1.1. Conceptul de management strategic
Management strategic- procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este alegerea strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategie - aceasta este o reacție pre-planificată a unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 1.
Luând în considerare caracteristicile notate management strategic- Acesta este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, se orientează activitati de productie la cererile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactului mediu inconjuratorși permițând realizarea avantaje competitive, care în cele din urmă permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
Funcțiile managementului strategic.
Managementul strategic la o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:
Planificarea strategiei.
Organizarea implementarii planurilor strategice.
Coordonarea actiunilor pentru implementarea obiectivelor strategice.
Motivație pentru a obține rezultate strategice.
Control asupra procesului de implementare a strategiei.
Planificarea strategiei implică efectuarea de subfuncții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe o analiză a unei game largi de probleme interne și factori externi- conditiile de functionare ale intreprinderii pentru a anticipa posibilitatea dezvoltarii si a evalua riscul. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare bine fundamentată a strategiei întreprinderii. Prognoza folosește în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?), magnitudinea (cât de semnificativă va fi schimbarea?). Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare ale organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților diviziilor individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesare. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.
Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa si crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.
Coordonarea actiunilor manageri pentru formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor unităților structurale de la niveluri superioare de conducere.
Motivația modul în care funcția managementului strategic este legată de dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea unor rezultate strategice stabilite.
Control constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile acceptate ale întreprinderii.
Definirea esenței managementului strategic. Scopul principal al managementului strategic este de a dezvolta potențialul și de a menține capacitatea strategică a unei întreprinderi de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil. Totalitatea funcţiilor şi scopurilor considerate determină esenţa managementului strategic.
Prin urmare, Esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.
Caracteristicile deciziilor strategice. Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea includ toate deciziile care afectează principalele aspecte ale activităților întreprinderii, orientate spre viitor și luate în condiții de incertitudine.
Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele:
caracter inovator;
concentrarea asupra obiectivelor și oportunităților pe termen lung;
complexitatea formării în condițiile în care setul de alternative strategice este incert;
subiectivitatea evaluării;
ireversibilitate și grad ridicat de risc.
Deciziile strategice sunt decizii privind reconstrucția unei întreprinderi, introducerea de noi produse și tehnologii, intrarea pe noi piețe, achiziții și fuziuni de întreprinderi, precum și schimbări organizaționale (tranziția la noi forme de interacțiune cu furnizorii și consumatorii, transformarea structurii organizaționale). structura etc.).
Intrarea pe noi piețe este o decizie strategică care vizează obiective pe termen lung legate de oportunitățile viitoare; presupune mai multe variante alternative de implementare (lucrare cu intermediari sau independent, cu care intermediari); succesul în implementarea sa depinde de elaborarea de înaltă calitate a tuturor problemelor interdependente. În același timp, nu este posibilă evaluarea obiectivă a fezabilității acestei decizii până la obținerea unor rezultate specifice.
Managementul strategic se bazează pe luarea deciziilor de management centrate pe luarea în considerare a specificului mediului extern, atingerea competitivității unei întreprinderi pe piață și obținerea succesului în competiție.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
1. Conceptul general și procesul de management strategic,
esența managementului strategic
Managementul strategic este o activitate care vizează atingerea principalelor scopuri și obiective ale organizației, determinate pe baza previziunii. posibile modificări mediu și capacitatea organizatorică, prin coordonare și alocare de resurse. Managementul strategic este în primul rând o activitate antreprenorială. O organizație va fi capabilă să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul extern doar dacă adoptă o abordare antreprenorială a dezvoltării strategiei. Rezultatul managementului strategic este potențialul organizației de a atinge obiectivele strategice, precum și structura internă și schimbările organizaționale care asigură sensibilitatea organizației la schimbările din mediu.
Managementul strategic este un proces care determină succesiunea de acțiuni ale unei organizații pentru a dezvolta și implementa o strategie.
Pentru un management strategic eficient, un manager nu trebuie doar să aibă abilități antreprenoriale, ci și să posede anumite calități creative. În general, sarcina unui manager implicat în probleme strategice, este de a asigura un potențial de profitabilitate continuă
Managementul strategic poate fi privit ca proces dinamic sarcini de management interdependente, fiecare dintre acestea fiind și un proces.
Esența managementului strategic este determinată de implementarea următoarelor cinci sarcini:
1) dezvoltarea unei viziuni strategice și definirea misiunii organizației;
2) stabilirea de scopuri strategice și obiective pentru a le atinge;
3) planificarea strategiei;
4) implementarea strategiei;
5) evaluarea rezultatelor, efectuarea de modificări la planul strategic sau la metodele de implementare a acestuia.
O viziune strategică bine fundamentată este o condiție prealabilă pentru un leadership strategic eficient. O misiune este principalul obiectiv general al unei organizații, exprimând sensul existenței (scopului) acesteia.Pentru a obține rezultate bune, trebuie să vă stabiliți obiective bune. Strategia este necesară pentru ca o organizație să vadă calea spre atingerea scopurilor și misiunii sale. Scopul procesului de planificare strategică este de a descrie clar și sistematic alegerile strategice făcute de organizație pentru a asigura dezvoltarea acesteia pe termen lung. Aceste alegeri trebuie traduse în mod constant în decizii și programe de acțiune.
Procesul SU începe cu definirea misiunii organizației. În continuare, sunt stabilite obiective strategice pentru cele patru niveluri de management din organizație. Etapa de dezvoltare a strategiei constă din mai multe sub-etape. Prima etapă este analiza competiției. A doua subetapă - analiza mediu intern organizatii. A treia subetapă este formarea unui portofoliu de strategii. Etapa de implementare a strategiei constă din două subetape. Prima subetapă este adaptarea structurii organizației la cerințele planului strategic. Al doilea este adaptarea culturii la cerințele planului strategic. Deoarece procesul SU este continuu, ciclul SU este închis. Pe ultima etapă Rezultatele obţinute sunt comparate cu cele planificate şi se fac corecţii la etapele anterioare.
Management strategic se bazează pe o serie de principii, care ar trebui să includă, în primul rând, caracter științific, focalizare, flexibilitate, fezabilitate, consecvență și adaptabilitate.
Managementul strategic este un management care, pe de o parte, asigură un răspuns prompt și flexibil la curent influente externe din mediul înconjurător și asigură funcționarea eficientă a unității de management în viitorul apropiat, pe de altă parte, creează oportunitatea dezvoltării și funcționării eficiente a unității pe termen lung.
Obiecte managementul strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.
2. Stabilirea obiectivelor pe termen lung și scurt
Stabilirea obiectivelor traduce viziunea strategică și direcția de dezvoltare în sarcini specifice, a căror soluție asigură funcționarea eficientă a obiectului de management. Obiectivele sunt angajamentul managementului de a obține anumite rezultate într-un timp specificat.
Până când planurile de dezvoltare ale obiectului de management și misiunea acestuia sunt legate de obiective măsurabile specifice, iar aparatul de management nu demonstrează progrese în atingerea acestor obiective, declarația de misiune și direcțiile de dezvoltare a obiectului de management sunt doar cuvinte frumoase și idei nerealizate. .
Pentru ca obiectivele să aibă valoare managerială, acestea trebuie să fie definite în termeni cantitativi și măsurabili și să conțină valori limită care trebuie atinse. Trebuie definite intervalele de timp pentru atingerea obiectivelor, precum și cine este responsabil pentru ce.
Trebuie făcută o distincție între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung au două scopuri:
1) planificarea stării obiectului de control pe termen lung (în literatură termenul „pe termen lung” este legat de planificarea pe cinci sau mai mulți ani) oferă o idee despre măsurile care trebuie luate acum pentru a atinge indicatorii planificați pe termen lung;
2) obiectivele clar definite pe termen lung vor încuraja managementul să cântărească impactul deciziilor și acțiunilor de astăzi asupra performanței pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt explică în detaliu rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat. Obiectivele pe termen scurt pot coincide cu cele pe termen lung atunci când obiectul de management funcționează la nivelul indicatorilor planificați pe termen lung (de exemplu, dacă o companie industrială și-a propus o creștere anuală continuă a profitului cu 15% și acest momentîndeplinită această sarcină, obiectivele companiei pe termen lung și pe termen scurt coincid). Când obiectivele pe termen scurt sunt diferite de obiectivele pe termen lung, obiectivele pe termen scurt servesc drept pietre de treaptă către atingerea obiectivelor pe termen lung.
3. Definirea misiunii organizaţiei
Alegerea misiunii și a obiectivelor organizației este prima și cea mai critică decizie în managementul strategic și planificarea strategică.
Schimbarea misiunii înseamnă de fapt închiderea companiei anterioare și deschiderea uneia noi în locul ei, chiar și sub același nume. Misiunea este nucleul companiei. Misiunea este scopul pentru care organizația există și care trebuie îndeplinit în perioada de planificare.
Într-un sens restrâns, o misiune este o afirmație formulată cu privire la motivul sau pentru ce motiv există o organizație, adică o misiune este înțeleasă ca o declarație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care diferența dintre o organizație dată și cele similare. cele se manifestă.
