- Същността и съдържанието на стратегическото планиране на дейностите.
- Етапи на стратегическото планиране на развитието на фирмата.
- Структура и съдържание на стратегическите планове.
Същност и съдържание на стратегическото планиране
Текущата скорост на промяна в икономиката е толкова голяма, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности.
Стратегическото планиране предоставя на висшето ръководство:
- средства за създаване на дългосрочен план,
- o основа за вземане на решения, които помагат за намаляване на риска при вземането на решения,
- интегриране на целите и задачите на структурните подразделения на предприятието.
Стратегическо планиранее процесът на разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието в бъдеще, базиран на прогнозни промени в параметрите външна среда, определяне на приоритетни области за развитие и методи за ефективно използване на стратегическите ресурси. Фокусира се върху промените и иновациите, тяхното стимулиране, базирано на действия, които предвиждат промени в условията на околната среда, предвиждат рискове и улавят възможности за ускоряване на развитието на предприятието.
Разлики между стратегическото планиране и традиционното дългосрочно планиране:
Бъдещето се определя не чрез екстраполация на исторически тенденции на развитие, а чрез стратегически анализ, т.е. идентифициране на възможни ситуации, опасности и шансове на предприятието, които могат да променят съществуващите тенденции;
Много по-сложен процес, но води и до по-значими и предвидими резултати.
Процесът на стратегическо планиране в предприятиятавключва изпълнение на следните взаимосвързани функции:
1) определяне на дългосрочна стратегия, основни идеали, цели и задачи за развитие на предприятието;
2) създаване на стратегически бизнес звена в предприятието;
3) обосновка и изясняване на основните цели на провеждане на пазарни проучвания;
4) извършване на ситуационен анализ и избор на посоката на икономически растеж на компанията;
5) разработване на основна маркетингова стратегия и интегрирано производствено планиране;
6) избор на тактика и прецизирано планиране на пътища и средства за постигане на поставените задачи;
7) мониторинг и оценка на основните резултати, коригиране на избраната стратегия и методи за нейното прилагане.
Стратегическото планиране наред с общите има спец принципи:
Стратегически фокус на анализа на околната среда за идентифициране на ключови проблеми, които значително засягат функционирането на предприятието, анализиране на алтернативи за развитие, идентифициране на възможности за промяна на съществуващи и възникващи нови тенденции и др.;
Фокус върху система за управление, която лесно се адаптира към промените във външната и вътрешната среда на предприятието;
Оптимизиране на времевия хоризонт за решаване на стратегически проблеми;
Фокус върху стратегически точки на растеж и приоритетни области на развитие на предприятието и неговите подразделения;
Осигуряване на оптимална децентрализация при организирането на планирането;
Връзката между стратегическото и тактическото планиране.
Основното предимство на стратегическото планиране е по-голямата степен на валидност на планираните показатели, по-голямата вероятност за изпълнение на планираните сценарии за развитие на събитията. Наред с очевидните предимства, стратегическото планиране има редица недостатъци, които ограничават обхвата на неговото приложение:
1. Стратегическото планиране по своята същност не осигурява Подробно описаниебъдеще. Неговият резултат е качествено описание на състоянието, към което компанията трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заеме на пазара, за да отговори на основен въпросдали фирмата ще оцелее в конкуренцията в бъдеще.
2. Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите на стратегическото планиране се постигат чрез следните фактори:
висок професионализъм и креативност на проектантите;
тясна връзкафирми с външна среда;
активна иновационна политика;
включване на всички служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на стратегическия план.
3. Процесът на стратегическо планиране изисква значителна инвестиция на ресурси и време за неговото изпълнение в сравнение с традиционното дългосрочно технико-икономическо планиране.
4. Отрицателни последициСтратегическото планиране, като правило, е много по-сериозно от традиционното дългосрочно планиране.
5. Стратегическото планиране само по себе си не може да доведе до резултати. Тя трябва да бъде допълнена от механизми за изпълнение на стратегическия план.
Стратегическите планове на предприятията са необходими не само на самия него. Те трябва да служат като основа за разработване и усъвършенстване на икономически и икономически прогнози. социално развитиедържави. В същото време обменът на надеждна информация между предприятията и висшите органи и пазарната инфраструктура трябва да бъде доброволен и взаимноизгоден.
Етапи на стратегическото планиране на развитието на фирмата
Стратегическото планиране има своя собствена технология. Процесът на стратегическо планиране включва следните етапи:
Определяне на мисията на предприятието (фирмата);
Формулиране на целите и задачите на предприятието;
Анализ и оценка на външната среда;
Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието;
Разработване и анализ на стратегически алтернативи;
Избор на стратегия.
Стратегическото планиране е критична функция стратегическо управление. Процесът на стратегическо управление, освен стратегическо планиране, включва и изпълнение на стратегията, оценка и контрол на изпълнението на стратегията.
Нека помислим основните компоненти на стратегическото планиране.
1. Дефиниране на мисията на предприятието
Този процес се състои в установяване на смисъла на съществуването на предприятието, неговата цел, роля и място в пазарната икономика.
Стратегическата мисия на предприятието е важна както за вътрешните, така и за външните сфери на дейност на предприятието. В рамките на предприятието ясно дефинираната стратегическа мисия дава на служителите разбиране за целите на предприятието и помага за разработването на единна позиция, която допринася за укрепване на бизнес културата на предприятието. Извън предприятието, неговата ясно разработена стратегическа мисия спомага за укрепване на интегралния имидж на предприятието и създаване на неговия уникален имидж, обяснява какви икономически и социална ролятърси да играе и какво възприятие търси от купувачите.
Определянето на стратегическата мисия на едно предприятие се основава на четири задължителни елемента:
история на предприятието;
сфери на дейност;
приоритетни цели и ограничения;
основни стратегически претенции.
2.Формулиране на цели и задачи за функциониране на предприятието
Целите и задачите трябва да отразяват нивото, до което трябва да бъдат достигнати дейностите по обслужване на клиенти. Те трябва да създават мотивация за работещите в компанията.
