Esența și conținutul planificării strategice a activității.
Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei.
Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual al schimbării în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare.

Planificarea strategică oferă managementului de vârf:

mijloace de a crea un plan pe termen lung,
o o bază pentru luarea deciziilor care contribuie la reducerea riscului în procesul decizional,
o integrarea scopurilor si obiectivelor diviziilor structurale ale intreprinderii.

Planificare strategica- acesta este procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în viitor bazată pe predicția modificărilor parametrilor Mediul extern, stabilirea domeniilor prioritare de dezvoltare și a metodelor de utilizare eficientă a resurselor strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea acestora, se bazează pe acțiuni care sunt înaintea schimbărilor condițiilor de mediu, anticipează riscurile și captează oportunități pentru a accelera dezvoltarea întreprinderii.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare, ci de analiza strategică, de exemplu. identificarea posibilelor situații, pericole, șanse ale întreprinderii care pot schimba tendințele actuale;

Un proces mult mai complex, dar care duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale efectuării cercetării de piață;

4) implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a căilor și mijloacelor de atingere a scopurilor;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, alături de cele generale, are special principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Orientare catre un sistem de management care se adapteaza usor la schimbarile din mediul extern si intern al intreprinderii;

Optimizarea orizontului de timp pentru rezolvarea problemelor strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime în planificarea organizatorică;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor. Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare:

1. Planificarea strategică nu dă datorită esenței sale descriere detaliata viitor. Rezultatul său este o descriere calitativă a stării la care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală dacă firma va supraviețui sau nu va concura în viitor.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

legătură strânsă firme cu mediu extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor planului strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp semnificative pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică avansată tradițională.

4. Consecințe negative planificarea strategică este de obicei mult mai serioasă decât planificarea tradițională pe termen lung.

5. În sine, planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el. Acestea ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor economice și dezvoltare socialaţări. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea unei companii

Planificarea strategică are propria tehnologie. Procesul de planificare strategică include următorii pași:

Definirea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Planificarea strategică este o funcție critică management strategic. Procesul de management strategic, pe lângă planificarea strategică, include și implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces consta in stabilirea sensului existentei intreprinderii, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru zonele interne, cât și pentru cele externe ale întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă personalului o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică bine definită ajută la consolidarea imaginii integrale a întreprinderii și la crearea imaginii sale unice, explică ce economic și rol social caută să joace și ce fel de percepție din partea cumpărătorilor obține.

Definirea misiunii strategice a întreprinderii se bazează pe patru elemente obligatorii:

istoria întreprinderii;

 domenii de activitate;

scopuri prioritare și limitări;

 aspiraţii strategice de bază.

2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă.

Cerințele pentru obiective sunt:

 funcționalitate - obiectivele trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma obiectivele care sunt stabilite la un nivel superior de management în sarcini pentru nivelurile inferioare;

 selectivitatea - obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În condiții de resurse limitate, trebuie alocate principalele sarcini de producție, asupra cărora este necesară concentrarea resurselor umane, financiare și materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective, nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

 realizabilitate, realitate - un scop nerealist duce la demotivarea angajaţilor, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activităţile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

 măsurabilitatea - posibilitatea evaluării cantitative și calitative a obiectivelor atât în procesul de stabilire a acestora, cât și în procesul de implementare;

Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprii ale proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

 concretețe - această caracteristică obiectivele ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze compania, ce trebuie să fie obținut ca urmare a atingerii obiectivului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine ar trebui să îl implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2. Cu o metodă descentralizată, toate nivelurile inferioare participă la procesul de structurare împreună cu managementul de vârf.

Din punctul de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

Identificarea si analiza tendintelor din mediul extern;

 Stabilirea obiectivelor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia: macromediul și micromediul (mediul mediului imediat).

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei

Reglementare legală,

Procesele politice, mediul natural și resursele,

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul unei întreprinderi este format din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - structuri financiare, comerciale, de marketing, economice de stat (fiscale, asigurari etc.);

companii concurente,

Fonduri mass media, societăți de consum etc., care au o anumită influență asupra formării imaginii întreprinderii.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

O analiză a mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu firma, punctele forte și puncte slabe deţinut de firmă. Pentru a analiza mediul extern și intern în planificarea strategică, metode precum:

metoda analizei SWOT,

Matricea Thompson și Stickland,

Matricea grupului consultativ din Boston etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se trag pe baza unui sondaj expres, în al doilea caz, pe baza studierii documentelor, a elaborării unui model al situației și a discutării în detaliu a problemelor cu părțile interesate. în care cuantificare punctele forte și punctele slabe vă permite să prioritizați și, pe baza lor, să alocați resurse între diverse direcții crestere economica. În continuare, ei formulează problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Așa că obțineți domeniul problematic al întreprinderii.

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale companiei, se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Poate fi folosit pentru a evalua importanța relativă pentru firmă factori individuali Mediul extern.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1. ce activități să oprești,

2.ce să continui,

3. La ce afacere să mergi?

Într-o economie de piață, există trei direcții pentru formarea unei strategii:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, lideri nivel superior trebuie să aibă un concept clar, împărtășit de toți, al dezvoltării companiei. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor companiei.

Etapele avute în vedere în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt de natură generală și pot fi modificate în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic. A lui structura ar putea fi urmatoarele:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2. Activități curente și obiective pe termen lung

3.Strategia de marketing

4. Strategia de utilizare a avantajelor competitive ale întreprinderii

5. Strategia de producție

6.Strategia socială

7.Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție

8.Planul financiar strategic al întreprinderii

9.Strategia de cercetare și dezvoltare

10.Strategia relaţiilor economice externe ale întreprinderii

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefaţa caracterizează stare generală intreprinderi:

 tipuri de produse fabricate, semnificația acestora din punct de vedere al competitivității, calității și siguranței utilizării,

principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potential de resurse,

Indicatori cheie de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business, specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după fundamentarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” se formulează scopurile întreprinderii, determină forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cele mai semnificative în condițiile pieței sunt obiectivele financiare:

Volumul vânzărilor;

Valoarea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul dintre profit și volumul vânzărilor.

