individuale.

Tipurile strategice și tactice de planificare la întreprindere diferă prin aceea că, în primul caz, ceea ce compania dorește să realizeze este în curs de dezvoltare, iar caracteristicile mediului extern, desigur, sunt luate în considerare, dar rămân în plan secund. Dar în planul tactic sunt semnate anumite decizii funcționale și modalități de distribuire a resurselor disponibile ale companiei. Se bazează pe cifre și indicatori specifici și rezolvă (în cele mai multe cazuri) probleme interne organizaționale și, prin urmare, implementarea sa este mai ușor de urmărit.

Caracteristicile cheie ale planificarii strategice includ:

relația diviziilor funcționale ale companiei (departamente de marketing, personal, producție etc.);
distribuirea și redistribuirea resurselor în condițiile limitării acestora;
introducerea de dezvoltări inovatoare (dacă activitățile companiei prevăd acest lucru);
dezvoltarea de soluții alternative la problemă;
o abordare sistematică pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale companiei;
dezvoltarea cuprinzătoare a acțiunilor operaționale pentru a obține un efect viitor.

Dezvoltare

În funcție de nivelul de dezvoltare al întreprinderii, se elaborează un anumit plan dezvoltare strategică. Nu există o formă unificată a acestui document, deoarece este individual pentru fiecare companie și se bazează nu numai pe obiectivele de afaceri stabilite, ci și pe ideea conducerii de necesitatea organizării mediului extern.

Introducerea sistemelor electronice moderne de planificare nu necesită dezvoltarea unei scheme detaliate de dezvoltare strategică (în timpul proiectării acesteia poate deveni învechită), este suficient să aveți o idee de teză a strategiei companiei. Dacă nu este posibilă caracterizarea direcției întreprinderii în câteva propoziții, atunci posibilitatea implementării ideii tinde spre zero. Prezența sarcinilor clar definite și formarea etapelor de implementare a producției lor permite:

sincronizarea muncii întregului personal al companiei;
excludeți posibilitatea oricăror dispute;
reduce riscul de blocaje;
monitorizează progresul sarcinii în timp real.

Metodologia de planificare

Toate metodele de elaborare a unui plan strategic constau în următoarele poziții:

analiza atractivității investiționale a industriei de piață, care va sta la baza planificării strategice a întreprinderii;
determinarea poziției companiei în industrie;
stabilirea obiectivelor;
construirea unei hărți strategice de scenarii pentru fiecare nivel de dezvoltare;
studiul conjuncturii cererii și ofertei pe piețele interne și externe pentru vânzarea produselor;
evaluarea financiară a posibilelor căi alternative de dezvoltare;
prognozarea viitorului companiei;
realizarea unui complex de lucrări pentru atingerea scopurilor urmărite.

stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor necesită concretizare cu definirea țintelor pe termen lung. Firma nu trebuie doar să-și mențină, ci și să-și crească cota de piață. Valoarea acțiunilor sale ar trebui să crească odată cu atractivitatea investițională a întreprinderii.

Dacă este posibil, compania ar trebui să mărească numărul furnizorilor de materii prime, materiale și componente pentru a nu depinde de un singur partener. De asemenea, întreprinderea pe termen lung ar trebui să stabilească orientările strategice de dezvoltare:

alocarea de unități de afaceri separate;
desființarea departamentelor și transferul funcțiilor acestora către externalizare;
Schimbare structura organizationala intreprinderi;
promovare responsabilitate socială firme;
căutarea de acționari majori etc.

Modelarea imaginii companiei în viitor

Imaginea întreprinderii trebuie să fie realistă și bazată pe capacitățile existente ale companiei (potențialul acesteia), tendințele de dezvoltare a industriei, amenințările existente etc. Organizația trebuie să respecte strategia propusă.

Două abordări ale strategiei

În situația economică actuală de pe piață, există două abordări ale planificării strategice a activităților productive ale organizației:

formalizat;
nedeterminist.