За целите се прилагат следните изисквания:
функционалност - целите трябва да бъдат функционални, за да могат мениджърите на различни нива да трансформират целите, които са поставени на по-високо ниво на управление, в задачи за по-ниски нива;
селективност – целите трябва да осигурят необходимата концентрация на ресурси и усилия. В условията на ограничени ресурси трябва да се идентифицират основните производствени задачи, върху които е необходимо да се концентрират човешки, парични и материални ресурси. Следователно целите трябва да бъдат избирателни, а не всеобхватни;
множественост - необходимо е да се поставят цели във всички области, от които зависи жизнеспособността на предприятието;
постижимост, реалност - нереалистичната цел води до демотивация на служителите, до загуба на посоката им, което се отразява негативно на дейността на предприятието. Следователно целите трябва да са достатъчно предизвикателни, за да не обезсърчават служителите. В същото време те трябва да са постижими, тоест да не надхвърлят възможностите на изпълнителите;
гъвкавост - способност за коригиране на целите в съответствие с промените във външната и вътрешната среда на компанията в процеса на тяхното изпълнение;
измеримост - възможността за количествена и качествена оценка на целите както в процеса на тяхното поставяне, така и в процеса на изпълнение;
съвместимост – всички цели в системата трябва да са съвместими. Дългосрочните цели трябва да съответстват на мисията на предприятието, а краткосрочните – на дългосрочните;
приемливост - това качество означава съвместимостта на целите на компанията със собствените интереси на нейните собственици и служители, както и отчитане на интересите на партньори, клиенти, доставчици и обществото като цяло;
специфичност - тази характеристикацелите помагат недвусмислено да се определи в каква посока трябва да работи компанията, какво трябва да се получи в резултат на постигането на целта, в какъв срок трябва да бъде изпълнена и кой трябва да я реализира.
Съществуват два подхода към процеса на структуриране на целите при планирането: централизиран и децентрализиран;
1. Централизираният подход предполага, че системата от цели на всички нива на йерархията на компанията се определя от висшето ръководство.
2. При децентрализирания метод всички по-ниски нива участват в процеса на структуриране заедно с висшето ръководство.
От гледна точка на технологията за обосноваване на целите, алгоритъмът за тяхното структуриране включва четири последователни етапа:
идентифициране и анализ на тенденциите във външната среда;
определяне на крайните цели на фирмата;
изграждане на йерархия от цели;
поставяне на индивидуални (локални) цели.
3. Анализ и оценка на външната среда
Анализът на външната среда включва изследване на нейните два компонента: макросреда и микросреда (непосредствена среда).
Анализът на макросредата включва изследване на влиянието върху компанията на такива компоненти на околната среда като:
Състояние на икономиката
Правна уредба,
Политически процеси, природна среда и ресурси,
Социални и културни компоненти на обществото,
Научно и технологично ниво,
Инфраструктура и др.
Средата на непосредствената среда на предприятието, т.е. Микросредата на едно предприятие се състои от онези участници на пазара, с които предприятието има преки взаимоотношения:
Доставчици на ресурси и потребители на неговите продукти,
Посредници - финансови, търговски, маркетингови, държавни икономически структури (данъчни, застрахователни и др.);
Конкуриращи се предприятия
съоръжения средства за масова информация, потребителски общества и др., които оказват определено влияние върху формирането на имиджа на предприятието.
4. Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието
Анализът на вътрешната среда ни позволява да определим вътрешните възможности и потенциал, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на своите цели.
Вътрешната среда се изучава в следните области:
Проучване и развитие,
производство,
маркетинг,
ресурси,
Популяризиране на продукта.
Анализът, извършен в стратегическото планиране, е насочен към идентифициране на заплахи и възможности, които могат да възникнат във външната среда по отношение на компанията, силните страни и Слабостикоито компанията има. За анализ на външната и вътрешната среда в стратегическото планиране се използват методи като:
SWOT метод за анализ,
Матрицата на Томпсън и Стикланд,
Матрица на Бостънската консултативна група и др.
Най-разпространеният метод за изследване на вътрешната среда на предприятието е методът на SWOT анализ. Може да продължи от 1-2 часа до няколко дни. В първия случай изводите се правят въз основа на експресно проучване, във втория - въз основа на проучване на документи, разработване на ситуационен модел и подробно обсъждане на проблемите със заинтересованите страни. При което количествено определянесилни и слаби страни ви позволява да зададете приоритети и въз основа на тях да разпределите ресурсите между в различни посокиикономически растеж. След това се формулират проблемите, които могат да възникнат при всяка комбинация от силни и слаби страни на предприятието. Така предприятието попада в проблемна зона.
Наред с методите за изследване на заплахите, възможностите, силните и слабите страни на компанията може да се използва методът за съставяне на нейния профил. С негова помощ може да се оцени относителната важност за компанията индивидуални факторивъншна среда.
5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи
На този етап от стратегическото планиране се вземат решения за това как компанията ще постигне целите си и ще реализира корпоративната мисия. Съдържанието на стратегията зависи от ситуацията, в която се намира фирмата. Когато разработва стратегия, фирмата обикновено се изправя пред три въпроса:
1. какви видове дейности да спрете,
2.кои да продължа,
3. В кой бизнес трябва да вляза?
В пазарната икономика има три направления за формиране на стратегия:
Постигане на лидерство в областта на минимизиране на производствените разходи;
Специализация в производството на определен вид продукт (услуга);
Фиксиране на определен пазарен сегмент и концентрация на усилията на компанията върху този сегмент.
6. Избор на стратегия
За да направите ефективни стратегически избори, мениджъри Най-високо нивотрябва да има ясна, споделяна от всички концепция за развитие на компанията. Затова стратегическият избор трябва да е категоричен и недвусмислен. На този етап от всички разгледани стратегии трябва да се избере една, която най-добре отговаря на нуждите на компанията.
Разгледаните етапи на разработване на стратегически план и формата на неговото представяне са от общ характер и могат да бъдат модифицирани в съответствие със спецификата на конкретно предприятие.
Структура и съдържание на стратегическите планове
Концепцията и съдържанието на стратегическия план на организацията
Основният документ за стратегическо планиране в предприятието е стратегически план. Неговата структураможе да бъде както следва:
Предговор (резюме);
1.Цели на предприятието
2. Текущи дейности и дългосрочни цели
3.Маркетингова стратегия
4. Стратегия за използване на конкурентните предимства на предприятието
5.Производствена стратегия
6.Социална стратегия
7. Стратегия за ресурсно осигуряване на производството
8. Стратегически финансов план на предприятието
9. Стратегия за научноизследователска и развойна дейност
10.Стратегия на външноикономическите връзки на предприятието
11.Управленска стратегия
Приложение.
Предговорът характеризира общо състояниепредприятия:
видове продукти, тяхното значение от гледна точка на конкурентоспособност, качество и безопасност на употреба,
основни технико-икономически показатели за последните 5 години и за планирания период,
кратко описание наресурсен потенциал,
ключови показатели за технология, организация, управление.
Предговорът трябва да е кратък, делови и конкретен. Той се разработва последен, след като са обосновавани всички раздели на стратегическия план.
1. В раздела „Цели и задачи на предприятието“ се формулират целите на предприятието, определя се неговата организационна и правна форма, устав и характеристики.
Най-значимите финансови цели в пазарни условия са:
Обем на продажбите;
Марж на печалбата;
Темп на нарастване на продажбите и печалбата;
Нормата на възвръщаемост на целия капитал (или всички активи);
Съотношение на печалбата към обема на продажбите.
