Eficiența sistemului de pregătire a personalului. Formarea personalului, beneficii și costuri. Procesul de evaluare economică a pregătirii personalului

În realitățile moderne ale ritmului rapid de dezvoltare a tehnologiei, concurenței ridicate și dezvoltării dinamice a abordărilor manageriale, o companie care nu investește în dezvoltarea, formarea și evaluarea personalului acționează, cel puțin, miop. Mai mult, ținând cont de o anumită natură arhaică a sistemelor de învățământ: atât profesionale, cât și superioare, care sunt complet în spatele cerințelor în continuă schimbare ale pieței. Prin urmare, orice organizație care încearcă să câștige sau să mențină o poziție de conducere plătește atenție sporită formarea si dezvoltarea personalului.

Cu toate acestea, întotdeauna apare întrebarea cu privire la necesitatea de a evalua eficacitatea pregătirii personalului. Costurile de formare sunt întotdeauna semnificative și, prin urmare, este rezonabil să se solicite o evaluare a rentabilității investițiilor.

Astăzi, multe companii se limitează la completarea chestionarelor de evaluare pe baza rezultatelor instruirii: „V-a plăcut instruirea/formatorul?”, „Evaluați organizarea instruirii?”, „A fost util instruirea?”, „Va folosești abilitățile dobândite în munca ta zilnică?” și așa mai departe. Această metodă este doar o mică parte a metodologiei de evaluare a eficacității pregătirii personalului și este aplicabilă numai pentru rezumarea inițială a unui anumit eveniment, instruire, satisfacție internă, precum și munca anumitor persoane din departamentul de personal, dar nu eficacitatea programului de formare în ansamblu.

În practica internațională, sunt utilizate cu succes mai multe metode de evaluare a eficienței pregătirii personalului.

Cel mai faimos dintre ele este modelul pe patru niveluri al lui Donald Kirkpatrick, care este considerat astăzi un clasic. Modelul a fost propus în 1959 și publicat în cartea Four Levels Evaluation Program.

Modelevaluărieficienţăpregatirea personaluluiD. Kirkpatrick

Etapa 1 Reacție. Este măsurată reacția principală la programul de formare, așa-numitul „feedback” sau feedback: interesul, utilitatea și calitatea materialului, sunt evaluate formatorul și abilitățile sale, complexitatea sau accesibilitatea materialului, organizarea instruirii. eveniment.

Instrumente folosite: , Interviuri, Focus grupuri.

Nivelul 2 Asimilare. Este măsurată măsura în care participanții au dobândit cunoștințe/competențe noi, precum și modul în care intenționează să aplice abilitățile dobândite la locul de muncă.

Instrumente folosite: Examinare, Teste de măiestrie, Teste de aptitudini practice, Planificare, Formare a altor angajați.

Nivelul 3 Comportament. Măsoară modul în care s-a schimbat comportament general participanții și în ce măsură participanții la formare folosesc noile cunoștințe și abilități la locul de muncă.

Instrumente folosite: Lista de verificare pentru evaluarea schimbărilor în comportamentul în muncă (evaluarea postului, verificarea planurilor de acțiune - elaborată după principiul evaluării 360 0), KPI, Balanced Scorecard.

Rezultate etapa 4. Măsoară măsura în care obiectivele au fost atinse și modul în care schimbările de comportament afectează organizația în ansamblu, adică sunt identificate și analizate schimbările în performanța de afaceri a organizației. Rezultatele trebuie evaluate timp de cel puțin trei luni după terminarea antrenamentului, astfel încât efectele întârziate să poată fi observate.

Instrumente folosite: KPI (indicatorii trebuie selectați înainte de a începe programul de antrenament)

Este de remarcat faptul că atunci când se utilizează toate nivelurile modelului, procesul de evaluare a efectului de învățare devine foarte laborios și costisitor și nu întotdeauna recomandabil din punct de vedere al costurilor. Al patrulea nivel este cel mai dificil de analizat, deoarece este necesar să urmăriți dinamica indicatorilor de afaceri ai organizației (creșterea productivității, creșterea vânzărilor, îmbunătățirea calității etc.). În 1975, Kirkpatrick a publicat cartea „” (Evaluarea Programelor de Formare), unde a descris utilizarea modelului în realități noi și nu doar pentru evaluarea rezultatelor pregătirii personalului, ci și pentru procesul de management al schimbării în organizație. În plus, s-a propus utilizarea modelului în ordine inversă, începând de la al patrulea nivel până la primul, adică mai întâi trebuie determinate rezultatele așteptate, trebuie selectate metodele și indicatorii cheie - în acest caz, evaluarea finală va fii mai putin subiectiva.

Procesul de evaluare economică a pregătirii personalului

În 1991, Jack Phillips, un expert american în resurse umane și director al Institutului ROI, a adăugat un al cincilea nivel modelului Kirkpatrick - ROI (Return on Investments). De fapt, el a introdus un indicator cantitativ specific în sistemul de evaluare a pregătirii personalului, cum ar fi calcularea procentului de profit dintr-un eveniment de formare la costurile acestuia:

În plus, el a menționat că evaluarea performanței nu este un program separat, ci o parte integrantă a sistemului. Evaluarea trebuie efectuată în toate etapele procesului de formare, începând cu evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare a personalului, apoi în timpul și după program și în timp când rezultatele sunt mai evidente. Datorită acestei abordări, a devenit posibil să se facă formarea rentabilă: să se evalueze programul de instruire ca instrument de afaceri și, de asemenea, să se arate relația directă dintre creșterea productivității organizației și sistemul de pregătire a personalului.

J. Phillips V-model

Un alt model destul de cunoscut este Taxonomia lui Bloom. Benjamin Bloom a propus acest model în 1956. Ideea principală a modelului este de a dezvolta nevoia de analiză, autodezvoltare, responsabilitate și autosuficiență a elevilor înșiși, cu alte cuvinte, „învățați angajații să învețe” și să aplice cunoștințele dobândite în viața de zi cu zi. În acest caz, angajatorul este obligat să creeze baza necesară pregătirii, o atmosferă favorabilă învățării și motivației.

În sistemul său, el a împărțit toate etapele în trei domenii: cognitiv (cunoaștere), emoțional (atitudini) și psihomotorie (abilități).

B. Taxonomia lui Bloom

Domeniul cognitiv

Niveluri înalte de gândire	6.Evaluare	Capabil să raționeze și să evalueze idei, poate prezenta și apăra opinii pe baza logicii și faptelor
	5. Sinteză	Capabil să integreze părți într-o singură structură, să elaboreze planuri, să genereze idei noi, să tragă concluzii, să rezolve în mod creativ probleme problematice Cheie: integrați, modificați, înlocuiți, compuneți, formulați, rezumați, organizați, planificați
	4. Analiza	Capabil să identifice părți ale unui întreg, relațiile dintre elementele unei organizații, să găsească erori, să vadă motivele motrice, să analizeze relațiile cauză-efect Cheie: diferențierea, împărțirea, explicarea, conectarea, clasificarea
	3. Aplicare	Aplica in practica cunostintele dobandite, gaseste conexiuni, rezolva situatii problematice Cheie: Aplicați, Demonstrați, Rezolvați, Testați, Îmbunătățiți, Schimbați
Niveluri scăzute de gândire	2. Înțelegerea	Interpretează fapte, reguli, compară, identifică grupuri, anticipează și explică consecințele Cheie: rezumați, concluzionați, comparați, calculați, discutați, continuați, justificați, explicați
	1. Cunoștințe	Cunoașterea specificului, capacitatea de a opera cu terminologie, fapte, cunoaștere a tendințelor, clasificări, proceduri, metodologii, teorii, structuri Cheie: enumerați, definiți, descrieți, descrieți, numiți, selectați, citați, cine, unde, când etc.

Domeniul emoțional

5. Asimilarea sistemului de valori	Loialitate, alegerea modalităților de rezolvare a problemelor Cheie: dovediți, ascultați, urmăriți, verificați
4. Organizarea unui sistem de valori personale	Corelarea valorii obiectelor și fenomenelor Cheie: propune, motivează, raportează, demonstrează
3. Evaluarea valorii - înțelegere și acțiune	Înțelegerea și acceptarea valorilor Cheie: Inițiere, Modelare, Partajare, Urmărire
2. Reacție, răspuns	Atenție, participare activă Cheie: discutați, ajutați, executați, prezentați, descrieți
1. Percepție și conștientizare	Percepția pasivă și acceptarea informațiilor Cheie: descrieți, răspundeți la întrebări

Domeniul psihomotric

Tehnologiile de evaluare a eficacității pregătirii personalului reprezintă în prezent cea mai importantă verigă a sistemului de management al personalului. Ele sunt, de asemenea, una dintre componentele semnificative ale politicii generale de dezvoltare a întreprinderii.

Un link suplimentar sau un instrument de management de încredere?

În ciuda acestui fapt afirmat, un numar mare de Reprezentanții conducerii companiei consideră analiza eficienței pregătirii personalului ca pe o verigă suplimentară în sistemul activităților în desfășurare. Este o convingere foarte comună că timpul și costurile financiare cheltuite pentru rezolvarea problemelor legate de evaluarea eficienței pregătirii personalului nu aduc niciun beneficiu întreprinderii și se numără printre metodele de lucru neprofitabile.

Desigur, pentru așa-numitele companii fly-by-night, care caută doar beneficii de moment și nu vizează o dezvoltare de succes și pe termen lung, o judecată de acest fel este complet justificată. Dar pentru companiile mari care își stabilesc obiective globale și sunt hotărâte să ocupe poziții cheie pe piețele lor de bază (și să le ocupe pe termen lung), o astfel de atitudine față de această problemă pare nerezonabilă.

Ce beneficii oferă auditul?

Pentru a ne imagina clar ce „opțiuni” sunt oferite întreprinderilor prin evaluarea calității formării angajaților, ar trebui enumerate avantajele utilizării acestor tehnologii de evaluare. Printre avantaje se numără:

• oportunitatea de a evalua modul în care pregătirea avansată a angajaților afectează calitatea și dinamica dezvoltării întreprinderii;
• armonizarea gradului de pregătire profesională a angajaților cu cele mai bune formate interne și externe;
• Indicatorii de performanță a formării HR răspund la întrebarea dacă alegerea organizației de formare a fost făcută corect (adică devine posibil să se evalueze nivelul de muncă al contractorilor selectați);
• asigurarea dezvoltarii dinamice a competentelor profesionale ale angajatilor;
• promovarea unei politici competente în domeniul formării și formării specialiștilor;
• capacitatea de a monitoriza abilitățile și abilitățile angajaților;
• crearea unei baze mai solide pentru urmărirea creșterii profesionale a specialiștilor (sau a scăderii nivelului competențelor acestora);
• auditul pregătirii personalului are ca rezultat o mai bună funcționare a companiei și creșterea productivității;
• se realizează mai mare efect economic activitatile organizatiei.

