• جوهر ومحتوى تخطيط النشاط الاستراتيجي.
• مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة.
• هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية.

جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي

إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد سريعة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

يوفر التخطيط الاستراتيجي للإدارة العليا ما يلي:

• وسائل إنشاء خطة على المدى الطويل ،
• o أساس لاتخاذ القرار الذي يساهم في الحد من المخاطر في صنع القرار ،
• o تكامل أهداف وغايات التقسيمات الهيكلية للمؤسسة.

تخطيط استراتيجيهي عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة في المستقبل على أساس التنبؤ بالتغيرات في المعايير بيئة خارجية، وتحديد مجالات الأولوية للتنمية وطرق الاستخدام الفعال للموارد الاستراتيجية. إنه يركز على التغييرات والابتكارات ، ويستند تحفيزها على الإجراءات التي تسبق التغيرات في الظروف البيئية ، وتتوقع المخاطر وتغتنم الفرص لتسريع تطوير المؤسسة.

الاختلافات بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المستقبلي التقليدي:

لا يتم تحديد المستقبل من خلال استقراء اتجاهات التنمية التاريخية ، ولكن من خلال التحليل الاستراتيجي ، أي تحديد المواقف والمخاطر المحتملة وفرص المؤسسة التي يمكن أن تغير الاتجاهات الحالية ؛

عملية أكثر تعقيدًا ، ولكنها تؤدي أيضًا إلى نتائج أكثر أهمية ويمكن التنبؤ بها.

عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسساتيتضمن المترابطة التالية المهام:

1) تحديد استراتيجية طويلة الأجل ، والمثل الأساسية ، والأهداف والغايات لتنمية المؤسسة ؛

2) إنشاء وحدات الأعمال الاستراتيجية في المؤسسة ؛

3) إثبات وتوضيح الأهداف الرئيسية لإجراء أبحاث السوق ؛

4) تنفيذ تحليل الموقف واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة ؛

5) تطوير استراتيجية التسويق الرئيسية وتخطيط الإنتاج المتكامل.

6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق للطرق والوسائل لتحقيق الأهداف ؛

7) مراقبة وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

التخطيط الاستراتيجي ، إلى جانب التخطيط العام ، له طابع خاص مبادئ:

التركيز الاستراتيجي للتحليل البيئي لتحديد القضايا الرئيسية التي تؤثر بشكل كبير على أداء المؤسسة ، وتحليل بدائل التنمية ، وتحديد فرص تغيير الاتجاهات الحالية والناشئة ، وما إلى ذلك ؛

التوجه إلى نظام إدارة يتكيف بسهولة مع التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ؛

تعظيم الاستفادة من الأفق الزمني لحل المشاكل الاستراتيجية ؛

التركيز على نقاط النمو الاستراتيجية والمجالات ذات الأولوية لتطوير المؤسسة وأقسامها ؛

ضمان اللامركزية المثلى في تنظيم التخطيط ؛

العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي.

تكمن الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في الدرجة الأكبر من صحة المؤشرات المخططة ، وزيادة احتمال تنفيذ السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث. إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن التخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاقه:

1. التخطيط الاستراتيجي لا يعطي بسبب جوهره وصف مفصلمستقبل. نتيجتها هي وصف نوعي للحالة التي يجب على الشركة أن تسعى جاهدة لها في المستقبل ، والمكانة التي يمكن وينبغي أن تحتلها في السوق من أجل الاستجابة لها السؤال الرئيسيما إذا كانت الشركة ستنجو أم لا تنافس في المستقبل.

2. لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ الخطة. يتم ضمان أهداف التخطيط الاستراتيجي من خلال العوامل التالية:

 احترافية عالية وإبداع المخططين.

اغلق الاتصالالشركات ذات البيئة الخارجية ؛

 سياسة الابتكار النشط.

 إشراك جميع العاملين في المؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية.

3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي موارد كبيرة ووقتاً لتنفيذه مقارنة بالتخطيط التقني والاقتصادي التقليدي المتقدم.

4. عواقب سلبيةعادة ما يكون التخطيط الاستراتيجي أكثر جدية من التخطيط التقليدي طويل الأجل.

5. لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي في حد ذاته أن يأتي بنتائج. وينبغي استكمالها بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

هناك حاجة إلى الخطط الاستراتيجية للمؤسسات ليس فقط من قبله. يجب أن تكون بمثابة أساس لتطوير وصقل التنبؤات الاقتصادية و التنمية الاجتماعيةبلد. وفي الوقت نفسه ، ينبغي أن يكون تبادل المعلومات الموثوقة بين الشركات والسلطات العليا والبنية التحتية للسوق طوعيًا ومفيدًا للطرفين.

مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة

التخطيط الاستراتيجي له التكنولوجيا الخاصة به. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:

تحديد مهمة المؤسسة (الشركة) ؛

صياغة أهداف وغايات عمل المؤسسة ؛

تحليل وتقييم البيئة الخارجية ؛

تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة ؛

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية ؛

اختيار الاستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجي هو وظيفة حاسمة الإدارة الاستراتيجية. تشمل عملية الإدارة الإستراتيجية ، بالإضافة إلى التخطيط الإستراتيجي ، تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية.

يعتبر المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي.

1. تحديد مهمة المشروع

تتمثل هذه العملية في تحديد معنى وجود المؤسسة وغرضها ودورها ومكانها في اقتصاد السوق.

تعتبر المهمة الإستراتيجية للمؤسسة مهمة لكل من المجالات الداخلية والخارجية للمؤسسة. داخل المؤسسة ، توفر مهمتها الاستراتيجية الواضحة للموظفين فهمًا لأهداف المؤسسة وتساعد على تطوير موقف موحد يساهم في تعزيز ثقافة أعمال المؤسسة. خارج المؤسسة ، تساعد مهمتها الإستراتيجية المحددة جيدًا على تعزيز الصورة المتكاملة للمؤسسة وإنشاء صورتها الفريدة ، وتشرح الجوانب الاقتصادية و دور اجتماعيإنها تسعى للعب ونوع الإدراك الذي تحققه من جانب المشترين.

يعتمد تعريف المهمة الاستراتيجية للمؤسسة على أربعة عناصر إلزامية:

 تاريخ المشروع.

 مجالات النشاط.

الأهداف والقيود ذات الأولوية ؛

 تطلعات استراتيجية أساسية.

2. صياغة أهداف وغايات سير عمل المؤسسة

يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب أن تصل إليه أنشطة خدمة العملاء. يجب أن يخلقوا الدافع للأشخاص الذين يعملون في الشركة.

متطلبات الأهداف هي:

 الوظيفة - يجب أن تكون الأهداف وظيفية بحيث يمكن للمديرين على مختلف المستويات تحويل الأهداف الموضوعة على مستوى أعلى من الإدارة إلى مهام لمستويات أدنى ؛

الانتقائية - يجب أن توفر الأهداف التركيز الضروري للموارد والجهود. في ظروف الموارد المحدودة ، يجب تخصيص مهام الإنتاج الرئيسية ، والتي من الضروري تركيز الموارد البشرية والمالية والمادية عليها. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف انتقائية ، وليست شاملة ؛

 التعددية - من الضروري تحديد الأهداف في جميع المجالات التي تعتمد عليها جدوى المشروع ؛

 القابلية للتحقيق ، الواقع - هدف غير واقعي يؤدي إلى تثبيط دافعية الموظفين ، إلى فقدان توجههم ، مما يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف متوترة بدرجة كافية حتى لا تثبط عزيمة الموظفين. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق ، أي ألا تتجاوز قدرات فناني الأداء ؛

 المرونة - القدرة على تعديل الأهداف وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للشركة في عملية تنفيذها ؛

قابلية القياس - إمكانية التقييم الكمي والنوعي للأهداف في كل من عملية تحديدها وعملية التنفيذ ؛

التوافق - يجب أن تكون جميع الأهداف في النظام متوافقة. يجب أن تتوافق الأهداف طويلة المدى مع مهمة المؤسسة ، وقصيرة المدى - طويلة الأجل ؛

 المقبولية - تعني هذه الجودة توافق أهداف الشركة مع المصالح الخاصة لأصحابها وموظفيها ، وكذلك مراعاة مصالح الشركاء والعملاء والموردين والمجتمع ككل ؛

 ملموس - هذه الخاصيةتساعد الأهداف على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه الشركة بشكل لا لبس فيه ، وما يجب الحصول عليه نتيجة لتحقيق الهدف ، وفي أي إطار زمني ينبغي تنفيذه ، ومن الذي يجب أن ينفذه.

