Stratégiai tervezés a vállalkozásnál: főbb szakaszok és módszerek

A vállalkozás stratégiai tervezése

Stratégiai tervezés - globális elképzelések és kitűzött fejlesztési célok alapján tervez a jövőtől a jelenig.

A szó tág értelmében a tervezés a célok kitűzése bármely rendszer vagy alrendszer számára. Egy vállalkozás tevékenységének tervezésének fontosságát a jól ismert aforizma fejezi ki: "Tervezni vagy tervezni", vagyis tárggyá válik az a vállalkozás, amely nem tudja, hogyan vagy nem tartja szükségesnek a tevékenységét. a tervezés eszköze mások céljainak eléréséhez. A tervezést mint gazdasági kategóriát általános gazdasági és vezetési oldalról lehet szemlélni.

A termelésirányítás szempontjából a tervezés az egyik legfontosabb alapfunkció. Vizsgáljuk meg ezt a kérdést részletesebben. Tegyük fel, hogy létezik valamilyen társadalmi-gazdasági rendszer vagy alrendszer. Van egy alanya (az, aki cselekszik, jelöljük S-vel) és egy tárgya (aki befolyásolt, azt O-val jelöljük). Az alany és az objektum interakciója az alapvető vezérlési funkciók megvalósításán keresztül valósul meg. Hét ilyen funkció létezik:

tervezés;

szabályozás;

stimuláció;

· elemzés;

· az irányítás;

szervezet.

Az első három az alany és az objektum közötti közvetlen kommunikáció mentén, a következő három pedig visszacsatoláson keresztül történik. Az utolsó hetedik funkció (szervezet) keretein belül a korábbi funkciók valósulnak meg. Sematikusan ezt a kapcsolatot az 1. ábra mutatja. 1.1.

1.1 A főbb vezérlési funkciók interakciós sémája

Az alany fő vezérlési művelete az objektumon a tervezési funkción keresztül történik, mivel a tervezés segítségével beállítják a rendszer (alrendszer) működésének paramétereit (a folyamatot jellemző értékeket).

Anélkül, hogy szembehelyezkednénk az eltérő tervezési nézetekkel (általános gazdasági és vezetői pozíciókból), a vállalatirányítás szempontjából fogjuk megvizsgálni.

A termelésen belüli tervezés mérlegelésekor érthető, hogy a vállalkozás az réteges rendszer, amelyben a magasabb rendszer vezérlőobjektuma az alsóbb rendszer vezérlő alanyává változik. Például egy vállalkozás üzletvezetési struktúrája esetén a telephelyvezető (művezető) közvetlenül nem az üzem igazgatójának, hanem az üzlet vezetőjének számol be. Az üzletvezető a vállalkozás igazgatójának irányítási tárgyából a részlegvezető (művezető) irányítási alanyává válik. Az üzletvezető irányítása alá tartozó részleg vezetője (művezető) maga válik a részlegének dolgozói számára ellenőrzés alá. Sematikusan egy ilyen sorozatot a következőképpen fejezhetünk ki (1.2. ábra).

Vállalat

Rizs. 1.2. A vezetés tárgyának irányítás alanyává történő átalakulásának sémája közvetlen és Visszacsatolás, amelyet a fent tárgyalt fő vezérlőfunkciók formájában valósítanak meg

Az alrendszerek mindegyikében, annak szintjétől függetlenül, megvalósul a tervezési funkció. És általában minden rendszer csak a magasabb alrendszerhez képest alrendszer. S mivel a vállalatirányítási alrendszerek egy rendszer részét képezik, működésük céljaiban meg kell állapodni, a tervezés tartalma pedig az alrendszernek a teljes vállalatirányítási rendszerben elfoglalt helye és szerepe alapján eltérő lesz. Tekintsük a következő példát: a minszki traktorgyár n-edik műhelyének egyik munkása bizonyos alkatrészek gyártásával van elfoglalva. És megteszi, mert ez a mester feladata. A mester pedig a műhely tervezőirodájától (PDB), a műhely pedig a vállalkozás tervezési és gyártási osztályától (PPO) kapott feladatot, miközben a vállalkozás programja ennek alapján alakult ki. a marketingtervből. Így a vállalkozás meghatározott alkalmazottai, mint a termelésen belüli munkamegosztás résztvevői, elveszítik cselekvési szabadságukat, és magatartásuk, munkatartalmuk egy magasabb rendű alany irányítása alá kerül, vagyis azt a munkavégzés szabja meg. tervek rendszere. A vállalkozás terve, a műhely terve, a telephely terve, a munkás feladata összefügg egymással, de ezek a tervek tartalmilag eltérőek.

tervezési határok.

A társadalmi-gazdasági rendszerek tervezésének lehetőségeit számos objektív és szubjektív ok korlátozza. A főbbek a következők:

1) A piaci környezet bizonytalansága. A tervezés a jövő tisztázásának egyik módja. Ám a piaci viszonyok között fennálló bizonytalanságot nem lehet teljesen kiküszöbölni, ezért a társaság különféle módokon törekszik a külkapcsolatok racionalizálására.

· Az első út a vertikális integráció. Ez azt jelenti, hogy a tervező szervezet beszállító vállalkozásokat vagy ügyfélvállalkozásokat vesz fel, illetve vesz fel, azaz egy technológiai lánc vállalkozásait egyesíti. Ennek eredményeként a külső tranzakciók belső tranzakciókká alakulnak.

· A piac irányításának második módja a kereslet szabályozása. A kereslet feletti leghatékonyabb kontroll a hatékony marketingtevékenység.

· A harmadik módja annak, hogy ellenőrizzék a piacot - a szerződéses kapcsolatok használata. A gyártó számára csökken annak a kockázata, hogy gyárt és nem értékesít. A fogyasztó számára ez egy lehetőség arra, hogy igényeit a legteljesebb módon kielégítse.

· A piac irányításának negyedik módja - vállalkozói hálózatok létrehozása. A vállalkozói hálózatok olyan cégeket egyesítenek, amelyek gazdaságilag érdekeltek a rugalmas kapcsolatokban és a bizalomra épülő együttműködésben, azaz a hálózat résztvevői gazdaságilag függetlenek, szabadok, kapcsolataikat nem a törvény erői, hanem az erkölcsi és etikai normák, kapcsolatok támogatják. a bizalom. A hálózatok kialakításának alapja lehet egyetlen technológiai vagy kereskedelmi lánc. A vállalati hálózatok ugyanazokat az előnyöket nyújtják, mint a vertikális integráció, ugyanakkor lehetővé teszik a rugalmasabb szervezeti és gazdasági struktúrák fenntartását.

2) Tervezési költségek. Itt is, mint más hasonló esetekben, be kell tartani a szabályt: bármelyik további pénzeszközök csak akkor szabad elkölteni, ha többletet generálnak pozitív hatás. Ebből következik, hogy a minimális tervezési költségek azok, amelyek biztosítják a szervezet fennmaradását, az esetleges többletköltségek pedig a fejlődését.

3) A szervezet tevékenységének mértéke. A nagy szervezetek nagyobb pénzügyi forrásokkal, képzettebb személyzettel, megfelelő tapasztalattal, nagy tervezési egységekkel rendelkeznek. A kis szervezeteknek kevesebb lehetőségük van: a stratégiai tervezést általában nem hajtják végre. Előnyük az egyszerűbb és áttekinthetőbb belső környezet, amely leegyszerűsíti a tervezési döntések meghozatalát.

Tervezési elvek

A következetesség elve azt sugallja, hogy a tervezésnek egy vállalatnál rendszerszintűnek kell lennie. szerkezeti felosztások vállalkozások.

· A részvétel elve szorosan összefügg a következetesség elvével. Feltételezi, hogy a vállalkozás minden alkalmazottjának valamilyen mértékben részt kell vennie a tervezett tevékenységekben.

A részvétel elvének érvényesítése a következő eredményeket adja:

Þ a vállalkozás (alosztály) minden alkalmazottja mélyebben megérti a vállalkozás (alosztály) tevékenységét;

A munkavállalók személyes részvétele a tervezési folyamatban oda vezet, hogy a vállalkozás (alosztály) tervei a dolgozók személyes terveivé válnak, megvalósításuk pedig személyes elégedettséget hoz;

A vállalkozás dolgozói, akik tervezéssel foglalkoznak, egyénileg fejlesztik magukat.

· A folytonosság elve abban rejlik, hogy a tervezési folyamat a vállalkozásnál folyamatosan történjen, és a kidolgozott tervek folyamatosan helyettesítsék, fedjék egymást.

· A rugalmasság elve összefügg a folytonosság elvével. Ez abból áll, hogy lehetőséget adunk a terveknek a paramétereik megváltoztatására, így a tervek általában tartalékot is tartalmaznak.

A hatékonyság elve abban rejlik, hogy a tervezés költségei ne haladják meg az alkalmazásának hatását, vagyis a terveket a megfelelő tervezett szolgáltatás megléte mellett a gazdálkodáshoz szükséges mértékben pontosítsák és részletezzék, mert annak karbantartása is pénzeszközöket igényel.