Tehnologie pentru construirea unui sistem de activități de evaluare

Atunci când conducerea unei companii decide să implementeze un sistem de evaluare a calității pregătirii angajaților, se pune întrebarea cum să evalueze cel mai competent această activitate. Efectuarea unor calcule corecte în această direcție este un lucru foarte complex și care necesită timp.

În general, experții tind să identifice patru modalități principale de evaluare a formării profesionale.

Prima metodă se bazează pe evaluarea abilităților, aptitudinilor și cunoștințelor de specialitate ale angajaților în timpul formării și după finalizarea acestui proces. În cadrul celei de-a doua metode, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele profesionale sunt analizate, după cum se spune, specific în condiții de producție.

A treia metodă poate fi numită mai globală, deoarece se bazează pe monitorizarea impactului instruirii asupra indicatorilor de producție pe care întreprinderea îi realizează. A patra metodă poate fi numită „eficiență economică”, adică este o metodă de evaluare economică.

Mai precis, trebuie subliniat faptul că astăzi există diverse modele de evaluare a rezultatelor învățării. Dar aproape fiecare dintre ele este în mai multe etape. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că procesele analitice implementate în această direcție sunt la scară foarte mare și responsabile.

Să dăm ca exemplu unul dintre modelele care conțin metode de evaluare a pregătirii angajaților întreprinderii.

Acest model conține patru niveluri de activități legate de auditul de evaluare.

Deci, să ne uităm la primul nivel. Poate fi numită după cum urmează - „reacție”. Pe baza acestui nume, este clar că acest nivel implică analizarea modului în care angajații răspund la programele de formare. Printre altele, se evaluează gradul de satisfacție a angajaților față de activitățile de formare.

Cum funcționează exact mecanismul de evaluare în acest caz,? O opțiune este să creați chestionare speciale care să conțină întrebări relevante. Sondajul va ajuta la evaluarea unor astfel de indicatori, în special:

• atingerea obiectivelor de învățare;
• nivelul de implementare a programului de formare menționat inițial;
• gradul de subiectivitate al cunoașterii, adică utilitatea ei practică;
• alfabetizarea, eficacitatea și calitatea predării (se evaluează și măsura în care a fost prezentat programul de formare);
• Furnizare de materiale didactice;
• condiţiile în care au loc procesele de învăţare.

Deci, am rezolvat primul punct. La al doilea nivel se evaluează dobândirea de cunoștințe de către angajați. În această etapă, se colectează informații legate de măsura în care au fost atinse scopurile și obiectivele de învățare. Adică, auditorii analizează cât de multe cunoștințe noi au fost dobândite, ce abilități suplimentare au fost dezvoltate în cadrul programelor de formare și dacă participanții la proces au dobândit competențe profesionale mai avansate.

Această evaluare a gradului de acumulare de noi cunoștințe și abilități se realizează cu ajutorul unor teste: înainte de începerea formării, de bază abilitățile și cunoștințele existente, aceleași măsurători se fac după finalizarea cursurilor de formare. O analiză comparativă a testelor trecute de angajați „înainte” și „după” va releva gradul de creștere a noilor competențe.

Apropo, pentru a obține o evaluare mai obiectivă și mai precisă, puteți organiza un joc de afaceri tematic sau le puteți oferi angajaților o sarcină practică adecvată. Rezultatele unui astfel de „examen” vor ajuta la realizarea unei analize adecvate a dezvoltării personalului asigurată prin implementarea tehnologiilor de formare.

Al treilea nivel se numește „evaluarea comportamentului”. Aici se determină în ce măsură informațiile obținute în timpul orelor sunt transformate în abilități practice ale angajaților, adică cât de aplicabile sunt noile cunoștințe într-un anumit proces de producție. Cu alte cuvinte, se determină gradul de subiectivitate al cunoașterii și modul în care este aplicată. Desigur, o astfel de evaluare poate fi efectuată numai de un manager de linie - prin monitorizarea muncii angajaților care au urmat cursuri speciale.

Există o altă tehnică. Este, de asemenea, asociat cu un sondaj. Numai în acest caz sondajul este realizat în rândul colegilor specialiști pregătiți. Rezultatele obținute sunt comparate cu cele care au fost planificate a fi obținute în timpul implementării programelor de formare avansată.

Să ne uităm în sfârșit la al patrulea nivel. Se numește „evaluare a rezultatului”. În această etapă, toate informațiile obținute în cadrul analizei sunt consolidate. Dar baza muncii analitice în această etapă este evaluarea beneficiilor formării și rentabilitatea investiției care vizează dezvoltarea profesională a angajaților.

Confirmăm cu acte

Orice activitate care are un vector exact și un algoritm clar este „condamnat” la succes.

Politica de personal nu face excepție, în special o componentă precum evaluarea calității pregătirii avansate a specialiștilor.

Întreprinderile care vizează implementarea unor astfel de activitati de evaluare, se recomandă elaborarea și aprobarea unui document special care va reglementa un set de măsuri de analiză a calității pregătirii angajaților.

Baza documentară creată va elimina multiplele acțiuni eronate efectuate adesea de întreprinderile din acest domeniu.

Și va ajuta la structurarea corectă a politicii de evaluare a calității și potențialului programelor de formare utilizate.

Așadar, pentru a gestiona competent această activitate, este mai bine ca societatea să elaboreze un Regulament privind evaluarea eficienței pregătirii personalului.

Ce ar trebui să fie? Să notăm componentele cheie ale acestui document:

1. Postulate generale care prescriu cine este implicat în activitatea de evaluare a eficacității pregătirii personalului, explicând scopurile și obiectivele activităților de evaluare.
2. Procedura de evaluare a eficacității pregătirii personalului. Această secțiune a Regulamentului prescrie cursul activităților desfășurate.
3. Analiza rezultatelor instruirii personalului.
4. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea procesului de învățare.

Analiza unor astfel de activități cu orientare socială, cum ar fi un audit al pregătirii angajaților, necesar pentru îmbunătățirea politicilor de management al resurselor umane, eficient pentru sistemul de dezvoltare a personalului și, de asemenea, important pentru dezvoltarea organizației în ansamblu, ne permite să facem următoarea rațiune cheie . În ciuda atitudine negativă Mulți manageri se referă la acest segment de muncă (evaluarea tehnologiilor de formare a angajaților); este unul dintre domeniile semnificative ale strategiei generale a întreprinderii.

În prezent, orice angajator mai mult sau mai puțin avansător acordă o atenție sporită pregătirii personalului său. Acest lucru nu este surprinzător, având în vedere dezvoltarea rapidă a abordărilor de management al afacerilor, apariția bugetării, sistemelor de management al calității, bilanțului de bord etc. Tehnologiile de fabricație țin, de asemenea, pasul, necesitând personalului tehnic să aibă cunoștințe de primă clasă despre echipamente și tehnologii noi. Sistemele de promovare și vânzare a produselor se dezvoltă și mai rapid. Toate acestea nu lasă angajatorului altă șansă să-și mențină cota de piață și, în cele din urmă, întreaga afacere, decât să îmbunătățească constant nivelul educațional al subordonaților săi. Această problemă capătă o relevanță deosebită în contextul unui întârziere clar în programele educaționale ale instituțiilor de învățământ (atât secundar, cât și superior) față de cerințele pieței în schimbare dinamică. Se pare că un tânăr specialist, absolvent de ieri instituție educațională vine să lucreze cu cunoștințele despre „ieri”, și mai des chiar „alaltăieri”.

Drept urmare, angajatorul este pur și simplu condamnat să investească în formarea personalului. În general, nu există probleme. Afacerea este o investiție de fonduri, dar cu scopul de a obține profit în viitor. Altfel, nu mai este o afacere, ci o organizație de caritate.

Aici încep problemele din cauza dificultăților de a evalua efectul antrenamentului. Într-adevăr, toți înțelegem verbal și speculativ că există un efect, dar adesea nu îl putem exprima și calcula. Puteți, desigur, să vă certați până când sunteți răgușit că nu totul ar trebui să fie determinat de eficiența economică. Nu mă cert, dar trebuie făcută o evaluare economică! Pentru ce, întrebi? Da, cel puțin pentru a separa caritatea de afaceri. Puteți cheltui milioane pentru pregătirea personalului goală, care nu produce niciun efect economic, angajându-vă în esență în activități de caritate fără rost. Nu ar fi mai bine să dai acești bani unui orfelinat? Cel puțin în acest caz, caritatea noastră va beneficia cuiva.

Astfel, ajungem la înțeles că costurile de formare, care în prezent sunt destul de importante, trebuie evaluate din punct de vedere al eficienței economice a acestor investiții. Și pe baza acestui fapt, ar trebui luată o decizie informată a managementului cu privire la utilizarea în continuare a acestor fonduri.

Cu toate acestea, practica arată că în acest caz este mult mai ușor de spus decât de făcut! Este chiar greu de evaluat. Există investiții inițiale clar definite, cu alte cuvinte, costul formării, dar nu există metode, indicatori și criterii de evaluare a efectului economic rezultat. Pentru a spune simplu: este dificil de estimat profitul economic din formare.

În general, pot fi formulate mai multe principii care determină în continuare logica de prezentare a abordării propuse.

1. Eficiența economică trebuie întotdeauna evaluată, deoarece la baza ei este o investiție în dezvoltarea afacerii (în acest caz, în potențialul de muncă). În consecință, abordările de evaluare ar trebui să fie similare cu evaluarea atractivității investițiilor. Cu alte cuvinte, în unele cazuri nu vă puteți aștepta la un efect aici și chiar acum.

2. Evaluarea trebuie efectuată înainte și după antrenament. Înainte de antrenament, decidem: merită? După antrenament obținem rezultatul: a fost necesar?

