Usvajanje upravljačke odluke predstavlja glavni instrument uticaja menadžmenta, jer se upravo u izradi odluka, njihovom donošenju, sprovođenju i kontrolisanju aktivnosti celokupnog upravljačkog aparata.

Upravljačke odluke se donose u gotovo svim vrstama aktivnosti organizacije, pa se može govoriti o različitim vrstama efektivnosti upravljačkih odluka:

1.Organizaciona efektivnost upravljačkih odluka je rezultat postizanja organizacionih ciljeva kroz manje truda, manje zaposlenih ili manje vremena.

Izraz organizacione efikasnosti (organizacioni rezultat) upravljačke odluke može biti:

− za lice – promjene radnih funkcija, poboljšanje uslova rada, poštovanje sigurnosnih propisa i sl.;

− za kompaniju – optimizacija organizacione strukture, preraspodela radnih funkcija, unapređenje sistema podsticaja i nagrađivanja, smanjenje broja zaposlenih itd.

Kao rezultat, može se stvoriti novo odjeljenje, sistem poticaja, grupa uspješnih organizatora proizvodnje ili upravljanja, nova pravila i uputstva itd.

2. Ekonomska efikasnost upravljačkih odluka je odnos cijene viška proizvoda dobijenog implementacijom određene upravljačke odluke i troškova njene pripreme i implementacije. Višak proizvoda može se predstaviti u obliku dobiti, smanjenja troškova ili dobijanja kredita. Ekonomska efikasnost je povezana sa realizacijom svih potreba pojedinca i kompanije.

3. Društvena efektivnost upravljačkih odluka smatra se rezultatom ostvarivanja društvenih ciljeva za veći broj zaposlenih i kompanije, u kraćem vremenu, od strane manjeg broja zaposlenih. Ova efikasnost se može izraziti u sledećem:

− za osobu – mogućnost učešća u kreativnom radu, mogućnost komunikacije, samoizražavanja i samopokazivanje;

− za kompaniju – stepen zadovoljstva potražnje stanovništva (potrošača, kupaca) za robom i uslugama, smanjenje fluktuacije osoblja, osiguranje stabilnosti i razvoj organizacione kulture.

Rezultat može biti dobra socijalna i psihološka klima u odjeljenjima, međusobna pomoć, pozitivni neformalni odnosi.

4.Tehnološka efikasnost upravljačkih odluka rezultat je dostizanja industrijskog, nacionalnog ili svjetskog tehničko-tehnološkog nivoa proizvodnje u više od kratko vrijeme ili sa nižim finansijskim troškovima. Izraz ove efikasnosti može biti:

− za osobu – smanjenje intenziteta rada, monotonije, intenziteta rada, povećanje njegovog intelektualnog sadržaja;

− za kompaniju – uvođenje savremene opreme i tehnologije visokih performansi, povećanje produktivnosti rada, kvaliteta robe i usluga.

Kao rezultat, mogu se uvesti moderne metode kreativnog rada, povećati konkurentnost proizvoda i profesionalnost osoblja.

5. Pravna efektivnost upravljačkih odluka ocjenjuje se stepenom u kojem se zakonski ciljevi organizacije i osoblja postižu za kraće vrijeme, sa manjim brojem zaposlenih ili sa manjim finansijskim troškovima. Efikasnost se izražava u sledećim faktorima:

− za lice – obezbjeđenje sigurnosti, organizacije i reda, pravne zaštite od administrativne samovolje;

− za kompaniju – osiguranje zakonitosti, sigurnosti i stabilnosti rada, pozitivni rezultati u odnosima sa državnim organima i partnerima.

Rezultat može biti rad u pravnoj oblasti, smanjenje kazni za kršenje zakona, itd.

6. Ekološka efikasnost upravljačkih odluka je rezultat postizanja ekoloških ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, sa manjim brojem zaposlenih ili sa manjim finansijskim troškovima. Izražava se na sljedeći način:

− za ljude – osiguravanje sigurnosti, zaštite zdravlja, sanitarni standardi uslovi rada (nivo buke, vibracija, radioaktivnosti);

− za kompaniju – smanjenje štetnih uticaja na okruženje, povećanje ekološke sigurnosti proizvoda.

Rezultat može biti proizvodnja ekološki prihvatljivih proizvoda, povoljni uslovi rada za ljude i ekološki prihvatljiva proizvodnja.

U procesu ekonomskih i finansijskih aktivnosti organizacija stalno se javljaju situacije kada postoji potreba da se izabere jedan od nekoliko moguće opcije akcije. Kao rezultat takvog izbora doći će do određene odluke.

U tržišnoj ekonomiji postoji visok stepen neizvjesnost ekonomskog ponašanja tržišnih subjekata. Stoga, metode prospektivne analize ovdje igraju važnu ulogu, omogućavajući donošenje odluka menadžmenta na osnovu procjene mogućih budućih situacija i odabira između nekoliko alternativne opcije odluke. Razvoj i implementacija efektivnih upravljačkih odluka bit će najvažniji preduslov za osiguranje konkurentnosti proizvoda organizacije i same organizacije na tržištu, kao i za stvaranje optimalne strukture organizacije, provođenje zdravih kadrovskih politika i racionalizaciju drugih aspekata poslovanja. aktivnosti organizacije.

Izbor ispravne i efektivne upravljačke odluke rezultat je integrisanog korišćenja ekonomskog, organizacionog, pravnog, tehničkog, informacionog, logičkog, matematičkog, psihološkog i drugih aspekata.

Na osnovu svega navedenog dolazimo do zaključka da su upravljačke odluke način stalnog uticaj kontrolnog podsistema na kontrolisani podsistem, odnosno od subjekta upravljanja prema objektu upravljanja. Ovaj uticaj na kraju vodi ka postizanju zacrtanih ciljeva.

Na osnovu navedenog možemo dati sljedeću definiciju upravljačke odluke.

Odluka uprave u organizaciji, to je akt subjekta upravljanja (šefa organizacije ili grupe menadžera), čiji je cilj da od više alternativnih opcija za razvoj organizacije izabere jednu opciju koja osigurava postizanje zacrtanih ciljeva na najnižem nivou. trošak.

Sve upravljačke odluke mogu se podijeliti u dvije vrste:

• tradicionalno odluke koje su se desile nekoliko puta ranije; u ovom slučaju trebate odabrati jednu od već dostupnih alternativnih opcija;
• netradicionalna, nestandardne upravljačke odluke; njihov razvoj povezan je s potragom za novim alternativnim opcijama.

S tim u vezi, tradicionalne, tipične, repetitivne upravljačke odluke se mogu formalizirati, odnosno donijeti i implementirati prema unaprijed određenom algoritmu. dakle, formalizovana odluka menadžmenta predstavlja rezultat izvršavanja unaprijed određenog niza radnji. Na primjer, kada se sastavlja plan popravka mašina i opreme, oni polaze od standarda, koji određuje odnos između količine opreme i broja radnika na popravci. Dakle, ako mehanička radnja date organizacije koristi stotinu jedinica opreme, a standard za njeno održavanje je 10 jedinica po serviseru, onda bi ova radionica trebala imati deset popravljača. Dalje, ako je pitanje ulaganja sredstava u vrijednosne papire, tada se biraju njihove pojedinačne vrste na osnovu kojih hartija od vrijednosti pružaju mogućnost ostvarivanja maksimalne dobiti po uloženom kapitalu.

Kao rezultat formalizacije odlučivanja, povećava se nivo efikasnosti upravljanja smanjenjem vjerovatnoće greške, kao i uštedom vremena, jer nema potrebe da se ovo rješenje razvija od nule.

Kao rezultat toga, menadžment organizacije pokušava formalizirati upravljačke odluke u slučaju onih situacija koje se sistematski ponavljaju u aktivnostima ove organizacije. Formalizacija upravljačkih odluka se sastoji u izradi određenih pravila, uputstava, standarda koji omogućavaju donošenje i implementaciju kompetentnih upravljačkih odluka.

Uz situacije koje se ponavljaju, postoje i netipične situacije koje se ranije nisu susrele i koje se ne mogu formalno riješiti.

Važno je znati da je većina upravljačkih odluka između ova dva tipa, što omogućava korištenje kako formaliziranih metoda, tako i vlastite inicijative kreatora ovih odluka prilikom donošenja ovih odluka.

Kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka određuju se stepenom valjanosti metodologije za rješavanje problema, odnosno pristupa, principa i metoda.

Analiza ekonomskog upravljanja organizacijama omogućava da se utvrdi potreba za primjenom sljedećih pristupa:

• sistemski;
• kompleks;
• integracija;
• marketing;
• funkcionalan;
• dinamičan;
• reproduktivni;
• proces;
• normativni;
• kvantitativni (matematički);
• administrativni;
• ponašanja;
• situacijski.

Bilo koji od ovih pristupa izražava jedan od pravaca procesa upravljanja. Hajde da im damo kratak opis.

Sistemski pristup menadžment pretpostavlja da se svaki sistem ili objekat posmatra kao skup međusobno povezanih komponenti koji ima izlaz, odnosno cilj, ulaz, vezu sa spoljašnjim okruženjem, povratne informacije. U takvom sistemu, "ulaz" se transformiše u "izlaz".

U smislu upotrebe integrisani pristup U upravljanju preduzećima izuzetno je važno uzeti u obzir tehničke, ekološke, ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke, političke, demografske oblasti upravljanja, kao i njihove odnose. Ako se barem jedno od ovih područja ne uzme u obzir, onda se neće postići cjelovito rješenje ovog problema. Nažalost, integrisani pristup se tradicionalno ne poštuje. Stoga se u kontekstu izgradnje novih preduzeća i organizacija često odgađa rješavanje društvenih problema. To odlaže puštanje u rad ovog objekta ili uzrokuje njegovo djelomično korištenje. Mogu se navesti i drugi primjeri. Dakle, u procesu projektovanja nove opreme, nedovoljno se vodi računa o njenoj ekološkoj prihvatljivosti, što dovodi do nekonkurentnosti opreme.

Pristup integracije menadžment podrazumeva proučavanje i jačanje odnosa između pojedinih podsistema i elemenata sistema upravljanja, kao i između faza životnog ciklusa objekta kontrole, između pojedinačnih vertikalnih nivoa upravljanja i, konačno, između pojedinačnih horizontalnih subjekata upravljanja.

Marketinški pristup menadžment obezbeđuje orijentaciju kontrolnog podsistema prema potrošaču u uslovima rešavanja bilo kakvih problema.
Vrijedi napomenuti da će glavni kriteriji marketinškog pristupa biti:

• poboljšanje kvaliteta objekta upravljanja u skladu sa zahtjevima potrošača;
• ušteda novca za potrošača poboljšanjem kvaliteta;
• ušteda resursa u sopstvenoj proizvodnji usled faktora obima proizvodnje, naučno-tehnološkog napretka, kao i korišćenje naučno zasnovanog sistema upravljanja.

Funkcionalni pristup upravljanje preduzećem je u suštini da se svaka potreba posmatra kao skup funkcija koje treba izvršiti da bi se ona zadovoljila. Nakon što su funkcije definirane, kreira se nekoliko alternativnih objekata za implementaciju tih funkcija. Zatim se bira jedan od ovih objekata koji zahteva minimum ukupnih troškova tokom životnog ciklusa ovog objekta po jedinici njegovog blagotvornog dejstva.