2. În secțiunea „Activități curente și sarcini pe termen lung”:

dezvăluie structura organizatorică a întreprinderii,

 să caracterizeze mărfurile fabricate, competitivitatea acestora pe pieţe specifice,

 arată legăturile companiei cu mediul extern, parteneri verificați,

luați în considerare indicatorii tehnici și economici ai activității antreprenoriale din ultimii 5 ani și pentru viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

 Strategia de produs - elaborarea de solutii standard (abordari) privind modificarea, crearea unui nou produs si retragerea produselor de pe piata.

programe țintite - în practica întreprinderilor rusești, sunt dezvoltate programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe” etc.;

protecția socială a angajaților - este indicat la întreprindere să se stabilească compensații suplimentare pentru angajați, pensionari, mame în detrimentul profiturilor, pentru a asigura angajaților produse și bunuri esențiale și cerere mare.

7. În secțiunea „Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție” evidențiați:

asigurarea de resurse a producţiei şi blocajele în organizarea utilizării potenţialului de producţie;

elaborarea unei noi strategii de asigurare a producţiei cu toate tipurile de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de asigurare a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, determină utilizarea lor rațională pentru atingerea scopurilor întreprinderii în condiții în schimbare. Dezvoltarea unei strategii financiare ar trebui să fie precedată de o aprofundare analiză economică activitățile întreprinderii, inclusiv analiza activitate economicăși determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” luați în considerare activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune evidențiază următoarele componente:

1. Prognoza și planificarea tehnologică.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu o structură organizatorică informală, pregătire pentru restructurare rapidă, control strict asupra calendarului și eficienței lucrării.

Atunci când dezvoltați o strategie, surprinderea în timp util a schimbărilor din mediul intern și extern vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. Un rol deosebit în mecanismul de captare îl ocupă Sistem informatic, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate pentru dezvoltarea întreprinderii. Totuși, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu afectează toate elementele strategiei, ci doar o corectează.

Una dintre cele mai procese complexeîn strategia de management, punerea strategiei în acţiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze în condiții de stabilitate, așa că introducerea unei noi strategii întâmpină rezistență din partea lor. Este necesar să se controleze rezistența.

Aplicațiile conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologii, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar. La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandări instrucțiuni planificare, construi independent un plan strategic.

1.1. Scopul și strategia de dezvoltare a companiei. patru

Exemple de obiective strategice ale firmelor. 7

Introducere

Relevanța acestui subiect constă în faptul că dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este inseparabilă de soluționarea problemelor dezvoltării sale viitoare. Este o strategie atent gândită care permite managementului întreprinderii să rezolve în fiecare zi nu doar sarcinile curente de dezvoltare a afacerii, ci și sarcinile curente care lucrează spre scopul principal și perspectiva principală.

De ce ai nevoie de o strategie de dezvoltare a afacerii? Dezvoltarea în timp util a unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere permite conducerii acesteia să răspundă rapid la schimbările din mediul extern de afaceri, luând în același timp decizii care vizează nu numai remedierea găurilor zilnice, ci și atingerea scopului principal.

Astfel, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere – sau planificare strategică – permite unei întreprinderi nu numai să supraviețuiască pe piață, ci să obțină avantaje competitive semnificative.

Cum este dezvoltată strategia de dezvoltare?
Planificarea strategică este un set de măsuri oficializate care vă permit să construiți un model al viitorului companiei, precum și să creați un plan de trecere către acest model. În rezolvarea acestor două probleme constă dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.
Principalele metode și abordări în dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii:

analiza atractivității investiționale a industriei;

prognoza dezvoltării industriei;

prognozarea schimbărilor în condițiile pieței, a ofertei și a cererii pentru produsele companiei;

aflarea avantajelor competitive ale companiei;

dezvoltarea de strategii alternative de dezvoltare a afacerilor și evaluarea financiară a acestora;

selectarea scopurilor strategice și a obiectivelor dezvoltării întreprinderii;
elaborarea unui plan de acţiune pentru implementarea strategiei de dezvoltare.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii vă permite să răspundeți la întrebări, care ar trebui să fie liniile directoare pentru dezvoltarea sa strategică, ce avantaje are întreprinderea pe piață și spre ce ar trebui să se vizeze transformările interne pentru ca aceste schimbări să ajute la realizarea obiective strategice.

Astăzi, planificarea strategică și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere nu este un tribut adus modei, ci o condiție naturală pentru a lucra pe o piață în continuă schimbare.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este un instrument puternic pentru gestionarea afacerii, a fluxurilor financiare și a resurselor umane ale companiei.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare conceptul strategiei de dezvoltare a companiei.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare specificul formării unei strategii de dezvoltare;

ia în considerare structura procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a companiei;

Obiectul studiului îl constituie specificul formării strategiei de dezvoltare a companiei.

Subiectul cercetării este planificarea strategică.

Această lucrare se bazează pe informații obținute din literatura educațională și științifică a autorilor autohtoni și străini, precum și din alte surse: internet, periodice și mass-media.

1. Specificul formării strategiei de dezvoltare a companiei.

1.1. Scopul și strategia de dezvoltare a companiei.

Scopul companiei este viitorul ei, este ceea ce vrea să realizeze.

Strategia companiei este un set de atitudini politice ale întreprinderii și programe de acțiune pe termen lung, în cadrul cărora este planificată atingerea scopului.

Astfel, obiectivele și strategia companiei sunt un singur complex, deci scopul determină strategia, iar strategia, la rândul ei, determină scopul.

De exemplu, Freling LLC produce accesorii pentru mobilier.