3. O optiune de a nu ramane cu nimic, desi o varianta foarte dubioasa, ramane practica actuala de a incheia contracte care obliga angajatii sa lucreze la intreprindere un anumit numar de ani dupa formare (deseori 1-3-5 ani). În caz contrar, returnați fondurile cheltuite pentru formare proporțional cu timpul nelucrat conform contractului. De ce este opțiunea dubioasă? În primul rând, nu motivează în niciun fel o persoană să folosească cunoștințe noi, dobândite și, în al doilea rând, nu determină eficacitatea muncii sale.

4. Ca o consecință a celor de mai sus, eficiența investițiilor în formarea personalului ar trebui să fie determinată de creșterea performanței angajatului ca urmare a pregătirii.

5. De unde să începi? Trebuie să începeți cu o clasificare clară a obiectivelor de învățare. Cu alte cuvinte, de exemplu, dumneavoastră, ca specialist implicat în pregătirea personalului, vă formați un plan de pregătire pentru anul următor. Cum o faci? Fii sincer! Ceea ce au scris unitățile în cererile lor a fost inclus în plan. Apoi, la aprobarea bugetului, 30-50% s-au „tăiat” (în funcție de cine) și s-au învățat restul. Încercați, întrebați șefii departamentelor dvs. (în primul rând pe cei care trimit ingineri la formare) la ce se așteaptă după formare, de ce plănuiesc să cheltuiască banii organizației. În cel mai bun caz, veți obține răspunsuri foarte vagi. Și de ce? iti voi raspunde! În cea mai mare parte, mecanismul de formare a specialiștilor (IT) este folosit ca o modalitate de stimulente nemateriale pentru angajații care sunt acceptabili sau s-au distins în fața supervizorului lor imediat. În general, probabil că acest lucru nu este rău, dar din nou nu înlătură problema evaluării eficacității acestei acțiuni.

Așadar, la început trebuie să clasificam pregătirea planificată după obiective. În acest caz, trebuie evidențiate următoarele opțiuni:

1. Formarea va duce la o creștere a productivității muncii datorită dezvoltării de noi competențe și abordări profesionale.

2. Învățarea va duce la stăpânire. noua profesie, pozitii. În acest caz, trebuie planificată o combinație de profesii și posturi. De exemplu, pregătirea unui mecanic pentru a deveni sudor electric și gaz, urmată de combinarea profesiilor, sau formarea unui specialist de la departamentul de organizare a muncii și salarii pentru a deveni contabil de salarizare, urmată de combinarea acestor posturi.

3. Training, dupa care salariatul va ocupa o pozitie superioara sau alta.

4. Formarea angajaților, care este determinată de lege și controlată de autoritățile Rostechnadzor.

5. Instruirea este necesară datorită instalării de noi echipamente. Cu alte cuvinte, personalul trebuie să învețe să lucreze la asta. Uneori este adevărat că personalul poate lucra pe echipamente noi chiar și fără pregătire, dar nu suficient de eficient. În acest caz, obținem opțiunea 1 de mai sus.

După cum i se pare autorului, care, totuși, nu pretinde adevărul absolut și chiar este dispus să argumenteze, toate celelalte obiective de formare sunt mai mult de natura motivației nemateriale a personalului și nu vor fi luate în considerare în cadrul acestui articol. Deși, din nou, este posibil să se evalueze economic rezultatele pentru organizație și motivația personalului.

Deci, cum să evaluăm eficacitatea opțiunilor pe care le-am identificat mai sus:

1. Această opțiune este relevantă atunci când, de exemplu, există noi abordări de lucru sau de organizare a acestuia pe echipamentele existente care trebuie adoptate în timpul procesului de instruire. Atunci, în general, efectul economic va fi definit ca:

unde S este efectul economic, rub., ΔP este creșterea producției de produs pe unitatea de timp, tone, C este prețul unei unități de producție, rub./tonă, Q este costurile de formare, rub.

2. În cazul însuşirii unei noi profesii sau posturi. Efectul economic va fi determinat astfel:

unde S este efectul economic, rub., Z d este salariul angajatului actual, rub., Z z este salariul angajatului înlocuit, rub., 0,3xZ d este plata suplimentară pentru combinarea profesiilor, de regulă , 30%, frec. , Q - costuri de formare, frec.

3. În cazul înlocuirii după antrenament pentru un post superior sau alt post. Efectul economic va fi determinat astfel:

unde S este efectul economic, rub., Q p este costul recrutării unui nou angajat, rub. Aceasta ar trebui să includă taxa agenției de recrutare sau propriile costuri de recrutare ( salariile cu deduceri de la specialistul în selecție, precum și costurile de organizare a locului său de muncă). Q - costuri de formare, frecare.

4. În cazul pregătirii angajaților în conformitate cu cerințele legale, efectul economic se propune a fi definit ca o evaluare economică a consecințelor neefectuării acestei instruiri:

,

unde S este efectul economic, rub., H este penalități, ΔP n este subproducția de produse finite în perioada de timp în care funcționarea echipamentelor a fost interzisă de personalul neinstruit, așa-numitul, C este prețul unei unități de produse fabricate, rub./tonă, Q este costul antrenamentului, frecare.

Desigur, în acest caz, nu este necesar să se efectueze o evaluare și să fie ghidat de principiul: „Cerințele legale trebuie îndeplinite cu strictețe!” Acest lucru este cu adevărat adevărat - este mai bine să nu glumiți cu legea! In orice caz, practica rusă conducerea vorbește adesea despre dragostea sinceră a unor manageri de a juca încă jocuri de neînțeles cu legislația. Într-un astfel de caz, se recomandă efectuarea unei evaluări economice pentru ca managerul să demonstreze în mod convingător, folosind exemplul milioanelor primite, prejudiciul probabil.

5. În cazul în care instruirea este necesară datorită instalării de echipamente noi, nu trebuie să evaluați nimic, deoarece totul este deja clar. Cu toate acestea, dacă managementul insistă că nimeni nu trebuie învățat și că va stăpâni totul în acest proces, atunci vă sugerăm următoarea abordare:

,

unde S este efectul economic, rub., ΔP este creșterea producției pe unitatea de timp după antrenament, tn. Pentru calculele planificate, se recomandă să se ia diferența dintre producția reală și producția nominală indicată în pașaportul echipamentului. C este prețul unei unități de producție, rub./t., Q este costul instruirii, rub. Atunci când evaluați eficiența reală, puteți adăuga și costurile de reparații rezultate din acțiunile necalificate ale personalului neinstruit.

În toate formulele, componenta din stânga este venitul din evitarea oricăror costuri, iar componenta dreaptă este costul implementării varianta alternativa. Diferența va fi efectul economic. Aici se pune cu adevărat întrebarea: „Costurile de formare (partea dreaptă a formulelor) sunt o singură dată, dar pentru ce perioadă ar trebui luat venitul (partea stângă a formulelor)?” Există multe opțiuni posibile aici, dar din nou, revenind la practica activității economice a întreprinderilor autohtone, putem spune că nu are sens să luăm în considerare efectul economic pe o perioadă mai mare de 2-3 ani. În primul rând, tehnologiile de producție devin destul de repede învechite și în 3 ani poate fi necesară reechiparea tehnică, iar în al doilea rând, având în vedere instabilitatea pieței muncii, în 3 ani întreaga forță de muncă se poate schimba din cauza fluctuației de personal și va fi necesară o nouă pregătire. În al treilea rând, cunoștințele teoretice și abilitățile dobândite după antrenament (nu sunt folosite în fiecare zi) sunt uitate destul de repede. În al patrulea rând, „îngropați” fonduri pentru formare pe o perioadă mai mare de 2-3 ani în dinamică modernă conditii de dezvoltare Autorului i se pare că piața nu este prea lungă.

Apropo, s-ar putea să descoperi că efectuarea unor instruiri nu este profitabilă din punct de vedere economic pentru organizație și poate (sub rezerva absenței altor condiții determinante) ar trebui abandonată.

Pe scurt, trebuie spus că în general formulele de evaluare propuse nu pot fi considerate dogme. Acestea se pot aplica doar cazurilor cele mai frecvent întâlnite în practică. Viața este mult mai bogată și fiecare caz va necesita o abordare individuală a evaluării eficienței economice a pregătirii personalului.

Mansurov R.E., candidat la științe economice, director al filialei Zelenodolsk a instituției private de învățământ de învățământ profesional superior „Institutul de economie, management și drept (Kazan)© Mansurov R.E. , 2011
© Publicat cu permisiunea autorului

Pentru orice organizație, formarea angajaților nu poate fi un scop în sine. Pregătirea personalului, ca și alte părți ale sistemului de management al echipei (recrutare, motivare, stimulente, control), ar trebui să vizeze atingerea unui obiectiv comun, și anume asigurarea muncii eficace și dezvoltarea activă a organizației.

Chiar și în etapa de selecție a personalului, organizația primește informații care îi permit să contureze acțiuni de formare și îmbunătățire a competențelor angajaților. Atitudinea liderilor organizaționali față de formarea angajaților este asociată cu înțelegerea ce beneficii va primi organizația ca urmare și ce costuri va suporta pentru formarea personalului.

Beneficii pentru organizație din formarea personalului:

• Capacitatea de a face față cu succes problemelor asociate noilor domenii de activitate și de a crește competitivitatea.
• Reducerea fluctuației de personal, creșterea prestigiului organizației.
• Dobândirea de către personal a abilităților de adaptare la condițiile socio-economice în continuă schimbare și, în consecință, consolidarea poziției organizației.

Avantajele instruirii pentru angajati:

• Satisfacție crescută în munca ta.
• Îmbunătățirea calificărilor, competenței, stimei de sine.
• Crescând perspectivele de carierăîn cadrul organizației dvs. și în afara acesteia.

Costuri pentru dezvoltarea personalului la întreprindere

Instruirea angajaților nu numai că aduce beneficii, ci vine și cu anumite costuri. Costurile asociate cu pregătirea personalului pot fi directe și indirecte.

• Direct: plata profesorilor, materiale educative; plata inchirierii spatiului.
• Indirect: plata salariilor pentru formarea salariaților eliberați din muncă; plata sporurilor salariaților care prestează munca colegilor absenți.

Eficacitatea instruirii personalului

Analiza eficacității pregătirii angajaților companiei este o etapă importantă în funcționarea sistemului de management al unei întreprinderi sau instituții. Evaluarea eficacității instruirii este necesară pentru a determina dacă organizația obține vreun beneficiu din aceasta și dacă formele de instruire utilizate în organizație sunt eficiente.