Essence dinamičan pristup menadžment suštinski leži u činjenici da se, kada se primenjuje, posmatra objekat kontrole u svom dijalektičkom razvoju, u njegovim uzročno-posledičnim vezama. Ovdje se vrši naknadna retrospektivna analiza za 5-10 ili više proteklih godina, kao i prospektivna (prognozna) analiza.

Reproduktivni pristup menadžment preduzeća je fokusiran na stalno obnavljanje proizvodnje ove vrste proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe tržišta. Kada ϶ᴛᴏm ovaj tip proizvodi moraju imati niže ukupne troškove po jedinici korisnog učinka od najboljeg sličnog proizvoda na datom tržištu.
Vrijedi napomenuti da će glavni elementi reproduktivnog pristupa biti sljedeći:

• korištenje vodeće baze poređenja prilikom planiranja obnove ove vrste proizvoda;
• ušteda količine prošlog, živog i budućeg rada tokom životnog ciklusa date vrste proizvoda po jedinici njegovog blagotvornog dejstva;
• razmatranje odnosa između proizvedenih, projektovanih i budućih modela ove vrste proizvoda;
• kvantitativno proporcionalna reprodukcija elemenata spoljašnjeg okruženja (uglavnom makro-okruženja date zemlje i infrastrukture datog regiona);
• integracija nauke i proizvodnje u velike organizacije.

Procesni pristup menadžment organizacije razmatra funkcije upravljanja u njihovom međusobnom odnosu. Proces upravljanja je ukupan zbir svih funkcija, odnosno biće niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji.

Normativni pristup menadžment se sastoji u uspostavljanju standarda upravljanja za sve njegove podsisteme. Ove standarde treba odrediti najvažnijim elementima:

• ciljni podsistem (obuhvata indikatore kvaliteta i intenziteta resursa proizvoda, tržišne parametre, pokazatelje organizaciono-tehničkog nivoa proizvodnje, indikatore društveni razvoj organizacija tima, indikatori zaštite životne sredine);
• funkcionalni podsistem (standardi za kvalitet planova, organizacija sistema upravljanja, standardi za kvalitet računovodstva i kontrole, standardi za podsticanje kvalitetnog rada);
• obezbeđivanje podsistema (standardi za obezbeđivanje zaposlenih, kao i pojedinačnih delova organizacije, svim potrebnim za uspešan rad, za ispunjavanje zadataka koji pred njima, standardi za efikasnost korišćenja pojedinačne vrste resursi za organizaciju u cjelini) Navedeni standardi moraju zadovoljiti zahtjeve složenosti, efikasnosti i perspektive.
  Što se tiče standarda za funkcionisanje elemenata eksternog okruženja, organizacija ne kontroliše ove standarde, ali mora imati banku standarda podataka i striktno ih poštovati, posebno zakonske i ekološke standarde. Organizacija takođe mora učestvovati u formiranju i razvoju sistema ekoloških standarda.

Essence kvantitativni pristup menadžment se sastoji u prelasku sa kvalitativne procjene kvantitativno korišćenjem matematičkih i statističkih metoda, inženjerskih proračuna, stručnih procena, bodovnog sistema itd.

Administrativni (direktivni) pristup za upravljanje preduzećem uključuje regulisanje funkcija, prava, odgovornosti, troškova i standarda kvaliteta.

Glavni zadatak bihevioralni pristup upravljanje organizacijom će povećati efikasnost organizacije poboljšanjem korišćenja njenih radnih resursa. Upotreba bihejvioralnih nauka pomaže u poboljšanju učinka kako pojedinačnih zaposlenika tako i organizacije u cjelini. Činjenica je da se kao rezultat primjene bihevioralne nauke na menadžment organizacije pruža pomoć pojedinim zaposlenicima u razumijevanju njihovih sposobnosti i kreativnost, što u konačnici dovodi do povećanja efikasnosti organizacije.

Essence situacioni pristup za upravljanje preduzećem je suštinski da je stepen podobnosti pojedinačnih metoda upravljanja određen specifičnom situacijom. Budući da postoji mnogo faktora koji utiču na aktivnosti organizacije, kako interno tako i eksterno, nemoguće je pronaći jedan Najbolji način menadžment. Efikasan u datoj specifičnoj situaciji biće metod koji najbolje odgovara trenutnoj situaciji.

Ovo su glavni pristupi koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka.

Usput, faze razvoja upravljačkih odluka

Organiziranje procesa izrade upravljačke odluke je složen skup poslova. Proučimo glavne faze razvoja upravljačkih odluka.

Prva faza— ϶ᴛᴏ dobijanje informacija o situaciji. Ove informacije mora biti potpuna i pouzdana. Nepotpune ili nepouzdane informacije mogu dovesti do pogrešnih ili neefikasnih odluka. Za potpunije predstavljanje situacije koriste se ne samo kvantitativne, već i kvalitativne informacije.

Druga faza- utvrđivanje ciljeva.. Tek nakon što se utvrde, ti ciljevi se određuju faktorima, mehanizmima, obrascima, resursima koji utiču na razvoj date situacije. Značajnu ulogu ovdje igra identifikacija prioriteta ciljeva, jer se u procesu upravljanja uvijek biraju neki ciljevi.

Treća faza— razvoj sistema ocjenjivanja. U fazi donošenja upravljačke odluke izuzetno je važno adekvatno procijeniti ovu situaciju, njegove različite strane. Sve ϶ᴛᴏ je izuzetno važno uzeti u obzir u procesu donošenja odluka koje vode do uspjeha.

Četvrta faza— ϶ᴛᴏ analiza situacije. Ako postoje potrebne informacije o datoj situaciji io konkretnom cilju koji organizacija nastoji postići, onda treba početi analizirati situaciju. Svrha ovakve analize biće utvrđivanje faktora koji utiču na razvoj ove situacije.

Peta faza— ϶ᴛᴏ dijagnoza situacije. Neophodno je identifikovati najvažnije probleme kojima se prvenstveno treba baviti u kontekstu ciljanog upravljanja procesima. Takođe je potrebno istražiti prirodu uticaja ovih problema na procese koji se razmatraju. Tu leže zadaci dijagnosticiranja situacije.

Za postizanje ciljeva organizacije stalno je potreban ciljani uticaj. Ovo je izuzetno važno kako bi se osiguralo da se situacija razvija u smjeru koji organizacija želi.

Treba imati na umu da adekvatna dijagnoza situacije u velikoj mjeri osigurava donošenje efikasnih upravljačkih odluka.

Šesta faza— ϶ᴛᴏ razvoj prognoze razvoja situacije. Ne možete upravljati organizacijom bez predviđanja toka događaja. Stoga, najvažniju ulogu u procesu donošenja odluka imaju pitanja koja se odnose na procjenu očekivanog razvoja analiziranih situacija, kao i očekivanih rezultata implementacije različitih alternativnih upravljačkih odluka.

On sedma faza generiraju se alternativne upravljačke odluke. U ovom procesu izuzetno je važno u potpunosti koristiti informacije o situaciji donošenja odluka, kao i rezultate analize i procjene ove situacije, rezultate njene dijagnoze i prognozu razvoja situacije u različitim uslovima. mogućim pravcima razvoj događaja.

Osma faza sadrži izbor opcija za uticaje upravljanja.

Nakon razvoja alternativnih opcija za upravljanje uticajima, u vidu određenih ideja, koncepata, tehnološkog slijeda radnji, kao i mogućih metoda implementacije razne opcije odluke, izuzetno je važno da se one sprovedu preliminarne analize za izbacivanje neodrživih, nekonkurentnih i neefikasnih opcija.

Deveta faza— uključuje izradu scenarija za razvoj situacije.

Ne treba zaboraviti da će najvažniji zadatak u procesu izrade scenarija biti utvrđivanje faktora koji karakterišu datu situaciju i trendova njenog razvoja. Isključujući navedeno, jedan od glavnih zadataka ovdje će biti utvrđivanje alternativnih opcija za promjenu situacije i trendova u njenoj promjeni tokom vremena, kao i identificiranje vjerovatnih alternativnih opcija za očekivane promjene situacije u prisustvu kontrolnih radnji, kao i kao u njihovom odsustvu.

Analiza niza alternativnih opcija za razvoj situacije doprinosi donošenju najefikasnijih upravljačkih odluka, budući da će ova analiza biti informaciono najintenzivnija.

U desetoj fazi Provodi se stručna procjena glavnih opcija kontrolnih radnji.

Ispitivanje koje daje komparativnu ocjenu alternativnih opcija za kontrolne akcije, prvo, karakteriše stepen izvodljivosti ovih uticaja, kao i mogućnost postizanja određenih ciljeva uz njihovu pomoć, i drugo, omogućava rangiranje kontrolnih akcija korišćenjem postojeći sistem ocjenjivanja u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi sa različitim nivoom očekivanog ostvarenja cilja, potrebnim troškovima rada, materijala i finansijskih sredstava, kao i u odnosu na najvjerovatnije scenarije razvoja ove situacije.

Važno je napomenuti da je jedanaesta faza— ϶ᴛᴏ faza kolektivne stručne procjene. Ako se donose važne upravljačke odluke, onda treba koristiti kolektivnu ekspertizu koja osigurava najveću valjanost i efektivnost donesenih odluka.

Trinaesta faza— faza izrade akcionog plana. U ovoj fazi planiraju se određene organizaciono-tehničke mjere u cilju implementacije usvojene upravljačke odluke. U četrnaestoj fazi prati se implementacija izrađenog plana. Napredak plana treba sistematski pratiti, a promjene uslova ili odstupanja u realizaciji plana sistematski analizirati.

U završnoj, petnaestoj fazi izrade upravljačkih odluka, vrši se analiza rezultata razvoja ove situacije nakon uticaja menadžmenta. Ovdje se završeni upravljački akcioni plan podvrgava detaljnoj analizi kako bi se ocijenila efektivnost donesenih upravljačkih odluka i njihova implementacija.

Analiza rezultata uticaja menadžmenta, uz predviđanje za budućnost, može biti osnova za precizniju procenu sposobnosti date organizacije.

Procjena efektivnosti upravljačkih odluka i metode njihove analize

Donošenje upravljačke odluke će u suštini biti međufaza između upravljačke odluke i uticaja upravljanja. Na osnovu toga, efektivnost upravljačkih odluka treba okarakterisati kao kombinaciju efektivnosti razvoja upravljačkih odluka i efektivnosti implementacije ovih upravljačkih odluka.

Efikasnost— ϶ᴛᴏ efektivnost proizvodnje, rada ili upravljanja

Izračunava se veliki broj privatnih pokazatelja ekonomske efikasnosti tima organizacije (ukupno je više od šezdeset takvih indikatora)

Ovi pokazatelji uključuju profitabilnost, promet radni kapital, produktivnost kapitala, kapitalni intenzitet, povrat na kapitalna ulaganja, produktivnost rada, odnos stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plate itd.

Moguće je procijeniti kako efektivnost upravljačkog aparata date organizacije u cjelini, tako i efektivnost pojedinačnih upravljačkih odluka. Takođe indikatori obima, kao i specifični indikatori kvaliteta. Ovdje se efikasnost organizaciono-tehničkih mjera koje se sprovode u vezi sa donesenom upravljačkom odlukom izražava upoređivanjem troškova ovih mjera i rezultata dobijenih kao rezultat njihove implementacije.

Prilikom procene efikasnosti upravljačkih aktivnosti može se koristiti koncept kumulativnog ekonomskog efekta, jer dobijeni rezultati uključuju određeni radni doprinos članova tima organizacije različitih profesija.

Organizacije se rukovode, s jedne strane, potrebom da zadovolje zahtjeve potrošača svojih proizvoda (radova, usluga), as druge strane, poboljšanjem ekonomskih pokazatelja svojih ekonomskih i finansijskih aktivnosti.
Kao rezultat toga, pri procjeni efektivnosti upravljačkih odluka, izuzetno je važno uzeti u obzir i društvene i ekonomske aspekte efikasnosti.

Proučimo proceduru za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka na primjeru trgovinske organizacije.

Da bi se pravilno utvrdila efektivnost upravljačkih odluka, izuzetno je važno voditi odvojeno računovodstvo prihoda i rashoda trgovačke organizacije u kontekstu pojedinačnih grupa proizvoda. Međutim, u praksi je vođenje takve evidencije veoma teško. Zbog toga je u analizi preporučljivo koristiti takozvane specifične pokazatelje kvaliteta, odnosno dobit na 1 milion rubalja prometa, kao i troškove distribucije po 1 milion rubalja zaliha.

Efikasnost upravljačkih odluka u trgovinskoj organizaciji biće na generalizovan način u kvantitativnom obliku kao povećanje obima trgovinskog prometa, ubrzanje prometa robe i smanjenje količine zaliha.

Konačni finansijski i ekonomski rezultat izvršenja upravljačkih odluka manifestuje se u povećanju prihoda trgovačke organizacije i smanjenju njenih rashoda.

Ekonomska efikasnost

Utvrđivanje ekonomske efikasnosti upravljačkih odluka, zbog kojih se povećao promet, a samim tim i profit, može se izvršiti pomoću sljedeće formule:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

• Ef— ekonomska efikasnost (u hiljadama rubalja);
• P— dobit na 1 milion rubalja trgovinskog prometa (u hiljadama rubalja);
• T— povećanje trgovinskog prometa (u milionima rubalja);
• Tf- stvarni promet koji se ostvaruje nakon sprovođenja ove upravljačke odluke;
• Tpl— planirani promet (ili promet za uporedivi period prije implementacije ove upravljačke odluke)

U primjeru koji se razmatra, ekonomska efikasnost donošenja i izvršenja upravljačke odluke izražena je u smanjenju iznosa troškova distribucije (troškova prodaje, odnosno komercijalnih troškova) koji se mogu pripisati bilansu robe. To dovodi do povećanja iznosa primljene dobiti. Usput, ova efikasnost se može odrediti sljedećom formulom:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• Ef— ekonomska efikasnost ove upravljačke aktivnosti (u hiljadama rubalja);
• I O— iznos troškova distribucije po 1 milion rubalja zaliha (u hiljadama rubalja);
• 3 — iznos promjene (smanjenje) zaliha (milioni, rubalja);
• 3 1 — iznos zaliha prije implementacije upravljačke odluke (događaja) (milioni rubalja);
• 3 2 — iznos zaliha robe nakon implementacije ove upravljačke odluke.

Osim navedenog, ekonomska efikasnost sprovedene upravljačke odluke uticala je na ubrzanje prometa. Ovaj uticaj se može odrediti sljedećom formulom:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• Ef— ekonomska efikasnost upravljačkih odluka (hiljade rubalja);
• I o tome— istovremena vrijednost troškova distribucije (hiljada rubalja);
• O— ubrzanje prometa robe (u danima);
• O pl— promet robe prije implementacije upravljačke odluke (u danima)
• O f— promet robe nakon implementacije upravljačke odluke (u danima)

Metode za analizu upravljačkih odluka

Proučimo proceduru primjene osnovnih metoda i tehnika analize pri procjeni efektivnosti donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka.

Metoda poređenja omogućava procjenu aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanje uzroka ovih odstupanja i pronalaženje rezervi za dalje unapređenje aktivnosti organizacije.

Metoda indeksa koristi se u analizi složenih pojava čiji se pojedinačni elementi ne mogu izmjeriti. Kao relativni indikatori, indeksi su neophodni za ocjenu stepena ispunjenosti planiranih zadataka, kao i za utvrđivanje dinamike različitih pojava i procesa.

Ova metoda omogućava dekompoziciju opšteg indikatora na faktore apsolutnih i relativnih odstupanja.

Metoda bilansa stanja je da se uporede međusobno povezani pokazatelji učinka organizacije kako bi se identifikovao uticaj individualni faktori, kao i traženje rezervi za unapređenje aktivnosti organizacije. Pri tome se odnos između pojedinih indikatora izražava u vidu jednakosti rezultata dobijenih kao rezultat određenih poređenja.

Metoda eliminacije, koji predstavlja generalizaciju metoda indeksnih, bilansnih i lančanih supstitucija, omogućava da se izoluje uticaj jednog faktora na opšti pokazatelj učinka organizacije, na osnovu pretpostavke da su drugi faktori delovali pod drugim faktorima jednaki uslovi, tj. baš kao što je planirano.

Grafička metoda je način da se vizuelno ilustruju aktivnosti organizacije, kao i način da se odredi niz indikatora i način da se prezentuju rezultati analize.

Funkcionalna analiza troškova(FSA) je sustavna metoda istraživanja koja se koristi u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii sa svrhom proučavanog objekta (procesa, proizvoda) u cilju povećanja korisnog učinka, odnosno povrata po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus objekta.

Ne zaboravi to najvažnija karakteristika Funkcionalna analiza troškova sastoji se u utvrđivanju izvodljivosti liste funkcija koje projektovani objekat mora da obavlja pod određenim specifičnim uslovima ili u proveri potrebe za funkcijama postojećeg objekta.

Ekonomsko-matematičke metode analize može se koristiti za odabir optimalnih opcija koje određuju upravljačke odluke u postojećim ili planiranim ekonomskim uslovima.

Koristeći ekonomsko-matematičke metode analize, mogu se riješiti sljedeći problemi:

• procjena plana proizvodnje izrađenog ekonomskom i matematičkom metodom;
• optimizacija proizvodnog programa, njegova distribucija između radionica i pojedinih vrsta opreme;
• optimizacija raspodjele raspoloživih proizvodnih resursa, sečenje materijala, kao i optimizacija normativa i standarda za rezerve i potrošnju ovih resursa;
• optimizacija nivoa objedinjavanja pojedinih sastavnih delova proizvoda, kao i tehnološke opreme;
• određivanje optimalne veličine organizacije u cjelini, kao i pojedinačnih radionica i proizvodnih prostora;
• uspostavljanje optimalnog asortimana proizvoda;
• određivanje najracionalnijih ruta za transport unutar postrojenja;
• određivanje najracionalnijih perioda za rad opreme i njene popravke;
• komparativna analiza ekonomske efikasnosti korišćenja jedinice vrste resursa iz perspektive optimalna opcija odluka upravljanja;
• utvrđivanje mogućih gubitaka unutar proizvodnje u vezi sa donošenjem i implementacijom optimalne odluke.

Hajde da sumiramo rezultate ϶ᴛᴏ. Efikasnost funkcionisanja organizacije u velikoj meri zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To čini važnim da svi odgovorni zaposlenici u upravljačkom aparatu, a prije svega rukovodioci organizacija, steknu teorijska znanja i praktične vještine u razvoju i implementaciji optimalnih upravljačkih odluka.

Izrada i donošenje upravljačkih odluka— ϶ᴛᴏ tradicionalno birajući jednu od nekoliko alternativnih opcija. Potreba za donošenjem upravljačkih odluka određena je svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti. Materijal je objavljen na http://site
Inače, ova potreba se javlja u svim fazama procesa upravljanja i čini dio bilo koje funkcije upravljanja.

Na prirodu donesenih upravljačkih odluka u velikoj mjeri utječe potpunost i pouzdanost informacija dostupnih o datoj situaciji. Na osnovu toga, upravljačke odluke se mogu donositi i pod uvjetima izvjesnosti (determinističke odluke) i pod uvjetima rizika ili neizvjesnosti (vjerovatne odluke)

Proces donošenja upravljačkih odluka— ϶ᴛᴏ ciklični slijed akcija subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema date organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativnih opcija i odabiru između njih najbolja opcija, a zatim - implementacija izabrane upravljačke odluke.

Praksa pripreme i izvršavanja upravljačkih odluka daje brojne primjere grešaka na svim nivoima ekonomskog upravljanja. To će biti posljedica mnogih razloga, budući da se ekonomski razvoj sastoji od velika količina razne situacije koje zahtijevaju njegovo rješavanje.

Ne treba zaboraviti da među razlozima za donošenje i implementaciju neefikasnih upravljačkih odluka najvažnije mjesto zauzima neznanje ili neusklađenost sa tehnologijom njihovog razvoja i organizacije njihove implementacije.

Ne treba zaboraviti da važnu ulogu ima kibernetički pristup razvoju upravljačkih odluka, koji je postao poznat kao teorija odlučivanja. Vrijedi napomenuti da se temelji na širokoj upotrebi matematičkog aparata i moderne kompjuterske tehnologije.

Svi moramo s vremena na vrijeme donositi odluke i, moram reći, to nije lak zadatak. Ali mnogo je teže onima koji su primorani da biraju za cijelu organizaciju (odjel kompanije). Ovdje je nemoguće bez procjene efektivnosti i kvaliteta upravljačkih odluka.

Indikatori i kriterijumi efikasnosti ekonomskih odluka

Da bi se govorilo o kvalitetu upravljačkih odluka, potrebno je definisati pojam efikasnosti odlučivanja i njene vrste. U ekonomiji, efikasnost se odnosi na odnos performansi kompanije. Obično ih karakteriše dobit i količina utrošenih sredstava da bi se ona ostvarila. Ali sama ekonomska procjena Nemoguće je govoriti o ekonomskoj efikasnosti upravljačkih odluka, jer se odluke donose u gotovo svim oblastima poslovanja kompanije. Stoga postoji nekoliko vrsta efikasnosti.

1. Organizaciona efikasnost se može manifestovati u promeni radnih funkcija zaposlenih, poboljšanju uslova rada, optimizaciji organizacione strukture preduzeća, smanjenju broja zaposlenih, stvaranju novog odeljenja itd.
2. Društvena efikasnost upravljačkih odluka može se sastojati u stvaranju uslova za kreativan rad zaposlenih, poboljšanju usluge korisnicima, smanjenju fluktuacije osoblja, poboljšanju psihološka klima tim.
3. Tehnološka efikasnost se može izraziti uvođenjem savremenih tehnologija u proizvodnju, nabavkom nove opreme, povećanjem produktivnosti rada.
4. Ekološka efikasnost se može izraziti u obezbjeđivanju sigurnosti zaposlenih i ekološke sigurnosti kompanije.
5. Pravna efikasnost je osiguranje sigurnosti, zakonitosti i stabilnosti rada, smanjenjem kazni.

Procjena efektivnosti donošenja upravljačkih odluka

Postoji mnogo metoda za procjenu efikasnosti, klasificirane su prema složenosti izvođenja, prirodi obavljenog posla, tačnosti dobijenih rezultata, visini troškova itd. Zbog toga je procjena efikasnosti upravljačkih odluka povjerena grupi visokokvalifikovanih stručnjaka. Razmotrimo glavne metode za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka.

1. Metoda poređenja se sastoji od poređenja planiranih pokazatelja sa stvarnim vrijednostima. Omogućuje vam da otkrijete odstupanja, njihove uzroke i načine otklanjanja odstupanja.
2. Metoda indeksa je potrebna kada se procjenjuju složeni fenomeni koji se ne mogu rastaviti na elemente. Omogućava procjenu dinamike procesa.
3. Metoda bilansa stanja sastoji se od poređenja međusobno povezanih indikatora. Omogućava prepoznavanje uticaja razni faktori za aktivnosti organizacije i pronalaženje rezervi.
4. Grafička metoda se koristi u slučajevima kada je neophodna vizuelna ilustracija aktivnosti kompanije.
5. FSA (funkcionalna analiza troškova) sastoji se od sistematski pristup istraživati ​​kako bi se povećao uticaj (povoljan efekat).

Metode za povećanje efikasnosti upravljačkih odluka

Možete dugo pričati o metodama za povećanje efikasnosti upravljačkih odluka, ali uglavnom postoje dvije - poboljšanje razvoja odluke i povećanje kontrole nad implementacijom odluke.

Uostalom, ako rješenje ne donese željeni rezultat ili ga ne donese u potpunosti, tada su ili napravljene greške tijekom njegovog razvoja, ili su izvođači pogriješili. A to se može saznati samo provođenjem detaljne analize donošenja upravljačkih odluka. Procjena je, kako smo saznali, teška i skupa stvar (naročito ako su uključeni stručnjaci treće strane), pa je potrebno obratiti posebnu pažnju na faze razvoja rješenja i pratiti redoslijed njegovog izvođenja. Također morate biti u mogućnosti da zaposlenima kompetentno prenesete ideju inovacije kako ne bi došlo do nesporazuma.

Učinkovitost aktivnosti upravljanja u velikoj mjeri je određena stepenom racionalne organizacije sistema upravljanja i procesa upravljanja. Smatra se da efektivnost menadžmenta predstavlja učinak određenog sistem kontrole, što se ogleda u različitim pokazateljima kako objekta upravljanja, tako i same aktivnosti upravljanja. Tako se rezultati rada, na primjer, rukovodećeg osoblja, izražavaju kroz konačne rezultate sistema na bilo kojem nivou, a poboljšanje sistema upravljanja pomaže povećanju efikasnosti. proizvodne aktivnosti, pružajući visoku konačni rezultat. Glavni zadatak svakog modela upravljačkog sistema je da obezbedi aktivan uticaj na kontrolisani objekat kako bi se poboljšale njegove performanse. Međutim, da bismo uporedili ove različite pokazatelje upravljanog sistema i odabrali najbolje od njih, potrebno je imati neku vrstu mjerača. Uostalom, različita svojstva i parametri aktivnosti subjekta i objekta upravljanja često se ne slažu jedni s drugima i u dijalektičkoj su kontradikciji, te stoga postoji problem određivanja preferiranog indikatora, koji bi bio takav mjerač koji karakterizira efektivnost upravljanja, tj. kriterijum efektivnosti.

Efikasnost upravljanog objekta se smatra glavnim kriterijumom efektivnosti upravljanja. Problem efikasnosti je sastavni dio korištenja menadžerskog potencijala, tj. ukupnost svih resursa sistema upravljanja. Menadžerski potencijal se pojavljuje u materijalu i intelektualne forme: u vidu troškova i izdataka za upravljanje, koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i obimom poslova na realizaciji relevantnih funkcija upravljanja; priroda menadžerskog posla; efikasnost upravljanja, tj. efikasnost delovanja ljudi u procesu aktivnosti organizacije, u procesu ostvarivanja interesa, u postizanju određenih ciljeva.

U zavisnosti od svrhe sistema i uslova njegovog rada, različiti indikatori mogu poslužiti kao kriterijumi performansi.

Budući da povećanje efikasnosti sistema upravljanja organizacijom podrazumeva pronalaženje najboljih organizacionih oblika, metoda, tehnologija za aktivnosti neposredno rukovodećih i rukovodećih struktura kako bi ove potonje po zadatom kriterijumu ili sistemu kriterijuma postigle rezultate upravljanja i proizvodnje, one mogu biti kriterijum za racionalnu i kvalitetnu organizaciju sistema i nje komponente, menadžerski rad i proces upravljanja. Indikatori koji ih karakterišu mogu imati kvantitativni i kvalitativni sadržaj, koji će, pak, biti određen numeričkim ili sadržajnim proizvodnim, ekonomskim, statističkim i matematičkim tumačenjem. Osim toga, sadržaj i priroda kriterija i karakteristika iskazuju se kroz vlastite, često specifične, oblike metoda i postupaka identifikacije, čija se primjena može provoditi na instruktivnoj, metodološkoj ili reguliranoj osnovi.

Na osnovu navedenog i na osnovu zahtjeva opšteg i privatnog menadžmenta, pojedinačnih teorija, zakona, pravila, zacrtano je i djelimično testirano u praksi pet pravaca kao metodološki pristupi u procjeni efektivnosti upravljačkih aktivnosti: a) logičko-menadžerski – usmjerenost na racionalizacija, ekspeditivnost i optimalnost upravljanja akcijama; b) statistički i matematički – traženje i potvrđivanje obrazaca, na osnovu različitih proračuna i dubinskih analiza; c) finansijsko-ekonomsko – ekonomska i finansijska opravdanost troškova i pokazatelja učinka; d) socio-psihološki – kreiranje i razmatranje socio-psiholoških uslova rada, ličnih i kolektivnih karakteristika i faktora rada, odnosa i klime; e) specifični za proizvodnju – koji odražavaju proizvodno-ciljne karakteristike aktivnosti upravljanog sistema.

Za svaku od oblasti identifikovane su grupe kriterijuma efikasnosti u odnosu na vrste i karakteristike upravljačkih aktivnosti. Identifikovano je sledećih pet grupa kriterijuma efikasnosti: 1) instalacija; 2) prioritet; 3) opšti; 4) privatni ili dodatni; 5) integrisani. Zauzvrat, svaka grupa je specificirana listom najtipičnijih kriterija evaluacije.

Na primjer, Grupa I – kriteriji izvedbe instalacije – identificirana je sljedećim skupom kriterija: 1.1. Identifikacija problema; 1.2. Formiranje plana; 1.3. Formiranje ciljeva; 1.4. Izbor sistema upravljanja; 1.5. Odabir vrste upravljanja (na osnovu prirode situacije ili problema koji se rješava); 1.6. Odabir modela rada sistema;

Grupa II – prioritet – prema tome: 2.1. Postavljanje ciljeva; 2.2. Kvalificiranost i profesionalnost osoblja; 2.3. Organizacija sistema; 2.4. Metode upravljanja; 2.5. Kultura upravljanja; 2.6. Tehnologija upravljanja; 2.7. Povećanje nivoa valjanosti donesenih odluka; 2.8. Potpunost i pouzdanost informacija; 2.9. Radni uslovi; 2.10. Distribucija i implementacija upravljačkih i proizvodnih funkcija; 2.11. Određivanje principa rada sistema; 2.12. Korišćenje resursa (radnih, finansijskih, vremenskih, informacionih, metodoloških, materijalno-tehničkih); 2.13. Definicija obećavajućim pravcima aktivnosti; 2.14. Finansijski troškovi za održavanje sistema kontrole; 2.15. Spašavanje živog i oličenog rada.

Grupa III – opšta – odnosno: 3.1. Sistematska organizacija sistema i njegovih delova; 3.2 Broj osoblja; 3.3. Tehnologija obrade; 3.4. Uklanjanje međustruktura; 3.5. Organizacija rada; 3.6. Analiza, pretraga i potvrda obrazaca.

IV grupa – privatna ili dodatna – odnosno: 4.1. Specifikacija sadržaja rada; 4.2. Distribucija u uslužne grupe; 4.3. Razvoj rješenja za upravljane dijelove djelatnosti; 4.4. Priprema, pokretanje i implementacija procesa upravljanja; 4.5. Delegiranje odgovornosti i ovlasti; 4.6. Interes.

Grupa V – integrisana – odnosno: 5.1. Upravljačka kompetencija; 5.2 Efikasnost upravljanja; 5.3. Efikasnost upravljanja;

Istovremeno, racionalizacija organizacije i kvaliteta će prirodno delovati kao dijalektičko-koordinacioni, generalno integrisani ili unificirani kriterijumi za indikatore efektivnosti aktivnosti menadžmenta.

U generalizovanom obliku, grupe kriterijuma se mogu okarakterisati određenim skupom kriterijuma-znakova, čiji će broj i sadržaj, kao njihovih karakterističnih obeležja-indikatora, varirati u različitom stepenu u zavisnosti od metodološkog pravca procene efektivnosti menadžmenta. aktivnosti. Konkretno, u logičkom i upravljačkom smjeru, instalacijska grupa kriterija učinka može se okarakterizirati sljedećim karakteristikama:

1.1. Identifikacija problema: 1.1.1. Relevantnost; 1.1.2. Značaj; 1.1.3. Solvability; 1.1.4. Kondicioniranje; 1.1.5. Predvidljivost.

1.2. Formiranje plana: 1.2.1. Informativni sadržaj; 1.2.2. Kolegijalnost; 1.2.3. Specifičnost; 1.2.4. stvarnost; 1.2.5. Conviction; 1.2.6. Dostupnost razumijevanja od strane podređenih; 1.2.7. Perspective; 1.2.8. Složenost.

1.3. Formiranje ciljeva; 1.3.1. pravovremenost; 1.3.2. Specifičnost; 1.3.3. upravljivost; 1.3.4. strukturiranje; 1.3.5. Scale; 1.3.6 Nivoi; 1.3.7. Trajanje;

1.4. Izbor sistema upravljanja: 1.4.1. Dinamičnost; 1.4.2. Racionalnost; 1.4.3. Kompletnost; 1.4.4. Stabilnost; 1.4.5. Adekvatnost; 1.4.6. Perspective; 1.4.7. Pouzdanost; 1.4.8. prilagodljivost; 1.4.9. Vrijeme utrošeno na obavljanje pojedinačnih operacija upravljanja i procesa upravljanja u cjelini;

1.6. Odabir vrste upravljanja (na osnovu prirode situacije ili problema koji se rješava): 1.6.1. Efikasnost; 1.6.2. Situacijski; 1.6.3. strateškost; 1.6.4. Problematično; 1.7. Odabir modela rada sistema: 1.7.1. Dostupnost; 1.7.2. Intenzitet resursa; 1.7.3. Kontinuitet; 1.7.4. Kvaliteta; 1.7.5. Regionalna izvodljivost; 1.7.6. Ekonomičan;

Stoga je u odnosu na upravljani sistem potrebno primijeniti Kompleksan pristup na izbor kriterijuma za atribute (uzimajući u obzir njihovu diferencijaciju prema metodološkom pravcu ocjenjivanja učinka), koji se mogu odrediti u skladu sa ciljevima i zadacima, odabranom filozofijom upravljanja u određenom vremenskom periodu i realnim uslovima aktivnosti sistema ili njegovih podsistema. A onda je zadatak kontrolnog sistema da obezbedi datu verziju kriterijuma ili skup kriterijuma podudaranja.

Dakle, efikasnost upravljanja je jedan od glavnih pokazatelja poboljšanja menadžmenta, koji se utvrđuje upoređivanjem rezultata upravljanja i resursa utrošenih za njihovo postizanje. Efikasnost upravljanja na prvi pogled može se proceniti poređenjem dobijene dobiti i troškova upravljanja. Ali ovaj pristup je pojednostavljen i ne daje tačne rezultate, jer cilj kontrolne akcije nije uvijek profit. Osim toga, ocjenjivanje efikasnosti na osnovu ostvarene dobiti krije ulogu menadžmenta u postizanju konačnog rezultata. Rezultat upravljanja može biti ne samo ekonomski, već i društveni, socio-ekonomski, dok profit često djeluje kao indirektan rezultat. Druga poteškoća se javlja u činjenici da se troškovi upravljanja ne mogu uvijek jasno identificirati.

Koncept „efikasnosti odlučivanja“ se može posmatrati kao efikasnost razvoja rješenja i efikasnost implementacije upravljačkih odluka, što odgovara dvije faze procesa donošenja upravljačkih odluka. Svaki od njih može koristiti svoje vlastite pristupe ocjenjivanju i indikatore učinka.

Efikasnost se najčešće procjenjuje na kvalitativnom nivou i izražava se dinamikom obima i pokazatelja kvaliteta: proizvodnje, prometa, troškova proizvodnje i distribucije, dobiti i drugih, što odražava rezultate aktivnosti tima poduzeća u cjelini. Istovremeno, po pravilu se ne ističe efikasnost faza po etapu (razvoj i implementacija rješenja).

Procjeni efektivnosti odluka pristupa se sa pozicije prakse – kriterijuma istine. Teško je ne složiti se s ovim, iako se, s druge strane, naučno utemeljeni nacrti odluka mogu zanemariti u praksi iz različitih razloga. A ta pojava, nažalost, nije tako rijetka u privrednom životu. Nije slučajno što se, na primjer, ustalilo mišljenje da se korisnici plaše modeliranja kao metode za razvoj rješenja, jer ponekad nivo metoda modeliranja premašuje nivo znanja donosilaca odluka. Očigledno je da će s vremenom složenost praktične upotrebe ekonomskih i matematičkih metoda izgubiti na značaju, što je olakšano široko rasprostranjenom kompjuterizacijom sfere upravljanja.

Kvalitativni pokazatelji efikasnosti razvoja upravljačkih odluka mogu uključivati:

— blagovremeno dostavljanje nacrta odluke;

— stepen naučne valjanosti odluka (upotreba metoda naučnog razvoja, savremeni pristupi);

— multivarijantni proračuni;

— korišćenje tehničkih sredstava;

— orijentacija na proučavanje i upotrebu progresivnih

domaći i strano iskustvo;

— troškovi vezani za izradu nacrta rješenja;

— broj ljudi uključenih u razvoj rješenja (specijalisti, vanjski zaposlenici preduzeća);

— trošak i vrijeme projekta;

— broj suizvršitelja u fazi razvoja rješenja;

— korištenje vanjskih konsultanata tokom razvoja opcija rješenja;

— stepen rizika u sprovođenju odluka, itd.

Sve navedeno se, prije svega, odnosi na odluke menadžmenta dugoročne prirode povezane sa fundamentalnim promjenama u preduzeću.

Kvantitativna procjena efektivnosti upravljačkih odluka je u velikoj mjeri otežana zbog specifične karakteristike menadžerski rad. Oni su to:

- menadžerski rad, uključujući izradu i donošenje odluka, uglavnom kreativnih, teško standardizovanih i uzetih u obzir zbog različitih psihofizioloških sposobnosti ljudi;

— stvarni rezultati, kao i troškovi implementacije konkretnog rješenja, ne mogu se uvijek kvantitativno uzeti u obzir zbog nedostatka odgovarajuće dokumentacije;

— provedba odluke povezana je sa određenim socio-psihološkim rezultatima, čiji je kvantitativni izraz čak i teži od ekonomskih;

— rezultati implementacije odluka se manifestuju posredno kroz aktivnosti tima preduzeća u celini, u kojima je teško identifikovati udeo troškova menadžerskog rada. Kao rezultat, identifikuju se rezultati rada kreatora i izvršilaca odluka na koje je usmeren uticaj menadžmenta;

— zbog postojećih poteškoća često ne postoji stalna kontrola nad provođenjem odluka, zbog čega se procjenjuju aktivnosti u proteklom periodu, uspostavlja se orijentacija ka budućnosti, uzimajući u obzir faktore koji su uticali na prošlost, iako mogu neće se pojaviti u budućnosti;

— faktor vremena takođe otežava procjenu efikasnosti odluka, budući da njihova implementacija može biti i operativna (trenutna) i raspoređena tokom vremena (tokom dana, sedmica, mjeseci, pa čak i godina).

Dinamizam ekonomskog života može uneti nijanse u agregatu koje iskrivljuju veličinu očekivane efektivnosti odluka;

— takođe je teško kvantifikovati karakteristike kvaliteta odluka kao glavnog preduslova njihove efektivnosti, kao i radnje i interakcije pojedinih radnika.

Raspon razloga koji otežavaju kvantifikaciju upravljačkih odluka je prilično širok. Međutim, teorija i praksa menadžmenta razvile su neke metodološke pristupe i metodološke tehnike za njegovu implementaciju.

I pored svih poteškoća u proceni efektivnosti menadžerskog rada, teorijske, metodološke i metodološke tehnike za procenu efektivnosti pojedinih aktivnosti razvijene su u većoj meri nego menadžment u celini. Tako su poznate metode za procenu efikasnosti uvođenja nove tehnologije, automatizovanih sistema upravljanja itd.

Donedavno se za karakterizaciju ekonomske efikasnosti upravljanja na državnom nivou, između ostalog, koristio opšti pokazatelj - nacionalni dohodak (novostvorena vrijednost) za određeni vremenski period; na nivou industrije - pokazatelj produktivnosti rada; nivo preduzeća - profit.

Jedan od dobro poznatih pristupa procjeni efektivnosti menadžmenta je korištenje koncepata “efikasnosti u širem smislu” i “efikasnosti u užem smislu”. U užem smislu, efikasnost odražava efektivnost samih aktivnosti upravljanja. U jednom i drugom smislu, za karakterizaciju efikasnosti koriste se opšti indikatori i sistem privatnih indikatora ekonomske i društvene efikasnosti.

Za procjenu ekonomske efikasnosti menadžmenta u širem smislu koriste se opći pokazatelji:

– ima dosta privatnih pokazatelja ekonomske efikasnosti radnog kolektiva. Među njima: profitabilnost, promet, povrat ulaganja, kapitalni intenzitet, kapitalna produktivnost, produktivnost rada, omjer rasta plata i produktivnosti rada itd.

Opšti pokazatelji društvene efikasnosti u širem smislu mogu biti: stepen ispunjenosti narudžbi potrošača; udio obima prodaje kompanije na tržištu itd.

Posebni pokazatelji društvene efikasnosti su: blagovremeno ispunjenje naloga; potpunost ispunjenja naloga; pružanje dodatnih usluga; postprodajne usluge itd.

Posebni indikatori: učešće administrativnih i upravljačkih troškova u ukupnim troškovima preduzeća; učešće broja rukovodećih radnika u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću;

— opterećenje upravljivosti (stvarni broj zaposlenih po jednom zaposlenom u upravljačkom aparatu) itd.

Opšti pokazatelji društvene efikasnosti u užem smislu su:

— udio odluka donesenih na prijedlog zaposlenih u radnom kolektivu;

— broj zaposlenih uključenih u razvoj upravljačkih odluka.

Posebni pokazatelji društvene efikasnosti su: stepen tehničke opremljenosti rukovodećeg posla, fluktuacija rukovodećeg osoblja, stepen stručne spreme kadrova itd.

Legitimno je i ocjenjivati ​​djelotvornost pojedinih upravljačkih funkcija: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola (rad pojedinih odjela upravljačkog aparata). U tu svrhu koristi se i skup indikatora koji odražavaju specifičnosti aktivnosti za svaku funkciju upravljanja. Na primjer, funkcija planiranja ocjenjuje stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva (planiranih ciljeva); po organizacionoj funkciji - opremanje preduzeća savremenom tehnološkom opremom, fluktuacija osoblja; prema motivacionoj funkciji - metode kojima se utiče na tim (nagrada, kazna, njihov odnos); po kontrolnoj funkciji - broj povreda radne, tehnološke discipline itd.

Efikasnost upravljanja može se procijeniti u različitim kalendarskim vremenskim periodima (mjesec, kvartal, godina). Dinamika ovih pokazatelja, kao i poređenje sa sličnim podacima sličnih preduzeća koja posluju u sličnim prirodnim, geografskim i ekonomskim uslovima, omogućavaju nam da izvedemo zaključak o efikasnosti upravljačkog aparata.

18. OPĆE FUNKCIJE KONTROLNOG SISTEMA

Menadžment je složen i višestruki proces međusobno povezanih funkcija koje su organski povezane sa određenim strukturnim komponentama. Stoga, pri proučavanju menadžerskih aktivnosti, sociologija menadžmenta daje prioritet određivanju strukture i funkcija ove djelatnosti. Upravljačka struktura ne ostaje nepromijenjena, ali je karakteriziraju mobilnost i varijabilnost. Iz definicije njegove suštine postaje očigledno da se radi o sistematskom uticaju subjekta upravljanja na društveni objekat koji čini predmetnu oblast aktivnosti upravljanja. To znači da su dvije početne, primarne komponente upravljačke strukture subjekt i objekt upravljanja

Jedan od glavnih zadataka aktivnosti upravljanja, a samim tim i vrlo važna komponenta njegovu strukturu - određivanje glavnog cilja ili stabla ciljeva (za višeslojnu) organizaciju, razvijanje akcione strategije za njegovo postizanje i formulisanje koncepta aktivnosti i razvoja date organizacije - korporacije, firme itd.

Drugi suštinski zadatak upravljanja i njemu odgovarajući strukturni element– formiranje korporativne kulture, tj. Udruženje osoba oko cilja (ili ciljeva) cijele kompanije. Najvažnija stvar u menadžmentu nije želja da se drugi ljudi jednostrano zavise od sebe, da se veštački podigne svoj status, da se ojača svoj uticaj u organizaciji, već da se njeni kadrovi okupe do jasnog razumevanja cilja koji stoji pred organizacijom i aktivnog delovanja. , kvalifikovanu, savjesnu aktivnost u ime njenog postizanja.

Treći važan zadatak menadžmenta i, shodno tome, njegova veoma značajna strukturna komponenta je promišljena i racionalno organizovana motivacija kadrova za postizanje ciljeva preduzeća (organizacije) i uspešno rešavanje problema sa kojima se ona suočava.

Četvrti zadatak menadžmenta i njime određen strukturni element upravljačke djelatnosti je formiranje u privrednom društvu, korporaciji itd. organizacioni poredak, tj. sistemi relativno stabilnih, dugotrajnih hijerarhijskih veza, standarda, normi i pozicija, često dokumentovanih (organizacione povelje) i regulišući interakcije između organizacija, kao i između odeljenja i ljudi kao članova organizacije u pogledu realizacije njihovih funkcija. Organizacioni poredak je oličen u formalnoj organizaciji koja obezbeđuje stabilnost i održivost date kompanije, korporacije itd., kao i efektivnost njenog upravljanja.

Peti zadatak i pripadajući strukturni element aktivnosti menadžmenta je razvoj i implementacija tehnologije promjene, jer je efektivnost menadžmenta presudno određena sposobnošću promjene, sposobnošću da se na vrijeme shvate njihove potrebe, da se pokrenu i brzo. proći kroz fazu tranzicije.

Šesti zadatak upravljanja i odgovarajući strukturni mehanizam upravljačke aktivnosti je jasna definicija dijagnostike menadžmenta ili, drugim riječima, određivanje tačaka najveće i najmanje upravljivosti i, vrlo moguće, tačaka nekontroliranosti koje postoje ili mogu nastati u svakoj organizaciji. . Uspostavljanje dijagnostike menadžmenta je veoma važno, jer omogućava prevazilaženje kontradikcije koja se često sreće između rasta i razvoja, između obima menadžmenta, s jedne strane, i njegovih ciljeva, metoda i sredstava, s druge strane.

Sedmi važan zadatak i odgovarajući strukturni element upravljačke aktivnosti je jasna ideja o tome kakva bi trebala biti implementacija upravljačke odluke.

I na kraju, osmi zadatak i strukturni mehanizam procesa upravljanja je razvoj sistema za praćenje implementacije. doneta odluka, utvrđivanje i primjena podsticaja za njegovu efektivnu implementaciju, kao i sankcije protiv lica društvene grupe, organizacije ili njihove jedinice koje ometaju implementaciju donesenih odluka ili ne djeluju ciljano i aktivno u ime ciljeva i zadataka koje postavlja upravljački podsistem.

Svi imenovani strukturne komponente ne djeluju izolovano jedno od drugog, već u procesu njihove interakcije formiraju više ili manje integralnu i dinamično razvijajuću strukturu društveni menadžment, svojevrsni „menadžerski poliedar“ koji djeluje u širokom društvenom rasponu. Među ciljevima formiranim na faktorskoj osnovi potrebno je istaknuti ciljano obezbjeđivanje općih upravljačkih funkcija koje djeluju na svim nivoima upravljanja:

— planiranje (koordinacija očekivanih rezultata i načina za njihovo postizanje);

— organizacija i regulisanje (koordinacija akcija za postizanje rezultata);

— računovodstvo i kontrola (pribavljanje informacija o postizanju rezultata);

— poticaji (raspodjela finansijskih sredstava između svih jedinica i objekata).

Planiranje je početak i osnova upravljanja. Postoje strateško, operativno i tekuće planiranje. Svaki plan mora da zadovolji principe: 1) da bude ekonomski izvodljiv i racionalan; 2) oslanjaju se na stvarne mogućnosti organizacije; 3) mora biti dovoljno fleksibilan da pravi promjene bez ugrožavanja postizanja ciljeva.

Organizacija je stvaranje sistema u koji se logično uklapaju tri komponente: radna osoba ili grupa ljudi, ekonomski odnosi i tehnička sredstva.

Dobar organizator nije onaj koji samo dobro radi, već i onaj čiji podređeni takođe dobro rade. Osnovni principi upravljanja:

— jasna podjela rada;

— jasno regulisanje ovlašćenja i stepena odgovornosti svakog zaposlenog;

- stroga disciplina;

— princip jedinstva komandovanja;

— princip jedinstva smjera: tim mora imati jedan cilj, jedan plan, pojedinačni lider;

— podređivanje ličnih interesa opštim interesima;

— pravične naknade za zaposlene;

— centralizacija u sistemu upravljanja;

— jasno regulisanje ovlašćenja menadžera;

— princip pravičnosti u rješavanju konfliktnih situacija;

— princip stabilnosti posla;

— podsticanje inicijative lokalnih radnika.

Oblici organizacije aktivnosti:

delegiranje ovlasti (prenošenje nekih funkcija upravljanja na niži nivo, ali zadržavanje odgovornosti);


regulisanje prava. Odgovornosti, profesionalne funkcije (pravna registracija prava u opisi poslova, ugovori o radu);


stvaranje organizacione strukture;


racionalizacija troškova rada i vremenskih standarda;


obuka zaposlenih;


donošenje upravljačkih odluka.


Struktura preduzeća uključuje podsisteme:


— sistem tehnološkog ponašanja;


— formalna organizaciona struktura (struktura podređenosti prava i odgovornosti, evidentirana u pravnim dokumentima);


- neformalna struktura (rešavanje poslovnih problema ne prema formalnim pravilima, već na osnovu ljudskih odnosa. Što je neformalna struktura izraženija, to je preduzeće lošije);


- neformalna interpersonalna struktura odnosa u timu, sviđanja, nesviđanja.


Postoje tri vrste regulacije - struja zasnovana na devijacijama; — proaktivno sprečavanje odstupanja, sprečavanje kvarova, osnova je za korigovanje akcija; - rezultat.


Stimulacija je neophodna kako bi se izazvala visoka motivacija i želja zaposlenih da najefikasnije obavljaju zadatak.


Za formiranje funkcija potrebno je identificirati njihove objekte i nosioce. Nosioci upravljačkih funkcija su: rukovodstvo organizacije, zamjenici menadžera (uključujući i linijske rukovodioce, koji su ujedno i objekti upravljanja), šef službe za upravljanje kadrovima ili zamjenik direktora za ljudske resurse, specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i stručnjaci za upravljanje kadrovima (oni su istovremeno i nosioci i objekti). Objekti upravljanja su svi zaposleni u organizaciji.


3. TESTOVI


35. Koje su prednosti dijalektičkog pristupa istraživanju?


Zahtijeva kvantitativne procjene. Uključuje računovodstvo ljudski faktor. Fokusira se na pronalaženje kontradikcija. Daje nova znanja. Ima univerzalni karakter


odgovor: Fokusira se na pronalaženje kontradikcija. Ima univerzalni karakter


36 Šta je metodologija istraživanja?


Skup istraživačkih metoda. Logički dijagram studije. Planski pristup istraživanju. Usklađenost ciljeva, sredstava i metoda istraživanja. Efikasan metod sticanja znanja.


odgovor: Usklađenost ciljeva, sredstava i metoda istraživanja.


37 Šta poznavanje tipologije istraživanja daje menadžeru?


Omogućava vam da efikasno upravljate resursima. Određuje organizaciju studije. Uspješno formiranje tima istraživača. Pomaže u odabiru najbolje vrste. Daje objektivnu procjenu problema.


odgovor: Daje objektivnu procjenu problema.


38 Šta je činjenično istraživanje?


Upotreba činjeničnog materijala u procesu istraživanja. Provjera informacija. Metode obrade informacija. Sistem rada sa činjenicama. Objašnjenje činjenica.


odgovor: Upotreba činjeničnog materijala u procesu istraživanja.


39 Šta je kvalitet istraživanja?


Uspješno rješavanje problema. Skup svojstava studije. Praktični sadržaj i značaj studije. Svojstva i karakteristike studije koje odražavaju potrebe razvoja menadžmenta. Metode istraživanja za otkrivanje sadržaja problema


odgovor: Svojstva i karakteristike studije koje odražavaju potrebe razvoja menadžmenta.


40 Koja od sljedećih metoda spada u opšte naučne metode? Statistička analiza. Eksperimentisanje. Sociometrijska analiza. Testiranje. Tajming


odgovor: Eksperimentisanje


41 Koje su prednosti metoda testiranja? Dubina problema. Jednostavnost i pristupačnost, ne zahtijeva posebna znanja. Kvantitativna sigurnost. Omogućava vam da isključite psihološke i lične nijanse. Omogućava brzo dobijanje informativnog materijala.


odgovor: Kvantitativna sigurnost.


42 Šta karakteriše validnost indikatora?


Dizajn indikatora. Usklađenost sa izmjerenim parametrom. Sintetičnost indikatora. Metodologija indikatora. Svrhe praktične upotrebe.


odgovor: Odgovaranje mjerenom parametru


43 Zašto menadžment istraživanja?


Za poboljšanje menadžerskih vještina. Poboljšati kvalitetu upravljačkih odluka. Razviti strategiju upravljanja. Za efikasno poboljšanje upravljanja. Za dobijanje Dodatne informacije prilikom donošenja odluka


Odgovor: Poboljšati kvalitet upravljačkih odluka.


44 Šta je kontrolni sistem?


Struktura organa i upravljačkih jedinica. Skup međusobno povezanih elemenata koji čine cjelovitost. Organizacioni oblik upravljanja. Skup akcija rukovodećeg osoblja usmjerenih na postizanje ciljeva


Odgovor: Struktura organa i upravljačkih jedinica.


45 U čemu je problem?


Ovo je pravac istraživanja. Zbirka informacija o stanju sistema. Trend razvoja sistema upravljanja. Kontradikcija koja zahtijeva rješenje. Krizne situacije u razvoju menadžmenta


Odgovor: Kontradikcija zahtijeva rješenje


46 Kako su metodologija i organizacija istraživanja međusobno povezane?


Metodologija određuje tip i oblik organizacije. Oni nisu direktno povezani. Organizacija određuje izbor metodologije istraživanja. Odnos ispunjava kriterijum efikasnosti istraživanja. Metodologija osigurava prijem informacija, organizacija osigurava njihovu obradu.


Odgovor: Metodologija osigurava prijem informacija, organizacija osigurava njihovu obradu.


47 Šta se podrazumijeva pod svrhom studije?


Odabir predmeta istraživanja. Glavni fokus istraživanja. Razvojni problem. Razumijevanje razvojnih trendova. Pronalaženje načina za efikasan razvoj


Odgovor: Odabir predmeta istraživanja


48 Navedite glavne karakteristike koncepta istraživanja


Dostupnost svih potrebnih informacija. Dostupnost resursa potrebnih za sprovođenje studije. Skup ključnih odredbi o metodologiji i organizaciji istraživanja. Totalnost efikasni pristupi i istraživanja. Plan organizacije i izvođenja studije.


49 Zašto istraživanje postaje funkcija modernog menadžmenta?


Obrazovni nivo menadžera raste. Konkurencija se pojačava. Računar proširuje mogućnost analize. Povećava se složenost problema koji se rješavaju. Tome doprinosi razvoj nauke.


Odgovor: Povećava se složenost problema koji se rješavaju


50 Koji faktor je odlučujući za uspjeh studije?

5. Efikasnost, kontrola i odgovornost pri donošenju upravljačkih odluka

5. EFIKASNOST, KONTROLA I ODGOVORNOST

PRILIKOM DONOŠENJA UPRAVNIH ODLUKA

5.1. EFIKASNOST ODLUKE UPRAVE

Upravljačka odluka (MD) je rezultat (proizvod) aktivnosti menadžmenta. Dakle, najvažniji pokazatelji koji se koriste za karakterizaciju konvencionalnih proizvoda važe i za SD - efikasnost, efektivnost i produktivnost (slika 5.1).

Efikasnost proizvodnja je određena odnosom efekta (rezultata, povećanja) i troškova njegovog postizanja.

Efikasnost odražava sposobnost organizacije da proizvodi proizvode koji zadovoljavaju ili premašuju specificirane vremenske ili kvantitativne parametre.

Performanse rad je pokazatelj ekonomske efikasnosti kadrovskog rada. Definiše se kao odnos količine proizvedenog proizvoda i troškova njegove proizvodnje.

Rice. 5.1. Ključni indikatori aktivnosti menadžmenta u proizvodnji (pripremanju i implementaciji) upravljačkih odluka

Formiranje i postizanje potrebnih indikatora zasniva se na efikasnosti. Efikasnost dolazi od reči efekat, što znači utisak koji neko ostavlja na nekoga. Ovaj utisak može imati organizacioni, ekonomski, psihološki, pravni, etički, tehnološki i društveni prizvuk. Efekat se može posmatrati ili oblikovati. Obično se efekat (rezultat) poredi sa troškovima u uporedivim terminima. Na primjer, 1994. godine 30% stanovništva (120 hiljada ljudi) grada N je učestvovalo na izborima za gradonačelnika, sa 1,2 hiljade aktivista uključenih u izbornu kampanju, a 1999. godine - shodno tome 45% (180 hiljada ljudi) stanovništva. i 900 aktivista. Organizacioni efekat je 60 hiljada ljudi, a troškovi organizacije smanjeni su za 300 aktivista.

Odnos efekta (rezultata) i troškova karakteriše efikasnost bilo koju aktivnost ili pojavu. Efikasnost može biti pozitivna ili negativna. U datom primjeru predizborne kampanje 1999. godine dolazi do pozitivnog efekta i smanjenja organizacionih troškova. To je moguće kao rezultat poboljšane tehnologije za vođenje propagandne kampanje i visokog profesionalizma aktivista.

Dakle, možemo govoriti o organizacionoj, ekonomskoj i drugoj efikasnosti (slika 5.2).

Jedna vrsta efikasnosti se može promijeniti na račun druge. Dakle, smanjenjem ekonomske efikasnosti moguće je povećati društvenu efikasnost. Menadžer treba da posveti jednaku pažnju svim vrstama efikasnosti, jer zajedno one mogu značajno povećati rezultujuću efikasnost. Efikasnost kompanije u cjelini sastoji se od efektivnosti održivog razvoja, efektivnosti proizvoda, sposobnosti kompanije da ih proizvodi i visokog imidža među dobavljačima, partnerima i klijentima.

Rice. 5.2. Glavne vrste funkcionalne efikasnosti

SD efikasnost - ovo je odnos novog resursa ili povećanja starog resursa kao rezultat procesa pripreme ili implementacije upravljačke odluke u organizaciji prema troškovima ovog procesa. Resursi mogu biti: nova podjela preduzeća, finansije, materijal, zdravlje osoblja, organizacija rada itd. Troškovi mogu biti stari odjeli, kadrovi, finansije itd. Osnova svake vrste efikasnosti je stepen u kojem su potrebe i interesi pojedinca, tima i kompanije su generalno zadovoljeni (slika 5.3).

Rice. 5.3. Ideja o procjeni djelotvornosti upravljačke odluke

Slično klasifikaciji opšte efektivnosti, efektivnost OR je podeljena na organizacionu, ekonomsku, socijalnu, tehnološku, psihološku, pravnu, ekološku, etičku i političku (videti sliku 4.2).

Organizaciona efikasnost OR - to je činjenica da se ciljevi organizacije postignu sa manje radnika ili za manje vremena. Povezan je sa realizacijom sljedećih potreba:

za osobu je to potreba za organizacijom života i sigurnosti, upravljanja, stabilnosti, reda;

za kompaniju je to potreba za radnom snagom (potražnja za proizvodima), organizacijom i sigurnošću.

Rezultat organizacijske efikasnosti može biti novo odeljenje, sistem poticaja, grupa odličnih organizatora proizvodnje ili upravljanja, nova narudžba i sl.

Ekonomska efikasnost SD - ovo je odnos vrijednosti viška proizvoda dobijenog kao rezultat implementacije određenog OR i troškova njegovog razvoja i implementacije. Višak proizvoda može se predstaviti u obliku dobiti, smanjenja troškova ili dobijanja kredita. Ekonomska efikasnost je povezana sa realizacijom svih ljudskih potreba u kompaniji.

Društvena efikasnost SD može se posmatrati i kao činjenica postizanja društvenih ciljeva za više ljudi i društva u kraćem vremenu sa manje radnika, uz niže finansijske troškove . Ova efikasnost je povezana sa sljedećim potrebama:

za osobu je to potreba za kreativnim radom, ljubavlju, komunikacijom, samoizražavanjem i samopokazivanjem;

za kompaniju je to potreba za vjerom i samorazvoj.

Rezultat društvene efikasnosti može biti dobra socio-psihološka klima u jedinici, međusobna pomoć i neformalni odnosi.

Tehnološka efikasnost SD - činjenica postizanja određenih rezultata (industrijski, nacionalni ili globalni tehnološki nivo proizvodnje) planiranih poslovnim planom u kraćem roku ili uz manje finansijske troškove. Određuje se prema sljedećim potrebama:

za osobu je to potreba za kreativnim radom, znanjem, informacijama, samoizražavanjem;

za kompaniju je to potreba za sopstvenim razvojem i interesovanje za modernu proizvodnju.

Rezultat tehnološke efikasnosti mogu biti savremene metode kreativnog rada, konkurentnost proizvoda i profesionalnost osoblja.

Psihološka efikasnost SD - činjenica da se psihološki ciljevi postižu za veći broj radnika ili stanovništva u kraćem vremenu, sa manje radnika ili uz manje finansijske troškove. Povezan je sa realizacijom sljedećih potreba:

za čoveka je to potreba za ljubavlju, porodicom, slobodnim vremenom, patriotizmom, verom, komunikacijom;

za kompaniju je to potreba za stabilnošću, sigurnošću, vjerom i razvojem organizacijske kulture.

Rezultati ove efikasnosti mogu se manifestovati u korporativnoj kulturi kompanije, međusobnoj pomoći, patriotizmu i lojalnosti.

Pravna efektivnost SD ocjenjuje se stepenom u kojem se zakonski ciljevi organizacije i osoblja postižu za kraće vrijeme, sa manje zaposlenih ili sa manjim finansijskim troškovima. Efikasnost se ostvaruje na osnovu sledećih potreba:

za osobu je to potreba za sigurnošću, organizacijom i redom, za organizacijom života i djelatnosti;

za kompaniju je to potreba za sigurnošću i upravljanjem.

Rezultat pravne efikasnosti može biti prelazak na pravni posao, rad u pravnoj oblasti.

Ekološka efikasnost SD - To je činjenica da se ekološki ciljevi organizacije i osoblja postižu u kraćem vremenu, sa manje zaposlenih ili uz niže finansijske troškove. Određuje se prema sljedećim potrebama:

za osobu – to je potreba za sigurnošću, zdravljem i održivom organizacijom životni razvoj, fiziološki;

za kompaniju je to potreba za viškom proizvoda, stabilnošću i stvaranjem prihvatljivog životnog standarda zaposlenih.

Rezultat ove efikasnosti može biti proizvodnja ekološki prihvatljivih proizvoda i pristojnih radnih uslova.

Etička efikasnost SD - činjenica da se moralni ciljevi organizacije i osoblja ostvaruju u kraćem vremenu, sa manje zaposlenih ili uz manje finansijske troškove. Etički ciljevi ostvaruju potrebe i interese osobe u poštovanju moralnih standarda ponašanja ljudi oko njega.

Politička efikasnost SD - to je činjenica da se politički ciljevi organizacije i osoblja ostvare u kraćem vremenu, sa manje zaposlenih ili uz niže finansijske troškove. Političkim ciljevima ostvaruju se sljedeće ljudske potrebe: vjera, patriotizam, samootkrivanje i samoizražavanje, upravljanje.

Efikasnost OR-a je podijeljena prema stepenu njegovog razvoja, obuhvatu ljudi i kompanija. Ističu efikasnost SD na nivou proizvodnje i upravljanja kompanijom, grupom kompanija, industrijom, regionom i državom.

U poslovanju preduzeća neophodan uslov za efikasno funkcionisanje je ravnoteža interesa svih učesnika u poslovanju: vlasnika, menadžera, osoblja, ugovornih strana, klijenata itd. Uz zajednički interes, svako od njih ima svoj interes, koji se mora poštovati. i uzeti u obzir od strane ostalih učesnika.

Upravljanje efektivnošću OR se vrši kroz sistem kvantitativnih i kvalitativnih procjena zasnovanih na realnim pokazateljima, normama i standardima efikasnosti proizvoda i aktivnosti samog preduzeća. Takvi pokazatelji, norme i standardi uključuju podatke iz oblasti:

aktivnosti kompanije u cjelini;

stepen do kojeg su zadovoljene potrebe i interesi osoblja;

aktivnosti kompanije na određenom tržištu;

upravljanje, uslužne i proizvodne djelatnosti;

direktna proizvodnja;

proizvodnja određenih vrsta proizvoda (usluge, informacije i znanja);

korištenje materijalnih i intelektualnih resursa;

kompanija za odnose s javnošću.

5.2. METODE ZA PROCJENU EKONOMSKE EFIKASNOSTI

ODLUKE UPRAVE

Karakteristika društvenog sistema je nedostatak tačnih mjerenja i proračuna. Postoje samo procjene i rasponi. To uvelike otežava rad stručnjaka ili revizora prilikom formiranja mišljenja o stanju bilo koje djelatnosti u kompaniji. U oblasti ekonomije, menadžmenta i psihologije pojavile su se škole koje se međusobno suprotstavljaju u razumijevanju sredstava i metoda procjene, analize i preporuka. Raznolikost prosudbi korisna je za društvene nauke jer ove presude odražavaju veoma raznolik svijet kompanija, pristupa i situacija. Isto važi i za ocjenu ekonomske efikasnosti održivog razvoja. Karakteristika SD kao proizvoda upravljačke aktivnosti je njegova nematerijalna suština. Ne postoje tržišta u svijetu na kojima se prodaju narudžbe koje nisu klasifikovane ili nisu povjerljive prirode.

Klasični odnos koji vam omogućava da procenite ekonomsku efikasnost (E e) ima sledeći oblik:

E e = (Trošak viška proizvoda / Troškovi stvaranja viška proizvoda) * 100%.

Kod razmatranja ekonomske efikasnosti (E) metodološki je teško pouzdano utvrditi vrijednost viška proizvoda dobijenog kao rezultat implementacije određenog OR, tj. njegovu tržišnu vrijednost. Implementirano u formi informacija, SD stvara uslove za stvaranje proizvoda (roba, usluga, informacija ili znanja). Osim toga, prije specifične implementacije SD-a, odvija se mnogo više upravljačkih i proizvodnih operacija, od kojih svaka može imati i pozitivan i negativan utjecaj na konačni rezultat. Stoga je teško izračunati direktnu cijenu viška proizvoda (profita od implementacije održivog razvoja). A troškovi pripreme i implementacije SD mogu se lako predstaviti kalkulacijom troškova. Pozitivno ekonomski efekat od UR je ušteda, negativan gubitak. Pozitivan ekonomski efekat od proizvodnje i prodaje proizvoda nesumnjivo je povezan sa pozitivnim ekonomskim efektom od SD. Postoji niz metoda za mjerenje (tačnije, procjene) Ee, među kojima su najčešće korištene:

indirektna metoda poređenja različitih opcija;

prema konačnim rezultatima;

na osnovu neposrednih rezultata aktivnosti.

Indirektna metoda uključuje analizu tržišne vrijednosti SD i troškova SD analizom SD opcija za istu vrstu objekta, razvijene i implementirane pod približno istim uvjetima. Prije konkretne implementacije, SD prolazi kroz mnogo više nivoa upravljanja i proizvodnje, pa je potrebno odvojiti utjecaj subjektivnog faktora koji usporava ili ubrzava ovaj proces.

Ova metoda omogućava da se umjesto tržišne vrijednosti SD-a koristi tržišna vrijednost proizvedenih proizvoda i troškovi njihove proizvodnje. Dakle, kada se implementiraju dvije SD opcije, relativna ekonomska efikasnost za prvo rješenje može se odrediti iz sljedećeg omjera:

E e = (P 2T / W 2T – P 1T / W 1T) * 100%

Gdje je P 1T - dobit ostvarena od prodaje robe u prvoj verziji SD;

P 2T - dobit dobijena za prodaju robe u drugoj verziji SD;

Z 1T - troškovi proizvodnje robe u prvoj verziji SD;

Z 2T - troškovi proizvodnje robe u drugoj verziji SD.

Dakle, ako menadžer svojim odlukama samo održava proizvodnju na jednom nivou, onda će ekonomska efikasnost održivog razvoja biti jednaka nuli, a značajni mogu biti i drugi vidovi efikasnosti, na primjer organizaciona, društvena.

Metoda određivanja na osnovu konačnih rezultata na osnovu proračuna efikasnosti proizvodnje u cjelini i izdvajanja fiksnog (statistički ispravnog) dijela (TO):

E e = (P * K) / OZ

gdje je P dobit dobijena od prodaje robe; OZ - ukupni troškovi; TO - udio održivog razvoja u efikasnosti proizvodnje (K= 20-30%).

Ova metoda je pogodna za menadžere kompanija. Omogućava vam da razumno rasporedite sredstva za nagrađivanje zaposlenih u upravljačkom aparatu u vezi sa primljenom dobiti (25% ukupne dobiti).

Metoda određivanja E uh na osnovu trenutnih rezultata aktivnost se zasniva na procjeni direktnog efekta OR u postizanju ciljeva, implementaciji funkcija, metoda itd. Glavni parametri pri ocjenjivanju E su standardi (vrijeme, resursi, finansijski itd.). Vrijednost E e se određuje iz omjera:

E e i = C i / P i * 100%

gdje je C i standard za korištenje (rasipanje) resursa i za razvoj i implementaciju SD; P i - stvarno korištenje (troškovi) resursa za razvoj i implementaciju OR.

Obrada primljenih podataka može ići na tri načina:

Od svih efikasnosti, odabrana je glavna i ona određuje ukupnu efektivnost SD;

Ako su prioriteti svih resursa (mresursa) jednaki, ekonomska efikasnost se izračunava prema sljedećem omjeru:

Ako su prioriteti resursa (P i) nejednaki, ekonomska efikasnost se izračunava prema sljedećem omjeru:

5.3. Uslovi za efektivnost upravljačkih odluka

Problem izbora menadžera za alternativu jedan je od najvažnijih u savremenoj nauci o menadžmentu, ali ništa manje nije važno donijeti efikasnu odluku. Da bi SD bio efikasan, nekoliko faktori (Sl. 5.4).

Hijerarhija u donošenju odluka – delegiranje ovlašćenja za odlučivanje bliže nivou na kome postoji više potrebnih informacija i koji je direktno uključen u sprovođenje donete odluke. Kontakti sa podređenima koji se nalaze na više od jednog hijerarhijskog nivoa niže (više) nisu dozvoljeni.

Korištenje fokusiranih međufunkcionalnih timova , u kojoj se članovi koji ih čine biraju iz različitih divizija i nivoa organizacije.

Korištenje direktnih (direktnih) horizontalnih veza prilikom donošenja odluka. IN u ovom slučaju prikupljanje i obrada informacija se vrši bez kontaktiranja višeg rukovodstva. Ovakav pristup olakšava donošenje odluka u kraćem vremenskom roku i povećava odgovornost za implementaciju donesenih odluka.

Rice. 5.4. Faktori efektivnosti upravljačkih odluka

Centralizacija upravljanja prilikom donošenja odluka . Proces donošenja odluka treba da bude u rukama jednog (ukupnog) lidera. U ovom slučaju se formira hijerarhija u odlučivanju, tj. svaki niži rukovodilac rešava svoje probleme (odlučuje) sa svojim neposrednim rukovodstvom, a ne sa višim menadžmentom, zaobilazeći neposredno nadređenog.

Kao što je već napomenuto, izbor najboljeg rješenja vrši se uzastopnim vrednovanjem svake od predloženih alternativa. Utvrđuje se u kojoj mjeri svaka opcija rješenja osigurava postizanje krajnjeg cilja organizacije. To je ono što određuje njegovu efikasnost. One. rješenje se smatra djelotvornim ako ispunjava zahtjevi , koji proizilaze iz situacije koja se rješava i ciljeva organizacije (slika 5.5).

Prvo, rješenje mora biti efektivno, tj. najpotpunije osiguravaju postizanje ciljeva organizacije.

Rice. 5.5. Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka

Drugo, rješenje mora biti ekonomičan, one. osigurati postizanje postavljenog cilja uz najnižu cijenu.

treće, blagovremeno. Govorimo o blagovremenosti ne samo donošenja odluka, već i postizanja ciljeva. Na kraju krajeva, kada se problem riješi, događaji se razvijaju. Može se dogoditi da sjajna ideja (alternativa) u budućnosti zastari i izgubi smisao. Bila je dobra u prošlosti.

četvrto, opravdano. Izvođači moraju biti uvjereni da je odluka opravdana. S tim u vezi, ne treba brkati činjeničnu valjanost i njenu percepciju od strane izvođača, njihovo razumijevanje argumenata koji menadžera navode na upravo takvu odluku.

Peto, rješenje mora biti realno izvodljivo, tj. Ne možete donositi nerealne, apstraktne odluke. Takva rješenja izazivaju frustraciju i podjele među izvođačima i inherentno su nedjelotvorna. Donesena odluka mora biti djelotvorna i odgovarati snagama i sredstvima tima koji je implementira.

U postizanju efektivnosti odluka posebnu ulogu imaju metode saopštavanja donošenih odluka izvršiocima. Donošenje odluka izvršiocima obično počinje podjelom alternative na grupne i pojedinačne zadatke i odabirom izvršitelja. Kao rezultat, svaki zaposleni dobija poseban zadatak, koji direktno zavisi od njegovih radnih obaveza i niza drugih objektivnih i subjektivnih faktora. Vjeruje se da je sposobnost delegiranja zadataka izvođačima glavni izvor djelotvornosti donesene odluke. S tim u vezi, postoje četiri glavna razloga za nepoštivanje odluka:

odluka nije jasno formulisana od strane menadžera;

odluka je jasno i jasno formulisana, ali je izvođač nije dobro razumeo;

odluka je jasno formulisana i izvršilac ju je dobro razumeo, ali nije imao potrebne uslove i sredstva da je sprovede;

odluka je pravilno formulisana, izvođač je razumeo i imao sva potrebna sredstva da je sprovede, ali nije imao internu saglasnost sa rešenjem koje je predložio rukovodilac. U ovom slučaju, izvođač može imati svoje, efikasnije, po njegovom mišljenju, rješenje za ovaj problem.

Navedeno ukazuje da efikasnost odluke ne zavisi samo od njene optimalnosti, već i od oblika komunikacije sa izvršiocima (formalizacija odluka i lični kvaliteti menadžeri i izvođači). Organizovanje izvršenja odluka koje donosi menadžment organizacije kao specifična aktivnost menadžera pretpostavlja da on drži odluke na vidiku, pronađe način da na njih utiče i upravlja njima. Naredba „za početak izvršenja odluke“ se ne može dati prije nego što se rukovodilac uvjeri da su sve jedinice uključene u izvršenje ispravno shvatile svoje zadatke i da imaju sva sredstva da ih izvrše.

Osnovna poenta svakog rada na donošenju zadataka izvođačima je da se u umu izgradi određena slika (tehnologija) budućeg rada na implementaciji OR. Početni utisak o budućem radu izvođač formira po prijemu i percepciji zadatka. Nakon toga, ideja (model zadatka) se oplemenjuje i obogaćuje kroz prilagođavanje stvarnim i objektivnim uslovima unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja. Na osnovu toga se razvija tehnologija izvođenja rješenja (idealan model aktivnosti izvršitelja za izvršenje menadžerskog zadatka).

Treba imati na umu da kako bi se model aktivnosti izvođača odvijao u skladu sa početnom idejom menadžera, na njega (model) se nameću niz zahtjeva (slika 5.6).

Rice. 5.6. Zahtjevi za tehnologiju za implementaciju upravljačkih odluka

Kompletnost Model odlučivanja opisuje njegovu usklađenost, s jedne strane, sa planom menadžera, njegovom odlukom i zadacima koje on postavlja, as druge, sa sadržajem, strukturom i uslovima izvršne aktivnosti. Idealna opcija bila bi takva potpunost modela, u kojoj bi bio toliko razvijen da čak i prije početka rada izvođač može mentalno zamisliti sve zamršenosti nadolazeće aktivnosti.

Preciznost model je neophodan jer ako se zadatak postavlja apstraktno, u opštem obliku, onda se uopšte ne izvodi ili se obavlja formalno. Sistem upravljanja u kojem tačnost formiranja operativnih modela odlučivanja nije postala zakon suštinski se raspada.

Dubina refleksije karakteriše operativni model sa stanovišta zastupljenosti u njemu sve dinamike predstojećih aktivnosti.

Otpornost na stres a snaga modela pretpostavlja sposobnost izvođača da jasno implementira akcioni plan koji se razvio u njegovom umu u svim teškim situacijama.

Fleksibilnost modeli - kriterijum koji izgleda kontradiktoran svemu gore pomenutom. Očigledno je da apsolutno kruta, nepopustljiva slika može biti prihvatljiva u zamrznutim i nepromjenjivim strukturama, kojih nema i ne može postojati u prirodi i društvu. Problem je odabrati optimalnu ravnotežu između stabilnosti (nepokretnosti) i fleksibilnosti modela.

Dosljednost model odlučivanja povezan je s činjenicom da izvođač najčešće sam donosi odluku. Stoga njegove akcije moraju biti koordinirane u smislu zadataka, vremena, mjesta itd. sa drugim izvođačima.

Motivacija modeli rješenja. Poznato je da razumijevanje odluke i asimilacija njenog idealnog modela ne osiguravaju u potpunosti odgovarajuću mobilizaciju snaga izvođača, te je stoga potrebno motivirati njihove aktivnosti. Utjecanje na motive koji podstiču izvođače na pokazivanje aktivnosti, interne potrebe i izvršenje zadataka je glavna stvar mobilizacije radne snage za implementaciju odluka koje donosi menadžment organizacije.