Prima campanie se caracterizează prin presiune constantă și implementarea unor instrucțiuni și reguli oficializate. Este eficient în aplicarea pentru primii pași ai companiei în piață, atunci când organizația nu este stabilă, nu are propriile canale de distribuție și o coloană vertebrală formată de angajați.

A doua metodă este mai flexibilă și vă permite să optimizați utilizarea resurselor prin comportamentul rațional al managementului personalului și al întreprinderii, ținând cont de parametrii specificați. Este potrivită mai ales în perioadele de criză, când situația pieței se schimbă zilnic.

Reguli pentru elaborarea planurilor strategice

Chiar la începutul dezvoltării, este necesar să se determine și să se justifice:

obiective ( rezultat final dezvoltare în condiții de timp limitat);
sarcini (decizii de management care vizează implementarea unei anumite strategii).

Și apoi trebuie să începeți direct de la ei. Planificarea strategică ar trebui să fie determinată de analiza mediului extern, astfel încât în viitor compania să poată lua un loc pe piață. Până la urmă, aceste date fac posibilă stabilirea tipurilor de produse fabricate, a tehnologiilor utilizate, a metodelor operaționale și a canale posibile vânzări pentru a obține un anumit avantaj față de concurenți.

Planul ar trebui să acopere nu numai obiectivele ambițioase de interacțiune cu partenerii, furnizorii și clienții, ci și să formeze politică internă companiilor.

Etape de planificare

Organizarea planificării strategice complexe la nivelul întreprinderii se realizează în mai multe etape. Dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi un proces de afaceri independent.

Diagnosticare

În această etapă, are loc un studiu general al mediului întreprinderii:

analiza nevoilor pieței pe baza segmentării acesteia;
definirea și descrierea activităților concurenților;
studiul modificărilor factorilor de mediu;
evaluarea nivelurilor cererii și ofertei;
subliniind punctele forte ale întreprinderii (cu definirea deficiențelor, dar acestea rămân în umbră).

Orientare

Etapa se caracterizează prin instalarea de marcaje ale direcției întreprinderii: misiune și obiective pt diferite niveluri cu termene stabilite.

Analiza strategică

Aici, rezultatele dorite sunt evaluate în modul datelor existente. Evaluați schimbările care afectează strategia existentă. Sunt determinate opțiuni posibile amenințările de distrugere a întreprinderii (inclusiv din cauza acțiunilor vizate ale concurenților). Sunt evidențiați și factorii pentru obținerea unui rezultat pozitiv. Pe baza acestor informații se determină locul companiei pe piața modernă. Apoi se formalizează și se vizualizează o posibilă strategie de dezvoltare a organizației.

Calcule economice

Procesul de planificare strategică a unei întreprinderi este indisolubil legat de beneficiul financiar din procesele de afaceri aplicate. Pentru a implementa un anumit sistem în activitățile companiei, este necesar:

stabiliți resursele necesare;
calculați costul pentru 1 rublă de produse;
sugerează alternative posibile.

Strategia va fi pusă în circulație dacă eficiența și rentabilitatea ei sunt dovedite.

Elaborarea unui program de acțiune

Pe baza strategiei alese, se dezvoltă o serie ordonată de acțiuni în derulare, a căror implementare este necesară pentru dezvoltare eficientă Afaceri. În cadrul acestei etape, sarcinile sunt analizate cu stabilirea ordinii lor și a componentei de resurse necesare. De asemenea, se elaborează un calendar de priorități pentru lucrările viitoare și se caută instrumentele necesare pentru implementarea planului.

Bugetarea

În această etapă se estimează costul implementării strategiei și se aloca resursele disponibile. Cu lipsa lor, se dezvoltă modalități de investiție și împrumut.

Ajustarea și monitorizarea planului

Odată ce o limită de resurse a fost stabilită, unele planuri necesită ușoare ajustări. Se desfășoară în timp real pe baza implementării efective de către organizație a reperelor.