Monitorizarea eficacității pregătirii personalului vă permite să luați măsuri în timp util pentru îmbunătățirea calității instruirii, corectând formele și metodele de instruire. Evaluarea eficacității pregătirii personalului în fiecare organizație specifică necesită alegerea celor mai multe metode adecvate evaluări. calculati indicatori financiari Formarea eficientă a angajaților este destul de dificilă, mai ales acolo unde oamenii sunt angajați în muncă mentală.

Metodele tradiționale de evaluare a eficienței formării angajaților sunt testarea, observarea, auto-raportarea, analiza statistică etc. metode neconvenționale metode dovedite:

— D. Kirkpatrick (evaluare pe 4 niveluri: reacție, învățare, comportament, rezultat);

— J. Phillips (evaluare folosind formule de măsurare a randamentului capitalului investit în personal);

— M. Guy (evaluare biparametrică), etc.

Instruirea și recalificarea personalului vor fi eficiente dacă costurile pentru acesta în viitor sunt mai mici decât costurile organizației pentru îmbunătățirea productivității muncii folosind alți factori și costuri asociate cu erorile în selecția personalului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Lucrări de curs

Evaluarea eficacității antrenamentului

Introducere

Astăzi, tot mai multe companii creează un sistem de instruire corporativă. Cu toate acestea, relația dintre aceasta și rezultatele afacerii este foarte complexă, deoarece rezultatele sunt influențate de mulți factori variabili diferiți. În același timp, dezvoltarea, inclusiv formarea personalului, este o parte esențială a managementului. Tot mai multe companii autohtone se confruntă cu o lipsă de personal calificat și sunt nevoite să dezvolte formarea personalului corporativ.

Scopul principal al pregătirii personalului este de a se asigura că personalul întreprinderii are astfel de calificări care să le permită să îndeplinească eficient funcțiile, sarcinile și munca care le este atribuită.

Această lucrare este dedicată uneia dintre cele mai importante probleme ale managementului personalului - tehnologia de evaluare a personalului și, în special, evaluării eficienței formării angajaților într-o organizație. Trebuie remarcat faptul că instruirea angajaților devine un domeniu de activitate din ce în ce mai relevant și semnificativ pentru departamentele de resurse umane ale companiilor moderne din Rusia, care se confruntă din ce în ce mai mult cu problema evaluării eficienței formării angajaților. Evaluarea corectă și competentă a acestui indicator va permite organizației să cheltuiască mai eficient resurse financiare pentru instruire și maximizarea profiturilor prin folosirea lucrătorilor calificați de calitate.

În prezent, în literatura de specialitate se acordă multă atenție problemelor de evaluare; se găsesc un număr mare de articole și lucrări științifice dedicate acestui subiect, dar, în ciuda acestui fapt, astăzi nu există o tehnologie universală cu care să se evalueze eficacitatea instruirii. Fiecare companie utilizează în mod individual o metodă de evaluare specifică.

Ţintă munca de curs este a lua în considerare cu punct științific din punct de vedere al tehnologiei de evaluare a eficacității antrenamentului, esenței și metodelor acesteia.

Obiectul studiului este de a evalua eficacitatea pregătirii personalului organizației.

Obiectivele acestei lucrări sunt următoarele:

1. luați în considerare conceptul, scopurile și tipurile de formare a angajaților;

2. analizează metodele și etapele procesului de formare a angajaților;

3. ia în considerare evaluarea nevoilor de formare;

4. studiază obiectivele determinării eficacității antrenamentului;

5. descrieți esența și metodele de evaluare a eficacității formării angajaților.

Tema pregătirii personalului este reflectată în cărțile lui A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner și alți cercetători. Cu toate acestea, nu toți iau în considerare problema evaluării eficacității antrenamentului. Această problemă este discutată mai detaliat în lucrările lui M. Magur, M. Kurbatova, A. Parinova și N.I. Tereshchuk, care acoperă metode specifice de evaluare a eficienței pregătirii personalului.

Metodele generale de cercetare utilizate în lucrare sunt abordarea sistemelor la procesele studiate, analiză și sinteză, permițând formarea celor mai esențiale trăsături ale proceselor studiate.

1. Fundamentele teoretice ale pregătirii personalului: concept, tipuri și metode

formarea personalului angajat

Astăzi la economia rusă Există o cerere uriașă pentru tineri specialiști care sunt gata să ocupe poziții serioase în companii private. Cu toate acestea, potrivit angajatorilor, universitățile noastre nu pot produce absolvenți apți pentru utilizare imediată.

Companiile moderne se străduiesc să angajeze tineri. Acest lucru se explică atât prin redresarea economică din țară, cât și prin nevoia de a compensa uzura firească a personalului cu experiență. Totodată, în ultimii ani, nu doar companii din sferele comerțului, serviciilor, finanțelor, ci și întreprinderilor din sectorul real au început să angajeze tineri specialiști.

Cu toate acestea, marea majoritate a companiilor de astăzi nu se așteaptă ca educația primită la o universitate să permită unui tânăr specialist să se implice imediat în muncă. Un absolvent de universitate este perceput de angajatori doar ca material sursă pentru formarea unui specialist cu drepturi depline. Cunoștințele dobândite la o universitate sunt considerate de companii doar ca un punct de plecare pentru formarea ulterioară a unui tânăr specialist; Un factor din ce în ce mai important atunci când se evaluează un potențial angajat este capacitatea și dorința acestuia de a se adapta, de a învăța și de a se dezvolta profesional.

Training-ul este un proces special organizat, controlat de interacțiune între profesori și elevi, care vizează stăpânirea cunoștințelor, abilităților și abilităților, formarea unei viziuni asupra lumii, dezvoltarea forței mentale și capacitățile potențiale ale elevilor, dezvoltarea și consolidarea abilităților de autoeducare în concordanță cu obiectivele.

Să ne uităm la această definiție mai detaliat.

În primul rând, formarea este un proces special organizat, adică nu ia naștere de la sine și nu se poate desfășura de la sine; eficacitatea sa va fi determinată de mulți factori, în primul rând de profesionalismul managerului care organizează procesul.

În al doilea rând, ca orice proces organizat, acesta este organizat în conformitate cu obiectivele stabilite, de exemplu, pregătirea profesională a personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor și competenței, abilităților și abilităților angajaților, precum și a activităților creative ale acestora. Cu toate acestea, procesul de învățare poate urmări multe alte obiective. Fiecare organizație stabilește pentru ea însăși scopul pentru care conduce procesul de instruire și ce sarcini își stabilește.

În al treilea rând, alegerea metodelor de predare va fi determinată de scopurile pentru care este organizat procesul.

Procesul educațional este un ansamblu de procese educaționale și autoeducative care vizează rezolvarea problemelor educației, creșterii și dezvoltării personale.

O atenție deosebită ar trebui acordată două detalii din această definiție:

Procesul educațional constă din două elemente: procese educaționale și procese de autoeducație. Ele sunt interconectate, nu pot avea loc efectiv fără celălalt, iar fiecare dintre ele determină ordinea în care se realizează celălalt.

Procesul educațional are ca scop rezolvarea a trei probleme: educațională, educațională și de dezvoltare. Prezența a trei sarcini ale procesului educațional este cea care ne permite să-i stabilim scopurile. Să luăm în considerare fiecare dintre sarcini separat.

Sarcina educațională a procesului de învățare este o orientare către dobândirea de către elev a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. În conformitate cu această sarcină, se stabilește exact ce personal va fi instruit. Procesul educațional poate urmări un singur scop - obținerea și asimilarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. Această abordare a învățării a fost larg răspândită în trecut. Pentru această sarcină, utilizarea a două procese joacă un rol decisiv: educațional și autoeducativ. Excluderea oricăruia dintre ele poate reduce semnificativ calitatea învățării.

Sarcina educațională se concentrează pe dezvoltarea anumitor calități personale și trăsături de caracter la elev. În organizații, această sarcină poate fi implementată pentru a atinge o varietate de obiective, de exemplu, creșterea loialității personalului, îmbunătățirea climatului psihologic prin reducerea conflictelor angajaților și multe altele.

Sarcina de dezvoltare este orientarea procesului educațional către potențialul uman și implementarea acestora. În conceptul de educație pentru dezvoltare, elevul este considerat nu ca un obiect al influențelor didactice ale profesorului, ci ca un obiect de predare care se schimbă de sine.

Obiectivele enumerate ale procesului de învățare determină multe domenii de aplicare a acestuia. Prioritatea anumitor sarcini de formare va depinde de ceea ce își stabilește organizația. Fiecare organizație stabilește singură de ce desfășoară instruire, dar este totuși posibil să identifice obiectivele principale pentru care procesul de formare poate fi realizat:

Îmbunătățirea calității resurselor umane,

Îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație,

Efectuarea schimbărilor organizaționale, inclusiv adaptarea la condițiile în schimbare Mediul extern,

Dezvoltarea personalului,

Îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație,

Formarea culturii organizaționale,

Creșterea nivelului de loialitate față de organizație.

Îmbunătățirea calității resurselor umane este concept complex, care include două elemente principale: dobândirea de către personal a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților de bază, precum și dezvoltarea calităților necesare pentru îndeplinirea mai eficientă a atribuțiilor de serviciu.

Într-o schimbare rapidă conditii moderne Multe organizații se confruntă cu provocarea de a implementa schimbarea. Acestea pot fi o varietate de schimbări: organizaționale, tehnologice, schimbare a managementului de vârf al companiei și multe altele. Realizarea acestor schimbări necesită atât un plan strategic de dezvoltare, cât și optim structura organizationala management, dar, cel mai important, este nevoie de personal calificat, capabil să-și asume responsabilitatea și să ia decizii. Acest lucru se aplică în special managementului. Eficacitatea implementării oricărei inovații într-o organizație, indiferent de tipul acesteia, este determinată de gradul de interes și participare a managementului mediu și inferior. Adică, procesul de învățare trebuie să ajute în primul rând managerii să depășească o serie de calități care împiedică implementarea schimbărilor: conservatorism, aderarea la ordinea stabilită, aderarea strictă la ordinea stabilită și tendința de a menține relațiile ierarhice într-o formă neschimbată. .

Dezvoltarea personalului este un management profesional, personal și Carieră. Scopurile finale ale acestui proces sunt creșterea nivelului profesional al angajaților în concordanță cu obiectivele organizației și formarea unei rezerve interne de personal. Următoarele caracteristici sunt fundamentale în planificarea unei cariere și crearea unei rezerve de personal: prezența cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor necesare și a calităților personale necesare. Ambele pot fi dezvoltate prin implementarea uneia sau alteia sarcini a procesului educațional.

Este imposibil de subestimat impactul instruirii asupra formării și dezvoltării culturii organizaționale. Cultura organizațională este un set de obiective și valori ale organizației, reguli civilizate de comportament și principii morale ale angajaților. Cultura organizațională are trei niveluri: idei despre valori, norme și reguli de comportament și comportamentul specific al angajaților. Informațiile despre fiecare dintre ele pot fi transmise atât prin canale de comunicare oficiale, cât și neoficiale din organizație. Procesul de învățare stă la baza canalului oficial de diseminare a informațiilor despre cultura organizației. Doar dacă este organizată corect, informațiile vor fi diseminate fără denaturare și vor ajunge la fiecare angajat al organizației.

Puteți crește loialitatea angajaților față de organizație folosind formare. În acest scop cel mai mult diverse metodeși condițiile de învățare. De exemplu, loialitatea față de o organizație poate fi sporită prin diseminarea de informații despre aceasta fapte bune. Folosirea instruirii deja în timpul angajării poate asigura o concediere „nedureroasă” a unui angajat. Prin „nedureroasă” înțelegem o astfel de concediere a unui angajat în care acesta nu va avea dorința de a se răzbuna pe organizație, provocând prejudicii acesteia cu orice preț.

ÎN practica modernă utilizate de companii tipuri diferite organizarea procesului de învăţare. Ele pot fi clasificate pe diferite motive.

În funcție de locație, se disting pregătirea internă și cea externă.

Instruirea internă se efectuează pe teritoriul organizației, formarea externă se efectuează cu o vizită la o organizație specială angajată în pregătirea personalului. Fiecare dintre aceste două tipuri de antrenament are propriile sale avantaje și dezavantaje. Alegerea formării interne vă va permite să organizați procesul de instruire la locul de muncă sau în așa fel încât timpul pentru care angajații sunt separați să fie minim; Un alt avantaj al instruirii interne este că organizația nu trebuie să plătească pentru construirea unui centru de formare. Alegerea formării externe, dimpotrivă, îndepărtează personalul de la locul de muncă, dar acest lucru poate fi privit și dintr-o latură pozitivă. O schimbare a mediului și a tipului de activitate (de la îndeplinirea sarcinilor directe la formare) poate servi drept odihnă pentru angajații organizației.

Forma cursurilor include prelegeri, seminarii și training-uri.

Prelegere (din latină lectio - citire) - prezentare sistematică, consecventă material educativ, orice întrebare, subiect, secțiune, subiect, metode ale științei. Cerințe de bază pentru prelegere: științific, ideologic, accesibil, unitate de formă și conținut, prezentare emoțională, legătură organică cu alte tipuri sesiuni de antrenament- seminarii, practica industriala si etc.

Un seminar (de la seminariul latin - creșă, portabil - școală) este unul dintre principalele tipuri de cursuri practice educaționale, constând din elevi care discută despre mesaje, rapoarte pe care le-au finalizat pe baza rezultatelor cercetărilor educaționale. Seminarele sunt, de asemenea, folosite ca o formă independentă de sesiuni de instruire tematice care nu sunt legate de prelegeri.

Training (din limba engleză train - to train, educate) - formare sistematică sau îmbunătățire a anumitor abilități și comportament ale participanților la formare.

Diferența dintre ele este uriașă: la un seminar, unele cunoștințe sunt împărtășite cu participanții, în timp ce la un training, participanții își dezvoltă abilități. În consecință, instruirea implică un anumit număr de exerciții de antrenament care le permit participanților să-și consolideze abilitățile dobândite și să primească feedback de la facilitator - ce fac exact bine și ce fac prost. Prezența unei astfel de părți practice determină a doua caracteristică a antrenamentelor - de obicei sunt mai lungi decât seminariile și pot dura până la câteva zile, deși totul depinde de obiectivele pe care trainerul intenționează să le atingă.

Prin obiectul instruirii - traininguri corporative (seminare, prelegeri) si cele deschise. Trainingul corporativ (seminar, curs de prelegeri) este o formă de instruire în care lecția este dezvoltată pentru o anumită organizație, ținând cont de caracteristicile acesteia. Acestea pot fi fie externe (clasele sunt comandate de o organizație specială) fie interne (de exemplu, la o universitate corporativă). Instruirea corporativă calificată, chiar dacă nu este formare specializată pentru team building, contribuie totuși la unitatea echipei. Participanții în timpul procesului de formare sunt incluși în activitati generale, adesea radical diferit de viața de zi cu zi, se cunosc mai bine și au ocazia, sub îndrumarea competentă a unui antrenor, chiar să rezolve conflictele de producție care s-au acumulat în timpul lucrului lor împreună. Adică un trainer corporativ competent, indiferent care este scopul său principal, va îmbunătăți relațiile în echipă.

Instruirea deschisă (seminar, curs de prelegeri) este o formă de pregătire în care lecția se desfășoară fără a ține cont de caracteristicile organizațiilor. Astfel de cursuri pot fi doar externe și trebuie să implice un trainer. La trainingul deschis, spre deosebire de antrenamentul corporativ, întreaga echipă de obicei nu participă. Adesea este suficient să antrenezi doi sau trei angajați, care apoi pot transmite efectiv esența instruirii restului echipei. Dar trebuie luat în considerare faptul că nivel diferit calificările într-o echipă pot duce la nepotrivire. Această situație creează o mare instabilitate și poate duce la conflicte.

După obiect, formarea poate fi clasificată și ca formare pentru conducerea superioară, formare pentru managementul mediu și formare pentru performeri direcți. Formarea diferitelor categorii de lucrători ar trebui să se bazeze pe obiective complet diferite, astfel încât formarea performanților va duce, în primul rând, la îmbunătățirea calității produselor și a securității economice și tehnice a organizației; formarea managerilor de mijloc facilitează implementarea ușoară a schimbărilor în companie; pregătirea conducerii superioare va schimba aspectele generale ale conducerii organizației.

Trebuie remarcat următorul model inerent modernului societatea rusă. Motivația ridicată pentru educație și autoeducație este caracteristică managementului superior și scade treptat. Acestea. Cu cât locul angajatului în ierarhia organizațională este mai scăzut, cu atât motivația lui pentru educație și autoeducare este mai scăzută. Astfel, cu cât ar trebui să se acorde mai multă atenție educației angajaților, cu atât poziția acestora în organizație și în societate este mai scăzută și nivelul de educație pe care îl au.

După subiectul pregătirii – cu și fără implicarea unui trainer. De cele mai multe ori, cursurile sunt desfășurate cu asistența unui formator (acestea sunt metode de formare a personalului cum ar fi instruirea la locul de muncă, prelegerea, desfășurarea de jocuri de afaceri, analizarea situațiilor specifice de producție, organizarea de conferințe și seminarii), dar prezența unui trainer profesionist nu este deloc necesar. În acest caz, sunt aplicabile următoarele metode: schimbarea locurilor de muncă, formarea de grupuri pentru a face schimb de experiență, crearea de cercuri de calitate și alte metode. Metodele de pregătire a personalului sunt metodele prin care se realizează stăpânirea cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor elevilor.

O astfel de varietate de tipuri și forme ale procesului de formare permite organizațiilor să aleagă cel mai potrivit tip de formare pentru ele acest momentși în anumite condiții predominante, permițându-vă să vă atingeți obiectivele. Adică, alegerea tipului și formei procesului de învățare ar trebui să fie determinată de condițiile specifice în care își desfășoară activitatea organizația și de obiectivele care trebuie atinse prin procesul de învățare. Alegerea greșită a tipului și formei de antrenament poate anula efect pozitiv din evenimentele desfășurate. Eficacitatea unor astfel de investiții în personal va fi neglijabilă sau poate chiar reduce efectul sinergic în organizație la zero sau îl poate face negativ. În schimb, alegerea corectă a tipului și formei procesului de învățare poate îmbunătăți semnificativ climatul psihologic din organizație și poate rezolva contradicțiile interpersonale.

Pentru ca procesul de învățare să fie eficient, acesta trebuie pregătit și condus corespunzător. Se disting următoarele etape ale procesului de învățare:

Stabilirea obiectivelor de învățare,

Determinarea nevoilor de instruire,

Un set de activități pregătitoare,

auto-studiu,

Testarea cunoștințelor dobândite,

Evaluarea eficacității antrenamentului.

Atunci când organizați procesul de învățare, este important să formulați corect obiectivele de învățare. Ca orice obiective din activitățile de management, acestea trebuie să respecte principiul SMART - cerințe pentru standardele de performanță (o abreviere pentru cuvintele Specific - specific, Măsurabil - măsurabil, Agreed - agreat, Realist - realist, Time-related - definit în timp) :

Standardele de performanță trebuie să fie specifice. Specificitatea implică claritatea lor și absența motivelor de dispută. Standardele de performanță ar trebui să fie măsurabile, astfel încât să nu existe un dezacord cu privire la cât de cu succes sunt atinse (sau nu). Standardele de performanță trebuie să fie consecvente. Dacă angajații nu sunt de acord cu standardele, considerându-le prea dificile, aceștia au un stimulent să nu demonstreze că au dreptate. Nu este înțelept să stabiliți sarcini ignorând complet opiniile interpreților. Standardele de performanță trebuie să fie realiste și realizabile. Standardele de performanță trebuie să fie legate de timp, adică se știe până la ce punct trebuie atinse.

Dar, pe lângă caracteristicile generale ale obiectivelor, obiectivele de învățare se caracterizează prin următoarele caracteristici: obiectivele servesc drept ghid în dezvoltarea conținutului curricula; vă permit să determinați cu exactitate cerințele pentru studenți; determină forma de organizare a procesului de învățare și prioritățile în activitățile subiectului de învățare și organizatorii procesului de învățare; ele servesc drept bază pentru evaluarea ulterioară a eficacităţii instruirii. De asemenea, ar trebui aduse în atenția tuturor angajaților grupului țintă. Acest lucru este necesar pentru ca oamenii să înțeleagă de ce sunt instruiți și să se simtă responsabili.

