Efikasnost sistema obuke kadrova. Obuka osoblja, beneficije i troškovi. Proces ekonomske evaluacije obuke kadrova

U savremenim realnostima brzog tehnološkog razvoja, velike konkurencije i dinamičnog razvoja pristupa menadžmentu, kompanija koja ne ulaže u razvoj, obuku i ocjenjivanje kadrova u najmanju ruku djeluje kratkovido. Štaviše, uzimajući u obzir određenu arhaičnost obrazovnih sistema: i stručnih i viših, koji u potpunosti stoje iza stalno promenljivih zahteva tržišta. Stoga se plaća svaka organizacija koja želi da stekne ili zadrži vodeću poziciju povećana pažnja obuka i razvoj kadrova.

Međutim, uvijek se postavlja pitanje potrebe evaluacije efikasnosti obuke kadrova. Troškovi obuke su uvijek značajni, te je stoga razumno zahtijevati procjenu isplativosti ulaganja.

Danas se mnoge kompanije ograničavaju na popunjavanje evaluacionih upitnika na osnovu rezultata obuke: „Da li vam se svidela obuka/trener?“, „Ocenite organizaciju obuke?“, „Da li je obuka bila korisna?“, „Hoće li koristiš li stečene vještine u svakodnevnom radu?” i tako dalje. Ova metoda je samo mali dio metodologije za procjenu efikasnosti obuke kadrova, a primjenjiva je samo za početno sumiranje konkretnog događaja, obuke, unutrašnjeg zadovoljstva, kao i rada konkretnih ljudi iz kadrovske službe, ali ne i efikasnost programa obuke u cjelini.

U međunarodnoj praksi se uspješno koristi nekoliko metoda za procjenu efikasnosti obuke kadrova.

Najpoznatiji od njih je model Donalda Kirkpatricka na četiri nivoa, koji se danas smatra klasikom. Model je predložen 1959. godine i objavljen u knjizi Four Level Evaluation Program.

Modelprocjeneefikasnostobuka osobljaD. Kirkpatrick

Faza 1 Reakcija. Mjeri se primarna reakcija na program obuke, tzv. “feedback” ili feedback: procjenjuje se interes, korisnost i kvalitet materijala, trener i njegove vještine, složenost ili pristupačnost materijala, organizacija obuke. događaj.

Korišteni alati: , Intervjui, Fokus grupe.

Nivo 2 Asimilacija. Mjeri se u kojoj mjeri su učesnici stekli nova znanja/vještine, kao i kako planiraju primijeniti stečene vještine na radnom mjestu.

Korišteni alati: Ispit, testovi majstorstva, testovi praktičnih veština, planiranje, obuka ostalih zaposlenih.

Ponašanje na nivou 3. Mjeri kako se promijenio opšte ponašanje učesnika, te u kojoj mjeri polaznici obuke koriste nova znanja i vještine na radnom mjestu.

Korišteni alati: Kontrolna lista za procenu promena u radnom ponašanju (pregled posla, provera akcionih planova - izrađena po principu procene 360 ​​0), KPI, Balanced Scorecard.

Rezultati 4. faze. Meri u kojoj meri su ciljevi postignuti i kako promene u ponašanju utiču na organizaciju u celini, odnosno identifikuju se i analiziraju promene u poslovnim performansama organizacije. Rezultate treba procjenjivati ​​najmanje tri mjeseca nakon završetka treninga kako bi se mogli vidjeti odgođeni efekti.

Korišteni alati: KPI (indikatori se moraju odabrati prije početka programa obuke)

Vrijedi napomenuti da kada se koriste svi nivoi modela, proces procjene efekta učenja postaje vrlo radno intenzivan i skup, te nije uvijek preporučljiv sa stanovišta troškova. Četvrti nivo je najteže analizirati, jer je potrebno pratiti dinamiku pokazatelja poslovanja organizacije (povećana produktivnost, povećana prodaja, poboljšan kvalitet itd.). Kirkpatrick je 1975. objavio knjigu "" (Evaluating Training Programs), gdje je opisao upotrebu modela u novim realnostima i to ne samo za evaluaciju rezultata obuke osoblja, već i za proces upravljanja promjenama u organizaciji. Osim toga, predloženo je korištenje modela obrnutim redoslijedom, počevši od četvrtog nivoa do prvog, odnosno prvo treba odrediti očekivane rezultate, odabrati metode i ključne indikatore – u ovom slučaju će konačna procjena biti budite manje subjektivni.

Proces ekonomske evaluacije obuke kadrova

Godine 1991. Jack Phillips, američki stručnjak za ljudske resurse i direktor ROI instituta, dodao je peti nivo Kirkpatrick modelu - ROI (povrat na investicije). U stvari, on je uveo specifičan kvantitativni indikator u sistem evaluacije obuke osoblja, kao što je izračunavanje procenta profita od treninga do njegovih troškova:

Osim toga, napomenuo je da procjena učinka nije poseban program, već sastavni dio sistema. Evaluaciju treba provoditi u svim fazama procesa obuke, počevši od procjene potreba za obukom i razvojem osoblja, zatim tokom i nakon programa, i tokom vremena kada su rezultati očigledniji. Zahvaljujući ovakvom pristupu, postalo je moguće učiniti obuku isplativom: evaluirati program obuke kao poslovnog alata, ali i pokazati direktnu vezu između povećanja produktivnosti organizacije i sistema obuke osoblja.

J. Phillips V-model

Još jedan prilično poznat model je Bloomova taksonomija. Benjamin Bloom je predložio ovaj model 1956. godine. Osnovna ideja modela je razvijanje potrebe za analizom, samorazvojom, odgovornošću i samodovoljnošću kod samih učenika, drugim riječima, „naučiti zaposlenike da uče“ i primjenjuju stečeno znanje u svakodnevnom životu. U tom slučaju od poslodavca se traži da stvori neophodnu bazu za obuku, atmosferu pogodnu za učenje i motivaciju.

U svom sistemu je sve faze podijelio u tri domena: kognitivni (znanje), emocionalni (stavovi) i psihomotorički (vještine).

B. Bloomova taksonomija

Kognitivni domen

Nivoi visokog razmišljanja	6.Evaluacija	Sposoban da rasuđuje i procjenjuje ideje, može iznijeti i braniti mišljenja zasnovana na logici i činjenicama
	5. Sinteza	U stanju integrirati dijelove u jednu strukturu, izraditi planove, generirati nove ideje, donijeti zaključke, kreativno riješiti problematična pitanja Ključ: integrirati, modificirati, zamijeniti, sastaviti, formulirati, sumirati, organizirati, planirati
	4. Analiza	Sposobnost da identifikuje delove celine, odnose između elemenata unutar organizacije, pronalazi greške, vidi pokretačke motive, analizira uzročno-posledične veze Ključ: razlikovati, podijeliti, objasniti, povezati, klasificirati
	3. Aplikacija	Primjenjuje stečena znanja u praksi, pronalazi veze, rješava problemske situacije Ključ: Primijeniti, demonstrirati, riješiti, testirati, poboljšati, promijeniti
Nivoi niskog razmišljanja	2. Razumijevanje	Tumači činjenice, pravila, upoređuje, identificira grupe, predviđa i objašnjava posljedice Ključ: rezimirati, zaključiti, uporediti, izračunati, raspravljati, nastaviti, opravdati, objasniti
	1. Znanje	Poznavanje specifičnosti, sposobnost rada sa terminologijom, činjenicama, poznavanje trendova, klasifikacija, procedura, metodologija, teorija, struktura Ključ: navesti, definirati, opisati, prikazati, imenovati, odabrati, citirati, ko, gdje, kada, itd.

Emocionalni domen

5. Asimilacija sistema vrijednosti	Lojalnost, izbor načina rješavanja problema Ključ: Dokaži, Slušaj, Prati, Potvrdi
4. Organizacija ličnog sistema vrijednosti	Povezivanje vrijednosti predmeta i pojava Ključ: predložiti, razlog, prijaviti, demonstrirati
3. Procjena vrijednosti – razumijevanje i djelovanje	Razumevanje i prihvatanje vrednosti Ključ: Initiate, Shape, Share, Track
2. Reakcija, odgovor	Pažnja, aktivno učešće Ključ: razgovarati, pomoći, izvesti, predstaviti, opisati
1. Percepcija i svijest	Pasivna percepcija i prihvatanje informacija Ključ: opišite, odgovorite na pitanja

Psihomotorni domen

Tehnologije za procjenu efikasnosti obuke kadrova su trenutno najvažnija karika u sistemu upravljanja kadrovima. One su takođe jedna od značajnih komponenti ukupne razvojne politike preduzeća.

Dodatna veza ili pouzdan alat za upravljanje?

Uprkos ovoj navedenoj činjenici, veliki broj Predstavnici menadžmenta kompanije analizu efikasnosti obuke kadrova smatraju dodatnom karikom u sistemu tekućih aktivnosti. Veoma je uvriježeno mišljenje da vrijeme i finansijski troškovi utrošeni na rješavanje pitanja vezanih za procjenu efikasnosti obuke kadrova ne donose nikakvu korist preduzeću i spadaju u neisplative metode rada.

Naravno, za tzv. fly-by-night kompanije, koje traže samo trenutne koristi, a ne ciljaju na uspješan i dugoročan razvoj, ovakav sud je potpuno opravdan. Ali za velike kompanije koje postavljaju globalne ciljeve i odlučne su da zauzmu ključne pozicije na svojim ključnim tržištima (i zauzmu ih dugoročno), takav odnos prema ovom pitanju izgleda nerazuman.

Koje koristi pruža revizija?