2. В раздел „Текущи дейности и дългосрочни цели“:
разкриване на организационната структура на предприятието,
дава характеристики на произвежданите стоки, тяхната конкурентоспособност на конкретни пазари,
покажете връзките на компанията с външната среда, доверени партньори,
разгледайте техническите и икономическите показатели на стопанската дейност през последните 5 години и за в бъдеще.
3. Разделът „Маркетингова стратегия“ включва разработването на следните компоненти.
Продуктова стратегия - разработва стандартни решения (подходи) за модификация, създаване на нов продукт и изтегляне на продукти от пазара.
целеви програми - в практиката на руските предприятия те разработват целеви програми като „Здраве“, „Жилище“ и др.;
социална защита на работниците - препоръчително е предприятието да установи допълнителна компенсация за работниците, пенсионерите, жените и майките за сметка на печалбите, за да осигури на работниците продукти и стоки от първа необходимост и голямо търсене.
7. Раздел „Стратегия за ресурсно осигуряване на производството” обхваща:
ресурсно осигуряване на производството и тесни места при организиране на използването на производствения потенциал;
разработване на нова стратегия за осигуряване на производството с всички видове ресурси;
предпроектно проучване и съгласуване на мерки за реализиране на нова стратегия за осигуряване на производството.
8. В раздела „Стратегически финансов план на предприятието“ те формират и определят използването на финансовите ресурси за изпълнение на стратегията на предприятието. Това ви позволява да създавате и променяте финансови ресурси, определят тяхното рационално използване за постигане на целите на предприятието в променящите се условия. Разработването на финансова стратегия трябва да бъде предшествано от задълбочено икономически анализдейност на предприятието, включително анализ стопанска дейности определяне на финансовите му възможности.
9. Разделът „Стратегия за научноизследователска и развойна дейност“ разглежда дейностите на предприятието, насочени към създаване на нови технологии и видове продукти. Този раздел включва следните компоненти:
1. Технологично прогнозиране и планиране.
2. Структура на НИРД.
3. Управление на НИРД.
Спецификата на работата изисква адекватна система за управление, гъвкава, способна да използва максимално квалификационния потенциал, с неформална организационна структура, готовност за бързо преструктуриране, строг контрол върху сроковете и ефективността на работата.
Когато разработвате стратегия, своевременното улавяне на промените във вътрешната и външната среда ви позволява да намалите загубите или да спечелите ползи въз основа на действията за отговор. Специална роля в механизма за улавяне играе Информационна система, които трябва да бъдат единни за цялата система за управление.
Преформулирането е процес на преразглеждане на целите и разработване на коригирана стратегия за развитие на предприятието. Преформулирането обаче не е процес на разработване на стратегия, тъй като не се отнася до всички елементи на стратегията, а само я променя.
Един от най сложни процесив управленската стратегия - привеждане на стратегията в действие. Новите цели не винаги се възприемат правилно от служителите на предприятието, тъй като не засягат техните интереси. Освен това хората свикват да работят в условия на стабилност, така че въвеждането на нова стратегия среща съпротива от тяхна страна. Има нужда от управление на съпротивата.
„Приложенията“ обикновено съдържат следните материали:
Характеристики на конкурентите;
Инструкции, методи, стандарти, описания на технологии, програми и други помощни материали;
Изходни данни за изчисления;
Обяснителни бележки и др.
Следният състав и съдържание на раздели стратегически план приблизителен. В конкретно предприятие, мениджъри, като вземат предвид препоръките методически указанияпланиране, самостоятелно изграждане на стратегически план.
1.1. Целта и стратегията за развитие на компанията. 4
Примери за стратегически цели на компании. 7
Въведение
Актуалността на тази тема се крие във факта, че разработването на стратегия за развитие на предприятието е неделимо от решаването на проблемите на неговото дългосрочно развитие. Това е внимателно обмислена стратегия, която позволява на ръководството на предприятието да решава всеки ден не само текущи задачи за развитие на бизнеса, но и текущи задачи, които работят към основната цел и основната перспектива.
Защо ви е необходима стратегия за развитие на предприятието? Навременното разработване на стратегия за развитие на всяко предприятие позволява на неговото ръководство бързо да реагира на промените във външната бизнес среда, като същевременно взема решения, насочени не само към закърпване на ежедневните дупки, но и към постигане на основната цел.
По този начин разработването на стратегия за развитие на всяко предприятие - или стратегическото планиране - позволява на предприятието не само да оцелее на пазара, но и да постигне значителни конкурентни предимства.
Как се разработва стратегия за развитие?
Стратегическото планиране е набор от формализирани мерки, които ви позволяват да изградите модел на бъдещето на компанията, както и да създадете план за придвижване към този модел. Именно в решаването на тези два проблема се състои разработването на стратегия за развитие на предприятието.
Основни методи и подходи при разработване на стратегия за развитие на предприятието:
анализ на инвестиционната привлекателност на отрасъла;
прогнозиране на развитието на индустрията;
прогнозиране на промените в пазарните условия, търсенето и предлагането на продуктите на компанията;
идентифициране на конкурентните предимства на компанията;
разработване на алтернативни стратегии за развитие на бизнеса и тяхната финансова оценка;
избор на стратегически цели и задачи за развитие на предприятието;
разработване на план за действие за изпълнение на стратегията за развитие.
Разработването на стратегия за развитие на предприятието ви позволява да отговорите на въпросите какви трябва да бъдат насоките за неговото стратегическо развитие, какви предимства има предприятието на пазара и към какви вътрешни промени трябва да се насочат, така че тези промени да помогнат за постигането на стратегически цели.
Днес стратегическото планиране и разработването на стратегия за развитие на всяко предприятие не е почит към модата, а естествено условие за работа на постоянно променящ се пазар.
Разработването на стратегия за развитие на предприятието е мощен инструмент за управление на бизнеса, финансовите потоци и човешките ресурси на компанията.
Целта на тази работа е да се разгледа концепцията за стратегия за развитие на компанията.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
разгледа спецификата на формиране на стратегия за развитие;
разгледайте структурата на процеса на разработване на стратегия за развитие на компанията;
Обект на изследването е спецификата на формиране на стратегия за развитие на фирмата.
Предмет на изследването е стратегическото планиране.
Тази работа е извършена въз основа на информация, получена от образователна и научна литература на местни и чуждестранни автори, както и от други източници: интернет, периодични издания и медии.
1. Специфика на формиране на стратегия за развитие на компанията.
1.1. Целта и стратегията за развитие на компанията.
Целта на една компания е нейното бъдеще, това е, което тя иска да постигне.
Стратегията на компанията е набор от политически насоки на предприятието и дългосрочни програми за действие, в рамките на които се планира да се постигне целта.