O misiune are întotdeauna propria ei așa-numită linie de sosire - o perioadă de timp în care trebuie finalizată. Pentru ca aceasta să fie finalizată în intervalul de timp planificat, misiunea trebuie întocmită ținând cont de resursele de muncă ale întreprinderii, capacitatea de producție a acesteia și alți parametri; perioada de finalizare ar trebui să fie suficient de scurtă (de obicei până la cinci ani), astfel încât lucrătorii să poată vedea rezultatele muncii lor.
Definirea misiunii și a obiectivelor organizației constă din trei subprocese.
Primul sub-proces este de a formula misiunea companiei, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea conferă organizației originalitate și umple munca oamenilor de o semnificație deosebită. Urmează sub-procesul de definire a obiectivelor pe termen lung. Și această parte a managementului strategic se încheie cu subprocesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt. Formarea unei misiuni și stabilirea obiectivelor companiei duce la faptul că devine clar de ce operează compania și pentru ce tinde.
O declarație de misiune bine declarată clarifică ce este afacerea și ce se străduiește să fie. . Misiunea trebuie să fie:
1. Realist.
2. Specific (trebuie să fie potrivit special pentru această companie, și nu pentru oricare alta).
3. Stimulant.
Deci, la definirea unei misiuni, trebuie luate în considerare următoarele puncte, care se mai numesc și cerințe privind declarația misiunii:
1. Profitul nu ar trebui să fie scopul întreprinderii.
2. Formularea trebuie să fie scurtă.
3. Formularea trebuie să fie clară.
4. Formularea ar trebui să fie făcută de managementul superior.
4. Stabilirea obiectivelor organizaționale
Dacă misiunea stabilește linii directoare generale, direcții de funcționare a întreprinderii, exprimând sensul existenței acesteia, atunci stările finale specifice către care întreprinderea ar trebui să depună eforturi sunt fixate sub forma scopurilor sale. Cu alte cuvinte, obiectivele sunt o stare specifică a parametrilor individuali ai unei întreprinderi către care sunt îndreptate activitățile acesteia. Ele sunt punctul de plecare pentru planificare; obiectivele stau la baza construirii relatiilor organizationale; sistemul de motivare utilizat la întreprindere se bazează pe scopuri; la urma urmei, obiectivele sunt punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a performanței individuală a angajaților, departamentelor și a întreprinderii în sine.
Potrivit opiniei stabilite, sunt 2 tipuri de obiectiveîn funcţie de perioada de timp necesară realizării acestora. Acest obiective pe termen lung și scurt. În principiu, împărțirea obiectivelor se bazează pe o perioadă de timp legată de durata ciclului de producție. Obiectivele care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție sunt obiective pe termen lung.
ÎNSe disting 4 sfere, în raport cu care se stabilesc scopuri la întreprindere. Sunt:
* venitul intreprinderii;
* training cu clientii;
* nevoile și bunăstarea angajaților;
* Responsabilitate socială.
Cel mai comun direcţiile de-a lungul cărora sunt stabilite obiectivele în organizaţiile de afaceri, sunt următoarele:
* profitabilitate, reflectată în indicatori precum marja de profit, rentabilitatea, profitul pe acțiune etc.;
* locația pe piață, descrisă de indicatori precum cota de piață, capacitatea de vânzare, cota de piață față de concurent, ponderea produselor individuale în vânzările totale etc.;
* productivitatea, exprimată în costuri pe unitatea de producție, intensitatea materialului, producția pe unitatea de capacitate de producție, volumul produselor produse pe unitatea de timp etc.
Obiectivele managementului strategic
Managementul strategic la nivelul intreprinderii este exprimat in cele ce urmeaza cinci funcții:
1. Planificarea strategiei.
2. Organizarea implementării planurilor strategice.
3. Coordonarea acțiunilor de implementare a obiectivelor strategice.
4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.
5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.
Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și Managementul strategic este activitatea de dezvoltare și implementare a strategiei în timp real. Rezolva probleme:
Depășirea stării de criză a companiei cauzată de discrepanța dintre capacitățile acesteia și cerințele de mediu;
Ocuparea unei poziții de lider pe piață (în industrie) în viitor;
Asigurarea viabilității în orice situație neașteptată;
Crearea de condiții pentru dezvoltarea pe termen lung, luând în considerare oportunitățile externe și interne.
5. Dezvoltarea unei strategii de organizare
Dacă stabilirea obiectivelor răspunde la întrebarea spre ce va depune întreprinderea, dacă planul de acțiune pentru atingerea scopului răspunde la întrebarea ce trebuie făcut pentru atingerea scopului, atunci strategia răspunde la întrebare care din moduri posibile, cum anume va merge întreprinderea spre atingerea scopului. Alegerea unei strategii înseamnă alegerea mijloacelor prin care întreprinderea va rezolva problemele cu care se confruntă.
O strategie este un sistem de măsuri pe termen lung care asigură atingerea unor obiective specifice stabilite de companie. Strategia presupune elaborarea unor astfel de măsuri și planuri pentru atingerea obiectivelor desemnate, care trebuie să țină cont de potențialul științific și tehnic al întreprinderii și de capacitățile sale de producție și marketing.
Formarea strategiei unei organizații este influențată de mulți factori. Principalii factori care modelează strategiile includ următorii:
· Norme sociale, politice, civile și de reglementare;
· Atractivitatea industriei și condițiile competitive;
· Oportunități și amenințări specifice ale pieței;
· Punctele forte și punctele slabe ale organizației, capacitățile sale competitive;
· Ambiții personale, filozofie de afaceri și opinii etice ale managerilor;
· Valorile și cultura companiei.
6. Formarea strategiei și alegerea acesteia, procesul de formare
strategii
Alegerea strategiei întreprinderii este efectuată de conducere pe baza unei analize a mediului extern și intern (analiza SWOT), precum și a naturii și esenței strategiilor implementate.
La analiza mediului extern, în primul rând, se acordă atenție schimbărilor care pot avea impact asupra strategiei organizației, precum și factorilor care, pe de o parte, pot continua să pericol grav pentru activitățile organizației și, pe de altă parte, deschid oportunități suplimentare pentru aceasta. Factorii economici, tehnologici, competitivi, de piață, sociali, politici și internaționali sunt de obicei luați în considerare.
După ce a analizat mediul extern, managementul trece la analiza mediului intern. Această analiză evaluează dacă firma are puterea internă pentru a profita de oportunități și ce slăbiciuni interne pot complica problemele viitoare asociate cu amenințările externe. Analiza se bazează pe un studiu de management al următoarelor domenii funcționale: Marketing, finanțe (contabilitate), producție, personal, organizare. cultura si imaginea organizatiei.
Ca urmare, managementul identifică acele domenii care necesită intervenție imediată și pe cele pe care se poate baza în dezvoltarea și implementarea strategiei organizației.
Analiza mediului extern și intern poate fi efectuată folosind analiza SWOT. Pe baza analizei SWOT, se construiește o matrice SWOT, care compară punctele forte și punctele slabe cu oportunitățile și amenințările. Astfel, este posibilă identificarea problemelor întreprinderii și selectarea strategiei adecvate pentru a le elimina. Evaluarea strategiei alese se realizează în principal sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei la alegerea unei strategii. Întreaga procedură de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Și acesta este principalul criteriu de evaluare a strategiei alese. Procesul de formare și implementare a unei strategii include rezolvarea a cinci sarcini interconectate: 1. Deciderea în ce business va fi compania și stabilirea unei viziuni strategice, definind în esență un scop, o direcție pe termen lung și o misiune specifică pe care trebuie să o îndeplinească.
2. Transpunerea viziunii și misiunii strategice în obiective specifice și obiective de performanță.
3. Dezvoltarea unei strategii pentru a vă atinge obiectivele.
4. Implementarea și utilizarea calificată și eficace a strategiei alese.
5. Evaluați performanța, examinați noile tendințe și luați măsuri corective cu privire la direcțiile de dezvoltare pe termen lung, obiectivele strategiei sau metodele de implementare în lumina experienței reale, a condițiilor în schimbare și a noilor idei și oportunități.
7. Avantajele unei abordări strategice a managementului
Managementul strategic este o activitate care vizează atingerea principalelor scopuri și obiective ale organizației, determinate pe baza anticipării eventualelor schimbări ale mediului și potențialului organizațional, prin coordonarea și alocarea resurselor.
Managementul strategic poate fi atribuit filozofiei sau ideologiei afacerii și managementului, unde un loc semnificativ este acordat creativității managementului de vârf și personalului organizației.