هناك طريقتان لعملية هيكلة الأهداف في التخطيط: المركزية واللامركزية.

1. يفترض النهج المركزي أن نظام الأهداف على جميع مستويات التسلسل الهرمي للشركة يتم تحديده من قبل الإدارة العليا.

2. بطريقة لامركزية ، تشارك جميع المستويات الدنيا في عملية الهيكلة جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا.

من وجهة نظر تقنية تبرير الهدف ، تتضمن خوارزمية هيكلها أربع مراحل متتالية:

تحديد وتحليل الاتجاهات في البيئة الخارجية.

تحديد الأهداف النهائية للشركة.

 بناء تسلسل هرمي للأهداف ؛

 تحديد الأهداف الفردية (المحلية).

3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة مكونيها: البيئة الكلية والبيئة المكروية (بيئة البيئة المباشرة).

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة التأثير على الشركة لمكونات البيئة مثل:

حالة الاقتصاد

التنظيم القانوني،

العمليات السياسية والبيئة والموارد الطبيعية ،

المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ،

المستوى العلمي والتكنولوجي ،

البنية التحتية ، إلخ.

بيئة البيئة المباشرة للمؤسسة ، أي تتكون البيئة المكروية للمؤسسة من المشاركين في السوق الذين تربطهم بالمؤسسة علاقات مباشرة:

موردي الموارد والمستهلكين لمنتجاتها ،

الوسطاء - المالية والتجارية والتسويقية والهياكل الاقتصادية الحكومية (الضرائب والتأمين وما إلى ذلك) ؛

الشركات المنافسة ،

خدمات وسائل الإعلام الجماهيرية، والمجتمعات الاستهلاكية ، وما إلى ذلك ، والتي لها تأثير معين على تكوين صورة المؤسسة.

4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمنشأة

يسمح لك تحليل البيئة الداخلية بتحديد القدرات والإمكانيات الداخلية التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها.

يتم فحص البيئة الداخلية في المجالات التالية:

البحث والتطوير،

إنتاج،

تسويق،

موارد،

الترويج للمنتج.

يهدف التحليل الذي يتم إجراؤه في التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ونقاط القوة و نقاط الضعفمملوكة للشركة. لتحليل البيئة الخارجية والداخلية في التخطيط الاستراتيجي ، طرق مثل:

طريقة تحليل SWOT ،

مصفوفة طومسون وستكلاند ،

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، إلخ.

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي طريقة تحليل SWOT. يمكن تنفيذه من ساعة إلى ساعتين إلى عدة أيام. في الحالة الأولى ، يتم استخلاص الاستنتاجات على أساس مسح سريع ، في الحالة الثانية ، على أساس دراسة الوثائق ، وتطوير نموذج للوضع ، ومناقشة المشاكل بالتفصيل مع أصحاب المصلحة. حيث تحديد الكمياتتسمح لك نقاط القوة والضعف بتحديد الأولويات ، وبناءً عليها ، تخصيص الموارد فيما بينها اتجاهات مختلفةالنمو الاقتصادي. بعد ذلك ، يقومون بصياغة المشكلات التي يمكن أن تنشأ مع كل مجموعة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. حتى تحصل على مجال المشكلة للمشروع.

إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في الشركة ، يمكن تطبيق طريقة تجميع ملفها الشخصي. يمكن استخدامه لتقييم الأهمية النسبية للشركة العوامل الفرديةبيئة خارجية.

5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية

في هذه المرحلة من التخطيط الاستراتيجي ، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتحقيق مهمة الشركة. يعتمد محتوى الاستراتيجية على الموقف الذي توجد فيه الشركة. عند تطوير إستراتيجية ، تواجه الشركة عادة ثلاثة أسئلة:

1. ما هي الأنشطة التي يجب إيقافها ،

2.ماذا تستمر ،

3. إلى أي عمل أذهب؟

في اقتصاد السوق ، هناك ثلاثة اتجاهات لتشكيل الإستراتيجية:

تحقيق الريادة في تقليل تكاليف الإنتاج.

التخصص في إنتاج نوع معين من المنتجات (الخدمة) ؛

تحديد شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على هذا القطاع.

6. اختيار الاستراتيجية

لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة ، أيها القادة افضل مستوىيجب أن يكون لديك مفهوم واضح ومشترك بين الجميع لتطوير الشركة. لذلك ، يجب أن يكون الخيار الاستراتيجي محددًا لا لبس فيه. في هذه المرحلة ، من بين جميع الاستراتيجيات التي تم النظر فيها ، يجب اختيار واحدة تلبي احتياجات الشركة على أفضل وجه.

تعتبر المراحل المدروسة لتطوير الخطة الإستراتيجية وشكل عرضها ذات طبيعة عامة ويمكن تعديلها وفقًا لخصوصيات مؤسسة معينة.

محاضرة مجردة. جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي - المفهوم والأنواع. التصنيف والجوهر والميزات.

هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية

مفهوم ومحتوى الخطة الاستراتيجية للمنظمة

الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة - خطة استراتيجية. له بنيةيمكن أن يكون ما يلي:

تصدير (ملخص) ؛

1- أهداف المنشأة

2. الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى

3- استراتيجية التسويق

4. استراتيجية لاستخدام المزايا التنافسية للمنشأة

5. استراتيجية الإنتاج

6. الاستراتيجية الاجتماعية

7- استراتيجية دعم الموارد للإنتاج

8- الخطة المالية الاستراتيجية للمنشأة

9.R & D استراتيجية

10- استراتيجية العلاقات الاقتصادية الخارجية للمنشأة

11. استراتيجية الإدارة

زائدة.

تصف المقدمة الحالة العامةالمؤسسات:

 أنواع المنتجات المصنعة وأهميتها من حيث التنافسية والجودة وسلامة الاستخدام ،

 مؤشرات الأداء الفنية والاقتصادية الرئيسية لآخر 5 سنوات وللفترة المخطط لها ،

وصفا موجزا لإمكانات الموارد ،

المؤشرات الرئيسية للتكنولوجيا والتنظيم والإدارة.

يجب أن تكون المقدمة قصيرة وذات طابع عملي ومحددة. تم تطويره أخيرًا ، بعد إثبات جميع أقسام الخطة الإستراتيجية.

1. في قسم "أهداف وغايات المؤسسة" يصوغون أهداف المؤسسة ، ويحددون شكلها التنظيمي والقانوني ، وميثاقها وخصائصها.

الأهم في ظروف السوق هي الأهداف المالية:

حجم المبيعات؛

مقدار الربح

معدل نمو المبيعات والأرباح ؛

معدل العائد على كل رأس المال (أو جميع الأصول) ؛

نسبة الربح إلى حجم المبيعات.

2 - في قسم "الأنشطة الحالية والمهام طويلة الأجل":

 الكشف عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة ،

وصف السلع المصنعة وقدرتها التنافسية في أسواق معينة ،

 إظهار اتصالات الشركة بالبيئة الخارجية ، والشركاء المعتمدين ،

 النظر في المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط ريادة الأعمال على مدى السنوات الخمس الماضية وللمستقبل.

3. قسم "استراتيجية التسويق" يشمل تطوير المكونات التالية.

 استراتيجية المنتج - تطوير حلول (مناهج) معيارية بشأن التعديل وإنشاء منتج جديد وسحب المنتجات من السوق.

 البرامج المستهدفة - في ممارسات الشركات الروسية ، يتم تطوير برامج هادفة مثل "الصحة" و "الإسكان" وما إلى ذلك ؛

 الحماية الاجتماعية للموظفين - من المستحسن في المؤسسة تحديد تعويضات إضافية للموظفين والمتقاعدين والأمهات على حساب الأرباح ، لتزويد الموظفين بالمنتجات والسلع الأساسية والطلب المرتفع.

7 - في قسم "استراتيجية دعم الموارد للإنتاج" ، أبرز ما يلي:

 توفير الموارد للإنتاج والاختناقات في تنظيم استخدام إمكانات الإنتاج ؛

 تطوير إستراتيجية جديدة لتوفير الإنتاج بكل أنواع الموارد.

 دراسة الجدوى وتنسيق الإجراءات لتنفيذ استراتيجية جديدة لضمان الإنتاج.