По този начин целите и стратегията на компанията са единен комплекс, така че целта определя стратегията, а стратегията от своя страна определя целта.
Например, компанията Freling LLC произвежда мебелен обков.
Така стратегическата цел на компанията е да заеме 50% от пазарния дял в снабдяването на производителите на мебели с обков.
IN в такъв случай, стратегията за постигане на целта включва разширяване на асортимента на компанията, включително фитинги, мебелни тъкани, гума от пяна и др., както и стимулиране на продажбите чрез лични продажби - използването на пътуващи търговци 1.
Но не всички компании имат собствен потенциал да създадат необходимите запаси от стоки и да организират своята агентска мрежа; в този случай трябва да се преразгледа не само стратегията, но и целта.
По този начин постигането на определени специфични цели на предприятието може да бъде постигнато чрез определени специфични стратегии, но предприятието не винаги позволява собствения си потенциал да приложи тези стратегии.
По принцип и повечето компании имат стратегия и цели, които регулират дейността им.
Полученият комплекс: стратегии и цели, задава посоката на компанията за търсене на пазари, планиране на разходи, определяне на персонал, ценообразуване и др. Но е необходимо първоначално да се съобщи на всеки служител на компанията неговите цели и стратегии, така че те да станат общи и да образуват едно цяло за постигането им. В крайна сметка компанията е един организъм и служителят е нейният основен орган.
Прилагането на стратегии освобождава висшето ръководство от рутинна работа и необходимостта да се вземат решения по всички незначителни въпроси, създава възможност за делегиране на тактически решения на средното ръководство и работниците на терен.
Струва си да разгледаме руските компании и ще видим това за повечето от тях основна целе получаването на максимална възможна печалба, а стратегията е вече установени методи на работа и установени традиции. С други думи, няма нищо ново, стратегията губи ефект, позволява всякаква креативност на персонала и разпилява сили и ресурси 2 .
Целите са за „вътрешно“ ползване, а мениджърът, имайки предвид целите на предприятието, очертава стратегии за постигането им. Стратегиите се съобщават за всеки отделен случай на средното ръководство, което означава, че обикновено мениджърът не е в състояние да делегира или смята, че персоналът не е в състояние да го направи. По този начин персоналът има свои собствени представи за целите и стратегиите на компанията, които ръководят дейността си.
Например, основателите на компанията Demfi LLC не успяха да се споразумеят за приоритетите на своя бизнес и не посмяха
дърпайте компанията с многопосочни директиви. В резултат на това те не засегнаха въпроса за развитието на компанията в комуникацията с мениджъра, надявайки се, че самата компания ще намери правилния път на пазара 3.
В резултат на това решение се определят самите цели на средно управленско ниво, като част от управленския екип приема една цел, друга част - друга. Така всяка група спечели поддръжници на всички нива на йерархията и предприятието се развихри, движейки се в две посоки едновременно. Възникна конфликт, който достигна такива размери, че възникна за по-нататъшното съществуване на самата фирма и, разбира се, за какво нейно развитие можем да говорим/
Цялостна фирмена стратегия се разработва в следните случаи:
Промени на пазара на продажби, когато например се появи конкурент с нов продукт, който е по-добър по характеристики и цена.
Промени в собствените възможности на компанията, например появата на допълнително финансиране за бизнес дейности.
Промени в състава на учредителите и висшето ръководство.
Присъединявания нова компания, създаване на ново направление на стопанска дейност.
Постигане от компанията на всички предварително очертани цели и необходимост от нови.
Стратегическото планиране е пряка отговорност на ръководителя на компанията. След като сте закупили стратегия от консултанти на консултантски групи, не можете да сте сигурни, че тя ще бъде ефективна, въпреки че много грешки могат да бъдат избегнати. Самият мениджър трябва да го развие, тъй като той е този, който познава същността, проблемите и предимствата на своята компания. Той знае от каква стратегия за развитие се нуждае и какво е необходимо за това, и той е отговорен за това.
Примери за стратегически цели на компании 4 .
Стратегическа цел на Banc One Corporation -„Винаги бъдете сред първите три лидера на финансовия пазар.“
Стратегическа цел на Domino's Pizza -“Бърза доставка на топла пица не повече от 30 минути след приемане на поръчката. Разумни цени, приемливи печалби."
Стратегически цели на Ford Motor Company- „Да задоволим нашите клиенти чрез доставка на висококачествени автомобили и камиони, разработване на нови видове продукти, намаляване на времето за промишлено въвеждане на нови превозни средства, повишаване на ефективността на всички предприятия и производствени процеси, създаване партньорствасъс служители, синдикати, търговци и доставчици."
Стратегически и финансови цели на Alcan Aluminium –„Произвеждайте алуминий с минимални разходи и поддържайте индекса Standard and Poor Index над средния.“
Стратегическа цел Bristol-Myers Squibb -„Фокусирайте нашите усилия в световен мащаб върху тези санитарни продукти, в които сме номер едно или две, предоставяйки на потребителите продукти с превъзходно качество“ 5 .
1.2. Теоретични модели и разработване на стратегия за развитие.
Теоретичната основа, която позволява да се приложи някаква установена методология за определяне на стратегии, всъщност не е много оперативна. Мнозина твърдят, че „има правила за избор на решение, но няма правила за избор на тези правила“ 6.
Следните теоретични разработки могат да бъдат полезни в този случай:
Маркетинговата теория на Котлър класифицира възможностите за растеж на едно предприятие, както следва:
Интензивен растеж. Има дълбоко проникване на пазара, увеличаване на продажбите на стария пазар, навлизане на нови пазари с продукта и подобряване на продукта.
Интеграционен растеж:
регресивна интеграция, например закупуване на фалирали предприятия, компании доставчици;
прогресивна интеграция - закупуване на дистрибутори на едро;
хоризонтална интеграция - закупуване на предприятия на конкуренти.
Ръст на диверсификацията:
концентрична диверсификация - разпространение на нови продукти чрез установени канали за продажба;
хоризонтална диверсификация, предлагаща нови продукти на стария пазар чрез нови канали за продажба;
конгломерат диверсификация въвеждане на нови продукти на нови пазари 7 .
В съвременната руска практика стратегията за дълбоко проникване на пазара е популярна сред компаниите. В резултат на нарастващата конкуренция на пазара, насищането и пренасищането на пазара на продажби, тази стратегия е по-скоро стратегия за оцеляване.
Стратегията за дълбоко проникване на пазара изисква висока организация, тъй като изисква постоянен анализ на пазара, конкурентите, потребителите и посредниците.
Стратегията за разширяване на пазарните граници рядко се използва в Русия. Това се дължи на първо място на ниското качество на произведения продукт. Тази стратегия изисква адекватно сегментиране на пазара, професионално проучване на нуждите на новите потребителски групи и параметрите на каналите за дистрибуция, налични на пазара.