Planificare strategica. ABC de management: management de la „A” la „Z” cu Roman Dusenko

Concluzie

Nu este încă clar dacă este obligatoriu ca fiecare întreprindere să efectueze o planificare strategică în mai multe etape. Unele companii reușesc să evite acumularea de structuri suplimentare, dar acest lucru este mai tipic pentru reprezentanții întreprinderilor mici (uneori mijlocii). Puteți citi mai multe despre asta în munca stiintifica S. N. Gracheva (descărcare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența planificării strategice, sensul și principiile acesteia, procesul și perspectivele de îmbunătățire. caracteristici generale activitățile întreprinderii studiate, analiza principalilor indicatori economici ai acesteia, dezvoltarea planificării strategice.

lucrare de termen, adăugată 14.09.2015

Fundamentele planificării strategice a organizației. Tipuri și structură de planificare strategică. Planificarea strategică în companiile holding: practica RAO „UES din Rusia”. Analiza scenariilor ca bază pentru planificarea strategică într-o organizație.

lucrare de termen, adăugată 16.05.2011

Esența planificării strategice și locul acesteia în sistemul de management. Etapele procesului de planificare strategică. Abordări ale dezvoltării strategiei de dezvoltare. Analiza dinamicii performanței tehnice, economice și financiare a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 08/04/2011

Niveluri, proces și procedura de planificare strategică. Modalități de îmbunătățire a planificării strategice a organizației. Planificarea strategică a companiei pe exemplul SA „Pyramid”: matrice de analiză SWOT, dezvoltarea strategiei, modificări necesare.

lucrare de termen, adăugată 31.05.2010

Principalele obiective ale planificarii strategice si metodologia de dezvoltare a acesteia. Analiză metode tradiționale dezvoltarea strategiei. Caracteristicile metodei matriceale. Schema de planificare strategică. Implementarea planificarii strategice in managementul real.

lucrare de termen, adăugată 16.05.2014

Studiul conceptului, tipurilor și metodelor de dezvoltare a planificării strategice. Evaluarea utilizării planificării strategice. Aplicație analiza operațională. Caracteristicile indicatorilor planificați ai activității restaurantului de bucătărie pan-asiatică „Zuma”.

lucrare de termen, adăugată 12.07.2013

Esența și funcțiile planificării strategice. Caracteristicile etapelor de planificare strategică: obiectivele organizației, evaluarea și analiza externă și mediu intern, studiul alternativelor strategice și alegerea strategiei. Dezvoltarea unei strategii de intreprindere.

lucrare de termen, adăugată 11.10.2010

este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi reprezentată ca un ansamblu de funcții de management și anume:

alocarea resurselor (sub forma reorganizărilor companiei);
adaptarea la mediul extern (pe exemplul Ford Motors);
coordonare internă;
conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, cuprinzător, conceput pentru a asigura implementarea și atingerea obiectivelor sale.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

strategia este dezvoltată de managementul de vârf;
planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
planurile strategice ar trebui să fie flexibile, astfel încât să poată fi modificate;
planificarea ar trebui să fie utilă și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile implementării măsurilor ar trebui să fie mai mici decât valoarea beneficiilor din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Există următoarele etape de planificare strategică:

- scopul general de bază al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de restaurante fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți nu pentru 10, ci pentru 1,5 dolari.

Declarația de misiune poate fi făcută pe baza următoarelor întrebări:

Care activitate antreprenorială face firma?
Care este mediul extern al firmei care determină principiile ei de funcționare?
Ce tip de climat de lucru în cadrul firmei, cultura organizației?

Misiunea contribuie la crearea de clienți și la satisfacerea nevoilor acestora. Misiunea este de găsit în mediu inconjurator. Reducerea misiunii întreprinderii de a „face profit” restrânge sfera activităților sale, limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profit - conditie necesara existenţa, nevoia internă a firmei.

Adesea, o misiune răspunde la două întrebări de bază: cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Natura liderului afectează misiunea organizației.

Goluri— sunt dezvoltate pe baza misiunii și servesc drept criterii pentru procesul ulterior de luare a deciziilor manageriale.

