Adoption décisions de gestion est le principal instrument de contrôle, car c'est dans l'élaboration des décisions, leur adoption, leur mise en œuvre et leur contrôle que réside l'activité de tout l'appareil de gestion.

Les décisions de gestion sont prises dans presque tous les types d'activités de l'organisation, nous pouvons donc parler de différents types d'efficacité des décisions de gestion :

1. L'efficacité organisationnelle des décisions de gestion est le résultat de la réalisation des objectifs organisationnels avec moins d'efforts, moins d'employés ou moins de temps.

L'expression de l'efficacité organisationnelle (résultat organisationnel) d'une décision de gestion peut être :

- pour une personne - modification des fonctions de travail, amélioration des conditions de travail, respect des règles de sécurité, etc. ;

− pour l'entreprise - optimisation de la structure organisationnelle, redistribution des fonctions de travail, amélioration du système d'incitations et de rémunération, réduction des effectifs, etc.

En conséquence, un nouveau département, un système d'incitation, un groupe d'organisateurs de production ou de gestion performants, de nouvelles règles et instructions, etc. peuvent être créés.

2. L'efficacité économique des décisions de gestion est le rapport entre le coût du produit excédentaire obtenu par la mise en œuvre d'une décision de gestion spécifique et les coûts de sa préparation et de sa mise en œuvre. Le produit excédentaire peut être présenté sous forme de profit, de réduction des coûts, d'obtention de prêts. L'efficacité économique est associée à la mise en œuvre de tous les besoins d'une personne et d'une entreprise.

3. L'efficacité sociale des décisions de gestion est considérée comme le résultat de la réalisation d'objectifs sociaux pour un plus grand nombre de salariés et de l'entreprise, en un temps plus court, par un plus petit nombre de salariés. Cette efficacité peut être exprimée comme suit :

- pour une personne - la possibilité de participer à un travail créatif, la possibilité de communiquer, de s'exprimer et de se manifester;

- pour l'entreprise - le degré de satisfaction de la demande de la population (consommateurs, clients) en biens et services, en réduisant le roulement du personnel, en assurant la stabilité, en développant la culture organisationnelle.

Le résultat peut être un bon climat socio-psychologique dans les unités, une entraide, des relations informelles positives.

4. L'efficacité technologique des décisions de gestion est le résultat de l'atteinte du niveau de production technique et technologique de l'industrie, national ou mondial pendant plus de un bref délais ou à moindre coût. L'expression de cette efficacité peut être :

- pour une personne - une diminution de l'intensité du travail, de la monotonie, de l'intensité du travail, une augmentation de son contenu intellectuel;

- pour l'entreprise - l'introduction de machines et de technologies modernes et performantes, augmentant la productivité du travail, la qualité des biens et des services.

En conséquence, des méthodes modernes de travail créatif peuvent être introduites, la compétitivité des produits et le professionnalisme du personnel peuvent être accrus.

5. L'efficacité juridique des décisions de gestion est évaluée par la mesure dans laquelle les objectifs juridiques de l'organisation et du personnel sont atteints dans un délai plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. L'efficacité s'exprime dans les facteurs suivants :

- pour une personne - assurer la sécurité, l'organisation et l'ordre, la protection juridique contre l'arbitraire administratif ;

− pour l'entreprise - assurer la légalité, la sécurité et la stabilité du travail, des résultats positifs dans les relations avec les organismes gouvernementaux et les partenaires.

Le résultat peut être un travail dans le domaine juridique, une réduction des sanctions pour les violations de la loi, etc.

6. La performance environnementale des décisions de gestion est le résultat de la réalisation des objectifs environnementaux de l'organisation et du personnel en un temps plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. Il s'exprime comme suit :

− pour une personne – assurer la sécurité, la protection de la santé, normes sanitaires conditions de travail (bruit, vibrations, radioactivité) ;

− pour l'entreprise – réduction des impacts néfastes sur environnement, améliorant la sécurité environnementale des produits.

Le résultat peut être la production de produits respectueux de l'environnement, des conditions de travail respectueuses de l'homme, une production respectueuse de l'environnement.

Dans le processus des activités économiques et financières des organisations, des situations surviennent constamment lorsqu'il est nécessaire de choisir l'une de plusieurs options Actions. À la suite d'un tel choix, une certaine décision sera prise.

Dans une économie de marché, il y a haut degré l'incertitude du comportement économique des sujets du marché. Par conséquent, les méthodes d'analyse prospective jouent ici un rôle important, permettant de prendre des décisions de gestion basées sur une évaluation des situations futures possibles et un choix parmi plusieurs alternatives solutions. L'élaboration et la mise en œuvre de décisions de gestion efficaces seront la condition préalable la plus importante pour assurer la compétitivité des produits de l'organisation et de l'organisation elle-même sur le marché, ainsi que pour créer une structure organisationnelle optimale, mettre en œuvre une politique du personnel saine et rationaliser d'autres aspects de la activités de l'organisation.

Choix décision de gestion correcte et efficace est le résultat de l'utilisation complexe d'aspects économiques, organisationnels, juridiques, techniques, informationnels, logiques, mathématiques, psychologiques et autres.

Sur la base de ce qui précède, nous arrivons à la conclusion que les décisions de gestion sont un moyen de influence du sous-système de commande sur le sous-système commandé, c'est-à-dire le sujet du contrôle à l'objet du contrôle. Cet impact conduit finalement à la réalisation des objectifs visés.

Sur la base de ce qui précède, nous pouvons donner la définition suivante de la décision de gestion.

Décision de gestion dans l'organisation est un acte du sujet de la gestion (le chef de l'organisation ou un groupe de managers), visant à choisir parmi plusieurs options alternatives pour le développement de l'organisation d'une option qui assure la réalisation des objectifs visés au niveau coût le plus bas.

Toutes les décisions de gestion peuvent être divisées en deux types :

• traditionnel décisions qui ont eu lieu à plusieurs reprises auparavant ; dans ce cas, il convient de sélectionner l'une des alternatives déjà disponibles ;
• non conventionnel, décisions de gestion non standard ; leur développement est associé à la recherche de nouvelles alternatives.

En relation avec cela, des décisions de gestion traditionnelles, typiques et répétitives peuvent être formalisées, c'est-à-dire qu'elles peuvent être prises et mises en œuvre selon un algorithme prédéterminé. D'où, décision de gestion formalisée représente le résultat de l'exécution d'une séquence prédéterminée d'actions. Par exemple, lorsqu'un calendrier est établi pour la réparation de machines et d'équipements, ils procèdent de la norme, qui détermine le rapport entre la quantité d'équipements et le nombre de réparateurs. Ainsi, si un atelier d'usinage d'une organisation donnée emploie cent unités d'équipement et que la norme pour son entretien est de 10 unités pour un réparateur, alors dix réparateurs doivent être conservés dans cet atelier. En outre, si la question de l'investissement dans titres, puis le choix de leurs types individuels est fait en fonction des titres qui permettent d'obtenir le profit maximum par capital investi.

Grâce à la formalisation de la prise de décision, le niveau d'efficacité de la gestion augmente en réduisant la probabilité de se tromper, ainsi qu'en gagnant du temps, puisqu'il n'est pas nécessaire de développer cette solution à partir de zéro.

En conséquence, la direction de l'organisation tente de formaliser les décisions de gestion en cas de situations qui se répètent systématiquement dans les activités de cette organisation. La formalisation des décisions de gestion consiste en l'élaboration de certaines règles, instructions, normes permettant de prendre et de mettre en œuvre une décision de gestion compétente.

A côté des situations répétitives, il existe aussi des situations atypiques qui n'ont jamais été rencontrées auparavant et ne se prêtent pas à une solution formalisée.

Il est important de savoir que la majorité des décisions de gestion se situent entre ces deux types, ce qui permet d'utiliser à la fois des méthodes formalisées et l'initiative propre des développeurs de ces décisions lors de la prise de ces décisions.

La qualité et l'efficacité des décisions de gestion sont déterminées par le degré de validité de la méthodologie de résolution des problèmes, à savoir les approches, les principes et les méthodes.

Une analyse de la gestion économique des organisations permet de déterminer la nécessité des approches suivantes :

• systémique;
• complexe;
• l'intégration;
• commercialisation;
• fonctionnel;
• dynamique;
• reproducteur;
• traiter;
• réglementaire ;
• quantitatif (mathématique);
• administratif;
• comportemental ;
• situationnel.

Chacune de ces approches exprime une des directions du processus de gestion. Donnons-en une brève description.

Approche systémique la gestion suppose que tout système ou objet est considéré comme un ensemble de composants interdépendants qui a une sortie, c'est-à-dire un objectif, une entrée, une connexion avec l'environnement externe, Rétroaction. Dans un tel système, "l'entrée" est transformée en "sortie".

Selon les conditions d'utilisation approche intégrée gestion d'entreprise, il est extrêmement important de prendre en compte les orientations techniques, environnementales, économiques, organisationnelles, sociales, psychologiques, politiques, démographiques de la gestion, ainsi que leurs interrelations. Si au moins un de ces domaines n'est pas pris en compte, une solution complète à ce problème ne sera pas obtenue. Malheureusement, une approche intégrée n'est pas traditionnellement observée dans la réalité. Ainsi, dans le cadre de la construction de nouvelles entreprises et organisations, la solution des problèmes sociaux est souvent retardée. Cela retarde la mise en service de cette installation ou entraîne son utilisation partielle. D'autres exemples peuvent être cités. Ainsi, dans le processus de conception de nouveaux équipements, une attention insuffisante est accordée à son respect de l'environnement, ce qui conduit à la non-compétitivité de ces équipements.

Approche d'intégration la gestion implique l'étude et le renforcement de la relation entre les sous-systèmes individuels et les éléments du système de gestion, ainsi qu'entre les étapes du cycle de vie de l'objet de gestion, entre les niveaux individuels de gestion verticalement et, enfin, entre les sujets de gestion individuels horizontalement .

Approche marketing la gestion prévoit l'orientation du sous-système de contrôle vers le consommateur dans les conditions de résolution de tout problème.
Il est à noter que les principaux critères de la démarche marketing seront :

• améliorer la qualité de l'objet de contrôle conformément aux exigences des consommateurs ;
• économiser de l'argent pour le consommateur en améliorant la qualité ;
• économiser les ressources dans la production propre en raison des facteurs d'échelle de production, du progrès scientifique et technologique, ainsi que de l'utilisation d'un système de gestion scientifiquement fondé.

Approche fonctionnelle La gestion d'entreprise est essentiellement que tout besoin est considéré comme un ensemble de fonctions qui doivent être exercées pour le satisfaire. Une fois les fonctions définies, plusieurs objets alternatifs sont créés afin de mettre en œuvre ces fonctions. Ensuite, l'un de ces objets est sélectionné qui nécessite un minimum de coûts totaux pendant le cycle de vie de cet objet par unité de son effet utile.

Essence approche dynamique le management consiste essentiellement dans le fait que lorsqu'il est appliqué, l'objet du management est considéré dans son développement dialectique, dans ses relations de cause à effet. Ici, une analyse rétrospective ultérieure est effectuée pour les 5 à 10 dernières années ou plus, ainsi qu'une analyse prospective (prévision).