Стратегията е моделът от организационни действия и управленски подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията.
Определени области на бизнеса, целеполагане, определяне на краткосрочни и дългосрочни цели (програми), определяне на стратегия за постигане на цел формират стратегически план.
Основните компоненти на стратегията на компанията са показани на фигура 1.
Фигура 1 - Основни компоненти на стратегията на компанията
Формулирането на стратегията се влияе от различни външни и вътрешни фактори(Фигура 2).
Определянето на целта на компанията е отправната точка на стратегическото управление. Той формира контекста, в който се формира стратегията. Определението за цел съдържа три елемента: определение на бизнеса на компанията; корпоративно целеполагане; определение на корпоративната философия.
Фигура 2 - Групи фактори, влияещи върху формирането на стратегията на фирмата
Стратегията е подробен, цялостен, цялостен план. Тя трябва да се развива от гледна точка на цялата корпорация, а не на отделния човек. Рядко се случва основателят на компания да си позволи да комбинира лични планове със стратегията на организацията.
Стратегията включва разработването на разумни мерки и планове за постигане на поставените цели, които трябва да отчитат научно-техническия потенциал на компанията и нейните производствени и търговски нужди. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. Поради това е необходимо непрекъснато събиране и анализ голямо количествоинформация за сектори на националната икономика, пазар, конкуренция и др. В допълнение, стратегическият план дава на фирмата чувство за идентичност, което й позволява да привлича определени видове служители и да й помага да продава продукти или услуги. Стратегическите планове трябва да бъдат проектирани по такъв начин, че не само да останат съгласувани във времето, но и да останат гъвкави. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейността на фирмата за продължителен период от време, подложена на постоянни корекции поради постоянно променящата се бизнес и социална среда.
СРЕЩУ. Ефремов определя стратегическото планиране като процес на определяне на стратегията на организацията чрез установяване на нейната мисия, анализиране на стратегически позиции, изучаване на вътрешни и външни фактори и действия, които могат да доведат до постигане, задържане, развитие и капитализиране на конкурентни предимства. Процесът на стратегическо планиране включва вземането на стратегически решения в търсене на отговори на редица въпроси.
ИИ Илин описва най-важната цел на стратегическото планиране като осигуряване на иновации, необходими за живота на предприятието. Стратегическото планиране е инструмент, с помощта на който се формира система от цели за функционирането на предприятието и се обединяват усилията на целия екип за нейното постигане. Като процес стратегическото планиране включва четири дейности: разпределение на ресурсите; адаптация към външната среда; координация и регулиране на икономическите процеси; организационни промени.
Стратегическото планиране на микроравнище, както се потвърждава от чуждестранната практика, е основата за взаимодействието на много вътрешни и външни икономически процеси, фактори и явления.
Първо, стратегическият план определя обещаващи насоки за развитие на предприятието, определя основните дейности на организацията и позволява тя да бъде свързана с единна системамаркетинг, дизайн, производствени и финансови дейности, а също така ви позволява да разберете по-добре структурата на нуждите, процесите на планиране, промоция и продажба на продукти, механизма на формиране на пазарните цени.
Второ, поставя конкретни и ясни цели за всяко подразделение и цялата организация, които са в съответствие с цялостната стратегия за развитие на предприятието.
Трето, осигурява координация на усилията на всички функционални служби на организацията.
четвърто, стратегически подходнасърчава мениджърите на фирмата да оценяват по-добре своите силни и слаби страни по отношение на конкурентите, възможностите, ограниченията и промените в околната среда.
Пето, планът определя алтернативните действия на организацията в дългосрочен план.
Шесто, създава основа за разпределяне на ограничени ресурси.
На седмо място, демонстрира важността на практическото приложение на основните функции на планиране, организиране, управление, наблюдение и оценка на дейността на предприятието като единна система за съвременен мениджмънт.
Процесът на стратегическо планиране в предприятията включва изпълнението на следните взаимосвързани функции:
Определяне на дългосрочна стратегия, основни идеали, цели и задачи за развитие на предприятието;
Създаване на стратегически бизнес единици в предприятието;
Обосновка и изясняване на основните цели на провеждане на пазарно проучване;
Извършване на ситуационен анализ и избор на посоката на икономически растеж на компанията;
Разработване на основна маркетингова стратегия и интегрирано производствено планиране;
Избор на тактика и прецизно планиране на пътища и средства: постигане на поставените задачи;
Мониторинг и оценка на основните резултати, коригиране на избраната стратегия и методите за нейното изпълнение.
Схемата за стратегическо планиране, най-често използвана в местните предприятия, има следната структура (Фигура 3).
Фигура 3 - Схема на стратегическо планиране в предприятието
Всеки етап има свое специфично съдържание за конкретни предприятия. По време на процеса на стратегическо планиране основните цели на предприятието се установяват от висшето ръководство и се съгласуват от всички отдели.
Услугите по планиране предлагат на всяко подразделение опции за първоначални показатели за брутна и неразпределена (нетна) печалба в дългосрочен план. След разглеждането им звената дават своите предложения и по този начин създават необходимите предпоставки за разработване на общи цели на стратегическото планиране. Одобрените планове предвиждат общите цели на предприятието, мястото му на пазара, организационната структура на управление, финансовите резултати и др. .
По този начин основната задача на стратегическото планиране в предприятията е да обоснове най-важните цели и да разработи правилната стратегия за дългосрочно развитие. В съвременната теория на планирането е обичайно да се разграничават осем основни области на дейност, в рамките на които всяко предприятие определя основните си цели. Тези области са позицията на компанията на пазара, иновативност, ниво на производителност, наличие на производствени ресурси, степен на стабилност, система за управление, професионализъм на персонала и социална отговорност.
Изборът на целта на стратегията на предприятието формира основата на независимото планиране управленски дейностимениджъри. В стратегическото планиране предприятията могат да използват стратегии като разработване на продукти, стабилизиране на производството, навлизане на пазара, намаляване на разходите, промени в цените, както и целеви стратегии: маркетингови, производствени, финансови, конкурентни и т.н. В руските предприятия стратегията за оцеляване стана широко разпространена; в чуждестранните предприятия тя е да се спечели пазарно лидерство.
Стратегическото планиране, според О.С. Вихански, е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии. Тези стратегии са предназначени да помогнат на организациите да постигнат целите си. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага да се осигури рамка за управление на предприятие. Неговата задача е да осигури в достатъчна степен иновациите и промените в организацията на предприятието. По този начин има четири основни типа управленски дейности в рамките на процеса на стратегическо планиране:
Разпределяне на ресурси, предимно ограничени, като средства, управленски талант, технологична експертиза;
Адаптиране към външната среда (всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на компанията с нейната среда. Тук е необходимо да се идентифицират възможни вариантии гарантира, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда. Такива дейности могат да се осъществят чрез подобряване на производствените системи, взаимодействие с правителството и обществото като цяло и др.);
Вътрешна координация (координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на фирмата, за да се постигне ефективна интеграция на вътрешните операции);
Осъзнаване на организационните стратегии (прилагане на систематично развитие на управленското мислене чрез създаване на организация, която може да се учи от минали стратегически грешки, тоест способността да се учи от опита).