Caracteristicile țintei:

trebuie să fie specifice și măsurabile;
orientat pe timp (termene limită);
ar trebui să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern. Este necesar să se evalueze schimbările care afectează organizația, amenințările și concurența, oportunitățile. Aici lucrează factori: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației. Este util să ne concentrăm pe cinci funcții de sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice. Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui să fie constant modificate în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Principalele strategii ale organizației

creștere limitată. Aplicat industriilor mature, atunci când sunt mulțumiți de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Creştere. Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de bunuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe și fuziunea corporațiilor.

Reducere. Conform acestei strategii, se stabilește un nivel mai mic decât cel atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), eliminarea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității).

O combinație a strategiilor de mai sus.

Alegerea unei strategii

Exista diverse metode alegerea strategiilor.

Matricea BCG este utilizată pe scară largă (dezvoltator - Boston Consulting Group, 1973). Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Cum se folosește modelul?

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Această metodă se concentrează pe fluxul de numerar, direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și stadiul final aduce (generează) pozitiv. fluxul de numerar. Pentru a avea succes, numerarul generat dintr-o afacere matură trebuie investit într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania mai mare este mai profitabilă. Efectul costurilor unitare mai mici cu creșterea dimensiunii firmelor a fost confirmat de multe companii americane. Matricea este folosită pentru a analiza portofoliu(set) de produse fabricate în vederea dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare produse.

Structura matricei BCG. Abscisa arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) firmei din zona de afaceri relevantă și volumul total al vânzărilor din această zonă a celui mai mare competitor al său (lider în această afacere). Dacă compania în sine este un lider - atunci la primul concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, slab (mai puțin de 1) și puternic pozitii competitive produsul companiei.

Pe axa ordonatelor, evaluarea se face pe ultimii 2-3 ani, se poate lua media ponderata a volumelor de productie pe an. Trebuie să ții cont și de inflație. În plus, pe baza opțiunilor de strategii, este selectată direcția de investiție a fondurilor.

"Stele". Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de numerar". Acestea aduc un venit stabil, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: Mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare". Este necesar să le muți spre „stele” dacă suma de investiție necesară pentru aceasta este acceptabilă pentru companie. Strategie: mentinerea sau cresterea sau reducerea cotei de piata.

„Câini”. Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să renunțați cu totul la producția acestui produs. Strategie: mulțumiți pentru poziție sau reduceți sau eliminați cota de piață.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele forte și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică legătura dintre mediul intern și cel extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: echipamente învechite, profitabilitate scăzută, lipsă de cunoaștere a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea pieței, schimbarea gusturilor consumatorilor.

Oportunitățile se pot transforma în amenințări (dacă un concurent vă folosește capacitățile). Amenințarea devine oportunitate dacă concurenții nu reușesc să depășească amenințarea.

Cum se aplică metoda?

1. Enumerați punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Trebuie luate în considerare toate combinațiile de perechi posibile și trebuie selectate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Deci, pentru cuplurile din domeniul SIV, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale companiei pentru a obține o rentabilitate a oportunităților apărute în mediul extern. Pentru SLV, aceasta se datorează oportunităților de a depăși punctele slabe. Pentru SIS, este să folosească forțele pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniul SLN, este să scape de slăbiciune prevenind în același timp amenințarea.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact al acestora asupra strategiei organizației.

Pozitionam fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală trasăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, pe verticală – probabilitatea ca firma să profite de această oportunitate. Oportunitățile care se încadrează în domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță, ele trebuie folosite. În diagonală - numai dacă există resurse suplimentare.

4. Construim o matrice de amenințări (similar articolului 3).

Amenințările care au căzut în domeniile BP, VC, SR reprezintă un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din domeniile BT, SK, HP sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă a eliminării lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare primară.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanță pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Impact: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - absent. Orientarea influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțiți cei trei indicatori anteriori. Astfel, se poate concluziona care dintre factori sunt mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens atunci când este implementată. Orice strategie are anumite obiective. Dar ele trebuie implementate cumva. Există anumite metode pentru aceasta. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” asta e doar strategia. În esență, este o metodă de a atinge un scop.