8. في قسم "الخطة المالية الإستراتيجية للمنشأة" شكل وتحديد استخدام الموارد المالية لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. هذا يسمح لك بالإنشاء والتعديل الموارد المالية، وتحديد استخدامها العقلاني لتحقيق أهداف المؤسسة في الظروف المتغيرة. يجب أن يسبق تطوير الإستراتيجية المالية بعمق تحليل إقتصاديأنشطة المؤسسة ، بما في ذلك التحليل النشاط الاقتصاديوتحديد قدراتها المالية.

9. في قسم "استراتيجية البحث والتطوير" ، ضع في اعتبارك أنشطة المؤسسة التي تهدف إلى إنشاء تقنيات وأنواع جديدة من المنتجات. يسلط هذا القسم الضوء على المكونات التالية:

1. التخطيط والتنبؤ التكنولوجي.

2. هيكل البحث والتطوير.

3. إدارة البحث والتطوير.

تتطلب تفاصيل العمل نظامًا إداريًا مناسبًا ومرنًا وقادرًا على تحقيق أقصى استفادة من إمكانات التأهيل ، مع هيكل تنظيمي غير رسمي ، واستعداد لإعادة الهيكلة السريعة ، ورقابة صارمة على توقيت وكفاءة العمل.

عند تطوير إستراتيجية ، يتيح لك تسجيل التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية في الوقت المناسب تقليل الخسائر أو جني الفوائد بناءً على إجراءات الاستجابة. يشغل دور خاص في آلية الملاءمة نظام معلومات، والتي يجب أن تكون هي نفسها بالنسبة لنظام التحكم بأكمله.

إعادة الصياغة هي عملية مراجعة الأهداف وتطوير استراتيجية معدلة لتطوير المؤسسة. ومع ذلك ، فإن إعادة الصياغة ليست عملية لصنع الإستراتيجية ، لأنها لا تؤثر على جميع عناصر الإستراتيجية ، ولكنها تصححها فقط.

واحدة من أكثر عمليات معقدةفي استراتيجية الإدارة ، وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ. لا يتم دائمًا إدراك الأهداف الجديدة بشكل صحيح من قبل موظفي المؤسسة ، لأنها لا تؤثر على مصالحهم. بالإضافة إلى ذلك ، يعتاد الناس على العمل في ظروف الاستقرار ، لذا فإن تقديم إستراتيجية جديدة يلاقي مقاومة من جانبهم. هناك حاجة للسيطرة على المقاومة.

تحتوي التطبيقات عادة على المواد التالية:

خصائص المنافسين

التعليمات والأساليب والمعايير وأوصاف التقنيات والبرامج والمواد الداعمة الأخرى ؛

البيانات الأولية للحسابات ؛

ملاحظات توضيحية ، إلخ.

التكوين المعطى ومحتوى الأقسام خطة استراتيجية نموذجي. في مؤسسة معينة ، المديرين ، مع مراعاة التوصيات القواعد الارشاديةالتخطيط ، وبناء خطة استراتيجية بشكل مستقل.

1.1 الغرض واستراتيجية تطوير الشركة. 4

أمثلة على الأهداف الإستراتيجية للشركات. 7

مقدمة

تكمن أهمية هذا الموضوع في حقيقة أن تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة لا ينفصل عن حل قضايا تطويرها في المستقبل. إنها استراتيجية مدروسة بعناية تسمح لإدارة المؤسسة بحل كل يوم ليس فقط المهام الحالية لتطوير الأعمال ، ولكن المهام الحالية التي تعمل نحو الهدف الرئيسي والمنظور الرئيسي.

لماذا تحتاج إلى استراتيجية تطوير الأعمال؟ إن تطوير إستراتيجية التطوير في الوقت المناسب لأي مؤسسة يسمح لإدارتها بالاستجابة بسرعة للتغيرات في بيئة الأعمال الخارجية ، مع اتخاذ القرارات التي لا تهدف فقط إلى سد الثغرات اليومية ، ولكن أيضًا لتحقيق الهدف الرئيسي.

وبالتالي ، فإن تطوير استراتيجية تطوير لأي مؤسسة - أو تخطيط استراتيجي - لا يسمح للمؤسسة فقط بالبقاء في السوق ، ولكن أيضًا لتحقيق مزايا تنافسية كبيرة.

كيف يتم تطوير استراتيجية التنمية؟
التخطيط الاستراتيجي عبارة عن مجموعة من التدابير الرسمية التي تسمح لك ببناء نموذج لمستقبل الشركة ، وكذلك إنشاء خطة للتحرك نحو هذا النموذج. في حل هاتين المشكلتين يتم تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة.
الطرق والأساليب الرئيسية في تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة:

تحليل جاذبية الاستثمار في الصناعة ؛

تنبؤات تنمية الصناعة؛

التنبؤ بالتغيرات في ظروف السوق والعرض والطلب على منتجات الشركة ؛

اكتشاف المزايا التنافسية للشركة ؛

تطوير استراتيجيات تطوير الأعمال البديلة وتقييمها المالي ؛

اختيار الغايات والأهداف الاستراتيجية لتطوير المشروع ؛
تطوير خطة عمل لتنفيذ استراتيجية التنمية.

يتيح لنا تطوير إستراتيجية تطوير المؤسسة الإجابة عن الأسئلة المتعلقة بما يجب أن تكون المبادئ التوجيهية لتطويرها الاستراتيجي ، وما هي المزايا التي تتمتع بها المؤسسة في السوق ، وما هي التحولات الداخلية التي يجب أن تهدف إلى تحقيق هذه التغييرات للمساعدة في تحقيق الاستراتيجية الأهداف.

اليوم ، لا يعد التخطيط الاستراتيجي وتطوير إستراتيجية تطوير لأي مؤسسة تكريمًا للموضة ، بل هو شرط طبيعي للعمل في سوق دائم التغير.

يعد تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة أداة قوية لإدارة الأعمال والتدفقات المالية والموارد البشرية للشركة.

الغرض من هذا العمل هو النظر في مفهوم استراتيجية تطوير الشركة.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

النظر في تفاصيل تشكيل استراتيجية التنمية ؛

النظر في هيكل عملية تطوير استراتيجية تطوير الشركة ؛

الهدف من الدراسة هو تفاصيل تشكيل استراتيجية تطوير الشركة.

موضوع البحث هو التخطيط الاستراتيجي.

يعتمد هذا العمل على معلومات تم الحصول عليها من المؤلفات التربوية والعلمية للمؤلفين المحليين والأجانب ، وكذلك من مصادر أخرى: الإنترنت والدوريات ووسائل الإعلام.

1. خصوصيات تشكيل إستراتيجية الشركة التنموية.

1.1 الغرض واستراتيجية تطوير الشركة.

هدف الشركة هو مستقبلها ما تريد تحقيقه.

استراتيجية الشركة عبارة عن مجموعة من المواقف السياسية للمؤسسة وبرامج العمل طويلة الأجل ، والتي يتم التخطيط في إطارها لتحقيق الهدف.

وبالتالي ، فإن أهداف الشركة واستراتيجيتها هي معقدة واحدة ، وبالتالي فإن الهدف يحدد الإستراتيجية ، والإستراتيجية بدورها تحدد الهدف.

على سبيل المثال ، تنتج شركة Freling LLC تجهيزات أثاث.

وبالتالي ، فإن الهدف الاستراتيجي للشركة هو احتلال 50٪ من حصة السوق في إمداد مصنعي الأثاث بالتجهيزات.

الخامس هذه القضية، تنص استراتيجية تحقيق الهدف على توسيع تشكيلة الشركة ، وإدراج الملحقات ، وأقمشة الأثاث ، والمطاط الرغوي ، وما إلى ذلك ، بالإضافة إلى ترويج المبيعات من خلال المبيعات الشخصية - استخدام الباعة المتجولين 1.

ولكن ليست كل الشركات لديها إمكاناتها الخاصة لإنشاء المخزونات الضرورية من السلع وتنظيم شبكة وكلاءها ، وفي هذه الحالة ، لا ينبغي مراجعة الاستراتيجية فحسب ، بل يجب أيضًا مراجعة الهدف.

لذلك ، يمكن تحقيق بعض الأهداف المحددة للمؤسسة من خلال بعض الاستراتيجيات المحددة ، لكن المؤسسة لا تسمح دائمًا بإمكانياتها الخاصة لتطبيق هذه الاستراتيجيات.

في الأساس ، تمتلك معظم الشركات استراتيجية وهدفًا يحكمان أنشطتها.