Puteți selecta următoarele avantaje ale unei abordări strategice a managementului:
1. asigurarea direcției de dezvoltare a întregii organizații prin stabilirea de scopuri și obiective;
2. răspuns flexibil și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permit obținerea de avantaje competitive, ceea ce permite organizației să supraviețuiască pe termen lung și să își atingă obiectivele;
3. oportunitatea managerilor de a evalua opțiuni alternative distribuie resursele organizației și ia decizii coordonate la toate nivelurile de management legate de strategia actuală;
8. Analiza externă şi conditiile interne formarea strategiei,
coordonarea acţiunilor pentru formularea unei strategii
Analiza mediului extern reprezintă procesul prin care o organizație evaluează schimbările care afectează diverse aspecte ale activităților sale; determină care schimbări reprezintă o amenințare pentru organizație; determină care schimbări oferă oportunităţi pentru dezvoltarea organizaţiei. Cu alte cuvinte, analiza de mediu servește ca instrument prin care dezvoltatorii de strategie monitorizează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și oportunități.
Analiza mediului intern este un proces prin care zonele funcționale ale unei organizații sunt evaluate pentru a identifica punctele sale forte strategice și puncte slabe. Aceasta determină dacă organizația are puterea internă pentru a profita de oportunitățile externe și, de asemenea, identifică punctele slabe care pot complica problemele asociate cu amenințările externe. Prin echilibrarea punctelor forte și slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, organizația poate începe să aleagă o alternativă strategică adecvată.
Alegerea direcției și formarea strategiilor sunt finalizate numai după combinarea secțiunilor și straturilor individuale ale strategiei într-unul convenit. , un program coordonat de acțiune. Coordonarea secțiunilor și nivelurilor strategiei dezvoltate are loc de obicei în timpul revizuirii și aprobării acesteia. Punctul cheie al acestui proces este prezența conexiunilor verticale care unesc acțiunile (în domeniul stabilirii obiectivelor și formării strategiilor) ale multor manageri într-un singur program coordonat, agreat. Relații apropiateÎntre scopurile și strategiile diferitelor niveluri de ierarhie, ele protejează organizația de pericolul ca unitățile organizaționale individuale să se răspândească pe propriile lor căi. De regulă, în primul rând, se stabilesc misiunea, scopurile și strategia întregii corporații sau grup omogen de industrii; Astfel, ele acționează ca linii directoare pentru stabilirea obiectivelor și formarea strategiilor pentru unitățile organizaționale de nivel inferior. Fără conducere de la vârf în stabilirea obiectivelor și modelarea strategiei, nu există niciun motiv să credem că unitățile organizaționale de nivel inferior vor dezvolta obiective și strategii care sunt complementare și în concordanță cu obiectivele și strategiile întreprinderii în ansamblu.
9. Factorii care determină strategia
Atunci când se formează o strategie, ar trebui luați în considerare mulți factori. Etapa preliminară a formării strategiei este o analiză a situației externe și interne a companiei.
Subliniem ca factori principali urmatorii:
· factori externi:
· atitudini sociale, politice, juridice și civile,
atractivitatea industriei, schimbările din industrie și condițiile competitive,
Oportunități și pericole pândesc.
· factori interni:
· punctele forte și punctele slabe ale organizației și statutul competitiv pe piață,
· ambiții personale, filozofie de afaceri și principii etice ale liderilor cheie,
· sistemul de valori și cultura companiei.
10. Strategia corporativă
Strategia corporativă este planul de management general al unei companii diversificate. Strategia unei corporații, ca o umbrelă, acoperă toate tipurile de activități comerciale ale unei anumite companii. Strategia unui grup omogen de producție (afaceri), dimpotrivă, include un plan de management pentru un singur tip de activitate comercială, sau o unitate comercială. Strategia corporativă face ca o companie diversificată să fie mai mult decât suma unităților sale de afaceri. Acesta constă în pași care vizează câștigarea și consolidarea pozițiilor în diverse industrii și abordări luate atunci când se gestionează atât una cât și un grup de unități comerciale.
Există patru secțiuni principale ale strategiei corporative pentru o companie diversificată.
Dezvoltarea pașilor pentru aprofundarea diversificării
Principala problemă a diversificării este determinarea industriilor sau a tipurilor de activități comerciale în care compania se extinde prin crearea de noi întreprinderi proprii sau prin achiziționarea de companii care operează în această industrie. Această secțiune a strategiei corporației determină următoarea scară de diversificare:
· îngust - dacă diversificarea acoperă mai multe industrii;
· lat - număr mare industrii.
De asemenea, evidențiază poziția viitoare a companiei în industriile alese pentru diversificare.
Gestionarea unui set diversificat de activități
Pe măsură ce se afișează în industriile alese pentru diversificare, procesul de dezvoltare a strategiei corporative se concentrează pe modalități de creștere a productivității noilor tipuri de producție. Un plan general pentru gestionarea unui set de activități de afaceri include, de obicei, strategii agresive în industriile cele mai promițătoare, un set de măsuri pentru menținerea altor industrii cheie la un nivel înalt, măsuri de renovare radicală a industriilor slabe cu potențial semnificativ de creștere, precum și pași pentru scapa de intreprinderile comerciale.unitati care nu mai prezinta nici un interes.
Determinarea modului de utilizare a sinergiilor
Atunci când o companie realizează diversificarea aferentă, se dovedește că unele dintre unitățile comerciale nou create și existente au tehnologii înrudite, aceleași canale de distribuție, aceiași consumatori și alte relații sinergice. Acest lucru face posibilă transferul de experiență și cunoștințe, partajarea echipamentelor, creșterea competitivității produselor fabricate, de ex. creează un avantaj competitiv. Potrivirea strategică sinergică a unor unități de afaceri realizată ca urmare a diversificării ridică nivelul activităților lor comune peste ceea ce poate fi realizat de fiecare unitate de afaceri separat.
Determinarea domeniilor prioritare de investitie
Inegalitatea tipurilor de activități antreprenoriale din punctul de vedere al viitoarelor investiții de capital își pune sarcina de a le ierarhizează în funcție de gradul de atractivitate pentru investiții. Ca urmare, resursele sunt alocate industriilor cu potențial mai mare care sunt retrase din industriile cu potențial mai mic. Strategia poate include, de asemenea, pași de cesionare a unităților de afaceri cu performanțe cronice slabe sau de ieșire din industriile care nu mai sunt atractive pentru companie. Ca urmare, resursele sunt eliberate pentru investiții suplimentare în activitățile diviziilor promițătoare sau noi achiziții de unități de afaceri promițătoare.
Diversificarea în finanțe este o metodă de protecție a riscurilor bazată pe o varietate de tipuri de instrumente financiare. Scopul diversificării este de a obține cel mai mare raport recompensă-risc, nu de a elimina complet riscul. Diversificarea este dezvoltarea unei companii cu produse noi și piețe noi. Sinergie- (din greaca synergeia - asistenta, complicitate)
11. Strategia unui grup omogen de producție (strategia de afaceri)
Conceptul de strategie de afaceri (sau strategia unui grup omogen de industrii) ascunde planul de management al unui anumit tip de activitate de afaceri. Strategia de afaceri reflectă programul de pași și abordări dezvoltat de management pentru a atinge un nivel ridicat de producție în această industrie specială. Elementul central al strategiei de afaceri este dezvoltarea de pași și abordări pentru a capta și consolida poziția competitivă pe termen lung a companiei pe piață. Strategia de afaceri include:
Un set de măsuri de răspuns la schimbările care apar într-o anumită industrie, în economie în ansamblu, în politică etc.;
Etape și abordări pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil;
Măsuri de unire a inițiativelor strategice ale diferitelor departamente funcționale;
Măsuri pentru rezolvarea problemelor curente și a problemelor specifice activităților companiei.
Semnul distinctiv al unei strategii de afaceri bine gândite este că conține o serie specifică de pași și abordări care vizează obținerea unui avantaj competitiv. Dezvoltarea unei strategii care poate obține un avantaj competitiv durabil implică următoarele:
· determinarea zonei în care firma poate obține cel mai ușor un avantaj în rândul concurenților;
· dezvoltarea tuturor aspectelor mărfurilor și serviciilor produse, care pot fi apreciate de clienți și vor distinge această companie de concurenți;
· luarea în considerare a acțiunilor companiilor concurente.
Programul care alcătuiește strategia este de natură defensiv-ofensiv - unele acțiuni sunt agresive și implică un atac direct asupra pozițiilor de piață ale concurenților, altele sunt concepute pentru a restrânge asaltul rivalilor.
12. Strategii funcționale. Strategii Operaționale
Strategii funcționale. Ele presupun pași și abordări specifice unui anumit domeniu funcțional, dezvoltate de administrația relevantă departamentul functional. O strategie funcțională este un plan de management pentru desfășurarea afacerilor într-un anumit domeniu al vieții de afaceri a unei companii. Sunt dezvoltate strategii funcționale pentru următoarele zone: cercetare și dezvoltare, producție, marketing și vânzări, distribuție, finanțe, resurse umane, sisteme informatice și altele. Strategiile funcționale detaliază strategia de afaceri și caracterizează trăsăturile conducerii departamentelor funcționale. Rolul principal al strategiilor funcționale este de a sprijini strategia generală de afaceri. Prin revizuirea strategiilor fiecărui departament funcțional, șeful unității comerciale este capabil să lege diverse strategii funcționale bazate pe strategia generală de afaceri și atingerea obiectivelor unității de afaceri. Strategii funcționale sunt dezvoltate special pentru fiecare zonă funcțională individuală a organizației și include include următoarele elemente:
- Cercetare și dezvoltare (C&D). Strategia rezumă ideile principale despre un nou produs: de la dezvoltarea sa inițială până la introducerea pe piață Strategia de cercetare și dezvoltare are următoarele varietăți:
Strategia de inovare este o strategie pentru dezvoltarea de produse și servicii fundamental noi, care este costisitoare și riscantă.
Strategia de imitație este utilizată pe scară largă chiar și în industriile moderne de înaltă tehnologie.
- Strategia de producție concentrat pe decizii privind capacitatea de producție necesară, locație echipament industrial, elemente de baza proces de producție etc. Două elemente importante ale acestei strategii sunt: controlul costurilor; creșterea eficienței operațiunilor de producție (eficiență operațională)
- Strategie de marketing constă în identificarea produselor și serviciilor necesare care satisfac cererea consumatorilor pentru acestea, identificarea piețelor cărora le pot fi oferite și a principiilor de formare a mixului de marketing.
- strategia HR rezolvă problemele de creștere a atractivității muncii, motivarea și certificarea personalului, menținerea numărului de angajați și a tipurilor de locuri de muncă care corespund desfășurării efective a afacerilor.
- Strategia financiară definește principiile de management în numerarîntreprinderi în vederea optimizării eficienţei utilizării lor în procesul de producţie şi investiţii.
Strategii operaționale. Strategiile operaționale iau în considerare pași și abordări specifice și mai restrânse dezvoltate de șefii unităților funcționale individuale pentru a atinge indicatorii strategici țintă ai unităților relevante. În ciuda dimensiunii lor mai mici, strategiile operaționale sunt importante în ceea ce privește finalizarea procesului de strategie. Chiar și rezultatele activităților celor mai mici unități organizaționale au un anumit impact asupra atingerii obiectivelor stabilite. Managerii unor astfel de unități, dezvoltând pași și abordări pentru atingerea scopurilor propuse, devin participanți deplini la procesul de formare a strategiei.
13. Atitudini sociale, politice, juridice și civile
(factorul extern care determină alegerea strategiei)
Într-un sens larg, alegerea strategiei este întotdeauna predeterminată de legislația actuală, politica guvernamentală, atitudinile publice și civile. Evaluarea priorităților sociale, a sentimentului public și a posibilității de a accepta restricții legale și de altă natură a fost mult timp a parte integrantă analiza situaţiei externe a majorităţii companiilor. Acest tip de analiză este din ce în ce mai necesară în fața presiunii și ostilității tot mai mari din partea societății.
Dezvoltarea unei strategii care să răspundă nevoilor societății presupune:
· legarea activităților organizației cu interesele societății;
· elaborarea de măsuri speciale pentru a lua în considerare schimbarea priorităților și sentimentelor publice;
· implementarea măsurilor pentru evitarea coliziunilor cu legea în prealabil;
· legarea intereselor acționarilor cu interesele societății în ansamblu;
· să fie un cetățean „respectabil” al unei anumite societăți.
14. Atractivitatea industriei și condiții competitive favorabile
oportunități și amenințări pentru companie
Atractivitatea pe termen lung a unei industrii este un factor important în determinarea strategiei. Dacă o companie nu găsește atractivă situația actuală dintr-o anumită industrie, atunci decide să investească resursele existente în alte industrii. Dacă industria dată, din punctul de vedere al companiei, este destul de atractivă, atunci decizia finală privind alegerea strategiei firmei depinde de analiza unui număr de factori specifici industriei date: natura schimbărilor care au loc în industria, fortele concurentiale, strategiile si etapele strategice ale companiilor concurente, raporturile pret-pret.costuri-profit caracteristice unei industrii date, conditii necesare pentru succesul competitiei. Ținând cont de evaluarea atractivității industriei și a condițiilor competitive, compania alege o abordare a concurenței și ia un set de măsuri pentru a-și consolida poziția în industrie.
Oportunitățile excepționale pe care le are o companie și amenințările care o amenință sunt factori cheie care influențează alegerea strategiei. Strategia trebuie concepută cu atenție pentru a profita de unele sau de toate oportunitățile disponibile, în special cele care vor spori statutul competitiv pe termen lung al firmei și vor îmbunătăți eficiența. Mai mult, strategia trebuie să ofere o protecție suficient de fiabilă împotriva pericolelor externe care amenință bunăstarea și viitorul companiei. Identificarea oportunităților și amenințărilor unei companii este de o importanță capitală.
15. Punctele forte și punctele slabe ale organizației și ale acesteia
competitivitate
Experiența arată că potrivirea strategiei cu situația internă a unei firme înseamnă dezvoltarea unei strategii bazate pe ceea ce este bun organizația. Managementul nu ar trebui să aleagă strategii, a căror implementare cu succes depinde în mare măsură de activități neobișnuite pentru organizație. Pe scurt, strategia trebuie să se potrivească cu punctele forte, punctele slabe și competitivitatea companiei. Punctele forte ale activităților organizației fac anumite strategii atractive; totodată, punctele slabe și statutul competitiv actual scăzut al companiei pun sub semnul întrebării posibilitatea implementării unor strategii, sau chiar scoaterea lor de pe ordinea de zi.
Din acest punct de vedere, cuvântul decisiv în alegerea unei strategii aparține domeniului de activitate în care compania a atins sau poate atinge un nivel excepțional de excelență. Importanța acestui factor intern pentru formarea strategiei se datorează:
· oportunități excepționale pe care le promite utilizarea sa în activitățile companiei,
· oportunitatea companiei de a câștiga un avantaj în rândul concurenților pe piața de bunuri și servicii,
· capacitatea de a-l folosi ca bază pentru o strategie dezvoltată.
O firmă are cele mai mari șanse de a obține un avantaj competitiv dacă a atins un nivel excepțional de excelență într-un domeniu-cheie pentru industria sa, dacă concurenții nu au atins nivelul de excelență în alte domenii, dacă atingerea unui astfel de nivel va necesita un nivel excepțional. investiții mari de capital și timp din partea concurenților.
16. Analiza și dezvoltarea strategiilor, ambițiilor personale, filozofiei
principiile de afaceri și etice ale managerilor
Atunci când se dezvoltă și se analizează alternative strategice, sunt adesea folosite diverse tehnici metodologice. Principalele sunt analiza SWOT, analiza portofoliului (pe baza construcției matricelor BCG, McKinsey, DPM etc.), utilizarea curbei de experiență (antrenament), analiza ciclu de viață bunuri.
Foarte rar dezvoltarea strategiei este construită în întregime pe bază analiză obiectivă, astfel încât elimină orice posibilitate de abordare subiectivă din partea managerilor. Liderii nu sunt imparțiali în alegerea unui curs strategic. De multe ori deciziile lor poartă amprenta propriilor idei despre regulile de a face afaceri și dorințe subiective de a vedea compania într-un fel sau altul, într-o poziție sau alta. Datele atât din observații selective, cât și din observații sistematice indică faptul că ambițiile personale, sistemele de valori, filosofia de afaceri, disponibilitatea de a-și asuma riscuri și principiile etice, de regulă, au un impact semnificativ asupra alegerii strategiei. În unele cazuri acest lucru se întâmplă în mod conștient și deliberat, în altele nu în mod conștient. De exemplu, managerii japonezi sunt susținători înfocați ai strategiilor pe termen lung care vizează creșterea cotei de piață și consolidarea poziției competitive a companiei. În schimb, unii directori de corporații și magnați financiari de pe Wall Street sunt adesea criticați pentru accentul pus pe profiturile pe termen scurt în detrimentul statutului competitiv pe termen lung.
Dacă o strategie este sau nu etică depinde și de sistemul de valori al liderului. Un manager etic va depune toate eforturile pentru a se asigura că compania sa respectă cu strictețe standardele etice în toate domeniile de activitate.
17. Influența sistemelor de valori și a culturii asupra strategiei
Politica, sistemele de valori, tradițiile, comportamentul și abordarea afacerilor devin atât de pronunțate în activitățile organizației încât devin elemente ale culturii speciale a organizației. Unele companii au reputația de lideri în domeniul progresului științific și tehnologic, altele ca părinți grijulii ai angajaților lor etc. ÎN anul trecut Companiile și-au intensificat semnificativ eforturile de dezvoltare și promovare a unui sistem de valori.
Fiecare organizație dorește să-și creeze propria ei cultură specială, care să-i motiveze pe angajați la realizări înalte. Acele organizații care reușesc să o implementeze primesc avantaje suplimentare pe piața muncii și pot realiza mai mult cu aceleași forțe. Cultura corporativă este un set de valori și convingeri împărtășite de angajații companiei, care predetermina comportamentul acestora și natura vieții organizației. Cultura unei organizații este unul dintre cele mai eficiente mijloace de motivare a angajaților.