Astfel, scopul strategic al companiei este de a ocupa 50% din cota de piata in aprovizionarea producatorilor de mobila cu fitinguri.

LA acest caz, strategia de realizare a scopului prevede extinderea sortimentului companiei, includerea accesoriilor, țesăturilor de mobilier, cauciuc spumos etc., precum și promovarea vânzărilor prin vânzări personale - folosirea vânzătorilor ambulanți 1 .

Dar nu toate firmele au propriul potențial de a crea stocurile necesare de bunuri și de a-și organiza rețeaua de agenți, în acest caz, nu numai strategia, ci și obiectivul ar trebui revizuite.

Așadar, atingerea anumitor obiective specifice ale întreprinderii poate fi realizată prin unele strategii specifice, dar întreprinderea nu își permite întotdeauna propriul potențial de a aplica aceste strategii.

Practic, și majoritatea firmelor au o strategie și un scop care îi guvernează activitățile.

Complexul rezultat: strategii și obiective, stabilește direcția companiei în căutarea piețelor, planificarea costurilor, determinarea personalului, stabilirea prețurilor etc. Dar este necesar să aducem inițial fiecărui angajat al companiei obiectivele și strategiile sale astfel încât acestea să devină comune și să formeze un singur tot pentru a le atinge. La urma urmei, compania este un singur organism, iar angajatul este corpul său principal.

Implementarea strategiilor eliberează conducerea de vârf de munca de rutină și de nevoia de a lua decizii asupra tuturor problemelor mărunte, creează posibilitatea de a delega deciziile tactice către managementul mediu și muncitorii de teren.

Merită să ne uităm la firmele rusești și vom vedea asta, pentru majoritatea dintre ele scopul principal este de a obține un profit maxim posibil, iar strategia este deja stabilită, metode de lucru și tradiții consacrate. Cu alte cuvinte, nu este nimic nou, strategia își pierde efectul, permite orice creativitate a personalului, risipește forțe și mijloace 2 .

Scopurile servesc pentru uz „intern”, iar managerul, ținând cont de obiectivele întreprinderii, conturează strategii pentru atingerea lor. Strategiile sunt aduse de la caz la caz conducerii de mijloc, adică, practic, managerul nu poate delega autoritatea sau crede că personalul este incapabil să facă acest lucru. Astfel, personalul are propriile idei despre obiectivele și strategiile companiei, care îi ghidează activitățile.

De exemplu, fondatorii Demfi LLC nu au putut fi de acord cu prioritățile afacerii lor și nu au îndrăznit
trage firma cu directive multidirectionale. Drept urmare, ei nu s-au referit la dezvoltarea companiei în comunicarea cu șeful, sperând că compania însăși va găsi calea potrivită pe piață 3 .

Ca urmare a acestei decizii, obiectivele în sine au fost determinate la nivel mediu, iar o parte din personalul de conducere a adoptat un scop, cealaltă parte - altul. Astfel, fiecare grup a câștigat adepți la toate nivelurile ierarhiei, iar întreprinderea a intrat în frenezie, mișcându-se în două direcții deodată. S-a format un conflict, care a atins proporții atât de mari încât a apărut despre existența ulterioară a companiei în sine și, bineînțeles, despre ce fel de dezvoltare putem vorbi /

O strategie cuprinzătoare a companiei este elaborată în următoarele cazuri:

Schimbări pe piața de vânzări, atunci când, de exemplu, apare un concurent cu un produs nou care, din punct de vedere al caracteristicilor sale, are un preț mai bun.

Modificări ale capacităților proprii ale companiei, de exemplu, apariția unor finanțări suplimentare pentru activități economice.

Modificări în componența fondatorilor și a conducerii superioare.

Aderările firma noua, crearea unei noi direcţii a activităţii economice.

Realizarea de către companie a tuturor obiectivelor evidențiate mai devreme și necesitatea unora noi.

Planificarea strategică este responsabilitatea directă a șefului companiei. Cumpărând o strategie de la consultanții grupurilor de consultanță, nu se poate fi sigur că va fi eficientă, deși multe greșeli pot fi evitate. Capul însuși trebuie să o dezvolte, deoarece el este cel care cunoaște esența, problemele și avantajele companiei sale. El știe ce fel de strategie de dezvoltare este necesară pentru aceasta și ce este necesar pentru aceasta și el este cel care este responsabil pentru aceasta.

Exemple de obiective strategice pentru firme 4 .

Scopul strategic al Banc One Corporation -„Fiți întotdeauna printre primii trei lideri ai pieței financiare”.

obiectiv strategic Domino's Pizza -„Livrarea rapidă a pizza caldă nu mai mult de 30 de minute după acceptarea comenzii. Prețuri rezonabile, profituri acceptabile.

Obiectivele strategice ale Ford Motor Company- „Satisfacem clienții noștri prin furnizarea de mașini și camioane de calitate, dezvoltarea de noi produse, reducerea timpului de introducere industrială a vehiculelor noi, creșterea eficienței tuturor întreprinderilor și proceselor de producție, creând parteneriate cu muncitori, sindicate, dealeri și furnizori.”

Alcan Aluminium obiective strategice și financiare -„Produceți aluminiu la cel mai mic cost, mențineți indicele Standard și Poor peste medie”

obiectiv strategic Bristol-Myers Squibb -„Să ne concentrăm eforturile la nivel global asupra acelor produse de igienă, în care suntem numărul unu sau numărul doi, pentru a oferi consumatorilor produse de calitate superioară” 5 .

1.2. Modele teoretice și dezvoltarea strategiei de dezvoltare.

Baza teoretică care permite aplicarea unei metodologii bine stabilite pentru determinarea strategiilor nu este chiar foarte operațională. Mulți susțin că „există reguli pentru alegerea unei decizii, dar nu există nicio regulă pentru alegerea acestor reguli” 6 .

Următoarele dezvoltări teoretice pot fi utile în acest caz:

Teoria de marketing a lui Kotler clasifică oportunitățile de creștere a întreprinderii după cum urmează:

Creștere intensivă. Există o introducere profundă pe piață, o creștere a vânzărilor pe vechea piață, intrarea produsului pe noi piețe și îmbunătățirea produsului.

Creșterea integrării:

integrarea regresivă, de exemplu, achiziționarea de întreprinderi falimentare, firme furnizori;

integrare progresivă - cumpărarea de distribuitori angro;

integrare orizontală - cumpărarea întreprinderilor concurenților.

Creștere diversificată:

diversificare concentrică - distribuirea de noi produse prin canale de marketing consacrate;

diversificare orizontală oferind noi produse pe vechea piață prin noi canale de distribuție;

diversificarea conglomerativă introducerea de noi produse pe noi pieţe 7 .

În practica rusă modernă, strategia de penetrare profundă a pieței este populară în rândul firmelor. Ca urmare a concurenței în creștere pe piață, a saturației și suprasaturarii pieței de vânzări, această strategie seamănă mai mult cu o strategie de supraviețuire.

Strategia de introducere profundă pe piață necesită o organizare înaltă, fiind necesară o analiză constantă a pieței, concurenților, consumatorilor, intermediarilor.

Strategia de extindere a pieței este rar folosită în Rusia. Acest lucru se datorează în primul rând calității scăzute a produsului. Această strategie presupune o segmentare adecvată a pieței, cercetare profesională a nevoilor noilor grupuri de consumatori, parametri ai canalelor de distribuție disponibile pe piață.

Strategia este imaginea acțiunilor organizaționale și a abordărilor de management utilizate pentru atingerea obiectivelor și scopurilor organizaționale ale organizației.

Anumite domenii de afaceri, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor (programelor) pe termen scurt și lung, definirea unei strategii pentru atingerea scopului formează un plan strategic.

Principalele componente ale strategiei companiei sunt prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Principalele componente ale strategiei companiei

Formularea strategiei este influențată de diverse externe și factori interni(Figura 2).

Determinarea scopului companiei este punctul de plecare al managementului strategic. Formează contextul în care se formează strategia. Definiția scopului conține trei elemente: definiția afacerii companiei; stabilirea obiectivelor corporative; Definiția filozofiei corporative.

Figura 2 - Grupuri de factori care influenţează formarea strategiei unei firme

Strategia este un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu strategia organizației.

Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectați și să analizați în mod constant sumă uriașă informatii despre sectoare ale economiei nationale, piata, concurenta etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii. Planurile strategice ar trebui concepute astfel încât să rămână nu numai coerente pe termen lung, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile companiei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

V.S. Efremov definește planificarea strategică ca fiind procesul de definire a strategiei unei organizații prin stabilirea misiunii acesteia, analiza pozițiilor strategice, studierea factorilor și acțiunilor interne și externe care pot duce la realizarea, reținerea, dezvoltarea și valorificarea avantajelor competitive. Procesul de planificare strategică presupune pentru persoana care ia decizia strategică, căutarea răspunsurilor la o serie de întrebări.

A.I. Ilyin descrie cel mai important obiectiv al planificării strategice ca oferirea de inovații necesare vieții întreprinderii. Planificarea strategică este un instrument prin care se formează un sistem de obiective pentru funcționarea unei întreprinderi și se unesc eforturile întregii echipe pentru a-l atinge. Ca proces, planificarea strategică include patru activități: alocarea resurselor; adaptarea la mediul extern; coordonarea și reglementarea proceselor de afaceri; schimbări organizatorice.

Planificarea strategică la nivel micro, după cum confirmă practica străină, stă la baza interacțiunii multor interne și externe. procesele economice, factori și fenomene.

În primul rând, planul strategic stabilește direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii, definește principalele activități ale organizației, vă permite să vă conectați sistem unic marketing, proiectare, producție și activități financiare și, de asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine structura nevoilor, procesele de planificare, promovare și comercializare a produselor, mecanismul de formare a prețurilor de piață.

În al doilea rând, stabilește obiective specifice și clare pentru fiecare unitate, întreaga organizație, care sunt în concordanță cu strategia generală de dezvoltare a întreprinderii.

În al treilea rând, asigură coordonarea eforturilor tuturor serviciilor funcționale ale organizației.

Al patrulea, abordare strategicăîncurajează managerii firmelor să își evalueze mai bine punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile, constrângerile și schimbările de mediu.

În al cincilea rând, planul definește acțiuni alternative pentru organizație pe termen lung.

În al șaselea rând, creează baza pentru distribuirea resurselor limitate.

În al șaptelea rând, demonstrează importanța aplicării practice a funcțiilor de bază de planificare, organizare, conducere, monitorizare și evaluare a activităților unei întreprinderi ca un singur sistem de management modern.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele funcții interdependente:

Definirea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

Crearea de unități strategice de afaceri la întreprindere;

Fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale efectuării cercetării de piață;

Implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

Dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

Alegerea tacticii și planificarea rafinată a metodelor și mijloacelor: atingerea scopurilor;

Controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și modalități de implementare a acesteia.

Schema de planificare strategică, folosită cel mai des în întreprinderile autohtone, are următoarea structură (Figura 3).

Figura 3 - Schema de planificare strategică la întreprindere

Fiecare etapă are propriul său conținut specific pentru întreprinderi specifice. În procesul de planificare strategică, obiectivele principale ale întreprinderii sunt stabilite de conducerea de vârf și convenite cu toate departamentele.

Serviciile planificate oferă opțiuni pentru fiecare divizie pentru câștigurile brute și reportate (net) inițiale pe termen lung. După examinarea lor, unitățile își propun propunerile și, prin urmare, se creează premisele necesare pentru dezvoltarea obiectivelor comune de planificare strategică. Planurile aprobate prevăd obiectivele generale ale întreprinderii, locul acesteia pe piață, structura organizatorică a managementului, rezultatele financiare etc. .

Astfel, sarcina principală a planificării strategice în întreprinderi este de a fundamenta cele mai importante obiective și de a dezvolta strategia potrivită pentru dezvoltarea pe termen lung. În teoria modernă a planificării, se obișnuiește să se distingă opt domenii principale de activitate, în cadrul cărora fiecare întreprindere își definește obiectivele principale. Aceste domenii sunt poziția întreprinderii pe piață, inovația, nivelul de productivitate, disponibilitatea resurselor de producție, gradul de stabilitate, sistemul de management, profesionalismul personalului și responsabilitatea socială.

Alegerea scopului strategiei întreprinderii formează baza unei planificări independente activitati de management managerii. În planificarea strategică, întreprinderile pot folosi strategii precum dezvoltarea produsului, stabilizarea producției, pătrunderea pe piață, reducerea costurilor, schimbările de preț, precum și strategii țintă: marketing, producție, financiare, competitive și așa mai departe. La întreprinderile rusești, strategia de supraviețuire a devenit larg răspândită, la întreprinderile străine - câștigând lider de piață.

Planificarea strategică, conform O.S. Vikhansky, este un set de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor strategii specifice. Aceste strategii sunt concepute pentru a ajuta organizațiile să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la furnizarea unui cadru pentru gestionarea unei întreprinderi. Sarcina sa este de a asigura suficientă inovație și schimbare în organizarea întreprinderii. Deci, există patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

Alocarea resurselor, în mare parte limitate, precum fonduri, talent managerial, expertiză tehnologică;

Adaptarea la mediul extern (toate acțiunile cu caracter strategic care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Aici este necesar să se identifice opțiuni posibileși să se asigure că strategia este adaptată eficient la mediu. Astfel de activități pot avea loc pe linia îmbunătățirii sistemelor de producție, a interacțiunii cu guvernul și societatea în ansamblu etc.);

Coordonarea internă (coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale firmei în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne);

Conștientizarea strategiilor organizaționale (implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații care poate învăța din greșelile strategice trecute, adică capacitatea de a învăța din experiență).

Planificarea strategică stabilește direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii, determină principalele tipuri de activități ale acesteia, vă permite să legați activitățile de marketing, proiectare, producție și financiare într-un singur sistem. Planul strategic asigură adaptarea întreprinderii la mediul extern, la alocarea resurselor și coordonarea internă a activităților în vederea identificării punctelor forte și a punctelor slabe.

Perioada de timp a planului strategic pentru diferite întreprinderi poate fi diferită, iar ceea ce este pe termen lung pentru o întreprindere poate fi pe termen scurt pentru alta.

Planificarea strategică a întreprinderilor ar trebui să vizeze dezvoltarea lor pe termen lung, obținând rate ridicate de creștere economică. Dezvoltarea este un proces în care crește capacitatea și dorința unei întreprinderi de a-și satisface dorințele și nevoile consumatorilor. Astfel, planificarea strategică este concepută pentru a asigura creșterea economică necesară și nivelul dorit de dezvoltare a întreprinderii pentru perioada următoare pe termen lung.

Controlul implementării strategiei este un proces logic final realizat în managementul strategic. Oferă durabil părereîntre procesul de realizare a scopurilor şi obiectivele efective cu care se confruntă organizaţia.

Orice companie are nevoie de un plan strategic de dezvoltare, chiar dacă conducerea ei nu se gândește încă la el. Să vorbim despre ce este un plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi, în ce constă, ce instrumente să folosești pentru a-l întocmi.

Despre ce este acest articol:

Există întotdeauna o strategie, chiar și atunci când liderul nu se gândește deloc la asta. Chiar și întreprinderile mici au propriile lor obiective strategice, cum ar fi „încearcă să repete tot ceea ce fac liderii din industrie” sau „monitorizează principalele tendințe și se adaptează la lor." Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât prețul erorilor manageriale este mai mare, cu atât este mai necesar să vă cunoașteți obiectivele strategice și căile care duc la atingerea lor.

Ce este un plan strategic

Conform tuturor canoanelor managementului, planificarea este functie esentiala ciclu de management. În acest caz, teoria este pe deplin confirmată de practică: dacă nu există planificare la întreprindere, atunci putem spune că nu există management. Nu există o planificare continuă, ceea ce înseamnă că nu există management operațional. În același timp, dacă obiectivele strategice sunt clare, organizația poate exista de ceva timp. Utilizarea ineficientă a resurselor, termenii efectivi nu vor îndeplini niciodată pe cei doriti, dar obiectivele formulate pe termen lung, înțelegerea volumelor țintă de vânzări, politica de sortiment și resursele necesare ne va permite cumva să mergem înainte, deși cu pierderi mari.

O altă situație este în prezența doar a planificării operaționale. Toată lumea pare să lucreze, toată lumea este ocupată, unele probleme sunt în permanență rezolvate. Nu este clar de ce aceste probleme se revarsă în mod constant ca zăpada pe capul lor, întreprinderea marchează timpul și orice schimbare în mediul extern de fiecare dată devine cel puțin o cauză de muncă de urgență, altfel ele aproape că pun în pericol viitorul organizației.

Scopul planului strategic

Planul strategic sistematizează ținte pe termen lung, stabilind relația dintre indicatorii de piață de atins, obiectivele de producție de rezolvat și resursele financiare necesare pentru toate acestea.

Strategia de marketing este elaborată pe baza unei previziuni de dezvoltare a piețelor de vânzare și a situației actuale a întreprinderii. În acest caz, prognoza de dezvoltare este un concept larg care include dezvoltarea tehnologiilor, procesele de globalizare a economiei, situația demografică și, în unele cazuri, situația politică internațională pe termen mediu - toate acestea pot avea un impact semnificativ fie asupra industriei în ansamblu sau asupra activităților unei anumite întreprinderi.