المجمع الناتج: الاستراتيجيات والأهداف ، يحدد اتجاه الشركة للبحث عن الأسواق ، وتخطيط التكاليف ، وتحديد الموظفين ، والتسعير ، وما إلى ذلك. لكن من الضروري في البداية أن تقدم لكل موظف في الشركة أهدافها واستراتيجياتها بحيث تصبح مشتركة وتشكل وحدة واحدة لتحقيقها. بعد كل شيء ، الشركة هي كائن واحد والموظف هو جسمها الرئيسي.

يؤدي تنفيذ الاستراتيجيات إلى تحرير الإدارة العليا من العمل الروتيني والحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن جميع القضايا الصغيرة ، كما أنه يخلق إمكانية تفويض القرارات التكتيكية للإدارة الوسطى والعاملين الميدانيين.

يجدر النظر إلى الشركات الروسية وسنرى ذلك لمعظمها الهدف الرئيسيهو الحصول على أقصى ربح ممكن ، والاستراتيجية هي بالفعل أساليب عمل راسخة وتقاليد راسخة. بعبارة أخرى ، لا جديد ، الإستراتيجية تفقد تأثيرها ، تسمح لأي إبداع للموظفين ، تبدد القوى والوسائل 2.

تخدم الأهداف للاستخدام "الداخلي" ، والمدير ، مع الأخذ في الاعتبار أهداف المؤسسة ، يحدد الاستراتيجيات لتحقيقها. يتم إحضار الاستراتيجيات على أساس كل حالة على حدة إلى الإدارة الوسطى ، أي أن المدير لا يمكنه في الأساس تفويض السلطة أو يعتقد أن الموظفين غير قادرين على القيام بذلك. وبالتالي ، فإن للموظفين أفكارهم الخاصة حول أهداف واستراتيجيات الشركة التي توجه أنشطتها.

على سبيل المثال ، لم يتمكن مؤسسو Demfi LLC من الاتفاق على أولويات أعمالهم ، ولم يجرؤوا على ذلك
سحب الشركة بتوجيهات متعددة الاتجاهات. نتيجة لذلك ، لم يتطرقوا إلى تطور الشركة في التواصل مع الرئيس ، على أمل أن تجد الشركة نفسها المسار الصحيح في السوق 3.

نتيجة لهذا القرار ، تم تحديد الأهداف نفسها في المستوى المتوسط ​​، وتبنى جزء من الموظفين الإداريين هدفًا واحدًا ، والجزء الآخر - آخر. وهكذا ، اكتسبت كل مجموعة أتباعًا على جميع مستويات التسلسل الهرمي ، ودخلت المؤسسة في حالة جنون ، تتحرك في اتجاهين في وقت واحد. تم تشكيل صراع ، وصل إلى هذه النسب التي نشأت حول استمرار وجود الشركة نفسها ، وبالطبع ، ما هو نوع التطوير الذي يمكن أن نتحدث عنه /

يتم وضع إستراتيجية شاملة للشركة في الحالات التالية:

التغييرات في سوق المبيعات ، عندما يظهر أحد المنافسين ، على سبيل المثال ، بمنتج جديد يكون سعره أفضل من حيث خصائصه.

التغييرات في القدرات الذاتية للشركة ، على سبيل المثال ، ظهور تمويل إضافي للأنشطة الاقتصادية.

تغييرات في تكوين المؤسسين والإدارة العليا.

الانضمام شركة جديدة، خلق اتجاه جديد للنشاط الاقتصادي.

تحقيق الشركة لجميع الأهداف التي تم تحديدها سابقاً ، والحاجة إلى أهداف جديدة.

التخطيط الاستراتيجي هو المسؤولية المباشرة لرئيس الشركة. بعد شراء إستراتيجية من مستشارين من مجموعات استشارية ، لا يمكن التأكد من أنها ستكون فعالة ، على الرغم من أنه يمكن تجنب العديد من الأخطاء. يجب على الرئيس نفسه أن يطورها ، لأنه يعرف جوهر ومشاكل ومزايا شركته. يعرف ما هي استراتيجية التنمية التي تحتاجها ، وما هو ضروري لذلك ، وهو المسؤول عنها.

أمثلة على الأهداف الإستراتيجية للشركات 4 .

الهدف الاستراتيجي لشركة Banc One Corporation -"كن دائمًا من بين أكبر ثلاث شركات رائدة في الأسواق المالية."

الهدف الاستراتيجي لدومينوز بيتزا -“توصيل سريع للبيتزا الساخنة بعد 30 دقيقة من قبول الطلب. أسعار معقولة وأرباح مقبولة.

الأهداف الإستراتيجية لشركة Ford Motor Company- "إرضاء عملائنا من خلال توفير سيارات وشاحنات عالية الجودة ، وتطوير منتجات جديدة ، وتقليل وقت الإدخال الصناعي للمركبات الجديدة ، وزيادة كفاءة جميع المؤسسات وعمليات الإنتاج ، وإنشاء الشراكهمع العمال والنقابات والتجار والموردين ".

الأهداف الإستراتيجية والمالية لشركة Alcan Aluminium -"أنتج الألمنيوم بأقل تكلفة ، واحتفظ بالمؤشر المعياري والفقير أعلى من المتوسط"

الهدف الاستراتيجي لشركة بريستول مايرز سكويب -"لتركيز جهودنا عالميًا على تلك المنتجات الصحية ، التي نحتل المرتبة الأولى أو الثانية فيها ، لتزويد المستهلكين بمنتجات عالية الجودة" 5.

1.2 النماذج النظرية وتطوير استراتيجية التنمية.

القاعدة النظرية التي تسمح بتطبيق بعض المنهجيات الراسخة لتحديد الاستراتيجيات ليست فعلية للغاية. يجادل الكثير بأن "هناك قواعد لاختيار القرار ، لكن لا توجد قاعدة لاختيار هذه القواعد" 6.

قد تكون التطورات النظرية التالية مفيدة في هذه الحالة:

تصنف نظرية التسويق في كوتلر فرص نمو المؤسسة على النحو التالي:

نمو مكثف. هناك مقدمة عميقة للسوق ، وزيادة في المبيعات في السوق القديم ، ودخول المنتج إلى أسواق جديدة ، وتحسين المنتج.

نمو التكامل:

التكامل الرجعي ، على سبيل المثال ، شراء الشركات المفلسة والشركات الموردة ؛

التكامل التدريجي - شراء الموزعين بالجملة ؛

التكامل الأفقي - شراء الشركات المنافسة.

نمو متنوع:

التنويع المركز - توزيع المنتجات الجديدة من خلال قنوات التسويق القائمة ؛

التنويع الأفقي الذي يقدم منتجات جديدة للسوق القديم من خلال قنوات التوزيع الجديدة ؛

التنويع التراكمي إدخال منتجات جديدة في الأسواق الجديدة 7.

في الممارسة الروسية الحديثة ، تحظى استراتيجية اختراق السوق العميق بشعبية بين الشركات. نتيجة للمنافسة المتزايدة في السوق ، والتشبع المفرط في سوق المبيعات ، فإن هذه الإستراتيجية تشبه إلى حد كبير استراتيجية البقاء.

تتطلب استراتيجية التقديم العميق للسوق منظمة عالية ، حيث أن التحليل المستمر للسوق والمنافسين والمستهلكين والوسطاء ضروري.

نادرًا ما تستخدم استراتيجية توسيع السوق في روسيا. هذا يرجع في المقام الأول إلى الجودة المنخفضة للمنتج. تفترض هذه الإستراتيجية التقسيم المناسب للسوق ، والبحث المهني لاحتياجات مجموعات المستهلكين الجدد ، ومعايير قنوات التوزيع المتاحة في السوق.

الاستراتيجية هي صورة الإجراءات التنظيمية وأساليب الإدارة المستخدمة لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية للمنظمة.

بعض مجالات العمل ، وتحديد الأهداف ، وتعريف المهام قصيرة الأجل وطويلة الأجل (البرامج) ، وتحديد استراتيجية لتحقيق الهدف تشكل خطة استراتيجية.

تظهر المكونات الرئيسية لاستراتيجية الشركة في الشكل 1.

الشكل 1 - المكونات الرئيسية لاستراتيجية الشركة

تتأثر صياغة الإستراتيجية بالعديد من العوامل الخارجية و العوامل الداخلية(الشكل 2).

تحديد الغرض من الشركة هو نقطة البداية للإدارة الإستراتيجية. إنها تشكل السياق الذي تتشكل فيه الإستراتيجية. يحتوي تعريف الغرض على ثلاثة عناصر: تعريف أعمال الشركة ؛ تحديد أهداف الشركة ؛ تعريف فلسفة الشركة.