Da bismo jasno zamislili koje „opcije“ se pružaju preduzećima procenom kvaliteta obuke zaposlenih, treba navesti prednosti korišćenja ovih tehnologija procene. Među prednostima su:

• mogućnost da se proceni kako napredna obuka zaposlenih utiče na kvalitet i dinamiku razvoja preduzeća;
• usklađivanje stepena stručne spreme zaposlenih sa najboljim domaćim i stranim formatima;
• Indikatori uspješnosti obuke za ljudske resurse odgovaraju na pitanje da li je izbor organizacije obuke napravljen ispravno (odnosno, postaje moguće ocijeniti nivo rada odabranih izvođača);
• osiguranje dinamičnog razvoja profesionalnih kompetencija zaposlenih;
• podsticanje razvoja kompetentne politike u oblasti obuke i obrazovanja specijalista;
• sposobnost praćenja vještina i sposobnosti zaposlenih;
• stvaranje jače osnove za praćenje profesionalnog rasta specijalista (ili smanjenja nivoa njihovih kompetencija);
• revizija obuke kadrova dovodi do boljeg funkcionisanja preduzeća i povećanja produktivnosti;
• postiže se veće ekonomski efekat aktivnosti organizacije.

Tehnologija za konstruisanje sistema aktivnosti ocjenjivanja

Kada se menadžment kompanije odluči za implementaciju sistema za procjenu kvaliteta obuke zaposlenih, postavlja se pitanje kako najkompetentnije ocijeniti ovu aktivnost. Pravljenje ispravnih proračuna u ovom pravcu je vrlo složena i dugotrajna stvar.

Generalno, stručnjaci imaju tendenciju da identifikuju četiri glavna načina za evaluaciju stručnog osposobljavanja.

Prvi metod se zasniva na proceni sposobnosti, veština i specijalizovanih znanja zaposlenih tokom obuke i nakon završetka ovog procesa. U okviru druge metode analiziraju se vještine, sposobnosti i stručna znanja, kako kažu, konkretno u proizvodnim uslovima.

Treći metod se može nazvati globalnijim, jer se zasniva na praćenju uticaja obuke na proizvodne pokazatelje koje preduzeće ostvaruje. Četvrti metod se može nazvati „ekonomska efikasnost“, odnosno to je metoda ekonomske evaluacije.

Konkretnije, treba naglasiti da danas postoje različiti modeli za procjenu ishoda učenja. Ali gotovo svaki od njih je višestepeni. To je u velikoj mjeri posljedica činjenice da su analitički procesi koji se sprovode u ovom pravcu veoma obimni i odgovorni.

Navedimo kao primjer jedan od modela koji sadrži metode za procjenu obučenosti zaposlenih u preduzeću.

Ovaj model sadrži četiri nivoa aktivnosti koje se odnose na reviziju ocjenjivanja.

Dakle, pogledajmo prvi nivo. Može se nazvati na sljedeći način - "reakcija". Na osnovu ovog naziva jasno je da ovaj nivo uključuje analizu kako zaposleni reaguju na programe obuke. Između ostalog, ocjenjuje se stepen zadovoljstva zaposlenih aktivnostima obuke.

Kako tačno funkcioniše mehanizam procene u ovom slučaju? Jedna od opcija je kreiranje posebnih upitnika koji sadrže relevantna pitanja. Anketa će pomoći u procjeni takvih pokazatelja, posebno kao što su:

• postizanje ciljeva učenja;
• stepen realizacije inicijalno navedenog programa obuke;
• stepen subjektivnosti znanja, odnosno njegove praktične korisnosti;
• pismenost, efektivnost i kvalitet nastave (ocjenjuje se i stepen u kojem je program obuke predstavljen);
• Pružanje nastavnog materijala;
• uslove u kojima se odvijaju procesi učenja.

Dakle, riješili smo prvu tačku. Na drugom nivou ocjenjuje se stjecanje znanja od strane zaposlenih. U ovoj fazi prikupljaju se informacije koje se odnose na stepen do kojeg su ciljevi učenja postignuti. Odnosno, revizori analiziraju koliko je novih znanja stečeno, koje dodatne vještine su razvijene u okviru programa obuke i da li su učesnici u procesu stekli naprednije stručne kompetencije.

Ova procjena stepena akumulacije novih znanja i vještina vrši se pomoću testova: prije početka obuke, osnovna linija postojeće vještine i znanja, ista mjerenja se vrše nakon završetka kurseva obuke. Komparativna analiza testova koje su zaposleni položili „prije” i „poslije” otkriće stepen povećanja novih kompetencija.

Usput, da biste dobili objektivniju i precizniju procjenu, možete organizirati tematsku poslovnu igru ​​ili zaposlenima dati odgovarajući praktični zadatak. Rezultati ovakvog „ispita“ pomoći će da se izvrši adekvatna analiza razvoja kadrova koji se osigurava primjenom tehnologija obuke.

Treći nivo se zove “procjena ponašanja”. Ovdje se utvrđuje u kojoj se mjeri informacije dobijene tokom nastave pretvaraju u praktične vještine zaposlenih, odnosno koliko su nova znanja primjenjiva u okviru određenog proizvodni proces. Drugim riječima, određuje se stepen subjektivnosti znanja i koliko se ono primjenjuje. Naravno, takvu procjenu može izvršiti samo linijski rukovodilac – kroz praćenje rada zaposlenih koji su završili specijalne kurseve.

Postoji još jedna tehnika. Takođe je povezano sa anketom. Samo u ovom slučaju anketa se provodi među kolegama obučenim specijalistima. Dobijeni rezultati se upoređuju sa onima koji su planirani da se postignu tokom realizacije programa usavršavanja.

Pogledajmo konačno četvrti nivo. Naziva se "procjenom ishoda". U ovoj fazi se objedinjuju sve informacije dobijene kao dio analize. Ali osnova analitičkog rada u ovoj fazi je procjena koristi od obuke i povrata ulaganja usmjerenih na profesionalni razvoj zaposlenih.

Potvrđujemo dokumentima

Svaka aktivnost koja ima tačan vektor i jasan algoritam je “osuđena” na uspjeh.

Kadrovska politika nije izuzetak, posebno takva komponenta kao što je procjena kvaliteta napredne obuke specijalista.

Preduzeća koja imaju za cilj implementaciju takvih aktivnosti procjene, preporučuje se izraditi i odobriti poseban dokument kojim će se regulisati skup mjera za analizu kvaliteta obuke zaposlenih.

Stvorena dokumentarna baza će eliminisati višestruke pogrešne radnje koje često vrše preduzeća u ovoj oblasti.

I pomoći će da se pravilno strukturira politika za procjenu kvaliteta i potencijala korištenih programa obuke.

Dakle, za kompetentno upravljanje ovom djelatnošću, bolje je da preduzeće izradi Uredbu o procjeni efikasnosti obuke kadrova.

šta bi trebalo da bude? Napomenimo ključne komponente ovog dokumenta:

1. Opšti postulati koji propisuju ko je uključen u rad na procjeni efikasnosti obuke kadrova, objašnjavajući ciljeve i zadatke aktivnosti procjene.
2. Postupak za procjenu efikasnosti obuke kadrova. Ovim dijelom Pravilnika propisuje se tok aktivnosti koje se sprovode.
3. Analiza rezultata obuke kadrova.
4. Razvoj mjera za poboljšanje procesa učenja.

Analiza ovako društveno orijentisanih aktivnosti kao što je revizija obuke zaposlenih, neophodne za unapređenje politike upravljanja ljudskim resursima, delotvorne za sistem razvoja kadrova, a takođe značajne za razvoj organizacije u celini, omogućava nam da donesemo sledeći ključni sud . Uprkos negativan stav Mnogi menadžeri se odnose na ovaj segment rada (vrednovanje tehnologija obuke zaposlenih) i to je jedno od značajnih oblasti ukupne strategije preduzeća.

Trenutno, svaki manje-više napredan poslodavac posvećuje povećanu pažnju obuci svog osoblja. To nije iznenađujuće, s obzirom na brzi razvoj pristupa poslovnom upravljanju, pojavu budžetiranja, sistema upravljanja kvalitetom, balansiranih rezultata itd. Tehnologije proizvodnje također idu u korak i zahtijevaju od tehničkog osoblja prvoklasno znanje o novoj opremi i tehnologijama. Sistemi promocije i prodaje proizvoda razvijaju se još brže. Sve to poslodavcu ne ostavlja drugu šansu da zadrži svoj tržišni udio i, u krajnjoj liniji, cjelokupno poslovanje, osim da stalno unapređuje obrazovni nivo svojih podređenih. Ovaj problem dobija naročitu aktuelnost u kontekstu jasnog zaostajanja obrazovnih programa obrazovnih institucija (i srednjih i viših) od dinamično promenljivih zahteva tržišta. Ispostavilo se da je mladi specijalista, jučerašnji diplomac obrazovne ustanove na posao dolazi sa poznavanjem „juče“, a češće i „prekjučer“.

Kao rezultat toga, poslodavac je jednostavno osuđen na ulaganje u obuku osoblja. Generalno, nema nikakvih problema. Biznis je ulaganje sredstava, ali sa ciljem ostvarivanja profita u budućnosti. Inače, to više nije posao, već dobrotvorna organizacija.

Tu počinju problemi zbog poteškoća u procjeni efekta treninga. Zaista, svi verbalno i spekulativno shvatamo da efekat postoji, ali ga često ne možemo izraziti i izračunati. Možete, naravno, tvrditi dok ne promuklite da ne treba sve odrediti ekonomska efikasnost. Ne sporim, ali mora se izvršiti ekonomska procjena! Za šta, pitate se? Da, barem zato da razdvoji dobročinstvo od poslovanja. Možete potrošiti milione na praznu obuku osoblja koja ne proizvodi nikakve ekonomske efekte, u suštini upuštajući se u besmislene dobrotvorne svrhe. Zar ne bi bilo bolje dati ovaj novac sirotištu? Barem u ovom slučaju, naše dobročinstvo će nekome koristiti.

Tako dolazimo do shvatanja da se troškovi obuke, koji su trenutno prilično značajni, moraju proceniti sa stanovišta ekonomske efikasnosti ovih investicija. I na osnovu toga treba donijeti informiranu rukovodnu odluku o daljem korištenju ovih sredstava.

Međutim, praksa pokazuje da je u ovom slučaju mnogo lakše reći nego učiniti! Zaista je teško procijeniti. Postoje jasno definisana početna ulaganja, odnosno trošak obuke, ali ne postoje metode, indikatori i kriterijumi za procenu nastalog ekonomskog efekta. Jednostavnije rečeno: teško je procijeniti ekonomski povrat od obuke.