Стратегическото планиране определя дългосрочните насоки за развитие на предприятието, определя основните видове дейности и прави възможно свързването на маркетинговите, дизайнерските, производствените и финансовите дейности в една система. Стратегическият план осигурява адаптирането на предприятието към външната среда, разпределението на ресурсите и вътрешната координация на дейностите с цел идентифициране на силните и слабите страни.
Времевият период на стратегическия план за различните предприятия може да бъде различен и това, което е дългосрочно за едно предприятие, може да бъде краткосрочно за друго.
Стратегическото планиране в предприятията трябва да бъде насочено към тяхното дългосрочно развитие и постигане на високи темпове на икономически растеж. Развитието е процес, при който възможностите и желанията на предприятието се увеличават, за да задоволят неговите желания и нужди на потребителите. По този начин стратегическото планиране е предназначено да осигури необходимия икономически растеж и желаното ниво на развитие на предприятието за предстоящия дългосрочен период.
Контролът на изпълнението на стратегията е логичният финален процес, осъществяван в стратегическото управление. Осигурява устойчиво обратна връзкамежду процеса на постигане на целите и действителните цели, които стоят пред организацията.
Всяка компания се нуждае от стратегически план за развитие, дори ако нейното ръководство все още не е помислило за това. Нека поговорим за това какво е стратегически план за развитие на предприятието, от какво се състои и какви инструменти да използвате, за да го съставите.
За какво е тази статия?:
Винаги има стратегия, дори когато мениджърът изобщо не мисли за нея.Дори малките фирми имат свои собствени стратегически цели, като например „опитайте се да повторите всичко, което правят лидерите в индустрията“ или „наблюдавайте основните тенденции и се адаптирайте към тях .” Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-висока е цената на управленските грешки, толкова по-необходимо е да знаете своите стратегически цели и пътищата, водещи до тяхното постигане.
Какво е стратегически план
Според всички канони на управление планирането е най-важната функцияцикъл на управление. В този случай теорията е напълно потвърдена от практиката: ако в предприятието няма планиране, тогава можем да кажем, че няма управление. Няма текущо планиране, което означава, че няма оперативно управление. Освен това, ако стратегическите цели са ясни, организацията може да съществува известно време. Използването на ресурси е неефективно, действителните срокове никога няма да съответстват на желаните, но формулираните дългосрочни цели, разбирането на целевите обеми на продажбите, асортиментната политика и необходими ресурсище ни позволи поне по някакъв начин да продължим напред, макар и с тежки загуби.
Друго е положението, ако има само оперативно планиране. Всички изглежда работят, всички са заети, постоянно се решават някакви проблеми. Просто не е ясно защо тези проблеми продължават да се появяват през цялото време, предприятието отбелязва време и всяка промяна във външната ситуация всеки път става най-малкото причина за спешна работа и дори почти излага на риск бъдещето на организацията.
Цел на стратегическия план
Стратегическият план систематизира дългосрочните целеви параметри, установявайки връзката между пазарните показатели, които трябва да бъдат постигнати, производствените задачи, които трябва да бъдат решени, и финансовите ресурси, необходими за всичко това.
Маркетинговата стратегия се разработва въз основа на прогнозата за развитието на пазарите на продажби и текущата позиция на предприятието. В този случай прогнозата за развитие е широко понятие, което включва развитието на технологиите, процесите на глобализация на икономиката, демографската ситуация, а в някои случаи и средносрочната международна политическа ситуация - всичко това може да има значително влияние или за индустрията като цяло или за дейността на конкретно предприятие.
Производствената стратегия трябва да отчита не само развитието на производствените технологии за дадена продуктова група, но и динамиката на стоковите пазари, прогнозите за промени в цените на енергията, транспортни услугии така нататък.
Финансова стратегия включва инвестиционна политика, източници на финансиране, динамика на промените в лихвените проценти и валутните курсове, прогнозни дългосрочни и средносрочни бюджети, целеви показатели за ефективност както за предприятието като цяло, така и по видове активи.
Стратегическият план за развитие трябва не само да посочва цели, но и да обосновава техния избор. Желателно е стратегията за действие да бъде методологически обоснована. Можете също така да разчитате на интуицията на мениджъра, но най-често добрата бизнес интуиция е смесица от опит и образование.
Определяне на отправната точка за стратегическо планиране
Стратегическият план се състои от определяне на целите и начина за тяхното постигане. За да бъдат целите адекватни и постижими, а методите реално изпълними, е необходимо правилно да се определи отправната точка.
Все още не е изобретен по-добър начин за анализ на текущото състояние на предприятието от SWOT анализа. Име на метода (съкращение английски думи: силни страни - силни страни, слаби страни - слаби страни, възможности - възможности, заплахи - заплахи) говори само за себе си. Състои се в идентифициране на четири групи фактори: силни и слаби страни на организацията, възможности и заплахи от външната среда.
Най-общо казано, SWOT анализът еинструмент, който трябва да стане редовен навик за всеки мениджър, загрижен за бъдещето на своето предприятие. Неговото висококачествено изпълнение само по себе си може да осигури разбиране за посоките на развитие.
Пример за използване на SWOT анализ за стратегическо планиране
Колко мощен е този инструмент може да се демонстрира от този пример на консултация с ръководството на една от компаниите за интегриране на системи за сигурност. Това беше през 2012 г.: рублата беше много „силна“, продажбите на чуждестранни автомобили биеха нови рекорди, нямаше признаци на криза. Експресен анализ на предприятието и индустрията беше извършен изключително въз основа на публично достъпни данни: уебсайт на компанията и няколко специализирани публикации по тази тема. След това беше приложен методът на SWOT анализ, който по това време идентифицира ключовите фактори:
Силни страни:
- силни позиции на пазара, с висока входна бариера за нови участници;
- относително ниска конкуренция в този сегмент на услугите;
- относително висок дял на разходите за услуги в сравнение с разходите за оборудване в общия пазар.
Слабости: нисък дял на предприятието в разрастващ се пазар.
Възможности на външната среда:
- годишен ръст на пазара до 2015 г. с минимум 10%;
- услуги за излъчване на регионални пазари(където се очаква развитие) чрез клиенти с клонова мрежа;
- разработване на специализиран софтуер и оборудване, произведени в Русия;
- засилване на законодателните изисквания за безопасност в най-много различни областидейности и отрасли;
- постоянно нарастване на значимостта на осигуряването на информационна и екологична сигурност.