Vállalati terv szerkezete

A vállalati tervek felépítését három szempontból kell figyelembe venni: időbeli, termelési-strukturális és tartalmi szempontból.

A vállalkozások jelenlegi tervezési gyakorlatának egyik hiányossága az aktuális feladatokra való uralkodó figyelem. Ennek eredményeként ígéretes tevékenység a vállalkozások felügyelet nélkül maradnak. Az ilyen helyzetek elkerülése érdekében a tervezést fel kell osztani stratégiaira és taktikaira, hiszen az interakció ellenére ezek a tervezési típusok viszonylag függetlenek.

A lefedett időszaktól függően a taktikai tervek három típusra oszthatók: hosszú távú, középtávú, rövid távú.

A hosszú távú tervezés általában hosszú időszakokra vonatkozik – akár 10 vagy néha több évre is.

A középtávú tervezés meghatározza a hosszú távú tervek irányelveit. A terveket rövidebb időszakra számoljuk

A rövid távú (aktuális) tervezés negyedévenkénti bontásban egy évre szóló tervek, hónapok szerinti egyedi mutatók kidolgozása.

A műszaki-gazdasági tervezés (TEP) mellett az operatív termelési tervezést (OPP) is figyelembe kell venni. A TEP és az OPP között a következő különbségek vannak.

1. Objektumok tervezése

TEP-ben - minden tevékenység OPP-ban - gyártási folyamat

vállalkozás és strukturális műveletek összessége. Szigorú

felosztásokat, összekapcsolva őket térben és belül

2. Mérők

TEP-ben - terjedelmes, nagyított - OPP-ban - fizikailag részletes -

új: darab, rubel új: részlet-műveletek

3. Tervezési időszakok

TEP-ben - év, negyedév, hónap GPP-ben - negyedév, hónap, évtized

hét, nap, műszak, óra

4. Kapcsolat az erőforrásokkal

TEP-ben - volumetric, by copos- In OPP - volumetric-calendar, with

erőforrás-allokáció kereslet alapú indítási-kibocsátással

5.A termelés menetét befolyásoló módszerek

TEP-ben - feladatok befejezésével PPP-ben - tervek elkészítésével -

termékek előállításánál a folyamatok előrehaladásának ütemterveinek normái ig

haladás, költségek. vonalvezetők – nem

A rendszer középszerű redukciójának tárgyának állapotának elemzésével

kézi paraméterek

Így a TEP segítségével minden műszaki, gazdasági és társadalmi mutatóra kidolgozzák a vállalkozás tevékenységére vonatkozó projekteket, strukturális részlegeit. Az OPP segítségével a gyártási folyamat paramétereinek beállítása, monitorozása és szabályozása történik. A TEP lehet összetett és funkcionális, és bizonyos típusú tevékenységekre irányul.

Gyártáson belüli tervezés szervezése

A tervezés nagyon fontos eleme a tervezési munka körének meghatározása. Általánosságban, függetlenül a tervezett szolgáltatások konkrét egységeitől, a következő típusú tervezett munkák sorolhatók fel:

· a tervmutatók tárgyidőszaki megvalósulásának szisztematikus és célzott elemzése;

a tervek megvalósítását befolyásoló tényezők felmérése, és szükség esetén a közvetlen vezetők megfelelő tájékoztatása (időszakonként vagy szükség szerint szóban vagy írásban, szabályozottan vagy írásban, szabályozott vagy szabad formában) a megfelelő intézkedések megtétele érdekében;

beszámolók készítése az elmúlt időszak munkájáról;

statisztikai nyilvántartások vezetése;

Normatív gazdaság fenntartása a tervezett döntések színvonalas kidolgozásának biztosítása érdekében;

stratégiai és taktikai tervek kidolgozása;

A kidolgozott tervek eljuttatása az illetékes osztályokhoz;

A felsorolt tervezési és gazdasági szolgáltatásokhoz hozzá kell adni:

· normatív és tervszámítások elkészítése, árak jóváhagyása;

· meghatározás gazdasági hatékonyság tevékenységek új technológia, technológia, racionalizálás és ötletes javaslatok;

· beruházási projektek üzleti terveinek kidolgozása;

· a számviteli osztállyal, a munkaügyi és bérügyi osztályral (OtiZom) együtt a termelésen belüli költségelszámolás megszervezése.

A tevékenységek felsorolásának teljessége ebben az esetben nem számít. A tervezés megszervezéséhez más is fontos - a teljes tervezési folyamat megértése, a munka térbeli elosztása (ki?) És időben (mikor?). Ez történhet diagramok, grafikonok stb. formájában. Nagyon fontos az is, hogy a stratégiai és a taktikai tervezés folyamatait időben szétválasszuk, mert különben az operatív döntések sürgőssége kezd dominálni a stratégiai problémák felett, és a vállalkozás elveszíti a saját erejét. irányultság.

A tervezési folyamatban egyrészt a vállalat felső vezetése, másodsorban egy tervezői csapat, harmadszor pedig az osztályok vezetői és szakemberei vesznek részt. A felső vezetés a tervezési folyamat felépítője, meghatározza a munka fázisait és sorrendjét, döntéseket hoz a stratégiai tervezésről. Végül pedig a tervezési folyamat egyes szakaszainak végrehajtását ellenőrzi. Az osztályok vezetői és szakemberei döntéseket hoznak funkcionális tevékenységi körük terveiről, elemzik a belső ill. külső környezet irányító szervezetek. A tervezési szolgálat a tervezési folyamatok „katalizátoraként” működik, módszertani és alapvető végrehajtói funkciókat lát el a tervezési folyamat minden szakaszában.

Hasznos lenne a vállalkozások, szervezetek számára a tervezési tanácsadók bevonása, mint ahogy az a hatalom felsőbb rétegeiben (kormány, parlament, minisztériumok) történik, ahol gyakorlott ezen munkavállalói kategóriák jelenléte tanácsadók személyében.

A tervezési szolgáltatások összetétele és mérete egy vállalatnál a vállalkozás méretétől, a központosítás mértékétől és a vezetési stílusról alkotott elképzelésektől függ. Ezt a kérdést minden vállalkozásnál egyedileg oldják meg.

Az anyagból arra következtethetünk, hogy a stratégiai tervezés a kívánt jövő kialakításának folyamata. Egy ilyen folyamat végeredménye a tervezett döntések – a későbbi céltudatos tevékenységek alapja. Véleményem szerint a tervezési folyamatban a tervezési döntések kapcsolata a későbbi feladatokkal jelenti a fő nehézséget. Más dolog célt kitűzni, például vezető pozíciót elérni a piacon, és más konkrét akciókat megtervezni és végrehajtani ennek érdekében. Ezért a jól megtervezett stratégia objektív valós lépések terve, amely a jövőben elvezethet a kívánt eredmény eléréséhez.

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1) Alekseeva M.N. M. társaság tevékenységének tervezése, 1997.

2) Afitov E.A. Tervezés az Mn. Vállalatnál, "Felsőiskola", 2001.

3) Bukhalkov M.I. Vállalaton belüli tervezés. M., 1999.

4) Iljin A.I., Sinitsa L.M. Vállalati tervezés. Mn., 2002.

5) Kotler F. A marketing alapjai. M., 1991.

7) A hálózattervezési és -irányítási rendszerek fejlesztésére és alkalmazására vonatkozó alapvető rendelkezések. M., 1967.

8) Workshop a "Vállalkozások gazdaságtana" kurzusról / Szerk. V.Ya. Khripach. Mn., 1997.

9) Lipsits I.V. Az üzleti terv a siker alapja. M., 1994.

A vállalkozás stratégiai tervezése a vállalat reakciója a saját tevékenysége és a folyamatosan változó külső környezettel való interakció eredményeként létrejött objektív körülményekre. Ez a vállalat valós képességein alapul, beleértve az erőforrásokat (tárgyi és immateriális).

A tervezés jellemzői és lényege

A szervezet stratégiai tervezése és integrált irányítása lehetővé teszi egy olyan jövő modell kidolgozását, amelyben a vállalkozás globális és lokális céljai (különböző időszakokban), valamint a jelenlegi gazdasági feltételek mellett a hosszú távú fejlődés koncepciója előre meghatározottak. Ráadásul itt az irány, és nem az időkeret betartása tölti be a főszerepet.

Ez a terv figyelembe veszi a vállalat képességeit és jövőbeli esélyeit. Ez a tervezés egy folyamatos alkalmazkodási folyamat, amely a külső környezet hatására (például a tevékenységi területre vonatkozó jogszabályi változások) folyamatosan igazodik a magas színvonalú belső koordinációnak köszönhetően.

Fejlesztendő területek

Az integrált tervezési stratégia egy vállalatnál az üzleti folyamatok olyan szervezése, amelynek célja a vállalat hatékonyságának növelése (legalább négy területen):

versenyelőnyök meghatározása egy szabad, szabályozatlan piacon;
belső szerkezeti átalakítások;
a pénzügyi tevékenység optimalizálása;
működési innovációk.