Generalno, može se formulisati nekoliko principa koji dalje određuju logiku prezentacije predloženog pristupa.

1. Ekonomska efikasnost se uvijek mora procjenjivati, jer je u svojoj osnovi ulaganje u razvoj poslovanja (u ovom slučaju u radni potencijal). Shodno tome, pristupi procjeni bi trebali biti slični ocjeni investicijske atraktivnosti. Drugim riječima, u nekim slučajevima ne možete očekivati ​​učinak ovdje i sada.

2. Procjenu treba izvršiti prije i poslije obuke. Prije treninga odlučujemo: da li se isplati? Nakon treninga dobijamo rezultat: da li je bilo potrebno?

3. Opcija da se ne ostane bez ičega, iako veoma sumnjiva opcija, ostaje dosadašnja praksa sklapanja ugovora kojima se zaposleni obavezuju da rade u preduzeću određeni broj godina nakon obuke (često 1-3-5 godina). U suprotnom, vratiti sredstva utrošena na obuku srazmjerno vremenu koje nije odrađeno po ugovoru. Zašto je opcija sumnjiva? Prvo, ni na koji način ne motiviše osobu da koristi nova, stečena znanja i, drugo, ne određuje efikasnost njegovog rada.

4. Kao posljedica navedenog, efektivnost ulaganja u obuku kadrova treba odrediti povećanjem učinka zaposlenika kao rezultat obuke.

5. Odakle početi? Morate početi s jasnom kategorizacijom ciljeva učenja. Drugim riječima, na primjer, vi kao specijalista uključen u obuku kreirate plan obuke za narednu godinu. Kako to radiš? Budi iskren! Ono što su jedinice napisale u svojim prijavama bilo je uključeno u plan. Zatim, kada je budžet odobren, 30-50% je „odsječeno“ (u zavisnosti od toga ko) a ostalo se naučilo. Pokušajte, pitajte šefove vaših odjela (prvenstveno one koji šalju inženjere na obuku) šta očekuju nakon obuke, zašto planiraju da troše novac organizacije. U najboljem slučaju, dobićete veoma nejasne odgovore. I zašto? Ja ću ti odgovoriti! Mehanizam za obuku stručnjaka (IT) uglavnom se koristi kao način nematerijalne stimulacije za zaposlene koji su prihvatljivi ili su se istakli pred svojim neposrednim rukovodiocem. Generalno, ovo vjerovatno nije loše, ali opet ne otklanja pitanje procjene efikasnosti ove akcije.

Dakle, planiranu obuku na početku treba kategorizirati po ciljevima. U tom slučaju treba istaknuti sljedeće opcije:

1. Obuka će dovesti do povećanja produktivnosti rada zbog razvoja novih profesionalnih vještina i pristupa.

2. Učenje će dovesti do majstorstva. nova profesija, pozicije. U tom slučaju mora se planirati kombinacija zanimanja i pozicija. Na primjer, obuka mehaničara za elektro i plinskog zavarivača, nakon čega slijedi kombinovanje zanimanja, ili obuka specijaliste iz odjela za organizaciju rada i plate za računovođu platnog spiska, nakon čega slijedi kombinovanje ovih pozicija.

3. Obuka, nakon koje će zaposleni zauzeti višu ili drugu poziciju.

4. Obuka zaposlenih, koja je određena zakonom i koju kontrolišu organi Rostechnadzor.

5. Potrebna je obuka zbog ugradnje nove opreme. Drugim riječima, osoblje mora naučiti da radi na tome. Ponekad je tačno da osoblje može raditi na novoj opremi i bez obuke, ali nedovoljno efikasno. U ovom slučaju dobijamo opciju 1 iznad.

Kako se čini autoru, koji, međutim, ne tvrdi apsolutnu istinu i čak je voljan da argumentuje, svi ostali ciljevi obuke više su u prirodi nematerijalne motivacije osoblja i neće se razmatrati u okviru ovog članak. Iako je, opet, moguće ekonomski vrednovati rezultate za organizaciju i takvu motivaciju osoblja.

Dakle, kako procijeniti učinkovitost za opcije koje smo gore identificirali:

1. Ova opcija je relevantna kada, na primjer, postoje novi pristupi radu ili njegovoj organizaciji na postojećoj opremi koje je potrebno usvojiti tokom procesa obuke. Tada će se općenito ekonomski efekat definirati kao:

gdje je S ekonomski učinak, rub., ΔP je povećanje proizvodnje proizvoda po jedinici vremena, tona, C je cijena jedinice proizvodnje, rub./tona, Q je troškovi obuke, rub.

2. U slučaju savladavanja nove profesije ili pozicije. Ekonomski efekat će se odrediti kao:

gdje je S ekonomski efekat, rub., Z d je plata trenutno zaposlenog, rub., Z z je plata zamijenjenog radnika, rub., 0,3xZ d je doplata za kombinovanje zanimanja, po pravilu , 30%, rub. , Q - troškovi obuke, rub.

3. U slučaju zamjene nakon obuke za višu ili drugu poziciju. Ekonomski efekat će se odrediti kao:

gdje je S ekonomski efekat, rub., Q p je trošak zapošljavanja novog radnika, rub. Ovo bi trebalo uključivati ​​naknadu agencije za zapošljavanje ili vaše vlastite troškove zapošljavanja ( plate uz odbitke od specijaliste za selekciju, kao i troškove organizacije njegovog radnog mjesta). Q - troškovi obuke, rub.

4. U slučaju obuke zaposlenih u skladu sa zakonskim zahtevima, predlaže se da se ekonomski efekat definiše kao ekonomska procena posledica nesprovođenja ove obuke:

,

gdje je S ekonomski efekat, rub., H su kazne, ΔP n je nedovoljna proizvodnja gotovih proizvoda u vremenskom periodu kada je rad opreme zabranjen od strane neobučenog osoblja, tzv. C je cijena jedinice proizvedenih proizvoda, rub./ton, Q je trošak obuke, rub.

Naravno, u ovom slučaju nema potrebe za procjenom i vođenjem principa: „Zakonski zahtjevi moraju biti striktno ispunjeni!“ Ovo je zaista tačno - sa zakonom je bolje ne šaliti se! Kako god, Ruska praksa menadžment često govori o iskrenoj ljubavi nekih menadžera da se i dalje igraju nerazumljivih igrica sa zakonima. U takvom slučaju preporučuje se izvođenje ekonomske procjene kako bi menadžer na primjeru primljenih miliona uvjerljivo dokazao vjerovatnu štetu.

5. U slučaju da je obuka neophodna zbog ugradnje nove opreme, takođe ne morate ništa da procenjujete, jer je već sve jasno. Međutim, ako menadžment insistira da nikog ne treba podučavati i da će u tom procesu sve savladati, onda predlažemo sljedeći pristup:

,

gdje je S ekonomski učinak, rub., ΔP je povećanje učinka po jedinici vremena nakon treninga, tn. Za planirane proračune, preporučuje se da se uzme razlika između stvarne i nominalne proizvodnje naznačene u pasošu opreme. C je cijena jedinice proizvodnje, rub./t., Q je trošak obuke, rub. Prilikom procjene stvarne efikasnosti, možete dodati i troškove popravke koji su rezultat nestručnih radnji neobučenog osoblja.

U svim formulama, lijeva komponenta je prihod od izbjegavanja bilo kakvih troškova, a desna komponenta je trošak implementacije alternativna opcija. Razlika će biti ekonomski efekat. Ovdje se zaista postavlja pitanje: „Troškovi obuke (desna strana formula) su jednokratni, ali za koji period treba uzeti prihod (lijeva strana formula)?“ Postoji mnogo mogućih opcija, ali opet, okrećući se praksi privredne aktivnosti domaćih preduzeća, možemo reći da nema smisla razmatrati ekonomski efekat u periodu dužem od 2-3 godine. Prvo, proizvodne tehnologije prilično brzo zastarevaju i za 3 godine može biti potrebna tehnička preopremanje, a drugo, s obzirom na nestabilnost tržišta rada, za 3 godine se može promijeniti cjelokupna radna snaga zbog fluktuacije osoblja i bit će potrebna nova obuka. Treće, teorijska znanja i vještine stečene nakon treninga (ne koriste se svaki dan) se prilično brzo zaboravljaju. Četvrto, „zakopati“ sredstva za obuku na period duži od 2-3 godine u savremenoj dinamici uslovi razvoja Autoru se čini da tržište nije dalekovido.

Usput, možda ćete ustanoviti da provođenje neke obuke nije ekonomski isplativo za organizaciju i da bi možda (podložno odsustvu drugih određujućih uslova) od toga trebalo odustati.

Da rezimiramo, treba reći da se općenito predložene formule evaluacije ne mogu smatrati dogmom. Mogu se primijeniti samo na najčešće slučajeve u praksi. Život je mnogo bogatiji i svaki slučaj će zahtijevati individualni pristup procjeni ekonomske efikasnosti obuke kadrova.

Mansurov R.E., kandidat ekonomskih nauka, direktor ogranka Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog profesionalnog obrazovanja „Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazanj)© Mansurov R.E. , 2011
© Objavljeno uz ljubaznu dozvolu autora

Za bilo koju organizaciju obuka zaposlenih ne može biti sama sebi svrha. Obuka kadrova, kao i ostali dijelovi sistema upravljanja timom (regrutiranje, motivacija, podsticaji, kontrola), treba da bude usmjerena na postizanje zajedničkog cilja, odnosno osiguravanje efikasnog rada i aktivnog razvoja organizacije.

Čak iu fazi odabira osoblja, organizacija prima informacije koje joj omogućavaju da navede akcije za obuku i poboljšanje vještina zaposlenih. Stav organizacionih lidera prema obuci zaposlenih povezan je sa razumijevanjem koje koristi će organizacija dobiti kao rezultat i koje će troškove imati za obuku osoblja.