Strategia de producție ar trebui să țină seama nu numai de dezvoltarea tehnologiilor de producție pentru acest grup de produse, ci și de dinamica piețelor de mărfuri, de previziunile privind schimbările prețurilor la energie, servicii de transport si asa mai departe.

Strategia financiară include politica investițională, sursele de finanțare, dinamica modificărilor ratelor dobânzilor și a cursurilor de schimb, bugetele predictive pe termen lung și mediu, obiective de performanță atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru tipuri de active.

Un plan de dezvoltare strategică nu trebuie doar să precizeze obiectivele, ci și să justifice alegerea acestora. Este de dorit ca strategia de acțiune să fie justificată metodologic. Se poate baza și pe intuiția unui lider, dar, de cele mai multe ori, intuiția bună în afaceri este o combinație de experiență și educație.

Determinarea punctului de plecare pentru planificarea strategică

Un plan strategic constă în specificarea obiectivelor și a modului de realizare a acestora. Pentru ca obiectivele să fie adecvate și realizabile, iar metodele să fie fezabile în mod realist, este necesar să se determine corect punctul de plecare.

Nu există o modalitate mai bună de a analiza starea actuală a unei întreprinderi decât o analiză SWOT. Numele metodei (abreviere cuvinte englezești: puncte forte - puncte forte, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități, amenințări - amenințări) vorbește de la sine. Constă în identificarea a patru grupe de factori: punctele forte și punctele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările la adresa mediului extern.

In general vorbind, Analiza SWOT este un instrument care ar trebui să devină un obicei obișnuit pentru orice manager preocupat de viitorul întreprinderii lor. Implementarea sa de înaltă calitate este în sine capabilă să ofere o înțelegere a direcțiilor de dezvoltare.

Un exemplu de utilizare a analizei SWOT pentru planificarea strategică

Cât de puternic poate fi arătat acest instrument printr-un astfel de exemplu de consultare a conducerii uneia dintre companiile care integrează sisteme de securitate. Era în 2012: o rublă foarte „puternică”, vânzările de mașini fabricate în străinătate doborau noi recorduri, nu a fost deloc criză. O analiză expresă a întreprinderii și industriei a fost efectuată exclusiv pe baza datelor disponibile publicului: site-ul companiei și mai multe publicații de specialitate pe această temă. După aceea, a fost aplicată metoda analizei SWOT, care la acea vreme a relevat factorii cheie:

Puncte forte:

poziții puternice pe piață, cu o barieră mare de intrare pentru noii participanți;
concurență relativ scăzută în acest segment de servicii;
o pondere relativ mare a costului serviciilor în comparație cu costul echipamentelor în volumul total al pieței.

Puncte slabe: pondere redusă a întreprinderii pe o piață în creștere.

Posibilitati ale mediului extern:

creșterea anuală a pieței până în 2015 cu cel puțin 10%;
servicii de difuzare pe piețele regionale(unde se preconizează dezvoltarea) prin clienți cu rețea de sucursale;
dezvoltarea de software și echipamente specializate de producție rusă;
Consolidarea cerințelor legale de siguranță în cea mai mare măsură zone diferite activități și industrii;
creșterea constantă a relevanței asigurării securității informaționale și a mediului.

Amenințări ale mediului extern:

o posibilă creștere a prețurilor pentru software și echipamente străine, care este esențială pentru o serie de servicii;
declinul economic într-un număr de industrii care sunt consumatori de servicii de securitate;
tendința de extindere a participanților pe piață;
probleme cu finanțarea proiectelor mari pe termen lung;
marje mai mici din cauza cerințelor crescute ale clienților.

Pe această bază a fost formulat obiectivul strategic al întreprinderii până în 2015: o creștere a vânzărilor de servicii la nivel de 13–15% anual, menținând în același timp profitabilitatea actuală. De ce ar trebui să existe o asemenea creștere? Pentru că altfel cota de piață a companiei va scădea, iar ea riscă să fie pe segmentul „semne de întrebare” după ceva timp în segmentul „perdanți”, conform terminologiei matricei BCG. Pentru atingerea acestui obiectiv, s-a propus opțiuni suplimentare dezvoltare, cu excepția liniei principale de lucru din segmentul premium.

Coincidența cu starea reală s-a dovedit a fi atât de precisă încât nu am putut niciodată să infirm părerea conducerii despre primirea de informații privilegiate de la unul dintre angajați, deși măsurile de securitate la întreprindere au fost foarte stricte. Timpul a arătat că cele mai multe dintre amenințări s-au realizat în următorii trei ani și, totuși, în momentul analizei, s-ar părea că nimic nu prefigurează o desfășurare atât de dramatică a evenimentelor.

Definiția strategiei de piață

Răspunsul nu este întotdeauna la suprafață, de multe ori dezvoltarea unui plan strategic necesită eforturi suplimentare. Pentru a răspunde întrebărilor de analiză SWOT, este necesar să se determine separat poziția companiei pe piață, direcția de dezvoltare a programului de producție și strategia concurenței.

Pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, puteți folosi orice metode, chiar și cele intuitive. Dar utilizarea unor metode bine-cunoscute și testate de-a lungul anilor va facilita cu siguranță această muncă. Unul dintre ele este Boston Consulting Group Matrix, care ajută la determinarea stadiului actual ciclu de viațăîntreprindere sau produs. Metoda pornește de la conceptul de ciclu de viață, care pentru orice întreprindere și produs este împărțit în patru etape principale: faza inițială, creștere intensivă, stabilitate, declin.

Din punct de vedere al marketingului, aceste etape corespund unei combinații dintre cota de piață a întreprinderii și rata de creștere a pieței:

Cota de piata redusa a companiei cu cresterea sa rapida.
Cota în creștere a companiei pe o piață în creștere rapidă.
Cotă mare pe o piață deprimată.
Ponderea redusă a produselor companiei pe o piață deprimată.