Az üzleti tervezés kívánt hatása csak akkor érhető el, ha ezek a területek teljes mértékben integrálódnak.

A stratégiai tervezés jellemzői

A stratégiai fejlesztési terv a vállalat fő dokumentuma, amely bármely folyamat alapjává válhat. Ő állítja be a tevékenység ellenőrzési paramétereit, amelyeket ezután szükségszerűen ellenőrizni kell.

Ha összehasonlítjuk egy normál üzleti tervvel, akkor a stratégiai fejlesztések hosszabb távúak és globálisabbak, de a benne foglalt információk kevésbé relevánsak. Emellett a nagy időtartamok elemzése és a stratégiai tervben szereplő nagy mennyiségű adat lefedettsége miatt az egyes akciók kevésbé részletes vizsgálata történik.

A vállalatnál a tervezés stratégiai és taktikai típusai abban különböznek egymástól, hogy az első esetben azt alakítják ki, amit a vállalat el akar érni, és természetesen a külső környezet sajátosságait is figyelembe veszik, de háttérben maradnak. De a taktikai tervben aláírnak bizonyos funkcionális döntéseket és a vállalat rendelkezésére álló erőforrások elosztásának módjait. Konkrét számokra, mutatókra épül, és megoldja (a legtöbb esetben) a belső szervezeti problémákat, így könnyebben nyomon követhető a megvalósítása.

A stratégiai tervezés főbb jellemzői:

a vállalat funkcionális részlegeinek kapcsolata (marketing, személyzeti, termelési osztályok stb.);
az erőforrások elosztása és újraelosztása korlátozottságuk feltételei között;
innovatív fejlesztések bevezetése (ha a cég tevékenysége ezt lehetővé teszi);
alternatív megoldások kidolgozása a problémára;
szisztematikus megközelítés a vállalat erősségei és gyengeségei felmérésére;
operatív intézkedések átfogó fejlesztése a jövőbeni hatás elérése érdekében.

Fejlődés

A vállalkozás fejlettségi szintjétől függően egy bizonyos tervet dolgoznak ki stratégiai fejlesztés. Ennek a dokumentumnak nincs egységes formája, mivel az minden vállalatnál egyedi, és nemcsak a kitűzött üzleti célokon alapul, hanem a vezetés azon elképzelésén is, hogy meg kell szervezni a külső környezetet.

A korszerű elektronikus tervezési rendszerek bevezetése nem igényli részletes stratégiai fejlesztési séma kidolgozását (a tervezés során ez elavulttá válhat), elegendő a vállalati stratégiáról alkotott szakdolgozat elképzelés. Ha nem lehet néhány mondatban jellemezni a vállalkozás irányát, akkor az ötlet megvalósításának lehetősége a nullához szokott fordulni. A világosan meghatározott feladatok jelenléte és a termelési végrehajtás szakaszainak kialakítása lehetővé teszi:

szinkronizálja a vállalat összes személyzetének munkáját;
kizárja a viták lehetőségét;
csökkenti a szűk keresztmetszetek kockázatát;
valós időben nyomon követheti a feladat előrehaladását.

Tervezési módszertan

A stratégiai terv kidolgozásának minden módszere a következő pozíciókat tartalmazza:

a piaci iparág befektetési vonzerejének elemzése, amely a vállalkozás stratégiai tervezésének alapját fogja képezni;
a vállalat iparági pozíciójának meghatározása;
célmeghatározás;
forgatókönyv-stratégiai térkép készítése minden fejlesztési szinthez;
a kereslet és a kínálat konjunktúrájának vizsgálata a hazai és külföldi piacokon a termékek értékesítésére;
lehetséges alternatív fejlesztési utak pénzügyi felmérése;
a vállalat jövőjének előrejelzése;
munkák komplexumának elvégzése a kitűzött célok elérése érdekében.

célmeghatározás

A célkitûzés konkretizálást igényel a hosszú távú célok meghatározásával. A cégnek nemcsak meg kell tartania, hanem növelnie is kell piaci részesedését. Részvényei értékének emelkednie kell a vállalkozás befektetési vonzereje mellett.

A vállalatnak lehetőség szerint növelnie kell az alapanyagok, anyagok és alkatrészek beszállítóinak számát, hogy ne egy partnertől függjön. Ezenkívül a vállalkozásnak hosszú távon meg kell határoznia a stratégiai fejlesztési irányelveket:

különálló üzleti egységek felosztása;
osztályok feloszlatása és funkcióik kihelyezése;
változás szervezeti struktúra vállalkozások;
promóció társadalmi felelősség cégek;
nagyobb részvényesek keresése stb.

A cég imázsának formálása a jövőben

A vállalkozás arculatának reálisnak kell lennie, és a vállalat meglévő képességeire (potenciáljára), iparági fejlődési trendekre, fennálló veszélyekre stb. kell alapulnia. A szervezetnek meg kell felelnie a tervezett stratégiának.

A stratégiaalkotás két megközelítése

A jelenlegi piaci gazdasági helyzet körülményei között a szervezet produktív tevékenységeinek stratégiai tervezésének két megközelítése létezik:

formalizált;
nem determinisztikus.

Az első kampányt folyamatos nyomásgyakorlás, formalizált utasítások és szabályok végrehajtása jellemzi. Hatékonyan pályázik a vállalat első lépéseire a piacon, amikor a szervezet nem stabil, nem rendelkezik saját disztribúciós csatornákkal és kialakult munkatársi gerinccel.

A második módszer rugalmasabb, és lehetővé teszi az erőforrás-felhasználás optimalizálását a személyzet és a vállalatirányítás racionális viselkedésén keresztül, figyelembe véve a megadott paramétereket. Különösen alkalmas válságos időszakokra, amikor a piaci helyzet naponta változik.

A stratégiai tervek elkészítésének szabályai

A fejlesztés legelején meg kell határozni és meg kell indokolni:

gólok ( végeredmény fejlesztés korlátozott ideig);
feladatok (egy bizonyos stratégia megvalósítását célzó vezetői döntések).

És akkor közvetlenül belőlük kell kiindulni. A stratégiai tervezést a külső környezet elemzésével kell meghatározni, hogy a jövőben a vállalat megvehesse a lábát a piacon. Hiszen ezek az adatok teszik lehetővé a gyártott termékek típusainak, az alkalmazott technológiáknak, a működési módoknak, ill. lehetséges csatornákértékesítése annak érdekében, hogy bizonyos előnyt szerezzen a versenytársakkal szemben.

A tervnek nem csak a partnerekkel, beszállítókkal és ügyfelekkel való interakció ambiciózus céljaira kell kiterjednie, hanem a formára is belpolitika cégek.

Tervezési szakaszok

A komplex stratégiai tervezés megszervezése a vállalkozásnál több szakaszban történik. Szükség esetén mindegyik önálló üzleti folyamat lehet.

Diagnosztika

Ebben a szakaszban a vállalkozás környezetének általános tanulmányozása zajlik:

a piaci igények elemzése annak szegmentációja alapján;
a versenytársak tevékenységeinek meghatározása és leírása;
a környezeti tényezők változásainak vizsgálata;
a kereslet és kínálat szintjének felmérése;
a vállalkozás erősségeinek hangsúlyozása (a hiányosságok meghatározásával, de ezek az árnyékban maradnak).

Irányultság

A színpadot a vállalkozás irányának jelzőinek felszerelése jellemzi: küldetés és célok különböző szinteken meghatározott határidőkkel.

Stratégiai elemzés

Itt a kívánt eredményeket a meglévő adatok módozatában értékeljük ki. Értékelje a meglévő stratégiát érintő változásokat. Határozottak lehetséges opciók a vállalkozás megsemmisítésének veszélye (beleértve a versenytársak célzott intézkedéseit is). A pozitív eredmény eléréséhez szükséges tényezőket is kiemelik. Ezen információk alapján kerül meghatározásra a cég helye a modern piacon. Ezután formalizálják és vizualizálják a szervezet fejlesztésének lehetséges stratégiáját.

Gazdasági számítások

Egy vállalkozás stratégiai tervezésének folyamata elválaszthatatlanul összefügg az alkalmazott üzleti folyamatokból származó pénzügyi haszonnal. Egy adott rendszer bevezetéséhez a vállalat tevékenységében a következőkre van szükség:

állítsa be a szükséges erőforrásokat;
kiszámítja a termékek 1 rubel költségét;
lehetséges alternatívákat javasolni.

A stratégia akkor kerül forgalomba, ha eredményessége és jövedelmezősége bebizonyosodik.

Cselekvési program kidolgozása

A választott stratégia alapján folyamatban lévő akciók rendezett sorozata kerül kialakításra, amelyek megvalósítása szükséges hatékony fejlesztésüzleti. Ennek a szakasznak a részeként sor kerül a feladatok elemzésére azok sorrendjének és a szükséges erőforrás komponens felállításával. Emellett folyamatban van a soron következő munkák prioritási ütemtervének kidolgozása, valamint a terv megvalósításához szükséges eszközök felkutatása.

Költségvetés

Ebben a szakaszban meg kell becsülni a stratégia megvalósításának költségeit és allokálni a rendelkezésre álló forrásokat. Hiányuk miatt a befektetési és hitelezési módok fejlesztése folyik.

Tervezze meg a kiigazítást és a monitoringot

Miután beállították az erőforrás-korlátot, bizonyos tervek kis módosításokat igényelnek. Valós időben hajtják végre a mérföldkövek szervezet általi tényleges végrehajtása alapján.

Stratégiai tervezés. Menedzsment ABC: menedzsment "A"-tól "Z"-ig Roman Dusenkoval

Következtetés

Egyelőre nem világos, hogy minden vállalkozás számára kötelező-e többlépcsős stratégiai tervezés. Egyes cégeknek sikerül elkerülniük a további struktúrák felhalmozását, de ez inkább a kis- (néha közepes) vállalkozások képviselőire jellemző. Erről bővebben itt olvashat tudományos munka S. N. Gracheva (letöltés

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai tervezés lényege, értelme és alapelvei, folyamata és fejlesztési kilátásai. Általános tulajdonságok a vizsgált vállalkozás tevékenysége, főbb gazdasági mutatóinak elemzése, stratégiai tervezés kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.09.14

A szervezet stratégiai tervezésének alapjai. A stratégiai tervezés típusai, szerkezete. Stratégiai tervezés holding társaságokban: a RAO "UES of Russia" gyakorlata. A forgatókönyv-elemzés, mint a stratégiai tervezés alapja egy szervezetben.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.05.16

A stratégiai tervezés lényege és helye az irányítási rendszerben. A stratégiai tervezési folyamat szakaszai. A fejlesztési stratégia kialakításának megközelítései. A vállalkozás műszaki, gazdasági és pénzügyi teljesítményének dinamikájának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.04

A stratégiai tervezés szintjei, folyamata és eljárása. A szervezet stratégiai tervezésének javításának módjai. A vállalat stratégiai tervezése a JSC "Pyramid" példáján: SWOT-elemző mátrix, stratégia kidolgozása, szükséges változtatások.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.05.31

A stratégiai tervezés fő céljai és kidolgozásának módszertana. Elemzés hagyományos módszerek stratégia kidolgozása. A mátrix módszer jellemzői. Stratégiai tervezési séma. A stratégiai tervezés megvalósítása a valós menedzsmentben.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.16

A stratégiai tervezés kialakításának fogalmának, típusainak, módszereinek tanulmányozása. A stratégiai tervezés használatának értékelése. Alkalmazás operatív elemzés. A „Zuma” pán-ázsiai konyha étterem tevékenységének tervezett mutatóinak jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.07

A stratégiai tervezés lényege és funkciói. A stratégiai tervezés szakaszainak jellemzői: szervezeti célok, értékelés és elemzés a külső ill belső környezet, a stratégiai alternatívák tanulmányozása és a stratégiaválasztás. Vállalkozási stratégia kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.10

a vezetés által hozott cselekvések, döntések összessége, amelyek a célok elérése érdekében meghatározott stratégiák kidolgozásához vezetnek.

A stratégiai tervezés irányítási funkciók halmazaként ábrázolható, nevezetesen:

erőforrások elosztása (vállalati átszervezések formájában);
alkalmazkodás a külső környezethez (a Ford Motors példáján);
belső koordináció;
a szervezeti stratégia ismerete (például a vezetésnek folyamatosan tanulnia kell a múlt tapasztalataiból és meg kell jósolnia a jövőt).

Stratégia egy átfogó, átfogó terv, amely céljainak megvalósítását és elérését biztosítja.

A stratégiai tervezés főbb pontjai:

a stratégiát a felső vezetés dolgozza ki;
a stratégiai tervet kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani;
a stratégiai terveknek rugalmasnak kell lenniük, hogy módosíthatók legyenek;
a tervezésnek hasznosnak kell lennie, és hozzá kell járulnia a vállalat sikeréhez. Ugyanakkor az intézkedések végrehajtásának költségeinek alacsonyabbnak kell lenniük, mint a végrehajtásból származó előnyök értéke.

Stratégiai tervezési folyamat

A stratégiai tervezésnek a következő szakaszai vannak:

- a szervezet általános alapvető célja, létezésének egyértelműen kifejezett oka. A Burger King gyorsétteremlánc olcsó gyorséttermekkel látja el az embereket. Ezt a cégnél megvalósítják. Például a hamburgert nem 10, hanem 1,5 dollárért kell eladni.

A küldetésnyilatkozat a következő kérdések alapján tehető:

Melyik vállalkozói tevékenység csinálja a cég?
Milyen külső környezet határozza meg a cég működési elveit?
Milyen típusú munkakörnyezet a cégen belül, milyen a szervezet kultúrája?

A küldetés hozzájárul az ügyfelek megteremtéséhez és igényeik kielégítéséhez. A küldetés abban keresendő környezet. A vállalkozás küldetésének a „nyereségszerzésre” való visszaszorítása szűkíti tevékenységi körét, korlátozza a menedzsment lehetőségét a döntéshozatali alternatívák feltárására. Profit - szükséges feltétel létezését, a vállalat belső szükségletét.

Egy küldetés gyakran két alapvető kérdésre ad választ: kik a vevőink, és milyen vevőink igényeit tudjuk kielégíteni?

A vezető természete befolyásolja a szervezet küldetését.

Gólok— a küldetés alapján alakulnak ki, és kritériumként szolgálnak a későbbi vezetői döntések meghozatalához.

A cél jellemzői:

konkrétnak és mérhetőnek kell lennie;
időorientált (határidők);
elérhetőnek kell lennie.

A külső környezet felmérése, elemzése. Értékelni kell a szervezetet érintő változásokat, veszélyeket és versenyt, lehetőségeket. Itt olyan tényezők működnek, mint a gazdasági, piaci, politikai stb.

Vezetői felmérés a szervezet belső erősségeiről és gyengeségeiről. Hasznos öt felmérési funkcióra összpontosítani: marketing, pénzügy, működés (gyártás), humán erőforrás, kultúra és vállalati imázs.

Stratégiai alternatívák feltárása. Hangsúlyozni kell, hogy a vállalat stratégiai tervezési sémája lezárt. A többi szakasz küldetését és eljárásait folyamatosan módosítani kell a változó külső és belső környezetnek megfelelően.

A szervezet főbb stratégiái

korlátozott növekedés. Érett iparágakban alkalmazzák, ha elégedettek a vállalat jelenlegi állapotával, alacsony kockázattal.

Növekedés. Az előző időszak mutatóinak éves jelentős növekedéséből áll. Ezt új technológiák bevezetésével, az áruk diverzifikációjával (választékbővítésével), új kapcsolódó iparágak és piacok megragadásával, valamint a vállalatok összeolvadásával érik el.

Csökkentés. E stratégia szerint a múltban elértnél alacsonyabb szintet határoznak meg. Megvalósítási lehetőségek: felszámolás (vagyon- és készletértékesítés), többletkivonás (divíziók értékesítése), csökkentés és átirányítás (tevékenység egy részének csökkentése).

A fenti stratégiák kombinációja.

A stratégia kiválasztása

Létezik különféle módszerek stratégiák megválasztása.

A BCG Matrixot széles körben használják (fejlesztő - Boston Consulting Group, 1973). Segítségével az iparág adottságait figyelembe véve meghatározhatja a vállalat és termékei pozícióját (6.1. ábra).

Rizs. 6.1. BCG mátrix

Hogyan kell használni a modellt?

Az azonos nevű tanácsadó cég által kifejlesztett BCG mátrixot 1970-re már széles körben alkalmazták a gyakorlatban.

Ez a módszer arra összpontosít pénzforgalom, a cég külön üzletágába irányítva (fogyasztva). Ezenkívül feltételezzük, hogy a fejlődés és a növekedés szakaszában bármely vállalat készpénzt (befektetést) vesz fel, az érettségi szakaszban és a végső szakaszban pedig pozitívat hoz (generál) pénzforgalom. Ahhoz, hogy sikeres legyen, az érett vállalkozásból származó készpénzt egy növekvő vállalkozásba kell befektetni, hogy továbbra is profitot termelhessen.

A mátrix azon az empirikus feltételezésen alapul, hogy a nagyobb vállalat jövedelmezőbb. Az alacsonyabb egységköltségek és a cégméret növekedésének hatását számos amerikai vállalat megerősítette. A mátrixot elemzésre használják portfólió(készlet) a legyártott termékek stratégiájának kidolgozása érdekében jövőbeli sorsa Termékek.

A BCG mátrix szerkezete. Az abszcissza megmutatja az adott üzleti területen lévő cég értékesítési volumenének (néha az eszközök értékének) a legnagyobb versenytársa (ebben az üzletágban vezető) teljes értékesítési volumenéhez viszonyított arányát ezen a területen. Ha maga a cég vezető – akkor az őt követő első versenytársnak. Az eredetiben a skála logaritmikus 0,1-től 10-ig. Ennek megfelelően gyenge (1-nél kisebb) és erős versenypozíciók a cég terméke.

Az ordináta tengelyen az elmúlt 2-3 évre készül az értékelés, az évi termelési mennyiségek súlyozott átlagát veheti fel. Az inflációt is figyelembe kell venni. Továbbá a stratégiák lehetőségei alapján kiválasztják az alapok befektetési irányát.

"csillagok". Magas nyereséget hoznak, de nagy beruházásokat igényelnek. Stratégia: A piaci részesedés megtartása vagy növelése.

"Fejős tehén". Stabil bevételt hoznak, de a pénzforgalom a termék "elhalása" miatt hirtelen megszakadhat. Nem igényel nagy beruházást. Stratégia: A piaci részesedés megtartása vagy növelése.

"Kérdőjelek". A "sztárok" felé kell elmozdítani őket, ha az ehhez szükséges beruházási összeg a cég számára elfogadható. Stratégia: a piaci részesedés megtartása, növelése vagy csökkentése.

"kutyák". Jelentősek lehetnek egy erősen specializált piaci rést elfoglalva, ellenkező esetben beruházást igényelnek a piaci részesedés növeléséhez. Lehetséges, hogy ennek a terméknek a gyártását teljesen fel kell hagyni. Stratégia: Megelégedni a pozícióval, vagy csökkenteni vagy megszüntetni a piaci részesedést.

Következtetés: a BCG mátrix lehetővé teszi, hogy minden terméktípust pozícionáljon, és konkrét stratégiát fogadjon el hozzájuk.

SWOT analízis

Ezzel a módszerrel kapcsolatot létesíthetünk a vállalat erősségei és gyengeségei, valamint a külső fenyegetések és lehetőségek között, vagyis a vállalat belső és külső környezete között.

Erősségek: hozzáértés, megfelelő anyagi források, hírnév, technológia. Gyengeségek: elavult berendezések, alacsony jövedelmezőség, piaci tudatosság hiánya. Lehetőségek: új piacokra lépés, termelés bővítése, vertikális integráció, növekvő piac. Veszélyek: új versenytársak, helyettesítő termékek, piac lassulása, változó fogyasztói ízlés.

A lehetőségek fenyegetéssé válhatnak (ha egy versenytárs használja az Ön képességeit). A fenyegetés lehetőséggé válik, ha a versenytársak nem győzik le a fenyegetést.

Hogyan kell alkalmazni a módszert?

1. Sorolja fel a szervezet erősségeit és gyengeségeit!

2. Hozzunk létre kapcsolatokat közöttük. SWOT mátrix.

Négy blokk metszéspontjában négy mező alakul ki. Minden lehetséges párkombinációt mérlegelni kell, és ki kell választani azokat, amelyeket a stratégia kidolgozásakor figyelembe kell venni. Tehát a SIV mezőnyben lévő párok számára stratégiát kell kidolgozni, hogy a cég erősségeit kihasználva kiaknázzák a külső környezetben megjelent lehetőségeket. Az SLV számára ez a gyengeségek leküzdésének lehetőségeinek köszönhető. A SIS számára az erők alkalmazása a fenyegetés megszüntetésére. Az SLN területen dolgozó pár számára az a lényeg, hogy megszabaduljanak a gyengeségtől, miközben megelőzik a fenyegetést.

3. Lehetőségek mátrixát építjük fel, hogy felmérjük ezek fontosságát és hatását a szervezet stratégiájára.

Mindegyiket pozícionáljuk konkrét lehetőség a mátrixon. Vízszintesen ábrázoljuk a lehetőség befolyásának mértékét a szervezet tevékenységére, vertikálisan - annak valószínűségét, hogy a vállalat kihasználja ezt a lehetőséget. A BC, WU, SS területére esett lehetőségek nagy jelentőséggel bírnak, ezeket ki kell használni. Átlósan - csak akkor, ha vannak további források.

4. Felépítjük a fenyegetések mátrixát (hasonlóan a 3. tételhez).

A BP, VC, SR területére eső veszélyek nagy veszélyt jelentenek, azonnali kiküszöbölést. A BT, SK, HP területén a fenyegetések is azonnal megszűnnek. NK, ST, VL - gondos megközelítés a megszüntetésükhöz. A fennmaradó mezők nem igényelnek elsődleges eltávolítást.

Néha a 3. és 4. lépés helyett környezeti profilt állítanak össze (azaz a tényezőket rangsorolják). A tényezők a veszélyek és a lehetőségek.

Fontosság az ipar számára: 3 - magas, 2 - közepes, 1 - gyenge. Hatás: 3 - erős, 2 - mérsékelt, 1 - gyenge, 0 - nincs jelen. A hatás iránya: +1 - pozitív, -1 - negatív. Fontossági fok - szorozza meg az előző három mutatót. Így megállapítható, hogy a szervezet számára melyik tényező a fontosabb.

A stratégiai terv végrehajtása

A stratégiai tervezésnek akkor van értelme, ha megvalósul. Minden stratégiának vannak bizonyos céljai. De ezeket valahogyan végre kell hajtani. Vannak erre bizonyos módszerek. A kérdésre: „hogyan lehet elérni a vállalat céljait?” ez csak a stratégia. Lényegében ez egy módszer a cél elérésére.

Taktika fogalmak, politikák, eljárások, szabályok

Taktika egy konkrét lépés. Például a „photomat” film hirdetése, amely összhangban van a vállalat azon stratégiájával, hogy 35 mm-es filmet hoz piacra.

Problémák vannak a szabályok és eljárások végrehajtásával. A konfliktus abból adódhat, hogy milyen módszerekkel tájékoztatják a munkavállalókat a vállalat új szabályairól. Nem erőltetni kell, hanem meggyőzni a munkavállalót arról, hogy az új szabály lehetővé teszi ennek a munkának a leghatékonyabb elvégzését.

A stratégia megvalósításának módjai: költségvetés és a célok szerinti gazdálkodás.

Költségvetés. Költségvetés— a források elosztásának terve a következő időszakokra. Ez a módszer választ ad a rendelkezésre álló eszközökre és azok használatára vonatkozó kérdésekre. Az első lépés a célok és az erőforrások mennyiségének számszerűsítése. A. Meskon a költségvetés tervezésének 4 szakaszát különbözteti meg: az értékesítés volumenének meghatározása, a részlegek és részlegek működési becslése, a felső vezetés javaslatai alapján a működési becslések ellenőrzése és módosítása, a bevételek és a forrásfelhasználás végleges költségvetésének elkészítése.

Célkezelés- MBO (Management by Objectives) Ezt a módszert először Peter Drucker alkalmazta. McGregor arról beszélt, hogy ki kell dolgozni egy benchmark rendszert, hogy aztán minden szinten össze lehessen hasonlítani a vezetők munkájának eredményeit ezekkel a benchmarkokkal.

Az MBO négy szakasza:

Világos, tömör célok kialakítása.
Reális tervek kidolgozása ezek elérésére.
A munka és az eredmények szisztematikus ellenőrzése, mérése, értékelése.
Korrekciós intézkedések a tervezett eredmények elérése érdekében.

A 4. szakasz le van zárva az 1. sz.

1. szakasz. Célok fejlesztése. A vállalati struktúra alsó szintjének céljai a magasabb szint alapján, a stratégia alapján kerülnek kialakításra. Mindenki részt vesz a célok kitűzésében. Kétirányú információcserére van szükség.

2. szakasz. Akciótervezés. Hogyan lehet elérni a célokat?

3. szakasz. Ellenőrzés és értékelés. A tervben rögzített időtartam után meghatározásra kerül: a célok elérésének mértéke (eltérések a benchmarkoktól), problémák, megvalósításuk akadályai, eredményes munkavégzés díjazása (motiváció).

4. szakasz. Beállítás. Meghatározzuk, hogy mely célokat nem sikerült elérni, és ennek okát. Ezután el kell dönteni, hogy milyen intézkedéseket kell tenni az eltérések korrigálására. Két módja van: a célok elérésének módszereinek igazítása, a célok kiigazítása.

Az MBO érvényességét és hatékonyságát bizonyítja azoknak az embereknek a magasabb termelékenysége, akiknek konkrét céljaik vannak és információik vannak munkájuk eredményéről. Az MBO megvalósításának hátrányai közé tartozik a célok megfogalmazása iránti szenvedély.

Stratégiai terv értékelése

A gyönyörű mátrixok és görbék nem garancia a győzelemre. Kerülje el, hogy a stratégia azonnali végrehajtására összpontosítson. Ne bízzon túlságosan az általános modellekben!

A formális értékelés az adotttól való eltérések alapján történik értékelési szempontok. Mennyiségi (jövedelmezőség, árbevétel növekedés, egy részvényre jutó eredmény) ill minőségi értékelések(személyzeti képesítés). A stratégia értékelése során számos kérdés megválaszolása lehetséges. Például ez a stratégia a lehető legjobb módon a cél elérése, a vállalati erőforrások felhasználása.

