تبني قرارات الإدارةهي الأداة الرئيسية للرقابة ، لأنه في تطوير القرارات واعتمادها وتنفيذها والتحكم فيها يكمن نشاط جهاز الإدارة بأكمله.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة في جميع أنواع أنشطة المنظمة تقريبًا ، لذلك يمكننا التحدث عن أنواع مختلفة من فعالية قرارات الإدارة:

1. الكفاءة التنظيمية للقرارات الإدارية هي نتيجة تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال جهد أقل أو موظفين أقل أو وقت أقل.

يمكن أن يكون التعبير عن الفعالية التنظيمية (النتيجة التنظيمية) لقرار الإدارة:

- بالنسبة للفرد - تغيير وظائف العمل ، وتحسين ظروف العمل ، والامتثال لأنظمة السلامة ، وما إلى ذلك ؛

- بالنسبة للشركة - تحسين الهيكل التنظيمي ، وإعادة توزيع وظائف العمل ، وتحسين نظام الحوافز والمكافآت ، وتقليل عدد الموظفين ، إلخ.

نتيجة لذلك ، يمكن إنشاء قسم جديد ، ونظام حوافز ، ومجموعة من منظمي الإنتاج أو الإدارة الناجحين ، وقواعد وتعليمات جديدة ، وما إلى ذلك.

2. الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة هي نسبة تكلفة المنتج الفائض التي يتم الحصول عليها من خلال تنفيذ قرار إداري محدد وتكاليف إعداده وتنفيذه. يمكن تقديم فائض المنتج في شكل ربح ، وخفض التكلفة ، والحصول على قروض. ترتبط الكفاءة الاقتصادية بتنفيذ جميع احتياجات الشخص والشركة.

3. ينظر إلى الكفاءة الاجتماعية لقرارات الإدارة على أنها نتيجة لتحقيق الأهداف الاجتماعية لعدد أكبر من الموظفين والشركة ، في وقت أقصر ، من قبل عدد أقل من الموظفين. يمكن التعبير عن هذه الكفاءة على النحو التالي:

- بالنسبة للفرد - فرصة المشاركة في العمل الإبداعي ، وإمكانية التواصل والتعبير عن الذات والتعبير عن الذات ؛

- بالنسبة للشركة - درجة إرضاء طلب السكان (المستهلكين ، العملاء) على السلع والخدمات ، تقليل معدل دوران الموظفين ، ضمان الاستقرار ، تنمية الثقافة التنظيمية.

يمكن أن تكون النتيجة مناخًا اجتماعيًا نفسيًا جيدًا في الوحدات ، والمساعدة المتبادلة ، والعلاقات الإيجابية غير الرسمية.

4. الكفاءة التكنولوجية لقرارات الإدارة هي نتيجة تحقيق الصناعة ، على المستوى الوطني أو العالمي التقني والتكنولوجي للإنتاج لأكثر من وقت قصيرأو بتكلفة أقل. يمكن أن يكون التعبير عن هذه الكفاءة:

- بالنسبة للفرد - انخفاض في كثافة اليد العاملة ، الرتابة ، كثافة اليد العاملة ، زيادة في محتواها الفكري ؛

- بالنسبة للشركة - إدخال الآلات والتكنولوجيا الحديثة عالية الأداء ، وزيادة إنتاجية العمالة ، وجودة السلع والخدمات.

ونتيجة لذلك ، يمكن إدخال الأساليب الحديثة للعمل الإبداعي ، وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، وزيادة الكفاءة المهنية للأفراد.

5. يتم تقييم الفعالية القانونية لقرارات الإدارة من خلال الدرجة التي يتم بها تحقيق الأهداف القانونية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. يتم التعبير عن الكفاءة في العوامل التالية:

- بالنسبة للفرد - ضمان الأمن والتنظيم والنظام والحماية القانونية من التعسف الإداري ؛

- بالنسبة للشركة - ضمان شرعية العمل وسلامته واستقراره وتحقيق نتائج إيجابية في العلاقات مع الجهات الحكومية والشركاء.

يمكن أن تكون النتيجة العمل في المجال القانوني ، وتخفيض العقوبات على المخالفات القانونية ، وما إلى ذلك.

6. الأداء البيئي لقرارات الإدارة هو نتيجة تحقيق الأهداف البيئية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. يتم التعبير عنها على النحو التالي:

- بالنسبة للفرد - ضمان السلامة وحماية الصحة ، القواعد الصحيةظروف العمل (الضوضاء والاهتزاز والنشاط الإشعاعي) ؛

- بالنسبة للشركة - الحد من الآثار الضارة على بيئة، وتحسين السلامة البيئية للمنتجات.

يمكن أن تكون النتيجة إنتاج منتجات صديقة للبيئة ، وظروف عمل صديقة للإنسان ، وإنتاج صديق للبيئة.

في عملية الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمات ، تنشأ المواقف باستمرار عندما تكون هناك حاجة لاختيار واحد من عدة والخياراتأجراءات. نتيجة لهذا الاختيار ، سيتم اتخاذ قرار معين.

في اقتصاد السوق هناك درجة عاليةعدم اليقين من السلوك الاقتصادي لموضوعات السوق. لذلك ، تلعب طرق التحليل المستقبلية دورًا مهمًا هنا ، مما يسمح لك باتخاذ قرارات إدارية بناءً على تقييم المواقف المستقبلية المحتملة والاختيار من بين عدة خيارات بديلةحلول. سيكون تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة الفعالة أهم شرط مسبق لضمان القدرة التنافسية لمنتجات المنظمة والمؤسسة نفسها في السوق ، بالإضافة إلى إنشاء هيكل تنظيمي مثالي ، وتنفيذ سياسة موظفين سليمة وترشيد جوانب أخرى من أنشطة المنظمة.

خيار قرار إداري صحيح وفعالهي نتيجة الاستخدام المعقد للجوانب الاقتصادية والتنظيمية والقانونية والتقنية والمعلوماتية والمنطقية والرياضية والنفسية وغيرها.

بناءً على ما سبق ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن قرارات الإدارة هي طريقة دائمة تأثير نظام التحكم الفرعي على النظام الفرعي الخاضع للرقابة، أي موضوع السيطرة على موضوع السيطرة. هذا التأثير يؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المرجوة.

بناءً على ما سبق ، يمكننا إعطاء التعريف التالي لقرار الإدارة.

قرار الإدارةفي المنظمة هو فعل موضوع الإدارة (رئيس المنظمة أو مجموعة من المديرين) ، يهدف إلى الاختيار من بين عدة خيارات بديلة لتطوير المنظمة من خيار واحد يضمن تحقيق الأهداف المقصودة في بأقل تكلفة.

يمكن تقسيم جميع قرارات الإدارة إلى نوعين:

• التقليديينالقرارات التي تم اتخاذها مرارًا وتكرارًا من قبل ؛ في هذه الحالة ، يجب اختيار أحد البدائل المتاحة بالفعل ؛
• غير تقليدي، قرارات الإدارة غير القياسية ؛ يرتبط تطورها بالبحث عن بدائل جديدة.

فيما يتعلق بهذا ، يمكن إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة التقليدية والنموذجية والمتكررة ، أي أنه يمكن إجراؤها وتنفيذها وفقًا لخوارزمية محددة مسبقًا. لذلك، قرار إدارة رسمييمثل نتيجة تنفيذ سلسلة محددة مسبقًا من الإجراءات. على سبيل المثال ، عندما يتم وضع جدول زمني لإصلاح الآلات والمعدات ، فإنها تنطلق من المعيار ، الذي يحدد النسبة بين كمية المعدات وعدد عمال الإصلاح. لذلك ، إذا كانت ورشة الآلات التابعة لمنظمة معينة تستخدم مائة وحدة من المعدات ، وكان معيار صيانتها هو 10 وحدات لكل عامل إصلاح واحد ، فيجب الاحتفاظ بعشرة عمال إصلاح في هذا الورشة. علاوة على ذلك ، إذا كان موضوع الاستثمار في ضمانات، ثم يتم اختيار أنواعهم الفردية بناءً على الأوراق المالية التي تجعل من الممكن الحصول على أقصى ربح لكل رأس مال مستثمر.

نتيجة لإضفاء الطابع الرسمي على عملية صنع القرار ، يزداد مستوى كفاءة الإدارة عن طريق تقليل احتمالية ارتكاب خطأ ، وكذلك عن طريق توفير الوقت ، حيث لا توجد حاجة لتطوير هذا الحل بدءًا من نقطة الصفر.

نتيجة لذلك ، تحاول إدارة المنظمة إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة في حالة تلك المواقف التي تتكرر بشكل منهجي في أنشطة هذه المنظمة. يتكون إضفاء الطابع الرسمي على قرارات الإدارة من تطوير قواعد وتعليمات ومعايير معينة تسمح باتخاذ وتنفيذ قرار إداري مختص.

إلى جانب المواقف المتكررة ، هناك أيضًا مواقف غير نمطية لم تتم مواجهتها من قبل وليست قابلة لحل رسمي.

من المهم معرفة أن غالبية قرارات الإدارة تقع بين هذين النوعين ، مما يجعل من الممكن استخدام كل من الأساليب الرسمية والمبادرة الخاصة لمطوري هذه القرارات عند اتخاذ هذه القرارات.

يتم تحديد جودة وفعالية القرارات الإدارية من خلال درجة صلاحية منهجية حل المشكلات ، وهي الأساليب والمبادئ والأساليب.

يتيح تحليل الإدارة الاقتصادية للمنظمات تحديد الحاجة إلى الأساليب التالية:

• النظامية؛
• مركب؛
• دمج؛
• تسويق؛
• وظيفي؛
• متحرك؛
• الإنجابية؛
• معالجة؛
• تنظيمي ؛
• كمي (رياضي) ؛
• إداري؛
• سلوكية
• ظرفية.

أي من هذه الأساليب يعبر عن أحد اتجاهات عملية الإدارة. دعونا نعطي وصفا موجزا لهم.

نهج النظمتفترض الإدارة أن أي نظام أو كائن يعتبر مجموعة من المكونات المترابطة التي لها مخرجات ، أي هدف ، ومدخلات ، واتصال بالبيئة الخارجية ، تعليق. في مثل هذا النظام ، يتم تحويل "المدخلات" إلى "الإخراج".

بموجب شروط الاستخدام نهج متكاملإدارة المشاريع ، من المهم للغاية مراعاة المجالات الفنية والبيئية والاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية والسياسية والديموغرافية للإدارة ، فضلاً عن العلاقات المتبادلة فيما بينها. إذا لم يتم أخذ واحد على الأقل من هذه المجالات في الاعتبار ، فلن يتم التوصل إلى حل كامل لهذه المشكلة. لسوء الحظ ، لا يتم اتباع نهج متكامل تقليديًا في الواقع. وبالتالي ، في سياق بناء المؤسسات والمنظمات الجديدة ، غالبًا ما يتأخر حل المشكلات الاجتماعية. هذا يؤخر تشغيل هذا المرفق أو يتسبب في استخدامه الجزئي. يمكن الاستشهاد بأمثلة أخرى. وبالتالي ، في عملية تصميم معدات جديدة ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمدى ملاءمتها للبيئة ، مما يؤدي إلى عدم القدرة على المنافسة لهذه المعدات.

نهج التكاملتتضمن الإدارة دراسة وتعزيز العلاقة بين الأنظمة الفرعية الفردية وعناصر نظام الإدارة ، وكذلك بين مراحل دورة حياة كائن الإدارة ، وبين المستويات الفردية للإدارة عموديًا ، وأخيراً ، بين موضوعات الإدارة الفردية أفقيًا. .

نهج التسويقتوفر الإدارة لتوجيه نظام التحكم الفرعي للمستهلك في ظروف حل أي مشاكل.
وتجدر الإشارة إلى أن المعايير الرئيسية لنهج التسويق ستكون:

• تحسين جودة عنصر التحكم وفقًا لمتطلبات المستهلكين ؛
• توفير المال للمستهلك من خلال تحسين الجودة ؛
• توفير الموارد في الإنتاج الذاتي بسبب عوامل حجم الإنتاج والتقدم العلمي والتكنولوجي ، فضلاً عن استخدام نظام إدارة قائم على أسس علمية.

من الناحية الوظيفيةإدارة المؤسسة هي في الأساس أن أي حاجة تعتبر مجموعة من الوظائف التي يجب القيام بها لتلبية ذلك. بعد تحديد الوظائف ، يتم إنشاء العديد من الكائنات البديلة من أجل تنفيذ هذه الوظائف. بعد ذلك ، يتم تحديد أحد هذه العناصر التي تتطلب حدًا أدنى من إجمالي التكاليف أثناء دورة حياة هذا الكائن لكل وحدة من تأثيره المفيد.