În consecință, fluxurile financiare în fiecare etapă pot fi definite astfel:

Debit scăzut de intrare cu cerințe mari de investiții.
Venituri în creștere și nevoie mare de investiții.
Randamente ridicate fără investiții (de unde și numele „vaci de numerar”).
Scăderea veniturilor în absența investiției.

În ciuda simplificării și convenționalității acestei tehnici, ajută la determinarea destul de ușor a liniei strategice de dezvoltare.

Evaluarea riscurilor și oportunităților în pregătirea planului strategic

O altă metodă dovedită de analiză strategică este Matricea Ansoff. Această metodă utilizează o combinație produs-piață, evaluându-le în termeni de noutate:

produse existente pe o piață existentă;
produsele existente pe o nouă piață;
produse noi pe o piață existentă;
produse noi pe o nouă piață.

Fiecare situație are propria strategie (în ordinea crescătoare a riscurilor):

consolidarea pozițiilor pe piață;
dezvoltarea pieței;
dezvoltarea de noi produse (în cadrul liniei de produse existente);
diversificarea activităților, adică intrarea pe noi piețe cu produse noi.

Strategia competitivă

La intocmirea unui plan strategic de dezvoltare a unei intreprinderi, metoda lui Porter ajuta la alegerea strategiei optime de concurenta, pe baza unei comparatii a avantajelor competitive: fie din punct de vedere al costurilor, fie din punct de vedere al diferentelor de proprietati ale consumatorului produsului. Comparația cu amploarea activităților companiei - pe un segment, sau pe întreaga piață - există trei strategii de concurență: leadership în preț, diferențiere sau concentrare pe un anumit segment.

Același scop este servit de matricea Thompson-Strickland, care combină într-un fel abordările metodelor anterioare. În funcție de combinația dintre rata de creștere a pieței și puterea pozitii competitiveîntreprinderile sunt formate din douăsprezece opțiuni de strategie.

Se pot critica aceste metode pentru deficiențele lor, de care nu sunt lipsite. Dar oricum ar fi, utilizarea chiar și a uneia, și de preferință a mai multor dintre aceste metode, va oferi cu siguranță o înțelegere clară a poziției reale a companiei dumneavoastră pe piață, precum și un set de strategii posibile.

Model de afaceri

Comparând rezultatele aplicării acestor metode între ele, este necesar să ajungem la o expresie digitală specifică a obiectivelor și planurilor strategice - la un model de afaceri. Dacă dezvoltarea obiectivelor strategice și a principalelor modalități de atingere a acestora este apanajul exclusiv al managementului de vârf, atunci și managerii de mijloc ar trebui să ia parte la formarea modelului de afaceri, acest lucru va permite detalierea și justificarea mai precisă a componentei financiare.

Modelul de afaceri este, probabil, documentul cheie al planului de dezvoltare strategică al organizației, în care toate scopurile și obiectivele sunt date sub forma unor cifre specifice, conform cărora întreprinderea își va trăi și va implementa obiectivele strategice. Facem ceea ce este măsurabil.

Scalabilitatea modelului de afaceri îi permite să fie utilizat atât ca element separat de planificare, cât și ca parte principală a unui plan strategic. Principalul lucru este principiul construcției.

Modelul de afaceri începe cu un plan detaliat de venituri bazat pe prognoza volumului vânzărilor și evoluția prețurilor. Apoi se întocmesc planuri, tot în termeni fizici și monetari, pentru fiecare tip de producție și costurile generale de afaceri necesare pentru a asigura dinamica vânzărilor țintă.

În etapa finală, partea financiară ar trebui să fie echilibrată:

impozitele generate;
dinamica ratelor dobânzilor și a inflației;
termenii și volumele de atragere a finanțării și altele asemenea.

Rezultatul ar trebui să fie un bilanț previzionat, planuri de venituri și cheltuieli, mișcări Baniși investiții pe ani și luni.

Ca orice plan, modelul de afaceri trebuie ajustat anual. Modificările pot fi făcute nu numai pe termen scurt - pentru anul care urmează, ci și pe termen mediu (trei până la cinci ani) orizontului de planificare. Dacă este necesară modificarea țintelor pe termen lung, atunci aceasta indică deficiențele planificării strategice inițiale. Dar nu este nimic de care să vă faceți griji, odată cu experiența, acuratețea prognozei va crește, iar prezența oricărui plan care nici măcar nu este pe deplin verificat oferă deja avantaje incontestabile în managementul întreprinderii.

VIDEO: Cum se formulează obiective strategice

Consiliază Alexey Purusov, director financiar al grupului Ralf Ringer.

Lucrări de curs

Completat de: Matsyuk S.S., E-962

Ministerul Învățământului General și Profesional

Universitatea de Stat Kemerovo

Departamentul de Management

Kemerovo

Introducere.

Importanța unei strategii care să permită unei firme să supraviețuiască în competiție pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Accelerarea schimbărilor în mediu, apariția de noi solicitări și schimbarea atitudinilor consumatorilor, apariția de noi oportunități de afaceri, dezvoltarea rețelelor de informații, disponibilitatea largă tehnologii moderne, schimbarea rolului resurselor umane și alte motive au condus la creșterea importanței dezvoltării strategiei de dezvoltare a unei organizații.

Cuvântul „strategie” este de origine greacă și înseamnă „arta de a desfășura trupe în luptă” sau „arta generalului”. Acest termen militar a devenit utilizat pe scară largă de către specialiști, în teoria și practica managementului. În management, strategia este considerată ca o direcție pe termen lung definită calitativ a dezvoltării organizației, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației. la mediu, conducând organizația către obiectivele sale. O strategie este un set de reguli pe care o organizație le urmează în luarea deciziilor. decizii de management sa asigure implementarea misiunii si realizarea scopurilor economice ale organizatiei.