Concepte de tactică, politici, proceduri, reguli

Tactici este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru film „photomat”, care se aliniază cu strategia companiei de a aduce pe piață filmul de 35 mm.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Conflictul poate apărea din cauza metodelor de furnizare a angajaților cu informații despre noile reguli din companie. Este necesar să nu forțezi, ci să-l convingi pe angajat că noua regulă va permite efectuarea cât mai eficientă a acestei lucrări.

Metode de implementare a strategiei: bugete si management pe obiective.

Bugetarea. Buget— un plan de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde întrebărilor despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și a cantității de resurse. A. Meskon distinge 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor conducerii de vârf, întocmirea bugetului final de venituri și utilizare a resurselor.

Managementul obiectivelor- MBO (Management by Objectives).Această metodă a fost folosită pentru prima dată de Peter Drucker. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri, astfel încât apoi rezultatele muncii managerilor de la toate nivelurile să poată fi comparate cu aceste benchmark-uri.

Patru etape ale MBO:

Dezvoltarea unor obiective clare, concise.
Elaborarea de planuri realiste pentru a le realiza.
Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pentru prima.

Etapa 1. Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior din structura companiei sunt dezvoltate pe baza nivelului superior, pe baza strategiei. Toată lumea este implicată în stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb de informații în ambele sensuri.

Etapa 2. Planificarea actiunii. Cum să atingem obiectivele?

Etapa 3. Verificare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la repere), probleme, obstacole în implementarea acestora, remunerarea pentru munca eficientă (motivare).

Etapa 4. Ajustare. Vom stabili care obiective nu au fost atinse și vom stabili motivul pentru aceasta. Apoi se decide ce măsuri trebuie luate pentru a corecta abaterile. Există două moduri: ajustarea metodelor de atingere a obiectivelor, ajustarea scopurilor.

Validitatea și eficacitatea MBO este dovedită de productivitatea mai mare a oamenilor care au obiective specifice și informații despre rezultatele muncii lor. Dezavantajele implementării MBO includ multă pasiune pentru formularea obiectivelor.

Evaluarea planului strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați să vă concentrați pe implementarea imediată a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele generice!

Evaluarea formală se realizează pe baza abaterilor de la date criteriu de evaluare. Cantitativ (profitabilitate, creșterea vânzărilor, câștigul pe acțiune) și evaluări calitative(calificarea personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, aceasta este strategia în cel mai bun mod posibil atingerea scopului, utilizarea resurselor companiei.

Succesul managementului japonez constă în angajamentul față de planuri pe termen lung. SUA - presiune asupra acționarilor, cereri de rezultate imediate, care adesea duce la prăbușire.

Precizia măsurătorilor. Metode contabile de supraevaluare a veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Este mai ușor să înfrunți adevărul.

Verificarea conformității structurii strategiei. Strategia definește structura. Nu poate fi impus noua strategie la structura actuală a organizaţiei.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea sarcinilor strategice ale organizației, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, care este înțeles ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizațieiîn condiţiile pieţei în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației, asigurând creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

Realizarea faptului că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse de succes ale organizației se află în mediul extern.
În contextul concurenței crescute, orientarea strategică a activităților organizației este unul dintre factorii decisivi pentru supraviețuire și prosperitate.
Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la factorii de incertitudine și risc inerenți mediului extern.
Deoarece este practic imposibil de prezis viitorul și extrapolarea utilizată în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze abordări scenarii, situaționale care se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
Pentru ca organizația să răspundă cel mai bine la impactul mediului extern, sistemul său de management trebuie construit pe alte principii decât înainte.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și extragerea de beneficii din noi oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe deținerea unor metode specifice de analiză preplanificare și elaborarea planurilor strategice.

Deoarece planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizatii de productie, este necesar să se evidențieze diferite niveluri de management ale unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul zonelor de producție și activitate economică (nivel divizial, departamental), nivelul domeniilor specifice de producție și economice. activitate (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea unui plan strategic pentru corporație în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide deschiderea de noi afaceri. Fiecare divizie (departament) elaborează un plan divizial în care resursele sunt distribuite între ele anumite tipuri afacerile acestui departament. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe anumite piețe.