الشكل 2 - مجموعات العوامل التي تؤثر على تشكيل استراتيجية الشركة

الاستراتيجية عبارة عن خطة شاملة مفصلة وشاملة. يجب تطويرها من منظور الشركة بأكملها ، وليس من منظور فرد معين. من النادر أن يتمكن مؤسس الشركة من الجمع بين الخطط الشخصية واستراتيجية المنظمة.

تتضمن الإستراتيجية وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المرجوة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والتقنية للشركة واحتياجاتها الإنتاجية والتسويقية. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري جمع وتحليل باستمرار كمية ضخمةمعلومات حول قطاعات الاقتصاد الوطني والسوق والمنافسة وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة اليقين ، والشخصية التي تسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين والمساعدة في بيع المنتجات أو الخدمات. يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة على المدى الطويل فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة زمنية ممتدة ، وتخضع لتعديلات مستمرة بسبب البيئة التجارية والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

ضد. يعرّف Efremov التخطيط الاستراتيجي بأنه عملية تحديد استراتيجية المنظمة من خلال إنشاء مهمتها ، وتحليل المواقف الاستراتيجية ، ودراسة العوامل الداخلية والخارجية والإجراءات التي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق المزايا التنافسية والاحتفاظ بها وتطويرها واستغلالها. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي للشخص الذي يتخذ القرار الاستراتيجي ، البحث عن إجابات لعدد من الأسئلة.

أ. يصف إيلين أهم هدف للتخطيط الاستراتيجي بأنه توفير الابتكارات اللازمة لحياة المؤسسة. التخطيط الاستراتيجي هو أداة يتم من خلالها تشكيل نظام أهداف لعمل المؤسسة وتوحيد جهود الفريق بأكمله لتحقيق ذلك. كعملية ، يتضمن التخطيط الاستراتيجي أربعة أنشطة: تخصيص الموارد ؛ التكيف مع البيئة الخارجية. تنسيق وتنظيم العمليات التجارية ؛ التغييرات التنظيمية.

التخطيط الاستراتيجي على المستوى الجزئي ، كما تؤكد الممارسة الأجنبية ، هو أساس تفاعل العديد من الداخل والخارج العمليات الاقتصاديةوالعوامل والظواهر.

أولاً ، تحدد الخطة الإستراتيجية اتجاهات واعدة لتطوير المشروع ، وتحدد الأنشطة الرئيسية للمؤسسة ، وتتيح لك الارتباط نظام واحدالتسويق والتصميم والإنتاج والأنشطة المالية ، كما يسمح لك بفهم أفضل لهيكل الاحتياجات ، وعمليات التخطيط والترويج والتسويق للمنتجات ، وآلية تشكيل أسعار السوق.

ثانيًا ، يضع أهدافًا محددة وواضحة لكل وحدة ، المنظمة بأكملها ، والتي تتوافق مع استراتيجية التطوير الشاملة للمؤسسة.

ثالثًا ، يضمن تنسيق جهود جميع الخدمات الوظيفية للمنظمة.

الرابعة ، نهج استراتيجييشجع مديري الشركات على تقييم نقاط قوتهم وضعفهم بشكل أفضل من حيث المنافسين والفرص والقيود والتغيرات البيئية.

خامسا ، تحدد الخطة الإجراءات البديلة للمنظمة على المدى الطويل.

سادساً ، يضع الأساس لتوزيع الموارد المحدودة.

سابعا ، يوضح أهمية التطبيق العملي للوظائف الأساسية لتخطيط وتنظيم وإدارة ومراقبة وتقييم أنشطة المؤسسة كنظام واحد للإدارة الحديثة.

تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات الوظائف المترابطة التالية:

تحديد استراتيجية طويلة الأجل ، ومثل أساسية ، وأهداف وغايات تطوير المؤسسة ؛

إنشاء وحدات عمل إستراتيجية في المؤسسة ؛

إثبات وتوضيح الأهداف الرئيسية لإجراء أبحاث السوق ؛

تنفيذ تحليل الموقف واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة ؛

تطوير استراتيجية التسويق الرئيسية وتخطيط الإنتاج المتكامل ؛

اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق للأساليب والوسائل: تحقيق الأهداف ؛

مراقبة وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

مخطط التخطيط الاستراتيجي ، الذي يستخدم غالبًا في المؤسسات المحلية ، له الهيكل التالي (الشكل 3).

الشكل 3 - مخطط التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

كل مرحلة لها محتوى خاص بها ل شركات محددة. في عملية التخطيط الاستراتيجي ، يتم تحديد الأهداف الرئيسية للمؤسسة من قبل الإدارة العليا والاتفاق عليها مع جميع الإدارات.

تقدم الخدمات المخططة خيارات لكل قسم للإجمالي الأولي والأرباح (الصافية) الأولية على المدى الطويل. بعد دراستها ، تقدم الوحدات مقترحاتها ، وبالتالي ، يتم إنشاء المتطلبات الأساسية اللازمة لتطوير الأهداف المشتركة للتخطيط الاستراتيجي. تنص الخطط المعتمدة على الأهداف العامة للمؤسسة ، ومكانها في السوق ، والهيكل التنظيمي للإدارة ، والنتائج المالية ، وما إلى ذلك. .

وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسات هي إثبات أهم الأهداف وتطوير الإستراتيجية الصحيحة للتنمية طويلة الأجل. في نظرية التخطيط الحديثة ، من المعتاد التمييز بين ثمانية مجالات رئيسية للنشاط ، تحدد فيها كل مؤسسة أهدافها الرئيسية. هذه المجالات هي موقع المؤسسة في السوق ، والابتكار ، ومستوى الإنتاجية ، وتوافر موارد الإنتاج ، ودرجة الاستقرار ، ونظام الإدارة ، ومهنية الموظفين ، والمسؤولية الاجتماعية.

يشكل اختيار هدف استراتيجية المؤسسة أساس التخطيط المستقل نشاطات الادارةالمديرين. في التخطيط الاستراتيجي ، يمكن للمؤسسات استخدام استراتيجيات مثل تطوير المنتجات ، واستقرار الإنتاج ، واختراق السوق ، وخفض التكلفة ، وتغييرات الأسعار ، بالإضافة إلى الاستراتيجيات المستهدفة: التسويق ، والإنتاج ، والمالية ، والتنافسية ، وما إلى ذلك. في الشركات الروسية ، أصبحت استراتيجية البقاء منتشرة على نطاق واسع ، في الشركات الأجنبية - اكتسبت الريادة في السوق.

التخطيط الاستراتيجي ، وفقًا لـ O.S. Vikhansky ، عبارة عن مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة. تم تصميم هذه الاستراتيجيات لمساعدة المنظمات على تحقيق أهدافها. تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي أداة للمساعدة في توفير إطار عمل لإدارة المؤسسة. وتتمثل مهمتها في ضمان الابتكار والتغيير الكافيين في تنظيم المؤسسة. إذن ، هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية في إطار عملية التخطيط الاستراتيجي:

تخصيص موارد ، محدودة في الغالب ، مثل الأموال والموهبة الإدارية والخبرة التكنولوجية ؛

التكيف مع البيئة الخارجية (جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة الشركة ببيئتها. وهنا من الضروري تحديد الخيارات الممكنةوالتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة. يمكن أن تتم مثل هذه الأنشطة على طول خط تحسين أنظمة الإنتاج ، والتفاعل مع الحكومة والمجتمع ككل ، وما إلى ذلك) ؛

التنسيق الداخلي (تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لتعكس نقاط القوة والضعف في الشركة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية) ؛

الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية (تنفيذ تطوير منهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة يمكنها التعلم من الأخطاء الاستراتيجية السابقة ، أي القدرة على التعلم من التجربة).

يحدد التخطيط الاستراتيجي اتجاهات واعدة لتطوير المؤسسة ، ويحدد الأنواع الرئيسية لأنشطتها ، ويسمح لك بربط أنشطة التسويق والتصميم والإنتاج والأنشطة المالية في نظام واحد. تضمن الخطة الاستراتيجية تكييف المؤسسة مع البيئة الخارجية ، لتخصيص الموارد والتنسيق الداخلي للأنشطة من أجل تحديد نقاط القوة والضعف.

قد تختلف الفترة الزمنية للخطة الاستراتيجية للمؤسسات المختلفة ، وقد يكون ما هو طويل الأجل لمؤسسة واحدة قصير الأجل بالنسبة إلى آخر.

يجب أن يستهدف التخطيط الاستراتيجي في الشركات تنميتها على المدى الطويل ، وتحقيق معدلات عالية من النمو الاقتصادي. التنمية هي عملية تزداد فيها قدرة ورغبة المؤسسة في تلبية رغبات واحتياجات المستهلكين. وبالتالي ، تم تصميم التخطيط الاستراتيجي لضمان النمو الاقتصادي الضروري والمستوى المطلوب من تطوير المؤسسة للفترة القادمة طويلة الأجل.

مراقبة تنفيذ الإستراتيجية هي عملية نهائية منطقية يتم تنفيذها في الإدارة الإستراتيجية. يوفر مستدام تعليقبين عملية تحقيق الأهداف والأهداف الفعلية التي تواجه المنظمة.

تحتاج أي شركة إلى خطة تطوير إستراتيجية ، حتى لو لم تفكر إدارتها في الأمر بعد. دعنا نتحدث عن ماهية الخطة الإستراتيجية لتطوير مشروع ما ، وما تتكون منه ، وما هي الأدوات التي يجب استخدامها لوضعها.

عن ماذا تتحدث هذه المقالة:

هناك دائمًا إستراتيجية ، حتى عندما لا يفكر القائد في الأمر على الإطلاق. حتى الشركات الصغيرة لها أهدافها الإستراتيجية الخاصة ، مثل "محاولة تكرار كل ما يفعله قادة الصناعة" أو "مراقبة الاتجاهات الرئيسية والتكيف معها معهم." كلما كبرت المؤسسة ، كلما ارتفع سعر الأخطاء الإدارية ، كلما كان من الضروري معرفة أهدافك الإستراتيجية والطرق التي تؤدي إلى تحقيقها.

ما هي الخطة الاستراتيجية

وفقًا لجميع شرائع الإدارة ، فإن التخطيط هو وظيفة أساسيةدورة الإدارة. في هذه الحالة ، يتم تأكيد النظرية تمامًا من خلال الممارسة: إذا لم يكن هناك تخطيط في المؤسسة ، فيمكننا القول إنه لا توجد إدارة. لا يوجد تخطيط مستمر ، مما يعني عدم وجود إدارة تشغيلية. في الوقت نفسه ، إذا كانت الأهداف الاستراتيجية واضحة ، يمكن أن توجد المنظمة لبعض الوقت. الاستخدام غير الفعال للموارد ، المصطلحات الفعلية لن تفي أبدًا بالشروط المرغوبة ، ولكنها مصاغة أهدافًا طويلة الأجل ، وفهم أحجام المبيعات المستهدفة ، وسياسة التشكيلة و الموارد اللازمةسيسمح لنا بالمضي قدمًا بطريقة ما ، وإن كان ذلك بخسائر فادحة.

حالة أخرى في وجود التخطيط التشغيلي فقط. يبدو أن الجميع يعملون ، والجميع مشغولون ، ويتم حل بعض المشكلات باستمرار. ليس من الواضح سبب تساقط هذه المشكلات باستمرار مثل الثلج على رؤوسهم ، والمؤسسة تحدد الوقت ، وأي تغييرات في البيئة الخارجية في كل مرة تصبح على الأقل سببًا للعمل في حالات الطوارئ ، وإلا فإنها تعرض مستقبل المنظمة للخطر تقريبًا.

الغرض من الخطة الاستراتيجية

تنظم الخطة الإستراتيجية الأهداف طويلة المدى ، وتؤسس العلاقة بين مؤشرات السوق المطلوب تحقيقها ، والأهداف الإنتاجية التي يتعين حلها ، والموارد المالية اللازمة لكل هذا.

تم تطوير استراتيجية التسويق على أساس التنبؤ بتطور أسواق المبيعات والوضع الحالي للمؤسسة. في هذه الحالة ، تعد توقعات التنمية مفهومًا واسعًا يتضمن تطوير التقنيات ، وعمليات عولمة الاقتصاد ، والوضع الديموغرافي ، وفي بعض الحالات الوضع السياسي الدولي متوسط ​​المدى - كل هذا يمكن أن يكون له تأثير كبير إما على الصناعة ككل ، أو على أنشطة مؤسسة معينة.

يجب أن تأخذ استراتيجية الإنتاج في الاعتبار ليس فقط تطوير تقنيات الإنتاج لمجموعة المنتجات هذه ، ولكن أيضًا ديناميكيات أسواق السلع ، وتوقعات التغيرات في أسعار الطاقة ، خدمات النقلإلخ.

الإستراتيجية المالية تشمل سياسة الاستثمار ، ومصادر التمويل ، وديناميكيات التغيرات في أسعار الفائدة وأسعار الصرف ، والميزانيات التنبؤية طويلة الأجل ومتوسطة الأجل ، وأهداف الأداء لكل من المؤسسة ككل وأنواع الأصول.

لا يجب أن تحدد خطة التنمية الاستراتيجية الأهداف فحسب ، بل يجب أن تبرر اختيارهم أيضًا. من المرغوب فيه أن تكون استراتيجية العمل مبررة بشكل منهجي. يمكن أيضًا الاعتماد على حدس القائد ، ولكن في أغلب الأحيان ، يكون الحدس الجيد للأعمال مزيجًا من الخبرة والتعليم.

تحديد نقطة الانطلاق للتخطيط الاستراتيجي

تتكون الخطة الاستراتيجية من تحديد الأهداف وكيفية تحقيقها. من أجل أن تكون الأهداف مناسبة وقابلة للتحقيق ، وأن تكون الطرق ممكنة من الناحية الواقعية ، من الضروري تحديد نقطة البداية بشكل صحيح.

لا توجد طريقة أفضل لتحليل الحالة الحالية للمؤسسة من تحليل SWOT. اسم الطريقة (الاختصار كلمات انجليزية: نقاط القوة - نقاط القوة ، نقاط الضعف - نقاط الضعف ، الفرص - الفرص ، التهديدات - التهديدات) تتحدث عن نفسها. وهو يتألف من تحديد أربع مجموعات من العوامل: نقاط القوة والضعف في المنظمة ، والفرص والتهديدات للبيئة الخارجية.

بشكل عام، تحليل SWOT هوأداة يجب أن تصبح عادة منتظمة لأي مدير مهتم بمستقبل مؤسسته. إن تطبيقه عالي الجودة قادر في حد ذاته على إعطاء فهم لاتجاهات التنمية.

مثال على استخدام تحليل SWOT للتخطيط الاستراتيجي

ما مدى قوة هذه الأداة من خلال مثل هذا المثال لاستشارة إدارة إحدى الشركات التي تدمج أنظمة الأمان. كان ذلك في عام 2012: الروبل "القوي" للغاية ، وحطمت مبيعات السيارات الأجنبية أرقامًا قياسية جديدة ، ولم تكن هناك أزمة على الإطلاق. تم إجراء تحليل سريع للمؤسسة والصناعة حصريًا على أساس البيانات المتاحة للجمهور: موقع الشركة على الويب والعديد من المنشورات المتخصصة حول هذا الموضوع. بعد ذلك ، تم تطبيق طريقة تحليل SWOT ، والتي كشفت في ذلك الوقت عن العوامل الرئيسية:

نقاط القوة:

• مراكز قوية في السوق ، مع وجود حاجز دخول مرتفع للمشاركين الجدد ؛
• منافسة منخفضة نسبيًا في هذا الجزء من الخدمات ؛
• حصة عالية نسبيًا من تكلفة الخدمات مقارنة بتكلفة المعدات في إجمالي حجم السوق.

نقاط الضعف: حصة منخفضة من المشروع في سوق متنام.

إمكانيات البيئة الخارجية:

• نمو السوق السنوي حتى عام 2015 بنسبة 10٪ على الأقل ؛
• خدمات البث على الأسواق الإقليمية(حيث يتوقع التطور) من خلال العملاء الذين لديهم شبكة فروع ؛
• تطوير البرمجيات والمعدات المتخصصة للإنتاج الروسي ؛
• تعزيز المتطلبات القانونية للسلامة في معظمها مناطق مختلفةالأنشطة والصناعات؛
• النمو المستمر لأهمية ضمان المعلومات والأمن البيئي.

تهديدات البيئة الخارجية:

• زيادة محتملة في أسعار البرامج والمعدات الأجنبية ، وهو أمر بالغ الأهمية لعدد من الخدمات ؛
• الانكماش الاقتصادي في عدد من الصناعات التي تستهلك خدمات الأمن ؛
• الميل لتوسيع المشاركين في السوق ؛
• مشاكل في تمويل المشاريع الكبيرة طويلة الأجل ؛
• هوامش أقل بسبب زيادة متطلبات العملاء.

على هذا الأساس ، تمت صياغة الهدف الاستراتيجي للمؤسسة حتى عام 2015: زيادة مبيعات الخدمات بنسبة 13-15٪ سنويًا مع الحفاظ على الربحية الحالية. لماذا يجب أن يكون هناك مثل هذه الزيادة؟ لأنه بخلاف ذلك ، ستنخفض حصة الشركة في السوق ، وتتعرض لخطر التواجد في قسم "علامات الاستفهام" بعد مرور بعض الوقت في قطاع "الخاسرين" ، وفقًا لمصطلحات مصفوفة BCG. لتحقيق هذا الهدف ، تم اقتراحه خيارات اضافيةالتطوير ، باستثناء خط العمل الرئيسي في القطاع المتميز.

اتضح أن التطابق مع الوضع الحقيقي للأمور كان دقيقًا لدرجة أنني لم أتمكن أبدًا من دحض رأي الإدارة حول تلقي معلومات داخلية من أحد الموظفين ، على الرغم من أن الإجراءات الأمنية في المؤسسة كانت صارمة للغاية. لقد أظهر الوقت أن معظم التهديدات قد تحققت خلال السنوات الثلاث التالية ، ومع ذلك في لحظة التحليل ، يبدو أنه لا شيء ينذر بمثل هذا التطور الدراماتيكي للأحداث.

تعريف استراتيجية السوق

الإجابة ليست دائمًا على السطح ، فغالبًا ما يتطلب تطوير خطة إستراتيجية جهودًا إضافية. للإجابة على أسئلة تحليل SWOT ، يلزم تحديد موقع الشركة في السوق بشكل منفصل ، واتجاه تطوير برنامج الإنتاج واستراتيجية المنافسة.

للعثور على إجابات لهذه الأسئلة ، يمكنك استخدام أي طرق ، حتى تلك البديهية. لكن استخدام الأساليب المعروفة والمختبرة على مر السنين سيسهل بالتأكيد هذا العمل. واحدة منها هي مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، والتي تساعد على تحديد المرحلة الحالية دورة الحياةالمؤسسة أو المنتج. تنطلق الطريقة من مفهوم دورة الحياة ، والتي تنقسم لأي مؤسسة ومنتج إلى أربع مراحل رئيسية: المرحلة الأولية ، والنمو المكثف ، والاستقرار ، والانحدار.

من وجهة نظر التسويق ، تتوافق هذه المراحل مع مزيج من الحصة السوقية للمؤسسة ومعدل نمو السوق:

1. انخفاض حصة الشركة في السوق مع نموها السريع.
2. زيادة حصة الشركة في سوق سريع النمو.
3. حصة كبيرة في سوق كساد.
4. حصة منخفضة من منتجات الشركة في سوق كساد.

وفقًا لذلك ، يمكن تعريف التدفقات المالية في كل مرحلة على أنها:

1. انخفاض تدفق المدخلات مع متطلبات استثمار عالية.
2. ارتفاع المداخيل وارتفاع الحاجة للاستثمار.
3. عوائد عالية بدون استثمار (ومن هنا جاء اسم "البقرات النقدية").
4. انخفاض الدخل في حالة عدم وجود استثمار.

على الرغم من تبسيط وتقليدية هذه التقنية ، إلا أنها تساعد في تحديد خط التطوير الاستراتيجي بسهولة تامة.

تقييم المخاطر والفرص في إعداد الخطة الإستراتيجية

طريقة أخرى مثبتة للتحليل الاستراتيجي هي مصفوفة أنسوف. تستخدم هذه الطريقة مزيجًا من المنتج والسوق ، وتقييمها من حيث الجدة:

• المنتجات الموجودة في السوق الحالية ؛
• المنتجات الموجودة في سوق جديد ؛
• منتجات جديدة في السوق الحالية ؛
• منتجات جديدة في سوق جديد.

لكل موقف استراتيجيته الخاصة (بترتيب تصاعدي للمخاطر):

1. تعزيز المراكز في السوق.
2. تطوير السوق؛
3. تطوير منتجات جديدة (ضمن خط الإنتاج الحالي) ؛
4. تنويع الأنشطة ، أي دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة.

استراتيجية تنافسية

عند إعداد خطة إستراتيجية لتطوير مؤسسة ، تساعد طريقة بورتر في اختيار استراتيجية المنافسة المثلى ، بناءً على مقارنة المزايا التنافسية: إما من حيث التكاليف أو من حيث الاختلافات في خصائص المستهلك للمنتج. بالمقارنة مع حجم أنشطة الشركة - في قطاع واحد ، أو في السوق بأكمله - هناك ثلاث استراتيجيات للمنافسة: القيادة في السعر ، أو التمايز أو التركيز على جزء معين.

يتم تقديم نفس الغرض من خلال مصفوفة Thompson-Strickland ، والتي تجمع بشكل ما بين مناهج الطرق السابقة. اعتمادًا على مزيج من معدل نمو السوق والقوة مناصب تنافسيةيتم تشكيل الشركات من خلال اثني عشر خيارًا إستراتيجيًا.

يمكن انتقاد هذه الأساليب لنواقصها التي لا تخلو منها. ولكن مهما كان الأمر ، فإن استخدام طريقة واحدة ، ويفضل العديد من هذه الطرق ، سيعطي بالتأكيد فهمًا واضحًا لمكانة شركتك الحقيقية في السوق ، بالإضافة إلى مجموعة من الاستراتيجيات الممكنة.

نموذج العمل

بمقارنة نتائج تطبيق هذه الأساليب مع بعضها البعض ، من الضروري الوصول إلى تعبير رقمي محدد للأهداف والخطط الاستراتيجية - لنموذج الأعمال. إذا كان تطوير الأهداف الإستراتيجية والطرق الرئيسية لتحقيقها هو الامتياز الحصري للإدارة العليا ، فيجب على المديرين المتوسطين أيضًا المشاركة في تشكيل نموذج العمل ، وهذا سيسمح بتفصيل العنصر المالي وتبريره بشكل أكثر دقة.

ربما يكون نموذج العمل هو الوثيقة الأساسية لخطة التطوير الاستراتيجي للمؤسسة ، والتي يتم فيها تقديم جميع الأهداف والغايات في شكل أرقام محددة ، والتي بموجبها ستعيش المؤسسة وتنفذ أهدافها الاستراتيجية. نحن نفعل ما هو قابل للقياس.

تسمح قابلية نموذج الأعمال للتوسع باستخدامه كعنصر منفصل للتخطيط وكجزء رئيسي من الخطة الإستراتيجية. الشيء الرئيسي هو مبدأ البناء.

يبدأ نموذج الأعمال بخطة إيرادات مفصلة بناءً على توقعات المبيعات وتطورات الأسعار. ثم يتم وضع الخطط ، أيضًا من الناحية المادية والنقدية ، لكل نوع من أنواع الإنتاج وتكاليف الأعمال العامة اللازمة لضمان ديناميكيات المبيعات المستهدفة.

في المرحلة النهائية ، يجب أن يكون الجزء المالي متوازنًا:

• الضرائب الناشئة ؛
• ديناميات أسعار الفائدة والتضخم.
• شروط وأحجام جذب التمويل وما في حكمه.

يجب أن تكون النتيجة ميزانية عمومية متوقعة ، وخطط للإيرادات والمصروفات ، وحركات مالوالاستثمارات بالسنوات والشهور.

مثل أي خطة ، يجب تعديل نموذج العمل سنويًا. يمكن إجراء التغييرات ليس فقط على المدى القصير - للسنة القادمة ، ولكن أيضًا على المدى المتوسط ​​(من ثلاث إلى خمس سنوات) أفق التخطيط. إذا كان من الضروري تغيير الأهداف طويلة المدى ، فهذا يشير إلى أوجه القصور في التخطيط الاستراتيجي الأولي. ولكن لا يوجد ما يدعو للقلق ، مع الخبرة ستزداد دقة التنبؤ ، ووجود أي خطة لم يتم التحقق منها بالكامل يعطي بالفعل مزايا لا يمكن إنكارها في إدارة المؤسسة.

فيديو: كيفية صياغة الأهداف الاستراتيجية

المستشار أليكسي بوروسوف ، المدير المالي لمجموعة رالف رينجر.

عمل الدورة

أكمله: Matsyuk SS، E-962

وزارة التعليم العام والمهني

جامعة ولاية كيميروفو

إدارة الشؤون الإدارية

كيميروفو

مقدمة.

ازدادت أهمية الاستراتيجية التي تسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيرات في البيئة ، وظهور طلبات جديدة وتغيير مواقف المستهلكين ، وظهور فرص عمل جديدة ، وتطوير شبكات المعلومات ، والتوافر على نطاق واسع التقنيات الحديثة، أدى الدور المتغير للموارد البشرية ، وأسباب أخرى إلى زيادة أهمية تطوير استراتيجية تطوير المنظمة.

كلمة "استراتيجية" من أصل يوناني وتعني "فن نشر القوات في المعركة" أو "فن الجنرال". أصبح هذا المصطلح العسكري مستخدمًا على نطاق واسع من قبل المتخصصين ، نظرية وممارسة الإدارة. في الإدارة ، تعتبر الاستراتيجية بمثابة اتجاه طويل الأجل محدد نوعيا لتطوير المنظمة ، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل المنظمة ، فضلا عن موقف المنظمة إلى البيئة ، مما يؤدي بالمنظمة إلى تحقيق أهدافها. الإستراتيجية هي مجموعة من القواعد التي تتبعها المنظمة في اتخاذ القرارات. قرارات الإدارةلضمان تنفيذ الرسالة وتحقيق الأهداف الاقتصادية للمنظمة.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع المنظمات. كل منظمة فريدة من نوعها ، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل منظمة مختلفة ، لأن. يعتمد على موقع المنظمة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، إلخ.

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في حقيقة أنه يوجد في المنظمة تخطيط استراتيجي متكامل جيد التنظيم لضمان تطوير استراتيجية طويلة الأجل لتحقيق أهداف الشركة وخلق آليات إدارية لتنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال نظام الخطط.

من الناحية الهيكلية ، يمكن تقديم العمل في جزأين. يحتوي الجزء الأول على الجوانب النظرية لاستراتيجية تطوير المنظمة. الأسئلة التي يتم أخذها في الاعتبار: الإدارة الإستراتيجية للمنظمة والتخطيط الاستراتيجي ومفهوم التنمية متعددة المستويات للمنظمة.

يناقش الجزء الثاني استراتيجية تطوير المنظمة غير الربحية "Siberian Marketing Association" التي تم تشكيلها مؤخرًا في كوزباس - أهدافها وغاياتها والوظائف التي تؤديها وإمكانات هذه المنظمة لحل مهامها.

الفصل 1. استراتيجية المنظمة. الإدارة الإستراتيجية للمنظمة.

الإدارة الإستراتيجية هي إدارة منظمة تعتمد عليها الإمكانات البشريةكأساس للمنظمة ، يوجه الإنتاج لاحتياجات المستهلكين ، يطبق تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة ، وفقًا للتغيرات البيئية ويسمح بتحقيق مزايا تنافسية ، مما يسمح للمؤسسة بالبقاء وتحقيق هدفها على المدى الطويل مصطلح.

في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير ، لا يجب على الشركات التركيز فقط على الحالة الداخلية ، ولكن أيضًا تطوير إستراتيجية طويلة المدى للسلوك تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. تظهر الممارسة أنه في تصرفات المنظمات ، كقاعدة عامة ، لا توجد شخصية إستراتيجية ، مما يؤدي غالبًا إلى الهزيمة في صراع السوق. هذا يرجع إلى حقيقة أن المنظمات ، أولاً ، تخطط لأنشطتها بناءً على حقيقة أن البيئة لن تتغير ، أو لن تكون هناك تغييرات نوعية فيها. ثانيًا ، يبدأ التخطيط بتحليل القدرات والموارد الداخلية للمنظمة.

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة من خمس عمليات إدارية مترابطة:

تحليل البيئة

تعريف المهمة والأهداف

اختيار الاستراتيجية

تنفيذ الإستراتيجية

تقييم ومراقبة التنفيذ

يعتبر التحليل البيئي عادة العملية الأولية للإدارة الاستراتيجية ، حيث يوفر الأساس لتحديد المهمة ووضع الاستراتيجيات. يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1. تحليل البيئة الكلية. يشمل دراسة تأثير مكونات البيئة مثل حالة الاقتصاد ؛ التنظيم والإدارة القانونية؛ العمليات السياسية؛ البيئة والموارد الطبيعية؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ؛ البنية التحتية ، إلخ.

2. بيئة تنافسية. يتم تحليلها وفقًا لمكوناتها الخمسة الرئيسية: المنافسون داخل الصناعة ؛ مشترون الموردين. المنافسين الجدد المحتملين ؛ الشركات المصنعة للمنتجات البديلة الممكنة. يتم إجراء تحليل كل من هذه الموضوعات الخمسة للمنافسة من حيث القوة التنافسية والفرص التنافسية.

3. تحليل البيئة الداخلية. إنه يكشف عن تلك القدرات الداخلية والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها ، كما يسمح لك بفهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، وصياغة المهمة بشكل أكثر صحة. من المهم أن تتذكر دائمًا أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب ، بل توفر أيضًا لأعضائها وجودًا ، وتزويدهم بالعمل ، وفرصة المشاركة في الأرباح ، وخلق لهم الحالات الإجتماعيةيتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: موظفو الشركة ، وإمكانياتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛ بحث علميو تطور؛ الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية ؛ مالية الشركة تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

يتألف تعريف المهمة والأهداف ، التي تعتبر إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية ، من ثلاث عمليات فرعية - تحديد مهمة الشركة ؛ تحديد الأهداف طويلة المدى ؛ تحديد أهداف قصيرة المدى.

تم تحديد الهدف العام الرئيسي للمؤسسة - وهو سبب واضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة. يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

معرفة أي النشاط الرياديالشركة تعمل

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية ؛

الكشف عن ثقافة الشركة.

بعض القادة لا يهتمون باختيار وصياغة مهمة منظمتهم. بالنسبة لهم ، تبدو هذه المهمة واضحة - تحقيق الربح. لكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض في اختيار الربح كمهمة مشتركة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.

الربح هو مشكلة داخلية بالكامل للمؤسسة. لأن المنظمة نظام مفتوح، يمكن أن تستمر في النهاية فقط إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات خارج نفسها. لتحقيق ربح ، يجب على الشركة مراقبة البيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تبحث الإدارة عن الهدف العام للمنظمة.

الهدف طويل المدى له أفق تخطيطي يقارب خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة ، والتي يجب أن تكتمل في غضون عام.

ستكون الأهداف جزءًا مهمًا من عملية الإدارة الإستراتيجية فقط إذا تمت صياغتها بشكل صحيح ، ومعروفة للموظفين ومقبولة من قبلهم للتنفيذ. ستكون عملية الإدارة الإستراتيجية ناجحة إلى الحد الذي تشارك فيه الإدارة العليا في صياغة الأهداف وإلى الحد الذي تعكس فيه هذه الأهداف قيم الإدارة وواقع الشركة.

يؤدي تحديد مهمة وأهداف الشركة إلى حقيقة أنه يتضح سبب عمل الشركة وما تسعى إليه. بمعرفة ذلك ، يمكنك اختيار استراتيجية السلوك بدقة أكبر.

التحليل واختيار الاستراتيجية. تعتبر هذه العملية جوهر الإدارة الإستراتيجية. بمساعدة التقنيات الخاصة ، تحدد المنظمة كيف ستحقق أهدافها وتحقق مهمتها.

يعتمد تحديد استراتيجية لشركة بشكل أساسي على

الوضع المحدد الذي تقع فيه الشركة. ومع ذلك ، هناك

بعض النهج العامةلصياغة الإستراتيجية والبعض

الإطار العام الذي تتناسب فيه الاستراتيجيات.

عند تحديد استراتيجية الشركة ، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بوضع الشركة في السوق: ما هي الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛ ما العمل على الاستمرار. ما العمل للانتقال إليه. المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. يتعلق المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية بالتخصص في المنتج. يتعلق المجال الثالث من تعريف الإستراتيجية بإصلاح جزء معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع معين من السوق.

كل مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات التجارية و منظمات غير ربحيةيتظاهر في الحياه الحقيقيه، هي تعديلات مختلفة للعديد من الاستراتيجيات الأساسية ، كل منها فعال شروط معينةوحالة البيئة الداخلية والخارجية ، لذلك من المهم مراعاة الأسباب التي تجعل المنظمة تختار استراتيجية على أخرى.

نمو محدود. يتم استخدام هذه الإستراتيجية من قبل معظم المنظمات في الصناعات القائمة ذات التكنولوجيا المستقرة. مع استراتيجية نمو محدودة ، يتم تحديد أهداف التنمية "مما تم تحقيقه" وتكييفها مع الظروف المتغيرة.