من أهم خصائص القرار الإداري فعاليته.

تحت فعالية القرارات الإداريةفهم العلاقة بين درجة تحقيق الأهداف المحددة ومجموع الوقت والموارد البشرية والمالية وغيرها من الموارد التي يتم إنفاقها على اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

تزداد فعالية القرار الإداري إذا زادت درجة تحقيق الأهداف المحددة وانخفضت تكاليف الموارد.

يجب أن يلبي قرار الإدارة الفعال المتطلبات الناشئة عن الموقف الذي يتم حله وأهداف المؤسسة. أن تكون فعالة، أي. لتحقيق الأهداف الموضوعة فإن القرار الإداري يجب أن يستوفي المتطلبات العامة التالية:

· كن واقعيا؛

· مقاومة الأخطاء المحتملة في البيانات المصدرية.

· كن مرناً.

· أن تكون خالية من الصراعات داخل المؤسسة.

· مقبولة ومنفذة في الوضع الحقيقيوقت.

بالإضافة إلى هذه المتطلبات، هناك عدد من المعايير الأخرى، التي يعد الوفاء بها إلزاميًا لوصف قرار إداري معين بأنه فعال.

ومن بين هذه المعلمات يجدر تسليط الضوء عليها توقيتحلول. نحن لا نتحدث فقط عن توقيت اتخاذ القرارات الإدارية، ولكن أيضًا عن تحقيق الهدف. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه أثناء حل مشكلة معينة، تستمر الأحداث في التطور. يحدث أحيانًا أن الفكرة المقترحة الصحيحة جدًا (البديلة) يمكن أن تصبح قديمة بسرعة وتفقد معناها في المستقبل.

معلمة أخرى هي صلاحيةقرار الإدارة. ويجب أن يقتنع من ينفذون القرار بشكل مباشر بأنه مبرر. وفي هذا الصدد، لا ينبغي الخلط بين الصلاحية الفعلية للقرار وتصوره من قبل فناني الأداء، وفهمهم للحجج التي دفعت المدير إلى اتخاذ مثل هذا القرار.

يجب أن يكون قرار الإدارة المتخذ ممكن واقعيا، أي. لا يمكنك اتخاذ قرار غير واقعي ومجرد. ويجب أن تكون الأهداف والغايات المحددة في هذا القرار بالذات، واقعية، وترتبط بالموارد المتاحة وأنواعها لأداء مهام معينة، وكذلك بالطرق والأساليب والتقنيات التي من المفترض استخدامها.

يجب أن تعلم أن القرارات الإدارية غير الواقعية تسبب الإحباط والانزعاج للأشخاص المعنيين بشكل مباشر. الغالبية العظمى من هذه الحلول غير فعالة.

يجب أن يتوافق حل الإدارة المطور مع نقاط القوة والوسائل الخاصة بالفريق المحدد الذي تم تصميمه من أجله. ترتبط فعالية القرارات الإدارية التي تم تطويرها ثم تنفيذها بشكل مباشر بالتشخيص الواضح للمشاكل التي تنشأ في مؤسسة معينة.

هناك طريقتان لتحديد المشاكل. وفقًا لأحدهم، المشكلة هي الموقف الذي لا يتم فيه تحقيق الأهداف المحددة. في هذه الحالة، يصبح المدير على علم بالمشكلة لأن الشيء الذي كان ينبغي أن يحدث لم يحدث. ثم، عند اتخاذ القرارات المناسبة، يتم تنعيم الانحرافات عن القاعدة. مع هذه الصياغة للسؤال، غالبا ما يعتبر المديرون مشاكل فقط في المواقف التي كان من المفترض أن يحدث فيها شيء ما، لكنه لم يحدث.

غالبا ما يكون من الصعب للغاية تحديد المشكلة تماما، لأن جميع أجزاء المؤسسة مترابطة.

في مؤسسة كبيرة، قد يكون هناك العشرات أو حتى المئات من هذه الترابطات. في مثل هذه الحالات، قد يكون من الصعب جدًا تحديد المشكلة الحقيقية بشكل صحيح وفي الوقت المناسب.

المرحلة الأولى في تشخيص مشكلة معقدة هي التعرف على أعراض الصعوبات أو الفرص وتحديدها.

يساعد تحديد الأعراض في تحديد المشكلة بشكل عام. ويساعد هذا أيضًا في تقليل عدد الحقائق التي يجب أخذها في الاعتبار لتحسين الكفاءة حقًا.

لكن أعراض عامة(مثل انخفاض الربحية) يرجع إلى عوامل كثيرة. لذلك، يُنصح عمومًا بتجنب اتخاذ إجراءات فورية لإزالة الأعراض، كما يميل بعض المديرين إلى القيام بذلك. في مثل هذه الحالات، يجب على المدير أن يفهم بعمق جوهر المشكلة لمعرفة أسباب النشاط غير الفعال للإدارات الفردية أو المؤسسة ككل.

للقيام بذلك، يحتاج المدير إلى جمع المعلومات الداخلية والخارجية المطلوبة (المتعلقة بالمؤسسة) وتحليلها بعناية.

يمكن جمع هذه المعلومات على أساس الأساليب الرسمية، باستخدام، على سبيل المثال، تحليل السوق الخارجي، والتحليل الداخلي للبيانات المالية، أو المقابلات مع المستشارين الإداريين، أو الدراسات الاستقصائية للموظفين الذين هم على دراية بجوانب معينة من نشاط الإنتاج هذا. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا جمع المعلومات بشكل غير رسمي من خلال الحديث عن الوضع الحالي وإبداء الملاحظات الشخصية.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن زيادة كمية المعلومات لا تؤدي دائمًا إلى تحسين جودة القرار الإداري وفعاليته. في كثير من الأحيان يعاني المديرون من فائض في المعلومات غير ذات الصلة. لذلك، أثناء الملاحظات وعند البدء في تحليل الموقف، من المهم للمدير أن يرى الاختلافات بين المعلومات ذات الصلة والمعلومات غير الضرورية وأن يكون قادرًا على فصل إحداهما عن الأخرى.

تحت مناسبتشير المعلومات إلى البيانات المتعلقة فقط بمشكلة معينة أو شخص أو مكان أو فترة زمنية.

وبما أن المعلومات ذات الصلة هي الأساس لاتخاذ قرار فعال، فمن الضروري التأكد من أنها دقيقة وذات صلة بالمشكلة قدر الإمكان.

لزيادة كفاءة القرارات التي يتخذها المدير، من المهم التعامل مع المشكلة الموجودة في مؤسسة معينة. عندما يقوم المدير بتشخيص مشكلة من أجل اتخاذ قرار، يجب أن يكون على دراية بما يمكن فعله بالضبط حيال ذلك. العديد من الحلول الممكنة لمشاكل المؤسسة لن تكون واقعية لأن المدير أو المؤسسة ليس لديهما الموارد الكافية لتنفيذ القرارات المتخذة. في بعض الحالات، قد يكون سبب المشكلة عوامل خارج المؤسسة (القوانين واللوائح التي لا يستطيع المدير تغييرها، وما إلى ذلك).

هناك عقبة كبيرة أمام اتخاذ قرارات إدارية فعالة وهي القيود المختلفة. عند العمل على قرار إداري، يجب على المدير أن يحدد بشكل محايد جوهر القيود الحالية وعندها فقط يحدد البدائل الممكنة. إذا لم يتم ذلك، على الأقل سيتم فقدان الكثير من الوقت. والأمر أسوأ من ذلك إذا تم اختيار مسار العمل الخاطئ. ستؤدي مثل هذه القرارات إلى تفاقم المشكلات الحالية في المؤسسة بدلاً من حلها.

هناك قيود عامة لاتخاذ قرارات إدارية فعالة:

· القوانين واللوائح واللوائح القائمة.

· المعايير والقواعد الأخلاقية.

· المنافسة الشديدة في سوق السلع والخدمات.

· عدم القدرة على شراء الموارد بأسعار معقولة.

· الحاجة إلى تقنيات جديدة ومكلفة للغاية.

· عدم كفاية عدد الموظفين ذوي المؤهلات والخبرة المطلوبة.

تختلف بعض القيود اعتمادًا على الموقف المحدد والصفات الشخصية للمديرين. هناك قيود كبيرة على العديد من القرارات الإدارية، على الرغم من سهولة إزالتها في بعض الأحيان، وهي تضييق صلاحيات جميع أعضاء الفريق التي تحددها الإدارة العليا. وبعبارة أخرى، لا يمكن للمدير اتخاذ أو تنفيذ قرارات الإدارة إلا إذا منحته الإدارة العليا هذه الحقوق.

لزيادة كفاءة القرارات الإدارية، يعد الالتزام بالتسلسل الهرمي الأمثل في اتخاذ القرار أمرًا ضروريًا. وفي هذا الصدد، من المستحسن تفويض السلطات الإدارية لجعل قرارات الإدارة أقرب إلى المستوى الذي توجد فيه المزيد من المعلومات الضرورية والذي يشارك بشكل مباشر في تنفيذ القرار.

في هذه الحالة، فناني الأداء هم موظفون من المستويات المجاورة. لا يُسمح بالاتصالات مع المرؤوسين الموجودين في أكثر من مستوى هرمي واحد أدناه.

عند اتخاذ قرارات الإدارة، ينبغي استخدام الاتصالات الأفقية (المباشرة). في هذه الحالة (خاصة المرحلة الأوليةصنع القرار) يتم جمع المعلومات ومعالجتها دون اللجوء إلى الإدارة العليا.

ويساهم هذا النهج في اتخاذ القرارات الإدارية بشكل أكبر وقت قصيرويزيد من المسؤولية عن تنفيذ القرارات المتخذة. إلى جانب ذلك، يُنصح بمركزية الإدارة عند اتخاذ القرارات الإدارية.

يجب أن تكون عملية صنع القرار في يد قائد واحد (شامل). في في هذه الحالةيتم تشكيل التسلسل الهرمي في صنع القرار، أي. يقوم كل مدير أدنى بحل مشاكله (يتخذ القرارات) مع رؤسائه المباشرين، وليس مع مدير أعلى، متجاوزًا رئيسه المباشر.

في تحقيق فعالية قرارات الإدارة، تلعب طرق توصيل القرارات المتخذة إلى المنفذين دورًا خاصًا.