Determinarea obiectivelor de formare este un punct strategic în organizarea sistemului de formare într-o organizație. În special, în funcție de obiectivele stabilite, se formează un concept general de programe educaționale și se dezvoltă modele și tehnologii de predare adecvate. Cu toate acestea, înainte de a începe elaborarea programelor de formare, este necesar să se determine nevoile de instruire ale personalului organizației.

Nevoia de formare ar trebui determinată în două aspecte principale: calitativ (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativ (câți angajați). diferite categorii trebuie predat). Evaluarea nevoilor de formare poate fi identificată folosind următoarele metode:

1. Evaluarea informațiilor despre angajații disponibili în serviciul de personal (vechimea în muncă, experiența de lucru, studiile de bază, dacă angajatul a participat anterior la programe de formare sau perfecționare etc.);

2. Evaluarea anuală a rezultatelor muncii (certificare). În timpul evaluării anuale a performanței (certificarea), pot fi dezvăluite nu numai punctele forte, ci și punctele slabe în munca unei anumite persoane. De exemplu, scorurile scăzute în rândul angajaților unui anumit grup profesional în coloana „cunoștințe profesionale” indică faptul că a fost identificată o nevoie de formare pentru această categorie de angajați.

3. Analiza pe termen lung şi planuri pe termen scurt organizarea și planurile departamentelor individuale și determinarea nivelului de calificare și pregătire profesională a personalului necesar implementării cu succes a acestora.

4. Monitorizarea muncii personalului și analizarea problemelor care interferează cu munca eficientă. În cazul în care erorile și calculele greșite apar în mod regulat în munca personalului, ceea ce duce la o muncă slabă, defecte, încălcări ale siguranței și pierderi de timp nerezonabil de mari, atunci aceste informații pot fi utilizate pentru a justifica o cerere de instruire a personalului și în pregătirea programelor de instruire.

5. Colectarea și analizarea solicitărilor de instruire a personalului de la șefii de departamente. Astăzi este una dintre cele mai comune în organizații rusești metode de determinare a nevoilor de formare a angajaţilor.

6. Organizarea muncii cu rezerva de personal și munca de planificare a carierei.

7. Schimbări în muncă care impun cerințe mai mari pentru calificarea personalului.

8. Solicitări și propuneri individuale ale angajaților. În cazul în care un angajat este interesat să dobândească anumite cunoștințe și abilități, acesta poate depune o cerere la șeful departamentului de formare, avizată de supervizorul său imediat, indicând ce fel de pregătire are nevoie.

9. Sondajele angajaților. Sondajele de personal menite să evalueze nevoia acestora de a dobândi noi cunoștințe profesionale și de a dezvolta competențe fac posibilă determinarea mai precisă a necesității de pregătire pentru anumite categorii de personal, departamente specifice sau angajați individuali. Sondajele pot acoperi întreaga organizație sau departamente individuale și pot fi selective, acoperind doar un eșantion reprezentativ. Dacă numărul de respondenți este mic, puteți utiliza metoda interviului.

10. Studierea experienței altor organizații. Adesea, experiența concurenților sau a întreprinderilor afiliate oferă indicii importante cu privire la necesitatea pregătirii unei anumite categorii de personal pentru a menține nivelul necesar de competitivitate.

Pe baza nevoilor de instruire identificate, se realizează un set de măsuri pregătitoare. O parte obligatorie a acestuia este definirea conținutului, formelor și metodelor de predare. Conținutul ar trebui să fie determinat de sarcinile cu care se confruntă organizația pe termen scurt și mediu. LA cele mai importante caracteristici materialul studiat include conținutul, complexitatea și gradul de structură al acestuia. Aceste trei caracteristici și obiective de învățare determină formele și metodele de învățare.

Setul de activități pregătitoare mai include identificarea unei firme de formare, întocmirea de programe de formare, grupuri de persoane trimise la formare, selectarea cadrelor didactice și alte activități. Toate acestea pot fi realizate fie de specialiști ai organizației în sine, fie cu implicarea unui consultant extern.

Urmează procesul de învățare în sine. Se bazează pe obiective de învățare, nevoi de formare de calitate și programe pregătite. Condițiile joacă un rol important în procesul de învățare: sala trebuie să fie adaptată sau ușor adaptabilă pentru desfășurarea orelor în ea, trebuie să respecte regim de temperatură, modul de iluminare și altele. Pe parcursul procesului de învățare trebuie să se asigure, de asemenea, monitorizarea continuă a prezenței, implementarea neîntreruptă a curriculumului și asigurarea elevilor cu tot ceea ce este necesar.

Următoarea etapă este testarea cunoștințelor dobândite. Cu pregătirea externă, evaluarea cunoștințelor dobândite de angajați este destul de dificilă, deoarece organizația care a efectuat instruirea este interesată de rate mari de achiziție de cunoștințe și poate distorsiona rezultatele evaluării sau pot fi părtinitoare. În alte cazuri, puteți evalua cunoștințele acumulate. Există diferite metode de evaluare a cunoștințelor, astfel încât, în funcție de forma și metodele de instruire, angajații pot susține un test, un examen, pot scrie un fel de muncă (de exemplu, un plan de afaceri), un joc de afaceri, pot fi efectuate practici. afară (de exemplu, la dezvoltarea competențelor în discursurile publice, forma de evaluare a competențelor dobândite poate fi un discurs public în fața departamentului structural al organizației).

Etapa finală a procesului de formare a personalului este evaluarea performanței personalului. Scopul său principal este de a analiza impactul instruirii asupra rezultatelor finale ale întregii organizații.

Este destul de dificil de evaluat eficacitatea procesului de formare din punct de vedere al profitului real, astfel încât este posibil să se evalueze eficacitatea pe baza unor indicatori calitativi. Astfel, unele programe sunt realizate nu pentru a dobândi cunoștințe, abilități și abilități, ci pentru a dezvolta un anumit tip de gândire și comportament.

Pentru evaluare calitativă eficacitatea procesului de instruire poate fi folosită și metode indirecte, cum ar fi compararea rezultatelor testelor efectuate înainte și după instruire, observarea comportamentului de lucru al angajaților instruiți, observarea atitudinii elevului față de schimbările efectuate în întreprindere și altele.

Este posibilă și evaluarea cantitativă. Dar se bazează și pe indicatori relativi, cum ar fi satisfacția elevilor cu programul de formare, evaluarea materialului de învățare și eficiența satisfacerii nevoilor de formare ale companiei, exprimate ca numere de la 0 la 1. Fiecărui indicator i se atribuie propriul coeficient de importanță. , care poate varia în funcție de organizație. Apoi indicatorul integral este calculat ca medie aritmetică a produselor acestor indicatori și coeficienții de importanță.

Evaluarea eficacității procesului de învățare ne permite să rezolvăm următoarele sarcini: monitorizarea implementării punctelor de program ale sistemului de instruire; analiza si ajustarea puncte slabe; monitorizarea eficientei, calitatii; monitorizarea performanței antrenamentului; dezvoltarea si implementarea masurilor corective.

Fiecare organizație care oferă instruire se străduiește să-și maximizeze eficacitatea. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se acorde suficientă atenție fiecărei etape a procesului de învățare. Eșecul de a acorda atenție oricăruia dintre pași va anula cel mai probabil rezultatele acestui proces sau al viitoarelor procese de formare a personalului din organizație.

Deci, procesul de pregătire a personalului este o parte integrantă a politicii de personal a unei organizații de succes, care poate urmări o varietate de obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație, desfășurarea activității organizaționale. schimbări, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, crearea unei culturi organizaționale, creșterea nivelului de loialitate față de organizație. Atenția insuficientă acordată acestuia sau organizarea sa necorespunzătoare poate crea multe probleme în organizație, care în cele din urmă reduc eficacitatea organizației. Numeroasele tipuri, forme și metode ale procesului educațional fac posibilă alegerea celui potrivit sau a unui set de ele potrivite pentru fiecare organizație socială unică individuală.

2. Cputerea si metodele de evaluare a eficacitatii instruirii personalului

Prin calcularea costurilor de formare și cântărirea acestora în raport cu beneficiile financiare pentru companie ale unui angajat instruit, testarea eficienței formării poate fi extinsă la evaluare. Cu toate acestea, ușurința și acuratețea evaluării variază foarte mult:

Costurile formării la locul de muncă sunt mult mai ușor de estimat decât costurile formării la locul de muncă;

Beneficiile financiare ale antrenamentului sunt mult mai ușor de calculat dacă vorbim mai degrabă de muncă fizică decât psihică;

Este destul de ușor de estimat costurile unei instruiri inadecvate, de exemplu, costul defectelor, al materiilor prime deteriorate, reclamațiile clienților, orele suplimentare pentru corectarea erorilor;

Beneficiile formării merg dincolo de simpla îmbunătățire a performanței la locul de muncă.

Pot apărea dificultăți semnificative atunci când se încearcă măsurarea acestor beneficii în termeni financiari.

Evaluarea eficacităţii antrenamentului este etapa importantaîn organizarea instruirii pentru personalul organizaţiei. Se pot distinge următoarele obiective pentru determinarea eficienței:

Aflați dacă starea de spirit a angajaților la locul de muncă s-a schimbat;

Evaluează profunzimea cunoștințelor dobândite de angajat;

Înțelegeți dacă banii investiți în formarea angajaților sunt raționali;

Evaluați rezultatul economic pe care compania l-a primit prin efectuarea de instruire a personalului.

Momentul evaluării poate influența rezultatul final al învățării:

Evaluare înainte de începerea programului de formare;

Evaluare în ultima zi a instruirii;

Evaluare la ceva timp după antrenament.

Recent, din ce în ce mai des, costurile formării profesionale sunt considerate investiții în dezvoltarea personalului organizației. Aceste investiții ar trebui să aducă un profit sub formă de productivitate sporită a lucrătorilor și profituri suplimentare.

Eficiența economică a formării angajaților este evaluată pe baza unei analize a sumei totale și a structurii costurilor și a unei analize a rezultatelor implementării programelor de formare specifice. Eficacitatea antrenamentului este determinată analitic sau expert, prin compararea multor elemente conform schemei (Figura 1).

Evaluarea eficacității programelor de formare este etapa finală a managementului dezvoltării personalului în organizare modernă. Există metode cantitative și calitative de evaluare a rezultatelor învățării. Prin metoda cantitativă, rezultatele învățării sunt evaluate folosind indicatori precum:

Numărul total de studenți;

Tipuri de forme de pregătire avansată;

Sumă Bani alocate pentru dezvoltare.

Contabilitatea cantitativă a rezultatelor formării este necesară pentru pregătirea echilibrului social al întreprinderii, dar nu permite evaluarea eficienței pregătirii profesionale și a conformității acesteia cu obiectivele întreprinderii.

Metodele calitative de evaluare a rezultatelor pregătirii avansate fac posibilă determinarea eficienței pregătirii și impactul acesteia asupra parametrilor de producție. Există patru modalități principale de a evalua calitativ rezultatele formării profesionale:

1. Evaluarea abilităților și cunoștințelor în timpul sau la finalul cursului de formare.

2. Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de producție.

3. Evaluarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție.

4. Evaluarea economică.

Folosind prima metodă, puteți determina gradul de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. De regulă, doar profesorii și elevii participă la procedura de evaluare; aici se poate folosi formularul clasic de examen, „situații de testare”, etc.

Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de producție se realizează de către supervizorul imediat al studentului după o anumită perioadă de timp (șase luni, un an) după formare, timp în care cunoștințele dobândite sunt integrate cu cunoștințele existente, valoarea acesteia este relevată. , iar efectul de „entuziasm” este eliminat, care se poate manifesta direct la finalizarea antrenamentului. Folosind această metodă, puteți determina gradul de utilizare practică a cunoștințelor dobândite.

Determinarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție poate fi considerată ca principalul nivel de evaluare care leagă rezultatele pregătirii cu cerințele funcționării și dezvoltării producției. Indicatorii impactului instruirii asupra parametrilor de producție pot fi exprimați în mărimi fizice număr de personal, coeficienți (deșeuri, defecte, fluctuație de personal) etc. Cu toate acestea, în prezent nu este dezvoltat metode complexe analize care vă permit să determinați cu exactitate gradul de influență al antrenamentului asupra fiecărui factor individual.

Evaluarea economică a rezultatelor învățării se bazează pe fezabilitatea investiției în capitalul uman. Mărimea creșterii venitului net suplimentar după implementarea programelor de formare este luată ca criteriu pentru fezabilitatea investiției în capitalul uman. În acest caz :

Dacă incrementul este mai mare decât zero (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Dacă D > C, atunci investițiile în acest program sunt inadecvate și este necesar să se caute alte domenii de investiții de capital.

Performanța unui program de pregătire a personalului este direct proporțională cu perioada de posibilă utilizare a cunoștințelor dobândite.

Unele programe de formare sunt create nu pentru a dezvolta abilități profesionale specifice, ci pentru a dezvolta un anumit tip de gândire și comportament. Eficacitatea unui astfel de program este destul de dificil de măsurat direct, deoarece rezultatele sale sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp și sunt asociate cu comportamentul și conștiința oamenilor care nu pot fi evaluate cu precizie. În astfel de cazuri, se folosesc metode indirecte:

Teste efectuate înainte și după antrenament și care arată cât de mult au crescut cunoștințele elevilor;

Observarea comportamentului angajaților instruiți la locul de muncă;

Monitorizarea reacțiilor elevilor în timpul programului;

Evaluarea eficacității programului de către studenți înșiși folosind un sondaj sau în timpul unei discuții deschise.

Criteriile de evaluare a eficacității programelor de formare ar trebui stabilite înainte de instruire și aduse în atenția studenților, formatorilor și managerilor procesului de formare profesională din organizație. După finalizarea instruirii și evaluarea acestuia, rezultatele sunt raportate serviciului de management al personalului, managerilor angajaților instruiți și angajaților înșiși și sunt, de asemenea, utilizate în planificarea ulterioară a formării profesionale.

Cu ajutorul unor astfel de informații se poate îmbunătăți planuri educaționale, făcându-le mai relevante pentru obiectivele stabilite, concentrează atenția asupra nevoilor de formare continuă ale angajaților specifici.

Cercetătorii identifică cele mai multe două metode cunoscute Evaluări ale eficacității antrenamentului:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);

Model pe 4 niveluri dezvoltat de Donald Kirkpatrick.

ROI (din engleză return on investment) este un raport financiar care ilustrează nivelul de rentabilitate sau neprofitabilitate al unei afaceri, ținând cont de valoarea investiției făcute în această afacere. ROI este de obicei exprimat ca procent, mai rar ca fracție. Acest indicator poate avea, de asemenea, următoarele denumiri:

Rentabilitatea capitalului investit,

Randamentul investițiilor

Întoarcere,

Rentabilitatea capitalului investit,

Rata de rentabilitate.

ROI este raportul dintre valoarea profitului sau pierderii și valoarea investiției. Valoarea profitului poate fi venit din dobânzi, profit/pierdere pe contabilitate, profit/pierdere în contabilitate de gestiune sau profit/pierdere net. Valoarea sumei investiției poate fi active, capital, valoarea principalului afacerii și alte investiții denominate în bani.

Donald Kirkpatrick vede evaluarea ca parte integrantă a ciclului de instruire, care include 10 etape:

Determinarea nevoilor.

Stabilirea obiectivelor.

Definirea continutului subiectului.

Selectarea participanților la formare.

Formarea unui program optim.

Alegerea spațiilor adecvate.

Alegerea profesorilor potriviți.

Pregătirea mijloacelor audiovizuale.

Coordonarea programului.

Justificați existența unui departament de formare arătând modul în care departamentul contribuie la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației.

Decideți dacă continuați sau opriți programul de formare.

Obțineți informații despre cum să vă îmbunătățiți programul de antrenament în viitor.

Kirkpatrick consideră că, în cele mai multe cazuri, evaluarea este efectuată pentru a înțelege cum se poate crește eficiența antrenamentului, în ce moduri poate fi îmbunătățită. În acest sens, se propune să se răspundă la următoarele 8 întrebări:

În ce măsură conținutul instruirii răspunde nevoilor participanților?

Alegerea profesorului este optimă?

Profesorul folosește cel mai mult metode eficiente pentru a menține interesul participanților, a le transfera cunoștințe, a le dezvolta abilitățile și atitudinile?

Sunt condițiile de pregătire satisfăcătoare?

Participanții sunt confortabili cu programul de clasă?

Ajutoarele audiovizuale îmbunătățesc comunicarea și mențin interesul participanților?

Coordonarea programului a fost satisfăcătoare?

Ce altceva se poate face pentru a îmbunătăți programul?

Rețineți că toate întrebările, cu excepția primei și ultimei, sunt formulate de autor ca fiind închise (care necesită răspunsuri „da” sau „nu”). Din punctul de vedere al formulării întrebărilor de sarcină pentru evaluare, această formă de întrebări nu este întotdeauna bună.

Kirkpatrick consideră că, în majoritatea cazurilor, evaluarea se limitează la utilizarea chestionarelor post-formare - studiind reacția imediată a cursanților la formare. El numește aceste chestionare „fișe de zâmbet”, ceea ce înseamnă că participanții folosesc cel mai adesea chestionarele pentru a-și exprima recunoștința. O evaluare mai complexă și mai aprofundată nu este efectuată deoarece:

Nu este considerat urgent sau important,

Nimeni nu știe cum să o ducă la îndeplinire

Conducerea nu cere acest lucru

Oamenii se simt în siguranță și nu văd nevoia de a „săpa” mai adânc,

Sunt multe lucruri care sunt mai importante pentru ei sau pe care preferă să le facă.

Patru niveluri, conform lui Kirkpatrick, determină succesiunea evaluării antrenamentului (antrenamentului). El scrie: „Fiecare nivel este important și afectează nivelul următor. Pe măsură ce treceți de la un nivel la altul, procesul de evaluare devine mai dificil și consumator de timp, dar produce și informații mai valoroase. Niciun nivel nu poate fi sărit pur și simplu pentru a se concentra pe ceea ce antrenorul consideră cel mai important” (de remarcat că mulți experți nu sunt de acord cu această afirmație a lui Kirkpatrick). Iată celebrele patru niveluri conform autorului:

1. Reacție;

2. Învățare;

3. Comportament;

4. Rezultate.

Reacţie. Evaluarea la acest nivel determină modul în care participanții la program răspund la program. Kirkpatrick numește acest lucru un scor de satisfacție a clienților. Când instruirea se desfășoară în interior, răspunsul participanților nu este întotdeauna interpretat ca satisfacție a clienților. Cert este că participarea la astfel de instruiri este obligatorie. Oamenii pur și simplu nu au de ales. Conducerea companiei determină necesitatea acestei instruiri și obligă angajații să participe la ea. S-ar părea că, în acest caz, trebuie să vorbim despre reacția conducerii. Kirkpatrick subliniază că, în acest caz, reacția participanților este un criteriu foarte important pentru succesul antrenamentului, din cel puțin două motive.

În primul rând, oamenii într-un fel sau altul își împărtășesc impresiile despre training cu managementul lor, iar aceste informații merg mai sus. În consecință, influențează deciziile privind formarea continuă.

În al doilea rând, dacă participanții nu răspund pozitiv, nu vor fi motivați să învețe. Potrivit lui Kirkpatrick, o reacție pozitivă nu garantează dezvoltarea cu succes a noilor cunoștințe, abilități și abilități. O reacție negativă la antrenament înseamnă aproape sigur o scădere a probabilității de a învăța.

Învățarea este definită ca schimbarea atitudinilor, îmbunătățirea cunoștințelor și îmbunătățirea abilităților participanților ca urmare a finalizării unui program de formare. Kirkpatrick susține că schimbările în comportamentul participanților ca rezultat al antrenamentului sunt posibile numai atunci când are loc învățarea (atitudinile se schimbă, cunoștințele se îmbunătățesc sau abilitățile se îmbunătățesc).