A japán menedzsment sikere a hosszú távú tervek iránti elkötelezettségben rejlik. USA - nyomás a részvényesekre, azonnali eredmények követelése, ami gyakran összeomláshoz vezet.

A mérések pontossága. A bevételek és nyereségek túlértékelésének elszámolási módszerei. Enron cég. Szabványokat kell kidolgozni. Könnyebb szembenézni az igazsággal.

A stratégiai struktúra megfelelőségének ellenőrzése. A stratégia határozza meg a struktúrát. Nem lehet kiszabni új stratégia a szervezet jelenlegi felépítéséhez.

Stratégiai piactervezés

A szervezet stratégiai feladatainak megoldásában jelentős szerepe van a stratégiai tervezésnek, amely ún a szervezet céljai és képességei közötti stratégiai egyensúly kialakításának és fenntartásának folyamata változó piaci körülmények között. A stratégiai tervezés célja, hogy meghatározza a szervezet tevékenységének legígéretesebb területeit, biztosítva ezzel növekedését és virágzását.

A stratégiai menedzsment iránti érdeklődés a következő okokra vezethető vissza:

Annak felismerése, hogy minden szervezet nyitott rendszer, és a szervezet sikerének fő forrásai a külső környezetben vannak.
A megnövekedett verseny mellett a szervezet tevékenységének stratégiai orientációja a túlélés és a boldogulás egyik döntő tényezője.
A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy megfelelően reagáljon a külső környezetben rejlő bizonytalansági és kockázati tényezőkre.
Mivel a jövőt gyakorlatilag lehetetlen megjósolni, és a hosszú távú tervezésben alkalmazott extrapoláció sem működik, ezért szükséges a stratégiai menedzsment ideológiájába jól illeszkedő szcenáriós, szituációs megközelítések alkalmazása.
Ahhoz, hogy a szervezet a legjobban reagálhasson a külső környezet hatására, irányítási rendszerének a korábbitól eltérő elvekre kell épülnie.

A stratégiai tervezés célja, hogy a szervezet tevékenységét a külső környezet folyamatosan változó feltételeihez igazítsa, és az új lehetőségekből hasznot húzzon.

Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai tervezés az intuíció és a szervezet felső vezetésének művészetének szimbiózisa a stratégiai célok kitűzésében és elérésében, amely az előretervezési elemzés és a stratégiai tervek kidolgozásának sajátos módszereinek birtoklásán alapul.

Mivel a stratégiai tervezés elsősorban azzal jár termelő szervezetek, ki kell választani az ilyen szervezetek különböző irányítási szintjeit: a szervezet egészét (vállalati szint), a termelési és gazdasági tevékenységi területek szintjét (részlegi, részlegi szint), az egyes termelési és gazdasági területek szintjét. tevékenység (az egyes üzlettípusok szintje), az egyes termékek szintje. A társaság vezetése felelős a társaság egészére vonatkozó stratégiai terv kidolgozásáért, az olyan tevékenységi területekbe történő befektetésért, amelyeknek van jövője. Dönt új üzletek nyitásáról is. Minden részleg (részleg) egy divíziós tervet dolgoz ki, amelyben az erőforrások elosztásra kerülnek bizonyos fajták ennek az ágazatnak az üzlete. Minden üzletághoz stratégiai tervet is készítenek. Végül termékszinten, az egyes üzletágakon belül terv alakul ki az egyes piacokon az egyes termékek előállítására és értékesítésére vonatkozó célok megvalósítására.

A stratégiai tervezés kompetens megvalósításához a szervezeteknek egyértelműen meg kell határozniuk a termelési és gazdasági tevékenységi területeiket, más szóhasználatban a stratégiai üzletágakat (SCHE), a stratégiai üzleti egységeket (SEB).

Úgy gondolják, hogy az SCE elkülönítésének meg kell felelnie a következő három kritériumnak:

1. Ő a szervezeten kívüli piacot kell, hogy szolgálja, és ne a szervezet más részlegeinek igényeit elégítse ki.

2. Kell, hogy legyen saját, másoktól eltérő fogyasztói és versenytársai.

3. A SHE vezetőségének ellenőriznie kell az összes kulcsfontosságú tényezőt, amely meghatározza a piaci sikert. Így a CHU-k egyetlen vállalatot, egy vállalat részlegét, egy termékcsaládot, de akár egyetlen terméket is képviselhetnek.

A stratégiai tervezésben és marketingben számos elemző megközelítést dolgoztak ki, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás jelenlegi állapotának és fejlődési kilátásainak felmérésével kapcsolatos problémák megoldását. Ezek közül a legfontosabbak a következők:

Gazdasági és termékportfóliók elemzése.
helyzetelemzés.
A választott stratégia jövedelmezőségi szintre és készpénztermelő képességre gyakorolt hatásának elemzése (PIMS - a Piaci Profit Stratégia).

Egy szervezet különböző azonosított SCHE-i vonzerejének mértékét általában két irányban értékelik: annak a piacnak vagy iparágnak a vonzereje, amelyhez az SHU tartozik, és az SHU pozíciójának erőssége ezen a piacon vagy iparágban. Az SChE első, legszélesebb körben alkalmazott elemzési módszere a "piaci növekedési ráta - piaci részesedés" mátrix (a Boston Consulting Group mátrixa - BCG) alkalmazásán alapul; a második a CXE tervezési rácson (General Electric Corporation Matrix, vagy Mag-Kinsey) található. A Piac növekedési ráta - Piaci részesedés mátrix célja a CXE szervezetek osztályozása két paraméter alapján: a relatív piaci részesedés, amely a CXE piaci pozíciójának erősségét jellemzi, és a piac növekedési üteme, amely jellemzi a vonzerejét.

A nagy piaci részesedés lehetőséget ad arra, hogy nagyobb profitra tegyen szert, és erősebb pozíciót szerezzen a versenyben. Mindazonáltal azonnal meg kell jegyezni, hogy ilyen erős korreláció a piaci részesedés és a profit között nem mindig létezik, néha ez az összefüggés sokkal lágyabb.

A marketing szerepe a stratégiai tervezésben

Számos metszéspont van a szervezet egészére vonatkozó stratégiák és a marketingstratégiák között. A marketing a fogyasztók szükségleteit és a szervezet azon képességét vizsgálja, hogy ezeket kielégítse. Ugyanezek a tényezők határozzák meg a szervezet küldetését és stratégiai céljait. A stratégiai terv kidolgozásakor marketing koncepciókkal operálnak: "piaci részesedés", "piacfejlesztés" ill
stb. Ezért nagyon nehéz elválasztani a stratégiai tervezést a marketingtől. Számos külföldi vállalatnál a stratégiai tervezést stratégiai marketing tervezésnek nevezik.

A marketing szerepe a vezetés mindhárom szintjén megnyilvánul: vállalati, SHE és egy adott termék piacának szintjén. Vállalati szinten a menedzserek koordinálják a szervezet egészének tevékenységét, hogy elérjék céljait a nyomástartó csoportok érdekében. Ezen a szinten két fő problémakör oldódik meg. Az első az, hogy milyen tevékenységeket kell végezni a fontos fogyasztói csoportok igényeinek kielégítése érdekében. A második az, hogy a szervezet erőforrásait hogyan lehet racionálisan elosztani e tevékenységek között a szervezet céljainak elérése érdekében. A marketing szerepe vállalati szinten, hogy meghatározza azokat a fontos környezeti tényezőket (kielégítetlen igények, versenykörnyezet változásai stb.), amelyeket a stratégiai döntések meghozatalakor figyelembe kell venni.

Az egyes SHU-k szintjén a vezetés inkább az adott iparágra vonatkozó döntések meghozatalára összpontosít, amelyben versenyez. ezt a fajtüzleti. Ezen a szinten a marketing lehetővé teszi a piaci igények részletes megértését és azoknak az eszközöknek a megválasztását, amelyekkel ezek az igények a legjobban kielégíthetők egy adott versenykörnyezetben. Keresi a külső és belső források versenyelőnyök elérése.

Egy adott termék piaci tevékenységének irányítása a racionális marketingmix-döntések meghozatalára összpontosít.

A stratégia kiválasztása

A szervezet stratégiai állapotának elemzése és küldetésének szükséges módosításai után továbbléphet a stratégiai alternatívák elemzésére és a stratégia kiválasztására.

Egy szervezet általában több lehetséges lehetőség közül választ egy stratégiát.

Négy alapvető stratégia létezik:

korlátozott növekedés;
növekedés;
csökkentés;
kombináció.

korlátozott növekedés(évente néhány százalék). Ez a stratégia a legkevésbé kockázatos, és a stabil technológiával rendelkező iparágakban lehet hatékony. Ez magában foglalja a célok meghatározását az elért szintről.

Növekedés(évi több tíz százalékban mérve) - olyan stratégia, amely jellemző a dinamikusan fejlődő iparágakra, a gyorsan változó technológiával, valamint az új szervezetekre, amelyek tevékenységi körtől függetlenül törekszenek a rövid idő vezető pozíciót foglaljon el. Jellemzője a fejlettségi szint éves jelentős túllépésének megállapítása az előző évi szinthez képest.

Ez a legkockázatosabb stratégia, i.e. megvalósítása következtében anyagi és egyéb veszteségek keletkezhetnek. Ez a stratégia azonban feltételezett szerencsével, kedvező eredménnyel is azonosítható.

Csökkentés. Az előző (alap)időszakban elértnél alacsonyabb szint megállapítását feltételezi. Ez a stratégia olyan körülmények között alkalmazható, amikor a vállalat teljesítménymutatói folyamatosan csökkenő tendenciát mutatnak.

Kombináció(kombinált stratégia). Feltételezi a fent tárgyalt alternatívák kombinációját. Ez a stratégia a több iparágban működő nagy cégekre jellemző.

A stratégiák osztályozása és típusai:

Globális:

költségminimalizálás;
különbségtétel;
összpontosítás;
innováció;
gyors reagálás;

Társasági

kapcsolódó diverzifikációs stratégia;
független diverzifikációs stratégia;
a tőkekivonás és a felszámolás stratégiája;
irányváltási és szerkezetátalakítási stratégia;
nemzetközi diverzifikációs stratégia;

Funkcionális

támadó és védekező;
vertikális integráció;
különböző iparági pozíciókat betöltő szervezetek stratégiái;
versenystratégiák az életciklus különböző szakaszaiban.

Költségminimalizálási stratégia a termelés (felhasználás), a promóció és a marketing (marketing méretgazdaságosság kihasználása) mennyiségének optimális értékének megállapításából áll.

Differenciálási stratégia azonos funkcionális rendeltetésű termékek széles választékának előállításán alapul, és lehetővé teszi a szervezet számára, hogy nagyszámú, eltérő igényű fogyasztót szolgáljon ki.

A vállalat a különféle módosulatú áruk gyártásával növeli a potenciális fogyasztói kört, pl. növeli az értékesítési volument. Ebben az esetben horizontális és vertikális megkülönböztetést különböztetünk meg.

A vízszintes differenciálás azt sugallja, hogy az ár különféle fajták termékek és a fogyasztók átlagos jövedelmi szintje változatlan marad.

A vertikális a fogyasztók különböző árait és jövedelmi szintjeit foglalja magában, ami a vállalat számára hozzáférést biztosít a különböző piaci szegmensekhez.

Ennek a stratégiának az alkalmazása a termelési költségek növekedéséhez vezet, így akkor a leghatékonyabb, ha a kereslet árrugalmatlan.

Fókusz stratégia a speciális igényű fogyasztók viszonylag szűk szegmensének kiszolgálását jelenti.

Elsősorban azoknál a cégeknél hatásos, amelyek erőforrásai viszonylag kicsik, ami nem teszi lehetővé számukra, hogy nagy fogyasztói csoportokat szolgáljanak ki, viszonylag standard igényekkel.

Innovációs stratégia versenyelőnyök megszerzését biztosítja alapvetően új termékek vagy technológiák létrehozásával. Ebben az esetben lehetővé válik az értékesítés jövedelmezőségének jelentős növelése vagy új fogyasztói szegmens létrehozása.

Gyors reagálási stratégia keresztül kíván sikereket elérni gyors válasz a külső környezet változásaira. Ez lehetővé teszi, hogy a versenytársak ideiglenes távolléte miatt többletnyereséghez jusson az új termékhez.

A vállalati stratégiák közül kiemelkedik a kapcsolódó és nem kapcsolódó diverzifikációs stratégiák.

Kapcsolódó diverzifikációs stratégia jelentős stratégiai összefüggések jelenlétét jelenti az üzleti területek között.

A stratégiai megfeleltetések az úgynevezett szinergikus hatások megjelenését jelentik.

Megkülönböztetik a stratégiai megfeleléseket: termelés (egyetlen termelő létesítmények); marketing (hasonló védjegyek, egyetlen értékesítési csatorna stb.); vezetői ( egy rendszer személyzet képzése stb.).

Nem kapcsolódó diverzifikációs stratégia azt sugallja, hogy a portfóliójukba tartozó üzletágak stratégiai illeszkedése gyenge.

Az ezt a stratégiát követő cégek azonban különösen rugalmassá válhatnak, mert egyes iparágak visszaesését más iparágak felfutása ellensúlyozhatja.

Között funkcionális stratégiák megkülönböztetni elsősorban támadó és védekező.

Az offenzív stratégiák egy sor intézkedést foglalnak magukban a proaktív jellegű versenyelőnyök megtartására és megszerzésére: a versenytárs erősségei vagy gyengeségei megtámadása; sokrétű offenzíva stb.

A védekező stratégiák olyan intézkedéseket tartalmaznak, amelyek reakció jellegűek.

A stratégiai tervezés folyamata egy vállalatnál több szakaszból áll:

A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.
A környezet elemzése, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek elemzését, valamint potenciális lehetőségeit a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.
A stratégia megválasztása.
A stratégia végrehajtása.
A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása

"A célfunkció a vállalkozás küldetésének meghatározásával kezdődik, kifejezve létezésének filozófiáját és értelmét."

"A küldetés egy koncepcionális szándék, hogy egy bizonyos irányba haladjunk." Általában részletezi a vállalkozás helyzetét, ismerteti működésének alapelveit, a menedzsment tényleges szándékait, és meghatározza a legfontosabbakat. gazdasági jellemzők vállalkozások.

A küldetés kifejezi a jövőre való törekvést, megmutatja, mire irányul a szervezet erőfeszítései, milyen értékek lesznek ebben az esetben prioritások. Ezért a küldetés nem függhet a vállalkozás aktuális állapotától, nem tükrözhet pénzügyi problémákat stb. A misszióban nem szokás a profitszerzést a szervezet létrehozásának fő céljaként feltüntetni, pedig a profitszerzés a legfontosabb tényező a vállalkozás működésében.

"A célok a küldetés meghatározása a szervezetben olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához."

A cél főbb jellemzői a következők:

világos összpontosítás egy meghatározott időintervallumra;
specifikusság és mérhetőség;
következetesség és összehangolás más küldetésekkel és erőforrásokkal;
célzás és irányíthatóság.

A szervezet létének küldetése és céljai alapján fejlesztési stratégiákat építenek, meghatározzák a szervezet politikáját.

A stratégiai elemzés fogalma

A stratégiai elemzés vagy más néven portfólióelemzés a stratégiai tervezés fő eleme. "A szakirodalom megjegyzi, hogy a portfólióelemzés olyan stratégiai menedzsment eszközként működik, amelynek segítségével a cég vezetése azonosítja és értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessen be."

A stratégiai elemzés az 1960-as évek végén kezdődött. Ebben az időben a nagyvállalatok és a legtöbb közepes méretű cég komplexekké alakult, amelyek kombinálták a heterogén termékek előállítását, és számos árupiacra léptek be. A növekedés azonban messze nem minden piacon folytatódott, és némelyik még csak nem is volt biztató. Ez az eltérés a kereslet telítettségi fokának különbségei, a változó gazdasági, politikai és társadalmi feltételek, a fokozódó verseny és a technológiai fejlesztések gyors üteme miatt keletkezett.

Nyilvánvalóvá vált, hogy az új iparágakra való átállás nem segíti a céget a problémák megoldásában. stratégiai kérdések Vagy használja ki a benne rejlő teljes potenciált. A helyzet megkövetelte a vezetőktől, hogy radikálisan megváltoztassák szemléletüket. Ilyen feltételek mellett az extrapolációt a stratégiai tervezés és a portfólióelemzés váltotta fel.

A portfólióelemzés egysége a „stratégiai üzleti zóna” (SZH). SZH minden olyan piac, amelyre a cégnek van vagy próbál kiutat találni. Mindegyik SZH-t jellemzik egy bizonyos fajta kereslet, valamint bizonyos technológia. Amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, a technológiák arányának problémája a cég stratégiai választásává válik. A portfólióelemzés során a vállalat felméri egy adott tevékenységi terület kilátásait.

A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése. Az ilyen mátrixok segítségével a gyártásokat, részlegeket, folyamatokat, termékeket a vonatkozó kritériumok szerint hasonlítják össze.

Három megközelítés létezik a mátrixok kialakítására:

Táblázatos megközelítés, amelyben a változó paraméterek értékei nőnek, ahogy távolodnak a paraméterek nevének oszlopától. Ebben az esetben a portfólióelemzés balról történik felső sarok jobbra lent.
A koordináta megközelítés, amelyben a változó paraméterek értéke a koordináták metszéspontjától való távolsággal nő. A portfólióelemzés itt a bal alsó sarokból a jobb felső sarokból történik.
Logikus megközelítés, amelyben a portfóliót a jobb alsó saroktól a bal felső sarokhoz elemezzük. Egy ilyen kampányt a legszélesebb körben alkalmaznak a külföldi gyakorlatban.