Approche reproductive la direction de l'entreprise est axée sur la reprise constante de la production de ce type de produit afin de répondre aux besoins du marché. À ϶ᴛᴏm cette espèce produit doit avoir un coût total par unité d'effet utile inférieur à celui du meilleur produit similaire sur ce marché.
Il est à noter que les principaux éléments de la démarche de reproduction seront les suivants :

• l'utilisation d'une base de comparaison de premier plan lors de la planification du renouvellement de ce type de produit ;
• économiser la quantité de travail passé, vivant et futur pendant le cycle de vie d'un type de produit donné par unité d'effet utile ;
• prise en compte dans la relation des modèles produits, conçus et prometteurs de ce type de produit ;
• reproduction proportionnelle des éléments de l'environnement extérieur (principalement le macro-environnement d'un pays donné et l'infrastructure d'une région donnée) ;
• l'intégration de la science et de la production dans les grandes organisations.

Approche processus la direction de l'organisation considère les fonctions managériales dans leur relation. Le processus de gestion est la somme totale de toutes les fonctions, c'est-à-dire qu'il s'agira d'une série d'actions continues interdépendantes.

Approche réglementaire consiste à établir des normes de gestion pour tous ses sous-systèmes. Ces normes doivent être déterminées par les éléments les plus importants :

• sous-système cible (il couvre les indicateurs de qualité et d'intensité des ressources des produits, les paramètres du marché, les indicateurs du niveau organisationnel et technique de la production, les indicateurs développement social organisation collective, indicateurs de protection de l'environnement) ;
• sous-système fonctionnel (normes de qualité des plans, organisation du système de gestion, normes de qualité de la comptabilité et du contrôle, normes de stimulation du travail de qualité);
• sous-système de soutien (normes pour la mise à disposition des employés, ainsi que des départements individuels de l'organisation avec tout le nécessaire pour un travail réussi, pour remplir leurs tâches, normes d'efficacité d'utilisation certains types ressources dans l'ensemble de l'organisation) Les normes listées doivent répondre à des exigences de complexité, d'efficacité et de perspectives.
  Quant aux normes de fonctionnement des éléments de l'environnement extérieur, l'organisation ne gère pas ces normes, cependant, elle doit disposer d'une banque de données de normes et s'y conformer strictement, notamment les normes légales et environnementales. L'organisation doit également participer à la formation et au développement du système de normes environnementales.

Essence approche quantitative gestion consiste en la transition de évaluations qualitatives aux quantitatives en utilisant des méthodes mathématiques et statistiques, des calculs d'ingénierie, des expertises, un système de notation, etc.

Approche administrative (directive)à la gestion d'entreprise implique la réglementation des fonctions, des droits, des obligations, des normes de coût pour la qualité.

La tâche principale approche comportementale la gestion de l'organisation augmentera l'efficacité de l'organisation en améliorant l'utilisation de ses ressources en main-d'œuvre. L'utilisation de la science du comportement contribue à améliorer les performances des employés individuels et de l'organisation dans son ensemble. Le fait est qu'à la suite de l'application de la science du comportement à la gestion de l'organisation, une assistance est fournie aux employés individuels pour comprendre leurs capacités et la créativité ce qui conduit finalement à une augmentation de l'efficacité de l'organisation.

Essence approche situationnelleà la gestion d'entreprise est essentiellement que le degré d'adéquation des méthodes de gestion individuelles est déterminé par la situation spécifique. Étant donné que de nombreux facteurs affectent les activités de l'organisation, tant à l'interne qu'à l'externe, il est impossible de trouver un seul la meilleure façon la gestion. Efficace dans cette situation particulière sera la méthode qui convient le mieux à la situation actuelle.

Ce sont les principales approches qui déterminent la qualité et l'efficacité des décisions de gestion.

Soit dit en passant, les étapes de développement des décisions de gestion

L'organisation du processus d'élaboration d'une décision de gestion est un ensemble complexe de travaux. Étudions les principales étapes de développement des décisions de gestion.

Première étape— ϶ᴛᴏ recevoir des informations sur la situation. Cette information doit être complet et fiable. Des informations incomplètes ou inexactes peuvent conduire à des décisions erronées ou inefficaces. Pour mieux représenter la situation, des informations non seulement quantitatives, mais aussi qualitatives sont utilisées.

Seconde phase- définition des objectifs Ce n'est qu'après leur définition de ces objectifs que les facteurs, mécanismes, modèles, ressources qui influencent le développement de cette situation sont déterminés. L'identification de la priorité des objectifs joue ici un rôle important, car le choix de tous les objectifs est toujours effectué dans le processus de gestion.

Troisième étape— développement d'un système d'évaluation. Au stade de la prise de décision managériale, il est extrêmement important d'évaluer adéquatement cette situation, ses différents côtés. Tous les ϶ᴛᴏ sont extrêmement importants à prendre en compte dans le processus de prise de décision menant au succès.

Quatrième étape- ϶ᴛᴏ analyse de la situation. S'il existe les informations nécessaires sur cette situation et sur un objectif spécifique que l'organisation s'efforce d'atteindre, il convient alors de commencer à analyser la situation. Une telle analyse aura pour but d'établir les facteurs influençant l'évolution de cette situation.

Cinquième étape— ϶ᴛᴏ diagnostic de la situation. Il est nécessaire d'identifier les problèmes les plus importants, auxquels il convient avant tout de prêter attention en termes de gestion de processus ciblée. Il est également nécessaire d'étudier la nature de l'influence de ces problèmes sur les processus considérés. C'est en ϶ᴛᴏm que réside la tâche de diagnostiquer la situation.

Atteindre les objectifs d'une organisation nécessite constamment des actions ciblées. Ceci est essentiel pour s'assurer que la situation évolue dans la direction souhaitable pour l'organisation.

Il convient de garder à l'esprit qu'un diagnostic adéquat de la situation garantit en grande partie l'adoption de décisions de gestion efficaces.

Sixième étape- ϶ᴛᴏ élaboration d'une prévision d'évolution de la situation. Vous ne pouvez pas gérer une organisation sans prévoir le cours des événements. Par conséquent, le rôle le plus important dans le processus décisionnel est joué par les questions liées à l'évaluation de l'évolution attendue des situations analysées, ainsi que les résultats attendus de la mise en œuvre des différentes décisions de gestion alternatives.

Sur le septième étape génération d'options alternatives pour les décisions de gestion est effectuée. Dans le processus ϶ᴛᴏm, il est extrêmement important d'utiliser pleinement les informations sur la situation de prise de décision, ainsi que les résultats de l'analyse et de l'évaluation de cette situation, les résultats de son diagnostic et la prévision de l'évolution de la situation sous divers conditions. orientations possibles développement d'événements.

Huitième étape contient une sélection d'options de gestion.

Après le développement d'options alternatives pour les influences managériales, qui se présentent sous la forme de certaines idées, concepts, séquences d'actions technologiques, ainsi que des moyens possibles de mise en œuvre diverses possibilités décisions, il est essentiel de les exécuter analyse préliminaire pour éliminer les options non viables, non compétitives et inefficaces.

Neuvième étape- implique l'élaboration de scénarios d'évolution de la situation.

N'oubliez pas que la tâche la plus importante dans le processus d'élaboration de scénarios sera d'établir les facteurs qui caractérisent la situation donnée et ses tendances de développement. À l'exception de ce qui précède, l'une des principales tâches ici consistera à déterminer les options alternatives pour modifier la situation et les tendances de son évolution dans le temps, ainsi qu'à identifier les options alternatives probables pour les changements attendus de la situation en présence d'actions de contrôle, comme ainsi qu'en leur absence.

L'analyse d'un certain nombre de scénarios alternatifs pour l'évolution de la situation contribue à l'adoption des décisions de gestion les plus efficaces, car cette analyse sera la plus intensive en informations.

A la dixième étape une expertise des principales options d'actions de contrôle est réalisée.

Une expertise qui fournit une évaluation comparative des options alternatives d'actions de contrôle, d'une part, caractérise le degré de faisabilité de ces actions, ainsi que la possibilité d'atteindre certains objectifs avec leur aide, et d'autre part, elle permet de hiérarchiser les actions de contrôle à l'aide de le système d'évaluation existant dans ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ et avec différents niveaux de réalisation attendus de l'objectif, les coûts de main-d'œuvre, de matériel et ressources financières, ainsi qu'en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii avec les scénarios les plus probables pour l'évolution de cette situation.

Il est important de noter que la onzième étape— ϶ᴛᴏ stade de l'examen collectif par les pairs. Si des décisions de gestion importantes sont prises, il convient alors d'utiliser l'expertise collective, qui assure la plus grande validité et efficacité des décisions prises.

Treizième étape— l'étape d'élaboration d'un plan d'action. Au stade ϶ᴛᴏm, certaines mesures organisationnelles et techniques sont prévues pour mettre en œuvre la décision de gestion adoptée. À la quatorzième étape, la mise en œuvre du plan élaboré est contrôlée. Les progrès dans la mise en œuvre du plan doivent être systématiquement surveillés et tout changement dans les conditions ou tout écart dans la mise en œuvre du plan doit être systématiquement examiné.

Au stade final, quinzième du développement des décisions managériales, l'analyse des résultats du développement de cette situation après les influences managériales est effectuée. Ici, le plan d'action de gestion achevé est soumis à une analyse approfondie pour évaluer l'efficacité des décisions de gestion prises et leur mise en œuvre.

Une analyse des résultats des influences managériales, ainsi que des prévisions pour l'avenir, peuvent constituer la base d'une évaluation affinée des capacités d'une organisation donnée.

Évaluation de l'efficacité de la prise de décision managériale et méthodes d'analyse

L'adoption d'une décision managériale, par essence, sera une phase intermédiaire entre une décision managériale et un impact managérial. Partant de ϶ᴛᴏgo, l'efficacité des décisions de gestion devrait être caractérisée comme une combinaison de l'efficacité de l'élaboration des décisions de gestion et de l'efficacité de la mise en œuvre de ces décisions de gestion.

Efficacité— ϶ᴛᴏ performance de la production, de la main-d'œuvre ou de la gestion

Un grand nombre d'indicateurs privés de l'efficacité économique du personnel de l'organisation sont calculés (il existe plus de soixante indicateurs de ce type au total)

Ces indicateurs comprennent la rentabilité, le chiffre d'affaires fonds de roulement, la productivité du capital, l'intensité du capital, le rendement des investissements en capital, la productivité du travail, le rapport des taux de croissance de la productivité du travail et des salaires moyens, etc.

Il est possible d'évaluer à la fois l'efficacité des activités de l'appareil de gestion d'une organisation donnée dans son ensemble et l'efficacité des décisions de gestion individuelles. Également des indicateurs de volume, ainsi que des indicateurs de qualité spécifiques. Ici, l'efficacité des mesures organisationnelles et techniques mises en œuvre dans ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ et avec la décision de gestion adoptée est exprimée en comparant les coûts de ces activités et les résultats obtenus grâce à leur mise en œuvre.

Lors de l'évaluation de l'efficacité des activités de gestion, le concept d'effet économique cumulatif peut être utilisé, puisque les résultats obtenus incluent une certaine contribution de la main-d'œuvre des membres de l'équipe de l'organisation avec différentes professions.

Les organisations sont guidées, d'une part, par la nécessité de répondre aux exigences des consommateurs de leurs produits (travaux, services), et d'autre part, par l'amélioration de la performance économique de leurs activités économiques et financières.
Par conséquent, lors de l'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion, il est extrêmement important de prendre en compte à la fois les aspects sociaux et économiques de l'efficacité.

Étudions la procédure d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion sur l'exemple d'une organisation professionnelle.

Afin de déterminer correctement l'efficacité des décisions de gestion, il est extrêmement important de procéder à une comptabilité séparée des revenus et des dépenses d'une organisation commerciale dans le contexte de groupes de produits individuels. Dans le même temps, dans la pratique, il est très difficile de conserver de tels enregistrements. En conséquence, il est conseillé d'utiliser les soi-disant indicateurs qualitatifs spécifiques dans l'analyse, à savoir le bénéfice pour 1 million de roubles de chiffre d'affaires, ainsi que les coûts de distribution pour 1 million de roubles d'inventaire.

L'efficacité des décisions de gestion dans une organisation commerciale sera généralisée sous une forme quantitative comme une augmentation du volume des échanges, une accélération du chiffre d'affaires des marchandises, une diminution du montant des stocks.

Le résultat financier et économique final de la mise en œuvre des décisions de gestion se manifeste par une augmentation des revenus d'une organisation professionnelle et par une diminution de ses dépenses.

L'efficacité économique

La détermination de l'efficacité économique des décisions de gestion, à la suite desquelles le chiffre d'affaires a augmenté et, par conséquent, le bénéfice a augmenté, peut être effectuée selon la formule suivante:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

• ef— efficacité économique (en milliers de roubles);
• P- bénéfice pour 1 million de roubles de chiffre d'affaires (en milliers de roubles);
• J- augmentation de la valeur des échanges (en millions de roubles) ;
• tf- le chiffre d'affaires réel, qui a lieu après la mise en œuvre de cette décision de gestion ;
• Tpl- chiffre d'affaires prévu (ou chiffre d'affaires pour une période comparable avant la mise en œuvre de cette décision de gestion)

Dans l'exemple considéré, l'efficacité économique de la prise et de l'exécution d'une décision managériale se traduit par une diminution de la valeur des coûts de distribution (frais de vente, ou frais commerciaux) imputables au solde des marchandises. Cela conduit à une augmentation du montant des bénéfices reçus. Soit dit en passant, cette efficacité peut être déterminée par la formule suivante:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• ef— efficacité économique de cette mesure de gestion (en milliers de roubles);
• ET À PROPOS- la valeur des frais de distribution attribuables à 1 million de roubles de stocks de matières premières (en milliers de roubles);
• 3 - l'ampleur de la variation (diminution) des stocks de matières premières (millions, roubles) ;
• 3 1 - la valeur des stocks de matières premières avant la mise en œuvre de la décision de gestion (mesure) (millions de roubles);
• 3 2 - la valeur des stocks de marchandises après la mise en œuvre de cette décision de gestion.

En excluant ce qui précède, l'efficacité économique de la décision de gestion mise en œuvre a affecté l'accélération du chiffre d'affaires. Cette influence peut être déterminée par la formule suivante :

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

• ef— efficacité économique de la décision de gestion (milliers de roubles);
• Et à propos- valeur simultanée des coûts de distribution (milliers de roubles) ;
• Sur- accélération du chiffre d'affaires des marchandises (en jours) ;
• À propos de pl- chiffre d'affaires des marchandises avant la mise en œuvre d'une décision de gestion (en jours)
• À propos de f- chiffre d'affaires des marchandises après la mise en œuvre d'une décision de gestion (en jours)

Méthodes d'analyse des décisions de gestion

Nous étudierons la procédure d'application des principales méthodes et techniques d'analyse pour évaluer l'efficacité de la prise et de l'exécution des décisions de gestion.

Méthode de comparaison permet d'évaluer les activités de l'organisation, d'identifier les écarts entre les valeurs réelles des indicateurs et les valeurs de base, d'établir les causes de ces écarts et de trouver des réserves pour une amélioration ultérieure des activités de l'organisation.

Méthode d'indexation utilisé dans l'analyse de phénomènes complexes, dont les éléments individuels ne peuvent pas être mesurés. En tant qu'indicateurs relatifs, des indices sont nécessaires pour évaluer le degré de réalisation des objectifs prévus, ainsi que pour déterminer la dynamique de divers phénomènes et processus.

Cette méthode permet de décomposer l'indicateur généralisant en facteurs d'écarts absolus et relatifs.

méthode de l'équilibre est de comparer les indicateurs de performance interdépendants de l'organisation pour identifier l'impact facteurs individuels, ainsi que de rechercher des réserves pour améliorer les activités de l'organisation. Avec ϶ᴛᴏm, la relation entre les indicateurs individuels est exprimée comme une égalité des résultats obtenus à la suite de certaines comparaisons.

méthode d'élimination, qui est une généralisation des méthodes de substitutions d'indice, d'équilibre et de chaîne, permet de mettre en évidence l'influence d'un seul facteur sur l'indicateur général de la performance de l'organisation, en partant de l'hypothèse que les autres facteurs ont agi sous d'autres conditions égales, c'est à dire. comme prévu selon le plan.

Méthode graphique est un moyen d'illustrer visuellement les activités de l'organisation, ainsi qu'un moyen de déterminer un certain nombre d'indicateurs et un moyen de formaliser les résultats de l'analyse.

Analyse des coûts fonctionnels(FSA) est une méthode de recherche systématique utilisée en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii avec la nomination de l'objet à l'étude (processus, produits) afin d'augmenter l'effet bénéfique, c'est-à-dire le rendement par unité des coûts totaux pour le cycle de vie de l'objet .

N'oublie pas ça caractéristique essentielle l'analyse des coûts fonctionnels consiste à établir la faisabilité d'une liste de fonctions que l'objet conçu doit remplir dans certaines conditions précises, ou à vérifier la nécessité des fonctions d'un objet existant.

Méthodes d'analyse économiques et mathématiques peut être utilisé pour sélectionner les meilleures options qui déterminent les décisions de gestion dans les conditions économiques existantes ou prévues.

À l'aide de méthodes d'analyse économiques et mathématiques, les tâches suivantes peuvent être résolues:

• évaluation du plan de production élaboré à l'aide de méthodes économiques et mathématiques ;
• optimisation du programme de production, sa répartition entre les ateliers et les différents types d'équipements ;
• l'optimisation de la répartition des ressources de production disponibles, des matériaux de coupe, ainsi que l'optimisation des normes et standards de stocks et de consommation de ces ressources ;
• optimisation du niveau d'unification des composants individuels du produit, ainsi que des équipements technologiques;
• détermination de la taille optimale de l'organisation dans son ensemble, ainsi que des ateliers et sites de production individuels;
• établir la gamme optimale de produits;
• détermination des itinéraires les plus rationnels pour le transport intra-usine ;
• détermination des conditions de fonctionnement les plus rationnelles de l'équipement et de ses réparations;
• analyse comparative de l'efficacité économique de l'utilisation d'un type unitaire de ressource du point de vue la meilleure option décision de gestion;
• détermination des éventuelles pertes intra-production dans le cadre de l'adoption et de la mise en œuvre de la solution optimale.

Résumons les résultats du ϶ᴛᴏème chapitre. L'efficacité du fonctionnement de l'organisation dépend dans une très large mesure de la qualité des décisions de gestion. Cela détermine l'importance de maîtriser tous les employés responsables de l'appareil administratif, et surtout les chefs d'organisations, avec des connaissances théoriques et des compétences pratiques dans l'élaboration et la mise en œuvre de décisions de gestion optimales.

Élaboration et adoption d'une décision de gestion— ϶ᴛᴏ traditionnellement le choix de l'une de plusieurs options alternatives. La nécessité de prendre des décisions de gestion est déterminée par la nature consciente et déterminée de l'activité humaine. Matériel publié sur http: // site
Soit dit en passant, ce besoin se pose à toutes les étapes du processus de gestion et fait partie de toute fonction de gestion.

La nature des décisions de gestion prises est très influencée par l'exhaustivité et la fiabilité des informations disponibles sur une situation donnée. Sur la base de ϶ᴛᴏgo, les décisions de gestion peuvent être prises à la fois dans des conditions de certitude (décisions déterministes) et dans des conditions de risque ou d'incertitude (décisions probabilistes)

Processus de prise de décision de gestion- ϶ᴛᴏ séquence cyclique d'actions du sujet de gestion visant à résoudre les problèmes de cette organisation et consistant à analyser la situation, à générer des options alternatives et à choisir parmi celles-ci la meilleure option et ensuite - la mise en œuvre de la décision de gestion choisie.

La pratique de la préparation et de l'exécution des décisions managériales donne de nombreux exemples d'erreurs à tous les niveaux de la gestion économique. Ce sera une conséquence de l'action de nombreuses raisons, puisque le développement de l'économie consiste à un grand nombre diverses situations nécessitant ϲʙᴏ sa permission.

N'oubliez pas que la place la plus importante parmi les raisons de l'adoption et de la mise en œuvre de décisions de gestion inefficaces est l'ignorance ou le non-respect de la technologie de leur développement et de l'organisation de leur mise en œuvre.

N'oublions pas que l'approche cybernétique du développement des décisions managériales, qui s'est imposée comme une théorie de la prise de décision, est appelée à jouer un rôle important. Il convient de noter qu'il est basé sur l'utilisation généralisée de l'appareil mathématique et de la technologie informatique moderne.

Nous devons tous prendre des décisions de temps à autre et, je dois le dire, ce n'est pas une tâche facile. Mais c'est beaucoup plus difficile pour ceux qui sont obligés de faire un choix pour l'ensemble de l'organisation (département de l'entreprise). Ici, on ne peut se passer d'évaluer l'efficacité et la qualité des décisions managériales.

Indicateurs et critères d'efficacité des décisions économiques

Pour parler de la qualité des décisions de gestion, il est nécessaire de définir le concept d'efficacité des décisions et ses types. En économie, l'efficacité fait référence au rapport de la performance d'une entreprise. Ils se caractérisent généralement par le profit et le montant des fonds dépensés pour sa réception. Mais un évaluation économique on ne peut pas dire l'efficacité économique des décisions de gestion, car les décisions sont prises dans presque tous les domaines de l'entreprise. Il existe donc plusieurs types d'efficacité.

1. L'efficacité organisationnelle peut se manifester par la modification des fonctions de travail des employés, l'amélioration des conditions de travail, l'optimisation de la structure organisationnelle de l'entreprise, la réduction du nombre d'employés, la création d'un nouveau département, etc.
2. L'efficacité sociale des décisions de gestion peut être de créer des conditions pour le travail créatif des employés, d'améliorer le service à la clientèle, de réduire le roulement du personnel, d'améliorer climat psychologique dans un collectif.
3. L'efficacité technologique peut s'exprimer dans l'introduction de technologies modernes dans la production, l'acquisition de nouveaux équipements et l'amélioration de la productivité du travail.
4. L'efficacité environnementale peut s'exprimer en assurant la sécurité des employés, la sécurité environnementale de l'entreprise.
5. L'efficacité juridique consiste à assurer la sécurité, la légalité et la stabilité du travail, en réduisant les sanctions.

Évaluation de l'efficacité de la prise de décision managériale

Il existe de nombreuses méthodes pour évaluer l'efficacité, elles sont classées selon la complexité d'exécution, la nature du travail effectué, la précision des résultats obtenus, le montant des coûts, etc. C'est pourquoi l'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion est confiée à un groupe de spécialistes hautement qualifiés. Considérons les principales méthodes d'évaluation de l'efficacité des décisions managériales.

1. La méthode de comparaison consiste à comparer les indicateurs prévus aux valeurs réelles. Vous permet de détecter les écarts, leurs causes et les moyens d'éliminer les écarts.
2. La méthode de l'indice est nécessaire pour évaluer des phénomènes complexes qui ne peuvent pas être décomposés en éléments. Permet d'évaluer la dynamique des processus.
3. La méthode de l'équilibre consiste à comparer des indicateurs interdépendants. Permet d'identifier l'impact divers facteurs sur les activités de l'organisation et trouver des réserves.
4. La méthode graphique est utilisée dans les cas où une illustration visuelle des activités de l'entreprise est nécessaire.
5. FSA (analyse des coûts fonctionnels) est approche systémiqueà la recherche afin d'augmenter le rendement (effet bénéfique).

Méthodes pour améliorer l'efficacité des décisions de gestion

Vous pouvez parler longtemps de méthodes pour améliorer l'efficacité des décisions de gestion, mais dans l'ensemble, il y en a deux - améliorer le développement d'une solution et augmenter le contrôle sur l'exécution d'une décision.

Après tout, si la solution n'apporte pas le résultat souhaité ou ne l'apporte pas pleinement, soit des erreurs ont été commises lors de son développement, soit les interprètes ont gâché quelque chose. Et vous ne pouvez le savoir qu'en procédant à une analyse détaillée de la décision de gestion. L'évaluation, comme nous l'avons découvert, n'est pas une tâche facile et coûteuse (surtout si des spécialistes tiers sont impliqués), il est donc nécessaire d'être attentif aux étapes de développement d'une solution et de surveiller l'ordre de sa mise en œuvre. Et vous devez également être en mesure de transmettre correctement l'idée d'innovation aux employés afin qu'il n'y ait pas de malentendu.

L'efficacité de l'activité de gestion est largement déterminée par le niveau d'organisation rationnelle du système géré et du processus de gestion. On pense que l'efficacité de la gestion est la performance d'un Système de contrôle, ce qui se reflète dans divers indicateurs de l'objet de la gestion et de l'activité de gestion réelle. Ainsi, les résultats du travail, par exemple, les employés de l'appareil de gestion, sont exprimés à travers les résultats finaux du système à n'importe quel niveau, et l'amélioration du système de gestion contribue à une efficacité accrue. activités de fabrication, offrant une haute résultat final. La tâche principale de tout modèle de système de contrôle est de fournir un impact actif sur l'objet géré afin d'améliorer ses performances. Cependant, afin de comparer ces différents indicateurs du système contrôlé et d'en distinguer le meilleur, il est nécessaire de disposer d'une sorte de compteur. En effet, les différentes propriétés et paramètres de l'activité du sujet et de l'objet de gestion ne s'accordent souvent pas entre eux, sont en contradiction dialectique, et donc il y a un problème de détermination de l'indicateur préféré, qui serait une telle mesure caractérisant le l'efficacité de la gestion, c'est-à-dire critère d'efficacité.

L'efficacité de l'objet géré est considérée comme le principal critère d'efficacité de la gestion. Le problème de l'efficacité fait partie intégrante de l'utilisation du potentiel managérial, c'est-à-dire la totalité de toutes les ressources du système de contrôle. Le potentiel managérial agit dans les domaines matériel et formes intellectuelles: sous forme de coûts et dépenses de gestion, qui sont déterminés par le contenu, l'organisation, la technologie et l'étendue des travaux pour mettre en œuvre les fonctions de gestion pertinentes ; la nature du travail de gestion; l'efficacité de la gestion, c'est-à-dire l'efficacité des actions des personnes dans le processus des activités de l'organisation, dans le processus de réalisation des intérêts, dans la réalisation de certains objectifs.

Selon la finalité du système et les conditions de son fonctionnement, différents indicateurs peuvent servir de critère d'efficacité.

Puisque l'amélioration de l'efficacité du système de gestion d'une organisation implique de trouver les meilleures formes d'organisation, méthodes, technologies pour les activités de gestion directe et des structures gérées afin d'atteindre ces derniers résultats de gestion et de production avec un critère ou un système de critères donné, alors ceux-ci peuvent être les critères d'une organisation rationnelle et de qualité du système et de son parties constitutives, gestion du travail managérial et gestion des processus. Les indicateurs qui les caractérisent peuvent avoir un contenu quantitatif et qualitatif, qui, à son tour, sera déterminé par une interprétation numérique ou productiviste, économique, statistique et mathématique. Par ailleurs, le contenu et la nature des critères comme des caractéristiques s'expriment à travers des modalités et procédures d'identification propres, souvent spécifiques, dont la mise en œuvre peut s'effectuer sur une base méthodologique pédagogique ou réglementée.

Sur la base de ce qui précède et sur la base des exigences de la gestion générale et privée, des théories individuelles, des lois, des règles, cinq domaines ont été définis et partiellement testés dans la pratique en tant qu'approches méthodologiques pour évaluer l'efficacité des activités de gestion : a) gestion logique - accent mis sur la rationalisation , actions de gestion d'opportunité et d'optimalité ; b) statistiques et mathématiques - recherche et confirmation de modèles, basés sur divers calculs et analyses approfondies; c) financier et économique - justification économique et financière des coûts et des indicateurs de performance ; d) socio-psychologique - la création et la comptabilisation des conditions de travail socio-psychologiques, des signes et facteurs personnels et collectifs du travail, des relations et du climat; e) production spécifique - reflétant les caractéristiques de production cible de l'activité du système contrôlé.

Pour chacune des directions, des groupes de critères d'efficacité sont définis en fonction des types et des caractéristiques des activités de gestion. Les cinq groupes de critères de performance suivants ont été identifiés : 1) Attitude ; 2) priorité ; 3) général ; 4) privé ou supplémentaire ; 5) intégré. À son tour, chaque groupe est spécifié par une liste des critères d'évaluation les plus typiques.

Par exemple, le groupe I - critères de performance - est identifié par l'ensemble de critères suivant : 1.1. Identification des problèmes ; 1.2. Formation de l'idée; 1.3. Formation d'objectifs ; 1.4. Choix du système de contrôle ; 1.5. Le choix du type de gestion (en fonction de la nature de la situation ou du problème à résoudre) ; 1.6. Choix du modèle de fonctionnement du système ;

Groupe II - priorité - respectivement : 2.1. Fixer des objectifs; 2.2. Qualification et professionnalisme du personnel; 2.3. Organisation du système ; 2.4. Méthodes de gestion ; 2.5. Culture managériale ; 2.6. Technique de contrôle ; 2.7. Augmenter le niveau de validité des décisions prises ; 2.8. Exhaustivité et fiabilité des informations ; 2.9. Les conditions de travail; 2.10. Répartition et exercice des fonctions de direction et de production ; 2.11. Déterminer les principes de fonctionnement du système ; 2.12. Utilisation des ressources (main-d'œuvre, financières, temporaires, informationnelles, méthodologiques, logistiques); 2.13. Définition orientations prometteuses Activités; 2.14. Coûts financiers pour la maintenance du système de contrôle ; 2.15. Économie du travail vivant et matérialisé.

Groupe III - général - respectivement : 3.1. Organisation systématique du système et de ses parties ; 3.2 Effectif du personnel ; 3.3. technologies de traitement; 3.4. Exclusion des structures intermédiaires ; 3.5. Organisation du Travail; 3.6. Analyse, recherche et confirmation de modèles.

Groupe IV - privé ou supplémentaire - respectivement : 4.1. Spécification du contenu du travail; 4.2. Répartition en groupes de services et d'emplois ; 4.3. Élaboration de décisions sur les sections d'activité gérées ; 4.4. Préparation, lancement et mise en place du processus de gestion ; 4.5. Délégation de fonctions et de pouvoirs ; 4.6. L'intérêt.

Groupe V - intégré - respectivement : 5.1. Compétence en gestion ; 5.2 Efficacité de la gestion ; 5.3. Efficacité de la gestion ;

Parallèlement, la rationalisation de l'organisation et la qualité agiront naturellement comme des critères dialectiques-coordonnateurs, généralement intégrés ou unifiés, des indicateurs d'efficacité des activités de gestion.

Sous une forme généralisée, les groupes de critères peuvent être caractérisés par un certain ensemble de critères-éléments dont le nombre et le contenu, en tant que leurs éléments caractéristiques-indicateurs, varieront à un degré ou à un autre selon l'orientation méthodologique d'évaluation de l'efficacité des activités de gestion. En particulier, dans le sens logique et managérial, le groupe de critères de performance d'installation peut être caractérisé par les caractéristiques suivantes :

1.1. Définition des problèmes : 1.1.1. Pertinence; 1.1.2. Importance; 1.1.3. résolvabilité ; 1.1.4. Conditionnement; 1.1.5. Prévisibilité.

1.2. Formation de l'idée : 1.2.1. contenu de l'information; 1.2.2. collégialité; 1.2.3. spécificité; 1.2.4. Réalité; 1.2.5. Conviction; 1.2.6. Accessibilité de la compréhension par les subordonnés ; 1.2.7. la perspective; 1.2.8. Complexité.

1.3. Formation d'objectifs ; 1.3.1. Opportunité; 1.3.2. spécificité; 1.3.3. contrôlabilité ; 1.3.4. Structuration; 1.3.5. échelle; 1.3.6 Nivellement ; 1.3.7. Durée;

1.4. Choix du système de contrôle : 1.4.1. Dynamisme; 1.4.2. Rationalité; 1.4.3. complétude; 1.4.4. Stabilité; 1.4.5. Adéquation; 1.4.6. la perspective; 1.4.7. Fiabilité; 1.4.8. adaptabilité; 1.4.9. Temps consacré à l'exécution des opérations de gestion individuelles et du processus de gestion dans son ensemble ;

1.6. Le choix du type de gestion (en fonction de la nature de la situation ou du problème traité) : 1.6.1. Efficacité; 1.6.2. situationnalité; 1.6.3. stratégique; 1.6.4. problématique; 1.7. Choix du modèle de fonctionnement du système : 1.7.1. Disponibilité; 1.7.2. intensité des ressources; 1.7.3. Continuité; 1.7.4. Qualité; 1.7.5. Opportunité régionale ; 1.7.6. Rentabilité;

Par conséquent, par rapport au système contrôlé, il est nécessaire d'appliquer Une approche complexe au choix des critères de caractéristiques (en tenant compte de leur différenciation dans le sens méthodologique de l'évaluation des performances), qui peuvent être déterminés en fonction des buts et objectifs, de la philosophie de gestion choisie dans une période de temps spécifique et conditions réelles activité du système ou de ses sous-systèmes. Et puis la tâche du système de contrôle est de fournir une variante donnée du critère ou un ensemble de critères correspondants.

Ainsi, l'efficacité de la gestion est l'un des principaux indicateurs d'amélioration de la gestion, déterminé en comparant les résultats de la gestion et les ressources dépensées pour les atteindre. À première vue, il est possible d'évaluer l'efficacité de la gestion en comparant le bénéfice reçu et les coûts de gestion. Mais cette approche est simplifiée et ne donne pas de résultats précis, puisque le but de l'action de contrôle n'est pas toujours le profit. De plus, l'évaluation de l'efficacité en termes de profits masque le rôle du management dans l'atteinte du résultat final. Le résultat de la gestion peut être non seulement économique, mais aussi social, socio-économique, tandis que le profit agit souvent comme un résultat indirect. La difficulté vient du fait que les coûts de gestion ne peuvent pas toujours être clairement identifiés.

Le concept « d'efficacité décisionnelle » peut être considéré comme l'efficacité de l'élaboration d'une décision et l'efficacité de la mise en œuvre des décisions de gestion, ce qui correspond à deux étapes du processus de prise de décisions de gestion. Chacun d'eux peut utiliser ses propres approches d'évaluation et d'indicateurs de performance.

Le plus souvent, l'efficacité est évaluée à un niveau qualitatif et s'exprime par la dynamique d'indicateurs volumétriques et qualitatifs : production, chiffre d'affaires, coûts de production et de distribution, bénéfices et autres, reflétant la performance de l'équipe de l'entreprise dans son ensemble. Dans le même temps, en règle générale, l'efficacité étape par étape (développement et mise en œuvre de solutions) n'est pas distinguée.

L'évaluation de l'efficacité des décisions est abordée à partir de la position de la pratique - le critère de vérité. Il est difficile d'être en désaccord avec cela, même si, d'un autre côté, les projets de décision fondés sur des preuves peuvent être ignorés dans la pratique pour diverses raisons. Et ce phénomène, malheureusement, n'est pas si rare dans la vie économique. Ce n'est pas un hasard, par exemple, si l'opinion s'est établie que la modélisation comme méthode de développement de solutions montre la peur des utilisateurs, car parfois le niveau des méthodes de modélisation dépasse le niveau de connaissance des décideurs. Évidemment, avec le temps, la complexité de l'utilisation pratique des méthodes économiques et mathématiques perdra de son importance, ce qui est facilité par l'informatisation généralisée de la sphère de la gestion.

La composition des indicateurs qualitatifs de l'efficacité de l'élaboration des décisions de gestion peut inclure:

— délai de soumission du projet de décision;

— le degré de validité scientifique des décisions (utilisation de méthodes scientifiques de développement, approches modernes);

— multivariance des calculs ;

- l'utilisation de moyens techniques ;

— orientation à l'étude et à l'utilisation des

domestique et expérience à l'étranger;

— les coûts associés à l'élaboration des projets de décision ;

- le nombre de personnes employées dans le développement de solutions (spécialistes, salariés impliqués de l'entreprise) ;

— le coût et le calendrier du projet ;

- le nombre de co-exécuteurs au stade de l'élaboration des solutions ;

— le recours à des consultants externes lors du développement de solutions ;

- le degré de risque dans la mise en œuvre des décisions, etc.

Tout ce qui précède s'applique, en premier lieu, aux décisions de gestion de nature prometteuse, associées à des changements fondamentaux dans l'entreprise.

Quantifier l'efficacité des décisions de gestion est largement difficile en raison de caractéristiques spécifiques travail managérial. Ce sont ça :

- le travail managérial, incluant le développement et la prise de décision, majoritairement créatif, difficile à standardiser et à rendre compte des diverses capacités psycho-physiologiques des personnes ;

- les résultats réels, ainsi que les coûts de mise en œuvre d'une solution spécifique, ne peuvent pas toujours être quantifiés faute de documentation appropriée ;

- la mise en œuvre de la décision est associée à certains résultats socio-psychologiques dont l'expression quantitative est encore plus difficile qu'économique ;

- les résultats de la mise en œuvre des décisions se manifestent indirectement à travers les activités de l'équipe de l'entreprise dans son ensemble, dans laquelle il est difficile de distinguer la part des coûts de main-d'œuvre de gestion. En conséquence, les résultats du travail des décideurs et des exécuteurs, qui sont dirigés par l'influence managériale, sont identifiés ;

- en raison des difficultés existantes, il n'y a souvent aucun contrôle actuel sur la mise en œuvre des décisions, en conséquence, les activités sont évaluées pour la période écoulée, une orientation vers l'avenir est établie, en tenant compte des facteurs qui ont influencé le passé, bien qu'ils peuvent ne pas se manifester à l'avenir ;

- rend difficile l'évaluation de l'efficacité des solutions et du facteur temps, puisque leur mise en œuvre peut être à la fois opérationnelle (momentanée) et déployée dans le temps (pendant des jours, des semaines, des mois voire des années).

Le dynamisme de la vie économique peut introduire des nuances dans l'agrégat, déformant l'ampleur de l'efficacité attendue des décisions ;

- il est également difficile de quantifier les caractéristiques de la qualité des décisions comme principale condition préalable à leur efficacité, ainsi que les actions et interactions individuelles des salariés.

L'éventail des raisons qui rendent difficile la quantification des décisions de gestion est assez large. Cependant, la théorie et la pratique de la gestion ont développé des approches méthodologiques et des techniques méthodologiques pour sa mise en œuvre.

Malgré toutes les difficultés d'évaluation de l'efficacité du travail de gestion, les techniques théoriques, méthodologiques et méthodologiques d'évaluation de l'efficacité des mesures individuelles ont été développées dans une plus large mesure que la gestion dans son ensemble. Ainsi, des méthodes sont connues pour évaluer l'efficacité de l'introduction de nouvelles technologies, de systèmes de contrôle automatisés, etc.

Jusqu'à récemment, pour caractériser l'efficacité économique de la gestion au niveau de l'État, entre autres, un indicateur généralisant était utilisé - le revenu national (valeur nouvellement créée) pour une période de temps spécifique, au niveau de l'industrie - un indicateur de la productivité du travail, au niveau le niveau de l'entreprise - profit.

L'une des approches bien connues pour évaluer l'efficacité de la gestion consiste à utiliser les concepts d'« efficience au sens large » et d'« efficience au sens étroit ». Au sens étroit, l'efficience reflète l'efficacité des activités de gestion réelles. Dans un sens comme dans l'autre, des indicateurs généraux et un système d'indicateurs particuliers d'efficacité économique et sociale sont utilisés pour caractériser l'efficacité.

Pour apprécier l'efficacité économique de la gestion au sens large, des indicateurs généralisants sont utilisés :

- il existe de nombreux indicateurs privés de l'efficacité économique de la main-d'œuvre. Parmi eux : la rentabilité, le chiffre d'affaires, le retour sur investissement, l'intensité capitalistique, la productivité du capital, la productivité du travail, le ratio de la croissance des salaires et de la productivité du travail, etc.

Les indicateurs généraux d'efficacité sociale au sens large peuvent être : le degré d'exécution des commandes des consommateurs ; part des ventes de l'entreprise sur le marché, etc.

Les indicateurs particuliers de l'efficacité sociale sont : la rapidité d'exécution des commandes ; l'intégralité de la commande ; fourniture de services supplémentaires ; service après-vente, etc...

Indicateurs privés : la part des dépenses administratives et de gestion dans le coût total de l'entreprise ; la part du nombre d'employés cadres dans le nombre total d'employés de l'entreprise ;

— la charge de contrôlabilité (le nombre réel d'employés par employé de l'appareil de gestion), etc.

Les indicateurs généralisants de l'efficacité sociale au sens étroit sont :

— la part des décisions prises à la suggestion des salariés du collectif de travail ;

— le nombre d'employés impliqués dans l'élaboration d'une décision de gestion.

Les indicateurs particuliers d'efficacité sociale comprennent: le degré d'équipement technique du travail de direction, le roulement des employés dans l'appareil de gestion, le niveau de qualification du personnel, etc.

Il est également légitime d'évaluer l'efficacité de la performance des fonctions de gestion individuelles : planification, organisation, motivation, contrôle (le travail des différents départements de l'appareil de gestion). Pour cela, un ensemble d'indicateurs est également utilisé qui reflète les spécificités des activités de chaque fonction de gestion. Ainsi, par exemple, selon la fonction de planification, le degré de réalisation des objectifs fixés (tâches planifiées) est évalué ; selon la fonction de l'organisation - l'équipement de l'entreprise avec un équipement technologique moderne, la rotation du personnel; selon la fonction de motivation - les méthodes utilisées pour influencer l'équipe (encouragement, punition, leur ratio) ; par fonction de contrôle - le nombre de violations du travail, de la discipline technologique, etc.

L'évaluation de l'efficacité de la gestion peut être effectuée pour différentes périodes calendaires (mois, trimestre, année). La dynamique de ces indicateurs, ainsi que la comparaison avec des données similaires d'entreprises similaires opérant dans des conditions géographiques et économiques similaires, nous permettent de conclure sur l'efficacité de l'appareil de gestion.

18. FONCTIONS GÉNÉRALES DU SYSTÈME DE CONTRÔLE

La gestion est un processus complexe et multiforme de fonctions interdépendantes qui sont organiquement liées à certains composants structurels. Ainsi, dans l'étude de l'activité managériale, la sociologie de la gestion privilégie la détermination de la structure et des fonctions de cette activité. La structure de gestion ne reste pas inchangée, mais se caractérise par la mobilité et la variabilité. De la définition de son essence, il devient évident qu'elle implique l'impact systématique du sujet de la gestion sur l'objet social qui constitue le domaine de l'activité de gestion. Et cela signifie que les deux composantes initiales et primaires de la structure de gestion sont le sujet et l'objet de la gestion.

L'une des tâches principales de l'activité de gestion, et donc très élément important sa structure - définir l'objectif principal ou l'arbre d'objectifs (pour une organisation à plusieurs niveaux), développer une stratégie d'action pour l'atteindre et formuler un concept pour l'activité et le développement de cette organisation - sociétés, entreprises, etc.

La deuxième tâche essentielle de la gestion et les tâches correspondantes élément structurel– formation d'une culture d'entreprise, c'est-à-dire. association perso argent autour de l'objectif (ou des objectifs) à l'échelle de l'entreprise. La chose la plus importante dans la gestion n'est pas le désir de rendre les autres unilatéralement dépendants de soi, d'élever artificiellement son statut, de renforcer son influence dans l'organisation, mais de rallier son personnel pour une compréhension claire de l'objectif de l'organisation et de ses actions actives. , activité qualifiée et consciencieuse pour y parvenir.

La troisième tâche importante de la direction et, par conséquent, sa composante structurelle très importante est une motivation bien pensée et rationnellement organisée du personnel pour atteindre les objectifs de l'entreprise (organisation) et résoudre avec succès les problèmes auxquels elle est confrontée.

La quatrième tâche de gestion et l'élément structurel de l'activité de gestion déterminée par elle est la formation d'une entreprise, d'une société, etc. ordre organisationnel, c'est-à-dire des systèmes de relations hiérarchiques, de standards, de normes et de positions relativement stables et de long terme, souvent documentés (charte de l'organisation) et réglementant les interactions entre les organisations, ainsi qu'entre les services et les personnes en tant que membres de l'organisation concernant la mise en œuvre de leurs fonctions. L'ordre organisationnel s'incarne dans une organisation formelle qui assure la stabilité et la stabilité d'une entreprise, d'une société, etc., ainsi que l'efficacité de sa gestion.

La cinquième tâche et l'élément structurel correspondant de l'activité de gestion est le développement et la mise en œuvre de la technologie du changement, car l'efficacité de la gestion est déterminée dans une mesure décisive par la capacité de changer, par la capacité de comprendre leur besoin dans le temps, de commencer et traverser rapidement la phase de transition juste à temps.

La sixième tâche managériale et le mécanisme structurel de l'activité managériale qui lui correspond est une définition claire des diagnostics de gestion ou, en d'autres termes, la définition des points de plus grande et de moins grande contrôlabilité et, très probablement, des points d'incontrôlabilité qui existent ou peuvent survenir dans chaque organisation. L'établissement de diagnostics de gestion est très important, car il permet de dépasser la contradiction souvent rencontrée entre croissance et développement, entre l'échelle de gestion, d'une part, et ses objectifs, méthodes et moyens, d'autre part.

La septième tâche importante et l'élément structurel correspondant de l'activité de gestion est une idée claire de ce que devrait être la mise en œuvre d'une décision de gestion.

Et enfin, la huitième tâche et le mécanisme structurel du processus de gestion est le développement d'un système de suivi de la mise en œuvre décision, la détermination et l'application d'incitations pour sa mise en œuvre effective, ainsi que des sanctions à l'encontre des personnes groupes sociaux, organisations ou leurs divisions qui perturbent la mise en œuvre des décisions prises ou ne sont pas suffisamment motivés et actifs au nom des buts et objectifs fixés par le sous-système de gestion.

Tous nommés les composants structuraux n'agissent pas isolément les uns des autres, mais dans le processus de leur interaction forment une structure plus ou moins intégrale et en développement dynamique gestion sociale, une sorte de "polyèdre administratif", opérant dans un large éventail social. Parmi les objectifs formés sur une base factorielle, il faut souligner la fourniture ciblée de fonctions de direction générale qui opèrent à tous les niveaux de gestion :

- la planification (coordination des résultats attendus et des moyens de les atteindre) ;

- organisation et régulation (coordination des actions pour obtenir des résultats) ;

– comptabilité et contrôle (obtention d'informations sur l'atteinte des résultats) ;

- la stimulation (répartition des ressources financières entre tous les liens et objets).

La planification est le début et le fondement de la gestion. Il existe une planification stratégique, opérationnelle et actuelle. Tout plan doit satisfaire aux principes suivants : 1) être économiquement justifié et rationnel ; 2) s'appuyer sur les capacités réelles de l'organisation ; 3) doit être suffisamment flexible pour apporter des changements sans compromettre la réalisation des objectifs.

L'organisation est la création d'un tel système dans lequel s'insèrent logiquement trois composantes : un travailleur ou un groupe de personnes, des relations économiques et des moyens techniques.

Un bon organisateur n'est pas celui qui travaille bien seul, mais pour qui les subordonnés travaillent aussi bien. Principes de base de la gestion :

- une division claire du travail ;

- une réglementation claire des pouvoirs et du degré de responsabilité de chaque employé ;

- une discipline de fer;

- le principe d'unité de commandement ;

- le principe d'unité de direction : l'équipe doit avoir un seul objectif, un seul plan, chef unique;

- subordination des intérêts personnels aux intérêts communs ;

— une juste rémunération des salariés ;

— centralisation dans le système de contrôle ;

- réglementation claire des pouvoirs du chef;

- le principe de justice dans la résolution des situations conflictuelles ;

— le principe de stabilité d'emploi ;

- Encourager l'initiative des acteurs de terrain.

Formes d'organisation de l'activité :

délégation de pouvoir (transfert d'une partie des fonctions de gestion à un niveau inférieur, mais avec préservation de la responsabilité) ;


réglementation des droits. Responsabilités, fonctions professionnelles (enregistrement légal des droits dans les descriptions d'emploi, contrats de travail);


création d'une structure organisationnelle;


réglementation des coûts de main-d'œuvre et des normes de temps;


briefing des employés ;


prendre des décisions managériales.


Dans la structure de l'entreprise, les sous-systèmes sont distingués:


— système technologique de comportement ;


- structure organisationnelle formelle (structure de subordination des droits, devoirs, fixée dans les documents juridiques);


- structure informelle (résoudre les problèmes commerciaux non pas selon des règles formelles, mais sur la base de relations humaines. Plus la structure informelle est prononcée, plus l'entreprise est mauvaise);


- structure interpersonnelle informelle des relations dans l'équipe, aime, n'aime pas.


Il existe trois types de contrôle - courant par déviations; - proactif pour prévenir les déviations, prévenir les défaillances, est la base des actions correctives; - résultant.


La stimulation est nécessaire pour provoquer une forte motivation, le désir des employés d'effectuer la tâche le plus efficacement possible.


Pour former des fonctions, il est nécessaire d'identifier leurs objets et leurs porteurs. Les titulaires des fonctions de gestion sont : la direction de l'organisation, les sous-chefs (y compris les supérieurs hiérarchiques qui sont également des objets de gestion), le chef du service de gestion du personnel ou le sous-directeur du personnel, les divisions spécialisées pour la gestion du personnel et les spécialistes de la gestion du personnel (ils sont aussi à la fois porteurs et objets). Les objets de gestion sont tous les employés de l'organisation.


3. ESSAIS


35. Quels sont les avantages d'une approche dialectique de la recherche ?


Nécessite une quantification. Suppose la comptabilité facteur humain. Se concentre sur la recherche des contradictions. Donne de nouvelles connaissances. A un caractère universel


Réponse: Se concentre sur la recherche des contradictions. A un caractère universel


36 Qu'est-ce que la méthodologie de recherche ?


Un ensemble de méthodes de recherche. Le schéma logique de l'étude. Approche planifiée de la recherche. Respect des objectifs, des moyens et des méthodes de recherche. Une méthode efficace d'acquisition de connaissances.


Réponse: Respect des objectifs, des moyens et des méthodes de recherche.


37 Qu'apporte la connaissance de la typologie de la recherche à un manager ?


Permet une utilisation efficace des ressources. Définit l'organisation de l'étude. Formation réussie d'une équipe de chercheurs. Contribue au choix du meilleur type. Donne une évaluation objective du problème.


Réponse: Donne une évaluation objective du problème.


38 Qu'est-ce qu'une preuve de recherche?


L'utilisation de matériel factuel dans le processus de recherche. Vérification des informations. Méthodes de traitement de l'information. Système de faits. Explication des faits.


Réponse: L'utilisation de matériel factuel dans le processus de recherche.


39 Qu'est-ce que la qualité de la recherche ?


Résolution de problèmes réussie. L'ensemble des propriétés de recherche. Contenu pratique et signification de l'étude. Propriétés et caractéristiques de l'étude, reflétant les besoins de développement de la gestion. Méthodes de recherche pour révéler le contenu du problème


Réponse: Propriétés et caractéristiques de l'étude, reflétant les besoins de développement de la gestion.


40 Laquelle des méthodes énumérées appartient aux méthodes scientifiques générales ? Analyses statistiques. Expérimentation. analyse sociométrique. Essai. Chronométrage


Réponse: Expérimentation


41 Quel est l'avantage des méthodes de test ? La profondeur du problème. Simplicité et accessibilité, ne nécessite pas de connaissances particulières. certitude quantitative. Vous permet d'exclure les nuances psychologiques et personnelles. Vous permet d'obtenir rapidement du matériel d'information.


Réponse: certitude quantitative.


42 Qu'est-ce qui caractérise la validité d'un indicateur ?


structure de l'indicateur. Respect du paramètre mesuré. Indicateur synthétique. Méthodologie de l'indicateur. Fins d'utilisation pratique.


Réponse: Respect du paramètre mesuré


43 Pourquoi étudier la gestion ?


Améliorer les compétences d'un manager. Améliorer la qualité des décisions de gestion. Développer une stratégie de gestion. Améliorer efficacement la gestion. Pour obtenir Information additionnelle lors de la prise de décisions


Réponse : Pour améliorer la qualité des décisions de gestion.


44 Qu'est-ce qu'un système de contrôle ?


Structure des organes et des unités de gestion. Un ensemble d'éléments interdépendants qui forment l'intégrité. Forme organisationnelle de gestion. Un ensemble d'actions du personnel de gestion visant à atteindre des objectifs


Réponse : La structure des organes et des liens de gestion.


45 Quel est le problème ?


C'est la direction de la recherche. Ensemble d'informations sur l'état du système. Tendance de développement du système de gestion. Une contradiction à résoudre. Situations de crise dans le développement de la gestion


Réponse : Une contradiction qui doit être résolue


46 Comment la méthodologie et l'organisation de la recherche sont-elles liées ?


La méthodologie détermine le type et la forme de l'organisation. Ils ne sont pas directement liés. L'organisation détermine le choix de la méthodologie de recherche. La communication correspond au critère d'efficacité de l'étude. La méthodologie assure la réception de l'information, l'organisation - son traitement.


Réponse : La méthodologie assure la réception de l'information, l'organisation - son traitement.


47 Quel est le but de la recherche ?


Le choix du sujet de recherche. L'objet principal de l'étude. Problème de développement. Connaissance des tendances de développement. Trouver des voies de développement efficaces


Réponse : Choix du sujet de recherche


48 Quelle est la principale caractéristique du concept de recherche


Disponibilité de toutes les informations nécessaires. Disponibilité des ressources nécessaires pour mener l'étude. Un ensemble de dispositions clés sur la méthodologie et l'organisation de l'étude. Agrégat approches efficaces et la recherche. Plan d'organisation et de conduite de l'étude.


49 Pourquoi la recherche devient-elle une fonction de la gestion moderne ?


Le niveau d'instruction des managers augmente. La concurrence s'intensifie. L'ordinateur élargit la possibilité d'analyse. La complexité des problèmes à résoudre augmente. Le développement de la science y contribue.


Réponse : La complexité des problèmes à résoudre augmente.


50 Lequel des facteurs est déterminant dans la réussite d'une étude ?

5. Efficacité, contrôle et responsabilité dans la prise de décisions managériales

5. EFFICACITÉ, CONTRÔLE ET RESPONSABILITÉ

QUAND LES DÉCISIONS DE LA DIRECTION SONT PRISE

5.1. EFFICACITÉ DE LA DÉCISION DE GESTION

La décision de gestion (SD) est le résultat (produit) des activités de gestion. Par conséquent, pour SD, les indicateurs les plus importants utilisés pour caractériser les produits conventionnels sont également équitables - efficience, efficacité et productivité (Fig. 5.1).

Efficacité la production est déterminée par le rapport de l'effet (résultat, augmentation) et du coût de son obtention.

Efficacité reflète la capacité de l'organisation à produire des produits qui respectent ou dépassent les paramètres de temps ou de quantité spécifiés.

Performance le travail est un indicateur de l'efficacité économique de l'activité de travail du personnel. Il est défini comme le rapport de la quantité de produit produit au coût de sa production.

Riz. 5.1. Les principaux indicateurs des activités de gestion dans la production (préparation et mise en œuvre) des décisions de gestion

L'efficacité est au cœur de la formation et de la réalisation des indicateurs requis. L'efficacité vient du mot "effet", signifiant l'impression faite par quelqu'un sur quelqu'un. Cette impression peut avoir des connotations organisationnelles, économiques, psychologiques, juridiques, éthiques, technologiques et sociales. L'effet peut être observé ou formé. Habituellement, l'effet (résultat) est comparé aux coûts en termes comparables. Par exemple, en 1994, 30% de la population (120 000 personnes) de la ville N ont participé aux élections municipales, tandis que 1,2 mille militants ont participé à la campagne électorale, et en 1999 - respectivement 45% (180 000 personnes .) population et 900 militants. L'effet organisationnel est de 60 000 personnes et les coûts d'organisation ont diminué de 300 militants.

Le rapport de l'effet (résultat) et des coûts caractérise Efficacité toute activité ou événement. L'efficacité peut être positive et négative. Dans l'exemple donné de la campagne électorale de 1999, il y a un effet positif et une réduction des coûts d'organisation. Cela est possible grâce à l'amélioration de la technologie de conduite d'une campagne de propagande, au haut professionnalisme des militants.

Ainsi, nous pouvons parler d'efficacité organisationnelle, économique et autre (Fig. 5.2).

Un type d'efficacité peut changer au détriment d'un autre. Ainsi, en réduisant l'efficacité économique, il est possible d'augmenter l'efficacité sociale. Le gestionnaire doit accorder la même attention à tous les types d'efficacité, car, combinés, ils peuvent améliorer considérablement l'efficacité qui en résulte. L'efficacité de l'entreprise dans son ensemble consiste en l'efficacité du DD, l'efficacité du produit, la capacité de l'entreprise à le produire, une image élevée auprès des fournisseurs, des sous-traitants et des clients.

Riz. 5.2. Principaux types d'efficacité fonctionnelle

Efficacité SD - c'est le rapport d'une nouvelle ressource ou d'une augmentation d'une ancienne ressource à la suite du processus de préparation ou de mise en œuvre d'une décision de gestion dans une organisation aux coûts de ce processus. Les ressources peuvent être: une nouvelle division de l'entreprise, les finances, les matériaux, la santé du personnel, l'organisation du travail, etc. En tant que coûts - anciennes divisions, personnel, finances, etc. La base de chaque type d'efficacité est le degré de satisfaction des besoins et les intérêts d'une personne, d'une équipe et d'une entreprise en général (Fig. 5.3).

Riz. 5.3. L'idée d'évaluer l'efficacité d'une décision de gestion

De même que la classification de l'efficience et de l'efficacité globales du DD est divisée en organisationnel, économique, social, technologique, psychologique, juridique, environnemental, éthique et politique (voir Fig. 4.2).

Efficacité organisationnelle du DD - c'est le fait que les objectifs organisationnels sont atteints avec moins d'employés ou en moins de temps. Il est lié à la mise en œuvre des besoins suivants :

pour une personne, c'est un besoin d'organisation de la vie et de sécurité, de gestion, de stabilité, d'ordre;

pour l'entreprise, c'est le besoin de main-d'œuvre (demande de produits), d'organisation et de sécurité.

Le résultat de l'efficacité organisationnelle peut être nouveau département, système d'incitation, un groupe d'excellents organisateurs de production ou de gestion, nouvelle commande et etc.

Efficacité économique du DD - il s'agit du rapport entre le coût du produit excédentaire obtenu à la suite de la mise en œuvre d'un DS spécifique et les coûts de son développement et de sa mise en œuvre. Le produit excédentaire peut être présenté sous forme de profit, de réduction des coûts, d'obtention de prêts. L'efficacité économique est associée à la mise en œuvre de tous les besoins humains dans l'entreprise.

Efficacité sociale du DD peut également être considéré comme le fait d'atteindre des objectifs sociaux pour un plus grand nombre de personnes et pour la société en un temps plus court avec un plus petit nombre d'employés, avec des coûts financiers moindres . Cette efficacité est associée aux besoins suivants :

pour une personne, c'est un besoin de travail créatif, d'amour, de communication, d'expression de soi et de manifestation de soi;

pour l'entreprise, c'est un besoin de foi et d'épanouissement.

Le résultat de l'efficacité sociale peut être un bon climat socio-psychologique dans l'unité, l'entraide, les relations informelles.

Efficacité technologique du SD - le fait d'atteindre certains résultats (niveau technologique de production sectoriel, national ou mondial), prévus dans le business plan, dans un délai plus court ou à moindre coût financier. Il est déterminé par les besoins suivants :

pour une personne, c'est un besoin de travail créatif, de connaissance, d'information, de manifestation de soi;

pour l'entreprise, c'est le besoin d'auto-développement et l'intérêt pour la production moderne.

Le résultat de l'efficacité technologique peut être des méthodes modernes de travail créatif, la compétitivité des produits, le professionnalisme du personnel.

Efficacité psychologique du DD - le fait d'atteindre des objectifs psychologiques pour un plus grand nombre de travailleurs ou la population en moins de temps, avec un plus petit nombre de travailleurs ou à moindre coût financier. Il est lié à la mise en œuvre des besoins suivants :

pour une personne, c'est un besoin d'amour, de famille, de temps libre, de patriotisme, de foi, de communication;

pour l'entreprise, c'est le besoin de stabilité, de sécurité, de confiance et de développement de la culture organisationnelle.

Les résultats de cette efficacité peuvent se manifester dans la culture d'entreprise de l'entreprise, l'entraide, le patriotisme et la loyauté.

Efficacité juridique du DD est évalué par la mesure dans laquelle les objectifs juridiques de l'organisation et du personnel sont atteints dans un délai plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. L'efficacité est réalisée sur la base des besoins suivants :

pour une personne, c'est un besoin de sécurité, d'organisation et d'ordre, d'organisation de la vie et de l'activité ;

pour l'entreprise, c'est un besoin de sécurité et de contrôle.

Le résultat de l'efficacité juridique peut être une transition vers une entreprise juridique, un travail dans le domaine juridique.

Efficacité environnementale DD - c'est le fait d'atteindre les objectifs environnementaux de l'organisation et du personnel en un temps plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. Il est déterminé par les besoins suivants :

pour une personne est le besoin de sécurité, de santé, dans l'organisation d'une développement de la vie, physiologique;

pour l'entreprise, c'est le besoin de surproduit, de stabilité et de création d'un niveau de vie acceptable pour les salariés.

Le résultat de cette efficacité peut être la production de produits respectueux de l'environnement, des conditions de travail humaines décentes.

Efficacité éthique du DD - le fait d'atteindre les objectifs moraux de l'organisation et du personnel en un temps plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. Les objectifs éthiques réalisent les besoins et les intérêts d'une personne dans le respect des normes morales de comportement par les personnes qui l'entourent.

Efficacité politique du DD - c'est le fait d'atteindre les objectifs politiques de l'organisation et du personnel en un temps plus court, avec moins d'employés ou à moindre coût financier. Les objectifs politiques réalisent les besoins humains suivants : dans la foi, le patriotisme, la manifestation et l'expression de soi, la gestion.

L'efficacité du DD se répartit selon les niveaux de son développement, la couverture des personnes et des entreprises. Ils distinguent l'efficacité du DD au niveau de la production et de la gestion d'une entreprise, d'un groupe d'entreprises, d'une industrie, d'une région, d'un pays.

Dans les activités de l'entreprise, une condition nécessaire à un fonctionnement efficace est l'équilibre des intérêts de tous les acteurs de l'entreprise : propriétaires, dirigeants, personnel, sous-traitants, clients, etc. Avec un intérêt commun, chacun d'eux a son propre intérêt, qui doit être respecté et pris en compte par ses autres participants.

La gestion de l'efficacité du DD est réalisée à travers un système d'évaluations quantitatives et qualitatives basées sur des indicateurs réels, des normes et des standards d'efficacité des produits fabriqués et des activités de l'entreprise elle-même. Ces indicateurs, normes et standards comprennent des données dans le domaine de :

les activités de l'entreprise dans son ensemble ;

le degré de satisfaction des besoins et intérêts du personnel ;

les activités de l'entreprise sur un marché particulier ;

les activités de gestion, de maintenance et de production ;

production directe ;

production de certains types de produits (services, informations et connaissances);

utilisation des ressources matérielles et intellectuelles ;

sociétés de relations publiques.

5.2. MÉTHODES D'ÉVALUATION DE L'EFFICACITÉ ÉCONOMIQUE

DÉCISIONS DE GESTION

Une caractéristique du système social est le manque de mesures et de calculs précis. Il n'y a que des scores et des plages. Cela complique grandement le travail d'un expert ou d'un auditeur pour se faire une opinion sur l'état des activités de l'entreprise. Dans le domaine de l'économie, de la gestion et de la psychologie, se sont développées des écoles qui s'opposent dans la compréhension des moyens et des méthodes d'évaluation, d'analyse et de recommandations. Une variété de jugements est utile pour les sciences sociales car ces jugements reflètent un monde très divers d'entreprises, d'attitudes et de situations. Il en va de même pour l'évaluation de l'efficacité économique du DD. Une caractéristique du DD en tant que produit de l'activité de gestion est son essence intangible. Il n'y a pas de marchés au monde où des commandes de nature non classifiée ou non confidentielle seraient vendues.

Le rapport classique, qui permet d'évaluer l'efficacité économique (E e), a la forme suivante :

E e \u003d (Le coût du produit excédentaire / Le coût de création du produit excédentaire) * 100%.

Lorsque l'on considère l'efficacité économique (E e), il est méthodologiquement difficile de déterminer de manière fiable le coût du produit excédentaire obtenu à la suite de la mise en œuvre d'un DS spécifique, c'est-à-dire sa valeur marchande. Mis en œuvre sous forme d'information, le DD forme les conditions de création des produits (biens, services, informations ou connaissances). De plus, avant la mise en place spécifique du DD, il reste encore de nombreuses opérations de gestion et de production, chacune pouvant avoir un impact à la fois positif et négatif sur le résultat final. Il est donc difficile de calculer la valeur directe du produit excédentaire (bénéfice de la mise en œuvre du DS). Et les coûts de préparation et de mise en œuvre du DD peuvent être facilement représentés par des coûts. Positif effet économique de SD - ce sont des économies, négatives - perte. L'effet économique positif de la production et de la vente de produits est sans aucun doute associé à l'effet économique positif du DD. Il existe un certain nombre de méthodes pour mesurer (plus précisément, estimer) E e, parmi lesquelles les suivantes sont plus souvent utilisées :

méthode indirecte de comparaison des différentes options ;

par résultats finaux ;

par les résultats directs de l'activité.

méthode indirecte consiste à analyser la valeur marchande du DD et les coûts du DD en analysant les options de DD pour le même type d'objet, développées et mises en œuvre dans approximativement les mêmes conditions. Avant sa mise en œuvre concrète, le DD passe par plusieurs niveaux de gestion et de production, il est donc nécessaire de dissocier l'influence du facteur subjectif qui ralentit ou accélère ce processus.

Cette méthode permet à la place de la valeur marchande de SD d'utiliser la valeur marchande des produits manufacturés et les coûts de sa production. Ainsi, lors de la mise en œuvre de deux options SD, l'efficacité économique relative de la première solution peut être déterminée à partir de la relation suivante :

E e \u003d (P 2T / Z 2T - P 1T / Z 1T) * 100%

Où P 1T - bénéfice reçu pour la vente de biens dans la première variante de SD ;

P 2T - bénéfice reçu pour la vente de biens dans la deuxième variante de SD;

Z 1T - le coût de production des biens dans la première variante de SD ;

C 2T - le coût de production des biens dans la deuxième variante de SD.

Ainsi, si le dirigeant ne fait que maintenir la production au même niveau par ses décisions, alors l'efficacité économique du DD sera égale à zéro, alors que d'autres types d'efficacité peuvent être significatifs, par exemple, organisationnels, sociaux.

Méthode de détermination par les résultats finaux sur la base du calcul de l'efficacité de la production dans son ensemble et de l'attribution d'une part fixe (statistiquement justifiée) (À):

E e \u003d (P * K) / OZ

où P - bénéfice tiré de la vente de biens; OZ - coûts totaux; À - part du SD dans l'efficacité de la production (K= 20-30%).

Cette méthode convient aux chefs d'entreprise. Il vous permet d'allouer raisonnablement des fonds pour encourager les employés de l'appareil administratif en rapport avec le bénéfice reçu (25% du bénéfice total).

Méthode de détermination E euh pour des résultats immédiats L'activité est basée sur l'évaluation de l'effet direct du DD dans l'atteinte des objectifs, la mise en œuvre des fonctions, des méthodes, etc. Les principaux paramètres d'évaluation de E e sont les normes (temporaires, ressources, financières, etc.). La valeur de E e est déterminée à partir du rapport :

E e je \u003d C je / P je * 100%

où C i - norme pour l'utilisation (déchets) de la ressource i pour le développement et la mise en œuvre du DD ; P i - l'utilisation réelle (coûts) de la ressource pour le développement et la mise en œuvre du DD.

Le traitement des données peut se faire de trois manières :

De toutes les efficacités, la principale est retenue, elle détermine l'efficacité globale du DD ;

Avec l'équivalence des priorités de toutes les ressources (mressources), l'efficacité économique est calculée selon le rapport suivant :

En cas de priorités de ressources inégales (P i), l'efficacité économique est calculée selon le ratio suivant :

5.3. Conditions d'efficacité des décisions de gestion

Le problème du choix d'une alternative par un manager est l'un des plus importants de la science moderne de la gestion, mais il est tout aussi important de prendre une décision efficace. Pour que le DD soit efficace, un certain nombre de les facteurs (Fig. 5.4).

Hiérarchie dans la prise de décision - une délégation de pouvoir de décision plus proche du niveau auquel l'information est la plus nécessaire et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur (supérieur) ne sont pas autorisés.

Utilisation de groupes interfonctionnels ciblés , dans laquelle les membres qui les composent sont sélectionnés dans différents départements et niveaux de l'organisation.

Utilisation de liens horizontaux directs (directs) lors de la prise de décisions. V ce cas la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à une hiérarchie supérieure. Cette approche contribue à la prise de décision dans un délai plus court, augmentant la responsabilité de la mise en œuvre des décisions prises.

Riz. 5.4. Facteurs d'efficacité des décisions managériales

Centralisation du leadership dans la prise de décision . Le processus de prise de décision devrait être entre les mains d'un leader (commun). Dans ce cas, une hiérarchie est formée dans la prise de décision, c'est-à-dire chaque manager subalterne résout ses problèmes (prend des décisions) avec sa direction directe, et non avec la direction supérieure, en contournant son supérieur immédiat.

Comme déjà noté, le choix de la meilleure solution s'effectue en évaluant séquentiellement chacune des alternatives proposées. Il est déterminé dans quelle mesure chaque option de solution assure la réalisation de l'objectif ultime de l'organisation. C'est la raison de son efficacité. Celles. Une solution est considérée comme efficace si elle satisfait exigences résultant de la situation à résoudre et des objectifs de l'organisation (Fig. 5.5).

Premièrement, la solution doit être efficace, c'est à dire. assurer la réalisation des objectifs de l'organisation dans toute la mesure du possible.

Riz. 5.5. Exigences pour les décisions de gestion

Deuxièmement, la solution doit être économique, celles. atteindre l'objectif au moindre coût.

Troisièmement, opportun. Nous parlons de la rapidité non seulement de la prise de décision, mais aussi de la réalisation des objectifs. Après tout, lorsqu'un problème est résolu, les événements se développent. Il peut arriver qu'une idée géniale (alternative) devienne obsolète et perde son sens dans le futur. Elle était bonne dans le passé.

Quatrième, justifié. Les interprètes doivent être convaincus que la décision est justifiée. À cet égard, il ne faut pas confondre la validité factuelle et sa perception par les artistes interprètes, leur compréhension des arguments qui poussent le gestionnaire à prendre une telle décision.

Cinquièmement, la solution doit être réaliste réalisable, c'est à dire. vous ne pouvez pas prendre de décisions abstraites et irréalistes. De telles solutions sont frustrantes et divisent et fondamentalement inefficaces. La décision prise doit être effective et correspondre aux forces et moyens de l'équipe qui la met en œuvre.

Dans la réalisation de l'efficacité des décisions, un rôle particulier est joué par modalités de transmission des décisions prises aux exécuteurs. La transmission des décisions aux exécuteurs commence généralement par la division de l'alternative en tâches de groupe et individuelles et la sélection des exécuteurs. En conséquence, chaque employé reçoit une tâche spécifique qui lui est propre, qui dépend directement de ses fonctions officielles et d'un certain nombre d'autres facteurs objectifs et subjectifs. On pense que la capacité de transférer des tâches aux artistes interprètes ou exécutants est la principale source de l'efficacité de la décision. À cet égard, il existe quatre principales raisons de non-respect des décisions :

la décision n'a pas été clairement formulée par le gestionnaire ;

la décision a été clairement et précisément formulée, mais l'interprète ne l'a pas bien comprise;

la décision est clairement formulée et l'exécuteur l'a bien comprise, mais il n'a pas disposé des conditions et des moyens nécessaires à son exécution ;

la décision a été correctement formulée, l'exécutant l'a apprise et disposait de tous les moyens nécessaires pour la mettre en œuvre, mais il n'avait pas d'accord interne avec la solution proposée par le gestionnaire. L'entrepreneur dans ce cas peut avoir sa propre solution, plus efficace, à son avis, à ce problème.

Ce qui précède indique que l'efficacité d'une solution dépend non seulement de son optimalité, mais aussi de la forme de communication aux exécutants (formulation des décisions et qualités personnelles dirigeants et interprètes). L'organisation de l'exécution des décisions prises par la direction de l'organisation en tant qu'activité spécifique du manager suppose qu'il garde les décisions en vue, trouve un moyen de les influencer, les gère. L'ordre de "commencer à mettre en œuvre la décision" ne peut être donné avant que le dirigeant soit convaincu que tous les maillons impliqués dans l'exécution ont bien compris leurs tâches et disposent de tous les moyens pour les mener à bien.

Le sens principal de tout travail sur l'apport de tâches aux exécutants est de construire dans l'esprit d'une certaine image (technologie) du travail futur sur la mise en œuvre du DD. L'impression initiale de l'œuvre future est formée par l'interprète lors de la réception et de la perception de la tâche. Après cela, l'idée (modèle de tâche) est affinée, enrichie en l'adaptant aux conditions réelles et objectives de l'environnement interne et externe. Sur cette base, la technologie de mise en œuvre de la solution est développée (un modèle idéal de l'activité de l'interprète pour remplir la tâche du gestionnaire).

Il convient de garder à l'esprit que pour que le modèle d'activité de l'exécutant soit exécuté conformément à l'idée initiale du responsable, un certain nombre d'exigences lui sont imposées (le modèle) (Fig. 5.6).

Riz. 5.6. Exigences pour la technologie de mise en œuvre des décisions de gestion

complétude Le modèle de décision décrit sa conformité, d'une part, avec l'intention du manager, sa décision et les tâches fixées par lui, et, d'autre part, avec le contenu, la structure et les conditions d'exécution des activités. L'option idéale serait une telle exhaustivité du modèle, dans lequel il sera tellement élargi que même avant le début du travail, l'interprète peut imaginer mentalement toutes les subtilités de l'activité à venir.

Précision Le modèle est nécessaire parce que si la tâche est définie de manière abstraite, de manière générale, alors elle n'est pas exécutée du tout ou est exécutée formellement. Le système de contrôle, dans lequel la précision de la formation des modèles de décision opérationnels n'est pas devenu une loi, se désintègre essentiellement.

Profondeur de réflexion caractérise le modèle opérationnel du point de vue de la représentation en lui de toute la dynamique de l'activité à venir.

Résistance au stress et la force du modèle implique la capacité de l'interprète à mettre en œuvre clairement le plan d'action qui s'est développé dans son esprit dans toutes les situations difficiles.

La flexibilité modèles - un critère qui, pour ainsi dire, contredit tout ce qui précède. De toute évidence, une image absolument rigide et inflexible peut être acceptable dans des structures figées et immuables, qui n'existent pas et ne peuvent pas exister dans la nature et la société. Le problème est de choisir l'équilibre optimal entre stabilité (immobilité) et flexibilité du modèle.

Cohérence modèle de décision est dû au fait que l'exécutant exécute le plus souvent la décision seul. Par conséquent, ses actions doivent être coordonnées en termes de tâches, de temps, de lieu, etc. avec d'autres interprètes.

Motivation modèles de solutions. On sait que la compréhension de la solution et l'assimilation de son modèle idéal n'assurent pas pleinement la bonne mobilisation des forces des exécutants, et il est donc nécessaire de motiver leurs activités. L'impact sur les motifs qui encouragent les artistes interprètes à être actifs, les besoins internes et l'exécution des tâches est le sens principal de la mobilisation de la main-d'œuvre pour mettre en œuvre les décisions prises par la direction de l'organisation.