عادةً ما يبدأ تقديم القرارات إلى المنفذين بتقسيم البديل إلى مهام جماعية وفردية واختيار المنفذين. ونتيجة لذلك، يتلقى كل موظف مهمة محددة خاصة به، والتي تعتمد بشكل مباشر على مسؤولياته الوظيفية وعدد من العوامل الموضوعية والذاتية الأخرى. يُعتقد أن القدرة على تفويض المهام لفناني الأداء هي الشرط الرئيسي لفعالية القرار المتخذ.

الأسباب الرئيسية لعدم تنفيذ القرارات الإدارية:

1) صياغة غير واضحة للقرار من قبل المدير؛

2) فهم غير صحيح لجوهر القرار من قبل المنفذ؛

3) الغياب الشروط الضروريةووسائل تنفيذ القرارات الإدارية؛

4) عدم موافقة المؤدي على القرار المتخذ.

يجب أن نتذكر دائمًا أن فعالية قرارات الإدارة لا تعتمد فقط على تحسينها، ولكن أيضًا على شكل التواصل مع المنفذين (صياغة القرارات والصفات الشخصية للمديرين والمنفذين).

إن تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة كنشاط محدد للمدير يفترض مسبقًا أنه يبقي القرارات قيد المراجعة، ويصحح قرارات الإدارة على الفور، ويحقق كفاءتها العالية.

وزارة التعليم والعلوم

ولاية مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي

"جامعة ولاية نيجني نوفغورود للهندسة المعمارية والمدنية"

معهد الاقتصاد والإدارة والقانون

قسم الإدارة والتسويق

مقال

الانضباط: قرارات الإدارة

حول موضوع: "تقييم فعالية القرارات الإدارية"

أكمله: طالب المجموعة MN-13

سكفورتسوفا ن.

تدقيق بواسطة: دكتوراه. أستاذ مشارك لوباتكينا ت.ن.

مقدمة

تعتبر القرارات الإدارية واحدة من أهم العمليات. يعتمد نجاح العمل إلى حد كبير على فعاليته. المدير المحترف فقط هو الذي يمتلك التكنولوجيا اللازمة لتطوير واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية، والتي بدونها تكون الإدارة الفعالة للمؤسسة في بيئة اقتصادية صعبة مستحيلة عمليا. يعرف كل مدير أنه قبل البدء في أي عمل تجاري، من الضروري تحديد الغرض من أفعاله: استراتيجي (على المدى الطويل) وتكتيكي (إجراء محدد).

يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس، أي. ولكل هدف يجب أن يكون هناك معيار يسمح بتقييم درجة تحقيقه. إذا لم يكن هناك مثل هذا المعيار، فإن تنفيذ إحدى وظائف الإدارة الرئيسية - التحكم - أمر مستحيل. وبهذا المعنى، فإن الهدف الذي يمكن قياس درجة تحقيقه كميا، هو دائما أفضل من الهدف الذي يتم صياغته لفظيا فقط.

إن الجودة المهنية التي لا تقل أهمية للمدير هي القدرة على التنبؤ. من لا يعرف كيف يتنبأ لا يستطيع أن يحكم.

إن البيئة الخارجية والداخلية التي تعمل فيها المنظمة تخضع لتغيرات مستمرة تتفاوت درجة أهميتها. لكي لا تجد نفسك في موقف السائق الذي لم يلاحظ انعطافًا حادًا في الطريق، عليك مراقبة الحالة الخارجية و البيئة الداخليةيجب أن يتم التنظيم بشكل مستمر.

إن نتائج تقييم فعالية ومراقبة القرارات الإدارية هي الأساس لمديري المنظمة لتعديل القرارات المتخذة مسبقًا إذا كانت الانحرافات في تنفيذ القرارات المتخذة مسبقًا كبيرة.

فقط من خلال التقييم الصحيح للخسائر والمكاسب المحتملة ووضع برنامج عمل لمنع العواقب السلبية المحتملة، يمكن اتخاذ قرار إداري فعال.

1. الحلول كأداة للتغييرات في أداء المؤسسات وتطويرها

أحد شروط الأداء الناجح وتطوير المؤسسات في اقتصاد السوق هو التحسين النوعي المستمر لأنشطتها. ويرتبط بالتغيرات في تنظيم العمل، والعملية التكنولوجية، والمعدات المستخدمة، ونظام الحوافز، وسياسات شؤون الموظفين، والمعايير الأخلاقية، وما إلى ذلك.

يجب أن تتعلق التحولات بكل من موضوع الإدارة وموضوعها. تحتاج الإدارة إلى تقييم وتعديل الأهداف المحددة بشكل دوري لتأخذ في الاعتبار التغييرات. بيئة خارجيةوالمؤسسة نفسها.

عادة، تغييرات كبيرةدفع القرارات للتحسين الهياكل التنظيميةإدارة. ويرتبط به إعادة توزيع السلطات والمسؤوليات والتغييرات في التنسيق و عمليات التكامل. تتعلق استراتيجية التغيير أيضًا بالناس، حيث تقترح تعديل القدرات، والاتجاهات، وسلوك الأفراد، والتحفيز، والقيادة، وتشكيل فريق العمل، وتنفيذ سياسة اجتماعية معينة.

إن الحاجة إلى التغيير تمليها متطلبات السوق، والتي يستجيب لها قادة الأعمال الناجحون بشكل مناسب. من المعتاد أن يقوم رواد الأعمال الأفراد (على سبيل المثال، اليابانيون) بإثارة تغييرات في السوق حتى لا يكونوا في مؤخرة هذه التغييرات ولا يستسلموا للمنافسة. يتيح لك ذلك الحفاظ على "مكانتك" ويأخذ المؤسسات إلى مستويات تنظيمية واقتصادية وتكنولوجية وثقافية جديدة.

معظم الشركات الأجنبية (خاصة في الولايات المتحدة الأمريكية) ترى ذلك تغييرات معتدلةوينبغي تنفيذها سنويًا، وإجراء تغييرات جذرية مرة كل أربع إلى خمس سنوات. يجب أن نتذكر أن تعطيل جدول العمل المعتاد لفترة معينة يمكن أن يؤثر سلبًا على نتائج الأنشطة. ولذلك، ينبغي توفير بعض التدابير التعويضية التي تهدف إلى تسهيل عملية إعادة التنظيم في الشركة. وينبغي أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أن المؤسسة هي (كما تمت الإشارة إليه مرارًا وتكرارًا) نظامًا اجتماعيًا واقتصاديًا تنظيميًا. فالتغير في بعض عناصره يستلزم حتماً تغيراً في عناصر أخرى.

إن الاستعداد للتغيير عملية معقدة من عدة جوانب، بما في ذلك الجوانب النفسية. وكقاعدة عامة، تنشأ الحاجة إليها تحت تأثير البيئة الخارجية، لأن البيئة الداخلية أكثر تحفظا وليست مثقلة بالمرحلة التي تم الوصول إليها من تطورها. تقليديا، يمكن تقسيم تكنولوجيا التغيير إلى مراحل: الوعي بالحاجة، وتشكيل نظرة جديدة على الواقع المعتاد بين فريق المؤسسة وإدارتها، وتنفيذ التغييرات.

وفي هذا الصدد، هناك نوعان من القادة: الانتقاليون والتحويليون. الأول يحمل ملامح الإصلاحيين، لكنه مثقل بقيود داخلية وخارجية. والثاني يركز على الخلق. إنهم بحاجة إلى رؤية واضحة لمستقبل الشركة تعتمد على المفهوم المتطور للتغيير والقدرة على جذب القوى العاملة بأفكارهم. في الوقت نفسه، من المهم للغاية الانطلاق من مهمة المؤسسة، لتحديد الأهداف بشكل صحيح، ووضع استراتيجيات لتحقيقها، مع مراعاة الموارد المادية والمالية والعمالية المتاحة.

عند تنفيذ التغييرات، كما هو الحال في أي عمل، فمن المستحسن الالتزام بمبادئ معينة:

1. يجب أن تتم التغييرات وفق الإستراتيجية الموضوعة لتنفيذها.

2. لا ينبغي أن تكون عملية التحول ساحقة، بل يجب أن تكون تدريجية لضمان الانتقال السلس من القديم إلى الجديد، من أجل الحصول على احتياطي من الوقت لتحديد التعديلات المطلوبة وإجراء التعديلات المطلوبة إذا لزم الأمر؛

3. خذ بعين الاعتبار التأثير العامل البشريفمن المحتمل أن بعض الموظفين سيقاومون التغييرات القادمة. ولا بد من معارضة هذه المجموعة من أنصار التغيير، للقيام بالعمل المناسب لإعادة توجيه «المحافظين»، واستقطاب مستشارين خارجيين إذا تطلبت الظروف الحالية ذلك؛

4. اتباع سياسة الشراكة مع العاملين في الشركة، المبنية على الوعي وتشجيع المبادرة والإبداع وتكوين المناخ الملائم و"فرق العمل" الفعالة. عقل صحيالمنافسة وقمع مظاهر البيروقراطية.

اقترح المتخصص في الإدارة لاري جرينر نموذجًا لإدارة التغيير التنظيمي بنجاح، والذي يتضمن عددًا من المراحل.

المرحلة الأولى: الضغط والإغراء. جوهرها هو هذا الضغط عوامل خارجية(زيادة المنافسة، والتغيرات في الاقتصاد، وما إلى ذلك) يجب أن تشجع المديرين على إجراء تغييرات.

المرحلة الثانية. الوساطة وإعادة توجيه الاهتمام. عندما تنشأ فكرة للتغيير، تكون هناك حاجة لاستخدام خدمات الوساطة والاستشاريين.

المرحلة الثالثة. التشخيص والتوعية. في هذه المرحلة، تقوم الإدارة بجمع المعلومات ذات الصلة.

المرحلة الرابعة. إيجاد حل جديد والالتزام بتنفيذه. وبمجرد الاعتراف بوجود مشكلة، يبحث القائد عن طريقة لتغيير الوضع في اتجاه إيجابي.

المرحلة الخامسة: التجريب والاكتشاف. نادراً ما تخاطر الإدارة بإجراء تغييرات كبيرة دفعة واحدة. ومن خلال التجربة وتحديد العواقب السلبية، يصبح من الممكن تصحيح الإجراءات في الوقت المناسب والحصول على أكبر قدر من الفعالية من التغييرات.

يعد التطوير الكفء للحلول لإجراء تغييرات في المؤسسة هو مفتاح الأداء الفعال وتطوير الشركات في الحاضر والمستقبل.

2. مفهوم الكفاءة ومؤشراتها الرئيسية

في الاقتصاد، تُفهم الكفاءة على أنها العلاقة بين نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية، التي تتميز عادةً بالربح، والتكاليف التي تسببت في الحصول على هذا الربح.