A környezetelemzés elengedhetetlen a stratégiai elemzés megvalósításában, mert. ennek eredménye olyan információ beérkezése, amely alapján becslések készülnek a vállalkozás jelenlegi piaci helyzetére vonatkozóan.

A környezetelemzés három összetevőjének tanulmányozását foglalja magában:

külső környezet;
közvetlen környezet;
a szervezet belső környezete.

A külső környezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és irányítás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának hatásának vizsgálatát, stb.

A környezetelemzés az a folyamat, amelynek során a stratégiai tervezők a szervezeten kívüli tényezőket szabályozzák, hogy azonosítsák a vállalatot érintő lehetőségeket és veszélyeket.

A külső környezet elemzése segít fontos eredmények elérésében. Ez időt ad a szervezetnek a lehetőségek előrejelzésére, időt a váratlan események megtervezésére, időt a lehetséges fenyegetések korai figyelmeztető rendszerének kidolgozására, és időt ad olyan stratégiák kidolgozására, amelyek a múltbeli fenyegetéseket bármilyen nyereséges lehetőségsé változtathatják.

„E veszélyek és lehetőségek felmérése szempontjából a környezeti elemzés szerepe a stratégiai tervezési folyamatban alapvetően három konkrét kérdés megválaszolása:

Hol tart most a szervezet?
A felső vezetés szerint hol kell lennie a szervezetnek a jövőben?
Mit tegyen a vezetés, hogy a szervezet a jelenlegi helyzetből oda kerüljön, ahol a vezetés szeretné?

A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét területre oszthatók. Ezek a területek a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny, a nemzetközi pozíció és a társadalmi viselkedés.

Gazdasági erők. A gazdaság jelenlegi és várható állapota drámai hatással lehet a szervezet céljaira. A gazdasági környezet bizonyos tényezőit folyamatosan diagnosztizálni és értékelni kell. „A makrokörnyezet gazdasági összetevőinek tanulmányozása lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, hogyan keletkeznek és oszlanak el az erőforrások. Nyilvánvalóan ez létfontosságú a szervezet számára, mivel az erőforrásokhoz való hozzáférés nagyban meghatározza a szervezet bejelentkezési állapotát.

A gazdaság vizsgálata számos mutató elemzését foglalja magában: a GNP értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliség, a kamatlábak, a munka termelékenysége, az adókulcsok, a fizetési mérleg, a megtakarítási ráták stb. A gazdasági komponens tanulmányozásakor fontos figyelmet fordítani olyan tényezőkre, mint például az általános szint gazdasági fejlődés, a kitermelt természeti erőforrások, az éghajlat, a versenyviszonyok típusa és fejlettségi szintje, a népesség szerkezete, a munkaerő képzettségi szintje és a bérek.

A stratégiai menedzsment számára a felsorolt mutatók és tényezők tanulmányozásakor nem a mutatók értékei önmagukban az érdekesek, hanem elsősorban az, hogy ez milyen üzleti lehetőségeket ad.

Szintén a stratégiai menedzsment érdekkörébe tartozik a vállalatot fenyegető potenciális veszélyek feltárása, amelyeket a gazdasági komponens egyes összetevői tartalmaznak. Gyakran előfordul, hogy a lehetőségek és a fenyegetések kéz a kézben járnak.”

„A gazdasági komponens elemzését semmiképpen sem szabad az egyes összetevők elemzésére korlátozni. Ennek az állapotának átfogó felmérésére kell irányulnia. Ez mindenekelőtt a kockázati szint, a verseny intenzitása és az üzleti vonzerő szintjének rögzítése.”

piaci tényezők. A változó piaci környezet folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek egy szervezet sikerére és kudarcára.

nemzetközi tényezők. Veszélyek és lehetőségek adódhatnak a nyersanyagokhoz való könnyű hozzáférésből, a külföldi kartellek (például OPEC) tevékenységéből, az árfolyamváltozásokból és a befektetési célpontként vagy piacként működő országok politikai döntéseiből.

A külső környezet elemzésével a szervezet összeállíthat egy listát azokról a veszélyekről és lehetőségekről, amelyekkel az adott környezetben szembesül.

A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljainak elérése során.

„A belső környezetet a következő területeken elemezzük:

a vállalat személyzete, potenciáljuk, képzettségük, érdeklődésük stb.;
menedzsment szervezet;
gyártás, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket és Tudományos kutatásés fejlesztés;
vállalati pénzügyek;
marketing;
szervezeti kultúra."

A stratégia megválasztása a stratégiai elemzés eredményeinek megfelelően

A stratégia a szervezet fejlődésének hosszú távú, minőségileg meghatározott iránya, amely a tevékenységi köréhez, eszközeihez és formájához, a szervezeten belüli kapcsolatrendszerhez, valamint a szervezet környezetben elfoglalt helyzetéhez kapcsolódik, a szervezetet céljaihoz vezetni.

A stratégiát a következők figyelembevételével választják ki:

a vállalat versenyhelyzete ezen a stratégiai irányítási területen;
a leginkább stratégiai gazdasági övezet fejlesztésének kilátásai;
bizonyos esetekben figyelembe véve a vállalat technológiáját.

A technológiai tényezőnek jelen kell lennie egy olyan vállalkozás stratégiájának kiválasztásakor, amely olyan iparágban működik, ahol ezt a tényezőt kritikus, és a technológia gyorsan változik.

A stratégiáknak négy fő típusa van:

Koncentrált növekedési stratégiák - piaci pozíciók erősítésére szolgáló stratégia, piacfejlesztési stratégia, termékfejlesztési stratégia.
Integrált növekedési stratégiák – fordított vertikális integrációs stratégia, előre irányuló vertikális integrációs stratégia.
Diverzifikációs növekedési stratégiák – központosított diverzifikációs stratégia, horizontális diverzifikációs stratégia.
Csökkentési stratégiák – megszüntetési stratégia, betakarítási stratégia, csökkentési stratégia, költségcsökkentési stratégia.

A választott stratégia értékelése

A választott stratégia értékelése annak a kérdésnek a megválaszolásából áll: vajon a választott stratégia elvezet-e a vállalat céljainak eléréséhez?

Ha a stratégia megfelel a vállalat céljainak, akkor annak további értékelése a következő területeken történik:

a választott stratégia megfelelése a környezet állapotának és követelményeinek;
a választott stratégia összhangja a vállalat potenciáljával és képességeivel;
a stratégiában megtestesülő kockázat elfogadhatósága.

A stratégia végrehajtása és ellenőrzése

I. Ansoff "Stratégiai menedzsment" című könyvében a stratégiai irányítás alábbi alapelveit fogalmazza meg:

A számítások bizonytalansága és pontatlansága miatt egy stratégiai projekt könnyen üres vállalkozássá válhat. Ezt nem szabad megengedni, a költségeknek a tervezett eredményekhez kell vezetniük. De a gyártásellenőrzés szokásos gyakorlatával ellentétben a hangsúlyt a költségmegtérülésre kell helyezni, nem a költségvetés ellenőrzésére.
Minden mérföldkőnél fel kell mérni egy új termék életciklusa alatti költségmegtérülést. Amíg a megtérülés meghaladja az ellenőrzési szintet, a projektet folytatni kell. Ha ez a szint alá esik, más lehetőségeket is mérlegelni kell, beleértve a projekt leállítását.

Felső vezetési funkciók:

A környezet állapotának, a céloknak és a stratégiák kidolgozásának mélyreható tanulmányozása: egyes célok lényegének végső megértése, valamint a stratégiák elképzeléseinek és a célok jelentésének szélesebb körű megismertetése a vállalat dolgozóival.
Döntéshozatal a vállalat rendelkezésére álló erőforrások felhasználásának hatékonyságáról.
Szervezeti felépítési döntések.
A szükséges változtatások elvégzése a cégben.
A stratégia végrehajtási tervének felülvizsgálata előre nem látható körülmények esetén.

A stratégiák végrehajtása során végrehajtott változtatásokat stratégiai változtatásoknak nevezzük. A szervezet átalakítása történhet radikális átalakítás, mérsékelt átalakítás, hétköznapi és kisebb változtatások formájában.

A szervezeti struktúrák típusai: elemi, funkcionális, divíziós, SEB struktúra, mátrix. A szervezeti struktúra megválasztása függ a tevékenységek nagyságától és sokféleségének mértékétől, a szervezet földrajzi elhelyezkedésétől, a technológiától, a szervezet vezetőinek és dolgozóinak a szervezethez való viszonyulásától, a külső környezet dinamizmusától és a a szervezet által megvalósított stratégia.

A változtatásokhoz fel kell tárni, elemezni és megjósolni, milyen ellenállásba ütközhet a változás tervezése során, ezt az ellenállást a lehető legkisebbre kell csökkenteni, és meg kell teremteni egy új állapot status quo-ját. Stílusváltás: versengő, öntörvényű, kompromisszum, alkalmazkodás, együttműködés. Az ellenőrzés feladata annak kiderítése, hogy a stratégia megvalósítása elvezet-e a célok eléréséhez.