Външни заплахи:
- възможно повишаване на цените на чужд софтуер и оборудване, което е критично за редица услуги;
- икономически спад в редица индустрии, които са потребители на охранителни услуги;
- тенденция към консолидация на участниците на пазара;
- проблеми с финансирането на големи дългосрочни проекти;
- намалени маржове поради повишени изисквания на клиентите.
На тази основа беше формулирана стратегическата цел на предприятието до 2015 г.: увеличение на продажбите на услуги на ниво от 13–15% годишно при запазване на текущата рентабилност. Защо трябва да има такова увеличение? Защото в противен случай пазарният дял на предприятието ще намалее и то рискува да се премести от сегмента на „въпросителните“ към след известно време да се окаже в сегмента на „губещите“, според терминологията на BCG матрицата. За постигането на тази цел беше предложено допълнителни опцииразвитие, в допълнение към основната област на работа в премиум сегмента.
Съвпадението с реалното състояние на нещата се оказа толкова точно, че така и не успях да опровергая мнението на ръководството за получаване на вътрешна информация от един от служителите, въпреки че мерките за сигурност в предприятието бяха много строги. Времето показа, че повечето от заплахите са реализирани именно през следващите три години, но въпреки това към момента на анализа изглежда, че нищо не предвещава толкова драматичен развой на събитията.
Дефиниция на пазарна стратегия
Отговорът не винаги е очевиден; често разработването на стратегически план изисква допълнителни усилия. За да се отговори на въпросите на SWOT анализа, е необходимо отделно да се определи позицията на компанията на пазара, посоката на развитие на производствената програма и конкурентната стратегия.
За да намерите отговори на тези въпроси, можете да използвате всякакви методи, дори интуитивни. Но използването на добре познати и доказани през годините техники със сигурност ще улесни тази работа. Една от тях е Матрицата на Boston Consulting Group, която помага да се определи текущият етап жизнен цикълпредприятие или продукт. Методът се основава на концепцията за жизнения цикъл, който за всяко предприятие и продукт е разделен на четири основни етапа: начална фаза, интензивен растеж, стабилност и спад.
От маркетингова гледна точка тези етапи съответстват на комбинация от пазарен дял на предприятието и темп на пазарен растеж:
- Нисък пазарен дял на предприятието с неговия бърз растеж.
- Нарастващ дял на компанията на бързо развиващ се пазар.
- Голям дял в депресиран пазар.
- Нисък дял на продуктите на компанията в депресиран пазар.
Съответно финансовите потоци на всеки етап могат да бъдат определени като:
- Нисък приток с високи изисквания за инвестиции.
- Нарастващи доходи и голяма нужда от инвестиции.
- Висок доход без инвестиции (оттук и името „дойни крави“).
- Намаляване на доходите при липса на инвестиции.
Въпреки опростяванията и условностите на тази методология, тя помага доста лесно да се определи стратегическата линия на развитие.
Оценка на рисковете и възможностите при изготвяне на стратегически план
Друг доказан метод за стратегически анализ е Матрица на Ансоф. Този метод използва комбинация продукт-пазар, като ги оценява по отношение на новост:
- съществуващи продукти на съществуващ пазар;
- съществуващи продукти на нов пазар;
- нови продукти на съществуващ пазар;
- нови продукти на нов пазар.
Всяка ситуация има своя собствена стратегия (по реда на нарастващите рискове):
- укрепване на пазарните позиции;
- развитие на пазара;
- разработване на нови продукти (в рамките на съществуващата продуктова линия);
- диверсификация на дейностите, тоест навлизане на нови пазари с нови продукти.
Конкурентна стратегия
При изготвянето на стратегически план за развитие на предприятие, методът на Портър, базиран на сравнение на конкурентни предимства: или по отношение на разходите, или по отношение на разликите в потребителските свойства на даден продукт, помага да се избере оптималната конкурентна стратегия. В сравнение с мащаба на дейността на компанията - в един сегмент или в целия пазар - възникват три конкурентни стратегии: ценово лидерство, диференциация или концентрация върху определен сегмент.
Матрицата на Томпсън-Стрикланд служи за същата цел, в известен смисъл комбинирайки подходите на предишни методи. В зависимост от комбинацията от темп на растеж на пазара и сила конкурентни позициипредприятията формират дванадесет стратегически варианта.
Тези методи могат да бъдат критикувани за своите недостатъци, които не са лишени. Но както и да е, използването дори на един или още по-добре на няколко от тези методи със сигурност ще даде ясно разбиране за реалната позиция на компанията на пазара, както и набор от възможни стратегии.
Бизнес модел
Сравнявайки резултатите от прилагането на тези методи, е необходимо да се стигне до конкретен цифров израз на стратегическите цели и планове – бизнес модел. Ако разработването на стратегически цели и основните начини за постигането им е изключителна прерогатив на висшето ръководство, тогава средните мениджъри също трябва да участват във формирането на бизнес модела, което ще даде възможност да се детайлизира и по-точно обоснове финансовия компонент .
Бизнес моделът е може би ключовият документ на плана за стратегическо развитие на организацията, в който всички цели и задачи са представени под формата на конкретни цифри, според които предприятието ще живее и ще изпълнява своите стратегически цели. Това, което е измеримо, е изпълнимо.
Мащабируемостта на бизнес модела позволява той да се използва както като отделен планов елемент, така и като основна част от стратегическия план. Основното е принципът на изграждане.
Бизнес моделът започва с подробен план за приходите, базиран на прогнозни продажби във физическо изражение и динамика на цените. След това се изготвят планове, също във физическо и парично изражение, за всеки вид производство и общи бизнес разходи, необходими за осигуряване на целевата динамика на продажбите.
На последния етап трябва да се балансира финансовата част:
- нововъзникващи данъци;
- динамика на лихвите и инфлацията;
- срокове и обеми на финансиране и др.
В резултат на това трябва да получите прогнозен баланс, планове за приходи и разходи, движения Парии инвестиции, разбити по години и месеци.
Като всеки план, бизнес моделът трябва да се коригира ежегодно. Промени могат да се правят не само в краткосрочен план - за следващата година, но и в средносрочен (три до пет години) хоризонт на планиране. Ако е необходимо да се променят дългосрочните цели, това показва недостатъци в първоначалното стратегическо планиране. Но няма за какво да се притеснявате; с натрупването на опит точността на прогнозирането ще се увеличи и наличието на всеки план, който дори не е напълно проверен, вече осигурява неоспорими предимства в управлението на предприятието.
ВИДЕО: Как да формулираме стратегически цели
Съветва Алексей Пурусов, финансов директор на групата Ралф Рингер.