Prednosti za organizaciju od obuke osoblja:

• Sposobnost uspješnog rješavanja problema povezanih s novim područjima djelovanja i povećanje konkurentnosti.
• Smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje prestiža organizacije.
• Sticanje od strane osoblja vještina za prilagođavanje stalno promjenjivim socio-ekonomskim uslovima i, shodno tome, jačanje pozicije organizacije.

Prednosti obuke za zaposlene:

• Povećano zadovoljstvo u radu.
• Poboljšanje kvalifikacija, kompetencije, samopoštovanja.
• Povećanje izgledi za karijeru unutar vaše organizacije i šire.

Troškovi razvoja osoblja u preduzeću

Obuka zaposlenih ne samo da donosi koristi, već ima i određene troškove. Troškovi povezani sa obukom osoblja mogu biti direktni i indirektni.

• Direktno: plaćanje za nastavnike, edukativni materijal; plaćanje zakupnine prostorija.
• Indirektno: isplata plata zaposlenima na obuci koji su otpušteni s posla; isplata bonusa zaposlenima koji obavljaju poslove odsutnih kolega.

Efikasnost obuke osoblja

Analiza efikasnosti obuke zaposlenih u kompaniji je važna faza u funkcionisanju sistema upravljanja preduzećem ili institucijom. Procjena efektivnosti obuke je neophodna da bi se utvrdilo da li organizacija ima koristi od toga i da li su oblici obuke koji se koriste u organizaciji efikasni.

Praćenje efikasnosti obuke osoblja omogućava vam da pravovremeno preduzmete mjere za poboljšanje kvaliteta obuke, ispravljajući oblike i metode obuke. Procjena efikasnosti obuke kadrova u svakoj konkretnoj organizaciji zahtijeva odabir najviše odgovarajuće metode procjene. Izračunati finansijski pokazatelji Efikasna obuka zaposlenih je prilično teška, posebno tamo gde se ljudi bave mentalnim radom.

Tradicionalne metode za procenu efikasnosti obuke zaposlenih su testiranje, posmatranje, samoprocena, statistička analiza, itd. nekonvencionalne metode provjerene metode:

— D. Kirkpatrick (ocjenjivanje na 4 nivoa: reakcija, učenje, ponašanje, rezultat);

— J. Phillips (procjena korištenjem formula za mjerenje povrata na kapital uložen u osoblje);

— M. Guy (biparametrijska procjena) itd.

Obuka i prekvalifikacija osoblja će biti učinkovita ako su troškovi za njih u budućnosti niži od troškova organizacije za poboljšanje produktivnosti rada koristeći druge faktore i troškove povezane s greškama u odabiru osoblja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Rad na kursu

Evaluacija efikasnosti obuke

Uvod

Danas sve više kompanija stvara korporativni sistem obuke. Međutim, odnos između njega i poslovnih rezultata je veoma složen, jer na rezultate utiče mnogo različitih varijabilnih faktora. Istovremeno, razvoj, uključujući obuku osoblja, je bitan dio menadžmenta. Sve više domaćih kompanija suočava se sa nedostatkom kvalifikovanog osoblja i prinuđeno je da razvija korporativnu obuku kadrova.

Osnovni cilj obuke kadrova je osigurati da osoblje preduzeća ima takve kvalifikacije koje će im omogućiti da efikasno obavljaju funkcije, zadatke i poslove koji su im dodijeljeni.

Ovaj rad je posvećen jednom od najvažnijih problema upravljanja kadrovima – tehnologiji procjene osoblja, a posebno procjeni efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji. Treba napomenuti da obuka zaposlenih postaje sve relevantnije i značajnije područje djelovanja odjela ljudskih resursa modernih ruskih kompanija, koje se sve više suočavaju s problemom procjene efikasnosti obuke zaposlenih. Ispravna i kompetentna procjena ovog indikatora omogućit će organizaciji da troši efikasnije finansijskih sredstava za obuku i maksimiziranje profita korištenjem kvalitetno obučenih radnika.

Danas se u stručnoj literaturi mnogo pažnje poklanja pitanjima ocjenjivanja, može se pronaći ogroman broj članaka i naučnih radova posvećenih ovoj temi, ali unatoč tome, danas ne postoji univerzalna tehnologija kojom bi se ocijenila efikasnost obuke. Svaka kompanija pojedinačno koristi specifičnu metodu procjene.

Target rad na kursu je razmotriti sa naučna tačka sa stanovišta tehnologije za procenu efikasnosti obuke, njene suštine i metoda.

Predmet studije je procjena efikasnosti obuke osoblja organizacije.

Ciljevi ovog rada su sljedeći:

1. razmotriti koncept, ciljeve i vrste obuke zaposlenih;

2. analizira metode i faze procesa obuke zaposlenih;

3. razmotriti procjenu potreba za obukom;

4. proučavanje ciljeva utvrđivanja efektivnosti obuke;

5. opisati suštinu i metode procene efikasnosti obuke zaposlenih.

Tema obuke kadrova ogleda se u knjigama A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner i drugi istraživači. Međutim, ne razmatraju svi problem procjene efikasnosti obuke. O ovom pitanju detaljnije se govori u radovima M. Magura, M. Kurbatove, A. Parinove i N.I. Tereshchuk, koji pokriva specifične metode za procjenu učinkovitosti obuke osoblja.

Opće metode istraživanja korištene u radu su sistemski pristup na procese koji se proučavaju, analizu i sintezu, omogućavajući formiranje najbitnijih karakteristika procesa koji se proučavaju.

1. Teorijske osnove obuke kadrova: koncept, vrste i metode

obuka zaposlenih

Danas u ruska ekonomija Ogromna je potražnja za mladim stručnjacima koji su spremni da zauzmu ozbiljne pozicije u privatnim kompanijama. Međutim, prema poslodavcima, naši univerziteti ne mogu proizvesti diplomce koji su sposobni za trenutnu upotrebu.

Moderne kompanije teže zapošljavanju mladih ljudi. Ovo se objašnjava kako ekonomskim oporavkom u zemlji, tako i potrebom da se nadoknadi prirodni odliv iskusnih kadrova. Istovremeno, poslednjih godina ne samo preduzeća iz oblasti trgovine, usluga, finansija, već i preduzeća iz realnog sektora počela su da zapošljavaju mlade stručnjake.

Međutim, velika većina kompanija danas ne očekuje da će obrazovanje stečeno na fakultetu omogućiti mladom specijalistu da se odmah uključi u posao. Poslodavci percipiraju univerzitetsku diplomu samo kao izvorni materijal za obuku punopravnog specijaliste. Znanja stečena na univerzitetu kompanije smatraju samo polaznom tačkom za dalje usavršavanje mladog specijaliste; Sve važniji faktor pri procjeni potencijalnog zaposlenika je njegova sposobnost i želja za prilagođavanjem, učenjem i profesionalnim razvojem.

Obrazovanje je posebno organiziran, kontroliran proces interakcije između nastavnika i učenika, usmjeren na ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima, formiranje svjetonazora, razvijanje mentalnih snaga i potencijala učenika, razvijanje i učvršćivanje vještina samoobrazovanja u skladu sa ciljevima.

Pogledajmo ovu definiciju detaljnije.

Prvo, obuka je posebno organiziran proces, odnosno ne nastaje sam od sebe i ne može se odvijati sam od sebe, njegovu učinkovitost će odrediti mnogo faktora, prije svega profesionalnost menadžera koji organizuje proces.

Drugo, kao i svaki organizovani proces, organizovan je u skladu sa postavljenim ciljevima, na primer, stručno osposobljavanje kadrova je proces unapređenja znanja i kompetencija, veština i sposobnosti zaposlenih i njihovih kreativnih aktivnosti. Međutim, proces učenja može težiti mnogim drugim ciljevima. Svaka organizacija sama određuje svrhu za koju sprovodi proces obuke i koje zadatke sebi postavlja.

Treće, izbor nastavnih metoda će biti određen ciljevima zbog kojih je proces organizovan.

Obrazovni proces je skup obrazovnih i samoobrazovnih procesa koji imaju za cilj rješavanje problema obrazovanja, odgoja i razvoja ličnosti.

Posebnu pažnju treba obratiti na dva detalja u ovoj definiciji:

Obrazovni proces se sastoji od dva elementa: obrazovnog i samoobrazovnog procesa. Oni su međusobno povezani, ne mogu se efikasno odvijati bez drugog, i svaki od njih određuje redosled kojim se drugi izvršava.

Obrazovni proces je usmjeren na rješavanje tri problema: obrazovnog, obrazovnog i razvojnog. Upravo prisustvo tri zadatka obrazovnog procesa nam omogućava da odredimo njegove ciljeve. Razmotrimo svaki od zadataka posebno.

Obrazovni zadatak procesa učenja je orijentacija ka učenikovom sticanju znanja, vještina i sposobnosti. U skladu sa ovim zadatkom, utvrđuje se šta će se tačno osoblje obučavati. Obrazovni proces može imati samo jedan cilj – sticanje i usvajanje znanja, vještina i sposobnosti. Ovaj pristup učenju bio je široko rasprostranjen u prošlosti. Za ovaj zadatak odlučujuću ulogu ima upotreba dva procesa: obrazovnog i samoobrazovnog. Isključivanje bilo kojeg od njih može značajno smanjiti kvalitetu učenja.

Vaspitni zadatak je usmjeren na razvoj određenih ličnih kvaliteta i karakternih osobina kod učenika. U organizacijama se ovaj zadatak može implementirati radi postizanja različitih ciljeva, na primjer, povećanje lojalnosti osoblja, poboljšanje psihološke klime smanjenjem sukoba zaposlenih i mnogi drugi.

Razvojni zadatak je orijentacija obrazovnog procesa ka ljudskim potencijalima i njihovoj realizaciji. U konceptu razvojnog obrazovanja, učenik se ne posmatra kao predmet nastavnikovih nastavnih uticaja, već kao samopromenljivi objekat nastave.

Navedeni ciljevi procesa učenja određuju mnoga područja njegove primjene. Prioritet određenih zadataka obuke zavisiće od toga šta organizacija sebi postavi. Svaka organizacija sama određuje zašto provodi obuku, ali je još uvijek moguće identificirati glavne ciljeve zbog kojih se proces obuke može provesti:

poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa,

poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija,

Provođenje organizacionih promjena, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima spoljašnje okruženje,

razvoj kadrova,

Unapređenje komunikacijskog sistema u organizaciji,

Formiranje organizacione kulture,

Povećanje nivoa lojalnosti organizaciji.

Poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa je složen koncept, koji uključuje dva osnovna elementa: sticanje od strane osoblja osnovnih znanja, vještina i sposobnosti, kao i razvoj kvaliteta neophodnih za efikasnije obavljanje svojih radnih obaveza.

U brzom menjanju savremenim uslovima Mnoge organizacije suočene su s izazovom implementacije promjena. To mogu biti razne promjene: organizacione, tehnološke, promjene top menadžmenta kompanije i mnoge druge. Za provođenje ovih promjena potreban je i strateški plan razvoja i optimalan organizacijske strukture menadžmenta, ali, što je najvažnije, potrebno je kvalifikovano osoblje koje je u stanju da preuzme odgovornost i donosi odluke. Ovo se posebno odnosi na menadžment. Efikasnost implementacije bilo koje inovacije u organizaciji, bez obzira na njen tip, određena je stepenom zainteresovanosti i učešća srednjeg i nižeg menadžmenta. Odnosno, proces učenja bi prije svega trebao pomoći menadžerima da prevladaju niz kvaliteta koje ometaju implementaciju promjena: konzervativizam, pridržavanje ustaljenog poretka, striktno pridržavanje utvrđenog poretka i tendencija održavanja hijerarhijskih odnosa u nepromijenjenom obliku. .

Razvoj osoblja je upravljan profesionalnim, ličnim i karijera. Krajnji ciljevi ovog procesa su povećanje stručnog nivoa zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije i formiranje interne kadrovske rezerve. Sljedeće karakteristike su osnovne pri planiranju karijere i stvaranju kadrovske rezerve: prisustvo potrebnih znanja, sposobnosti i vještina i potrebnih ličnih kvaliteta. I jedno i drugo se može razviti kroz realizaciju jednog ili drugog zadatka obrazovnog procesa.

Nemoguće je potcijeniti uticaj obuke na formiranje i razvoj organizacione kulture. Organizaciona kultura je skup ciljeva i vrednosti organizacije, civilizovanih pravila ponašanja i moralnih principa zaposlenih. Organizaciona kultura ima tri nivoa: ideje o vrednostima, normama i pravilima ponašanja i specifično ponašanje zaposlenih. Informacije o svakom od njih mogu se prenositi i službenim i nezvaničnim kanalima komunikacije u organizaciji. Proces učenja je osnova zvaničnog kanala za širenje informacija o kulturi organizacije. Samo ako je pravilno organizovana, informacije će se širiti bez izobličenja i doći će do svakog zaposlenog u organizaciji.

Možete povećati lojalnost zaposlenih prema organizaciji koristeći obuku. U tu svrhu najviše razne metode i uslove učenja. Na primjer, lojalnost organizaciji može se povećati kroz širenje informacija o njoj dobra djela. Korištenje obuke već prilikom zapošljavanja može osigurati „bezbolno“ otpuštanje zaposlenog. Pod „bezbolnim“ podrazumijevamo takvo otpuštanje zaposlenog u kojem on neće imati želju da se osveti organizaciji, nanoseći joj štetu po svaku cijenu.

IN savremena praksa koriste kompanije različite vrste organizacija procesa učenja. Mogu se klasifikovati po različitim osnovama.

U zavisnosti od lokacije razlikuju se interna i eksterna obuka.

Interna obuka se izvodi na teritoriji organizacije, eksterna obuka se vrši uz posjetu posebnoj organizaciji koja se bavi obukom kadrova. Svaki od ova dva tipa treninga ima svoje prednosti i nedostatke. Odabir interne obuke omogućit će vam da organizirate proces obuke na radnom mjestu ili na način da vrijeme za koje zaposleni budu razdvojeni bude minimalno; Još jedna prednost interne obuke je da organizacija ne mora da plati izgradnju centra za obuku. Izbor eksterne obuke, naprotiv, udaljava osoblje od posla, ali se to može posmatrati i sa pozitivne strane. Promena okruženja i vrste aktivnosti (od obavljanja direktnih obaveza do obuke) može poslužiti kao odmor za zaposlene u organizaciji.

Oblik nastave obuhvata predavanja, seminare i obuke.

Predavanje (od latinskog lectio - čitanje) - sistematično, dosljedno izlaganje edukativni materijal, bilo koje pitanje, tema, dio, predmet, metode nauke. Osnovni uslovi za predavanje: naučni, idejni, pristupačni, jedinstvo forme i sadržaja, emocionalna prezentacija, organska povezanost sa drugim vrstama trening sesije- seminari, industrijska praksa i sl.

Seminar (od latinskog seminarium - vrtić, prenosivi - škola) je jedan od glavnih tipova obrazovne praktične nastave, koji se sastoji od razgovora učenika o porukama, izvještajima koje su završili na osnovu rezultata obrazovnih istraživanja. Seminari se koriste i kao samostalni oblik tematskih obuka koje nisu vezane za predavanja.

Trening (od engleskog train - trenirati, obrazovati) - sistematsko usavršavanje ili usavršavanje određenih vještina i ponašanja učesnika obuke.

Razlika među njima je ogromna: na seminaru se neko znanje dijeli sa učesnicima, dok na treningu polaznici razvijaju vještine. Shodno tome, obuka uključuje određeni broj vježbi obuke koje omogućavaju polaznicima da konsoliduju svoje stečene vještine i dobiju povratnu informaciju od voditelja – šta tačno rade dobro, a šta loše. Prisustvo ovakvog praktičnog dijela određuje drugu osobinu treninga - obično su duže od seminara i mogu trajati i do nekoliko dana, iako sve ovisi o ciljevima koje trener planira postići.

Po predmetu obuke - korporativne obuke (seminari, predavanja) i otvorene. Korporativni trening (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojem se nastava razvija za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njene karakteristike. Mogu biti eksterne (nastavu naručuje posebna organizacija) ili interne (na primjer, na korporativnom univerzitetu). Kvalifikovana korporativna obuka, čak i ako nije specijalizovana obuka za izgradnju tima, ipak doprinosi jedinstvu tima. Učesnici tokom procesa obuke su uključeni u opšte aktivnosti, često radikalno različiti od svakodnevnog života, bolje se upoznaju, te imaju priliku, pod kompetentnim vodstvom trenera, čak i rješavati proizvodne konflikte koji su se nakupili tokom zajedničkog rada. Odnosno, kompetentan korporativni trener, bez obzira na to koji mu je glavni cilj, poboljšat će odnose u timu.

Otvorena obuka (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojoj se nastava razvija bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije. Takvi časovi mogu biti samo eksterni i moraju uključivati ​​trenera. U otvorenom treningu, za razliku od korporativnog treninga, obično ne učestvuje cijeli tim. Često je dovoljno obučiti dva ili tri zaposlena, koji potom mogu efikasno prenijeti suštinu obuke ostatku tima. Ali to treba uzeti u obzir različit nivo kvalifikacije u timu mogu dovesti do neusklađenosti. Ova situacija stvara veliku nestabilnost i može dovesti do sukoba.

Po cilju, obuka se takođe može klasifikovati kao obuka za više rukovodstvo, obuka za srednji menadžment i obuka za direktne izvršioce. Obuka različitih kategorija radnika treba da se zasniva na potpuno različitim ciljevima, pa će izvođači obuke dovesti, prije svega, do poboljšanja kvaliteta proizvoda i ekonomske i tehničke sigurnosti organizacije; obuka srednjeg menadžmenta omogućava laku implementaciju promjena u kompaniji; obuka višeg menadžmenta će promijeniti opšte aspekte upravljanja organizacijom.

Treba napomenuti sljedeći obrazac svojstven modernom rusko društvo. Visoka motivacija za obrazovanje i samoobrazovanje karakteristična je za viši menadžment i postepeno opada. One. Što je zaposlenik niže u hijerarhiji organizacije, to je niža njegova motivacija za obrazovanjem i samoobrazovanjem. Dakle, što više pažnje treba posvetiti obrazovanju zaposlenih, to je niži njihov položaj u organizaciji i društvu i niži nivo obrazovanja.

Prema predmetu obuke - sa i bez angažovanja trenera. Češće se nastava izvodi uz pomoć trenera (to su metode obuke kadrova kao što su instrukcije na radnom mjestu, predavanja, izvođenje poslovnih igara, analiziranje konkretnih proizvodnih situacija, održavanje konferencija i seminara), ali prisustvo profesionalni trener uopšte nije neophodan. U ovom slučaju primjenjuju se sljedeće metode: promjena radnih mjesta, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje kružoka kvaliteta i druge metode. Metode obuke kadrova su metode kojima se ostvaruje ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima učenika.

Ovakva raznolikost vrsta i oblika procesa obuke omogućava organizacijama da odaberu najprikladniji tip obuke za njih ovog trenutka i pod određenim preovlađujućim uslovima, omogućavajući vam da postignete svoje ciljeve. Odnosno, izbor vrste i oblika procesa učenja treba da bude određen specifičnim uslovima u kojima organizacija posluje i ciljevima koji se moraju postići kroz proces učenja. Pogrešan izbor vrste i oblika treninga može poništiti pozitivan efekat sa održanih događaja. Efikasnost takvih ulaganja u osoblje bit će zanemarljiva ili će čak smanjiti sinergijski učinak u organizaciji na nulu ili ga učiniti negativnim. S druge strane, ispravan izbor vrste i oblika procesa učenja može značajno poboljšati psihološku klimu u organizaciji i razriješiti međuljudske kontradikcije.

Da bi proces učenja bio efikasan, mora biti pravilno pripremljen i sproveden. Razlikuju se sljedeće faze procesa učenja:

Postavljanje ciljeva učenja,

Određivanje potreba za obukom,

set pripremnih aktivnosti,

samostalno učenje,

Provjera stečenog znanja,

Evaluacija efikasnosti obuke.