Nu există o singură strategie pentru toate organizațiile. Fiecare organizație este unică în felul ei și, prin urmare, procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare organizație este diferit, deoarece. depinde de poziția organizației pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurilor pe care le produce sau ale serviciilor pe care le furnizează, de starea economiei, de mediul cultural etc.

Esența managementului strategic constă în faptul că în organizație există o planificare strategică integrată bine organizată care să asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor companiei și crearea unor mecanisme manageriale pentru implementarea acestui strategie printr-un sistem de planuri.

Din punct de vedere structural, lucrarea poate fi prezentată în două părți. Prima parte conține aspecte teoretice ale strategiei de dezvoltare a organizației. Asemenea întrebări sunt luate în considerare: managementul strategic al organizației, planificarea strategică și conceptul de dezvoltare pe mai multe niveluri a organizației.

Partea a doua discută strategia de dezvoltare a organizației non-profit „Siberian Marketing Association” recent înființată în Kuzbass - scopurile și obiectivele acesteia, funcțiile pe care le îndeplinește, potențialul pe care îl are această organizație pentru a-și rezolva sarcinile.

Capitolul 1. Strategia organizaţiei. Managementul strategic al organizației.

Managementul strategic este managementul unei organizații pe care se bazează potenţialul uman ca bază a organizației, orientează producția către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, în conformitate cu schimbările de mediu și permite obținerea de avantaje competitive, ceea ce permite organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivul pe termen lung. termen.

Într-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă, firmele nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a lucrurilor, ci și să dezvolte o strategie de comportament pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Practica arată că în acțiunile organizațiilor, de regulă, nu există o abordare strategică, ceea ce duce adesea la înfrângere în lupta pieței. Acest lucru se datorează faptului că, în primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul nu se va schimba sau nu vor exista schimbări calitative în el. În al doilea rând, planificarea începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației.

Managementul strategic poate fi privit ca un set de cinci procese de management interconectate:

analiza mediului

definirea misiunii și a obiectivelor

alegerea strategiei

executarea strategiei

evaluarea si controlul implementarii

Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și pentru elaborarea strategiilor. Analiza mediului presupune studiul celor trei părți ale acestuia:

1. Analiza macromediului. Include studiul influenței unor componente ale mediului precum starea economiei; reglementare legală și management; procesele politice; mediul și resursele naturale; componentele sociale și culturale ale societății; dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; infrastructura etc.

2. Mediu competitiv. Este analizat în funcție de cele cinci componente principale: concurenți din industrie; cumpărători; furnizori; noi concurenți potențiali; producătorii de posibile produse de înlocuire. Analiza fiecăruia dintre aceste cinci subiecte de competiție se realizează din punct de vedere al forței competitive și al oportunităților competitive.

3. Analiza mediului intern. Dezvăluie acele capacități interne și potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale și, de asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai corect misiunea. Este important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci asigură și existența membrilor săi, oferindu-le muncă, posibilitatea de a participa la profituri, creând pentru ei. conditii sociale etc. Mediul intern este analizat în următoarele domenii: personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; Cercetare științifică si dezvoltare; producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice; finantele companiei; marketing; cultura organizationala.

Definirea misiunii si a scopurilor, considerata ca unul dintre procesele managementului strategic, consta din trei subprocese - definirea misiunii companiei; definirea obiectivelor pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.

Scopul general principal al întreprinderii - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și îndrumări pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele:

aflând care activitate antreprenorială firma este angajată;

determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;

dezvăluind cultura companiei.

Unii lideri nu le pasă să aleagă și să formuleze misiunea organizației lor. Pentru ei, această misiune pare evidentă - a face profit. Dar dacă te gândești cu atenție la această problemă, atunci devine clară inconsecvența alegerii profitului ca misiune comună, deși, fără îndoială, este un scop esențial.

Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Pentru că organizația este sistem deschis, poate supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface o anumită nevoie din afara lui. Pentru a obține profit, firma trebuie să monitorizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediul în care managementul caută obiectivul general al organizației.

Obiectivul pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurt reprezintă în cele mai multe cazuri unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat într-un an.

Obiectivele vor reprezenta o parte semnificativă a procesului de management strategic numai dacă sunt corect formulate, cunoscute angajaților și acceptate de aceștia pentru execuție. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

Definirea misiunii și a obiectivelor companiei duce la faptul că devine clar de ce își desfășoară activitatea compania și pentru ce se străduiește. Știind acest lucru, puteți alege mai precis o strategie de comportament.

Analiza si alegerea strategiei. Acest proces este considerat nucleul managementului strategic. Cu ajutorul tehnicilor speciale, organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definirea unei strategii pentru o firmă depinde în mod fundamental de

situația specifică în care se află firma. Cu toate acestea, există

niste abordări generale la formularea strategiei şi unele

cadrul general în care se încadrează strategiile.

Atunci când determină strategia unei firme, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață: ce afacere să înceteze; ce afacere să continue; în ce afacere să te muți. Primul domeniu este legat de leadership în reducerea costurilor de producție. A doua zonă de dezvoltare a strategiei se referă la specializarea produsului. A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piață selectat.

Toată varietatea de strategii care sunt comerciale și organizatii nonprofit demonstra in viata reala, sunt modificări diferite ale mai multor strategii de bază, fiecare dintre ele fiind eficientă pentru anumite condițiiși starea mediului intern și extern, de aceea este important să se ia în considerare motivele pentru care organizația alege o strategie în detrimentul alteia.

Creștere limitată. Această strategie este utilizată de majoritatea organizațiilor din industriile consacrate cu tehnologie stabilă. Cu o strategie de creștere limitată, obiectivele de dezvoltare sunt stabilite „de la ceea ce a fost realizat” și ajustate la condițiile în schimbare.