Comportament. La acest nivel, se face o evaluare a măsurii în care comportamentul participanților s-a schimbat ca urmare a antrenamentului. Kirkpartick subliniază că lipsa schimbării în comportamentul participanților nu înseamnă că antrenamentul a fost ineficient. Sunt posibile situații când reacția la instruire a fost pozitivă, a avut loc învățarea, dar comportamentul participanților nu s-a schimbat în viitor, deoarece regulile pentru aceasta nu au fost respectate. conditiile necesare. Prin urmare, lipsa schimbării în comportamentul participanților după antrenament nu poate fi un motiv pentru a lua o decizie de încheiere a programului. Kirkpartick recomandă ca în aceste cazuri, pe lângă evaluarea reacției și a învățării, să verifice prezența următoarelor condiții:

Dorința participanților de a schimba comportamentul.

Participanții au cunoștințe despre ce și cum să facă.

Prezența unui climat socio-psihologic adecvat.

Recompensați participanții pentru schimbarea comportamentului.

Vorbind despre climatul socio-psihologic, Kirkpatrick se referă în primul rând la supervizorii imediati ai participanților la formare. El identifică cinci tipuri de „climă”:

Interzicerea

Descurajator,

Neutru,

de susținere,

Solicitant.

Poziția managerului, în consecință, se schimbă de la o interdicție de a schimba comportamentul la o cerință de a schimba comportamentul după terminarea formării. Kirkpatrick consideră că singura modalitate de a crea un climat pozitiv este implicarea liderilor în dezvoltarea curriculumului.

Rezultate. Rezultatele includ schimbări care au avut loc pe măsură ce participanții au finalizat formarea. Ca exemple de rezultate, Kirkpatrick citează creșterea productivității, îmbunătățirea calității, scăderea accidentelor, creșterea vânzărilor și scăderea fluctuației angajaților. Kirkpatrick insistă că rezultatele nu trebuie măsurate în bani.

El crede că modificările enumerate mai sus ar putea, la rândul lor, să ducă la creșterea profiturilor. Kirkpatrick scrie: „Râd când aud că formatorii profesioniști trebuie să fie capabili să demonstreze beneficiul clientului în ceea ce privește rentabilitatea investiției în formare. La fel simt și în legătură cu relația dintre programele de antrenament și profit. Imaginează-ți toți factorii care afectează profitul! Și le puteți adăuga la lista de factori care influențează rentabilitatea investiției.”

Potrivit lui Kirkpatrick, evaluarea la acest nivel este cea mai dificilă și mai costisitoare. Iată câteva recomandări practice, care poate ajuta la evaluarea rezultatelor:

Dacă este posibil, utilizați un grup de control (fără antrenament)

Efectuați evaluarea după ceva timp, astfel încât rezultatele să devină vizibile,

Efectuați evaluări înainte și post-program (dacă este posibil),

Efectuați evaluarea de mai multe ori în timpul programului,

Comparați valoarea informațiilor care pot fi obținute prin evaluare și costul obținerii acestor informații (autorul consideră că efectuarea unei evaluări la nivelul 4 nu este întotdeauna recomandabilă din cauza costului ridicat al acesteia).

Cel mai adesea, în practică, se folosește o metodă care combină elemente ale acestor două modele de evaluare a învățării. Sens aceasta metoda este după cum urmează: efectele intervențiilor de formare sunt evaluate în mod consecvent la fiecare nivel.

Nivelurile de evaluare a eficacității antrenamentului

Nivel de evaluare	Tip de rezultat	Metode și metode de evaluare
1. Nivel	Opiniile participantilor: i-a placut sau nu, atitudine pozitiva, disponibilitatea de a aplica cunoștințe primite, coeziunea crescută	1. Formular de evaluare în sfârşitul antrenamentului 2. Sondajele participanților antrenament efectuat conducerea companiei
2. Nivel învățat	Devenind specific cunoștințe (așa-numitele educaționale rezultat) Promovare profesional motivare Rezistent la depășire stereotipuri de gândire	1. Examene 3. Lucrări de proiectare 5. Măsurători digitale (rezultate chestionarul de preinstruire comparat cu rezultate chestionar post-formare)
3. Nivel schimbări comportament	Aplicație sistemică primit la antrenament cunoștințe la locul de muncă	1. Inclus supravegherea muncii angajat care a trecut instruire, la locul de muncă 2. Colectarea de material pentru certificare care contine descrierea exemplelor eficientă şi ineficient comportament când îndeplinirea atribuțiilor oficiale responsabilități 3. Efectuarea de specialitate interviu 4. Metoda de evaluare "360 de grade"
4. Nivel	Schimbarea rezultatelor activitatile companiei Schimbare în calitate indicatori: Gradul crescut satisfacţie clientii Faima companiei Îmbunătăţire climatul psihologic Cifra de afaceri redusă Modificarea cantitativă indicatori: Volum de vânzări Ratele de profit Coeficient rentabilitate etc.	Studiu satisfacţie clienții cu ajutor Chestionare pentru clienți Cercetare personalizată despre imaginea companiei Observații personale conducerea companiei Urmărirea interesului fluctuatia personalului Calculul economic indicatori
5. Nivel întoarcere investitie	Rentabilitatea investiției în educaţie	Acest lucru necesită calcul financiar coeficienţi astfel Raportul cheltuielilor pentru instruire la general cheltuieli Cheltuieli de formare un angajat Venitul per un angajat per

Se poate concluziona că evaluarea eficienței formării personalului este un punct central în gestionarea formării profesionale într-o organizație modernă.

Concluzie

Astfel, pregătirea personalului într-o organizație este proces dificil, care își propune trei sarcini principale: educațională, de dezvoltare și educațională. Aceasta oferă un număr mare de obiective care pot fi atinse prin formarea forței de muncă. Unele dintre ele pot fi rezolvate chiar și fără atentie speciala manager care organizează procesul de învăţare.

Evaluarea eficacității instruirii este unul dintre cele mai dificile aspecte ale tuturor activităților de evaluare. Cine va găsi cea mai practică metodă de evaluare va putea face exact asta în viitor - vânzarea tehnologiei pentru evaluarea cantitativă a eficacității învățării. Pentru a obține profit economic, orice organizație trebuie în primul rând să dezvolte un sistem de evaluare a eficienței formării angajaților, deoarece altfel compania va cheltui pur și simplu bani pe formare, ceea ce nu va da roade, cu atât mai puțin va aduce profit financiar.

Putem concluziona că principalele cerințe pentru a asigura eficiența formării se rezumă la următoarele sarcini ale managerului de resurse umane:

Învățarea necesită motivație. Oamenii trebuie să înțeleagă obiectivele programului, modul în care formarea va îmbunătăți productivitatea și propria satisfacție în muncă.

Managementul trebuie să creeze un climat propice învățării.

Dacă abilitățile dobândite prin formare sunt complexe, atunci procesul de învățare ar trebui împărțit în etape succesive. Participantul la program ar trebui să aibă posibilitatea de a exersa abilitățile dobândite la fiecare etapă de formare și abia apoi să treacă mai departe.

Elevii trebuie să simtă feedback cu privire la rezultatele învățării; este necesar să se asigure o întărire pozitivă a materialului acoperit.

Surse

1. Egorshin A.P. Fundamentele managementului resurselor umane: tutorial/ A.P. Egorshin. - Educatie inalta. - M.: Infra-M, 2011. - 352 p.

2. Maslova V.M. Managementul personalului: manual pentru licențe / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 p.

3. Milner B.Z. Teoria organizării: manual / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 p.

4. Odegov Yu.G. Eficiența sistemului de management al personalului / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 p.

5. Managementul personalului organizaţional / ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Forme de dezvoltare a personalului organizaţiei. Principalele etape în organizarea formării personalului. Evaluarea eficacității instruirii, metode de evaluare. Determinarea nevoilor de instruire. Metode de instruire a personalului în afara locului de muncă. Importanța pregătirii personalului.

prezentare, adaugat 24.03.2012


Conceptul de metode active de învățare. Semnificația și principiile alegerii unei metode de pregătire a personalului. Tipuri de metode de predare. Dezvoltarea și implementarea metodelor de predare. Primele încercări de a instrui angajații. Formalizarea instruirii. Organizație de auto-învățare.

lucrare curs, adaugat 13.01.2004


Importanța pregătirii personalului în strategia de dezvoltare a organizației. Procesul de formare profesională, precum și evaluarea eficacității acestuia. Managementul procesului de formare și formare a personalului eficient al organizației folosind exemplul JSC SB „Bank of China in Kazakhstan”.

teză, adăugată 27.10.2015


Strategia de formare a personalului. Analiza pregătirii și dezvoltării personalului folosind exemplul restaurantului IL Patio. Probleme ale afacerii restaurantelor, planificarea instruirii. Procesul de instruire a angajaților restaurantului, evaluarea eficacității acestuia și desfășurarea de evenimente de formare.

lucrare de curs, adăugată 26.02.2014


Educatie profesionala personal. Evaluarea eficacității antrenamentului. Activități interne de schimb de cunoștințe. Instruirea ca una dintre metodele de instruire a personalului. Introducerea de training-uri folosind exemplul companiei „Detki” LLC. Implementarea obiectivelor strategice.

lucrare de curs, adăugată 12.08.2010


Conceptul de metode active de pregătire a personalului. Analiza metodelor active de instruire a personalului Dispensarului Regional de Oncologie Clinică Stavropol. Crearea unui sistem de instruire a personalului la întreprindere. Recomandări pentru atingerea eficienței.

lucrare curs, adaugat 18.02.2013


Aspecte teoretice, tipurile și formele, scopurile și rezultatele procesului de formare, locul pregătirii personalului în activitățile organizației. Elaborarea unui proiect de creștere a eficienței sistemului de pregătire a personalului la Star LLC și calculul eficienței economice a acestuia.

teză, adăugată 22.12.2010


Evaluarea personalului: metode, criterii și aspecte legale. Evaluarea personalului pe baza analizei factoriale a productivității muncii. Raționalizarea forței de muncă. Aplicarea practică a metodelor de evaluare a personalului. Îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

lucrare de curs, adăugată 28.05.2008


Obiectivele și funcțiile evaluării personalului, principalele obiecte și criterii, metode și etape de implementare. Evaluarea eficacității sistemului de control intern, elaborarea unui plan și program de audit. Comentarii privind profilurile de competență ale angajaților și raportul de audit.

lucrare de curs, adăugată 19.06.2010


Efectuarea unui audit al sistemului de instruire pentru a evalua eficacitatea sistemului de instruire existent la întreprindere, precum și capacitatea organizației de a dezvolta și de a crește în continuare competitivitatea pe piață. Model de pregătire a personalului conform lui Mordovin S.K.