Pentru implementarea competentă a planificării strategice, organizațiile trebuie să-și identifice clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități strategice de afaceri (SCHE), unități strategice de afaceri (SEB).

Se consideră că izolarea SCE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. EA ar trebui să servească piața externă organizației și nu să satisfacă nevoile altor departamente ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, diferit de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul SHE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CHU-urile pot reprezenta o singură companie, o divizie a unei companii, o linie de produse și chiar un singur produs.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a afacerii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

Analiza portofoliilor economice si de produse.
analiza situațională.
Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor SCHE identificate ale unei organizații se realizează de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei căreia îi aparține SHU și puterea poziției acestui SHU pe această piață sau industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză a SCHE se bazează pe aplicarea matricei „rata de creștere a pieței – cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG); al doilea este pe grila de planificare CXE (General Electric Corporation Matrix sau Mag-Kinsey). Matricea Rata de creștere a pieței - Cota de piață este concepută pentru a clasifica o organizație CXE folosind doi parametri: cota de piață relativă, care caracterizează puterea poziției unui CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care îi caracterizează atractivitatea.

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Cu toate acestea, trebuie remarcat imediat că o corelație atât de puternică între cota de piață și profit nu există întotdeauna, uneori această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategiile de marketing. Marketingul studiază nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Acești factori determină misiunea și obiectivele strategice ale organizației. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cota de piață”, „dezvoltarea pieței” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporativ, SHE si la nivelul pietei pentru un anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de presiune. La acest nivel sunt rezolvate două cercuri principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui făcute pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de consumatori. Al doilea este modul de alocare rațională a resurselor organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a determina acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivelul SHU-urilor individuale, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care concurează. această specie Afaceri. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a nevoilor pieței și alegerea mijloacelor prin care aceste nevoi pot fi cel mai bine satisfăcute într-un anumit mediu competitiv. Căutări atât externe, cât și surse interne realizarea de avantaje competitive.

Gestionarea pieței pentru un anumit produs se concentrează pe luarea unor decizii raționale privind mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După analizarea stării strategice a organizației și a ajustărilor necesare misiunii acesteia, puteți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea strategiei.

De obicei, o organizație alege o strategie dintre mai multe opțiuni posibile.

Există patru strategii de bază:

creștere limitată;
creştere;
reducere;
combinaţie.

creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Ea presupune definirea obiectivelor de la nivelul atins.

Creştere(măsurată în zeci de procente pe an) - o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul de activitate, se străduiesc să timp scurt ocupa o pozitie de conducere. Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică ca urmare a implementării sale, pot fi suportate pierderi materiale și alte pierderi. Cu toate acestea, această strategie poate fi identificată și cu presupusul noroc, un rezultat favorabil.

Reducere. Presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada anterioară (de bază). Această strategie poate fi aplicată în condițiile în care indicatorii de performanță ai companiei capătă un trend descendent constant.

Combinaţie(strategie combinată). Presupune o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

minimizarea costurilor;
diferenţiere;
focalizare;
inovaţie;
raspuns prompt;

Corporativ

strategia de diversificare aferentă;
strategie de diversificare nelegată;
strategia de pompare a capitalului și lichidare;
modificarea cursului și strategia de restructurare;
strategia de diversificare internațională;

Funcţional

ofensiv și defensiv;
integrare verticala;
strategiile organizațiilor care ocupă diverse poziții în industrie;
strategii de concurență în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor constă în stabilirea valorii optime a volumului de producţie (utilizare), promovare şi marketing (utilizare a economiilor de scară de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producerea unei game extinse de produse cu același scop funcțional și permite organizației să deservească un număr mare de consumatori cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În acest caz, se distinge diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală sugerează că prețul diferite feluri produse și nivelul mediu al veniturilor consumatorilor rămân aceleași.