جوهر نهج ديناميكيتتكون الإدارة بشكل أساسي من حقيقة أنه عندما يتم تطبيقها ، فإن موضوع الإدارة يؤخذ في الاعتبار في تطوره الديالكتيكي ، في علاقات السبب والنتيجة. هنا ، يتم إجراء تحليل بأثر رجعي لاحق على مدى السنوات الخمس أو العشر الماضية أو أكثر ، بالإضافة إلى التحليل (التنبؤ) المرتقب.

نهج الإنجابتركز إدارة المؤسسة على الاستئناف المستمر لإنتاج هذا النوع من المنتجات من أجل تلبية احتياجات السوق. في ϶ᴛᴏm هذه الأنواعيجب أن يكون للمنتج تكلفة إجمالية أقل لكل وحدة ذات تأثير مفيد من أفضل منتج مشابه في هذا السوق.
وتجدر الإشارة إلى أن العناصر الرئيسية لنهج الاستنساخ ستكون كما يلي:

• استخدام قاعدة مقارنة رائدة عند التخطيط لتجديد هذا النوع من المنتجات ؛
• توفير مقدار العمل الماضي والمعيشي والمستقبلي خلال دورة حياة نوع معين من المنتج لكل وحدة من تأثيره المفيد ؛
• مراعاة العلاقة بين النماذج المنتجة والمصممة والواعدة لهذا النوع من المنتجات ؛
• الاستنساخ النسبي لعناصر البيئة الخارجية (بشكل أساسي البيئة الكلية لبلد معين والبنية التحتية لمنطقة معينة) ؛
• تكامل العلم والإنتاج في المنظمات الكبيرة.

نهج العمليةتعتبر إدارة المنظمة الوظائف الإدارية في علاقتها. عملية الإدارة هي المجموع الكلي لجميع الوظائف ، أي أنها ستكون سلسلة من الإجراءات المترابطة المستمرة.

النهج التنظيميتتمثل الإدارة في وضع معايير الإدارة لجميع أنظمتها الفرعية. يجب تحديد هذه المعايير من خلال أهم العناصر:

• النظام الفرعي المستهدف (يغطي مؤشرات الجودة وكثافة الموارد للمنتجات ، ومعايير السوق ، ومؤشرات المستوى التنظيمي والفني للإنتاج ، والمؤشرات التنمية الاجتماعيةالتنظيم الجماعي ، مؤشرات حماية البيئة) ؛
• النظام الفرعي الوظيفي (معايير جودة الخطط ، وتنظيم نظام الإدارة ، ومعايير جودة المحاسبة والرقابة ، ومعايير تحفيز العمل عالي الجودة) ؛
• دعم النظام الفرعي (معايير لتزويد الموظفين ، وكذلك الإدارات الفردية للمؤسسة بكل ما هو ضروري للعمل الناجح ، للوفاء بمهامهم ، ومعايير كفاءة الاستخدام أنواع معينةالموارد في المنظمة ككل) يجب أن تلبي المعايير المدرجة متطلبات التعقيد والكفاءة والتوقعات.
  أما بالنسبة لمعايير عمل عناصر البيئة الخارجية ، فإن المنظمة لا تدير هذه المعايير ، ومع ذلك ، يجب أن يكون لديها بنك بيانات للمعايير والامتثال الصارم لها ، وخاصة المعايير القانونية والبيئية. يجب أن تشارك المنظمة أيضًا في تشكيل وتطوير نظام المعايير البيئية.

جوهر طريقة تعداد رقميةتتكون الإدارة في الانتقال من التقييمات النوعيةإلى الكميات باستخدام الأساليب الرياضية والإحصائية ، والحسابات الهندسية ، وتقييمات الخبراء ، ونظام التسجيل ، إلخ.

النهج الإداري (التوجيهي)لإدارة المشاريع يتضمن تنظيم الوظائف والحقوق والالتزامات ومعايير التكلفة للجودة.

المهمة الرئيسية النهج السلوكيستزيد إدارة المنظمة من كفاءة المنظمة من خلال تحسين استخدام مواردها العاملة. يساعد استخدام العلوم السلوكية على تحسين أداء كل من الموظفين الأفراد والمؤسسة ككل. الحقيقة هي أنه نتيجة لتطبيق علم السلوك على إدارة المنظمة ، يتم تقديم المساعدة للموظفين الفرديين في فهم قدراتهم و إبداعمما يؤدي في النهاية إلى زيادة كفاءة المنظمة.

جوهر نهج الظرفيةلإدارة المؤسسة هو في الأساس أن درجة ملاءمة أساليب الإدارة الفردية يتم تحديدها من خلال الموقف المحدد. نظرًا لوجود العديد من العوامل التي تؤثر على أنشطة المنظمة ، داخليًا وخارجيًا ، فمن المستحيل العثور على أي منها أفضل طريقةإدارة. ستكون الطريقة التي تناسب الوضع الحالي هي الأكثر فعالية في هذا الموقف بالذات.

هذه هي الأساليب الرئيسية التي تحدد جودة وفعالية قرارات الإدارة.

بالمناسبة ، مراحل تطور القرارات الإدارية

تنظيم عملية تطوير قرار إداري هو مجموعة معقدة من الأعمال. دعنا ندرس المراحل الرئيسية لتطوير قرارات الإدارة.

المرحلة الأولى- ϶ᴛᴏ تلقي معلومات عن الموقف. هذه المعلومةيجب أن تكون كاملة وموثوقة. قد تؤدي المعلومات غير الكاملة أو غير الدقيقة إلى قرارات خاطئة أو غير فعالة. لتمثيل الموقف بشكل أفضل ، لا يتم استخدام المعلومات الكمية فحسب ، بل النوعية أيضًا.

المرحلة الثانية- تحديد الأهداف فقط بعد تحديدها لهذه الأهداف يتم تحديد العوامل والآليات والأنماط والموارد التي تؤثر على تطور هذا الوضع. يتم لعب دور مهم هنا من خلال تحديد أولوية الأهداف ، حيث يتم دائمًا اختيار أي أهداف في عملية الإدارة.

المرحلة الثالثة- تطوير نظام التقييم. في مرحلة اتخاذ القرار الإداري ، من المهم للغاية إجراء تقييم مناسب هذا الوضع، جوانبها المختلفة. الكل في غاية الأهمية يجب مراعاته في عملية صنع القرار المؤدية إلى النجاح.

المرحلة الرابعة- ϶ᴛᴏ تحليل الموقف. إذا كانت هناك المعلومات اللازمة حول هذا الموقف وحول هدف محدد تسعى المنظمة جاهدة لتحقيقه ، فيجب على المرء أن يبدأ في تحليل الموقف. سيكون الغرض من هذا التحليل هو تحديد العوامل التي تؤثر على تطور هذا الوضع.

المرحلة الخامسة- ϶ᴛᴏ تشخيص الحالة. من الضروري تحديد أهم المشكلات التي يجب الانتباه إليها أولاً وقبل كل شيء من حيث إدارة العملية الهادفة. من الضروري أيضًا التحقيق في طبيعة تأثير هذه المشكلات على العمليات قيد النظر. تكمن مهمة تشخيص الوضع في أوم.

يتطلب تحقيق الأهداف التي تطلبها المنظمة باستمرار إجراءات مستهدفة. هذا ضروري لضمان تطور الوضع في الاتجاه المرغوب فيه للمنظمة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن التشخيص المناسب للوضع يضمن إلى حد كبير اعتماد قرارات إدارية فعالة.

المرحلة السادسة- ϶ᴛᴏ وضع تنبؤ لتطور الوضع. لا يمكنك إدارة منظمة دون توقع مسار الأحداث. لذلك ، فإن أهم دور في عملية صنع القرار هو القضايا المتعلقة بتقييم التطور المتوقع للحالات التي تم تحليلها ، وكذلك النتائج المتوقعة لتنفيذ مختلف قرارات الإدارة البديلة.

على ال المرحلة السابعةيتم تنفيذ توليد خيارات بديلة لقرارات الإدارة. في عملية ϶ᴛᴏm ، من المهم للغاية استخدام المعلومات حول وضع اتخاذ القرار بشكل كامل ، بالإضافة إلى نتائج تحليل وتقييم هذا الوضع ، ونتائج التشخيص والتنبؤ بتطور الوضع في ظل مختلف الظروف. الاتجاهات الممكنةتطوير الأحداث.

المرحلة الثامنةيحتوي على مجموعة مختارة من خيارات الإدارة.

بعد تطوير الخيارات البديلة للتأثيرات الإدارية ، والتي لها شكل بعض الأفكار والمفاهيم والتسلسل التكنولوجي للإجراءات ، وكذلك الطرق الممكنة للتنفيذ خيارات مختلفةالقرارات ، فمن الضروري تنفيذها تحليل أوليلاستبعاد الخيارات غير القابلة للتطبيق وغير التنافسية وكذلك غير الفعالة.

المرحلة التاسعة- ينطوي على تطوير سيناريوهات لتطور الوضع.

لا تنس أن أهم مهمة في عملية تطوير السيناريوهات ستكون تحديد العوامل التي تميز الموقف المعين واتجاهات تطوره. باستثناء ما سبق ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية هنا في تحديد الخيارات البديلة لتغيير الوضع والاتجاهات في تغييره بمرور الوقت ، فضلاً عن تحديد الخيارات البديلة المحتملة للتغييرات المتوقعة في الموقف في ظل وجود إجراءات رقابية ، وكذلك كما في حالة عدم وجودهم.

يساهم تحليل عدد من السيناريوهات البديلة لتطور الوضع في تبني أكثر قرارات الإدارة فعالية ، لأن هذا التحليل سيكون الأكثر كثافة في المعلومات.

في المرحلة العاشرةيتم إجراء تقييم خبير للخيارات الرئيسية لإجراءات التحكم.

الخبرة التي توفر تقييمًا مقارنًا للخيارات البديلة لإجراءات التحكم ، أولاً ، تميز درجة جدوى هذه الإجراءات ، فضلاً عن إمكانية تحقيق أهداف معينة بمساعدتهم ، وثانيًا ، تجعل من الممكن تصنيف إجراءات الرقابة باستخدام نظام التقييم الحالي في ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ومع اختلاف مستوى الإنجاز المتوقع للهدف ، والتكاليف اللازمة للعمالة والمواد و الموارد المالية، وكذلك في ii مع السيناريوهات الأكثر احتمالا لتطور هذا الوضع.

من المهم أن نلاحظ أن المرحلة الحادية عشرة- مرحلة المراجعة الجماعية للأقران. إذا تم اتخاذ قرارات إدارية مهمة ، فيجب استخدام الخبرة الجماعية ، والتي توفر أكبر قدر من الصلاحية والفعالية للقرارات المتخذة.

المرحلة الثالثة عشرة- مرحلة وضع خطة العمل. في المرحلة ϶ᴛᴏm ، يتم التخطيط لبعض التدابير التنظيمية والفنية لتنفيذ قرار الإدارة المعتمد. في المرحلة الرابعة عشرة ، يتم رصد تنفيذ الخطة الموضوعة. يجب مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ الخطة بشكل منهجي ، وينبغي مراجعة أي تغييرات في الظروف أو الانحرافات في تنفيذ الخطة بشكل منهجي.

في المرحلة النهائية الخامسة عشرة من تطوير القرارات الإدارية ، يتم إجراء تحليل لنتائج تطور هذا الوضع بعد التأثيرات الإدارية. هنا ، تخضع خطة عمل الإدارة المكتملة لتحليل شامل لتقييم فعالية قرارات الإدارة المتخذة وتنفيذها.

يمكن أن يكون تحليل نتائج التأثيرات الإدارية ، جنبًا إلى جنب مع التنبؤ بالمستقبل ، أساسًا لتقييم دقيق لقدرات منظمة معينة.

تقييم فاعلية اتخاذ القرارات الإدارية وطرق تحليلها

سيكون اعتماد القرار الإداري ، في جوهره ، مرحلة وسيطة بين القرار الإداري والأثر الإداري. انطلاقًا من go ، يجب وصف فعالية قرارات الإدارة على أنها مزيج من فعالية تطوير قرارات الإدارة وفعالية تنفيذ قرارات الإدارة هذه.

كفاءة- ϶ᴛᴏ أداء الإنتاج أو العمل أو الإدارة

يتم احتساب عدد كبير من المؤشرات الخاصة للكفاءة الاقتصادية لموظفي المنظمة (هناك أكثر من ستين من هذه المؤشرات في المجموع)

وتشمل هذه المؤشرات الربحية ، ودوران القوى العاملة، وإنتاجية رأس المال ، وكثافة رأس المال ، والعائد على الاستثمارات الرأسمالية ، وإنتاجية العمل ، ونسبة معدلات نمو إنتاجية العمل ومتوسط ​​الأجور ، إلخ.