18. Legarea strategiei de etică
Strategia trebuie să fie etică, adică. constau din pașii potriviti - altfel nu va rezista testului bunătății morale. Etica înseamnă mai mult decât respectarea legii. Cel mai potrivit limbaj pentru exprimarea standardelor etice și morale nu este limbajul legii cu „nu face asta”, ci limbajul datoriei cu ideile sale despre ceea ce ar trebui și ce nu trebuie făcut. Etica examinează natura datoriei umane și principiile pe care se bazează acea îndatorire.
Orice afacere este îndatorată față de cei cinci constituenți ai săi: proprietari, acționari, angajați, consumatori, furnizori și societate în ansamblu. Fiecare dintre acești alegători pariază pe o anumită întreprindere, sugerând în același timp ce ar trebui și ce nu ar trebui să facă întreprinderea; fiecare influenteaza organizatia si, in acelasi timp, depinde de ea.
O administrație căreia îi pasă cu adevărat de etica în afaceri și responsabilitate socială Corporațiile, de regulă, pun problema legăturii strategiei și eticii pe primul loc, ceea ce exclude posibilitatea de a lua decizii controversate din punctul de vedere al eticii și moralității. Urmând această abordare, conducerea nu va avea de-a face cu furnizorii care joacă murdar. Urmând această abordare, managementul va selecta și angaja angajați al căror comportament și sistem de valori sunt în concordanță cu standardele și principiile etice ale companiei.
19. Abordări ale dezvoltării strategiei
Diferite companii și manageri abordează diferit procesul de dezvoltare a strategiei. În companiile personale mici, procesul de formare a strategiei este informal. Cel mai adesea, strategia nu se reflectă nicăieri, ci există doar în capul antreprenorului și ia forma câtorva fraze aruncate de subordonați. În schimb, companiile mari își dezvoltă de obicei planurile în timpul ciclului anual de planificare strategică.
Alături de diferențele în ordinea organizațională, există diferențe în abordările managerilor - manageri superiori ai organizației - față de problema participării personale la procesul de analiză strategică și alegere strategică.Patru stiluri de lucru ale managerilor în procesul de dezvoltare a strategiei. se pot distinge:
1. - Domnule mare strateg- În acest caz, managerul acționează ca strateg principal și executor principal, furnizând impact puternic pentru toate tipurile de analize, evaluarea strategiilor alternative, determinarea detaliilor strategiei alese.
2. - Transmite-o altora- În acest caz, managerul deleagă autoritatea de a dezvolta strategia altor manageri, cel mai probabil către departamentul de planificare strategică.
3. - Abordare colaborativă- Aceasta este o abordare de compromis, datorită căreia managerul, în implementarea strategiei, se bazează pe subordonații cheie care au luat parte la dezvoltarea strategiei.
4. - Pariezi pe campion- Ideea este de a oferi subordonaților șansa de a dezvolta, apăra și implementa ei înșiși strategii serioase. Cu această abordare, strategia este construită de jos în sus. Directorii executivi acționează ca judecători, evaluând propunerile strategice care vin peste birourile lor.
35. Strategii competitive, trei tipuri principale de strategie competitivă
M. Porter a identificat 3 strategii principale de comportament în comparație cu concurenții săi. Potrivit experților, acestea sunt acceptabile pentru orice companie care operează într-un mediu competitiv. Acestea sunt avantajul de cost, diferențierea și concentrarea.
Avantaj de cost. Creeaza o mai mare libertate de alegere a actiunilor atat in politica de preturi cat si in determinarea nivelului de profitabilitate.Intreprinderile care decid sa foloseasca aceasta strategie isi orienteaza toate actiunile catre reducerea costurilor in toate modurile posibile. Diferenţiere.Înseamnă că o companie creează o imagine unică pentru bunurile și serviciile sale, care este de obicei asigurată de un anumit brand. Afacerile care decid să folosească această strategie își concentrează toate eforturile pe crearea unui produs care oferă mai multe beneficii consumatorilor decât produsele concurenților. Cu toate acestea, costurile nu sunt o problemă prioritară. Concentrarea. Înseamnă concentrarea pe unul dintre segmentele de piață (un grup special de cumpărători, un grup special de produse sau o piață geografică limitată separată) și obținerea de profit prin satisfacerea cât mai bine nevoilor acestui segment.
20. Strategii de producţie, rolul analizei situaţionale în proces
dezvoltarea strategiei
Strategia de producție se concentrează pe decizii privind capacitatea de producție necesară, amplasarea echipamentelor industriale, elementele principale ale procesului de producție etc. Două elemente importante ale acestei strategii sunt:
Controlul costurilor;
Îmbunătățirea eficienței operațiunilor de producție (eficiență operațională)
Strategia de producție este un subsistem al strategiei corporative, prezentat sub forma unui program pe termen lung de acțiuni specifice pentru crearea și vânzarea produsului organizației; subsistemul prevede utilizarea şi dezvoltarea tuturor capacităţilor de producţie ale organizaţiei în vederea realizării unui avantaj competitiv strategic.
Element conducător strategia de productie, la fel ca orice altă strategie specializată, sunt obiectivele sale strategice speciale. Stabilirea obiectivelor strategiei de producție se realizează în conformitate cu anumite criterii. Cel mai adesea, următoarele patru sunt considerate ca acestea:
1) costurile de producere a produsului;
2) calitatea producţiei;
3) calitatea materialelor de producție;
4) potrivirea producției cu cererea sau așa-numita „flexibilitate a cererii”.
Decizia finală privind alegerea strategiei ar trebui să se bazeze pe un studiu amănunțit al situației din interiorul și din afara companiei. trasaturi caracteristice Mediul intern și extern al companiei din punctul de vedere al procesului de elaborare a strategiei este scopul analizei situaționale. Cu ajutorul analizei situaționale, puteți, în primul rând, să obțineți o imagine clară a poziției strategice a companiei și, în al doilea rând. schițați abordări strategice alternative.
Studiul metodelor de analiză strategică situațională începe folosind exemplul dezvoltării strategiilor pentru companii de înaltă specializare. În timpul analizei strategice, sunt luate în considerare două mari blocuri de probleme:
1. condiții de producție și concurență (acestea determină natura mediului extern al companiei),
2. situaţia din cadrul companiei şi competitivitatea.
CUanaliza situațională- punctul de plecare al procesului de formare a unui plan strategic pentru o întreprindere înalt specializată.
Există cinci etape ale analizei situaționale a unei companii.
1. EVALUAREA STRATEGIEI ACTUALE. Presupune analiza rezultatelor pașilor strategici întreprinși și subordonarea logică a diferitelor secțiuni ale strategiei.
2. EFECTUAREA ANALIZEI CCBY. Punctele forte ale companiei servesc drept fundament pentru strategia de dezvoltare; Punctele slabe ale companiei indică necesitatea de a lua măsuri adecvate pentru a le corecta. De asemenea, trebuie luate în considerare oportunitățile și amenințările externe, deoarece o strategie competentă este de a realiza oportunitățile emergente și de a proteja împotriva factorilor care amenință bunăstarea companiei.
3. EVALUAREA POZIȚIEI SOCIETĂȚII LA NIVELUL COSTURILOR DE PRODUCȚIE RELATIVE CU CONCURENȚI (folosind, dacă este necesar, metode de analiză strategică a costurilor de producție și a structurii complete a costurilor). Strategia ar trebui să vizeze întotdeauna menținerea unui nivel competitiv al costurilor de producție pentru a menține capacitatea companiei de a concura cu succes.
4. EVALUAREA STATUTULUI CONCURENȚIV AL SOCIETĂȚII ȘI A COMPETITIVITĂȚII EI. În această etapă, capacitatea companiei de a concura cu succes este evaluată pe baza principalilor factori de succes. Evaluarea competitivității arată în ce domenii compania are poziții puternice și slabe. De regulă, strategia competitivă a unei companii ar trebui să se bazeze pe domenii de activitate extrem de competitive și să vizeze consolidarea zonelor slab competitive. În plus, zonele în care puterea companiei este contracarată de slăbiciunea concurenților oferă o rampă de lansare pentru acțiunile ofensive ulterioare ale companiei.
5. DETERMINAREA GAMULUI DE PROBLEME STRATEGICE ȘI PROBLEME CARE ÎN FAȚĂ COMPANIA. Scopul acestei etape este utilizarea rezultatelor analizei situaționale a companiei, precum și a analizei producției și a concurenței, pentru a obține integralitatea procesului de dezvoltare a strategiei. Accentul principal se pune aici pe înțelegerea gradului de conformitate a strategiei actuale cu situația internă și externă a companiei.
21. Metode de analiză a producţiei şi a concurenţei
Analiza industriei și a concurenței este de obicei folosită pentru a analiza situația externă (macromediul) a unei singure companii de afaceri. Analiza situațională se referă la mediul imediat al companiei (micromediul).
Analiza producției și a concurenței utilizează un set de concepte și metode pentru a surprinde schimbările în condițiile de producție și pentru a determina natura și puterea forțelor competitive. Pe baza analizei se ia o decizie asupra situației actuale din industrie și se face o concluzie cu privire la atractivitatea industriei pentru investirea fondurilor companiei. Esența producției și a analizei concurenței se reduce la rezolvarea a șapte întrebări principale:
1. Care sunt principalele caracteristici economice ale acestei industrii?
2. Care sunt principalii factori ai industriei și ce impact vor avea aceștia în viitor?
3. Care sunt forțele concurenței și care este nivelul concurenței în industrie?
4. Care companii au cea mai mare/mai puțină competitivitate?
5. Cine este cel mai probabil să facă ce măsuri competitive?
6. Care sunt principalii factori care vor determina succesul sau eșecul competiției?
7. Cât de atractivă este această industrie în ceea ce privește perspectivele de atingere a unor niveluri de profitabilitate peste medie?
După ce a primit răspunsuri la aceste întrebări, managerul strategiei de afaceri poate trage o concluzie informată cu privire la cea mai realistă alegere strategică pentru companie și, în cele din urmă, poate propune o strategie care se potrivește cel mai bine condițiilor în schimbare și concurenței.
22. Determinarea principalelor caracteristici economice ale industriei
Analiza producției și a concurenței începe cu identificarea principalelor caracteristici economice ale industriei. Pentru aceasta, se utilizează un set standard de factori:
· dimensiunea pieței,
· domeniul de concurență (local, regional, național sau global),
· rata de creștere a pieței și stadiul ciclului de viață în care se află industria - numărul de concurenți și dimensiunea relativă a acestora;
numărul de cumpărători și dimensiunea lor relativă, prevalența integrării înainte și înapoi,
· ușurință de intrare și ieșire,
· tempo schimbări tehnologice,
· dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt foarte/slab diferențiate sau în esență identice;
· gradul de exprimare a economiilor de scară în producție, transport sau distribuție în masă,
Utilizarea energiei este esențială pentru atingerea nivelului scăzut costurile productiei,
Este posibil să construim o curbă de experiență pentru această industrie,
· nevoi de capital,
· rentabilitatea industriei este mai mare sau mai mică decât cea nominală.
Caracteristicile economice ale industriei sunt importante pentru alegerea unei strategii. De exemplu, dacă o industrie este caracterizată de investiții mari de capital în instalații și echipamente, atunci firma poate reduce presiunea costurilor de capital constante ridicate prin alegerea unei strategii care implică un nivel ridicat de utilizare a activelor fixe și are ca scop generarea de profituri mai mari.
22. Conceptul de forţe motrice. Cele mai comune tipuri
forţe motrice
Condițiile economice ale industriei se modifică sub influența unui tip special de forțe care provoacă sau limitează dezvoltarea unei anumite schimbări. Cele mai influente dintre aceste forțe sunt numite conducere, deoarece ele determină natura schimbărilor în curs de desfășurare în macromediul industriei.
Analiza forțelor motrice constă în două etape:
a/ determinarea tipului de forţe motrice
b/ evaluarea impactului acestora asupra acestei industrii.
Cele mai comune forțe motrice includ:
Schimbări în ritmul pe termen lung al dezvoltării industriei. O creștere bruscă a cererii pe termen lung, de regulă, atrage noi firme pe o anumită piață de bunuri și servicii și invers. Astfel, schimbările cererii către creștere sau declin sunt motivul schimbărilor din industrie.
· Modificări în compoziția cumpărătorilor și a metodelor de consum al acestui produs. Aceste modificări reprezintă motivul pentru schimbarea cerințelor consumatorilor pentru servicii, crearea de noi sau modificarea canalelor de vânzare existente, extinderea sau restrângerea gamei de produse, creșterea sau scăderea capitalului necesar, schimbarea tacticilor de marketing
· Introducerea de noi produse. O actualizare a produsului poate extinde piața, poate stimula creșterea cererii și poate crește diferențierea între vânzătorii concurenți.
· Schimbările tehnologice.
· Introducerea de noi metode de tranzacționare (marketing). Dacă firmele introduc noi metode eficiente de tranzacționare, atunci eforturile lor sunt răsplătite cu o explozie a interesului consumatorilor, o creștere a cererii pentru produse industriale etc.
· Intrarea sau ieșirea de firme mari.
· Diseminarea know-how-ului tehnologic.
· Globalizarea în creștere a industriei. Globalizarea este una dintre principalele forțe motrice în industrii: a/ bazată pe materii prime naturale; b/ pentru care un nivel scăzut al costurilor de producție reprezintă un punct decisiv în concurență; c/ în care una sau mai multe companii agresive, în creștere, urmăresc să câștige poziții competitive de încredere pe piețele cât mai multor țări atractive.
· Costuri și modificări ale eficienței.
· Apariția cererii consumatorilor pentru un produs diferențiat (sau invers, pentru un produs mai standardizat). Motorul schimbării în acest caz este lupta dintre firme asupra cine va „rediferenția” pe cine. Fortele concurentei se dezvolta (se manifesta) diferit in functie de directia in care actioneaza fortele pietei: spre cresterea sau scaderea diferentierii produsului.
· Impactul reglementărilor și modificărilor politicilor guvernamentale. Orice acțiuni ale statului prin instituțiile sale pot afecta în mod fundamental piața și condițiile de concurență.
Documente similare
Dezvoltarea misiunii organizației ca parte integrantă a managementului strategic. Determinarea dependenței obiectivelor de misiunea selectată. Gruparea (clasificarea) obiectivelor organizației după diverse criterii. Analiza conceptului de management pe obiective (rezultate).
lucrare de curs, adăugată 29.09.2010
Strategia este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru a asigura îndeplinirea misiunii unei organizații și atingerea obiectivelor sale. Clasificarea strategiilor în teoria managementului strategic. Definirea unei strategii pentru companie, principalele domenii de dezvoltare a acesteia.
test, adaugat 27.12.2010
Precondiții, concept, etape, obiecte și principii ale managementului strategic, concept inițial. Conceptul și sensul misiunii organizației, principalele componente ale misiunii. Stabilirea obiectivelor de afaceri, tipurilor, ierarhiilor, calităților obiectivelor, micromediului întreprinderii.
cheat sheet, adăugată 15.10.2009
Studierea esenței planificării strategice într-o organizație - una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora pe piețele competitive. Planul de afaceri ca element al planificării strategice.
lucru curs, adăugat 05/05/2011
Esența, cunoștințele și principalele etape de dezvoltare a managementului strategic pentru o organizație. Procesul de planificare strategică și principalele sale etape, formularea misiunii organizației, obiectivele acesteia și cultura organizațională. Strategie de consolidare a poziției pe piață.
lucrare curs, adaugat 26.12.2010
Aspecte teoretice planificarea strategică a managementului, esența, semnificația și etapele acesteia. Luarea în considerare a sistemului de planificare strategică la Service Center LLC, a procesului de alegere a obiectivelor organizației și a modalităților de realizare a acestora, esența motivației și controlului.
lucrare curs, adaugat 29.10.2011
Fundamentele planificării strategice a activităților unei organizații. Tipuri și structură de planificare strategică. Planificare strategică în exploatații: practica RAO „UES din Rusia”. Analiza scenariilor ca bază pentru planificarea strategică într-o organizație.
lucrare curs, adaugat 16.05.2011
Esența managementului strategic ca sistem de măsuri complexe concentrate pe obiective pe termen lung. Mediile externe și interne ale afacerii turistice. Relația dintre poziții, structură și obiective. Puncte forte și puncte slabe, amenințări și oportunități.
raport, adaugat 27.09.2013
Concepte și principii de bază ale planificării strategice. Stabilirea misiunii și scopului organizației. Implementarea planificarii strategice in industria postala. Evaluarea mediului extern și intern al organizației. Selectarea și dezvoltarea strategiei, evaluarea și controlul acesteia.
lucrare de curs, adăugată 19.06.2010
Conceptul de „management strategic”. Esența planificării strategice. Dezvoltarea planificării strategice și a conceptelor sale de bază. Determinarea perspectivelor de dezvoltare ale unei organizații folosind exemplul RufSystem LLC. Evaluarea și controlul implementării strategiei.
Cuvântul „strategie”împrumutat de la stiinta militara, provine din greacă strategos - „arta unui comandant”. Cu alte cuvinte, strategie este conceptul de a obține victoria. Multe dintre problemele generalității, dintre care principala este găsirea căilor potrivite pentru a obține victoria, sunt similare cu problemele de gestionare a activităților de afaceri ale unei organizații care operează într-un mediu complex.
Conceptul de strategie ca model generalizant al acțiunilor necesare atingerii obiectivelor stabilite a devenit parte a termenilor de management atunci când problema răspunsului unei organizații la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit de mare importanță.
Management strategic- este un management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării din mediu și să îi permită să obțină avantaje competitive, care împreună permite organizației să supraviețuiască pe termen lung în timp ce îți atinge obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt organizații, unități strategice de afaceri și zone funcționale ale organizației.
Subiectul managementului strategic este:
Probleme care sunt direct legate de obiectivele generale ale organizației.
Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar în prezent lipsește sau este insuficient.
Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.
„Problemele de management strategic apar cel mai adesea ca urmare a numeroși factori externi. Prin urmare, pentru a nu greși în alegerea unei strategii, este important să se stabilească ce factori economici, politici, științifici, tehnici, sociali și alții influențează viitorul organizației.”
Managementul strategic este împărțit în:
1) pe planificare strategica, adică răspuns periodic, planificat al companiei la schimbările din cadrul companiei și din mediu (management bazat pe anticiparea schimbărilor);
2) pentru management bazat pe decizii flexibile de urgență, care este utilizat în situațiile în care deciziile de management trebuie luate urgent și așteptarea unei noi perioade de planificare este imposibilă.
Managementul bazat pe anticiparea schimbărilor poate fi de două tipuri:
Planificare strategica;
Management prin selectarea pozițiilor strategice.
Management strategic bazat pe soluții flexibile de urgență divizat in următoarele tipuri controale:
Management prin ierarhizarea obiectivelor strategice;
Control in conditii de semnale slabe;
Gestionarea în fața surprizelor strategice.
Managementul strategic (managementul strategic bazat pe soluții flexibile de urgență) se referă la completarea decalajului în planificarea efectuată în mod regulat, și nu la înlocuirea acestei planificări. Sarcina acestor două sisteme este să se completeze reciproc: planificarea periodică este concepută pentru a determina noi direcții pentru activitățile întreprinderii și pentru a asigura coerența acțiunilor diferitelor departamente. Managementul obiectivelor strategice este destinat cazurilor de abateri de la aceste directii, care pot aparea ca urmare a aparitiei de noi oportunitati si a influentei punctelor forte (puncte slabe) ale activitatilor firmei.
Obiectivele strategice sunt gestionate în ciclul anual de planificare, unde sunt incluse în planificarea cuprinzătoare în cadrul companiei.
Rezultatele planificarii sunt:
a) un set de programe operaționale și estimări pentru activitățile curente ale companiei, care vizează îndeplinirea sarcinilor imediate;
b) o serie de obiective strategice prezentate sub forma unor programe de schimbare.
Alegerea unui tip de control sau altuia depinde de nivelul de instabilitate al mediului extern, i.e. cu privire la timpul alocat companiei pentru a lua o decizie. Fiecare tip de control este aplicat la un anumit nivel de instabilitate.
În condițiile moderne, nivelul de instabilitate este foarte ridicat, astfel încât tot mai multe companii folosesc managementul 4 și 5. Nivelul de instabilitate depinde de industria în care își desfășoară activitatea compania, de factorii economici și politici care afectează afacerea.
În esență, alegerea metodei de management strategic se face în funcție de nivelul de instabilitate. Întreaga dezvoltare a managementului strategic a urmat calea complexității tot mai mari a metodelor de management, care trebuiau să țină cont de schimbările în curs și de un nivel din ce în ce mai ridicat de instabilitate, care necesita un management mai eficient.
Astfel, fiecare tip de management strategic este indicat să se aplice la un anumit nivel de instabilitate care există în jurul unei companii date.
Cu cât este mai mare nivelul de instabilitate, cu atât mai greu de controlatși trebuie depus mai mult efort pentru a trece la acest tip de management.
Strategia organizației- acesta este un set de obiective principale și principalele modalități de a le atinge. Ea în majoritatea cazurilor formulate și dezvoltate la nivelul managementului de vârf, dar implementarea sa necesită participarea tuturor nivelurilor de management.
Strategia organizației este:
Conceptul atingerii succesului;
Un set de obiective principale și modalități de a le atinge;
Direcția de dezvoltare într-o anumită perioadă;
Plan cuprinzător de dezvoltare;
Simbioza acțiunilor planificate și a reacțiilor la circumstanțe neprevăzute;
Angajamente de a acționa într-un anumit mod.
Dezvoltați o strategie organizațională- înseamnă a determina direcții generale dezvoltare pentru a obține avantaje competitive pe termen lung și alte obiective corporative. De obicei, o strategie este planificată pentru o perioadă lungă și este orientată spre viitor, cu un proces de implementare pas cu pas. Strategia în funcție de timp nu se concentrează doar pe o anumită perioadă, este în primul rând o funcție de direcție. Este strategia care stabilește direcția activităților organizației: creștere, stabilizare, reducere sau o combinație de opțiuni; decizii privind anumite produse și piețe pentru a direcționa resursele financiare și de muncă, determinând tipul de avantaj competitiv.
Strategia poate fi luată în considerare ca un plan detaliat, cuprinzător, cuprinzător conceput pentru a îndeplini misiunea și a atinge obiectivele organizației cu eficiență maximă. Obiectivul principal al unui astfel de plan este de a asigura inovația și schimbarea în organizație în conformitate cu schimbările din mediu.
Strategia reală a unei organizații constă nu numai din acțiuni dirijate (planificate), ci și din reacții la circumstanțe neprevăzute. Prin urmare, strategia trebuie considerată ca o simbioză a acțiunilor planificate (strategie proactivă) și un răspuns adaptativ la situație (strategie reactivă)
Strategie reală = strategie proactivă + strategie reactivă.
Strategia este necesară deoarece viitorul este în mare parte imprevizibil, nu există o certitudine absolută cu privire la viitor. Ritmul actual de schimbare în mediul extern, creșterea cantității de cunoștințe și a fluxurilor de informații sunt atât de mari încât planificarea strategiei pare să fie singura modalitate de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare.
Ea stă la baza creării unui plan de dezvoltare pe termen lung pentru o organizație, ajută la clarificarea celor mai adecvate cursuri de acțiune și reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau mediul extern. O mai mare certitudine se poate obține atunci când se alege o strategie; organizaţia va fi capabilă să anticipeze evenimentele din mediul extern şi să le răspundă mai rapid. Judecând după rezultatele studiului, acele organizații care există de mult timp sunt cele care răspund cel mai rapid la schimbările factorilor externi.
Strategie formulată este un set de decizii luate de conducere pe baza principii fundamentale si reguli. Cu alte cuvinte, strategie este o obligație de a acționa într-un anumit fel: într-un fel și nu în altul. Nu este suficient să ai doar un plan strategic; De asemenea, avem nevoie de un set de principii fundamentale și reguli de conduită pentru personalul de la toate nivelurile, ținând cont de activitățile în condiții în continuă schimbare.
La baza ei, o strategie formulată este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale, adică strategia poate fi considerată o umbrelă sub care sunt acoperite toate funcțiile de management.
Succesul unei organizații este asigurat de o strategie bine gândită și de înaltă calitate a implementării acesteia. O strategie formulată în sine nu garantează succesul. Așa cum un avion cu un design excelent al motorului nu poate zbura dacă este alimentat cu combustibil de proastă calitate, la fel o organizație care elaborează o strategie de dezvoltare poate eșua din cauza unor erori în alte funcții de management (organizare, motivare, control etc.) și/sau nu. actiune eficienta.
O strategie bună și implementarea ei cu pricepere prin acțiuni eficiente este ceea ce este necesar pentru a obține rezultatele scontate. Puteți dezvolta o strategie puternică, dar să nu o implementați sau să implementați cu succes o strategie mediocră. În ambele cazuri, organizația nu folosește toate oportunitățile disponibile. Calea spre succes este o strategie genială executată cu brio. Impactul impactului strategiei și acțiunilor asupra succesului organizației este reflectat în tabel. 5.1.
Impactul strategiei și acțiunii asupra succesului organizațional
Tabelul 5.1
Elementele definitorii ale strategiei sunt deciziile de alocare a resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă, crearea de avantaje competitive de durată.
Alocarea resurselor este procesul de alocare a resurselor organizaționale limitate (cum ar fi fonduri, expertiză tehnologică și managerială) și de selectare a produselor și piețelor care oferă cele mai bune oportunități de investiții.
Adaptarea la mediul extern acoperă toate acțiunile de natură strategică care ar trebui să asigure adaptarea efectivă a strategiei organizației la condițiile de mediu, luând în considerare atât oportunitățile, cât și amenințările. Cheia succesului este asociată cu dezvoltarea unei strategii de management în care acțiunile și structura internă a organizației corespund în mod optim condițiilor externe.
Coordonarea internă este o parte integrantă a strategiei și implică coordonarea activităților strategice ale unei organizații pentru a asigura eficacitatea operațiunilor interne.
Baza succesului în activitatea de afaceri este crearea unui avantaj competitiv durabil, care este determinat de capacitatea organizației de a oferi un produs sau serviciu care este superior valorii acceptate de consumatori a produsului sau serviciului concurenților.
Management strategic- aceasta este o activitate care vizeaza realizarea scopurilor si obiectivelor principale ale organizatiei, determinate pe baza anticiparii eventualelor schimbari ale mediului si potentialului organizational, prin coordonarea si distribuirea resurselor.
Managementul strategic poate fi atribuit filozofiei sau ideologiei afacerii și managementului, unde un loc semnificativ este acordat creativității managementului de vârf și personalului organizației.
Rezumând caracteristicile luate în considerare, putem evidenția următoarele avantaje ale unei abordări strategice a managementului:
Asigurarea directiei de dezvoltare a intregii organizatii prin stabilirea de scopuri si obiective;
Răspuns flexibil și schimbări în timp util în organizație care îndeplinesc provocările din mediu și vă permit să obțineți avantaje competitive, ceea ce permite organizației să supraviețuiască pe termen lung și să își atingă obiectivele;
Capacitatea managerilor de a evalua opțiuni alternative de alocare a resurselor organizației și de a lua decizii coordonate la toate nivelurile de management legate de strategia actuală;
Crearea unui mediu care promovează managementul activ, creativ, proactiv și contracarează răspunsul pasiv la o situație schimbată.
Face față provocării din mediul extern și vă permite să obțineți avantaje competitive, ceea ce în total permite întreprinderii să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
Management strategic- este un management bazat pe potențialul uman ca bază a întreprinderii, care concentrează producția pe nevoile consumatorilor, reacționează flexibil și realizează prompt schimbări în întreprindere.
Obiective ale managementului strategic:
- întreprinderi și organizații;
- zonele funcționale ale întreprinderii și diviziunile sale economice.
Subiectul managementului strategic îl reprezintă probleme legate direct de obiectivele principale ale întreprinderii.
Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări:
- Care este poziția companiei astăzi?
- Ce poziție și-ar dori să obțină în 3, 6, 12 luni?
- Ce trebuie făcut pentru a obține poziția dorită?
Informațiile care conțin date de producție pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare vor ajuta la rezolvarea primei întrebări. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă precum orientarea sa spre viitor, în care conducerea întreprinderii trebuie să-și determine obiectivele. Soluția la a treia problemă este legată de implementarea strategiei deja alese, iar în această etapă pot fi ajustate cele două etape anterioare. Cele mai importante componente ale acestei etape: resursele disponibile, sistemul de management, structura organizatorica si angajatii care va implementa strategia aleasă.
Funcțiile managementului strategic
Există cinci funcții ale managementului strategic al întreprinderii:
- Planificarea strategiei.
- Organizarea implementării strategiei.
- Coordonarea implementării strategiei.
- Motivație pentru atingerea rezultatelor strategice planificate.
- Controlul asupra implementării strategiei.
Planificare are subfuncții precum prognoza, determinarea strategiei și bugetare.
Efectuarea unei prognoze precede stabilirea planurilor strategice. Scopul este de a anticipa perspectivele de dezvoltare și de a evalua riscul. Pe baza rezultatelor analizei, conducerea companiei determină perspectivele de dezvoltare ulterioară și, de asemenea, dezvoltă o strategie. Bugetarea este o evaluare a costurilor întregului program de alocare a resurselor.
Organizarea implementării strategiei presupune crearea potențialului viitor al întreprinderii, alinierea sistemului și a structurii de management la strategia aleasă, precum și formarea de corporații și cultura organizationala, care va sprijini strategia.
Coordonare Implementarea strategiei constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și combinarea consecventă a strategiilor și obiectivelor diviziilor întreprinderii la niveluri superioare de management.
Motivația atingerea rezultatelor planificate este asociată cu definirea unui sistem de stimulente care să încurajeze angajații să-și atingă obiectivele.
Control implementarea strategiei este monitorizarea continuă a procesului de implementare a acesteia. Controlul este conceput pentru a identifica pericolele viitoare, pentru a identifica abaterile de la strategia adoptată și erorile curente.
Principiile managementului strategic al întreprinderii
- Știință.
- Concentrează-te.
- Flexibilitate.
- Unitate.
- Crearea condițiilor.
Știință combinate cu elemente ale art. În îndeplinirea atribuțiilor sale, liderul folosește date și concluzii din diverse domenii științifice, dar în plus trebuie să improvizeze și să fie constant în căutarea unor abordări individuale pentru rezolvarea sarcinilor care i-au fost încredințate.
Concentrează-te. Formarea strategiei și analiza strategică trebuie să fie vizate, adică trebuie să fie întotdeauna concentrate pe atingerea scopului global al întreprinderii.
Flexibilitate. Acest principiu presupune posibilitatea de a ajusta deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele schimbate.
Unitate programe și planuri strategice. O condiție prealabilă pentru obținerea succesului este consecvența și strânsă interrelație a deciziilor la diferite niveluri. Această unitate se realizează prin consolidarea strategiilor fiecărei unități structurale a întreprinderii și coordonarea planurilor tuturor departamentelor sale funcționale.
Crearea condițiilor, contribuind la implementarea strategiei. Simpla existență a unui plan strategic nu garantează că acesta va fi implementat cu succes. În procesul managementului strategic trebuie create condiții organizaționale pentru implementarea programelor și planurilor, precum: crearea unei structuri organizaționale puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, creșterea eficienței sistemului de management.
Materiale mai practice și analitice pe acest subiect pot fi găsite în sectiunea Management strategic biblioteci portal.
1. Condiții preliminare pentru managementul strategic. Conceptul de management strategic
Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960 și 1970. pentru a face distincţie între managementul actual la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.
Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:
1. În a doua jumătate a secolului XX. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.
2. Multiplicitatea sarcinilor împreună cu extinderea domeniului geografic de activitate economii nationale a dus la complicații suplimentare ale problemelor de management.
3. Rolul nivelului de top management a crescut, în timp ce setul de abilități manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului era din ce în ce mai puțin adecvat pentru rezolvarea problemelor emergente.
4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște și imprevizibilitatea acestora.
Utilizarea managementului flexibil, care ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă, a devenit extrem de importantă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.
Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 1.
Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, adecvate impactului. a mediului și permițând obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
2. Comparația managementului strategic și operațional. Etapele dezvoltării managementului strategic
În funcţie de prioritatea abordărilor utilizate şi de răspunsul la modificări externeÎn dezvoltarea guvernanței corporative se disting următoarele etape:
Control bugetar și financiar;
Management bazat pe extrapolare;
Anticiparea schimbărilor;
Management bazat pe soluții flexibile de urgență.
Prima etapă, 1900-1950, este managementul bazat pe control bugetar și financiar (după fapt), care se caracterizează prin:
Concentrarea internă a informațiilor de raportare și planificare;
Lipsa informației sistematice despre condițiile externe ale întreprinderii.
Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția menținerii principalelor activități ale întreprinderii. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar necesită mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, pentru a dezvolta noua strategieși adaptarea sistemului la acesta. Având în vedere ritmul crescând al schimbărilor, acest tip de management este inacceptabil.
A doua etapă, 1951-1960, a fost managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor cu câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi agregate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.
A treia etapă, 1961-1980, a fost managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsurilor la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:
Îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;
Ținând cont de variabilitatea factorilor de activitate;
Analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;
Găsind căi cea mai bună utilizare capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;
Soluții alternative.
A patra etapă, de la începutul anilor 1980. până în prezent - management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Trăsături distinctive un astfel de sistem de control:
Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;
Descentralizarea și democratizarea guvernării;
Creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;
Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;
Utilizarea strategiei ca instrument principal pentru gestionarea dezvoltării întreprinderii.
Sistemele de control succesive sunt axate pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe viitorul din ce în ce mai puțin previzibil. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management.
3. Obiecte ale managementului strategic. Principiile managementului strategic
Caracteristicile obiectelor managementului strategic.
Există trei grupuri de obiecte de management strategic care corespund celor trei niveluri de formare a structurii întreprinderii:
1. Întreprinderea în ansamblu (grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).
2. Domeniul strategic de management (afaceri), i.e. un set de segmente de produse și de piață și tipuri de activitate ale unei întreprinderi alocate pentru desfășurarea de producție independentă, tehnică, comercială și politica regionala. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente de piață țintă.
3. Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în companiile mari din întreaga lume și, prin urmare, este considerat ca fiind element important management strategic.
Baza pentru identificarea unităților strategice de afaceri este conceptul de segmentare a pieței. Un segment este o parte definită a pieței unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse într-un segment trebuie să aibă caracteristici comune.
Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de identificare a unităților de afaceri:
O unitate strategică de afaceri are un anumit cerc de clienți și clienți;
Unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și vânzări, logistică;
Performanța unităților de afaceri este evaluată pe baza contabilității de profit și pierdere.
Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a atinge obiectivele strategice stabilite pentru aceasta (introducerea pe o nouă piață, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).
3. Domeniu funcțional de activitate sau diviziune, - unități structuraleîntreprinderi concentrate pe îndeplinirea anumitor funcții și asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).
Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele:
1. Știința combinată cu elemente de artă. În activitățile sale, un manager folosește date și concluzii din multe științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant și să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei competiției, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, de a se concentra asupra problemelor cheie și de a evidenția principalele avantaje ale organizației dumneavoastră.
2. Scopul managementului strategic. Analiza strategică și formarea strategiei trebuie să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea obiectivelor globale ale organizației.
Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcțională conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.
3. Flexibilitatea managementului strategic. Implică posibilitatea de a face ajustări la anterior deciziile luate sau revizuirea lor în orice moment, în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicilor și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței crescute.
Se încarcă...