Verticala implică prețuri și niveluri de venit diferite ale consumatorilor, ceea ce oferă firmei acces la diferite segmente de piață.

Aplicarea acestei strategii duce la o creștere a costului de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele ale căror resurse sunt relativ mici, ceea ce nu le permite să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategia de răspuns rapid urmărește obținerea succesului prin raspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar din cauza absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative, se evidențiază strategiile de diversificare înrudite și nelegate.

Strategia de diversificare aferentă presupune prezenţa unor corespondenţe strategice semnificative între domeniile de afaceri.

Corespondențele strategice implică apariția așa-ziselor efecte sinergice.

Se disting corespondențe strategice: producție (facilități de producție unice); marketing (mărci similare, canale unice de distribuție etc.); managerial ( un singur sistem pregătirea personalului etc.).

Strategie de diversificare fără legătură sugerează că domeniile de afaceri din portofoliul lor au o potrivire strategică slabă.

Cu toate acestea, firmele care urmăresc această strategie pot deveni deosebit de rezistente, deoarece recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distinge în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru a reține și dobândi avantaje competitive de natură proactivă: atacarea punctelor forte sau slabe ale unui concurent; ofensivă cu mai multe fațete etc.

Strategiile defensive includ măsuri care sunt de natura unei reacții.

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.
Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
Alegerea strategiei.
Implementarea strategiei.
Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii si scopurilor organizatiei

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia”.

„Misiunea este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție.” De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile efective ale managementului și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economiceîntreprinderilor.

Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi îndreptate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu trebuie să reflecte probleme financiare etc. Nu este obișnuit în misiune să se indice realizarea unui profit ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor în funcționarea unei întreprinderi.

„Obiectivele sunt specificarea misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.”

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

o concentrare clară pe un interval de timp specific;
specificitatea și măsurabilitatea;
coerența și alinierea cu alte misiuni și resurse;
țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare, se determina politica organizatiei.

Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum este numită și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura de specialitate notează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în cele mai profitabile și promițătoare zone”.

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea firmelor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și au intrat pe multe piețe de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea a continuat departe de toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu erau promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al modernizărilor tehnologice.

A devenit evident că mutarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele. probleme strategice Sau folosește-ți întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SZH este caracterizat un anumit fel cerere, precum și anumite tehnologii. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegerea strategică a firmei. Pe parcursul analizei portofoliului, compania evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

O abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce se îndepărtează de coloana cu numele acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se face din stânga colțul de susîn dreapta jos.
Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.
O abordare logică în care portofoliul este analizat din colțul din dreapta jos până în stânga sus. O astfel de campanie este cea mai utilizată în practica străină.

Analiza de mediu este esenţială în implementarea analizei strategice, deoarece. rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

Mediul extern;
mediul imediat;
mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul impactului economiei, reglementarea si managementul juridic, procesele politice, mediul natural si resursele, componentele sociale si culturale ale societatii, dezvoltarea stiintifica, tehnica si tehnologica a societatii, infrastructura, etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica situațiile neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă.

„În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Unii factori din mediul economic trebuie diagnosticați și evaluați în mod constant. „Studiul componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea de conectare a organizației.

Studiul economiei presupune analiza unui număr de indicatori: valoarea PNB, ratele inflației, șomajul, ratele dobânzilor, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele economisirii etc. Când se studiază componenta economică, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general dezvoltare economică, resursele naturale extrase, clima, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor concurentiale, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și salariile.

Pentru managementul strategic, atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați, nu sunt de interes valorile indicatorilor ca atare, ci, în primul rând, ce oportunități de a face afaceri oferă acest lucru.

De asemenea, în sfera de interes a managementului strategic este dezvăluirea potențialelor amenințări la adresa companiei, care sunt cuprinse în componentele individuale ale componentei economice. Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să meargă mână în mână.”