يتم تحديد الكفاءة على أساس المؤشرات ذات الصلة للنشاط المالي والاقتصادي. على هذا النحو، يمكن استخدامها، على سبيل المثال، أرباح الميزانية العمومية، والأرباح المتبقية تحت تصرف المؤسسة، والدخل من ضمانات، توزيعات الأرباح، نمو الأرباح بسبب ظروف معينة، متوسط ​​التكلفة السنوية الثابتة و القوى العاملة، تكاليف تحديث الأصول الثابتة، وصيانة وتوفير موظفي الإدارة، وما إلى ذلك.

يتم تحديد اختيار الأساليب والإجراءات والأجهزة الرياضية المحددة لتقييم الفعالية من خلال مدى تعقيد وطبيعة الكائن الذي يتم تقييمه. وبالتالي تقييم فعالية الأشياء البسيطة، على سبيل المثال، التنسيب مالعلى حساب الوديعة يتم تحديده من خلال نسبة المبلغ المستلم في شكل فائدة على الوديعة ومبلغ الوديعة.

عند تقييم فعالية الكائنات المعقدة، يتم تمييزها بشكل مشروط إلى مكونات أبسط. استنادا إلى التقييمات الجزئية المحسوبة لفعالية العناصر الفردية للكائن، من الممكن تطوير تقييم عام للفعالية يأخذ في الاعتبار العوامل المختلفة. وهذا يثير مشكلة تحديد مساهمة كل عنصر في تقييم عامكفاءة. يتم حلها عن طريق تعيين كل من التقييمات الجزئية لفعالية الوزن الرياضي المقابل، والذي يمكن تحديده بناءً على تحديد أهمية العنصر المقابل في تكنولوجيا عملية الإنتاج، وترتيبها وفقًا لنتائج اختبار مسح المتخصصين، على أساس حصة هذا العنصر في التكلفة الإجمالية للكائن أو في التكلفة الإجمالية، وما إلى ذلك.

ومما له أهمية خاصة استخدام أساليب الخبراء لتقييم الفعالية. يمكن استخدامها إذا كانت هناك قاعدة إحصائية معينة للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للشركة وفي مؤسسة تم إنشاؤها حديثًا. في الحالة الأولى، تنحصر مهمة الخبراء في تحديد أهمية تقييمات أداء معينة، وفي الثانية، تتمثل في التوصل إلى رأي توافقي بشأنها. فعالية ممكنةأنشطة المؤسسة في مجال جديد من الأعمال.

3. كفاءة القرارات

تظهر ممارسة النشاط المالي والاقتصادي في اقتصاد السوق أن المؤسسات من نفس النوع، والتي لديها موارد مادية ومالية متساوية تقريبًا، غالبًا ما يكون لديها اختلافات كبيرة في مستوى الربح. بعضهم يتطور ديناميكيا، والبعض الآخر يفلس.

وفي هذا الصدد، يشير كبار الاقتصاديين المحليين والأجانب إلى أن أحد أهم أسباب هذه التناقضات هو الاختلافات في كفاءة إدارة المؤسسة، أو بمعنى آخر، في فعالية القرارات الإدارية التي يضعها وينفذها المديرون.

بشكل عام، تُفهم فعالية إدارة المؤسسة على أنها فعالية إدارة أنشطة المؤسسة، وهي نتيجة لقدرة المديرين على تطوير قرارات إدارية فعالة وتحقيق أهدافهم.

ويرى العديد من الاقتصاديين أن كفاءة الإدارة هي دالة لمتغيرين: تكاليف تطوير القرارات الإدارية وصيانة جهاز الإدارة من ناحية، والنتائج نشاطات الادارة، ينعكس في التغييرات في قيم المؤشرات التي تقيم حالة كائن التحكم.

مستوى الكفاءة الاقتصاديةيكون أهم خاصيةنظم الإدارة وجودة القرارات الإدارية المتخذة.

عند تقييم فعالية قرارات الإدارة، من الضروري ضمان توليفة الجوانب الاقتصادية والاجتماعية للإدارة. ووفقاً لهذا، ينبغي تطوير نظام معايير لتقييم الفعالية.

كمعايير للأداء، يمكن استخدام مؤشرات مثل نمو الربح وحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات، والتغيرات في فترة استرداد الاستثمارات الرأسمالية، وزيادة معدل دوران رأس المال العامل، وزيادة الربحية الاقتصادية، وانخفاض تكاليف صيانة جهاز الإدارة، وما إلى ذلك. .

في نهاية المطاف، كل منهم تقريبا يؤدي إلى زيادة في أرباح المؤسسة. تسمى التغييرات الكمية الناتجة عن تنفيذ قرار الإدارة بالتأثير الاقتصادي.

يتم أخذ القيم المخططة لمؤشرات النشاط المالي والاقتصادي في مؤسسة قائمة أو مؤسسات مماثلة للشركات المنشأة حديثًا كأساس لتحديد التأثير الاقتصادي.

ويدرك الجميع أن عملية تقييم فعالية القرارات الإدارية ليست غاية في حد ذاتها، بل هي بمثابة رافعة لاستخدام الاحتياطيات لزيادة كفاءة الإنتاج الاجتماعي. يعد تقييم فعالية قرار الإدارة مقياسًا لجدوى التغييرات في نظام إدارة مؤسسة أو شركة، وفي النهاية، يجب تحديد طبيعة ومحتوى التغييرات المحددة في أنشطة المؤسسة أو المنظمة.

لا يمكن النظر إلى التقييم الاقتصادي لفعالية قرار الإدارة بمعزل عن تقييم كفاءة الإنتاج. لكن الاستخدام المباشر لقياس أداء الإنتاج قد يكون غير حساس للتغيرات في الإدارة. لذلك، من الضروري البحث عن مؤشرات أكثر تحديدا وضيقة لفعالية الإدارة نفسها.

قد تشمل المؤشرات النوعية لفعالية تطوير القرارات الإدارية ما يلي:

1. تقديم مشروع القرار في الوقت المناسب،

2. درجة الصلاحية العلمية للقرارات (استخدام أساليب التطوير العلمي، الأساليب الحديثة) - الحسابات متعددة المتغيرات، التطبيق الوسائل التقنية,

3. التركيز على دراسة والاستفادة من الخبرات التقدمية المحلية والأجنبية،

4. التكاليف المرتبطة بتطوير مشاريع الحلول،

5. عدد الأشخاص المشاركين في تطوير الحلول (المتخصصين، العاملين المشاركين في المؤسسة)، تكلفة المشروع وتوقيته، عدد المنفذين المشاركين في مرحلة تطوير الحلول،

6. الاستعانة باستشاريين خارجيين أثناء تطوير خيارات الحلول،

7. درجة المخاطرة في تنفيذ القرارات وغيرها.

يعد التقييم الكمي لفعالية قرارات الإدارة أمرًا صعبًا إلى حد كبير بسبب مواصفات خاصةالأعمال الإدارية والتي تتكون من:

1. العمل الإداري، بما في ذلك تطوير واعتماد القرارات، وخاصة الإبداعية، يصعب توحيده وتفسيره؛

2. يرتبط تنفيذ القرار ببعض النتائج الاجتماعية والنفسية، والتي يكون التعبير الكمي عنها أكثر صعوبة من النتائج الاقتصادية؛

3. تتجلى نتائج تنفيذ القرارات بشكل غير مباشر من خلال أنشطة فريق المؤسسة ككل، حيث يصعب تحديد حصة تكاليف العمالة الإدارية. ونتيجة لذلك، يتم تحديد نتائج عمل مطوري القرار والمنفذين الذين يتم توجيه تأثير الإدارة عليهم؛

4. بسبب الصعوبات الحالية، لا توجد في كثير من الأحيان رقابة مستمرة على تنفيذ القرارات، ونتيجة لذلك، يتم تقييم الأنشطة خلال الفترة الماضية، ويتم تحديد التوجه نحو المستقبل، مع مراعاة العوامل التي أثرت في الماضي، على الرغم من أنها قد لا تظهر في المستقبل؛

5 - كما أن عامل الوقت يجعل من الصعب تقييم فعالية القرارات، حيث أن تنفيذها يمكن أن يكون تشغيليا (لحظيا) ومنتشرا على مر الزمن (على مدى أيام وأسابيع وشهور وحتى سنوات). إن ديناميكية الحياة الاقتصادية من الممكن أن تقدم فروقاً دقيقة تعمل في مجموعها على تشويه حجم الفعالية المتوقعة للقرارات؛

6. ومن الصعب أيضًا تحديد خصائص جودة القرارات باعتبارها الشرط الأساسي لفعاليتها، وكذلك تصرفات وتفاعلات الأفراد العاملين.

4. مبادئ تقييم فعالية تطوير القرار الإداري

ومن المستحسن تسليط الضوء على بعض المبادئ لتقييم قرارات الإدارة. وتشمل هذه:

1. التقييم الشامل لفعالية القرارات الإدارية.

2. الموضوعية في تقييم القرارات الإدارية.

3. التقييم الإلزامي لفعالية قرارات الإدارة.

4. مطابقة طريقة التقييم لطبيعة موضوع الإدارة.

5. مقارنة المؤشرات لتقييم القرارات الإدارية المختلفة.

6. مراعاة الخصائص الفردية للمؤسسة والوضع الإداري عند بناء نموذج لتقييم فعالية قرارات الإدارة.

يتيح لنا تحليل مشكلة تقييم الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة تحديد العناصر التالية لمحتوى تقييمات الفعالية:

1. معايير (كمقاييس للأهداف) للتقييم الاقتصادي للكفاءة؛

2. الآثار كوصف للعواقب التي تم الحصول عليها نتيجة تنفيذ قرارات الإدارة.

5. طرق تقييم الفعالية

اعتمادًا على طبيعة ومحتوى وقياس التعبير عن التغييرات في أنشطة المؤسسة، يتم اختيار طريقة أو أخرى لتقييم فعالية قرار الإدارة.

ومن حيث دور الأساليب في عملية التقييم فهي تنقسم إلى:

1. طرق مراعاة ارتباط العوامل الاجتماعية والسياسية بتقييم الكفاءة الاقتصادية؛

2. طرق اختيار معايير تقييم فعالية القرارات الإدارية.

3. طرق اختيار تأثيرات تنفيذ القرارات الإدارية.

4. طرق تحديد قيم المعايير.

5. طرق حساب التأثيرات.