Prilikom organizacije procesa učenja važno je pravilno formulirati ciljeve učenja. Kao i svi ciljevi u aktivnostima upravljanja, oni moraju biti u skladu sa SMART principom - zahtjevi za standarde učinka (skraćenica za riječi Specifičan - specifičan, mjerljiv - mjerljiv, dogovoren - dogovoren, realan - realan, vremenski vezan - definisan u vremenu) :

Standardi učinka moraju biti specifični. Specifičnost implicira njihovu jasnoću i nepostojanje razloga za spor. Standardi učinka bi trebali biti mjerljivi tako da ne postoji neslaganje oko toga koliko uspješno su postignuti (ili ne). Standardi učinka moraju biti dosljedni. Ako se zaposleni ne slažu sa standardima, smatrajući ih preteškima, imaju poticaj da ne dokažu da su u pravu. Nerazumno je postavljati zadatke potpuno ignorirajući mišljenja izvođača. Standardi učinka moraju biti realni i ostvarivi. Standardi učinka moraju biti vezani za vrijeme, odnosno zna se do koje tačke moraju biti dostignuti.

Ali pored opštih karakteristika ciljeva, ciljeve učenja karakterišu i sledeće karakteristike: ciljevi služe kao vodič u razvoju sadržaja nastavni planovi i programi; omogućavaju vam da tačno odredite zahteve za studente; određuju oblik organizacije procesa učenja i prioritete u aktivnostima subjekta učenja i organizatora procesa učenja; oni služe kao osnova za naknadnu procjenu efikasnosti obuke. Na njih takođe treba skrenuti pažnju svih zaposlenih u ciljnoj grupi. Ovo je neophodno kako bi ljudi razumjeli zašto su obučeni i osjećali odgovornost.

Određivanje ciljeva obuke je strateška tačka u organizovanju sistema obuke u organizaciji. Konkretno, u zavisnosti od postavljenih ciljeva, formira se opšti koncept obrazovnih programa i razvijaju odgovarajući modeli i nastavne tehnologije. Međutim, prije početka izrade programa obuke potrebno je utvrditi potrebe za obukom osoblja organizacije.

Potrebu za obukom treba odrediti u dva glavna aspekta: kvalitativnom (šta podučavati, koje vještine razviti) i kvantitativnom (koliko zaposlenih različite kategorije treba naučiti). Procjena potreba za obukom može se identificirati korištenjem sljedećih metoda:

1. Procjena dostupnih podataka o zaposlenima u kadrovskoj službi (radni staž, radno iskustvo, osnovno obrazovanje, da li je zaposlenik prethodno učestvovao u programima obuke ili usavršavanja i sl.);

2. Godišnja ocjena rezultata rada (certifikacija). Prilikom godišnje procjene učinka (certifikacije) mogu se otkriti ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene među zaposlenima određene profesionalne grupe u koloni „stručno znanje” ukazuju na to da je za ovu kategoriju zaposlenih identifikovana potreba za obukom.

3. Analiza dugoročnog i kratkoročni planovi organizaciju i planove pojedinih odjeljenja i utvrđivanje stepena osposobljenosti i stručne osposobljenosti kadrova neophodnih za njihovu uspješnu realizaciju.

4. Praćenje rada osoblja i analiza problema koji ometaju efikasan rad. Ukoliko se u radu osoblja redovno javljaju greške i pogrešni proračuni koji dovode do lošeg rada, kvarova, kršenja bezbednosti i neopravdano velikih gubitaka vremena, onda se ovim podacima može opravdati prijava za obuku osoblja i za pripremu programa obuke.

5. Prikupljanje i analiza zahtjeva za obuku kadrova od šefova odjeljenja. Danas je jedan od najčešćih u Ruske organizacije metode za utvrđivanje potreba za obukom zaposlenih.

6. Organizacija rada sa kadrovskom rezervom i planiranje karijere.

7. Promjene u radu koje postavljaju veće zahtjeve za kvalifikacijom osoblja.

8. Pojedinačni zahtjevi i prijedlozi zaposlenih. Ukoliko je zaposleni zainteresovan za sticanje određenih znanja i vještina, može podnijeti prijavu šefu odjela za obuku, koju je odobrio njegov neposredni rukovodilac, navodeći koja mu je obuka potrebna.

9. Ankete zaposlenih. Kadrovske ankete osmišljene za procjenu njihove potrebe za sticanjem novih stručnih znanja i razvojem vještina omogućavaju preciznije utvrđivanje potrebe za obukom za određene kategorije osoblja, određene odjele ili pojedinačne zaposlenike. Ankete mogu obuhvatiti cijelu organizaciju ili pojedinačne odjele, a mogu biti selektivne, pokrivajući samo reprezentativan uzorak. Ako je broj ispitanika mali, možete koristiti metodu intervjua.

10. Proučavanje iskustava drugih organizacija. Često iskustvo konkurenata ili srodnih preduzeća daje važne naznake u vezi sa potrebom obučavanja određene kategorije osoblja za održavanje potrebnog nivoa konkurentnosti.

Na osnovu identifikovanih potreba za obukom, sprovodi se set pripremnih mjera. Njegov obavezan dio je definisanje sadržaja, oblika i metoda nastave. Sadržaj treba da bude određen zadacima sa kojima se organizacija suočava u kratkom i srednjem roku. TO najvažnije karakteristike materijal koji se proučava uključuje njegov sadržaj, složenost i stepen strukture. Ove tri karakteristike i ciljevi učenja određuju oblike i metode učenja.

Skup pripremnih aktivnosti uključuje i identifikaciju kompanije za obuku, izradu programa obuke, grupe ljudi koji se šalju na obuku, odabir nastavnika i druge aktivnosti. Sve ih mogu izvesti ili stručnjaci same organizacije ili uz uključivanje vanjskog konsultanta.

Slijedi sam proces učenja. Zasniva se na ciljevima učenja, potrebama za kvalitetnom obukom i pripremljenim programima. Uslovi igraju važnu ulogu u procesu učenja: prostorija mora biti prilagođena ili lako prilagodljiva za izvođenje nastave u njoj, mora biti u skladu sa temperaturni režim, način osvjetljenja i drugo. U toku procesa učenja mora se obezbijediti i kontinuirano praćenje pohađanja nastave, nesmetana realizacija nastavnog plana i programa i obezbjeđivanje učenika svim potrebnim.

Sljedeća faza je provjera stečenog znanja. Kod eksterne obuke, procena znanja stečenog od strane zaposlenih je prilično teška, jer je organizacija koja je sprovela obuku zainteresovana za visoke stope sticanja znanja i može da iskrivi rezultate procene, ili oni mogu biti pristrasni. U drugim slučajevima možete procijeniti stečeno znanje. Postoje različite metode za provjeru znanja, pa u zavisnosti od oblika i načina obuke zaposleni mogu polagati test, ispit, napisati neku vrstu rada (npr. biznis plan), poslovnu igru, izvoditi praksu (na primjer, kod razvijanja vještina javnog govora, oblik procjene stečenih vještina može biti javni govor pred strukturnim odjelom organizacije).

Završna faza procesa obuke osoblja je procjena učinka osoblja. Njegova glavna svrha je analiza uticaja obuke na konačne rezultate cijele organizacije.

Prilično je teško ocijeniti efektivnost procesa obuke u smislu realnog profita, pa je moguće ocijeniti efektivnost na osnovu kvalitativnih indikatora. Dakle, neki programi se ne provode radi sticanja znanja, vještina i sposobnosti, već radi razvijanja određene vrste mišljenja i ponašanja.

Za kvalitativna procjena efikasnosti procesa obuke mogu se koristiti i indirektne metode, kao što su poređenje rezultata testiranja sprovedenih pre i posle obuke, posmatranje radnog ponašanja obučenih radnika, uočavanje stava učenika prema promenama koje se sprovode u preduzeću i dr.

Moguća je i kvantitativna procjena. Ali se zasniva i na relativnim pokazateljima, kao što su zadovoljstvo studenata programom obuke, procena materijala za učenje i efikasnost zadovoljavanja potreba kompanije za obukom, izraženim brojevima od 0 do 1. Svakom indikatoru je dodeljen sopstveni koeficijent važnosti. , što može varirati ovisno o organizaciji. Zatim se integralni indikator izračunava kao aritmetička sredina proizvoda ovih indikatora i koeficijenata važnosti.

Procjena efektivnosti procesa učenja omogućava nam rješavanje sljedećih zadataka: praćenje realizacije programskih tačaka sistema obuke; analiza i prilagođavanje slabosti; praćenje efikasnosti, kvaliteta; praćenje učinka obuke; razvoj i implementacija korektivnih mjera.

Svaka organizacija koja pruža obuku nastoji da maksimalno poveća svoju efikasnost. Za postizanje ovog cilja potrebno je posvetiti dovoljno pažnje svakoj fazi procesa učenja. Ne obraćanje pažnje na bilo koji od koraka će najvjerovatnije negirati rezultate ovog ili budućeg procesa obuke osoblja u organizaciji.

Dakle, proces obuke kadrova je sastavni dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može imati različite ciljeve: unapređenje kvaliteta ljudskih resursa, poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija, provođenje organizacionih promjene, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima okoline, razvoj kadrova, poboljšanje komunikacijskog sistema u organizaciji, stvaranje organizacijske kulture, povećanje nivoa lojalnosti organizaciji. Nedovoljna pažnja prema njoj ili njena nepravilna organizacija može stvoriti mnoge probleme u organizaciji, koji u konačnici umanjuju efikasnost organizacije. Brojni tipovi, oblici i metode obrazovnog procesa omogućavaju odabir odgovarajućeg ili skupa odgovarajućih za svaku pojedinačnu jedinstvenu društvenu organizaciju.

2. Cmoć i metode za procjenu efikasnosti obuke kadrova

Izračunavanjem troškova obuke i njihovim odmeravanjem u odnosu na finansijske koristi za kompaniju obučenog radnika, testiranje efikasnosti obuke može se proširiti na evaluaciju. Međutim, lakoća i tačnost procjene uvelike variraju:

Troškove obuke van posla je mnogo lakše procijeniti nego troškove obuke na radnom mjestu;

Finansijske koristi od treninga mnogo je lakše izračunati ako govorimo o fizičkom, a ne mentalnom radu;

Prilično je lako procijeniti troškove neadekvatne obuke, na primjer, troškove kvarova, oštećenih sirovina, pritužbi kupaca, prekovremenog rada za ispravljanje grešaka;

Prednosti obuke nadilaze jednostavno poboljšanje radnog učinka.

Značajne poteškoće mogu nastati kada se pokuša izmjeriti ove koristi u finansijskim terminima.

Procjena efikasnosti obuke je važna faza u organizovanju obuke za osoblje organizacije. Mogu se razlikovati sljedeći ciljevi za određivanje efikasnosti:

Saznajte da li se promijenilo raspoloženje zaposlenih na poslu;

Procijeniti dubinu znanja stečenog od strane zaposlenog;

Razumjeti da li je novac uložen u obuku zaposlenih racionalan;

Ocijenite ekonomski rezultat koji je kompanija dobila provođenjem obuke kadrova.

Vrijeme ocjenjivanja može uticati na konačni ishod učenja:

Procjena prije početka programa obuke;

Procjena posljednjeg dana obuke;

Evaluacija neko vrijeme nakon treninga.

U posljednje vrijeme sve češće se troškovi stručnog usavršavanja smatraju ulaganjem u razvoj kadrova organizacije. Ova ulaganja bi trebala donijeti povrat u vidu povećane produktivnosti zaposlenih i dodatne dobiti.

Ekonomska efikasnost obuke zaposlenih se ocjenjuje na osnovu analize ukupnog iznosa i strukture troškova i analize rezultata realizacije konkretnih programa obuke. Efikasnost obuke utvrđuje se analitički ili stručno, upoređivanjem mnogih elemenata prema šemi (slika 1).

Procjena efikasnosti programa obuke je završna faza upravljanja razvojem kadrova u moderna organizacija. Postoje kvantitativne i kvalitativne metode za procjenu ishoda učenja. Kod kvantitativne metode, ishodi učenja se procjenjuju pomoću indikatora kao što su:

Ukupan broj studenata;

Vrste oblika usavršavanja;

Suma Novac izdvojeno za razvoj.

Kvantitativno obračunavanje rezultata obuke je neophodno za pripremu socijalnog bilansa preduzeća, ali ne dozvoljava procenu efektivnosti stručnog usavršavanja i njegove usklađenosti sa ciljevima preduzeća.

Kvalitativne metode za procjenu rezultata napredne obuke omogućavaju utvrđivanje djelotvornosti obuke i njenog utjecaja na proizvodne parametre. Postoje četiri glavna načina za kvalitativnu procjenu rezultata stručnog osposobljavanja:

1. Procjena sposobnosti i znanja tokom ili na kraju kursa obuke.

2. Procjena stručnog znanja i vještina u proizvodnoj situaciji.

3. Procjena uticaja obuke na proizvodne parametre.

4. Ekonomska procjena.

Koristeći prvu metodu, možete odrediti stepen ovladavanja profesionalnim znanjima i vještinama. U postupku ocjenjivanja po pravilu učestvuju samo nastavnici i učenici; ovdje se može koristiti klasični ispitni formular, „testne situacije“ itd.

Procjenu stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji vrši neposredni rukovodilac studenta nakon određenog vremenskog perioda (šest mjeseci, godinu dana) nakon obuke, tokom kojeg se stečeno znanje integrira sa postojećim znanjem, otkriva se njegova vrijednost. , a eliminiše se efekat „entuzijazma“ koji se može manifestovati direktno završetkom treninga. Koristeći ovu metodu, možete odrediti stepen praktične upotrebe stečenog znanja.

Utvrđivanje uticaja obuke na proizvodne parametre može se smatrati glavnim nivoom procjene koji povezuje rezultate obuke sa zahtjevima funkcionisanja i razvoja proizvodnje. Indikatori uticaja obuke na proizvodne parametre mogu se izraziti u fizičke veličine broj osoblja, koeficijenti (otpad, nedostaci, fluktuacija osoblja) itd. Međutim, trenutno nije razvijen složene metode analize koje vam omogućavaju da precizno odredite stepen uticaja treninga na svaki pojedinačni faktor.

Ekonomska procjena ishoda učenja zasniva se na izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. Veličina prirasta dodatnog neto prihoda nakon realizacije programa obuke uzima se kao kriterijum izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. U ovom slučaju :

Ako je prirast veći od nule (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Ako je D > C, onda su ulaganja u ovaj program neprikladna i potrebno je tražiti druga područja ulaganja kapitala.

Svrsishodnost programa obuke kadrova direktno je proporcionalna periodu mogućeg korišćenja stečenog znanja.

Neki programi obuke nisu kreirani da bi razvili određene profesionalne vještine, već da bi razvili određenu vrstu razmišljanja i ponašanja. Efikasnost takvog programa je prilično teško direktno izmjeriti, jer su njegovi rezultati osmišljeni na duži period i povezani su s ponašanjem i svijesti ljudi koji se ne mogu precizno procijeniti. U takvim slučajevima koriste se indirektne metode:

Testovi provedeni prije i nakon treninga i pokazuju koliko se znanje učenika povećalo;

Praćenje ponašanja obučenih radnika na radnom mestu;

Praćenje reakcija učenika tokom programa;

Procjena efikasnosti programa od strane studenata putem ankete ili tokom otvorene diskusije.

Kriterijume za ocjenu efikasnosti programa obuke treba utvrditi prije obuke i skrenuti pažnju studentima, trenerima i rukovodiocima procesa stručnog usavršavanja u organizaciji. Nakon završene obuke i njene evaluacije, rezultati se dostavljaju službi za upravljanje kadrovima, rukovodiocima obučenih radnika i samim zaposlenima, a koriste se i u daljem planiranju stručnog usavršavanja.

Uz pomoć takvih informacija moguće je poboljšati obrazovnim planovima, čineći ih relevantnijim za postavljene ciljeve, usmjeravaju pažnju na potrebe daljeg usavršavanja pojedinih zaposlenika.

Istraživači najčešće identifikuju dva poznate metode procjene efikasnosti obuke:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);

Model sa 4 nivoa koji je razvio Donald Kirkpatrick.

ROI (od engleskog povrat na ulaganje) je finansijski pokazatelj koji ilustruje nivo profitabilnosti ili neprofitabilnosti poslovanja, uzimajući u obzir iznos ulaganja u ovaj posao. ROI se obično izražava kao procenat, rjeđe kao razlomak. Ovaj indikator može imati i sljedeće nazive:

Povrat na uloženi kapital,

Povrat investicije

povratak,

Povrat na uloženi kapital,

Stopa povrata.

ROI je omjer iznosa dobiti ili gubitka i iznosa ulaganja. Vrijednost dobiti može biti prihod od kamata, dobit/gubitak na računovodstvo, dobitak/gubitak u okviru upravljačkog računovodstva ili neto dobit/gubitak. Vrijednost iznosa ulaganja može biti imovina, kapital, iznos glavnice poslovanja i druga ulaganja izražena u novcu.

Donald Kirkpatrick smatra ocjenjivanje sastavnim dijelom ciklusa izvođenja obuke, koji uključuje 10 faza:

Utvrđivanje potreba.

Postavljanje ciljeva.

Definicija sadržaja predmeta.

Odabir polaznika obuke.

Formiranje optimalnog rasporeda.

Izbor odgovarajućih prostorija.

Izbor odgovarajućih nastavnika.

Priprema audiovizuelnih medija.

Koordinacija programa.

Opravdajte postojanje odjela za obuku pokazujući kako odjel doprinosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.

Odlučite da li ćete nastaviti ili prekinuti program obuke.

Dobijte informacije o tome kako poboljšati svoj program obuke u budućnosti.

Kirkpatrick smatra da se u većini slučajeva evaluacija provodi kako bi se razumjelo kako povećati efektivnost obuke, na koje načine se ona može poboljšati. S tim u vezi, predlaže se da se odgovori na sljedećih 8 pitanja:

U kojoj mjeri sadržaj obuke zadovoljava potrebe učesnika?

Da li je izbor nastavnika optimalan?

Da li nastavnik najviše koristi efikasne metode održati interes učesnika, prenijeti im znanje, razviti njihove vještine i stavove?

Da li su uslovi za obuku zadovoljavajući?

Da li su učesnici zadovoljni rasporedom časova?

Da li audiovizuelna pomagala poboljšavaju komunikaciju i održavaju interes učesnika?

Da li je koordinacija programa bila zadovoljavajuća?

Šta se još može učiniti da se program poboljša?

Imajte na umu da sva pitanja osim prvog i posljednjeg autor formuliše kao zatvorena (zahtijeva odgovore sa „da“ ili „ne“). Sa stanovišta formulisanja pitanja zadatka za ocenjivanje, ovaj oblik pitanja nije uvek dobar.

Kirkpatrick vjeruje da je u većini slučajeva evaluacija ograničena na korištenje upitnika nakon obuke – proučavanje trenutne reakcije polaznika na obuku. On ove upitnike naziva „listovima osmeha“, što znači da učesnici najčešće koriste upitnike da izraze zahvalnost. Složenija i dublja procjena se ne provodi jer:

Ne smatra se hitnim ili važnim,

Niko ne zna kako da to izvede

Uprava to ne zahtijeva

Ljudi se osjećaju sigurno i ne vide potrebu da "kopaju" dublje,

Ima mnogo stvari koje su im važnije ili koje više vole da rade.

Četiri nivoa, prema Kirkpatricku, određuju redoslijed ocjenjivanja obuke (obuke). On piše: „Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces ocjenjivanja postaje teži i dugotrajniji, ali također proizvodi vrijednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo da bi se koncentrisalo na ono što trener smatra najvažnijim” (treba napomenuti da se mnogi stručnjaci ne slažu sa ovom Kirkpatrikovom izjavom). Evo poznata četiri nivoa prema autoru:

1. Reakcija;

2. Učenje;

3. Ponašanje;

4. Rezultati.

Reakcija. Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reaguju na program. Kirkpatrick ovo naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Kada se obuka provodi u kući, odgovor učesnika se ne tumači uvijek kao zadovoljstvo korisnika. Činjenica je da je učešće na ovakvim obukama obavezno. Ljudi jednostavno nemaju izbora. Menadžment kompanije utvrđuje potrebu za ovom obukom i obavezuje zaposlene da u njoj učestvuju. Čini se da u ovom slučaju treba govoriti o reakciji menadžmenta. Kirkpatrick naglašava da je u ovom slučaju reakcija učesnika vrlo važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom, a ta informacija ide dalje. Shodno tome, utiče na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

Učenje se definiše kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina učesnika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguće samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, poboljša se znanje ili se poboljšaju vještine).

Ponašanje. Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene ponašanja učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer se pravila za to nisu poštovala. neophodne uslove. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa. Kirkpartick preporučuje da se u ovim slučajevima, pored procjene reakcije i učenja, provjeri prisustvo sljedećih stanja:

Želja učesnika za promjenom ponašanja.

Učesnici imaju znanje šta i kako da rade.

Prisustvo odgovarajuće socio-psihološke klime.

Nagradite učesnike za promjenu ponašanja.

Govoreći o socio-psihološkoj klimi, Kirkpatrik prvenstveno misli na neposredne rukovodioce učesnika treninga. On identificira pet tipova "klime":

Zabranjeno

obeshrabrujući,

neutralan,

podrška,

Zahtjevno.

Shodno tome, pozicija menadžera se mijenja od zabrane promjene ponašanja do zahtjeva za promjenom ponašanja nakon završetka obuke. Kirkpatrick vjeruje da je jedini način da se stvori pozitivna klima uključiti lidere u razvoj kurikuluma.

Rezultati. Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kako su učesnici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšani kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenih. Kirkpatrick insistira da se rezultati ne bi trebali mjeriti novcem.

On vjeruje da bi gore navedene promjene mogle, zauzvrat, dovesti do povećanja profita. Kirkpatrick piše: „Nasmijem se kada čujem da profesionalni treneri moraju biti u stanju da pokažu korist klijentu u smislu povrata ulaganja u obuku. Isto osjećam i u vezi između programa obuke i profita. Zamislite samo sve faktore koji utiču na profit! I možete ih dodati na listu faktora koji utječu na povrat ulaganja.”

Prema Kirkpatriku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktične preporuke, što može pomoći u procjeni rezultata:

Ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (bez obuke)

Izvršite procjenu nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi,

Sprovesti procjene prije i nakon programa (ako je moguće),

Provedite procjenu nekoliko puta tokom programa,

Uporedite vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Najčešće se u praksi koristi metoda koja kombinuje elemente ova dva modela ocjenjivanja učenja. Značenje ovu metodu je kako slijedi: efekti intervencija obuke se dosljedno procjenjuju na svakom nivou.

Nivoi procjene efikasnosti obuke

Nivo procjene	Vrsta rezultata	Metode i metode ocjenjivanja
1. Nivo	Mišljenja učesnika: sviđalo se to ili ne, pozitivan stav, spremnost za prijavu stečeno znanje, povećana kohezija	1. Obrazac za evaluaciju u kraj obuke 2. Ankete učesnika obuka obavljena menadžment kompanije
2. Nivo naučio	Postajem specifičan znanja (tzv. edukativnog rezultat) Promocija profesionalni motivacija Overcoming Resistant stereotipi razmišljanja	1. Ispiti 3. Dizajnerski radovi 5. Digitalna mjerenja (rezultati upitnik prije obuke u odnosu na rezultate upitnik nakon obuke)
3. Nivo promjene ponašanje	Sistemska primjena primljeno na obuci znanja na radnom mestu	1. Uključeno nadzor nad radom zaposlenika koji je položio obuka, na poslu 2. Prikupljanje građe za certifikat koji sadrži opis primjera efektivno i neefikasna ponašanje kada vršenje službenih dužnosti odgovornosti 3. Provođenje specijalizovana intervju 4. Metoda evaluacije "360 stepeni"
4. Nivo	Promjena rezultata aktivnosti kompanije Promjena kvaliteta indikatori: Povećani stepen zadovoljstvo klijenti Slava kompanije Poboljšanje psihološka klima Smanjen promet Promjena u kvantitativnom smislu indikatori: Obim prodaje Profitne stope Koeficijent profitabilnost itd.	Studiranje zadovoljstvo klijenti uz pomoć Upitnici za klijente Istraživanje po narudžbi o imidžu kompanije Lična zapažanja menadžment kompanije Praćenje interesa fluktuacija osoblja Proračun ekonomskih indikatori
5. Nivo povratak ulaganja	Povrat ulaganja u obrazovanje	Ovo zahteva proračun finansijski koeficijenti takvi Odnos troškova za obuku generalu troškovi Troškovi obuke jednog zaposlenog Prihod po jedan zaposleni po

Može se zaključiti da je procjena efikasnosti obuke osoblja centralna tačka u upravljanju stručnim usavršavanjem u savremenoj organizaciji.

Zaključak

Dakle, obuka osoblja u organizaciji jeste težak proces, koja sebi postavlja tri glavna zadatka: obrazovni, razvojni i edukativni. Ovo pruža veliki broj ciljeva koji se mogu postići kroz obuku radne snage. Neki od njih se mogu riješiti i bez posebnu pažnju menadžer koji organizuje proces učenja.

Procjena efikasnosti obuke jedan je od najtežih aspekata svih aktivnosti procjene. Ko nađe najpraktičniju metodu evaluacije, moći će u budućnosti upravo to – prodavati tehnologiju za kvantitativnu procjenu efektivnosti učenja. Da bi ostvarila ekonomsku dobit, svaka organizacija prije svega treba razviti sistem za procjenu efikasnosti obuke zaposlenih, jer će u suprotnom kompanija jednostavno potrošiti novac na obuku, koja se neće isplatiti, a još manje donijeti finansijsku dobit.

Možemo zaključiti da se glavni zahtjevi za osiguranje efikasnosti obuke svode na sljedeće zadatke HR menadžera:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve programa, kako će obuka poboljšati produktivnost i zadovoljstvo poslom.

Menadžment mora stvoriti klimu pogodnu za učenje.

Ako su vještine koje se stiču kroz obuku složene, onda proces učenja treba podijeliti u sekvencijalne faze. Učesnik programa treba da ima priliku da praktikuje veštine stečene u svakoj fazi obuke i tek onda da nastavi dalje.

Učenici moraju osjetiti povratnu informaciju o ishodima učenja, potrebno je osigurati pozitivno učvršćivanje obrađenog gradiva.

Izvori

1. Egorshin A.P. Osnove upravljanja ljudskim resursima: tutorial/ A.P. Egorshin. - Više obrazovanje. - M.: Infra-M, 2011. - 352 str.

2. Maslova V.M. Menadžment kadrova: udžbenik za prvostupnike / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 str.

3. Milner B.Z. Teorija organizacije: udžbenik / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 str.

4. Odegov Yu.G. Efikasnost sistema upravljanja kadrovima / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Pres, 2008. - 448 str.

5. Menadžment organizacionog osoblja / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 str.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Oblici razvoja kadrova organizacije. Glavne faze u organizaciji obuke osoblja. Procjena efikasnosti obuke, metode procjene. Utvrđivanje potreba za obukom. Metode obuke osoblja van radnog mesta. Važnost obuke osoblja.

prezentacija, dodano 24.03.2012


Koncept aktivnih metoda učenja. Značenje i principi izbora metode obuke kadrova. Vrste nastavnih metoda. Razvoj i implementacija nastavnih metoda. Prvi pokušaji obuke zaposlenih. Formalizacija obuke. Organizacija koja samouče.

kurs, dodan 13.01.2004


Značaj obuke kadrova u strategiji razvoja organizacije. Proces stručnog osposobljavanja, kao i evaluacija njegove efektivnosti. Upravljanje procesom obuke i formiranje efektivnog osoblja organizacije na primjeru JSC SB "Bank of China in Kazahstan".

rad, dodato 27.10.2015


Strategija obuke osoblja. Analiza obuke i razvoja osoblja na primjeru restorana IL Patio. Problemi ugostiteljskog poslovanja, planiranje treninga. Proces obuke zaposlenih u restoranima, procena njegove efikasnosti i sprovođenje treninga.

kurs, dodato 26.02.2014


Stručno obrazovanje osoblje. Evaluacija efikasnosti obuke. Interne aktivnosti razmjene znanja. Obuka kao jedan od metoda obuke kadrova. Uvođenje obuka na primjeru kompanije "Detki" doo. Implementacija strateških ciljeva.

kurs, dodan 12.08.2010


Koncept aktivnih metoda obuke kadrova. Analiza aktivnih metoda obuke za osoblje Stavropoljskog regionalnog kliničkog onkološkog dispanzera. Kreiranje sistema obuke kadrova u preduzeću. Preporuke za postizanje efikasnosti.

kurs, dodan 18.02.2013


Teorijski aspekti, vrste i oblici, ciljevi i rezultati procesa obuke, mjesto obuke kadrova u aktivnostima organizacije. Izrada projekta povećanja efikasnosti sistema obuke kadrova u Star doo i proračun njegove ekonomske efikasnosti.

teza, dodana 22.12.2010


Procjena osoblja: metode, kriteriji i pravni aspekti. Procjena osoblja na osnovu faktorske analize produktivnosti rada. Racioniranje rada. Praktična primjena metoda procjene osoblja. Poboljšanje metoda procjene osoblja.

kurs, dodan 28.05.2008


Ciljevi i funkcije procjene osoblja, glavni objekti i kriteriji, metode i faze implementacije. Procjena efektivnosti sistema interne kontrole, izrada plana i programa revizije. Komentari na profile kompetencija zaposlenih i revizorski izvještaj.

kurs, dodan 19.06.2010


Sprovođenje revizije sistema obuke radi procene efikasnosti postojećeg sistema obuke u preduzeću, kao i sposobnosti organizacije da se dalje razvija i povećava konkurentnost na tržištu. Model obuke kadrova prema Mordovinu S.K.