Курсова работа
Попълнено от: Matsyuk S.S., E-962
Министерство на общото и професионалното образование
Кемеровски държавен университет
Катедра по управление
Кемерово
Въведение.
Значението на стратегията, за да се даде възможност на фирмата да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план, нарасна драматично през последните десетилетия. Ускоряване на промените в околната среда, появата на нови изисквания и променящите се потребителски нагласи, появата на нови бизнес възможности, развитието на информационните мрежи, широката достъпност модерни технологии, променящата се роля на човешките ресурси и други причини доведоха до увеличаване на значението на разработването на стратегия за развитие на организацията.
Думата „стратегия“ е от гръцки произход и означава „изкуството за разполагане на войски в битка“ или „изкуството на генерала“. Този военен термин е широко навлязъл в ежедневието на специалистите, теорията и практиката на управление. В управлението стратегията се разглежда като дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията спрямо околната среда. , водещи организацията към нейните цели. Стратегията е набор от правила, които ръководят организацията, когато прави управленски решенияда осигури изпълнението на мисията и постигане на бизнес целите на организацията.
Няма единна стратегия за всички организации. Всяка организация е уникална по свой собствен начин, следователно процесът на разработване на стратегия е различен за всяка организация, т.к зависи от позицията на организацията на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките, които произвежда или предоставяните услуги, състоянието на икономиката, културната среда и др.
Същността на стратегическото управление е, че в организацията има ясно организирано цялостно стратегическо планиране, което да гарантира разработването на дългосрочна стратегия за постигане на целите на компанията и създаването на управленски механизми за изпълнение на тази стратегия чрез система от планове.
В структурно отношение работата може да се представи в две части. Първата част съдържа теоретични аспекти на стратегията за развитие на организацията. Разглеждат се въпроси като стратегическото управление на организацията, стратегическото планиране и концепцията за многостепенно развитие на организацията.
Втората част разглежда стратегията за развитие на наскоро създадената организация с нестопанска цел „Сибирска маркетингова асоциация“ в Кузбас - нейните цели и задачи, функциите, които изпълнява, потенциала, който тази организация има за решаване на възложените й задачи.
Глава 1. Организационна стратегия. Стратегическо управление на организацията.
Стратегическото управление е управление на организация, което се основава на човешки потенциалкато основа на организацията, фокусира производството върху нуждите на потребителите, извършва гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, в съответствие с промените в околната среда и й позволява да постигне конкурентни предимства, което позволява на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план.
В силно конкурентна и бързо променяща се среда фирмите трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна поведенческа стратегия, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в тяхната среда. Практиката показва, че по правило липсва стратегически подход в действията на организациите, което често води до поражение в пазарната борба. Това се дължи на факта, че на първо място организациите планират дейността си въз основа на факта, че средата няма да се промени или няма да има качествени промени в нея. На второ място, планирането започва с анализ на вътрешните възможности и ресурси на организацията.
Стратегическото управление може да се разглежда като набор от пет взаимосвързани управленски процеса:
анализ на околната среда
дефиниране на мисия и цели
избор на стратегия
изпълнение на стратегията
оценка и контрол на изпълнението
Анализът на околната среда обикновено се счита за първоначалния процес на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и за разработване на стратегии. Анализът на околната среда включва изучаване на нейните три части:
1. Анализ на макросредата. Включва изучаване на влиянието на такива компоненти на околната среда като състоянието на икономиката; правно регулиране и управление; политически процеси; природна среда и ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-техническо и технологично развитие на обществото; инфраструктура и др.
2. Конкурентна среда. Той се анализира според неговите пет основни компонента: конкуренти в индустрията; купувачи; доставчици; потенциални нови конкуренти; производители на възможни заместващи продукти. Всеки от тези пет конкурентни субекта се анализира от гледна точка на конкурентна сила и конкурентни способности.
3.Анализ на вътрешната среда. Той разкрива онези вътрешни възможности и потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си, а също така ви позволява да разберете по-добре целите на организацията и по-точно да формулирате мисията. Важно е винаги да помните, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и осигурява съществуването на своите членове, осигурявайки им работа, възможност да участват в печалби, създавайки за тях социални условияи др. Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; Научно изследванеи развитие; производствени, включително организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.
Дефинирането на мисия и цели, разглеждано като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три подпроцеса – определяне на мисията на компанията; определяне на дългосрочни цели; определяне на краткосрочни цели.
Като негова мисия е обозначена основната цялостна цел на предприятието - ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.
Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:
да разберем кое предприемаческа дейностфирмата се занимава с;
определяне на принципите на работа на компанията под външен натиск;
идентифициране на фирмената култура.
Някои лидери не се интересуват от избора и артикулирането на мисията на своята организация. За тях тази мисия изглежда очевидна - печалба. Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.
Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като организацията е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволи някаква нужда извън себе си. За да печели, една компания трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията.
Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година.
Целите ще бъдат важна част от процеса на стратегическо управление само ако са правилно формулирани, познати на служителите и приети от тях за изпълнение. Процесът на стратегическо управление ще бъде успешен до степента, в която висшето ръководство участва в определянето на целите и до степента, в която тези цели отразяват ценностите на ръководството и реалностите на фирмата.
Определянето на мисията и целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми. Знаейки това, можете да изберете по-добра стратегия на поведение.
Анализ и избор на стратегия. Този процес се счита за ядрото на стратегическото управление. С помощта на специални техники организацията определя как ще постигне целите си и ще реализира своята мисия.
Определянето на стратегия за фирма зависи основно от
конкретната ситуация, в която се намира фирмата. Има обаче
някои общи подходиза формулиране на стратегия и някои
общата рамка, в която се вписват стратегиите.
При определяне на стратегията на компанията ръководството е изправено пред три основни въпроса, свързани с позицията на компанията на пазара: кой бизнес да прекрати; какъв бизнес да продължа; в какъв бизнес да се занимавам. Първата област е свързана с лидерство в минимизиране на производствените разходи. Втората област на развитие на стратегията е свързана със специализацията в производството на продукти. Третата област на дефиниране на стратегията е свързана с фиксирането на определен пазарен сегмент и концентрацията на усилията на фирмата върху избрания пазарен сегмент.
Цялото разнообразие от стратегии, които са търговски и Не-правителствени Организациидемонстрирам в Истински живот, са различни модификации на няколко основни стратегии, всяка от които е ефективна, когато определени условияи състоянието на вътрешната и външната среда, така че е важно да се вземат предвид причините, поради които една организация избира една стратегия, а не друга.
Ограничен растеж. Тази стратегия се използва от повечето организации в установени индустрии със стабилна технология. При ограничена стратегия за растеж целите за развитие се определят „на базата на постигнатото“ и се адаптират към променящите се условия.
Зареждане...