بناءً على طبيعة العمل المنجز يمكن تقسيم طرق التقييم إلى:

1. أساليب الاختيار والتحديد في عملية تطوير تقييم الأداء.

2. طرق الحساب أثناء عملية التقييم.

3. أساليب التوصيف في عملية التقييم.

من وجهة نظر دور الشخص في عملية التقييم، تنقسم الأساليب إلى رسمية وغير رسمية.

واستنادا إلى دقة النتائج التي تم تحقيقها خلال عملية التقييم، يتم التمييز بين الطرق الدقيقة والتقريبية.

من وجهة نظر التكلفة، هناك طرق تتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت المتخصص ومعدات الكمبيوتر المعقدة و الموارد المالية، وطرق لا تتطلب تكاليف كبيرة.

اعتمادا على إمكانية التنفيذ، يمكن تقسيم الأساليب إلى معقدة وبسيطة.

يتطلب تنوع الأساليب إدراج متخصصين مختلفين في فريق التقييم وتنسيق الأساليب المستخدمة في مراحل التقييم المختلفة.

يجب أن يكون المتخصصون المدرجون في فريق التقييم محترفين في مجالهم، ولديهم التعليم المناسب والخبرة في هذا المجال. في وظيفة دائمةوكجزء من المجموعة، لا يقتصر دور المتخصصين على صقل معارفهم ومهاراتهم الحالية وتوسيع خبرتهم العملية فحسب، بل يتقنون أيضًا أساليب جديدة لتقييم الفعالية. بواسطة الطبيعة الوظيفيةمراحل عملية تقييم الأداء، وبناءً على محتوى الأساليب المستخدمة في هذه المراحل يمكن استنتاج أن مجموعة المتخصصين في التقييم يجب أن تكون شاملة. وهذا يتوافق مع الطبيعة المعقدة للموضوع الذي يتم تقييمه.

ويبدو من المناسب أن يكون التشكيل التالي لفريق التقييم:

1. اقتصاديون على دراية بالأساليب الاقتصادية والرياضية،

2. المحامون،

3. علماء النفس،

4. علماء الاجتماع،

5. متخصصون النظرية العامةإدارة التنظيم والإنتاج،

6. متخصصون في منهجية تحليل النظم.

7. علماء الرياضيات،

8. المبرمجين.

من الواضح أنه لا يمكن لكل مؤسسة أو جمعية تقديم مثل هذا التكوين. في هذه الحالة، يُنصح بإسناد تقييم فعالية الإدارة على أساس تعاقدي إلى معاهد البحوث المتخصصة أو معاهد التصميم أو الشركات الاستشارية المتخصصة في هذا المجال من الأعمال.

يتطلب تحديد الإجراء والتنظيم لتقييم الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة الإجابة على الأسئلة التالية:

1. مكان إجراء التقييم.

2. عند إجراء التقييم، ما هي إجراءاته؟

3. بمساعدة الأدوات التقنية والبرمجية يتم تقييم الفعالية.

6. طرق تقييم فعالية إدارة المؤسسة

إلى جانب التقييم المباشر لفعالية قرارات الإدارة، من الضروري استخدام طرق لتقييم فعالية إدارة المؤسسة ككل.

منهجية تقييم فعالية الإدارة على أساس الفحص التشخيصينظام إدارة المؤسسة بأكمله. واستنادا إلى التحليل المتسلسل لمشاكل إدارة المؤسسة المجمعة في كتل، تؤدي هذه المنهجية إلى تقييم الكفاءة الاقتصادية لتدابير أتمتة وترشيد عملية الإدارة. تكمن أصالة هذا النهج، في المقام الأول، في حقيقة أنه يقترح النظر في مقدار خسائر الإنتاج التي يمكن تجنبها من خلال تحسين نظام الإدارة كتأثير. تم استخدام هذا النهج في مصنع سيارات وجد نفسه في حالة أزمة. وتم التغلب على الأزمة بنجاح.

يعتمد النهج الوظيفي لتقييم فعالية إدارة المؤسسة على تطوير تقييمات جزئية لفعالية وظائف الإدارة الفردية: التسويق والتخطيط والتنظيم والرقابة. هذا النهج هو الأكثر ملاءمة لتقييم فعالية الإدارة داخل الشركة. يسمح لك بتحديد انتهاكات محددة في عمل نظام إدارة المؤسسة.

يتمثل نهج الموارد لتقييم فعالية إدارة المؤسسة في تحديد مدى فعالية استخدام الموارد المتاحة في المؤسسة المشاركة في تحقيق الأهداف المقصودة. يمكن تجميع جميع الموارد على النحو التالي: رأس المال والموارد المادية وموارد العمل والمعلومات. وبعد حساب القيم الجزئية لكفاءة إدارة هذه الموارد، يمكننا باستخدام الأجهزة الاقتصادية والرياضية المناسبة إعطاء تقييم عام لكفاءة إدارة المؤسسة.

يعتمد النهج المستهدف لتقييم فعالية إدارة المؤسسة على تحليل درجة تحقيق الأهداف المحددة للمؤسسة. من المهم هنا أن نحدد بوضوح التسلسل الهرمي للأهداف وعلاقاتها.

التقييم الأكثر شمولاً هو فعالية إدارة المؤسسة من وجهة نظر آلية الإدارة الاقتصادية، والتي تشمل الإدارة داخل الشركة وإدارة الإنتاج وإدارة شؤون الموظفين. يتيح لنا هذا التقييم أن نأخذ في الاعتبار العديد من العوامل التي تؤثر على نظام الإدارة والأنشطة لتحسينه، بما في ذلك مستوى الحوافز، والاجتماعية والنفسية، والتواصل، وما إلى ذلك.

قد يكون النهج غير التقليدي الآخر لتقييم فعالية الإدارة هو النهج من وجهة نظر تكنولوجيا الإدارة. يكمن جوهرها في تقييم فعالية المراحل التكنولوجية للإدارة: تطوير الأهداف والاستراتيجيات لتطوير الشركة، وعملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية ودعم المعلومات للإدارة.

في هذه الحالة، يمكن تقديم التقييم النهائي لكفاءة الإدارة في شكل متوسط ​​حسابي مرجح للتقييمات الجزئية لفعالية المراحل التكنولوجية الفردية لإدارة المؤسسة.

يتيح لنا هذا النهج أن نأخذ في الاعتبار الخصائص المتأصلة في مؤسسة معينة. ويتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء قيم فردية بحتة للأوزان الرياضية لكل تقييم معين لفعالية المراحل التكنولوجية والقيم الفردية الصارمة للمؤشرات المستخدمة لحساب التقييمات الخاصة.

ومن ثم فإن مهمة تقييم فعالية إدارة المؤسسة تتلخص في حساب تقديرات جزئية لفعالية المراحل التكنولوجية للإدارة وتطوير أوزانها الرياضية.

المشكلة الرئيسية في حساب تقييمات الكفاءة الجزئية هي تطوير معايير مناسبة. الشكل الأكثر قبولًا لعرض التقديرات الجزئية هو طريقة العرض المعاملية.

وبناءً على ذلك، باعتباره المعيار الأكثر شمولاً لتقييم فعالية مرحلة تطوير الأهداف والاستراتيجية، فمن المنطقي اختيار درجة امتثال أهداف واستراتيجية الشركة لسياستها الاقتصادية. ولحساب هذا التقييم بالذات، من المستحسن استخدام أساليب تقييم الخبراء، ولا سيما طريقة المجموعة الاسمية.

بالنسبة لمرحلة صنع القرار والتنفيذ، يمكن أن يكون هذا المعيار هو معدل تحقيق الأهداف المحددة بناءً على القرار المعتمد والمنفذ. ولأغراض تقييم أكثر دقة، يمكن إدخال تعديلات مختلفة مع الأخذ في الاعتبار، على سبيل المثال، عدد الإجراءات التصحيحية في عملية تنفيذ القرار الأولي.

يُنصح بحساب فعالية دعم المعلومات لأنشطة الإدارة بناءً على مؤشرين: التأثير الاقتصادي للمعلومات وتكلفة الحصول عليها.

وتجدر الإشارة إلى أنه يمكن أيضًا حساب التقييمات الجزئية لكفاءة المراحل التكنولوجية على أساس المتوسط ​​المرجح، حيث إن المراحل نفسها، بدورها، هي كائنات معقدة. يجب تطوير الأوزان الرياضية لتقييمات الكفاءة الخاصة لكل مؤسسة محددة. ويرجع ذلك إلى الأهمية المختلفة لبعض التقييمات الخاصة في مختلف مجالات النشاط: بالنسبة للشركات المالية وشركات الائتمان، فهي ذات أهمية خاصة. دعم المعلوماتبالنسبة لشركات التصنيع التي لديها عملية طويلة من تنفيذ القرارات المتخذة، يأتي تقييم فعالية هذه المرحلة التكنولوجية المحددة، وما إلى ذلك في المقدمة. ومن الأنسب إشراك الخبراء في تحديد أهمية التقييمات الخاصة.

خاتمة

القرار الإداري هو نتيجة لأنشطة إدارية محددة للإدارة. اتخاذ القرار هو أساس الإدارة. اتخاذ القرارات واتخاذها هو عملية إبداعيةفي أنشطة المديرين على أي مستوى، بما في ذلك:

1. التطوير وتحديد الأهداف؛

2. دراسة المشكلة بناءً على المعلومات الواردة.

3. اختيار وتبرير معايير الكفاءة (الفعالية) و العواقب المحتملةالقرار الذي يتم اتخاذه؛

4. المناقشة مع المختصين خيارات مختلفةحل المشكلة (المهمة)؛

5. اختيار وصياغة الحل الأمثل. صناعة القرار؛

6. مواصفات الحل لمنفذيه.

تعتبر تكنولوجيا الإدارة القرار الإداري بمثابة عملية تتكون من ثلاث مراحل: إعداد القرار: اتخاذ القرار؛ تنفيذ الحل.

يمكن تبرير قرارات الإدارة، على أساسها تحليل إقتصاديوالحسابات متعددة المتغيرات، والحسابات البديهية، والتي على الرغم من أنها توفر الوقت، إلا أنها تحتوي على احتمال حدوث أخطاء وعدم اليقين.

يجب أن تستند القرارات المتخذة إلى معلومات موثوقة وحديثة ويمكن التنبؤ بها، وتحليل جميع العوامل المؤثرة على القرارات، مع مراعاة توقع عواقبها المحتملة.

يلتزم المديرون بدراسة المعلومات الواردة بشكل مستمر وشامل من أجل إعداد واتخاذ القرارات الإدارية بناءً عليها، والتي يجب تنسيقها على جميع مستويات الهرم الإداري الهرمي داخل الشركة.

قائمة الأدب المستخدم

1. زاخارتشينكو ف. التخطيط في المؤسسة – أوديسا، 1999. – 70 ص.

2. ليتفاك ب.ج. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. – الطبعة الثانية. - م: الأعمال، - 392 ص.

3. ليتفاك بي.جي. تقييمات الخبراء واتخاذ القرارات. م: براءة اختراع، 1996.

4. ليتفاك بي.في. قرارات الإدارة. – م: رابطة المؤلفين والناشرين “ترادف”، دار نشر إكموس، 1998.–248 ص.

5. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة – م: ديلو المحدودة، 1994. – 720 ص.

6. تخطيط أنشطة المؤسسة. إد. دكتوراه في العلوم الاقتصادية أ. تابورتشاك بي بي – سانت بطرسبورغ: الكيمياء – 1997 – 363 ص.

7. فاتخوتدينوف ر.أ. تطوير حل الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات - JSC "كلية إدارة الأعمال "Intel-Sintez"، 1998. - 272 ص.

8. الكفاءة الاقتصادية للإدارة وقرارات الأعمال. الدليل.-م.: المعرفة، 1984.-240 ص.

مؤسسة تعليمية خاصة غير حكومية

التعليم المهني العالي

معهد روستوف للتحولات الاقتصادية

بونكو نيكولاي فلاديميروفيتش

رقم المجموعة 16

"كفاءة القرارات الإدارية"

امتحان

بالانضباط: تطوير الحل الإداري

التخصص 080504 – “إدارة الدولة والبلديات”

تم التحقق منها _______________

__________________________

مقدمة

تعتبر عملية تطوير القرارات الإدارية من أهم العمليات الإدارية. يعتمد نجاح كل ما يقوم به المدير إلى حد كبير على ضمان فعاليته.

عند اتخاذ العديد من القرارات الإدارية، قد تواجه عدم القدرة على التنبؤ، والطبيعة الاحتمالية للنتيجة، والتي تتأثر بالعديد من العوامل. عوامل مختلفة: داخلية وخارجية. كلما انخفض مستوى الكفاءة المهنية للمدير، زادت عدم القدرة على التنبؤ بالنتائج (المعرفة غير الكافية في مجال الإدارة التنظيمية، وإدارة شؤون الموظفين، وعدم كفاية المهارات في استخدام أساليب التأثير الاجتماعي والنفسي، وتقنيات تطوير واتخاذ القرارات الإدارية).

فقط المدير الذي يتقن تقنيات تطوير واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية هو القادر على إدارة المنظمة بشكل فعال في بيئة اقتصادية معقدة ومتغيرة باستمرار.

1. القرار الإداري جوهره وأهدافه

في الإدارة، يربط القرار جميع جوانب نشاط المدير: بدءًا من صياغة الهدف، ووصف الموقف، وتوصيف المشكلة، وحتى تطوير طرق للتغلب على المشكلة وتحقيق الهدف. إن القرار الإداري، بما في ذلك تقييم الوضع، وتحديد البدائل، واختيار الأفضل، وصياغة المهمة والعمل التنظيمي والعملي لتنفيذها، يحدد في النهاية فعالية النظام بأكمله وعمليات الإدارة.

إن القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين، التبرير الاقتصاديواختيار بديل من بين مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة.

الدافع وراء قرار الإدارة هو الحاجة إلى إزالة المشكلة أو تقليل أهميتها أو حلها، أي تقريب المعلمات الفعلية لكائن ما (ظاهرة) من المعلمات المتوقعة المرغوبة في المستقبل.

لحل المشكلة عليك الإجابة على الأسئلة التالية:

ما يجب فعله (ما هي احتياجات المستهلك الجديدة التي يجب تلبيتها، أو على أي مستوى جودة يجب تلبية الاحتياجات القديمة)؛

كيفية القيام بذلك (باستخدام أي تقنية)؛

ما هي تكاليف الإنتاج التي يجب القيام بها؟

بأي كمية؟

في أي إطار زمني؛

اين المكان، غرفة الإنتاج، طاقم عمل)؛

لمن يتم توريده وبأي سعر؛

ماذا سيعطي هذا للمستثمر والمجتمع ككل؟

يجب إضفاء الطابع الرسمي على المشكلات المعقدة، أي أنه يجب قياس الفرق بين الحالة الفعلية والحالة المرغوبة لكائن ما وفقًا لمعاييره، كما يجب تنظيم المشكلة من خلال بناء شجرة أهداف لحلها.

نظرًا لأن الموارد اللازمة لحل المشكلة محدودة، فمن الضروري ترتيب (تحديد الأهمية والوزن والرتبة) للمشكلة وفقًا لأهميتها وحجمها ودرجة خطورتها.

مرحلة دورة حياة المنتج (التسويق، البحث والتطوير، التطوير الصناعي، وما إلى ذلك)؛

النظام الفرعي لنظام الإدارة (الهدف، الوظيفي، وما إلى ذلك)؛

نطاق العمل (الحلول الفنية والاقتصادية وغيرها)؛

الغرض (الحلول التجارية وغير التجارية)؛

رتبة الإدارة (العليا، المتوسطة، المنخفضة)؛

النطاق (الحلول المعقدة والخاصة)؛

تنظيم التنمية (القرارات الجماعية والشخصية)؛

مدة العمل (القرارات الاستراتيجية والتكتيكية والعملياتية)؛

موضوع التأثير (الخارجي والداخلي)؛

طرق إضفاء الطابع الرسمي (النص، الرسم، الرياضيات)؛

أشكال التفكير (خطة، برنامج، أمر، تعليمات، تعليمات، طلب)؛

التعقيد (قياسي وغير قياسي)؛

طريقة الإرسال (الشفوية، المكتوبة، الإلكترونية).

العوامل الرئيسية التي تؤثر على جودة القرار الإداري هي: تطبيق المناهج والمبادئ العلمية على نظام الإدارة، وأساليب النمذجة، وأتمتة الإدارة، والتحفيز لاتخاذ قرار الجودة، وما إلى ذلك.

2. تصنيف القرارات الإدارية.

عادة، عند اتخاذ أي قرار، هناك ثلاثة عناصر موجودة بدرجات متفاوتة: الحدس والحكم والعقلانية.

عند اتخاذ قرار حدسي بحت، يبني الناس ذلك على شعورهم بأن خيارهم صحيح. هناك "الحاسة السادسة" هنا، وهو نوع من البصيرة، عادة ما يزوره ممثلو أعلى مستويات السلطة. يعتمد المديرون الأوسطون بشكل أكبر على معلومات الكمبيوتر والمساعدة. على الرغم من حقيقة أن الحدس يصبح أكثر حدة مع اكتساب الخبرة، فإن استمرارها هو بالضبط وظيفة عالية، فإن المدير الذي يركز عليه فقط يصبح رهينة للصدفة، ومن وجهة نظر إحصائية، فإن فرصه في ذلك الاختيار الصحيحليست عالية جدا.

تشبه القرارات المبنية على الحكم في كثير من النواحي القرارات البديهية، ربما لأنه للوهلة الأولى يبدو منطقها ضعيفًا. لكنها لا تزال تعتمد على المعرفة والخبرة ذات المغزى، على عكس الحالة السابقة، وتجربة الماضي. باستخدامها والاعتماد على الفطرة السليمة، كما تم تعديلها اليوم، يتم تحديد الخيار الذي حقق أكبر قدر من النجاح في موقف مماثل في الماضي. ومع ذلك، فإن الفطرة السليمة نادرة بين الناس، لذا فإن طريقة اتخاذ القرار هذه ليست موثوقة أيضًا، على الرغم من أنها آسرة بسرعتها ورخص ثمنها.

نقطة ضعف أخرى هي أن الحكم لا يمكن أن يرتبط بموقف لم يحدث من قبل، وبالتالي ببساطة لا توجد خبرة في حله. بالإضافة إلى ذلك، مع هذا النهج، يسعى المدير إلى التصرف بشكل أساسي في تلك الاتجاهات المألوفة له، ونتيجة لذلك يخاطر بفقدان نتائج جيدة في منطقة أخرى، بوعي أو بغير وعي يرفض غزوها.

وبما أن القرارات يتم اتخاذها من قبل الناس، فإن شخصيتهم تحمل إلى حد كبير بصمة شخصية المدير المشارك في ولادتهم. وفي هذا الصدد، جرت العادة على التمييز بين القرارات المتوازنة والمندفعة والخاملة والمحفوفة بالمخاطر والحذر.

يتم اتخاذ القرارات المتوازنة من قبل المديرين الذين يهتمون وينتقدون أفعالهم ويطرحون الفرضيات واختباراتها. عادة ما تكون لديهم فكرة أولية يتم صياغتها قبل اتخاذ القرار.

القرارات المتهورة، والتي يقوم مؤلفوها بسهولة بتوليد مجموعة واسعة من الأفكار بكميات غير محدودة، لكنهم غير قادرين على اختبارها أو توضيحها أو تقييمها بشكل صحيح. لذلك، فإن القرارات غير مدعومة بما فيه الكفاية وموثوقة، فهي مصنوعة "في وقت واحد"، "في الهزات".

تصبح الحلول الخاملة نتيجة البحث الدقيق. بل على العكس من ذلك، تسود أعمال التحكم والتوضيح على توليد الأفكار، لذلك يصعب اكتشاف الأصالة والتألق والابتكار في مثل هذه القرارات.

تختلف القرارات المحفوفة بالمخاطر عن القرارات المتهورة من حيث أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات فرضياتهم بعناية، وإذا كانوا واثقين من أنفسهم، فقد لا يخافون من أي مخاطر.

تتميز القرارات الحذرة بالتقييم الشامل للمدير لجميع الخيارات والنهج المفرط في النقد تجاه الأعمال. بل إنها أقل تميزًا بالحداثة والأصالة من تلك الخاملة.

بالنسبة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

3. مراحل اتخاذ القرار الإداري

تعتبر تكنولوجيا الإدارة القرار الإداري بمثابة عملية تتكون من ثلاث مراحل: إعداد القرار، اتخاذ القرار، تنفيذ القرار.

في مرحلة إعداد قرار الإدارة، يتم إجراء تحليل اقتصادي للوضع على البنية الجزئية والكلي، بما في ذلك البحث وجمع ومعالجة المعلومات، ويتم تحديد وصياغة المشاكل التي تتطلب حلولاً.

في مرحلة صنع القرار، يتم تطوير وتقييم الحلول البديلة ومسارات العمل على أساس الحسابات متعددة المتغيرات، واختيار المعايير لاختيار الحل الأمثل؛ اختيار واتخاذ القرار الأفضل.

في مرحلة تنفيذ القرار، يتم اتخاذ التدابير اللازمة لتجسيد القرار ولفت انتباه المنفذين إليه؛ ويتم مراقبة التقدم المحرز في تنفيذه وإجراء التعديلات اللازمة وتقييم النتيجة التي تم الحصول عليها من تنفيذ القرار. كل قرار إداري له نتيجة محددة خاصة به، وبالتالي فإن هدف نشاط الإدارة هو إيجاد مثل هذه الأشكال والأساليب والوسائل والأدوات التي يمكن أن تساعد في تحقيق النتيجة المثلى في ظروف وظروف محددة.

يمكن تبرير قرارات الإدارة، على أساس التحليل الاقتصادي والحسابات متعددة المتغيرات، وبديهية، والتي، على الرغم من أنها توفر الوقت، تحتوي على احتمال حدوث أخطاء وعدم اليقين.

يجب أن تستند القرارات المتخذة إلى معلومات موثوقة وحديثة ويمكن التنبؤ بها، وتحليل جميع العوامل المؤثرة على القرارات، مع مراعاة توقع عواقبها المحتملة.

يلتزم المديرون بدراسة المعلومات الواردة بشكل مستمر وشامل من أجل إعداد واتخاذ القرارات الإدارية بناءً عليها، والتي يجب تنسيقها على جميع مستويات الهرم الإداري الهرمي داخل الشركة.

إن كمية المعلومات التي يجب معالجتها لتطوير قرارات إدارية فعالة كبيرة جدًا لدرجة أنها تجاوزت القدرات البشرية لفترة طويلة. إن صعوبات إدارة الإنتاج الحديث واسع النطاق هي التي أدت إلى الاستخدام الواسع النطاق لتكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية وتطوير أنظمة التحكم الآلية، الأمر الذي تطلب إنشاء جهاز رياضي جديد وأساليب اقتصادية ورياضية.

يمكن أن تكون أساليب اتخاذ القرار التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المقصودة مختلفة:

طريقة تعتمد على حدس المدير، والتي تحددها خبرته المتراكمة مسبقًا ومقدار المعرفة في مجال معين من النشاط، مما يساعد على الاختيار واتخاذ القرار الصحيح؛

طريقة تعتمد على مفهوم " الفطرة السليمة"، عندما يقوم المدير، عند اتخاذ القرارات، بإثباتها بأدلة متسقة، يعتمد محتواها على الخبرة العملية التي تراكمت لديه؛

طريقة تعتمد على المنهج العلمي النقدي، وتتضمن اختيار الحلول المثلى بناءً على معالجة كميات كبيرة من المعلومات، مما يساعد على تبرير القرارات المتخذة. وتتطلب هذه الطريقة استخدام الوسائل التقنية الحديثة، وقبل كل شيء، تكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية. تعد مشكلة اختيار المدير للحل من أهم المشكلات في علم الإدارة الحديث. إنه يفترض الحاجة إلى تقييم شامل من قبل القائد نفسه للوضع المحدد واستقلاليته في اتخاذ أحد القرارات العديدة الممكنة.

وبما أن المدير لديه الفرصة لاختيار القرارات، فهو مسؤول عن تنفيذها. يتم إرسال القرارات المتخذة إلى الهيئات التنفيذيةوتخضع لمراقبة تنفيذها. ولذلك يجب أن تكون الإدارة هادفة، ويجب أن يكون غرض الإدارة معروفاً. في نظام الإدارة يجب مراعاة مبدأ اختيار القرار الذي سيتم اتخاذه من مجموعة محددة من القرارات. كلما زاد الاختيار، زادت فعالية الإدارة. عند اختيار قرار الإدارة تفرض عليه المتطلبات التالية: صحة القرار؛ الاختيار الأمثل شرعية القرار؛ الإيجاز والوضوح؛ خصوصية في الوقت المناسب. استهداف فناني الأداء؛ كفاءة التنفيذ.

4. شروط فعالية القرارات الإدارية.

تعد مشكلة اختيار المدير للبديل من أهم المشكلات في علم الإدارة الحديث، لكنها لا تقل أهمية عن اتخاذ القرار الفعال. لكي يكون القرار الإداري فعالا، يجب أن يؤخذ في الاعتبار عدد من العوامل.

التسلسل الهرمي في صنع القرار - تفويض سلطة اتخاذ القرار أقرب إلى المستوى الذي توجد فيه المزيد من المعلومات الضرورية والذي يشارك بشكل مباشر في تنفيذ القرار المتخذ. وفي هذه الحالة يكون منفذو القرار موظفين من المستويات المجاورة. لا يُسمح بالاتصالات مع المرؤوسين الموجودين في أكثر من مستوى هرمي أقل (أعلى).

استخدام جملة مستهدفة المجموعات الوظيفية، حيث يتم اختيار الأعضاء الذين يتألفون منهم من مختلف أقسام ومستويات المنظمة.

استخدام الروابط الأفقية المباشرة (المباشرة) عند اتخاذ القرارات. في هذه الحالة (خاصة في المرحلة الأولى من عملية اتخاذ القرار)، يتم جمع المعلومات ومعالجتها دون اللجوء إلى الإدارة العليا. يسهل هذا النهج اتخاذ القرار في إطار زمني أقصر ويزيد من المسؤولية عن تنفيذ القرارات المتخذة.

مركزية القيادة عند اتخاذ القرارات. يجب أن تكون عملية صنع القرار في يد قائد واحد (شامل). في هذه الحالة، يتم تشكيل التسلسل الهرمي في اتخاذ القرار، أي. يحل كل مدير أقل مشاكله (يتخذ القرارات) مع إدارته المباشرة، وليس مع الإدارة العليا، متجاوزا رئيسه المباشر.

كما ذكرنا سابقًا، يتم اختيار الحل الأفضل من خلال التقييم المتسلسل لكل بديل من البدائل المقترحة. ويتم تحديد إلى أي مدى يضمن كل خيار حل تحقيق الهدف النهائي للمنظمة، وهذا ما يحدد مدى فعاليته. أولئك. يعتبر الحل فعالاً إذا كان يلبي المتطلبات الناشئة عن الموقف الذي يتم حله وأهداف المنظمة.

أولاً، يجب أن يكون الحل فعالاً، أي: يجب أن تضمن بشكل كامل تحقيق أهداف المنظمة.

ثانيا: الحل يجب أن يكون اقتصاديا، أي. ضمان تحقيق الهدف المحدد بأقل تكلفة.

ثالثا: توقيت اتخاذ القرار. ولا يتعلق الأمر فقط بالتوقيت المناسب لاتخاذ القرار، بل يتعلق أيضًا بالتوقيت المناسب لتحقيق الأهداف. بعد كل شيء، عندما يتم حل المشكلة، تتطور الأحداث. قد يحدث أن تصبح الفكرة الرائعة (البديلة) قديمة وتفقد معناها في المستقبل. لقد كانت جيدة في الماضي.

رابعا : صحة القرار . يجب أن يكون فناني الأداء مقتنعين بأن القرار له ما يبرره. في هذا الصدد، لا ينبغي الخلط بين الصلاحية الواقعية وتصورها من قبل فناني الأداء، وفهمهم للحجج التي تدفع المدير إلى اتخاذ مثل هذا القرار.

خامساً: أن يكون الحل ممكناً واقعياً، أي أن يكون الحل ممكناً. لا يمكنك اتخاذ قرارات غير واقعية ومجردة. مثل هذه الحلول تسبب الإحباط والانقسام بين فناني الأداء وهي غير فعالة بالأساس. قراريجب أن تكون فعالة وتتوافق مع نقاط القوة والوسائل لدى الفريق الذي يؤديها.

خاتمة

القرار هو اختيار بديل. يتم تفسير الحاجة إلى اتخاذ القرار من خلال الطبيعة الواعية والهادفة للنشاط البشري، والتي تنشأ في جميع مراحل عملية الإدارة وتشكل جزءًا من أي وظيفة إدارية.

إن اتخاذ القرار (الإداري) في المنظمات لديه عدد من الاختلافات عن اختيار الفرد، لأنه ليس فردا، بل عملية جماعية.

يتم تحديد فعالية وجودة القرار الإداري، أولاً وقبل كل شيء، من خلال صلاحية منهجية حل المشكلات، أي. النهج والمبادئ والأساليب. بدون نظرية جيدة، الممارسة عمياء. ومع ذلك، في الوقت الحالي يتم تطبيق بعض الأساليب والمبادئ العلمية فقط على الإدارة. يمكن تفسير ذلك من خلال "ضيق" مفهوم "الإدارة"، وغياب هدف النظام الفرعي للإدارة (فرق، أفراد) - ضمان القدرة التنافسية للكائن في سوق معين. إذا استرشدنا بالمفهوم "الواسع" لـ "الإدارة"، فسيتم تلقائيًا إضافة الأساليب المعقدة والوظيفية والديناميكية والتكاملية المستخدمة حاليًا في إدارة جودة المنتجات وكفاءتها.

كتب مستخدمة

1. ألكسيفا م.أ. التخطيط لأنشطة الشركة. ماجستير، المالية والإحصاء، 2005.

2. Aniskin Yu.P. الإدارة العامة: كتاب مدرسي عن النظرية العامة للإدارة. م.: رامات، 1997. 658 ص.

3. أرسكايا إل.بي. أسرار الإدارة اليابانية / مساعد. علمية وعملية مبادرات جامعة موسكو الحكومية. لومونوسوف، الجامعات، الشركات، ORG. انطلق. منطقة أوكرانيا. م: يونيفيرسوم، 1991. 117 ص.

4. فيسنين ف.ر. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. م: دار النشر Triada.Ltd، 1996.

5. منظمة فينوكوروف ف الإدارة الاستراتيجيةفي المؤسسة. م. مركز الاقتصاد والتسويق 1996.

6. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية. م، 2005.

7. فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: الطبعة الثانية: كتاب مدرسي. م: شركة جارداريكا، 1996.

8. جيرشيكوفا ر.ن. إدارة. م.: "البنوك والبورصات"، 1997.

9. جولدشتاين جي. أساسيات الإدارة. م، 2002.

10. جودزويان أو.إل. وغيرها طرق اتخاذ القرارات الإدارية. درس تعليمي. - م: 2007.

11. سيويرت إل. وقتك بين يديك: نصيحة لرجال الأعمال حول كيفية استخدامه بفعالية وقت العمل: لكل. معه. م: هيئة الأوراق المالية "Interexpert": INFRA-M، 1995. 266 ص.

12. سميرنوف إي.أ. تطوير الحلول الإدارية. م: يونيتي-دانا، 2000.

13. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي للجامعات / وزارة التربية والتعليم في الاتحاد الروسي. تحت العام إد. ف.ج. أليفا. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية م: دار النشر ZAO Ekonomika، 2003. 431 ص.

فعالية القرارات الإدارية ومكوناتها

التأثير (lat. Effectus - التنفيذ، الإجراء) هو نتيجة، نتيجة لأي أسباب أو إجراءات. تأثير نظام التحكم في الحالة العامةهي القيمة الإجمالية المتوقعة للنمو السنوي لرفاهية المنظمة، والتي تتحقق من خلال جهود مديريها.

فعالية الإدارة هي تعاون الناس في حركة متسقة نحو هدف مشترك تتجاوز قيمته إنفاق الموارد أو الطاقة أو الجهد. تم تعريف الأهداف سابقًا على أنها حالات ترغب المنظمة في تحقيقها في المستقبل. إن "الكفاءة" ليست من سمات جميع التفاعلات، بل هي سمة من سمات التفاعلات المستهدفة فقط؛ لذلك فإن هذه الفئة ذات طبيعة إدارية وتعكس في المقام الأول درجة تحقيق الأهداف المحددة. وعلى عكس التأثير، تكون الكفاءة دائما نسبة معينة (النتيجة مع الأهداف أو النتيجة مع تكاليف الحصول عليها)، أي. قيمة ذات صلة.

عادة ما يتم التعبير عن فعالية الإدارة في الأدب الأجنبي بمصطلحين رئيسيين: الفعالية والكفاءة. تشير الفعالية (بالإنجليزية) إلى الدرجة التي يتم بها تحقيق أهداف المنظمة، سواء كانت استراتيجية أو تشغيلية؛ نجاح الأنشطة، والعلاقات مع البيئة الخارجية، وما إلى ذلك. تُفهم الكفاءة على أنها الكفاءة، وهي معلمة داخلية لعمل المنظمة. على سبيل المثال، العلاقة بين حجم المخرجات والموارد المطلوبة لهذا المخرج. كلما انخفض استهلاك الموارد لكل وحدة إنتاج، كلما كانت المنظمة أكثر اقتصادية.

من الصعب جدًا فصل الجانب المستهدف من الكفاءة عن الاقتصاد، لأنه يتم تحديد تشكيل جانبين من فعالية الإدارة بالتساوي في المنظمات من خلال الظروف التالية: جودة تحديد الأهداف؛ مدى ملاءمة الاستراتيجيات المعتمدة للأهداف الموضوعة؛ مستوى تحفيز الموظفين لتحقيق الأهداف ؛ كفاءة الموارد المستخدمة؛ عمليات التفاعل بين الموظفين مراحل مختلفةتَسَلسُل؛ إبداع وكفاءات كبار المديرين، وقدرتهم على التعلم وإدارة المعرفة، وما إلى ذلك. وبالتالي، فإن الهدف الرئيسي للإدارة الفعالة هو ضمان تشكيل وعمل مثل هذه الحالة من النظام المُدار (المنظمة)، والتي، إلى أقصى حد يلبي متطلبات البيئة الخارجية للمنظمة والاستخدام الأكثر كفاءة لموارد وقدرات البيئة الداخلية للمنظمة.

يمكن تقييم القرارات الإدارية نتيجة للأنشطة الإدارية للمديرين من خلال مؤشرات بسيطة ومعقدة. الأول يشمل النتائج والوقت وتكاليف الموارد. تم تصميم مؤشرات معقدة لإجراء تقييم أكثر تفصيلاً، بما في ذلك الكفاءة والكثافة والإنتاجية.

ل نتائجتشمل القرارات الإدارية: جودة القرار، التوقيت المناسب، درجة الالتزام بالأهداف، المعايير كمؤشرات للنجاح، متطلبات العملاء، وكذلك الاستقرار، الدقة، الاتساق الداخلي (التماسك)، إمكانية التطوير، درجة تحسين إجراءات اتخاذ القرار ، إلخ.

ل التكاليفوتشمل قرارات الإدارة: تكاليف المعلومات، وتكاليف الوقت، والتكاليف الفنية، وموارد العمل، والتكاليف الأخرى.

تمثل الكفاءة مقارنة الموارد (التكاليف) لتحقيق النتائج. العوامل الرئيسية لفعالية القرارات هي ثلاث مجموعات من العوامل: استخدام الموارد وعامل الوقت والتركيز على الإدارة.

العامل الأول يميز هيكل ونوعية الموارد واقتصادها في عمليات الإدارة وإمكانية التجديد والتراكم.

ويعكس العامل الثاني توقيت اتخاذ القرارات وتوفير الوقت واستخدام التقنيات الجديدة وإمكانات الموظفين القادرين على حل المشكلات بسرعة ومهنية.

أما العامل الثالث فيعكس حقيقة الهدف وأهميته، والذي بموجبه يتم النظر في نتيجة أنشطة المدير واستراتيجيته ومراعاة عمليات السوق. النمو الإقتصادي. تحدد أهداف واحتياجات نظام الإدارة: تركيز الحل على المستخدم، ورؤية الحل للمستخدم، وإمكانية إعادة الاستخدام المتكرر. الشدة هي مقارنة الجهد والوقت، والإنتاجية هي مقارنة النتيجة والوقت.

فعالية المنظمة هي ملكيتها المرتبطة بقدرة المنظمة، في إطار نظام معياري للقيم الاجتماعية، على صياغة وتحقيق الأهداف وفقا للمتطلبات في شكل نتائج مرتبطة بالتكاليف، من خلال استخدام الوسائل المناسبة ومراعاة عوامل وظروف عملها.

إن مقارنة التأثير الفعلي للقرار المطبق مع القرار المتوقع يشير إلى مدى فعالية القرار أو كفاءته. يتم تحديد الحاجة إلى مثل هذه المقارنة من خلال حقيقة أن تقييم فعالية حل معين هو إحدى طرق تحديد درجة استقرار البيئة الداخلية والخارجية عند تطوير الحل، والذي يتجلى في استجابة البيئة لها التغييرات عند تطوير الحل. وهذا يسمح لك ليس فقط بالتأكد من تنفيذ القرار، ولكن أيضًا في حالة وجود اختلافات كبيرة بين العائد الفعلي والعائد المتوقع. الإجراءات اللازمةلضبط وتوضيح عملية اتخاذ القرار.

عند اختيار البدائل لا بد من التأكد من أن الصيغة النهائية للقرار تعكس آلية قياس فعاليته. إذا كان من المستحيل تحديد وقياس فعالية الحل، فمن المستحسن تجنب الموافقة عليه، لأنه في هذه الحالة، يبدو أن متغيراته قد تم تحديدها بشكل غير صحيح في عملية تحليل المشكلة. يكون القرار فعالاً إذا كان يساعدك على الاقتراب من هدفك. في حالة النشاط متعدد الأغراض، يمكن اعتبار الحل فعالاً إذا تم تحقيقه نتيجة ايجابيةولها الأسبقية على بعض الأهداف الثانوية. هكذا، فعالية القرارات الإدارية- هذه هي فعالية الموارد التي تم الحصول عليها نتيجة لإعداد أو تنفيذ قرار إداري في المنظمة. قد تشمل الموارد الموارد المالية والمواد وصحة الموظفين وتنظيم العمل وما إلى ذلك.

هناك فعالية تنظيمية واقتصادية ونفسية وقانونية وأخلاقية وتكنولوجية واجتماعية للقرارات الإدارية.

تحت التنظيميةتُفهم فعالية القرار الإداري على أنها حقيقة تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال عدد أقل من الموظفين أو وقت أقل. ترتبط الأهداف التنظيمية بتنفيذ الاحتياجات الإنسانية التالية: الحاجة إلى تنظيم الحياة والأمن والإدارة والاستقرار والنظام. ترتبط الفعالية التنظيمية وجودة القرارات الإدارية ارتباطًا وثيقًا.

اقتصاديفعالية قرار الإدارة هي نسبة قيمة المنتج الفائض الذي تم الحصول عليه من خلال تنفيذ قرار إداري محدد وتكاليف إعداده وتنفيذه.

اجتماعيتتمثل فعالية القرار الإداري في الحصول على تأثير اجتماعي إيجابي و (أو) تجنب التأثير الاجتماعي غير المواتي لعدد أكبر من الناس والمجتمع لمزيد من وقت قصير، عدد أقل من الموظفين أو أقل التكاليف المالية. تحقق التأثيرات الاجتماعية الاحتياجات الإنسانية التالية: الحاجة إلى المعلومات والمعرفة والعمل الإبداعي والتعبير عن الذات والتواصل والترفيه.

التكنولوجيةإن فعالية قرار الإدارة هي حقيقة تحقيق مستوى إنتاج صناعي أو وطني أو عالمي أو تنفيذ عمليات الإدارة التكنولوجية بسبب وقت أقصر أو انخفاض التكاليف المالية.

نفسيتتمثل فعالية القرار الإداري في تحقيق أقل مقاومة داخلية للأشخاص (الموظفين) للقرار المطبق، وتحقيق الأهداف النفسية الأخرى. الأهداف النفسية تحقق الاحتياجات الإنسانية التالية: الحاجة إلى الحب والأسرة ووقت الفراغ.

قانونيتتمثل فعالية قرار الإدارة في تحقيق أقصى قدر من الامتثال لميزات وعواقب قرار الإدارة المطبق مع القواعد القانونية أو القواعد أو الأفعال أو تقليل التكاليف المرتبطة باحتمال عدم امتثال القرار للأفعال القانونية.

بيئييتم تحديد فعالية القرار الإداري من خلال درجة التأثير السلبي عليه بيئةميزات وعواقب القرار الإداري المطبق. تلبي المسؤولية البيئية حاجة الإنسان إلى السلامة والصحة وتنظيم التنمية المستدامة للحياة واحتياجاته الفسيولوجية.

أخلاقيةيتم تشكيل فعالية قرارات الإدارة في مجال أخلاقيات العمل، وكذلك الأخلاق والأخلاق المقبولة عموما. إن اتخاذ القرارات مع مراعاة الكفاءة الأخلاقية يعني رغبة متخذ القرار في الالتزام قدر الإمكان بمعايير الأخلاق والأخلاق المقبولة وقواعد أخلاقيات العمل لممارسة الأعمال التجارية.

سياسيتكمن فعالية القرار الإداري في حقيقة أن صانع القرار، عند اتخاذ قرار إداري وتنفيذه، يقوم بتنسيق المصالح بنجاح مجموعات مختلفةالنفوذ (النخب والسلطات). وتأخذ الفعالية السياسية بعين الاعتبار احتياجات الفرد من الإيمان والوطنية والتمكين الذاتي والتعبير عن الذات في الحكم.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تحديد فعالية القرارات الإدارية على المستويات الهرمية للمنظمة من خلال عدد الموظفين والمنظمات المتأثرة، ووفقاً لهذا يتم تمييز فعالية القرارات الإدارية على مستوى إنتاج وإدارة المنظمة، مجموعة من الشركات والصناعة والمنطقة والبلد.

في عملية الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمات، تنشأ المواقف باستمرار عندما تكون هناك حاجة لاختيار أحد الخيارات العديدة الممكنة للعمل. ونتيجة لهذا الاختيار، يظهر حل معين.

من أجل تحديد فعالية قرارات الإدارة بشكل صحيح، من الضروري إجراء محاسبة منفصلة للدخل والنفقات لمنظمة تجارية في سياق مجموعات المنتجات الفردية. ومع ذلك، من الناحية العملية، يعد الحفاظ على مثل هذه السجلات أمرًا صعبًا للغاية. ونتيجة لذلك، فمن المستحسن استخدام ما يسمى بمؤشرات الجودة المحددة في التحليل، وهي الربح لكل مليون روبل من حجم التداول، وكذلك تكاليف التوزيع لكل مليون روبل من المخزون.

تتجلى فعالية القرارات الإدارية في المنظمة التجارية بشكل عام في شكل كمي كزيادة في حجم دوران التجارة، وتسريع دوران البضائع، وانخفاض كمية المخزون.

تتجلى النتيجة المالية والاقتصادية النهائية لتنفيذ قرارات الإدارة في زيادة دخل المنظمة التجارية وانخفاض نفقاتها.

الكفاءة الاقتصادية

يمكن تحديد الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة، ونتيجة لذلك زاد التنفيذ، وبالتالي زاد، باستخدام الصيغة التالية:

إيف = P*T = P * (Tf - Tpl),

• أفسس— الكفاءة الاقتصادية (بآلاف الروبل)؛
• ص— الربح لكل مليون روبل من حجم التداول (بالألف روبل)؛
• ت- زيادة حجم التداول (بمليون روبل)؛
• تف- حجم التداول الفعلي الذي يحدث بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا؛
• Tpl— معدل الدوران المخطط (أو معدل الدوران لفترة مماثلة قبل تنفيذ قرار الإدارة هذا).

في المثال قيد النظر، يتم التعبير عن الكفاءة الاقتصادية لاتخاذ وتنفيذ قرار الإدارة في تخفيض المبلغ (مصروفات البيع، أو النفقات التجارية) المنسوبة إلى رصيد البضائع. وهذا يؤدي إلى زيادة في مقدار الربح المستلم. يمكن تحديد هذه الكفاءة من خلال الصيغة التالية:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• أفسس— الكفاءة الاقتصادية لهذا النشاط الإداري (بالألف روبل)؛
• وعن— مقدار تكاليف التوزيع لكل مليون روبل من المخزون (بالألف روبل)؛
• 3 — مقدار التغير (النقصان) في المخزون (مليون روبل)؛
• 3 1 — حجم المخزون قبل تنفيذ قرار الإدارة (الحدث) (مليون روبل)؛
• 3 2 - حجم مخزون البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة هذا.

بالإضافة إلى ذلك، أثرت الكفاءة الاقتصادية لقرار الإدارة المطبق على تسريع دوران السلع. يمكن تحديد هذا التأثير من خلال الصيغة التالية:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

• أفسس— الكفاءة الاقتصادية للقرارات الإدارية (ألف روبل)؛
• وعن- القيمة المتزامنة لتكاليف التوزيع (ألف روبل)؛
• عن— تسريع دوران البضائع (بالأيام)؛
• حول رر— دوران البضائع قبل تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام).
• حول ف— دوران البضائع بعد تنفيذ قرار الإدارة (بالأيام).

طرق تحليل القرارات الإدارية

دعونا نفكر في إجراءات تطبيق الأساليب والتقنيات الأساسية للتحليل عند تقييم فعالية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

طريقة المقارنةيجعل من الممكن تقييم أنشطة المنظمة وتحديد انحرافات القيم الفعلية للمؤشرات عن القيم الأساسية وتحديد أسباب هذه الانحرافات وإيجاد احتياطيات لمزيد من التحسين لأنشطة المنظمة.

طريقة الفهرستستخدم في تحليل الظواهر المعقدة التي لا يمكن قياس عناصرها الفردية. باعتبارها مؤشرات نسبية، فهي ضرورية لتقييم درجة إنجاز المهام المخططة، وكذلك لتحديد الظواهر والعمليات المختلفة.

تتيح هذه الطريقة تحليل المؤشر العام إلى عوامل انحراف.

طريقة الميزانية العموميةهو مقارنة المؤشرات المترابطة لأداء المنظمة لتحديد التأثير العوامل الفرديةوكذلك البحث عن احتياطيات لتحسين أنشطة المنظمة. في هذه الحالة، يتم التعبير عن العلاقة بين المؤشرات الفردية في شكل مساواة في النتائج التي تم الحصول عليها نتيجة لمقارنات معينة.

طريقة القضاء، وهو تعميم لأساليب استبدال المؤشر والميزانية العمومية والسلسلة، يجعل من الممكن عزل تأثير عامل واحد على المؤشر العام لأداء المنظمة، على أساس افتراض أن العوامل المتبقية تصرفت في ظل ظروف متساوية أخرى ، أي. كما خطط.

طريقة رسوميةهي طريقة لتوضيح أنشطة المنظمة بشكل مرئي، وكذلك طريقة لتحديد عدد من المؤشرات وطريقة لعرض نتائج التحليل.

تحليل التكاليف الوظيفية(FSA) هي طريقة بحث منهجية تستخدم وفقًا لغرض الموضوع قيد الدراسة (العمليات والمنتجات) من أجل تحسين تأثير مفيدأي العوائد لكل وحدة من إجمالي التكاليف دورة الحياةهدف.

الميزة الأكثر أهمية لتحليل التكلفة الوظيفية هي تحديد مدى جدوى قائمة الوظائف التي يجب أن يؤديها الكائن المصمم في ظل ظروف محددة معينة، أو التحقق من ضرورة وظائف كائن موجود.

طرق التحليل الاقتصادية والرياضيةيتم استخدامها لتحديد الخيارات المثلى التي تحدد قرارات الإدارة في الظروف الاقتصادية الحالية أو المخطط لها.

باستخدام طرق التحليل الاقتصادية والرياضية، يمكن حل المشكلات التالية:

• تقييم خطة الإنتاج التي تم تطويرها باستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية؛
• تحسين برنامج الإنتاج وتوزيعه بين ورش العمل و أنواع معينةمعدات؛
• تحسين توزيع موارد الإنتاج المتاحة، وقطع المواد، وكذلك تحسين القواعد والمعايير للاحتياطيات واستهلاك هذه الموارد؛
• تحسين مستوى توحيد الأجزاء المكونة الفردية للمنتج، وكذلك المعدات التكنولوجية؛
• تحديد الحجم الأمثل للمنظمة ككل، وكذلك ورش العمل الفردية ومناطق الإنتاج؛
• تحديد النطاق الأمثل للمنتجات؛
• تحديد الطرق الأكثر عقلانية للنقل داخل المصنع؛
• تحديد الفترات الأكثر عقلانية لتشغيل المعدات وإصلاحها؛
• التحليل المقارن للكفاءة الاقتصادية لاستخدام وحدة من نوع المورد من وجهة نظر الخيار الأمثلقرار الإدارة؛
• تحديد خسائر الإنتاج البينية المحتملة فيما يتعلق باعتماد وتنفيذ القرار الأمثل.

دعونا نلخص هذا الفصل. تعتمد فعالية أداء المنظمة إلى حد كبير على جودة القرارات الإدارية. وهذا يجعل من المهم لجميع الموظفين المسؤولين في جهاز الإدارة، وقبل كل شيء رؤساء المنظمات، اكتساب المعرفة النظرية والمهارات العملية في تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية المثلى.

تطوير واعتماد القرارات الإدارية- عادة ما يكون هذا اختيارًا من بين عدة خيارات خيارات بديلة. يتم تحديد الحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية من خلال الطبيعة الواعية والهادفة للنشاط البشري. تنشأ هذه الحاجة في جميع مراحل عملية الإدارة وتشكل جزءًا من أي وظيفة إدارية.

تتأثر طبيعة القرارات الإدارية المتخذة بشكل كبير بمدى اكتمال وموثوقية المعلومات المتاحة عن موقف معين. وبناءً على ذلك، يمكن اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف اليقين (القرارات الحتمية) وفي ظل ظروف المخاطرة أو عدم اليقين (القرارات الاحتمالية).

عملية اتخاذ القرار الإداريهو تسلسل دوري من إجراءات موضوع الإدارة يهدف إلى حل مشاكل منظمة معينة ويتكون من تحليل الوضع وتوليد خيارات بديلة واختيار الخيار الأفضل منها، ثم تنفيذ قرار الإدارة المحدد.

توفر ممارسة إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية أمثلة عديدة على الأخطاء على جميع مستويات الإدارة الاقتصادية. وهذا نتيجة لأسباب عديدة، حيث أن التنمية الاقتصادية تتكون من كمية كبيرة حالات مختلفةتتطلب إذنك.

إن المكان الأكثر أهمية من بين أسباب اعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية غير الفعالة هو الجهل أو عدم الالتزام بالتكنولوجيا اللازمة لتطويرها وتنظيم تنفيذها.

ويلعب النهج السيبراني دورا هاما في تطوير القرارات الإدارية، والذي أصبح يعرف باسم نظرية صنع القرار. يعتمد على الاستخدام الواسع النطاق للأجهزة الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة.