Efikasnost upravljačkih odluka je organizaciona i pravna. Društvena efikasnost upravljačkih odluka

Jedna od najvažnijih karakteristika upravljačke odluke je njena efektivnost.

Ispod efektivnost upravljačkih odluka razumiju odnos između stepena ostvarenosti postavljenih ciljeva i ukupnog vremena, ljudskih, novčanih i drugih resursa utrošenih na donošenje i implementaciju upravljačkih odluka.

Učinkovitost upravljačke odluke se povećava ako se povećava stepen ostvarenja postavljenih ciljeva i smanjuju troškovi resursa.

Efikasna upravljačka odluka mora ispuniti zahtjeve koji proizilaze iz situacije koja se rješava i ciljeve preduzeća. Da bi bio efikasan, tj. Za postizanje postavljenih ciljeva, upravljačka odluka mora zadovoljiti sljedeće opšte zahtjeve:

· biti stvaran;

· biti otporan na moguće greške u izvornim podacima;

· biti fleksibilan;

· biti bez sukoba unutar preduzeća;

· prihvaćeno i implementirano u realni mod vrijeme.

Pored ovih zahtjeva, postoji i niz drugih parametara čije je ispunjenje obavezno da bi se određena upravljačka odluka okarakterizirala kao djelotvorna.

Među ovim parametrima vrijedi istaknuti pravovremenost rješenja. Ne govorimo samo o blagovremenosti donošenja upravljačkih odluka, već io postizanju cilja. Treba imati na umu da se, dok se konkretan problem rješava, događaji nastavljaju razvijati. Ponekad se dešava da predložena vrlo ispravna ideja (alternativa) može brzo zastarjeti i izgubiti smisao u budućnosti.

Drugi parametar je valjanost odluka menadžmenta. Oni koji neposredno izvršavaju odluku moraju biti uvjereni da je ona opravdana. S tim u vezi, ne treba brkati stvarnu valjanost odluke i njenu percepciju od strane izvođača, njihovo razumijevanje argumenata koji su menadžera naveli da donese upravo takvu odluku.

Odluka uprave mora biti realno izvodljivo, tj. Ne možete donijeti nerealnu, apstraktnu odluku. Ciljevi i zadaci postavljeni u ovoj konkretnoj odluci moraju biti realni, u korelaciji sa raspoloživim resursima i njihovim vrstama za obavljanje određenih zadataka, kao i sa metodama, metodama i tehnologijama koje se trebaju koristiti.

Trebali biste znati da nerealne upravljačke odluke izazivaju frustraciju i iritaciju kod onih koji su direktno uključeni. Velika većina takvih rješenja je neefikasna.

Razvijeno upravljačko rješenje mora odgovarati snagama i mogućnostima konkretnog tima kojem je namijenjeno. Efikasnost razvijenih i potom implementiranih upravljačkih odluka direktno je povezana sa jasnom dijagnozom problema koji nastaju u datom preduzeću.



Postoje dva načina za identifikaciju problema. Prema jednoj, problem je situacija kada se ne ostvaruju postavljeni ciljevi. U tom slučaju menadžer postaje svjestan problema jer se ne dešava nešto što je trebalo da se desi. Zatim, prilikom donošenja odgovarajućih odluka, odstupanja od norme se izglađuju. Ovakvom formulacijom pitanja, menadžeri često problemima smatraju samo situacije u kojima je nešto trebalo da se dogodi, a nije.

Često je prilično teško u potpunosti utvrditi problem, jer su svi dijelovi preduzeća međusobno povezani.

U velikom preduzeću može postojati desetine ili čak stotine takvih međuzavisnosti. U takvim slučajevima može biti prilično teško ispravno i na vrijeme utvrditi pravi problem.

Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je prepoznavanje i identificiranje simptoma poteškoća ili mogućnosti.

Prepoznavanje simptoma pomaže u definiranju problema općenito. Ovo takođe pomaže da se smanji broj činjenica koje se moraju uzeti u obzir da bi se zaista poboljšala efikasnost.

kako god opšti simptom(kao što je niska profitabilnost) je zbog mnogih faktora. Stoga je općenito preporučljivo izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za uklanjanje simptoma, kao što neki menadžeri obično rade. U takvim slučajevima, menadžer treba duboko razumjeti suštinu problema kako bi otkrio razloge neefikasne aktivnosti pojedinih odjela ili poduzeća u cjelini.

Da bi to uradio, menadžer treba da prikupi i pažljivo analizira potrebne interne i eksterne (u odnosu na preduzeće) informacije.

Takve informacije se mogu prikupiti na osnovu formalnih metoda, korištenjem, na primjer, eksterne analize tržišta, a interno, kompjuterske analize finansijskih izvještaja, intervjua sa konsultantima menadžmenta ili anketiranja zaposlenih koji su upoznati sa određenim aspektima ove proizvodne djelatnosti. Osim toga, informacije se mogu prikupljati i neformalno govoreći o trenutnoj situaciji i ličnim zapažanjima.

Treba imati na umu da povećanje količine informacija ne poboljšava uvijek kvalitetu upravljačke odluke i njenu efektivnost. Često menadžeri čak pate od viška nebitnih informacija. Stoga je tokom posmatranja i kada počinje analizirati situaciju važno da menadžer uvidi razlike između relevantnih i nepotrebnih informacija i bude u stanju da ih odvoji od drugih.

Ispod relevantan informacije se odnose na podatke koji se odnose samo na određeni problem, osobu, mjesto ili vremenski period.

Budući da su relevantne informacije osnova za efikasnu odluku, potrebno je osigurati da budu što tačnije i relevantne za problem.

Za povećanje efikasnosti odluka koje donosi menadžer važan je pristup problemu koji postoji u datom preduzeću. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora biti svjestan šta se tačno može učiniti po tom pitanju. Mnoga moguća rješenja za probleme preduzeća neće biti realna jer ili menadžer ili preduzeće nemaju dovoljno resursa za implementaciju donesenih odluka. U nekim slučajevima uzrok problema mogu biti faktori izvan preduzeća (zakoni, propisi koje menadžer ne može mijenjati, itd.).

Značajna prepreka donošenju efikasnih upravljačkih odluka su različita ograničenja. Kada radi na donošenju upravljačke odluke, menadžer mora nepristrasno utvrditi suštinu postojećih ograničenja i tek onda iznijeti moguće alternative. Ako se to ne učini, izgubit će se barem mnogo vremena. Još je gore ako se izabere pogrešan način djelovanja. Takve odluke će prije pogoršati, nego riješiti postojeće probleme u preduzeću.

Postoje opšta ograničenja za donošenje efikasnih upravljačkih odluka:

· postojeći zakoni, propisi, propisi;

· etičke norme i pravila;

· intenzivna konkurencija na tržištu roba i usluga;

· nemogućnost kupovine resursa po razumnim cijenama;

· potreba za novim i veoma skupim tehnologijama;

· nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i relevantnim iskustvom.

Neka ograničenja variraju u zavisnosti od specifične situacije i ličnih kvaliteta menadžera. Značajno ograničenje mnogih upravljačkih odluka, iako se ponekad lako može ukloniti, je sužavanje ovlasti svih članova tima koje odredi najviši menadžment. Drugim riječima, menadžer može donositi ili provoditi upravljačke odluke samo ako mu je viši menadžment dodijelio takva prava.

Da bi se povećala efikasnost upravljačkih odluka, neophodno je pridržavanje optimalne hijerarhije u donošenju odluka. S tim u vezi, poželjno je delegirati upravljačka ovlaštenja da se upravljačke odluke približe nivou na kojem postoji više potrebnih informacija i koji je direktno uključen u implementaciju odluke.

U ovom slučaju, izvođači su zaposlenici susjednih nivoa. Kontakti sa podređenima koji se nalaze na više od jednog hijerarhijskog nivoa ispod nisu dozvoljeni.

Prilikom donošenja upravljačkih odluka treba koristiti horizontalne (direktne) veze. U ovom slučaju (naročito početna faza odlučivanje) prikupljanje i obrada informacija vrši se bez pribjegavanja višem rukovodstvu.

Ovaj pristup doprinosi donošenju upravljačkih odluka u više kratko vrijeme i povećava odgovornost za provođenje donesenih odluka. Uz to, preporučljivo je centralizirati upravljanje prilikom donošenja upravljačkih odluka.

Proces donošenja odluka treba da bude u rukama jednog (ukupnog) lidera. IN u ovom slučaju formira se hijerarhija u odlučivanju, tj. Svaki niži rukovodilac rješava svoje probleme (odlučuje) sa svojim neposrednim nadređenim, a ne sa nadređenim, zaobilazeći svog neposredno nadređenog.

U postizanju efektivnosti upravljačkih odluka posebnu ulogu imaju metode saopštavanja donijetih odluka izvršiocima.

Donošenje odluka izvršiocima obično počinje podjelom alternative na grupne i pojedinačne zadatke i odabirom izvršitelja. Kao rezultat, svaki zaposleni dobija poseban zadatak, koji direktno zavisi od njegovih radnih obaveza i niza drugih objektivnih i subjektivnih faktora. Smatra se da je sposobnost delegiranja zadataka izvođačima glavni uslov za efektivnost donesene odluke.

Glavni razlozi za nesprovođenje upravljačkih odluka:

1) nedovoljno jasna formulacija odluke od strane rukovodioca;

2) pogrešno shvatanje suštine odluke od strane izvršitelja;

3) odsustvo neophodni uslovi i sredstva za implementaciju upravljačkih odluka;

4) nepostojanje saglasnosti izvođača sa odlukom koja se donosi.

Uvijek treba imati na umu da efikasnost upravljačkih odluka ne zavisi samo od njihove optimalnosti, već i od oblika komunikacije sa izvršiocima (formulacija odluka i ličnih kvaliteta menadžera i izvršitelja).

Organizovanje izvršenja donetih odluka kao specifične delatnosti menadžera pretpostavlja da on drži odluke na pregledu, blagovremeno koriguje odluke menadžmenta i postiže njihovu visoku efikasnost.

Ministarstvo prosvjete i nauke

Država obrazovne ustanove visoko stručno obrazovanje

"Državni univerzitet za arhitekturu i građevinarstvo Nižnji Novgorod"

Institut za ekonomiju, menadžment i pravo

Odjel za menadžment i marketing

Esej

Disciplina: Upravljačke odluke

na temu: “Procjena efektivnosti upravljačkih odluka”

Izvršio: učenik grupe MN-13

Skvortsova N.A.

Provjerio: dr.sc. Vanredni profesor Lopatkina T.N.

Uvod

Upravljačke odluke su jedan od najvažnijih procesa. Uspeh poslovanja u velikoj meri zavisi od njegove efektivnosti. Samo profesionalni menadžer ima tehnologiju za razvoj, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, bez kojih je efikasno upravljanje organizacijom u teškom ekonomskom okruženju praktično nemoguće. Svaki menadžer zna da je prije pokretanja bilo kakvog posla potrebno odrediti svrhu njegovog djelovanja: stratešku (na duži rok) i taktičku (za konkretnu akciju).

Ciljevi moraju biti konkretni i mjerljivi, tj. Za svaki cilj mora postojati kriterijum koji bi omogućio procjenu stepena njegovog ostvarenja. Ako ne postoji takav kriterij, onda je implementacija jedne od glavnih funkcija upravljanja - kontrole - nemoguća. I u tom smislu, cilj, čiji se stepen ostvarenja može kvantitativno izmjeriti, uvijek je bolji od cilja koji je formuliran samo verbalno.

Jednako važan profesionalni kvalitet menadžera je sposobnost predviđanja. Onaj ko ne zna da predvidi ne može vladati.

Eksterno i interno okruženje u kome organizacija posluje podložno je stalnim promenama, čiji je stepen značaja različit. Da se ne biste našli u situaciji vozača koji nije primetio naglo skretanje na putu, prati stanje spoljašnjih i unutrašnje okruženje organizacija mora da se sprovodi kontinuirano.

Upravo su rezultati procene efektivnosti i praćenja upravljačkih odluka osnov za menadžere organizacije da prilagode ranije donete odluke ukoliko su odstupanja u primeni ranije donetih odluka značajna.

Samo pravilnom procjenom mogućih gubitaka i dobitaka i razvojem akcionog programa za sprječavanje mogućih negativnih posljedica može se donijeti efikasna odluka menadžmenta.

1. Rešenja kao alat za promene u funkcionisanju i razvoju preduzeća

Jedan od uslova za uspešno funkcionisanje i razvoj preduzeća u tržišnoj ekonomiji je stalno kvalitativno unapređenje njihovih delatnosti. Povezan je sa promenama u organizaciji rada, tehnološkom procesu, opremi koja se koristi, sistemu podsticaja, kadrovskoj politici, etičkim standardima itd.

Transformacije se moraju odnositi i na objekt i na subjekt upravljanja. Menadžment treba periodično procjenjivati ​​i prilagođavati postavljene ciljeve kako bi uzeli u obzir promjene. spoljašnje okruženje i samo preduzeće.

obično, velike promjene donijeti odluke za poboljšanje organizacione strukture menadžment. Uz to su povezane preraspodjela ovlaštenja, odgovornosti, promjene u koordinaciji i integracionim procesima. Strategija promjene se odnosi i na ljude, predlažući modifikaciju sposobnosti, stavova, ponašanja osoblja, motivacije, vođenja, formiranja radnog tima i provođenje određene socijalne politike.

Potrebu za promjenom diktiraju zahtjevi tržišta, na koje uspješni poslovni lideri adekvatno odgovaraju. Za individualne preduzetnike (npr. japanske) je tipično da izazivaju promene na tržištu kako ne bi bili u zaleđu tih promena i da ne bi popustili konkurenciji. Ovo vam omogućava da zadržite svoju „nišu“ i odvodi preduzeća na nove organizacione, ekonomske, tehnološke i kulturne nivoe.

Većina stranih kompanija (posebno u SAD) je mišljenja da umjerene promjene treba provoditi godišnje, a radikalne promjene jednom u četiri do pet godina. Mora se imati na umu da narušavanje uobičajenog rasporeda rada za određeno vrijeme može negativno utjecati na rezultate aktivnosti. Stoga bi trebalo obezbijediti neku vrstu kompenzacijskih mjera u cilju izglađivanja procesa reorganizacije u kompaniji. Takođe treba imati na umu da je preduzeće (kao što je više puta napomenuto) organizacioni društveno-ekonomski sistem. Promjene nekih njegovih elemenata neminovno povlače promjene u drugim.

Spremnost na promjene je složen proces u mnogim aspektima, uključujući i psihološki. Po pravilu, potreba za njima nastaje pod uticajem spoljašnjeg okruženja, jer je unutrašnje okruženje konzervativnije i nije opterećeno dostignutim stepenom svog razvoja. Uobičajeno, tehnologija promjene se može podijeliti na faze: svijest o potrebi, formiranje novog pogleda na uobičajenu stvarnost među timom preduzeća i njegovim menadžmentom, implementacija promjena.

U tom smislu, postoje dvije vrste lidera: tranzicijski i transformativni. Prvi imaju obilježja reformatora, ali su opterećeni unutrašnjim i vanjskim ograničenjima. Drugi su fokusirani na stvaranje. Potrebna im je jasna vizija budućnosti kompanije zasnovana na razvijenom konceptu promjena i sposobnosti da svojim idejama očaraju radnu snagu. Istovremeno, veoma je važno poći od misije preduzeća, pravilno definisati ciljeve, razviti strategije za njihovo postizanje, uzimajući u obzir raspoložive materijalne, finansijske i radne resurse.

Prilikom implementacije promjena, kao i u svakom poslu, preporučljivo je pridržavati se određenih principa:

1. Promjene treba izvršiti u skladu sa razvijenom strategijom za njihovu implementaciju;

2. Proces transformacije ne bi trebalo da bude klizište, već postepen da bi se obezbedio nesmetan prelazak sa starog na novo, kako bi se imala rezerva vremena za identifikaciju i, ako je potrebno, izvršena potrebna prilagođavanja;

3. Razmotrite uticaj ljudski faktor, vjerovatno je da će dio osoblja odoljeti nadolazećim promjenama. Neophodno je suprotstaviti se ovoj grupi pristalica promjena, izvršiti odgovarajući rad na preorijentaciji „konzervativaca“, privući vanjske konsultante ako to zahtijevaju trenutne okolnosti;

4. Voditi politiku partnerstva sa zaposlenima kompanije, zasnovanu na svijesti, podsticanju inicijative i kreativnosti, formiranju povoljne klime, efikasnih „timova“, zdrav um konkurencija, suzbijanje manifestacija birokratije;

Specijalista za menadžment Larry Greiner predložio je model za uspješno upravljanje organizacijskim promjenama, koji uključuje niz faza.

Faza I. Pritisak i indukcija. Njegova suština je taj pritisak vanjski faktori(pojačana konkurencija, promjene u privredi, itd.) treba da podstiču menadžere na promjene.

Faza II. Posredovanje i preusmjeravanje pažnje. Kada se pojavi ideja za promjenu, postoji potreba za korištenjem posredničkih usluga i savjetnika.

Faza III. Dijagnoza i svijest. U ovoj fazi, menadžment prikuplja relevantne informacije.

Faza IV. Pronalaženje novog rješenja i posvećenost njegovoj implementaciji. Kada se prepozna postojanje problema, lider traži način da promijeni situaciju u pozitivnom smjeru.

Faza V: Eksperimentiranje i otkriće. Menadžment rijetko preuzima rizik da napravi velike promjene odjednom. Eksperimentisanjem i identifikacijom negativnih posledica postaje moguće pravovremeno ispraviti radnje i dobiti najveću efikasnost od promena.

Kompetentan razvoj rješenja za promjene u preduzeću ključ je za efikasno funkcionisanje i razvoj kompanija u sadašnjosti i budućnosti.

2. Koncept efikasnosti i njegovi glavni indikatori

U ekonomiji, efikasnost se shvata kao odnos između rezultata finansijskih i ekonomskih aktivnosti, koje obično karakteriše dobit, i troškova koji su prouzrokovali primanje ove dobiti.

Efikasnost se utvrđuje na osnovu relevantnih pokazatelja finansijske i ekonomske aktivnosti. Kao takvi, mogu se koristiti, na primjer, bilansna dobit, dobit koja ostaje na raspolaganju preduzeću, prihod od vrijednosne papire, dividende, rast dobiti zbog određenih okolnosti, prosječni godišnji trošak fiksnog i radni kapital, troškovi za ažuriranje osnovnih sredstava, održavanje i obezbjeđivanje rukovodnog osoblja itd.

Izbor specifičnih metoda, postupaka i matematičkog aparata za procjenu efektivnosti određen je složenošću i prirodom objekta koji se procjenjuje. Dakle, ocjenjivanje učinkovitosti jednostavnih objekata, na primjer, postavljanje Novac na depozitni račun određuje se odnosom primljenog iznosa u vidu kamate na depozit i iznosa depozita.

Prilikom procjene efikasnosti složenih objekata, oni se uslovno diferenciraju na jednostavnije komponente. Na osnovu izračunatih parcijalnih procena efektivnosti pojedinih elemenata objekta, moguće je razviti opštu procenu efektivnosti koja uzima u obzir različite faktore. Ovo postavlja problem određivanja doprinosa svakog elementa ukupna procjena efikasnost. Rješava se dodjeljivanjem svakoj od parcijalnih procjena efektivnosti odgovarajuće matematičke težine, koja se može odrediti na osnovu utvrđivanja značaja odgovarajućeg elementa u tehnologiji proizvodnog procesa, njihovog rangiranja prema rezultatima a. anketa stručnjaka, na osnovu udjela ovog elementa u ukupnoj cijeni objekta ili u ukupnoj cijeni, itd. .P.

Posebno je zanimljiva upotreba ekspertskih metoda za procjenu efektivnosti. Mogu se koristiti kako ako postoji određena statistička baza za proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća, tako i u novostvorenom preduzeću. U prvom slučaju, zadatak stručnjaka se svodi na utvrđivanje značaja pojedinih procjena učinka, u drugom je stvaranje konsenzusnog mišljenja o moguća efikasnost aktivnosti preduzeća u novoj oblasti poslovanja.

3. Efikasnost odluka

Praksa finansijske i ekonomske aktivnosti u tržišnoj privredi pokazuje da preduzeća istog tipa, koja raspolažu približno jednakim materijalnim i finansijskim resursima, često imaju značajne razlike u visini dobiti. Neki od njih se dinamično razvijaju, drugi odlaze u stečaj.

S tim u vezi, vodeći domaći i strani ekonomisti ističu da je jedan od najvažnijih razloga ovakvih neslaganja razlike u efikasnosti upravljanja preduzećem ili, drugim riječima, u efektivnosti upravljačkih odluka koje donose i sprovode menadžeri.

Uopšteno govoreći, efektivnost menadžmenta preduzeća shvata se kao efektivnost upravljanja aktivnostima preduzeća, što je posledica sposobnosti menadžera da razvijaju efektivne upravljačke odluke i ostvaruju svoje ciljeve.

Mnogi ekonomisti izražavaju mišljenje da je efikasnost upravljanja funkcija dvije varijable: troškova razvoja upravljačkih odluka i održavanja upravljačkog aparata, s jedne strane, i rezultata. aktivnosti upravljanja, ogleda se u promjenama vrijednosti indikatora koji ocjenjuju stanje kontrolnog objekta.

Nivo ekonomska efikasnost je najvažnija karakteristika sistemi upravljanja i kvalitet donesenih upravljačkih odluka.

Prilikom procjene efikasnosti upravljačkih odluka potrebno je osigurati sintezu ekonomskih i društvenih aspekata upravljanja. U skladu sa tim treba razviti sistem kriterijuma za procenu efektivnosti.

Kao kriterijumi učinka mogu se koristiti pokazatelji kao što su rast dobiti, obima proizvodnje i prodaje proizvoda, promene u periodu povrata kapitalnih ulaganja, povećan obrt obrtnih sredstava, povećana ekonomska isplativost, smanjeni troškovi održavanja upravljačkog aparata itd. .

Na kraju krajeva, skoro svi oni dovode do povećanja profita preduzeća. Kvantitativne promjene koje proizlaze iz implementacije upravljačke odluke nazivaju se ekonomskim efektom.

Kao osnova za utvrđivanje ekonomskog efekta uzimaju se planirane vrijednosti pokazatelja finansijsko-ekonomske aktivnosti u postojećem preduzeću ili sličnim preduzećima za novonastala preduzeća.

Svi prepoznaju da proces procjene efektivnosti upravljačkih odluka nije sam sebi cilj, već djeluje kao poluga za korištenje rezervi za povećanje efikasnosti društvene proizvodnje. Procena efektivnosti upravljačke odluke je mera izvodljivosti promena u sistemu upravljanja preduzeća ili kompanije i, u krajnjoj liniji, treba da odredi prirodu i sadržaj konkretnih promena u aktivnostima preduzeća ili organizacije.

Ekonomska procjena efektivnosti upravljačke odluke ne može se razmatrati izolovano od procjene efikasnosti proizvodnje. Ali direktna upotreba mjerenja proizvodnog učinka može biti neosjetljiva na promjene u menadžmentu. Stoga je potrebno tražiti konkretnije, uže pokazatelje efikasnosti samog menadžmenta.

Kvalitativni pokazatelji efikasnosti razvoja upravljačkih odluka mogu uključivati:

1. Blagovremeno dostavljanje nacrta odluke,

2. Stepen naučne validnosti odluka (korišćenje naučnih razvojnih metoda, savremeni pristupi) - multivarijantni proračuni, primena tehnička sredstva,

3. Fokus na proučavanje i korištenje progresivnog domaćeg i stranog iskustva,

4. Troškovi vezani za izradu nacrta rješenja,

5. Broj ljudi koji su uključeni u razvoj rješenja (specijalisti, uključeni zaposleni u preduzeću), cijena i tajming projekta, broj suizvršitelja u fazi razvoja rješenja,

6. Korišćenje eksternih konsultanata tokom razvoja opcija rešenja,

7. Stepen rizika u sprovođenju odluka i sl.

Kvantitativna procjena efektivnosti upravljačkih odluka je u velikoj mjeri otežana zbog specifične karakteristike rukovodeće poslove koji se sastoje od:

1. Menadžerski rad, uključujući izradu i donošenje odluka, uglavnom kreativnih, teško je standardizirati i uzeti u obzir;

2. Provedba odluke povezana je sa određenim socio-psihološkim rezultatima, čiji je kvantitativni izraz čak i teži od ekonomskih;

3. Rezultati implementacije odluka se manifestuju posredno kroz aktivnosti tima preduzeća u cjelini, u kojima je teško identifikovati udio troškova menadžerskog rada. Kao rezultat, identifikuju se rezultati rada kreatora i izvršilaca odluka na koje je usmeren uticaj menadžmenta;

4. Zbog postojećih poteškoća često ne postoji stalna kontrola sprovođenja odluka, pa se kao rezultat procenjuju aktivnosti u proteklom periodu, uspostavlja se orijentacija ka budućnosti, uzimajući u obzir faktore koji su uticali na prošlost, iako su možda se neće pojaviti u budućnosti;

5. Faktor vremena takođe otežava procjenu efikasnosti odluka, jer njihova primjena može biti i operativna (trenutna) i raspoređena tokom vremena (u danima, sedmicama, mjesecima, pa čak i godinama). Dinamizam ekonomskog života može predstavljati nijanse koje zajedno iskrivljuju veličinu očekivane efektivnosti odluka;

6. Takođe je teško kvantifikovati karakteristike kvaliteta odluka kao glavnog preduslova za njihovu efektivnost, kao i radnje i interakcije pojedinih radnika.

4. Principi za procjenu efektivnosti razvoja upravljačke odluke

Preporučljivo je istaknuti neke principe za procjenu upravljačkih odluka. To uključuje:

1. Sveobuhvatna procjena efektivnosti upravljačkih odluka;

2. Objektivnost u ocjenjivanju upravljačkih odluka;

3. Obavezna procjena efektivnosti upravljačkih odluka;

4. Usklađenost metode procjene sa prirodom objekta upravljanja;

5. Uporedivost indikatora za procjenu različitih upravljačkih odluka;

6. Uzimanje u obzir individualnih karakteristika preduzeća i upravljačke situacije prilikom konstruisanja modela za procenu efektivnosti upravljačkih odluka.

Analiza problema procene ekonomske efikasnosti upravljačkih odluka omogućava nam da identifikujemo sledeće elemente sadržaja procene efektivnosti:

1. kriterijumi (kao mjere ciljeva) za ekonomsku ocjenu efikasnosti;

2. efekti kao opisi posljedica koje nastaju kao rezultat implementacije upravljačkih odluka.

5. Metode za procjenu efektivnosti

U zavisnosti od prirode, sadržaja i mere ispoljavanja promena u aktivnostima preduzeća, bira se jedan ili drugi metod za procenu efektivnosti upravljačke odluke.

Sa stanovišta uloge metoda u procesu ocjenjivanja, dijele se na:

1. metode uzimanja u obzir povezanosti društvenih i političkih faktora sa procjenom ekonomske efikasnosti;

2. metode za odabir kriterijuma za ocjenu efektivnosti upravljačkih odluka;

3. metode za odabir efekata implementacije upravljačkih odluka;

4. metode za određivanje vrijednosti kriterijuma;

5. metode za proračun efekata.

Na osnovu prirode obavljenog posla, metode ocjenjivanja se mogu podijeliti na:

1. metode odabira i identifikacije u procesu izrade procjene učinka;

2. metode proračuna tokom procesa ocjenjivanja;

3. metode opisa u procesu ocjenjivanja.

Sa stanovišta uloge osobe u procesu ocjenjivanja, metode se dijele na formalne i neformalne.

Na osnovu tačnosti rezultata postignutih tokom procesa ocjenjivanja, pravi se razlika između egzaktnih i približnih metoda.

Sa stajališta troškova, postoje metode koje zahtijevaju značajno ulaganje specijalističkog vremena, složenu kompjutersku opremu i finansijskih sredstava, i metode koje ne zahtijevaju značajne troškove.

U zavisnosti od mogućnosti implementacije, metode se mogu podijeliti na složene i jednostavne.

Raznolikost metoda zahtijeva uključivanje različitih stručnjaka u tim za procjenu i koordinaciju metoda koje se koriste u različitim fazama procjene.

Specijalisti uključeni u tim za ocjenjivanje moraju biti profesionalci u svojoj oblasti, imati odgovarajuće obrazovanje i iskustvo u ovoj oblasti. At stalni posao Kao dio grupe, stručnjaci ne samo da usavršavaju svoja postojeća znanja i vještine, proširuju svoje praktično iskustvo, već i savladavaju nove metode za procjenu učinkovitosti. By funkcionalne prirode fazama procesa ocjenjivanja učinka i na osnovu sadržaja metoda koje se koriste u tim fazama, može se zaključiti da grupa stručnjaka za procjenu mora biti sveobuhvatna. Ovo je u skladu sa složenom prirodom predmeta koji se procjenjuje.

Čini se prikladnim imati sljedeći sastav tima za evaluaciju:

1. ekonomisti upoznati sa ekonomskim i matematičkim metodama,

2. advokati,

3. psiholozi,

4. sociolozi,

5. specijalisti opšta teorija organizacija i upravljanje proizvodnjom,

6. specijalisti za metodologiju sistemske analize,

7. matematičari,

8. programeri.

Očigledno, ne može svako preduzeće ili udruženje da obezbedi takav sastav. U ovom slučaju, preporučljivo je povjeriti procjenu učinkovitosti upravljanja na ugovornoj osnovi specijalizovanim istraživačkim institutima, projektantskim institutima ili konsultantskim kućama specijalizovanim za ovu oblast poslovanja.

Određivanje postupka i organizacije za procjenu ekonomske efikasnosti upravljačkih odluka zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

1. gdje se vrši procjena;

2. kada se vrši procjena, koji je njen proces;

3. uz pomoć kojih tehničkih i softverskih alata se procjenjuje efikasnost.

6. Metode za procjenu efektivnosti upravljanja preduzećem

Uz direktnu procjenu efektivnosti upravljačkih odluka, potrebno je koristiti metode za procjenu efektivnosti upravljanja preduzećem u cjelini.

Metodologija za procjenu efektivnosti upravljanja na osnovu dijagnostički pregledčitav sistem upravljanja preduzećem. Na osnovu sekvencijalne analize problema upravljanja preduzećem grupisanih u blokove, ova metodologija dovodi do procene ekonomske efikasnosti mera za automatizaciju i racionalizaciju procesa upravljanja. Originalnost ovog pristupa leži, prije svega, u činjenici da se predlaže da se kao efekat smatra količina gubitaka u proizvodnji koji se mogu izbjeći poboljšanjem sistema upravljanja. Ovakav pristup korišten je u fabrici automobila koja se našla u kriznoj situaciji. Kriza je uspješno prevaziđena.

Funkcionalni pristup procjeni efektivnosti upravljanja preduzećem zasniva se na razvoju parcijalnih procjena djelotvornosti pojedinih upravljačkih funkcija: marketinga, planiranja, organizacije i kontrole. Ovaj pristup je najpogodniji za procjenu efikasnosti upravljanja unutar kompanije. Omogućava vam da identifikujete specifične povrede u funkcionisanju sistema upravljanja preduzećem.

Pristup resursima za procjenu efektivnosti upravljanja preduzećem je utvrđivanje efektivnosti korištenja resursa dostupnih u preduzeću uključenih u postizanje planiranih ciljeva. Svi resursi se mogu grupisati na sljedeći način: kapital, materijalni resursi, radni resursi i informacije. Nakon izračunavanja parcijalnih vrijednosti efikasnosti upravljanja ovim resursima, možemo, koristeći odgovarajući ekonomsko-matematički aparat, dati opštu ocjenu efikasnosti upravljanja preduzećem.

Ciljni pristup procjeni efektivnosti upravljanja preduzećem zasniva se na analizi stepena ispunjenosti ciljeva postavljenih za preduzeće. Ovdje je važno jasno definirati hijerarhiju ciljeva i njihove odnose.

Najsveobuhvatnija procjena je efektivnost upravljanja preduzećem sa stanovišta mehanizma ekonomskog upravljanja, koji uključuje upravljanje unutar kompanije, upravljanje proizvodnjom i upravljanje osobljem. Ova procjena nam omogućava da uzmemo u obzir mnoge faktore koji utiču na sistem upravljanja i aktivnosti na njegovom poboljšanju, uključujući nivo podsticaja, socio-psihološki, komunikacioni, itd.

Drugi netradicionalni pristup procjeni efektivnosti menadžmenta može biti pristup sa stanovišta tehnologije upravljanja. Njegova suština je u proceni efektivnosti tehnoloških faza menadžmenta: razvijanju ciljeva i strategija razvoja preduzeća, procesu donošenja i sprovođenja upravljačkih odluka i informacionoj podršci menadžmentu.

U ovom slučaju, konačna ocjena efikasnosti menadžmenta može se predstaviti u obliku ponderisanog aritmetičkog prosjeka parcijalnih procjena efektivnosti pojedinih tehnoloških faza upravljanja preduzećem.

Ovaj pristup nam omogućava da uzmemo u obzir karakteristike svojstvene određenom preduzeću. To se postiže utvrđivanjem čisto individualnih vrijednosti matematičkih pondera za svaku pojedinačnu procjenu efektivnosti tehnoloških faza i strogo individualnih vrijednosti indikatora koji se koriste za izračunavanje pojedinih procjena.

Dakle, zadatak procjene efektivnosti upravljanja preduzećem svodi se na izračunavanje parcijalnih procjena efektivnosti tehnoloških faza upravljanja i razvijanje njihovih matematičkih pondera.

Glavni problem u izračunavanju parcijalnih procjena efikasnosti je razvoj adekvatnih kriterijuma. Najprihvatljiviji oblik predstavljanja parcijalnih procjena je metoda prikaza koeficijenata.

Na osnovu ovoga, kao najsveobuhvatnijeg kriterijuma za procenu efektivnosti faze razvoja ciljeva i strategije, ima smisla izabrati stepen usklađenosti ciljeva i strategije preduzeća sa njegovom ekonomskom politikom. Za izračunavanje ove konkretne ocjene preporučljivo je koristiti metode ekspertske procjene, posebno metodu nominalne grupe.

Za fazu odlučivanja i implementacije takav kriterijum može biti stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva na osnovu donete i sprovedene odluke. U svrhu što preciznije procjene, mogu se uvesti različite izmjene uzimajući u obzir, na primjer, broj korektivnih radnji u procesu implementacije prvobitne odluke.

Preporučljivo je izračunati efektivnost informacione podrške za aktivnosti upravljanja na osnovu dva indikatora: ekonomskog efekta informacija i troškova njihovog pribavljanja.

Treba napomenuti da se parcijalne procene efikasnosti tehnoloških faza mogu izračunati i na osnovu ponderisanog proseka, jer Same faze su, pak, složeni objekti. Matematičke težine privatnih procjena efikasnosti moraju se razviti za svako konkretno preduzeće. To je zbog različitog značaja pojedinih privatnih procena u različitim oblastima delatnosti: za finansijske i povereničke kompanije to je od posebnog značaja. Informaciona podrška, za proizvodne kompanije sa dugim procesom implementacije donetih odluka, do izražaja dolazi procena efektivnosti ove konkretne tehnološke faze itd. Prikladnije je uključiti stručnjake u utvrđivanje značaja privatnih procjena.

Zaključak

Upravljačka odluka je rezultat specifičnih upravljačkih aktivnosti menadžmenta. Donošenje odluka je osnova upravljanja. Donošenje i donošenje odluka jeste kreativni proces u aktivnostima menadžera na bilo kom nivou, uključujući:

1. razvoj i postavljanje ciljeva;

2. proučavanje problema na osnovu dobijenih informacija;

3. izbor i opravdanje kriterijuma efikasnosti (efektivnosti) i moguće posljedice odluka koja se donosi;

4. razgovor sa specijalistima razne opcije rješavanje problema (zadatka);

5. izbor i formulisanje optimalnog rješenja; odlučivanje;

6. specifikacija rješenja za njegove implementatore.

Tehnologija upravljanja razmatra upravljačku odluku kao proces koji se sastoji od tri faze: priprema odluke: donošenje odluke; implementacija rješenja.

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na osnovu ekonomske analize i multivarijantne proračune, i one intuitivne, koje, iako štede vrijeme, sadrže mogućnost grešaka i neizvjesnosti.

Odluke koje se donose moraju biti zasnovane na pouzdanim, aktuelnim i predvidivim informacijama, analizi svih faktora koji utiču na odluke, uzimajući u obzir predviđanje mogućih posledica.

Menadžeri su dužni stalno i sveobuhvatno proučavati pristigle informacije kako bi na osnovu njih pripremili i donijeli upravljačke odluke, koje moraju biti koordinirane na svim nivoima unutarkompanijske hijerarhijske piramide upravljanja.


Spisak korišćene literature

1. Zakharchenko V.I. Planiranje u preduzeću – Odesa, 1999. – 70 str.

2. Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. – 2. izd. – M.: Posao, - 392 str.

3. Litvak B.G. Stručne procjene i donošenje odluka. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Upravljačke odluke. – M.: Udruženje autora i izdavača „Tandem“, Izdavačka kuća EKMOS, 1998.–248 str.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta – M: Delo LTD, 1994. – 720 str.

6. Planiranje aktivnosti preduzeća. Ed. Doktor ekonomskih nauka prof. Taburchak P.P. – Sankt Peterburg: Hemija – 1997. – 363 str.

7. Fatkhutdinov R.A. Razvoj upravljačkog rješenja: Udžbenik za univerzitete – AD „Poslovna škola „Intel-Sintez“, 1998. – 272 str.

8. Ekonomska efikasnost upravljanja i poslovnih odluka. Imenik.-M.: Znanje, 1984.-240 str.

NEVLADINA OBRAZOVNA PRIVATNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

ROSTOV INSTITUT EKONOMSKIH TRANSFORMACIJA

Ponko Nikolaj Vladimirovič

grupa br. 16

"Efikasnost upravljačkih odluka"

TEST

po disciplini: Razvoj rješenja za upravljanje

specijalnost 080504 – “Upravljanje državom i opštinama”

Provjereno(e)_______________

__________________________

Uvod

Proces razvoja upravljačkih odluka je jedan od najvažnijih upravljačkih procesa. Uspeh svega što rukovodilac preduzima u velikoj meri zavisi od obezbeđivanja njegove efektivnosti.

Prilikom donošenja mnogih upravljačkih odluka, možete naići na nepredvidljivost, vjerovatnostnu prirodu rezultata, na koju utiču mnogi razni faktori: i unutrašnji i eksterni. Što je niži nivo profesionalizma menadžera, to je veća nepredvidivost rezultata (nedovoljno znanje iz oblasti organizacionog menadžmenta, upravljanja kadrovima, nedovoljne veštine korišćenja metoda socio-psihološkog uticaja, tehnologija za razvoj i donošenje upravljačkih odluka).

Samo menadžer koji vlada tehnologijama za razvoj, usvajanje i implementaciju upravljačkih odluka može efikasno upravljati organizacijom u složenom ekonomskom okruženju koje se stalno mijenja.

1. Upravljačka odluka, suština i ciljevi

U menadžmentu odluka povezuje sve aspekte aktivnosti menadžera: od formulisanja cilja, opisivanja situacije, karakterizacije problema, do razvijanja načina za prevazilaženje problema i postizanje cilja. Upravljačka odluka, koja uključuje procjenu stanja, identifikaciju alternativa, izbor najbolje, formulaciju zadatka i organizaciono-praktičan rad na njegovoj implementaciji, u konačnici određuje efektivnost cjelokupnog sistema i procesa upravljanja.

Odluka menadžmenta je rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomska opravdanost i izbor alternative iz niza opcija za postizanje specifičnog cilja sistema upravljanja.

Impuls upravljačke odluke je potreba da se eliminiše, smanji relevantnost ili reši problem, odnosno da se stvarni parametri objekta (pojave) približe željenim, prognoziranim u budućnosti.

Da biste riješili problem, morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

Šta učiniti (koje potrebe novog potrošača treba da budu zadovoljene, ili na kom nivou kvaliteta treba zadovoljiti stare potrebe);

Kako to učiniti (koristeći koju tehnologiju);

Sa kojim troškovima proizvodnje treba raditi;

U kojoj količini?

U kom vremenskom okviru;

Gdje (mjesto, proizvodna prostorija, osoblje);

Kome isporučiti i po kojoj cijeni;

Šta će to dati investitoru i društvu u cjelini?

Složene probleme treba formalizirati, odnosno kvantificirati razliku između stvarnog i željenog stanja objekta prema njegovim parametrima, kao i strukturirati problem konstruiranjem stabla ciljeva za njegovo rješavanje.

Budući da su resursi za rješavanje problema ograničeni, potrebno je rangirati (odrediti važnost, težinu, rang) problema prema njegovoj relevantnosti, obimu i stepenu rizika.

Faza životnog ciklusa proizvoda (marketing, istraživanje i razvoj, industrijski razvoj, itd.);

Podsistem sistema upravljanja (ciljni, funkcionalni, itd.);

Djelokrug djelovanja (tehnička, ekonomska i druga rješenja);

Namjena (komercijalna i nekomercijalna rješenja);

Rukovodeći rang (viši, srednji, niži);

Razmjer (kompleksna i privatna rješenja);

Organizacija razvoja (kolektivne i lične odluke);

Trajanje akcije (strateške, taktičke, operativne odluke);

Predmet uticaja (spoljni i unutrašnji);

Metode formalizacije (tekstualne, grafičke, matematičke);

Oblici refleksije (plan, program, naredba, instrukcija, instrukcija, zahtjev);

Složenost (standardna i nestandardna);

Način prenosa (verbalni, pismeni, elektronski).

Glavni faktori koji utiču na kvalitet upravljačke odluke su: primjena naučnih pristupa i principa na sistem upravljanja, metode modeliranja, automatizacija upravljanja, motivacija za kvalitetnu odluku itd.

2. Klasifikacija upravljačkih odluka.

Tipično, u donošenju bilo koje odluke, tri elementa su prisutna u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovdje postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida, koju obično posjećuju predstavnici najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na kompjuterske informacije i pomoć. Uprkos činjenici da intuicija postaje oštrija zajedno sa sticanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoki post, menadžer koji se fokusira samo na to postaje talac slučajnosti, a sa statističke tačke gledišta, njegove šanse da pravi izbor nije jako visoka.

Odluke zasnovane na rasuđivanju u mnogome su slične intuitivnim, verovatno zato što je njihova logika na prvi pogled slabo vidljiva. Ali ipak su zasnovani na znanju i smislenom, za razliku od prethodnog slučaja, iskustvu prošlosti. Koristeći ih i oslanjajući se na zdrav razum, kako je prilagođeno danas, bira se opcija koja je u sličnoj situaciji u prošlosti donijela najveći uspjeh. Međutim, zdrav razum je rijedak među ljudima, pa i ovaj način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni svojom brzinom i jeftinošću.

Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se ranije nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovakvim pristupom menadžer nastoji djelovati prvenstveno u onim pravcima koji su mu poznati, zbog čega rizikuje da propusti dobre rezultate u nekoj drugoj oblasti, svjesno ili nesvjesno odbijajući da upadne u nju.

Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi otisak ličnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. S tim u vezi, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulsivne, inertne, rizične i oprezne odluke.

Uravnotežene odluke donose menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljaju hipoteze i provjeravaju. Obično imaju početnu ideju formulisanu prije donošenja odluke.

Impulzivne odluke, čiji autori lako generišu širok spektar ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno testiraju, razjasne ili procene. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno utemeljenim i pouzdanim, donose se „odjednom“, „u trzajima“.

Inertna rješenja postaju rezultat pažljive pretrage. U njima, naprotiv, kontrolne i razjašnjavajuće radnje prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne plaše opasnosti.

Oprezne odluke karakteriše menadžerova temeljna procena svih opcija i hiperkritičan pristup poslovanju. Čak se manje razlikuju po novosti i originalnosti od inertnih.

Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja, racionalne odluke se donose na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.

3. Faze odlučivanja menadžmenta

Tehnologija upravljanja smatra upravljačku odluku kao proces koji se sastoji od tri faze: priprema odluke, donošenje odluke, implementacija odluke.

U fazi pripreme upravljačke odluke vrši se ekonomska analiza stanja na mikro i makrostrukturi, uključujući pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija, te se identifikuju i formuliraju problemi koji zahtijevaju rješenja.

U fazi donošenja odluke, razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravaca djelovanja vrši se na osnovu multivarijantnih proračuna, odabira kriterija za izbor optimalnog rješenja; biranje i donošenje najbolje odluke.

U fazi provođenja odluke preduzimaju se mjere za konkretizaciju odluke i dovođenje izvršiocima; prati se napredak u njenoj implementaciji, vrše potrebna prilagođavanja i daje se ocjena rezultata ostvarenog implementacijom odluke. Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, stoga je cilj upravljačke aktivnosti pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u specifičnim uslovima i okolnostima.

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na osnovu ekonomske analize i multivarijantnog proračuna, i intuitivne, koje, iako štede vrijeme, sadrže mogućnost grešaka i neizvjesnosti.

Odluke koje se donose moraju biti zasnovane na pouzdanim, aktuelnim i predvidivim informacijama, analizi svih faktora koji utiču na odluke, uzimajući u obzir predviđanje mogućih posledica.

Menadžeri su dužni stalno i sveobuhvatno proučavati pristigle informacije kako bi na osnovu njih pripremili i donijeli upravljačke odluke, koje moraju biti koordinirane na svim nivoima unutarkompanijske hijerarhijske piramide upravljanja.

Količina informacija koje je potrebno obraditi da bi se razvile efektivne upravljačke odluke je tolika da je odavno prevazišla ljudske mogućnosti. Upravo su poteškoće u upravljanju modernom velikom proizvodnjom dovele do široke upotrebe elektronske računarske tehnologije i razvoja automatizovanih sistema upravljanja, što je zahtevalo stvaranje novog matematičkog aparata i ekonomsko-matematičkih metoda.

Metode donošenja odluka koje imaju za cilj postizanje zacrtanih ciljeva mogu biti različite:

metoda zasnovana na intuiciji menadžera, koja je određena njegovim prethodno akumuliranim iskustvom i količinom znanja u određenoj oblasti aktivnosti, koja pomaže u odabiru i donošenju prave odluke;

metoda zasnovana na konceptu " zdrav razum“, kada ih menadžer, donoseći odluke, potkrepljuje konzistentnim dokazima, čiji je sadržaj zasnovan na praktičnom iskustvu koje je stekao;

metoda zasnovana na naučno-kritičkom pristupu, koja uključuje izbor optimalnih rješenja na osnovu obrade velike količine informacija, čime se opravdavaju donesene odluke. Ova metoda zahtijeva korištenje savremenih tehničkih sredstava i prije svega elektronske računarske tehnologije. Problem menadžerskog izbora rješenja jedan je od najvažnijih u savremenoj nauci o menadžmentu. Pretpostavlja potrebu za sveobuhvatnom procjenom samog lidera konkretne situacije i njegovu samostalnost u donošenju jedne od nekoliko mogućih odluka.

Pošto menadžer ima mogućnost da bira odluke, on je odgovoran za njihovu implementaciju. Donesene odluke se šalju na izvršnim organima i podliježu kontroli njihove implementacije. Dakle, upravljanje mora biti svrsishodno, svrha upravljanja mora biti poznata. U sistemu upravljanja mora se poštovati princip odabira odluke koja se donosi iz određenog skupa odluka. Što je veći izbor, to je efikasnije upravljanje. Prilikom odabira upravljačke odluke na nju se postavljaju sljedeći zahtjevi: valjanost odluke; optimalan izbor; zakonitost odluke; kratkoća i jasnoća; specifičnost u vremenu; ciljanje na izvođače; efikasnost izvođenja.

4. Uslovi za efektivnost upravljačkih odluka.

Problem izbora menadžera za alternativu jedan je od najvažnijih u savremenoj nauci o menadžmentu, ali ništa manje nije važno donijeti efikasnu odluku. Da bi odluka menadžmenta bila efikasna, moraju se uzeti u obzir brojni faktori.

Hijerarhija u donošenju odluka – delegiranje ovlašćenja za donošenje odluka bliže nivou na kome postoji više potrebnih informacija i koji je direktno uključen u sprovođenje donete odluke. U ovom slučaju, izvršioci rješenja su zaposlenici susjednih nivoa. Kontakti sa podređenima koji se nalaze na više od jednog hijerarhijskog nivoa niže (više) nisu dozvoljeni.

Korištenje ciljane inter funkcionalne grupe, u kojoj se članovi koji ih čine biraju iz različitih divizija i nivoa organizacije.

Upotreba neposrednih (direktnih) horizontalnih veza prilikom donošenja odluka. U ovom slučaju (naročito u početnoj fazi procesa donošenja odluka), prikupljanje i obrada informacija se vrši bez pribjegavanja višem rukovodstvu. Ovakav pristup olakšava donošenje odluka u kraćem vremenskom roku i povećava odgovornost za implementaciju donesenih odluka.

Centralizacija vodstva pri donošenju odluka. Proces donošenja odluka treba da bude u rukama jednog (ukupnog) lidera. U ovom slučaju se formira hijerarhija u odlučivanju, tj. svaki niži rukovodilac rešava svoje probleme (odlučuje) sa svojim neposrednim rukovodstvom, a ne sa višim menadžmentom, zaobilazeći neposredno nadređenog.

Kao što je već napomenuto, izbor najboljeg rješenja vrši se uzastopnim vrednovanjem svake od predloženih alternativa. Utvrđuje se u kojoj mjeri svaka opcija rješenja osigurava postizanje krajnjeg cilja organizacije, a to određuje njenu učinkovitost. One. rješenje se smatra djelotvornim ako ispunjava zahtjeve koji proizilaze iz situacije koja se rješava i ciljeve organizacije.

Prvo, rješenje mora biti efikasno, tj. treba najpotpunije osigurati postizanje ciljeva organizacije.

Drugo, rješenje mora biti ekonomično, tj. osigurati postizanje postavljenog cilja uz najnižu cijenu.

Treće, pravovremenost odluke. Ovdje se ne radi samo o pravovremenosti donošenja odluka, već i o pravovremenosti postizanja ciljeva. Na kraju krajeva, kada se problem riješi, događaji se razvijaju. Može se dogoditi da sjajna ideja (alternativa) u budućnosti zastari i izgubi smisao. Bila je dobra u prošlosti.

Četvrto, pravosnažnost odluke. Izvođači moraju biti uvjereni da je odluka opravdana. S tim u vezi, ne treba brkati činjeničnu valjanost i njenu percepciju od strane izvođača, njihovo razumijevanje argumenata koji menadžera navode na upravo takvu odluku.

Peto, rješenje mora biti realno izvodljivo, tj. Ne možete donositi nerealne, apstraktne odluke. Takva rješenja izazivaju frustraciju i podjele među izvođačima i u osnovi su neučinkovita. Odluka mora biti efikasan i odgovarati snagama i sredstvima tima koji ga izvodi.

ZAKLJUČAK

Odluka je izbor alternative. Potreba za donošenjem odluka objašnjava se svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti, javlja se u svim fazama procesa upravljanja i čini dio bilo koje funkcije upravljanja.

Odlučivanje (menadžersko) u organizacijama ima niz razlika u odnosu na izbor pojedinca, budući da se ne radi o individualnom, već grupnom procesu.

Učinkovitost i kvalitet upravljačke odluke određuje prije svega valjanost metodologije rješavanja problema, tj. pristupi, principi, metode. Bez dobre teorije, praksa je slijepa. Međutim, trenutno se na upravljanje primjenjuju samo neki naučni pristupi i principi. To se može objasniti „uskoćom“ koncepta „menadžmenta“, odsustvom u njemu cilja podsistema upravljanja (timovi, pojedinci) - osiguranje konkurentnosti objekta na određenom tržištu. Ako se vodimo „širokim“ konceptom „menadžmenta“, tada se automatski dodaju složeni, funkcionalni, dinamički i integracijski pristupi koji se trenutno koriste u upravljanju kvalitetom i efikasnošću proizvoda.

Korištene knjige

1. Alekseeva M.A. Planiranje aktivnosti kompanije. M., Finansije i statistika, 2005.

2. Aniskin Yu. P. Opšti menadžment: Udžbenik iz opšte teorije menadžmenta. M.: RMAT, 1997. 658 str.

3. Arskaya L.P. Japanske tajne menadžmenta / vanr. naučno-praktična inicijative Moskovskog državnog univerziteta. Lomonosov, univerziteti, preduzeća, org. Zap. region Ukrajina. M.: Universum, 1991. 117 str.

4. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. M.: Izdavačka kuća Triada.Ltd, 1996.

5. Vinokurov V. Organizacija strateško upravljanje u preduzeću. M., Centar za ekonomiju i marketing, 1996.

6. Vikhansky O.S. Strateški menadžment. M., 2005.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Udžbenik. M.: Gardarika Firma, 1996.

8. Gerčikova R.N. Menadžment. M.: "Banke i berze", 1997.

9. Goldshtein G.Ya. Osnove menadžmenta. M., 2002.

10. Gudzhoyan O.L. i dr. Metode donošenja upravljačkih odluka. Tutorial. - M.: 2007.

11. Seiwert L. Vaše vrijeme je u vašim rukama: Savjeti za poslovne ljude kako da ga efikasno koriste radno vrijeme: Per. s njim. M.: JSC "Interexpert": INFRA-M, 1995. 266 str.

12. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih rješenja. M.: JEDINSTVO-DANA, 2000.

13. Teorija organizacije: Udžbenik za univerzitete / Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije; pod generalom ed. V.G. Alieva. 2. izdanje, revidirano. i dodatne M.: ZAO Izdavačka kuća Ekonomika, 2003. 431 str.

Učinkovitost upravljačkih odluka i njegove komponente

Efekat (lat. effectus - izvršenje, radnja) je rezultat, posledica bilo kakvih uzroka ili radnji. Efekat kontrolnog sistema u opšti slučaj je ukupna očekivana vrijednost godišnjeg rasta dobrobiti organizacije, koja se postiže naporima njenih menadžera.

Efikasnost upravljanja je saradnja ljudi u doslednom kretanju ka zajedničkom cilju, čija vrednost premašuje utrošak resursa, energije ili truda. Ciljevi su ranije definisani kao stanje stvari koje organizacija želi da postigne u budućnosti. „Efikasnost“ nije karakteristična za sve interakcije, već samo za one ciljane; stoga je ova kategorija menadžerske prirode i odražava, prije svega, stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva. Za razliku od efekta, efikasnost je uvijek određeni odnos (rezultata sa ciljevima ili rezultata sa troškovima njegovog postizanja), tj. relativna vrijednost.

Efikasnost menadžmenta u stranoj literaturi obično se izražava sa dva ključna pojma: efektivnost i efikasnost. Efikasnost (engleski) se odnosi na stepen do kojeg su postignuti ciljevi organizacije, strateški ili operativni; uspješnost aktivnosti, odnosi sa vanjskim okruženjem itd. Efikasnost se podrazumijeva kao efikasnost, koja je interni parametar funkcionisanja organizacije. Na primjer, odnos između obima proizvodnje i resursa potrebnih za ovaj izlaz. Što je manja potrošnja resursa po jedinici proizvodnje, to je organizacija ekonomičnija.

Ciljni aspekt efikasnosti je veoma teško odvojiti od ekonomičnosti, jer formiranje dva aspekta efektivnosti menadžmenta podjednako je determinisano u organizacijama sledećim okolnostima: kvalitetom postavljanja ciljeva; adekvatnost usvojenih strategija postavljenim ciljevima; nivo motivacije osoblja za postizanje ciljeva; efikasnost korišćenih resursa; procesi interakcije između osoblja na različitim nivoima hijerarhija; kreativnost i kompetencije vrhunskih menadžera, njihova sposobnost učenja i upravljanja znanjem itd. Dakle, osnovni cilj efikasnog menadžmenta je da obezbijedi formiranje i funkcionisanje takvog stanja sistema (organizacije) koji se upravlja, koji u maksimalnoj meri moguće, zadovoljava zahteve organizacije eksternog okruženja i najefikasnije korišćenje resursa i mogućnosti unutrašnjeg okruženja organizacije.

Upravljačke odluke kao rezultat upravljačkih aktivnosti menadžera mogu se ocijeniti jednostavnim i složenim indikatorima. Prvi uključuje rezultate, vrijeme i troškove resursa. Za detaljniju procjenu izgrađeni su kompleksni indikatori, oni uključuju efikasnost, intenzitet, produktivnost.

TO rezultate upravljačke odluke obuhvataju: kvalitet odluke, pravovremenost, stepen usklađenosti sa ciljevima, kriterijume kao pokazatelje uspešnosti, zahteve kupaca, kao i stabilnost, tačnost, internu doslednost (koherentnost), mogućnost razvoja, stepen poboljšanja postupka donošenja odluka. , itd.

TO troškovi upravljačke odluke uključuju: troškove informacija, vremenske troškove, tehničke troškove, radne resurse i druge troškove.

Efikasnost predstavlja poređenje resursa (troškova) za postizanje rezultata. Glavni faktori za efektivnost odluka su tri grupe faktora: korištenje resursa, vremenski faktor i fokus upravljanja.

Prvi faktor karakteriše strukturu, kvalitet resursa, njihovu ekonomičnost u procesima upravljanja i mogućnost dopune i akumulacije.

Drugi faktor odražava pravovremenost odluka, uštedu vremena, korištenje novih tehnologija i potencijal kadrova sposobnog da brzo i profesionalno rješava probleme.

Treći faktor odražava stvarnost i značaj cilja, u skladu s kojim se razmatra rezultat aktivnosti menadžera, njegova strategija i uzimajući u obzir tržišne procese. ekonomski razvoj. Ciljevi i potrebe sistema upravljanja određuju: fokus rješenja na korisnika, vidljivost rješenja za korisnika, mogućnost ponovne upotrebe. Intenzitet je poređenje truda i vremena, a produktivnost je poređenje rezultata i vremena.

Efikasnost organizacije je njeno svojstvo povezano sa sposobnošću organizacije da, u okviru normativnog sistema društvenih vrednosti, formuliše i ostvaruje ciljeve u skladu sa zahtevima u vidu rezultata u korelaciji sa troškovima, korišćenjem odgovarajućih sredstava. i uzimajući u obzir faktore-uslove njegovog funkcionisanja.

Poređenje stvarnog uticaja sprovedene odluke sa očekivanim ukazuje na efektivnost ili efikasnost odluke. Potreba za ovakvim poređenjem određena je činjenicom da je procena efikasnosti datog rešenja jedna od metoda za određivanje stepena stabilnosti unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja pri razvoju rešenja, koja se manifestuje kao odgovor sredine na svoje rešenje. promjene prilikom razvoja rješenja. Ovo vam omogućava ne samo da osigurate da je odluka implementirana, već iu slučaju značajnih neslaganja između stvarnog i očekivanog povrata. neophodne radnje da prilagodi i razjasni proces odlučivanja.

Prilikom odabira alternativa potrebno je osigurati da konačna formulacija odluke odražava mehanizam za mjerenje njene efikasnosti. Ukoliko je nemoguće definisati i izmeriti efikasnost rešenja, preporučuje se izbegavanje njegovog odobravanja, jer su u ovom slučaju njegove varijable, očigledno, pogrešno definisane u procesu analize problema. Odluka je efikasna ako vam pomaže da se približite svom cilju. U slučaju višenamjenske aktivnosti, rješenje se može smatrati efikasnim ako se postigne pozitivan rezultat i ima prednost nad nekim sporednim ciljevima. dakle, efektivnost upravljačkih odluka– to je efektivnost resursa dobijena kao rezultat pripreme ili implementacije upravljačke odluke u organizaciji. Resursi mogu uključivati ​​finansije, materijale, zdravlje osoblja, organizaciju rada itd.

Postoje organizaciona, ekonomska, psihološka, ​​pravna, etička, tehnološka i društvena efektivnost upravljačkih odluka.

Ispod organizaciono Učinkovitost upravljačke odluke se shvata kao činjenica da se ciljevi organizacije postižu kroz manje zaposlenih ili manje vremena. Organizacioni ciljevi se odnose na realizaciju sljedećih ljudskih potreba: potreba za organizacijom života i sigurnosti, upravljanje, stabilnost, red. Organizaciona efektivnost i kvalitet upravljačkih odluka su neraskidivo povezani.



Ekonomski Učinkovitost upravljačke odluke je odnos vrijednosti viška proizvoda dobijenog implementacijom određene upravljačke odluke i troškova njene pripreme i implementacije.

Društveni Učinkovitost upravljačke odluke je postizanje povoljnog društvenog efekta i (ili) izbjegavanje nepovoljnog društvenog efekta za veći broj ljudi i društvo za više kratko vrijeme, manje zaposlenih ili manje finansijski troškovi. Društveni efekti ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebe za informacijama, znanjem, kreativnim radom, samoizražavanjem, komunikacijom i rekreacijom.

Tehnološki Efikasnost upravljačke odluke je činjenica dostizanja industrijskog, nacionalnog ili svetskog tehnološkog nivoa proizvodnje ili obavljanja tehnološkog menadžmenta zbog kraćeg vremena ili nižih finansijskih troškova.

Psihološki Efikasnost upravljačke odluke je postizanje najmanjeg unutrašnjeg otpora ljudi (zaposlenih) na sprovedenu odluku, postizanje drugih psiholoških ciljeva. Psihološki ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebe za ljubavlju, porodicom, slobodnim vremenom.

Pravni Učinkovitost upravljačke odluke je postizanje maksimalne usklađenosti karakteristika i posljedica sprovedene upravljačke odluke sa utvrđenim pravnim normama, pravilima, aktima, odnosno smanjenje troškova povezanih sa mogućim neusklađenošću odluke sa pravnim aktima.

Ekološki Učinkovitost upravljačke odluke određena je stepenom do kojeg negativan uticaj na okruženje karakteristike i posledice sprovedene upravljačke odluke. Odgovornost prema okolišu ispunjava čovjekovu potrebu za sigurnošću, zdravljem, organizacijom održivog razvoja života i njegove fiziološke potrebe.

Etično efektivnost upravljačkih odluka formira se u oblasti poslovne etike, kao i opšteprihvaćenog morala i etike. Donošenje odluka uzimajući u obzir etičku efikasnost znači želju donosioca odluka da se što više pridržava prihvaćenih standarda morala i morala, te pravila poslovne etike poslovanja.

Politički Učinkovitost upravljačke odluke je u tome što donosilac odluke, prilikom donošenja i implementacije upravljačke odluke, uspješno koordinira interese razne grupe uticaj (elite, autoriteti). Politička efikasnost uzima u obzir potrebe pojedinca za vjerom, patriotizmom, samoosnaživanjem i samoizražavanjem vlasti.

Osim toga, efektivnost upravljačkih odluka može se odrediti na hijerarhijskim nivoima organizacije brojem zaposlenih i organizacija na koje se utiče; u skladu s tim, efikasnost upravljačkih odluka se razlikuje na nivou proizvodnje i upravljanja organizacijom, grupa kompanija, industrija, regija, država.

U procesu ekonomskih i finansijskih aktivnosti organizacija stalno se javljaju situacije kada postoji potreba da se izabere jedna od nekoliko mogućih opcija za djelovanje. Kao rezultat takvog izbora, pojavljuje se određeno rješenje.

Da bi se pravilno utvrdila efektivnost upravljačkih odluka, potrebno je voditi odvojeno računovodstvo prihoda i rashoda trgovačke organizacije u kontekstu pojedinačnih grupa proizvoda. Međutim, u praksi je vođenje takve evidencije veoma teško. Kao rezultat toga, preporučljivo je koristiti takozvane specifične pokazatelje kvaliteta u analizi, odnosno dobit na 1 milion rubalja prometa, kao i troškove distribucije po 1 milion rubalja zaliha.

Efikasnost upravljačkih odluka u trgovinskoj organizaciji manifestuje se na generalizovan način u kvantitativnom obliku kao povećanje obima trgovinskog prometa, ubrzanje prometa robe i smanjenje količine zaliha.

Konačni finansijski i ekonomski rezultat izvršenja upravljačkih odluka manifestuje se u povećanju prihoda trgovačke organizacije i smanjenju njenih rashoda.

Ekonomska efikasnost

Utvrđivanje ekonomske efikasnosti upravljačkih odluka, zbog čega je izvršenje povećano, a samim tim i povećano, može se izvršiti pomoću sljedeće formule:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

  • Ef— ekonomska efikasnost (u hiljadama rubalja);
  • P— dobit na 1 milion rubalja trgovinskog prometa (u hiljadama rubalja);
  • T— povećanje trgovinskog prometa (u milionima rubalja);
  • Tf- stvarni promet koji se ostvaruje nakon sprovođenja ove upravljačke odluke;
  • Tpl— planirani promet (ili promet za uporedivi period prije implementacije ove upravljačke odluke).

U primjeru koji se razmatra, ekonomska efikasnost donošenja i izvršenja upravljačke odluke izražena je u smanjenju iznosa (troškovi prodaje, odnosno komercijalni troškovi) koji se mogu pripisati bilansu robe. To dovodi do povećanja iznosa primljene dobiti. Ova efikasnost se može odrediti sljedećom formulom:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

  • Ef— ekonomska efikasnost ove upravljačke aktivnosti (u hiljadama rubalja);
  • I O— iznos troškova distribucije po 1 milion rubalja zaliha (u hiljadama rubalja);
  • 3 — iznos promjene (smanjenje) zaliha (milioni, rubalja);
  • 3 1 — iznos zaliha prije implementacije upravljačke odluke (događaja) (milioni rubalja);
  • 3 2 — iznos zaliha robe nakon implementacije ove upravljačke odluke.

Osim toga, ekonomska efikasnost sprovedene upravljačke odluke uticala je na ubrzanje robnog prometa. Ovaj uticaj se može odrediti sljedećom formulom:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

  • Ef— ekonomska efikasnost upravljačkih odluka (hiljade rubalja);
  • I o tome— istovremena vrijednost troškova distribucije (hiljada rubalja);
  • O— ubrzanje prometa robe (u danima);
  • O pl— promet robe prije implementacije upravljačke odluke (u danima).
  • O f— promet robe nakon implementacije upravljačke odluke (u danima).

Metode za analizu upravljačkih odluka

Razmotrimo proceduru primjene osnovnih metoda i tehnika analize pri ocjeni efektivnosti donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka.

Metoda poređenja omogućava procjenu aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanje razloga za ova odstupanja i pronalaženje rezervi za dalje unapređenje aktivnosti organizacije.

Metoda indeksa koristi se u analizi složenih pojava čiji se pojedinačni elementi ne mogu izmjeriti. Kao relativni indikatori, neophodni su za procenu stepena ispunjenosti planiranih zadataka, kao i za utvrđivanje različitih pojava i procesa.

Ova metoda omogućava dekompoziciju opšteg indikatora na faktore odstupanja.

Metoda bilansa stanja je da se uporede međusobno povezani pokazatelji učinka organizacije kako bi se identifikovao uticaj individualni faktori, kao i traženje rezervi za unapređenje aktivnosti organizacije. U ovom slučaju, odnos između pojedinih indikatora se izražava u vidu jednakosti rezultata dobijenih kao rezultat određenih poređenja.

Metoda eliminacije, koji predstavlja generalizaciju metoda indeksnih, bilansnih i lančanih supstitucija, omogućava da se izoluje uticaj jednog faktora na opšti pokazatelj učinka organizacije, na osnovu pretpostavke da su preostali faktori delovali pod drugim jednakim uslovima. , tj. baš kao što je planirano.

Grafička metoda je način da se vizuelno ilustruju aktivnosti organizacije, kao i način da se odredi niz indikatora i način da se prezentuju rezultati analize.

Funkcionalna analiza troškova(FSA) je metoda sistematskog istraživanja koja se koristi u skladu sa svrhom predmeta koji se proučava (procesi, proizvodi) u cilju poboljšanja blagotvorno dejstvo, odnosno prinosi po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus objekt.

Najvažnija karakteristika funkcionalne analize troškova je da se utvrdi izvodljivost liste funkcija koje projektovani objekat mora da obavlja pod određenim specifičnim uslovima, ili da se proveri neophodnost funkcija postojećeg objekta.

Ekonomsko-matematičke metode analize koriste se za odabir optimalnih opcija koje određuju upravljačke odluke u postojećim ili planiranim ekonomskim uslovima.

Koristeći ekonomsko-matematičke metode analize, mogu se riješiti sljedeći problemi:
  • procjena plana proizvodnje izrađenog ekonomskom i matematičkom metodom;
  • optimizacija proizvodnog programa, njegova distribucija između radionica i određene vrste oprema;
  • optimizacija raspodjele raspoloživih proizvodnih resursa, sečenje materijala, kao i optimizacija normativa i standarda za rezerve i potrošnju ovih resursa;
  • optimizacija nivoa objedinjavanja pojedinih sastavnih delova proizvoda, kao i tehnološke opreme;
  • određivanje optimalne veličine organizacije u cjelini, kao i pojedinačnih radionica i proizvodnih prostora;
  • uspostavljanje optimalnog asortimana proizvoda;
  • određivanje najracionalnijih ruta za transport unutar postrojenja;
  • određivanje najracionalnijih perioda za rad opreme i njene popravke;
  • komparativna analiza ekonomske efikasnosti korišćenja jedinice vrste resursa sa stanovišta optimalna opcija odluka upravljanja;
  • utvrđivanje mogućih gubitaka unutar proizvodnje u vezi sa donošenjem i implementacijom optimalne odluke.

Hajde da rezimiramo ovo poglavlje. Efikasnost funkcionisanja organizacije u velikoj meri zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To čini važnim da svi odgovorni zaposlenici u upravljačkom aparatu, a prije svega rukovodioci organizacija, steknu teorijska znanja i praktične vještine u razvoju i implementaciji optimalnih upravljačkih odluka.

Izrada i donošenje upravljačkih odluka- ovo je obično izbor jednog od nekoliko alternativne opcije. Potreba za donošenjem upravljačkih odluka određena je svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti. Ova potreba se javlja u svim fazama procesa upravljanja i čini dio bilo koje funkcije upravljanja.

Na prirodu donesenih upravljačkih odluka u velikoj mjeri utječe potpunost i pouzdanost informacija dostupnih o datoj situaciji. Na osnovu toga, upravljačke odluke se mogu donositi kako pod uslovima izvjesnosti (determinističke odluke), tako i pod uslovima rizika ili neizvjesnosti (vjerovatne odluke).

Proces donošenja upravljačkih odluka je ciklični slijed akcija subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema date organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativnih opcija i odabiru najbolje opcije od njih, a zatim implementaciji odabrane upravljačke odluke.

Praksa pripreme i izvršavanja upravljačkih odluka daje brojne primjere grešaka na svim nivoima ekonomskog upravljanja. To je posljedica mnogih razloga, budući da se ekonomski razvoj sastoji od velika količina razne situacije zahtijevaju vašu dozvolu.

Najvažnije mjesto među razlozima za donošenje i implementaciju neefikasnih upravljačkih odluka zauzima neznanje ili neusklađenost sa tehnologijom njihovog razvoja i organizacije njihove implementacije.

Važnu ulogu igra kibernetički pristup razvoju upravljačkih odluka, koji je postao poznat kao teorija odlučivanja. Zasnovan je na širokoj upotrebi matematičkog aparata i moderne kompjuterske tehnologije.

Učitavanje...Učitavanje...