من الممكن تقييم كل من فعالية أنشطة جهاز الإدارة لمنظمة معينة ككل ، وفعالية قرارات الإدارة الفردية. أيضا مؤشرات الحجم ، فضلا عن مؤشرات الجودة المحددة. هنا ، يتم التعبير عن فعالية التدابير التنظيمية والفنية المنفذة في ومع قرار الإدارة المعتمد من خلال مقارنة تكاليف هذه الأنشطة والنتائج التي تم الحصول عليها نتيجة لتنفيذها.

عند تقييم فعالية أنشطة الإدارة ، يمكن استخدام مفهوم الأثر الاقتصادي التراكمي ، حيث أن النتائج التي تم الحصول عليها تتضمن مساهمة عمالية معينة لأعضاء فريق المنظمة بمهن مختلفة.

تسترشد المنظمات ، من ناحية ، بالحاجة إلى تلبية متطلبات المستهلكين من منتجاتها (الأعمال والخدمات) ، ومن ناحية أخرى ، من خلال تحسين الأداء الاقتصادي لأنشطتها الاقتصادية والمالية.
نتيجة لذلك ، عند تقييم فعالية قرارات الإدارة ، من المهم للغاية مراعاة الجوانب الاجتماعية والاقتصادية للكفاءة.

دعنا ندرس إجراءات تقييم فعالية قرارات الإدارة على مثال منظمة تجارية.

من أجل تحديد فعالية قرارات الإدارة بشكل صحيح ، من المهم للغاية إجراء محاسبة منفصلة لإيرادات ومصروفات منظمة تجارية في سياق مجموعات المنتجات الفردية. في الوقت نفسه ، من الناحية العملية ، يعد الاحتفاظ بهذه السجلات أمرًا صعبًا للغاية. نتيجة لذلك ، يُنصح باستخدام ما يسمى بالمؤشرات النوعية المحددة في التحليل ، أي الربح لكل مليون روبل من المبيعات ، وكذلك تكاليف التوزيع لكل مليون روبل من المخزون.

سيتم تعميم فعالية قرارات الإدارة في منظمة التجارة في شكل كمي كزيادة في حجم التجارة ، وتسارع في معدل دوران البضائع ، وانخفاض في كمية المخزون.

تتجلى النتيجة المالية والاقتصادية النهائية لتنفيذ قرارات الإدارة في زيادة دخل منظمة تجارية وانخفاض في نفقاتها.

الكفاءة الاقتصادية

يمكن تحديد الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة ، التي أدى تنفيذها إلى زيادة حجم الأعمال ، وبالتالي زيادة الأرباح ، وفقًا للصيغة التالية:

Ef \ u003d P * T \ u003d P * (Tf - Tpl),

• ef- الكفاءة الاقتصادية (بالألف روبل) ؛
• ص- الربح لكل مليون روبل من المبيعات (بالألف روبل) ؛
• تي- زيادة قيمة التجارة (مليون روبل) ؛
• تف- رقم الأعمال الفعلي ، الذي يحدث بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا ؛
• Tpl- معدل الدوران المخطط (أو رقم الأعمال لفترة مماثلة قبل تنفيذ قرار الإدارة هذا)

في المثال قيد النظر ، يتم التعبير عن الكفاءة الاقتصادية لاتخاذ قرار إداري وتنفيذه في انخفاض قيمة تكاليف التوزيع (مصاريف المبيعات ، أو المصاريف التجارية) المنسوبة إلى ميزان السلع. هذا يؤدي إلى زيادة في مقدار الربح المستلم. بالمناسبة ، يمكن تحديد هذه الكفاءة من خلال الصيغة التالية:

Ef \ u003d IO * Z \ u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• ef- الكفاءة الاقتصادية لمقياس الإدارة هذا (بالألف روبل) ؛
• وعن- قيمة تكاليف التوزيع المنسوبة إلى مليون روبل من مخزون السلع (بالألف روبل) ؛
• 3 - حجم التغير (النقصان) في مخزون السلع (مليون روبل) ؛
• 3 1 - قيمة مخزون السلع قبل تنفيذ قرار الإدارة (التدبير) (مليون روبل) ؛
• 3 2 - قيمة مخزون البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا.

باستثناء ما ورد أعلاه ، أثرت الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة المنفذ على تسريع معدل الدوران. يمكن تحديد هذا التأثير من خلال الصيغة التالية:

Ef \ u003d Io * Ob \ u003d Io (Ob f - O pl),

• ef- الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة (ألف روبل) ؛
• وعن- القيمة المتزامنة لتكاليف التوزيع (ألف روبل) ؛
• عن- تسريع دوران البضائع (بالأيام) ؛
• حول ر- معدل دوران البضائع قبل تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام)
• حول f- معدل دوران البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام)

طرق تحليل قرارات الإدارة

سوف ندرس إجراءات تطبيق الأساليب والتقنيات الرئيسية للتحليل في تقييم فعالية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

طريقة المقارنةيجعل من الممكن تقييم أنشطة المنظمة ، وتحديد الانحرافات في القيم الفعلية للمؤشرات من القيم الأساسية ، وتحديد أسباب هذه الانحرافات والعثور على احتياطيات لمزيد من تحسين أنشطة المنظمة.

طريقة الفهرستستخدم في تحليل الظواهر المعقدة التي لا يمكن قياس عناصرها الفردية. كمؤشرات نسبية ، هناك حاجة إلى المؤشرات لتقييم درجة تحقيق الأهداف المخططة ، وكذلك لتحديد ديناميات الظواهر والعمليات المختلفة.

تتيح هذه الطريقة تحليل مؤشر التعميم إلى عوامل الانحرافات المطلقة والنسبية.

طريقة التوازنهو مقارنة مؤشرات الأداء المترابطة للمنظمة لتحديد التأثير العوامل الفرديةوكذلك البحث عن محميات لتحسين أنشطة المنظمة. مع ϶ᴛᴏm ، يتم التعبير عن العلاقة بين المؤشرات الفردية على أنها مساواة في النتائج التي تم الحصول عليها نتيجة لمقارنات معينة.

طريقة القضاء، وهو تعميم لأساليب الفهرس والتوازن والبدائل المتسلسلة ، يجعل من الممكن تحديد تأثير عامل واحد على المؤشر العام لأداء المنظمة ، بناءً على افتراض أن العوامل المتبقية تصرفت في ظل عوامل أخرى. شروط متساوية، بمعنى آخر. كما هو مخطط وفقا للخطة.

طريقة الرسمهي طريقة لتوضيح أنشطة المنظمة بشكل مرئي ، وكذلك طريقة لتحديد عدد من المؤشرات وطريقة لإضفاء الطابع الرسمي على نتائج التحليل.

تحليل التكلفة الوظيفية(FSA) هي طريقة بحث منهجية مستخدمة في ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii مع تعيين الكائن قيد الدراسة (العمليات ، المنتجات) من أجل زيادة التأثير المفيد ، أي العائد لكل وحدة من إجمالي التكاليف لدورة حياة الكائن.

لا تنسى ذلك ميزة أساسيةيتكون تحليل التكلفة الوظيفية من تحديد جدوى قائمة الوظائف التي يجب أن يؤديها الكائن المصمم في ظروف معينة معينة ، أو في التحقق من الحاجة إلى وظائف كائن موجود.

طرق التحليل الاقتصادية والرياضيةيمكن استخدامها لتحديد أفضل الخيارات التي تحدد قرارات الإدارة في الظروف الاقتصادية الحالية أو المخطط لها.

بمساعدة طرق التحليل الاقتصادية والرياضية ، يمكن حل المهام التالية:

• تقييم خطة الإنتاج المطورة باستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية ؛
• تحسين برنامج الإنتاج وتوزيعه بين ورش العمل وأنواع المعدات الفردية ؛
• تعظيم الاستفادة من توزيع موارد الإنتاج المتاحة ، وقطع المواد ، وكذلك تحسين قواعد ومعايير المخزون واستهلاك هذه الموارد ؛
• تحسين مستوى توحيد المكونات الفردية للمنتج ، وكذلك المعدات التكنولوجية ؛
• تحديد الحجم الأمثل للمؤسسة ككل ، وكذلك ورش العمل الفردية ومواقع الإنتاج ؛
• إنشاء النطاق الأمثل للمنتجات ؛
• تحديد أكثر الطرق عقلانية للنقل داخل المصنع ؛
• تحديد الشروط الأكثر عقلانية لتشغيل المعدات وإصلاحاتها ؛
• تحليل مقارن للكفاءة الاقتصادية لاستخدام نوع وحدة من الموارد من وجهة نظر الخيار الأفضلقرار الإدارة
• تحديد الخسائر المحتملة داخل الإنتاج فيما يتعلق بتبني وتنفيذ الحل الأمثل.

دعونا نلخص نتائج الفصل الرابع. تعتمد فعالية أداء المنظمة إلى حد كبير على جودة قرارات الإدارة. هذا يحدد أهمية إتقان جميع الموظفين المسؤولين في الجهاز الإداري ، وقبل كل شيء ، رؤساء المنظمات ، بالمعرفة النظرية والمهارات العملية في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة المثلى.

تطوير واعتماد قرار إداري- ϶ᴛᴏ تقليديا اختيار واحد من عدة خيارات بديلة. يتم تحديد الحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية من خلال الطبيعة الواعية والهادفة للنشاط البشري. المواد المنشورة على http: // site
بالمناسبة ، تنشأ هذه الحاجة في جميع مراحل عملية الإدارة وهي جزء من أي وظيفة إدارية.

إن طبيعة القرارات الإدارية التي يتم اتخاذها تتأثر إلى حد كبير باكتمال وموثوقية المعلومات المتاحة في حالة معينة. بناءً على ϶ᴛᴏgo ، يمكن اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف اليقين (قرارات حتمية) وفي ظل ظروف المخاطرة أو عدم اليقين (القرارات الاحتمالية)

عملية صنع القرار الإداري- ϶ᴛᴏ تسلسل دوري لأعمال موضوع الإدارة يهدف إلى حل مشاكل منظمة معينة ويتألف من تحليل الموقف ، وتوليد الخيارات البديلة والاختيار من بينها الخيار الأفضلوبعد ذلك - تنفيذ قرار الإدارة المختار.

تعطي ممارسة إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية أمثلة عديدة على الأخطاء على جميع مستويات الإدارة الاقتصادية. سيكون هذا نتيجة للعمل لأسباب عديدة ، حيث أن تطوير الاقتصاد يتكون من عدد كبيرحالات مختلفة تتطلب إذنه.

لا تنس أن المكان الأهم من بين أسباب تبني قرارات الإدارة غير الفعالة وتنفيذها هو الجهل أو عدم الامتثال لتكنولوجيا تطويرها وتنظيم تنفيذها.

لا ينبغي أن ننسى أن النهج السيبراني لتطوير القرارات الإدارية ، والذي اكتسب شهرة كنظرية لصنع القرار ، مدعو للعب دور مهم. ومن الجدير بالذكر أنه يعتمد على الاستخدام الواسع النطاق للأجهزة الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة.

يتعين علينا جميعًا اتخاذ قرارات من وقت لآخر ، ويجب أن أقول إن هذه ليست مهمة سهلة. لكن الأمر أكثر صعوبة بالنسبة لأولئك الذين يضطرون إلى اختيار المنظمة بأكملها (قسم الشركة). هنا ، لا يمكن للمرء الاستغناء عن تقييم فعالية وجودة القرارات الإدارية.

مؤشرات ومعايير فاعلية القرارات الاقتصادية

للحديث عن جودة القرارات الإدارية لا بد من تحديد مفهوم فاعلية القرارات وأنواعها. في علم الاقتصاد ، تشير الكفاءة إلى نسبة أداء الشركة. عادة ما تتميز بالربح ومقدار الأموال التي تنفق على استلامها. لكن واحد التقييم الاقتصاديلا يمكن قول الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة ، لأن القرارات تتخذ في جميع مجالات الشركة تقريبًا. لذلك ، هناك عدة أنواع من الكفاءة.

1. يمكن أن تتجلى الكفاءة التنظيمية في تغيير وظائف عمل الموظفين ، وتحسين ظروف العمل ، وتحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، وتقليل عدد الموظفين ، وإنشاء قسم جديد ، وما إلى ذلك.
2. قد تكون الفعالية الاجتماعية لقرارات الإدارة هي تهيئة الظروف للعمل الإبداعي للموظفين ، وتحسين خدمة العملاء ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وتحسين المناخ النفسيبشكل جماعي.
3. يمكن التعبير عن الكفاءة التكنولوجية في إدخال التقنيات الحديثة في الإنتاج ، واقتناء معدات جديدة ، وتحسين إنتاجية العمل.
4. يمكن التعبير عن الكفاءة البيئية في ضمان سلامة الموظفين والسلامة البيئية للشركة.
5. الكفاءة القانونية هي ضمان سلامة العمل وشرعيته واستقراره وتقليل العقوبات.

تقييم فاعلية اتخاذ القرار الإداري

هناك العديد من الطرق لتقييم الفعالية ، يتم تصنيفها وفقًا لمدى تعقيد التنفيذ ، وطبيعة العمل المنجز ، ودقة النتائج التي تم الحصول عليها ، ومقدار التكاليف ، وما إلى ذلك. هذا هو السبب في أن تقييم فعالية قرارات الإدارة يعهد إلى مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا. دعونا ننظر في الأساليب الرئيسية لتقييم فعالية القرارات الإدارية.

1. تتمثل طريقة المقارنة في مقارنة المؤشرات المخططة مع القيم الفعلية. يسمح لك باكتشاف الانحرافات وأسبابها وطرق القضاء على الانحرافات.
2. طريقة الفهرس مطلوبة عند تقييم الظواهر المعقدة التي لا يمكن تقسيمها إلى عناصر. يسمح لك بتقييم ديناميات العمليات.
3. تتكون طريقة التوازن في مقارنة المؤشرات المترابطة. يوفر فرصة لتحديد التأثير عوامل مختلفةعلى أنشطة المنظمة والعثور على الاحتياطيات.
4. يتم استخدام الطريقة الرسومية في الحالات التي تتطلب توضيحًا مرئيًا لأنشطة الشركة.
5. FSA (تحليل التكلفة الوظيفية) هو نهج النظمللبحث من أجل زيادة العائد (تأثير مفيد).

طرق تحسين كفاءة القرارات الإدارية

يمكنك التحدث لفترة طويلة عن طرق تحسين كفاءة قرارات الإدارة ، ولكن بشكل عام هناك نوعان منها - تحسين تطوير الحل وزيادة التحكم في تنفيذ القرار.

بعد كل شيء ، إذا لم يحقق الحل النتيجة المرجوة أو لم يحققها بالكامل ، فإما أن تكون قد ارتكبت أخطاء أثناء تطويره ، أو أن فناني الأداء أفسدوا شيئًا ما. ويمكنك معرفة ذلك فقط من خلال إجراء تحليل مفصل لقرار الإدارة. التقييم ، كما اكتشفنا ، ليس مهمة سهلة ومكلفة (خاصة إذا كان هناك متخصصون من أطراف ثالثة) ، لذلك من الضروري الانتباه إلى مراحل تطوير الحل ومراقبة ترتيب تنفيذه. وتحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على نقل فكرة الابتكار للموظفين بشكل صحيح حتى لا يكون هناك سوء فهم.

يتم تحديد فعالية نشاط الإدارة إلى حد كبير من خلال مستوى التنظيم العقلاني للنظام المدار وعملية الإدارة. من المعتقد أن فعالية الإدارة هي أداء معين نظام التحكم، والتي تنعكس في مؤشرات مختلفة لكل من موضوع الإدارة ونشاط الإدارة الفعلي. وبالتالي ، فإن نتائج العمالة ، على سبيل المثال ، موظفو جهاز الإدارة ، يتم التعبير عنها من خلال النتائج النهائية للنظام على أي مستوى ، ويساهم تحسين نظام الإدارة في زيادة الكفاءة. أنشطة الإنتاج، توفير عالية النتيجة النهائية. تتمثل المهمة الرئيسية لأي نموذج نظام تحكم في توفير تأثير نشط على الكائن المُدار من أجل تحسين أدائه. ومع ذلك ، من أجل مقارنة هذه المؤشرات المختلفة للنظام الخاضع للرقابة وتمييز الأفضل عنها ، من الضروري وجود نوع من العدادات. بعد كل شيء ، الخصائص والمعايير المختلفة لنشاط موضوع الإدارة وموضوعها في كثير من الأحيان لا تتفق مع بعضها البعض ، فهي في تناقض ديالكتيكي ، وبالتالي هناك مشكلة في تحديد المؤشر المفضل ، والذي سيكون بمثابة مقياس يميز فعالية الإدارة ، أي معيار الكفاءة.

تعتبر فعالية الكائن المدار المعيار الرئيسي لفعالية الإدارة. تعد مشكلة الكفاءة جزءًا لا يتجزأ من استخدام الإمكانات الإدارية ، أي مجموع جميع موارد نظام التحكم. الأعمال الإدارية المحتملة في المواد و أشكال فكرية: في شكل تكاليف ونفقات للإدارة ، والتي يتم تحديدها من خلال المحتوى والتنظيم والتكنولوجيا ونطاق العمل لتنفيذ وظائف الإدارة ذات الصلة ؛ طبيعة العمل الإداري؛ كفاءة الإدارة ، أي فاعلية تصرفات الناس في عملية أنشطة المنظمة ، في عملية تحقيق المصالح ، في تحقيق أهداف معينة.

اعتمادًا على الغرض من النظام وظروف تشغيله ، يمكن أن تكون المؤشرات المختلفة بمثابة معيار للفعالية.

نظرًا لأن زيادة كفاءة نظام إدارة المنظمة ينطوي على إيجاد أفضل الأشكال والأساليب والتقنيات التنظيمية لأنشطة الإدارة المباشرة والهياكل المدارة من أجل تحقيق نتائج الإدارة والإنتاج الأخيرة بمعيار معين أو نظام معايير ، فيمكن عندئذٍ هذه أن تكون المعايير لتنظيم رشيد وعالي الجودة للنظام وله الأجزاء المكونةوالعمل الإداري وإدارة العمليات. يمكن أن تحتوي المؤشرات التي تميزها على محتوى كمي ونوعي ، والذي سيتم تحديده بدوره من خلال التفسير العددي أو الموضوع الإنتاجي والاقتصادي والإحصائي والرياضي. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التعبير عن محتوى وطبيعة كل من المعايير والميزات من خلال أشكالها الخاصة ، والتي غالبًا ما تكون محددة ، من أساليب وإجراءات تحديد الهوية ، والتي يمكن تنفيذ تنفيذها على أساس منهجي أو منظم.

بناءً على ما سبق واستنادًا إلى متطلبات الإدارة العامة والخاصة والنظريات الفردية والقوانين والقواعد ، تم تحديد خمسة مجالات واختبارها جزئيًا في الممارسة العملية كنهج منهجي في تقييم فعالية أنشطة الإدارة: أ) الإدارة المنطقية - التركيز على الترشيد ، والنفع ، وإجراءات الإدارة المثلى ؛ ب) إحصائية ورياضية - بحث وتأكيد الأنماط ، بناءً على حسابات مختلفة وتحليل متعمق ؛ ج) التبرير المالي والاقتصادي - الاقتصادي والمالي للتكاليف ومؤشرات الأداء ؛ د) الاجتماعية والنفسية - خلق وحساب ظروف العمل الاجتماعية والنفسية ، وعلامات وعوامل العمل الشخصية والجماعية ، والعلاقات والمناخ ؛ هـ) إنتاج محدد - يعكس سمات هدف الإنتاج لنشاط النظام الخاضع للرقابة.

لكل اتجاه ، يتم تحديد مجموعات معايير الكفاءة فيما يتعلق بأنواع وميزات أنشطة الإدارة. تم تحديد المجموعات الخمس التالية لمعايير الأداء: 1) المواقف. 2) الأولوية ؛ 3) عام ؛ 4) خاص أو إضافي ؛ 5) متكامل. في المقابل ، يتم تحديد كل مجموعة بقائمة من معايير التقييم الأكثر نموذجية.

على سبيل المثال ، يتم تحديد المجموعة الأولى - معايير الأداء - من خلال مجموعة المعايير التالية: 1.1. تحديد المشاكل 1.2 تشكيل الفكرة 1.3 تشكيل الأهداف 1.4 اختيار نظام التحكم ؛ 1.5 اختيار نوع الإدارة (بناءً على طبيعة الموقف أو القضية التي يتم حلها) ؛ 1.6 اختيار نموذج عمل النظام ؛

المجموعة الثانية - الأولوية - على التوالي: 2.1. يضع اهداف؛ 2.2. التأهيل والمهنية للموظفين ؛ 2.3 تنظيم النظام ؛ 2.4 طرق الإدارة 2.5 ثقافة الإدارة 2.6. تقنية التحكم 2.7. زيادة مستوى صحة القرارات المتخذة ؛ 2.8 اكتمال وموثوقية المعلومات ؛ 2.9 ظروف العمل؛ 2.10. توزيع وأداء وظائف الإدارة والإنتاج ؛ 2.11. تحديد مبادئ عمل النظام ؛ 2.12. استخدام الموارد (العمالة ، المالية ، المؤقتة ، المعلوماتية ، المنهجية ، اللوجستية) ؛ 2.13. تعريف اتجاهات واعدةأنشطة؛ 2.14. التكاليف المالية لصيانة نظام التحكم ؛ 2.15. اقتصاد المعيشة والعمل المحقق.

المجموعة الثالثة - عامة - على التوالي: 3.1. التنظيم المنهجي للنظام وأجزائه ؛ 3.2 عدد الموظفين ؛ 3.3 تقنيات المعالجة؛ 3.4. استبعاد الهياكل الوسيطة ؛ 3.5 منظمة العمل؛ 3.6 التحليل والبحث والتأكيد على الأنماط.

المجموعة الرابعة - خاصة أو إضافية - على التوالي: 4.1. مواصفات محتوى العمل ؛ 4.2 التوزيع في مجموعات الخدمات والوظائف ؛ 4.3 تطوير القرارات بشأن أقسام النشاط المدارة ؛ 4.4 إعداد وإطلاق وتنفيذ عملية الإدارة ؛ 4.5 تفويض الواجبات والسلطات ؛ 4.6 فائدة.

المجموعة الخامسة - المتكاملة - على التوالي: 5.1. الكفاءة الإدارية 5-2 كفاءة الإدارة ؛ 5.3 كفاءة الإدارة

في الوقت نفسه ، سيعمل ترشيد التنظيم والجودة بشكل طبيعي على أنهما تنسيق ديالكتيكي ، أو معايير متكاملة أو موحدة بشكل عام لمؤشرات فعالية أنشطة الإدارة.

في شكل معمم ، يمكن وصف مجموعات المعايير بمجموعة معينة من سمات المعايير ، والتي يختلف عددها ومحتواها ، كمؤشرات سماتها المميزة ، إلى حد ما اعتمادًا على الاتجاه المنهجي لتقييم فعالية الإدارة أنشطة. على وجه الخصوص ، في الاتجاه المنطقي والإداري ، يمكن أن تتميز مجموعة التثبيت الخاصة بمعايير الأداء بالميزات التالية:

1.1 تعريف المشاكل: 1.1.1. ملاءمة؛ 1.1.2. الدلالة؛ 1.1.3. قابلية الحل 1.1.4. تكييف؛ 1.1.5. القدرة على التنبؤ.

1.2 تكوين الفكرة: 1.2.1. محتوى المعلومات؛ 1.2.2. الزمالة. 1.2.3. النوعية؛ 1.2.4. الواقع؛ 1.2.5. اعتقاد؛ 1.2.6. سهولة الوصول إلى الفهم من قبل المرؤوسين ؛ 1.2.7. إنطباع؛ 1.2.8. تعقيد.

1.3 تشكيل الأهداف 1.3.1. توقيت؛ 1.3.2. النوعية؛ 1.3.3. السيطرة 1.3.4. هيكلة 1.3.5. حجم؛ 1.3.6 التسوية ؛ 1.3.7. مدة؛

1.4 اختيار نظام التحكم: 1.4.1. دينامية. 1.4.2. العقلانية 1.4.3. اكتمال. 1.4.4. استقرار؛ 1.4.5. قدرة؛ 1.4.6. إنطباع؛ 1.4.7. الموثوقية؛ 1.4.8. القدرة على التكيف. 1.4.9. الوقت المستغرق في أداء عمليات الإدارة الفردية وعملية الإدارة ككل ؛

1.6 اختيار نوع الإدارة (بناءً على طبيعة الموقف أو القضية قيد المعالجة): 1.6.1. كفاءة؛ 1.6.2. الموقف. 1.6.3. إستراتيجي ؛ 1.6.4. إشكالية. 1.7 اختيار نموذج عمل النظام: 1.7.1. التوفر 1.7.2. كثافة الموارد 1.7.3. استمرارية؛ 1.7.4. جودة؛ 1.7.5. النفعية الإقليمية 1.7.6. الربحية

لذلك ، فيما يتعلق بالنظام الخاضع للرقابة ، من الضروري التقديم نهج معقدلاختيار معايير الميزات (مع مراعاة تمايزها في الاتجاه المنهجي لتقييم الأداء) ، والتي يمكن تحديدها وفقًا للأهداف والغايات ، وفلسفة الإدارة المختارة في فترة زمنية محددة و ظروف حقيقيةنشاط النظام أو أنظمته الفرعية. ومن ثم فإن مهمة نظام التحكم هي توفير متغير معين للمعيار أو مجموعة من معايير المطابقة.

وبالتالي ، فإن كفاءة الإدارة هي أحد المؤشرات الرئيسية لتحسين الإدارة ، ويتم تحديدها من خلال مقارنة نتائج الإدارة والموارد التي يتم إنفاقها لتحقيقها. للوهلة الأولى ، من الممكن تقييم فعالية الإدارة من خلال مقارنة الأرباح المستلمة وتكاليف الإدارة. لكن هذا النهج مبسط ولا يعطي نتائج دقيقة ، لأن الهدف من إجراء التحكم ليس دائمًا الربح. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تقييم الكفاءة من حيث الأرباح يخفي دور الإدارة في تحقيق النتيجة النهائية. لا يمكن أن تكون نتيجة الإدارة اقتصادية فحسب ، بل يمكن أن تكون أيضًا اجتماعية واجتماعية اقتصادية ، بينما يعمل الربح غالبًا كنتيجة غير مباشرة. تنشأ الصعوبة في حقيقة أن تكاليف الإدارة لا يمكن دائمًا تحديدها بوضوح.

يمكن اعتبار مفهوم "كفاءة القرار" على أنه كفاءة تطوير القرار وكفاءة تنفيذ القرارات الإدارية ، والتي تتوافق مع مرحلتين من عملية اتخاذ القرارات الإدارية. يمكن لكل منهم استخدام مناهجه الخاصة في التقييم ومؤشرات الأداء.

في أغلب الأحيان ، يتم تقييم الكفاءة على المستوى النوعي ويتم التعبير عنها من خلال ديناميكيات المؤشرات الحجمية والنوعية: الإنتاج ، ودوران الإنتاج ، وتكاليف الإنتاج والتوزيع ، والأرباح ، وغيرها ، مما يعكس أداء فريق المؤسسة ككل. في الوقت نفسه ، كقاعدة عامة ، لا يتم تحديد الكفاءة على مراحل (تطوير وتنفيذ الحلول).

يتم تناول تقييم فعالية القرارات من موقع الممارسة - معيار الحقيقة. من الصعب الاختلاف مع هذا ، على الرغم من أنه ، من ناحية أخرى ، يمكن تجاهل مسودات القرارات القائمة على الأدلة في الممارسة العملية لأسباب مختلفة. وهذه الظاهرة ، للأسف ، ليست نادرة في الحياة الاقتصادية. ليس من قبيل المصادفة ، على سبيل المثال ، أن الرأي الذي تم التوصل إليه هو أن النمذجة كوسيلة لتطوير الحلول تظهر مخاوف المستخدمين ، لأن مستوى أساليب النمذجة في بعض الأحيان يتجاوز مستوى معرفة صانعي القرار. من الواضح ، بمرور الوقت ، أن تعقيد الاستخدام العملي للطرق الاقتصادية والرياضية سيفقد أهميته ، وهو ما يسهله الحوسبة الواسعة النطاق لمجال الإدارة.

يمكن أن يشمل تكوين المؤشرات النوعية لفعالية تطوير قرارات الإدارة ما يلي:

- حسن توقيت تقديم مشروع المقرر ؛

- درجة الصلاحية العلمية للقرارات (استخدام الأساليب العلمية للتطوير ، الأساليب الحديثة);

- تعدد الحسابات.

- استخدام الوسائل التقنية ؛

- التوجيه للدراسة واستخدام التدريجي

المحلي و خبرة أجنبية;

- التكاليف المرتبطة بإعداد مشاريع القرارات ؛

- عدد الأشخاص العاملين في تطوير الحلول (المتخصصون ، العاملون المشاركون في المؤسسة) ؛

- تكلفة وتوقيت المشروع ؛

- عدد المشاركين في التنفيذ في مرحلة تطوير الحلول ؛

- الاستعانة بخبراء استشاريين خارجيين أثناء تطوير الحلول ؛

- درجة المخاطرة في تنفيذ القرارات ، إلخ.

كل ما سبق ينطبق ، أولاً وقبل كل شيء ، على القرارات الإدارية ذات الطبيعة الواعدة ، المرتبطة بالتغيرات الأساسية في المؤسسة.

من الصعب إلى حد كبير قياس فعالية قرارات الإدارة مواصفات خاصةالعمل الإداري. هم أن:

- العمل الإداري ، بما في ذلك التطوير وصنع القرار ، والذي يكون غالبًا مبدعًا ، ويصعب توحيده ومراعاة مختلف القدرات النفسية والفسيولوجية للأشخاص ؛

- النتائج الفعلية ، وكذلك تكاليف تنفيذ حل معين ، لا يمكن دائما قياسها بسبب نقص الوثائق المناسبة ؛

- يرتبط تنفيذ القرار ببعض النتائج الاجتماعية والنفسية ، والتعبير الكمي عنها أصعب من النتائج الاقتصادية ؛

- تتجلى نتائج تنفيذ القرارات بشكل غير مباشر من خلال أنشطة فريق المؤسسة ككل ، حيث يصعب تحديد حصة تكاليف العمالة الإدارية. نتيجة لذلك ، يتم تحديد نتائج عمل مطوري القرار والمنفذين ، الذين يتم توجيههم من خلال التأثير الإداري ؛

- بسبب الصعوبات القائمة ، غالبًا لا توجد سيطرة حالية على تنفيذ القرارات ، ونتيجة لذلك ، يتم تقييم الأنشطة للفترة الماضية ، ويتم تحديد التوجه نحو المستقبل ، مع مراعاة العوامل التي أثرت في الماضي ، على الرغم من أنها قد لا تعبر عن نفسها في المستقبل ؛

- يجعل من الصعب تقييم فعالية الحلول وعامل الوقت ، نظرًا لأن تنفيذها يمكن أن يكون عمليًا (مؤقتًا) ويتم نشره في الوقت المناسب (خلال أيام وأسابيع وشهور وحتى سنوات).

يمكن أن تقدم ديناميكية الحياة الاقتصادية فروقًا دقيقة في المجموع ، مما يؤدي إلى تشويه حجم الفعالية المتوقعة للقرارات ؛

- من الصعب أيضًا تحديد خصائص جودة القرارات كشرط أساسي لفعاليتها ، بالإضافة إلى إجراءات وتفاعلات الموظفين الأفراد.

مجموعة الأسباب التي تجعل من الصعب تحديد قرارات الإدارة واسعة جدًا. ومع ذلك ، فقد طورت نظرية وممارسة الإدارة بعض الأساليب المنهجية والتقنيات المنهجية لتنفيذها.

على الرغم من كل الصعوبات في تقييم فعالية العمل الإداري ، فقد تم تطوير التقنيات النظرية والمنهجية والمنهجية لتقييم فعالية التدابير الفردية إلى حد أكبر من الإدارة ككل. وبالتالي ، فإن الطرق معروفة لتقييم فعالية إدخال التكنولوجيا الجديدة وأنظمة التحكم الآلي وما إلى ذلك.

حتى وقت قريب ، لتوصيف الكفاءة الاقتصادية للإدارة على مستوى الدولة ، من بين أمور أخرى ، تم استخدام مؤشر معمم - الدخل القومي (القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا) لفترة زمنية محددة ، على مستوى الصناعة - مؤشر إنتاجية العمل ، في على مستوى المؤسسة - الربح.

من الأساليب المعروفة لتقييم فعالية الإدارة استخدام مفهومي "الكفاءة بالمعنى الواسع" و "الكفاءة بالمعنى الضيق". بمعنى ضيق ، تعكس الكفاءة فعالية أنشطة الإدارة الفعلية. بمعنى آخر ، يتم استخدام المؤشرات العامة ونظام مؤشرات معينة للكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لوصف الكفاءة.

لتقييم الكفاءة الاقتصادية للإدارة بالمعنى الواسع ، يتم استخدام مؤشرات التعميم:

- هناك الكثير من المؤشرات الخاصة على الكفاءة الاقتصادية للقوى العاملة. من بينها: الربحية ، ودوران العمل ، والعائد على الاستثمار ، وكثافة رأس المال ، وإنتاجية رأس المال ، وإنتاجية العمل ، ونسبة نمو الأجور وإنتاجية العمل ، إلخ.

يمكن أن تكون المؤشرات العامة للكفاءة الاجتماعية بالمعنى الواسع: درجة تلبية طلبات المستهلك ؛ حصة مبيعات الشركة في السوق ، إلخ.

المؤشرات الخاصة للكفاءة الاجتماعية هي: حسن توقيت تنفيذ النظام ؛ اكتمال الترتيب توفير خدمات إضافية ؛ خدمة ما بعد البيع ، إلخ.

المؤشرات الخاصة: حصة المصاريف الإدارية والتنظيمية من التكلفة الإجمالية للمشروع ؛ حصة عدد الموظفين الإداريين من إجمالي عدد الموظفين في المؤسسة ؛

- عبء التحكم (العدد الفعلي للموظفين لكل موظف في جهاز الإدارة) ، إلخ.

مؤشرات تعميم الكفاءة الاجتماعية بالمعنى الضيق هي:

- نصيب القرارات التي تتخذ بناء على اقتراح العاملين في مجموعة العمل ؛

- عدد الموظفين المشاركين في تطوير قرار إداري.

تشمل المؤشرات الخاصة للكفاءة الاجتماعية: درجة المعدات التقنية للعمل الإداري ، ودوران الموظفين في جهاز الإدارة ، ومستوى تأهيل الموظفين ، إلخ.

من المشروع أيضًا تقييم فعالية أداء وظائف الإدارة الفردية: التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة (عمل الأقسام الفردية لجهاز الإدارة). لهذا ، يتم استخدام مجموعة من المؤشرات التي تعكس خصائص الأنشطة لكل وظيفة إدارية. لذلك ، على سبيل المثال ، وفقًا لوظيفة التخطيط ، يتم تقييم درجة تحقيق الأهداف المحددة (المهام المخطط لها) ؛ وفقًا لوظيفة المنظمة - معدات المؤسسة بمعدات تكنولوجية حديثة ، ودوران الموظفين ؛ حسب وظيفة التحفيز - الأساليب المستخدمة للتأثير على الفريق (التشجيع ، العقوبة ، نسبتهم) ؛ حسب وظيفة التحكم - عدد انتهاكات العمل والانضباط التكنولوجي ، إلخ.

يمكن إجراء تقييم كفاءة الإدارة لفترات تقويمية مختلفة (شهر ، ربع ، سنة). ديناميكيات هذه المؤشرات ، وكذلك المقارنة مع البيانات المماثلة لمؤسسات مماثلة تعمل في ظروف جغرافية طبيعية واقتصادية مماثلة ، تجعل من الممكن استخلاص استنتاج حول فعالية جهاز الإدارة.

18. الوظائف العامة لنظام التحكم

الإدارة عملية معقدة ومتعددة الأوجه للوظائف المترابطة التي ترتبط عضوياً بمكونات هيكلية معينة. لذلك ، في دراسة النشاط الإداري ، يعطي علم اجتماع الإدارة الأولوية لتحديد هيكل ووظائف هذا النشاط. لا يظل هيكل الإدارة على حاله ، ولكنه يتميز بالتنقل والتباين. من تعريف جوهرها ، يصبح من الواضح أنها تنطوي على التأثير المنهجي لموضوع الإدارة على الكائن الاجتماعي الذي يشكل مجال موضوع نشاط الإدارة. وهذا يعني أن المكونين الأساسيين لهيكل الإدارة هما موضوع الإدارة وموضوعها.

ومن المهام الرئيسية لنشاط الإدارة ، وبالتالي جدا مكون مهمهيكلها - تحديد الهدف الرئيسي أو شجرة الأهداف (لمنظمة متعددة المستويات) ، وتطوير استراتيجية عمل لتحقيق ذلك ، وصياغة مفهوم لنشاط وتطوير هذه المنظمة - الشركات والشركات ، إلخ.

المهمة الثانية الأساسية للإدارة وما يقابلها العنصر الهيكلي- تكوين ثقافة مؤسسية ، أي. جمعية بيرسو النقدية حول الهدف (أو الأهداف) على مستوى الشركة. أهم شيء في الإدارة ليس الرغبة في جعل الآخرين يعتمدون على الذات من جانب واحد ، لرفع مكانة المرء بشكل مصطنع ، لتقوية تأثير الفرد في المنظمة ، ولكن لحشد موظفيها من أجل فهم واضح لهدف المنظمة وفاعلية ، نشاط مؤهل وضمير من أجل تحقيقه.

المهمة الثالثة للإدارة ، وبالتالي ، مكونها الهيكلي المهم للغاية هو دافع مدروس جيدًا ومنظم بشكل عقلاني للموظفين لتحقيق أهداف الشركة (المنظمة) وحل المشكلات التي تواجهها بنجاح.

المهمة الرابعة للإدارة والعنصر الهيكلي لنشاط الإدارة الذي تحدده هي التكوين في شركة أو شركة ، إلخ. الترتيب التنظيمي ، أي نظم علاقات ومعايير وقواعد ومواقف مستقرة نسبيًا وطويلة الأجل ، غالبًا ما تكون موثقة (ميثاق المنظمة) وتنظم التفاعلات بين المنظمات ، وكذلك بين الإدارات والأفراد كأعضاء في المنظمة فيما يتعلق بتنفيذ وظائفهم. يتجسد النظام التنظيمي في منظمة رسمية تضمن استقرار واستقرار شركة معينة أو شركة ، وما إلى ذلك ، وفعالية إدارتها.

المهمة الخامسة والعنصر الهيكلي المقابل للنشاط الإداري هو تطوير وتنفيذ تقنية التغيير ، لأن فعالية الإدارة تحدد إلى حد حاسم من خلال القدرة على التغيير ، من خلال القدرة على فهم احتياجاتهم في الوقت المناسب ، ابدأ ومرحلة الانتقال بسرعة في الوقت المناسب.

المهمة الإدارية السادسة والآلية الهيكلية للنشاط الإداري المقابل لها هي تعريف واضح لتشخيصات الإدارة أو ، بعبارة أخرى ، تحديد النقاط الأكبر والأقل قابلية للتحكم ، ومن المحتمل جدًا ، نقاط عدم القدرة على التحكم الموجودة أو التي قد تنشأ في كل منظمة. يعتبر إنشاء تشخيصات الإدارة أمرًا مهمًا للغاية ، لأنه يجعل من الممكن التغلب على التناقض الذي كثيرًا ما نواجهه بين النمو والتنمية ، بين مقياس الإدارة من جهة ، وأهدافها وطرقها ووسائلها من جهة أخرى.

المهمة السابعة المهمة والعنصر الهيكلي المقابل لنشاط الإدارة هي فكرة واضحة عما يجب أن يكون عليه تنفيذ قرار الإدارة.

وأخيراً ، فإن المهمة الثامنة والآلية الهيكلية لعملية الإدارة هي تطوير نظام لمراقبة التنفيذ قراروتحديد الحوافز وتطبيقها من أجل التنفيذ الفعال لها ، فضلاً عن العقوبات ضد الأشخاص مجموعات اجتماعيةأو المنظمات أو أقسامها التي تعطل تنفيذ القرارات المتخذة أو غير هادفة وفعالة بشكل كافٍ في اسم الأهداف والغايات التي حددها النظام الفرعي للإدارة.

كل اسمه مركبات اساسيهلا تتصرف بمعزل عن بعضها البعض ، ولكن في عملية تفاعلها تشكل هيكلًا متكاملًا إلى حد ما ومتطور ديناميكيًا الإدارة الاجتماعية، نوع من "متعدد الوجوه الإدارية" ، يعمل في نطاق اجتماعي واسع. من بين الأهداف التي تم تشكيلها على أساس العوامل ، من الضروري إبراز التوفير المستهدف لوظائف الإدارة العامة التي تعمل على جميع مستويات الإدارة:

- التخطيط (تنسيق النتائج المتوقعة وطرق تحقيقها) ؛

- التنظيم والتنظيم (تنسيق الإجراءات لتحقيق النتائج) ؛

- المحاسبة والرقابة (الحصول على معلومات عن تحقيق النتائج) ؛

- التحفيز (توزيع الموارد المالية بين جميع الروابط والأشياء).

التخطيط هو بداية وأساس الإدارة. هناك تخطيط استراتيجي وتشغيلي وحالي. يجب أن تستوفي أي خطة المبادئ التالية: 1) أن تكون مبررة اقتصاديًا ومنطقية. 2) الاعتماد على القدرات الحقيقية للمنظمة ؛ 3) يجب أن تكون مرنة بما يكفي لإجراء تغييرات دون المساومة على تحقيق الأهداف.

المنظمة هي إنشاء مثل هذا النظام الذي تتلاءم فيه ثلاثة مكونات منطقية: شخص عامل أو مجموعة من الناس ، والعلاقات الاقتصادية ، والوسائل التقنية.

المنظم الجيد ليس هو الشخص الذي يعمل بشكل جيد بمفرده فقط ، ولكن المرؤوسين أيضًا يعملون بشكل جيد. المبادئ الأساسية للإدارة:

- تقسيم واضح للعمل ؛

- تنظيم واضح لصلاحيات ودرجة مسؤولية كل موظف ؛

- الانضباط الصارم؛

- مبدأ وحدة القيادة ؛

- مبدأ وحدة الاتجاه: يجب أن يكون للفريق هدف واحد وخطة واحدة ، زعيم واحد;

- إخضاع المصالح الشخصية للمصالح المشتركة ؛

- مكافأة عادلة للموظفين ؛

- المركزية في نظام التحكم ؛

- تنظيم واضح لسلطات الرأس ؛

- مبدأ العدالة في حل حالات النزاع ؛

- مبدأ الاستقرار الوظيفي.

- تشجيع مبادرة العاملين على مستوى القاعدة.

أشكال تنظيم النشاط:

تفويض السلطة (نقل جزء من وظائف الإدارة إلى مستوى أدنى ، ولكن مع الحفاظ على المسؤولية) ؛


تنظيم الحقوق. المسؤوليات والوظائف المهنية (التسجيل القانوني للحقوق في وصف الوظيفة، عقود العمل) ؛


إنشاء هيكل تنظيمي.


تنظيم تكاليف العمالة ومعايير الوقت ؛


إحاطة الموظف


اتخاذ القرارات الإدارية.


في هيكل المؤسسة ، تتميز الأنظمة الفرعية:


- نظام السلوك التكنولوجي ؛


- الهيكل التنظيمي الرسمي (هيكل تبعية الحقوق والواجبات الثابتة في الوثائق القانونية) ؛


- الهيكل غير الرسمي (حل مشاكل العمل ليس وفقًا لقواعد رسمية ، ولكن على أساس العلاقات الإنسانية. وكلما كان الهيكل غير الرسمي أكثر وضوحًا ، كان المشروع أسوأ) ؛


- هيكل شخصي غير رسمي للعلاقات في الفريق ، يحب ، يكره.


هناك ثلاثة أنواع من التحكم - التيار عن طريق الانحرافات ؛ - استباقية لمنع الانحرافات ، ومنع الفشل ، هو أساس تصحيح الإجراءات ؛ - الناتج.


التحفيز ضروري من أجل إحداث دافع كبير ، رغبة الموظفين في أداء المهمة بشكل أكثر فاعلية.


لتشكيل وظائف ، من الضروري تحديد كائناتها وناقلاتها. المسؤولون عن وظائف الإدارة هم: إدارة المنظمة ، ونواب الرؤساء (بما في ذلك المديرين التنفيذيين الذين هم أيضًا من أهداف الإدارة) ، ورئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين أو نائب مدير شؤون الموظفين ، والأقسام المتخصصة لإدارة شؤون الموظفين والمتخصصين في إدارة شؤون الموظفين (هم أيضًا ناقلات وكائنات في نفس الوقت). أهداف الإدارة جميع موظفي المنظمة.


3. الاختبارات


35. ما هي مزايا النهج الديالكتيكي للبحث؟


يتطلب القياس الكمي. يفترض المحاسبة عامل بشري. يركز على البحث عن التناقضات. يعطي معرفة جديدة. له طابع عالمي


إجابه: يركز على البحث عن التناقضات. له طابع عالمي


36 ما هي منهجية البحث؟


مجموعة من طرق البحث. المخطط المنطقي للدراسة. النهج المخطط للبحث. الالتزام بأهداف البحث ووسائله وأساليبه. طريقة فعالة للحصول على المعرفة.


إجابه: الالتزام بأهداف البحث ووسائله وأساليبه.


37 ما الذي تمنحه المعرفة بنمط البحث للمدير؟


يسمح بالاستخدام الفعال للموارد. يحدد تنظيم الدراسة. تشكيل فريق من الباحثين بنجاح. يساهم في اختيار أفضل نوع. يعطي تقييما موضوعيا للمشكلة.


إجابه: يعطي تقييما موضوعيا للمشكلة.


38 ما هو دليل البحث؟


استخدام المواد الواقعية في عملية البحث. التحقق من المعلومات. طرق معالجة المعلومات. نظام الحقائق. شرح الحقائق.


إجابه: استخدام المواد الواقعية في عملية البحث.


39 ما هي جودة البحث؟


حل مشكلة ناجح. مجموعة خصائص البحث. المحتوى العملي وأهمية الدراسة. خصائص وخصائص الدراسة تعكس احتياجات التطوير الإداري. طرق البحث للكشف عن مضمون المشكلة


إجابه: خصائص وخصائص الدراسة تعكس احتياجات التطوير الإداري.


40 أي من الطرق المدرجة تنتمي إلى الأساليب العلمية العامة؟ تحليل احصائي. التجريب. التحليل الاجتماعي. اختبارات. ضبط الوقت


إجابه: التجريب


41 ما هي ميزة طرق الاختبار؟ عمق المشكلة. البساطة وسهولة الوصول لا تتطلب معرفة خاصة. اليقين الكمي. يسمح لك باستبعاد الفروق النفسية والشخصية. يسمح لك بالحصول على المواد الإعلامية بسرعة.


إجابه: اليقين الكمي.


42 ما الذي يميز صحة المؤشر؟


هيكل المؤشر. الامتثال للمعايير المقاسة. مؤشر اصطناعي. منهجية المؤشر. أغراض الاستخدام العملي.


إجابه: الامتثال للمعايير المقاسة


43 لماذا دراسة الإدارة؟


لتحسين مهارات المدير. لتحسين جودة قرارات الإدارة. لتطوير استراتيجية الإدارة. لتحسين الإدارة بشكل فعال. للحصول على معلومة اضافيةعند اتخاذ القرارات


الجواب: لتحسين جودة القرارات الإدارية.


44 ما هو نظام التحكم؟


هيكل الهيئات والوحدات الإدارية. مجموعة من العناصر المترابطة التي تشكل التكامل. الشكل التنظيمي للإدارة. مجموعة من إجراءات موظفي الإدارة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف


الجواب: هيكل الأجهزة وروابط الإدارة.


45 ما هي المشكلة؟


هذا هو اتجاه البحث. مجموعة من المعلومات حول حالة النظام. اتجاه تطوير نظام الإدارة. تناقض يحتاج إلى حل. حالات الأزمات في التطوير الإداري


الجواب: تناقض يجب حله


46 كيف ترتبط منهجية البحث والتنظيم؟


المنهجية تحدد نوع وشكل المنظمة. لا ترتبط بشكل مباشر. تحدد المنظمة اختيار منهجية البحث. الاتصال يتوافق مع معيار فعالية الدراسة. المنهجية تضمن استلام المعلومات ، المنظمة - معالجتها.


الجواب: المنهجية تضمن استلام المعلومات ، المنظمة - معالجتها.


47 ما هو الغرض من البحث؟


اختيار موضوع البحث. المحور الرئيسي للدراسة. مشكلة التنمية. معرفة اتجاهات التنمية. إيجاد سبل التطوير الفعال


الجواب: اختيار موضوع البحث


48 ما هي السمة الرئيسية لمفهوم البحث


توافر كافة المعلومات الضرورية. توافر الموارد اللازمة لإجراء الدراسة. مجموعة من الأحكام الرئيسية حول منهجية وتنظيم الدراسة. مجموع نهج فعالةو البحث. التخطيط لتنظيم وإجراء الدراسة.


49 لماذا أصبح البحث إحدى وظائف الإدارة الحديثة؟


المستوى التعليمي للمديرين آخذ في الازدياد. المنافسة تشتد. يوسع الكمبيوتر من إمكانية التحليل. يزداد تعقيد المشكلات التي يتعين حلها. يساهم تطور العلم في ذلك.


الجواب: يزداد تعقيد المشكلات التي يتم حلها.


50 أي من العوامل حاسمة في نجاح الدراسة؟

5. الكفاءة والرقابة والمسؤولية في اتخاذ القرارات الإدارية

5. الكفاءة والتحكم والمسؤولية

عندما يتم اتخاذ القرارات الإدارية

5.1 كفاءة قرار الإدارة

قرار الإدارة (SD) هو نتيجة (المنتج) لأنشطة الإدارة. لذلك ، بالنسبة إلى التنمية المستدامة ، فإن أهم المؤشرات المستخدمة لوصف المنتجات العادية هي أيضًا مؤشرات عادلة - الكفاءة والفعالية والإنتاجية (الشكل 5.1).

كفاءة يتحدد الإنتاج بنسبة التأثير (نتيجة ، زيادة) وتكلفة الحصول عليه.

كفاءة يعكس قدرة المنظمة على إنتاج المنتجات التي تلبي أو تتجاوز الوقت المحدد أو معلمات الكمية.

أداء العمل هو مؤشر على الكفاءة الاقتصادية لنشاط العمل للموظفين. يتم تعريفه على أنه نسبة كمية الإنتاج المنتج إلى تكلفة إنتاجه.

أرز. 5.1 المؤشرات الرئيسية لأنشطة الإدارة في إنتاج (إعداد وتنفيذ) قرارات الإدارة

تكمن الكفاءة في صميم تكوين وتحقيق المؤشرات المطلوبة. تأتي الكفاءة من كلمة "تأثير" ، أي الانطباع الذي يتركه شخص ما على شخص ما. يمكن أن يكون لهذا الانطباع نغمات تنظيمية واقتصادية ونفسية وقانونية وأخلاقية وتكنولوجية واجتماعية. يمكن ملاحظة التأثير أو تشكيله. عادة ، يتم مقارنة التأثير (النتيجة) مع التكاليف بشروط قابلة للمقارنة. على سبيل المثال ، في عام 1994 ، شارك 30٪ من سكان المدينة N (120 ألف شخص) في انتخاب رئيس البلدية ، بينما شارك 1.2 ألف ناشط في الحملة الانتخابية ، وفي عام 1999 - 45٪ على التوالي (180 ألف شخص) .) و 900 ناشط. الأثر التنظيمي 60 ألف شخص ، وانخفضت التكاليف التنظيمية بمقدار 300 ناشط.

تتميز نسبة التأثير (النتيجة) والتكاليف نجاعةأي نشاط أو حدث. يمكن أن تكون الكفاءة إيجابية وسلبية. في المثال المعطى للحملة الانتخابية في عام 1999 ، هناك تأثير إيجابي وانخفاض في التكاليف التنظيمية. هذا ممكن نتيجة تحسين تكنولوجيا إجراء حملة دعائية ، والكفاءة المهنية العالية للناشطين.

وبالتالي ، يمكننا التحدث عن الكفاءة التنظيمية والاقتصادية وغيرها من الكفاءة (الشكل 5.2).

يمكن أن يتغير نوع واحد من الكفاءة على حساب الآخر. وبالتالي ، من خلال تقليل الكفاءة الاقتصادية ، من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية. يجب على المدير أن يولي اهتمامًا متساويًا لجميع أنواع الكفاءة ، حيث أنه يمكنهما معًا تعزيز الكفاءة الناتجة بشكل كبير. تتكون فعالية الشركة ككل من فعالية SD وكفاءة المنتج وقدرة الشركة على إنتاجها وصورة عالية بين الموردين والمقاولين والعملاء.

أرز. 5.2 الأنواع الرئيسية للكفاءة الوظيفية

كفاءة SD - هذه هي نسبة مورد جديد أو زيادة في مورد قديم نتيجة لعملية إعداد أو تنفيذ قرار إداري في منظمة ما إلى تكاليف هذه العملية. يمكن أن تكون الموارد: قسمًا جديدًا للشركة ، والموارد المالية ، والمواد ، وصحة الموظفين ، وتنظيم العمل ، وما إلى ذلك. ومصالح الشخص والفريق والشركة بشكل عام (الشكل 5.3).

أرز. 5.3 فكرة تقييم فاعلية قرار الإدارة

على غرار تصنيف الكفاءة والفعالية الشاملة للتنمية المستدامة ينقسم إلى تنظيمية ، واقتصادية ، واجتماعية ، وتكنولوجية ، ونفسية ، وقانونية ، وبيئية ، وأخلاقية وسياسية (انظر الشكل 4.2).

الفعالية التنظيمية للتنمية المستدامة - إنها حقيقة أن الأهداف التنظيمية تتحقق مع عدد أقل من الموظفين أو في وقت أقل. يتعلق بتنفيذ الاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد ، هذه حاجة لتنظيم الحياة والأمن والإدارة والاستقرار والنظام ؛

بالنسبة للشركة ، هي الحاجة إلى العمالة (الطلب على المنتجات) والتنظيم والأمن.

يمكن أن تكون نتيجة الفعالية التنظيمية قسم جديد، نظام الحوافز ، مجموعة من منظمي الإنتاج أو الإدارة الممتازين ، طلب جديدوإلخ.

الكفاءة الاقتصادية SD - هذه هي نسبة تكلفة المنتج الفائض الذي تم الحصول عليه نتيجة لتنفيذ SD معين ، وتكاليف تطويره وتنفيذه. يمكن تقديم فائض المنتج في شكل ربح ، وخفض التكلفة ، والحصول على قروض. ترتبط الكفاءة الاقتصادية بتنفيذ كافة الاحتياجات البشرية في الشركة.

الكفاءة الاجتماعية للتنمية المستدامة يمكن اعتبارها أيضًا حقيقة تحقيق الأهداف الاجتماعية لعدد أكبر من الناس والمجتمع في وقت أقصر مع عدد أقل من الموظفين ، بتكاليف مالية أقل . ترتبط هذه الكفاءة بالاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد ، هذه حاجة للعمل الإبداعي والحب والتواصل والتعبير عن الذات والتعبير عن الذات ؛

بالنسبة للشركة ، فهي حاجة للإيمان وتنمية الذات.

يمكن أن تكون نتيجة الكفاءة الاجتماعية مناخًا اجتماعيًا نفسيًا جيدًا في الوحدة ، والمساعدة المتبادلة ، والعلاقات غير الرسمية.

الكفاءة التكنولوجية لل SD - حقيقة تحقيق نتائج معينة (المستوى التكنولوجي القطاعي أو الوطني أو العالمي للإنتاج) المخطط لها في خطة العمل في وقت أقصر أو بتكاليف مالية أقل. يتم تحديده من خلال الاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد ، هذه حاجة إلى عمل إبداعي ، للمعرفة والمعلومات والتعبير عن الذات ؛

بالنسبة للشركة هي الحاجة إلى التطوير الذاتي والاهتمام بالإنتاج الحديث.

يمكن أن تكون نتيجة الكفاءة التكنولوجية هي الأساليب الحديثة للعمل الإبداعي ، والقدرة التنافسية للمنتجات ، واحتراف الموظفين.

الفعالية النفسية لل SD - حقيقة تحقيق أهداف نفسية لعدد أكبر من العمال أو السكان في وقت أقصر ، مع عدد أقل من العمال أو بتكلفة مالية أقل. يتعلق بتنفيذ الاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد ، هذه حاجة للحب والأسرة ووقت الفراغ والوطنية والإيمان والتواصل ؛

بالنسبة للشركة ، الحاجة إلى الاستقرار والأمن والإيمان وتطوير الثقافة التنظيمية.

يمكن أن تتجلى نتائج هذه الكفاءة في الثقافة المؤسسية للشركة ، والمساعدة المتبادلة ، والوطنية والولاء.

الفعالية القانونية لل SD يتم تقييمها من خلال الدرجة التي يتم بها تحقيق الأهداف القانونية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. تتحقق الكفاءة على أساس الاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد ، هذه حاجة للأمن والتنظيم والنظام ولتنظيم الحياة والنشاط ؛

بالنسبة للشركة ، فهي حاجة للأمن والتحكم.

يمكن أن تكون نتيجة الكفاءة القانونية الانتقال إلى الأعمال التجارية القانونية ، والعمل في المجال القانوني.

الكفاءة البيئية SD - إنها حقيقة تحقيق الأهداف البيئية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. يتم تحديده من خلال الاحتياجات التالية:

بالنسبة للفرد هو الحاجة إلى الأمن والصحة في منظمة مستدامة تنمية الحياةالفسيولوجية

بالنسبة للشركة ، هذه هي الحاجة إلى فائض المنتج ، والاستقرار ، وخلق مستوى معيشي مقبول للموظفين.

يمكن أن تكون نتيجة هذه الكفاءة إنتاج منتجات صديقة للبيئة ، وظروف عمل بشرية لائقة.

الفعالية الأخلاقية لل SD - حقيقة تحقيق الأهداف الأخلاقية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. الأهداف الأخلاقية تدرك احتياجات ومصالح الشخص في مراعاة المعايير الأخلاقية للسلوك من قبل الناس من حوله.

الفعالية السياسية لل SD - إنها حقيقة تحقيق الأهداف السياسية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل. الأهداف السياسية تحقق الاحتياجات الإنسانية التالية: في الإيمان ، والوطنية ، والتعبير عن الذات ، والتعبير عن الذات ، والإدارة.

تنقسم فعالية SD حسب مستويات تطورها وتغطية الأفراد والشركات. لقد حددوا فعالية SD على مستوى الإنتاج والإدارة لشركة ، أو مجموعة شركات ، أو صناعة ، أو منطقة ، أو بلد.

في أنشطة الشركة ، هناك شرط ضروري للتشغيل الفعال وهو تحقيق التوازن بين مصالح جميع المشاركين في الأعمال: الملاك ، والمديرون ، والموظفون ، والمقاولون ، والعملاء ، وما إلى ذلك. مع المصلحة المشتركة ، لكل منهم مصلحته الخاصة ، والتي يجب احترامها ويؤخذ في الاعتبار من قبل المشاركين الآخرين.

تتم إدارة كفاءة SD من خلال نظام التقييمات الكمية والنوعية على أساس مؤشرات وقواعد ومعايير حقيقية لفعالية المنتجات المصنعة وأنشطة الشركة نفسها. تشمل هذه المؤشرات والقواعد والمعايير بيانات في مجال:

أنشطة الشركة ككل ؛

درجة الرضا عن احتياجات ومصالح الموظفين ؛

أنشطة الشركة في سوق معين ؛

أنشطة الإدارة والصيانة والإنتاج ؛

انتاج مباشر

إنتاج أنواع معينة من المنتجات (الخدمات والمعلومات والمعرفة) ؛

استخدام الموارد المادية والفكرية ؛

شركات العلاقات العامة.

5.2 طرق تقييم الكفاءة الاقتصادية

قرارات الإدارة

من سمات النظام الاجتماعي عدم دقة القياسات والحسابات. لا يوجد سوى عشرات والنطاقات. هذا يعقد بشكل كبير عمل الخبير أو المدقق في تكوين رأي حول حالة أي أنشطة في الشركة. في مجال الاقتصاد والإدارة وعلم النفس ، طورت المدارس التي تعارض بعضها البعض في فهم وسائل وأساليب التقييم والتحليل والتوصيات. مجموعة متنوعة من الأحكام مفيدة للعلوم الاجتماعية لأن هذه الأحكام تعكس عالمًا متنوعًا للغاية من الشركات والمواقف والمواقف. نفس الشيء هو الحال مع تقييم الكفاءة الاقتصادية للتنمية المستدامة. ميزة SD كمنتج لنشاط الإدارة هي جوهرها غير الملموس. لا توجد أسواق في العالم تُباع فيها الطلبات ذات الطبيعة غير السرية أو غير السرية.

النسبة الكلاسيكية ، التي تسمح بتقييم الكفاءة الاقتصادية (E e) ، لها الشكل التالي:

E e \ u003d (تكلفة فائض المنتج / تكلفة إنشاء فائض المنتج) * 100٪.

عند النظر في الكفاءة الاقتصادية (E e) ، من الصعب من الناحية المنهجية تحديد تكلفة فائض المنتج الذي تم الحصول عليه نتيجة لتنفيذ SD معين ، أي قيمتها السوقية. يتم تنفيذ SD في شكل معلومات ، ويشكل شروط إنشاء المنتجات (السلع أو الخدمات أو المعلومات أو المعرفة). بالإضافة إلى ذلك ، قبل التنفيذ المحدد لـ SD ، لا يزال هناك العديد من عمليات الإدارة والإنتاج ، يمكن أن يكون لكل منها تأثير إيجابي وسلبي على النتيجة النهائية. لذلك ، من الصعب حساب القيمة المباشرة للمنتج الفائض (الربح من تنفيذ SD). ويمكن تمثيل تكاليف إعداد وتنفيذ SD بسهولة من خلال تقدير التكاليف. إيجابي التأثير الاقتصاديمن SD - هذه مدخرات ، سلبية - خسارة. لا شك أن التأثير الاقتصادي الإيجابي من إنتاج وبيع المنتجات يرتبط بالتأثير الاقتصادي الإيجابي من SD. هناك عدد من الطرق للقياس (بشكل أكثر دقة ، تقدير) E e ، من بينها ما يلي غالبًا ما يستخدم:

طريقة غير مباشرة لمقارنة الخيارات المختلفة ؛

بالنتائج النهائية

من خلال النتائج المباشرة للنشاط.

طريقة غير مباشرة يتضمن تحليلاً للقيمة السوقية لـ SD وتكاليف SD من خلال تحليل خيارات SD لنفس النوع من الكائن ، والتي تم تطويرها وتنفيذها في نفس الظروف تقريبًا. قبل التنفيذ الملموس ، يمر SD بالعديد من مستويات الإدارة والإنتاج ، لذلك من الضروري فصل تأثير العامل الذاتي الذي يبطئ أو يسرع هذه العملية.

تسمح هذه الطريقة بدلاً من القيمة السوقية لـ SD باستخدام القيمة السوقية للمنتجات المصنعة وتكاليف إنتاجها. لذلك ، عند تنفيذ خيارين من خيارات SD ، يمكن تحديد الكفاءة الاقتصادية النسبية للحل الأول من العلاقة التالية:

E e \ u003d (P 2T / Z 2T - P 1T / Z 1T) * 100٪

حيث P 1T - الربح المحصل من بيع البضائع في البديل الأول من SD ؛

P 2T - الربح المحصل من بيع البضائع في البديل الثاني من SD ؛

ز 1 ت - تكلفة إنتاج البضائع في المتغير الأول من SD ؛

C 2T - تكلفة إنتاج البضائع في البديل الثاني من SD.

لذلك ، إذا كان المدير يحافظ فقط على الإنتاج على نفس المستوى من خلال قراراته ، فستكون الكفاءة الاقتصادية لـ SD مساوية للصفر ، بينما قد تكون الأنواع الأخرى من الكفاءة مهمة ، على سبيل المثال ، تنظيمية واجتماعية.

طريقة التحديد بالنتائج النهائية بناءً على حساب كفاءة الإنتاج ككل وتخصيص جزء ثابت (مبرر إحصائيًا) (ل):

E e \ u003d (P * K) / OZ

حيث P - الربح المستلم من بيع البضائع ؛ OZ - إجمالي التكاليف؛ ل - حصة SD في كفاءة الإنتاج (ك = 20-30%).

هذه الطريقة مناسبة لقادة الشركة. يسمح لك بتخصيص أموال بشكل معقول لتشجيع موظفي الجهاز الإداري فيما يتعلق بالربح المحصل (25 ٪ من إجمالي الربح).

طريقة التحديد ه أوه لنتائج فورية يعتمد النشاط على تقييم التأثير المباشر للتنمية المستدامة في تحقيق الأهداف ، وتنفيذ الوظائف ، والأساليب ، وما إلى ذلك. المعايير الرئيسية في تقييم هـ هـ هي المعايير (المؤقتة ، الموارد ، المالية ، إلخ). يتم تحديد قيمة E e من النسبة:

E e i \ u003d C i / P i * 100٪

حيث C i - معيار استخدام (نفايات) المورد i لتطوير وتنفيذ SD ؛ P i - الاستخدام الفعلي (التكاليف) للمورد لتطوير وتنفيذ التنمية المستدامة.

يمكن معالجة البيانات بثلاث طرق:

من بين جميع الكفاءات ، يتم اختيار الكفاءات الرئيسية ؛ فهي تحدد الفعالية الشاملة للتنمية المستدامة ؛

مع معادلة أولويات جميع الموارد (الموارد) ، تحسب الكفاءة الاقتصادية على أساس النسبة التالية:

في حالة عدم تكافؤ أولويات الموارد (P i) ، يتم حساب الكفاءة الاقتصادية وفقًا للنسبة التالية:

5.3 شروط فاعلية قرارات الإدارة

تعد مشكلة اختيار المدير البديل من أكثر المشكلات أهمية في علم الإدارة الحديث ، ولكن من المهم بنفس القدر اتخاذ قرار فعال. لكي تكون SD فعالة ، هناك عدد من عوامل (الشكل 5.4).

التسلسل الهرمي في اتخاذ القرار - تفويض سلطة اتخاذ القرار أقرب إلى المستوى الذي يوجد فيه المزيد من المعلومات الضرورية والذي يشارك بشكل مباشر في تنفيذ القرار. غير مسموح بالاتصالات مع المرؤوسين الذين هم أكثر من مستوى هرمي واحد أدنى (أعلى).

استخدام مجموعات متعددة الوظائف المستهدفة ، حيث يتم اختيار الأعضاء الذين يشكلونهم من مختلف الإدارات والمستويات في المنظمة.

استخدام الروابط الأفقية المباشرة (المباشرة) عند اتخاذ القرارات. الخامس هذه القضيةيتم جمع المعلومات ومعالجتها دون اللجوء إلى الإدارة العليا. يساهم هذا النهج في اتخاذ القرار في وقت أقصر ، ويزيد من المسؤولية عن تنفيذ القرارات المتخذة.

أرز. 5.4. عوامل فاعلية القرارات الإدارية

مركزية القيادة في صنع القرار . يجب أن تكون عملية صنع القرار في يد قائد واحد (مشترك). في هذه الحالة ، يتم تشكيل التسلسل الهرمي في اتخاذ القرار ، أي يحل كل مدير مبتدئ مشاكله (يتخذ القرارات) بإدارته المباشرة ، وليس مع الإدارة العليا ، متجاوزًا رئيسه المباشر.

كما لوحظ بالفعل ، يتم اختيار أفضل الحلول من خلال التقييم التسلسلي لكل بديل من البدائل المقترحة. يتم تحديد إلى أي مدى يضمن كل خيار حل تحقيق الهدف النهائي للمنظمة. هذا هو سبب فعاليتها. أولئك. يعتبر الحل فعالا إذا اجتمع المتطلبات الناشئة عن الموقف الذي يتم حله وأهداف المنظمة (الشكل 5.5).

أولا ، يجب أن يكون الحل فعالة، بمعنى آخر. ضمان تحقيق أهداف المنظمة إلى أقصى حد ممكن.

أرز. 5.5 متطلبات قرارات الإدارة

ثانيًا ، يجب أن يكون الحل اقتصاديةأولئك. تحقيق الهدف بأقل تكلفة.

ثالثا، في الوقت المناسب. نحن نتحدث عن توقيت ليس فقط صنع القرار ، ولكن أيضًا تحقيق الأهداف. بعد كل شيء ، عندما يتم حل المشكلة ، تتطور الأحداث. قد يحدث أن تصبح فكرة عظيمة (بديلة) عفا عليها الزمن وتفقد معناها في المستقبل. كانت جيدة في الماضي.

الرابعة ، مبرر. يجب أن يقتنع فناني الأداء بأن القرار له ما يبرره. في هذا الصدد ، لا ينبغي للمرء أن يخلط بين الصلاحية الواقعية وإدراك فناني الأداء لها ، وفهمهم للحجج التي تدفع المدير إلى اتخاذ مثل هذا القرار.

خامسا ، الحل يجب أن يكون واقعيا قابليه، بمعنى آخر. لا يمكنك اتخاذ قرارات مجردة غير واقعية. مثل هذه الحلول محبطة ومثيرة للانقسام وغير فعالة في الأساس. يجب أن يكون القرار المتخذ فعالاً ويتوافق مع قوى ووسائل الفريق الذي ينفذه.

في تحقيق فعالية القرارات ، يتم لعب دور خاص طرق تقديم القرارات المتخذة إلى المنفذين. عادة ما يبدأ تقديم القرارات للمنفذين بتقسيم البديل إلى مهام جماعية وفردية واختيار المنفذين. نتيجة لذلك ، يتلقى كل موظف مهمة محددة خاصة به ، والتي تعتمد بشكل مباشر على واجباته الرسمية وعدد من العوامل الموضوعية والذاتية الأخرى. يُعتقد أن القدرة على نقل المهام إلى فناني الأداء هي المصدر الرئيسي لفعالية القرار. في هذا الصدد ، هناك أربعة أسباب رئيسية لعدم الامتثال للقرارات:

لم يوضح المدير القرار بوضوح ؛

تم صياغة القرار بوضوح ودقة ، لكن المؤدي لم يفهمه جيدًا ؛

تمت صياغة القرار بوضوح وفهمه المؤدي جيدًا ، لكنه لم تكن لديه الشروط والوسائل اللازمة لتنفيذه ؛

تمت صياغة القرار بشكل صحيح ، علمه المؤدي وكان لديه جميع الوسائل اللازمة لتنفيذه ، لكن لم يكن لديه اتفاق داخلي مع الحل الذي اقترحه المدير. قد يكون للمقاول في هذه الحالة حل أكثر فاعلية ، في رأيه ، لهذه المشكلة.

يشير ما سبق إلى أن فعالية الحل لا تعتمد فقط على أمثلته ، ولكن أيضًا على شكل التواصل مع فناني الأداء (صياغة القرارات و الجودة الشخصيةالقادة وفناني الأداء). يفترض تنظيم تنفيذ القرارات التي تتخذها إدارة المنظمة كنشاط محدد للمدير أنه يبقي القرارات في الأفق ، ويجد طريقة للتأثير عليها ، ويديرها. لا يمكن إعطاء الأمر "بالبدء في تنفيذ القرار" قبل أن يكون القائد واثقًا من أن جميع الروابط المشاركة في التنفيذ قد فهمت مهامهم بشكل صحيح ولديها جميع الوسائل لتنفيذها.

المعنى الرئيسي لجميع الأعمال المتعلقة بإحضار المهام إلى المنفذين هو بناء في أذهان صورة معينة (تقنية) للعمل المستقبلي على تنفيذ SD. يتكون الانطباع الأولي للعمل المستقبلي من قبل المؤدي عند استلام المهمة وإدراكها. بعد ذلك ، يتم صقل الفكرة (نموذج المهمة) وإثرائها من خلال تكييفها مع الظروف الحقيقية والموضوعية للبيئة الداخلية والخارجية. على هذا الأساس ، يتم تطوير تقنية تنفيذ الحل (نموذج مثالي لنشاط المؤدي للوفاء بمهمة المدير).

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من أجل تنفيذ نموذج نشاط المؤدي وفقًا لفكرة المدير الأولية ، يتم فرض عدد من المتطلبات عليه (النموذج) (الشكل 5.6).

أرز. 5.6 متطلبات تقنية تنفيذ قرارات الإدارة

اكتمال يصف نموذج القرار امتثاله ، من ناحية ، لنية المدير وقراره والمهام التي حددها ، ومن ناحية أخرى ، مع محتوى وهيكل وشروط أداء الأنشطة. سيكون الخيار المثالي هو اكتمال النموذج ، حيث سيتم توسيعه لدرجة أنه حتى قبل بدء العمل ، يمكن للفنان أن يتخيل عقليًا كل التفاصيل الدقيقة للنشاط القادم.

دقة يعد النموذج ضروريًا لأنه إذا تم تعيين المهمة بشكل تجريدي ، وبطريقة عامة ، فلن يتم تنفيذها على الإطلاق أو يتم تنفيذها رسميًا. إن نظام التحكم ، الذي لم تصبح فيه دقة تشكيل نماذج القرار التشغيلي قانونًا ، يتفكك أساسًا.

عمق الانعكاس يميز النموذج التشغيلي من وجهة نظر التمثيل فيه لكامل ديناميكيات النشاط القادم.

مقاومة الإجهاد وقوة النموذج تدل على قدرة المؤدي على تنفيذ خطة العمل التي تم تطويرها في ذهنه في أي مواقف صعبة بشكل واضح.

المرونة النماذج - وهو معيار ، كما كان ، يتعارض مع كل ما سبق. من الواضح أن الصورة الجامدة التي لا تتزعزع تمامًا يمكن أن تكون مقبولة في الهياكل المجمدة وغير المتغيرة ، والتي لا توجد ولا يمكن أن توجد في الطبيعة والمجتمع. تكمن المشكلة في اختيار التوازن الأمثل بين الاستقرار (عدم الحركة) ومرونة النموذج.

التناسق يرجع نموذج القرار إلى حقيقة أن المؤدي غالبًا ما يتخذ القرار بمفرده. لذلك ، يجب تنسيق أفعاله من حيث المهام والوقت والمكان وما إلى ذلك. مع فنانين آخرين.

تحفيز نماذج الحل. من المعروف أن فهم الحل واستيعاب نموذجه المثالي لا يضمن بشكل كامل التعبئة المناسبة لقوى فناني الأداء ، وبالتالي من الضروري تحفيز أنشطتهم. التأثير على الدوافع التي تشجع فناني الأداء على أن يكونوا نشطين ، والاحتياجات الداخلية وأداء المهام هو المعنى الرئيسي لتعبئة القوى العاملة لتنفيذ القرارات التي تتخذها إدارة المنظمة.