„Analiza componentei economice nu trebuie în niciun caz redusă la o analiză a componentelor sale individuale. Ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării sale. În primul rând, aceasta este stabilirea nivelului de risc, a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate al afacerii.”

factorii de piata. Mediul de piață în schimbare este un domeniu de preocupare continuă pentru organizații. Analiza mediului de piață include numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului unei organizații.

factori internaţionali. Amenințările și oportunitățile pot apărea din ușurința accesului la materii prime, activitățile cartelurilor străine (cum ar fi OPEC), modificările cursului de schimb și deciziile politice din țările care acționează ca ținte sau piețe de investiții.

Analizând mediul extern, o organizație poate crea o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care se poate baza o companie într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale.

„Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

personalul companiei, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
organizarea managementului;
producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și Cercetare științifică si dezvoltare;
finantele companiei;
marketing;
cultura organizationala."

Alegerea unei strategii în conformitate cu rezultatele analizei strategice

O strategie este o direcție pe termen lung, definită calitativ, pentru dezvoltarea unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, conducând organizația la obiectivele sale.

Strategia este aleasă ținând cont de:

pozitia competitiva a companiei in acest domeniu strategic de management;
perspective de dezvoltare a celei mai strategice zone economice;
in unele cazuri, tinand cont de tehnologia de care dispune firma.

Factorul tehnologic ar trebui să fie prezent atunci când se alege o strategie pentru o întreprindere care operează într-o industrie în care acest factor este critic și tehnologia se schimbă rapid.

Există patru tipuri principale de strategii:

Strategii de creștere concentrată - o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, o strategie de dezvoltare a pieței, o strategie de dezvoltare a produsului.
Strategii de creștere integrată – strategie de integrare verticală inversă, strategie de integrare verticală înainte.
Strategii de diversificare de creștere – strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere – strategie de eliminare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese constă în a răspunde la întrebarea: strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor companiei?

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului;
conformitatea strategiei alese cu potentialul si capacitatile companiei;
acceptabilitatea riscului încorporat în strategie.

Executarea si controlul strategiei

I. Ansoff în cartea sa „Managementul strategic” formulează următoarele principii ale controlului strategic:

Datorită incertitudinii și inexactității calculelor, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o întreprindere goală. Acest lucru nu ar trebui permis, costurile ar trebui să conducă la rezultatele planificate. Dar, spre deosebire de practica obișnuită a controlului producției, accentul ar trebui să fie pe recuperarea costurilor, și nu pe controlul bugetului.
La fiecare etapă, este necesar să se facă o evaluare a recuperării costurilor pe parcursul ciclului de viață al unui produs nou. Atâta timp cât rambursarea depășește nivelul de control, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte posibilități, inclusiv rezilierea proiectului.

Funcții de top management:

Un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și al dezvoltării strategiilor: înțelegerea finală a esenței anumitor obiective și o comunicare mai largă a ideilor de strategii și a sensului obiectivelor către angajații companiei.
Luarea deciziilor cu privire la eficiența utilizării resurselor de care dispune compania.
Deciziile privind structura organizatorica.
Efectuarea modificărilor necesare în companie.
Revizuirea planului de execuție a strategiei în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Schimbările care se fac în procesul de execuție a strategiilor se numesc schimbări strategice. Restructurarea organizației poate fi sub formă de transformare radicală, transformare moderată, schimbări obișnuite și modificări minore.

Tipuri de structuri organizatorice: elementare, functionale, divizionare, structura SEB, matrice. Alegerea structurii organizatorice depinde de mărimea și gradul de diversitate a activităților, de localizarea geografică a organizației, de tehnologie, de atitudinea față de organizație din partea liderilor și angajaților organizației, de dinamismul mediului extern și de strategia implementata de organizatie.

Pentru a face schimbări, trebuie să descoperim, să analizăm și să prezicem ce rezistență s-ar putea întâlni atunci când planifică schimbarea, să reducă acea rezistență la minimum posibil și să stabilească status quo-ul unui nou stat. Schimbarea stilurilor: competitiv, autoeliminator, compromis, acomodare, cooperare. Sarcina controlului este de a afla dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor.