L'une des caractéristiques les plus importantes d'une décision de gestion est son efficacité.

Sous efficacité des décisions de gestion comprendre la relation entre le degré de réalisation des objectifs fixés et la totalité du temps, des ressources humaines, monétaires et autres consacrées à la prise et à la mise en œuvre des décisions de gestion.

L'efficacité d'une décision de gestion augmente si le degré de réalisation des objectifs fixés augmente et si les coûts des ressources diminuent.

Une décision de gestion efficace doit répondre aux exigences découlant de la situation à résoudre et des objectifs de l'entreprise. Pour être efficace, c'est-à-dire pour atteindre les objectifs fixés, la décision de gestion doit satisfaire aux exigences générales suivantes :

· être réel;

· être résistant aux erreurs possibles dans les données sources ;

· être flexible;

· être exempt de conflits au sein de l'entreprise ;

· accepté et mis en œuvre dans mode réel temps.

En plus de ces exigences, il existe un certain nombre d'autres paramètres dont le respect est obligatoire pour caractériser une décision de gestion particulière comme efficace.

Parmi ces paramètres, il convient de souligner opportunité solutions. Nous parlons non seulement de la rapidité de prise de décisions de gestion, mais également de la réalisation de l'objectif. Il convient de garder à l'esprit que pendant qu'un problème spécifique est résolu, les événements continuent de se développer. Il arrive parfois qu'une idée (alternative) très correcte proposée devienne rapidement obsolète et perde son sens à l'avenir.

Un autre paramètre est validité décision de gestion. Ceux qui exécutent directement la décision doivent être convaincus qu'elle est justifiée. À cet égard, il ne faut pas confondre la validité réelle de la décision et sa perception par les interprètes, leur compréhension des arguments qui ont poussé le manager à prendre justement une telle décision.

La décision de gestion prise doit être réalistement réalisable, c'est à dire. Vous ne pouvez pas prendre une décision irréaliste et abstraite. Les buts et objectifs fixés dans cette décision particulière doivent être réalistes, en corrélation avec les ressources disponibles et leurs types pour effectuer certaines tâches, ainsi qu'avec les méthodes, méthodes et technologies censées être utilisées.

Il faut savoir que des décisions de gestion irréalistes provoquent frustration et irritation chez les personnes directement impliquées. La grande majorité de ces solutions sont inefficaces.

La solution de gestion développée doit correspondre aux atouts et aux moyens de l'équipe spécifique à laquelle elle est destinée. L'efficacité des décisions de gestion élaborées puis mises en œuvre est directement liée à un diagnostic clair des problèmes survenant dans une entreprise donnée.

Il existe deux manières d'identifier les problèmes. Selon l’un d’entre eux, un problème est une situation dans laquelle les objectifs fixés ne sont pas atteints. Dans ce cas, le manager prend conscience du problème car quelque chose qui aurait dû arriver ne se produit pas. Ensuite, lors de la prise de décisions appropriées, les écarts par rapport à la norme sont atténués. Avec cette formulation de la question, bien souvent les managers considèrent comme problèmes uniquement les situations dans lesquelles quelque chose aurait dû se produire, mais ne s'est pas produit.

Il est souvent assez difficile de déterminer complètement le problème, car toutes les parties de l’entreprise sont interconnectées.

Dans une grande entreprise, il peut y avoir des dizaines, voire des centaines, de telles interdépendances. Dans de tels cas, il peut être assez difficile de déterminer correctement et en temps opportun le véritable problème.

La première phase du diagnostic d'un problème complexe consiste à reconnaître et à identifier les symptômes de difficultés ou d'opportunités.

L'identification des symptômes permet de définir le problème en termes généraux. Cela permet également de réduire le nombre de faits à prendre en compte pour réellement améliorer l’efficacité.

Cependant symptôme général(comme une faible rentabilité) est due à de nombreux facteurs. Il est donc généralement conseillé d’éviter de prendre des mesures immédiates pour éliminer un symptôme, comme ont tendance à le faire certains gestionnaires. Dans de tels cas, le responsable doit comprendre en profondeur l'essence du problème afin de découvrir les raisons de l'activité inefficace de certains départements ou de l'entreprise dans son ensemble.

Pour ce faire, le responsable doit collecter et analyser soigneusement les informations internes et externes (relatives à l'entreprise) requises.

Ces informations peuvent être collectées sur la base de méthodes formelles, en utilisant, par exemple, des analyses de marché externes, et en interne, des analyses informatiques d'états financiers, des entretiens avec des consultants en gestion ou des enquêtes auprès d'employés familiers avec certains aspects de cette activité de production. En outre, des informations peuvent également être collectées de manière informelle en discutant de la situation actuelle et en faisant des observations personnelles.

Il convient de garder à l'esprit qu'une augmentation de la quantité d'informations n'améliore pas toujours la qualité d'une décision de gestion et son efficacité. Bien souvent, les managers souffrent même d’un excès d’informations non pertinentes. Ainsi, lors des observations et au moment de commencer à analyser la situation, il est important pour un manager de voir les différences entre les informations pertinentes et inutiles et de pouvoir séparer les unes des autres.

Sous pertinent Les informations font référence à des données relatives uniquement à un problème, une personne, un lieu ou une période de temps spécifique.

Puisque les informations pertinentes constituent la base d’une décision efficace, il est nécessaire de veiller à ce qu’elles soient aussi précises et pertinentes que possible par rapport au problème.

Pour accroître l'efficacité des décisions prises par un manager, l'approche du problème existant dans une entreprise donnée est importante. Lorsqu’un manager diagnostique un problème afin de prendre une décision, il doit savoir exactement ce qui peut être fait pour y remédier. De nombreuses solutions possibles aux problèmes de l'entreprise ne seront pas réalistes car ni le dirigeant ni l'entreprise ne disposent de suffisamment de ressources pour mettre en œuvre les décisions prises. Dans certains cas, la cause du problème peut provenir de facteurs extérieurs à l'entreprise (lois, réglementations que le dirigeant ne peut pas modifier, etc.).

Diverses restrictions constituent un obstacle important à la prise de décisions de gestion efficaces. Lorsqu'il travaille sur une décision de gestion, un responsable doit déterminer de manière impartiale l'essence des limitations existantes et ensuite seulement décrire les alternatives possibles. Si cela n’est pas fait, nous perdrons au moins beaucoup de temps. C'est encore pire si la mauvaise ligne de conduite est choisie. De telles décisions aggraveront, au lieu de résoudre, les problèmes existants dans l’entreprise.

Il existe des restrictions générales pour prendre des décisions de gestion efficaces :

· lois, réglementations, réglementations existantes ;

· normes et règles éthiques ;

· une concurrence intense sur le marché des biens et services ;

· incapacité d'acheter des ressources à des prix raisonnables ;

· le besoin de technologies nouvelles et très coûteuses ;

· nombre insuffisant d'employés possédant les qualifications requises et l'expérience pertinente.

Certaines restrictions varient en fonction de la situation particulière et des qualités personnelles des managers. Une limitation importante de nombreuses décisions de gestion, bien que parfois facilement éliminée, est le rétrécissement des pouvoirs de tous les membres de l'équipe déterminés par la haute direction. En d'autres termes, un manager ne peut prendre ou mettre en œuvre des décisions de gestion que si la haute direction lui a accordé de tels droits.

Pour accroître l'efficacité des décisions de gestion, le respect de la hiérarchie optimale dans la prise de décision est essentiel. À cet égard, il est souhaitable de déléguer les pouvoirs de gestion pour rendre les décisions de gestion plus proches du niveau où il existe le plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision.

Dans ce cas, les interprètes sont des employés des niveaux adjacents. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur ne sont pas autorisés.

Lors de la prise de décisions de gestion, des connexions horizontales (directes) doivent être utilisées. Dans ce cas (surtout stade initial prise de décision), la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à la direction supérieure.

Cette approche contribue à prendre des décisions de gestion de manière plus court instant et accroît la responsabilité de la mise en œuvre des décisions prises. Parallèlement à cela, il est conseillé de centraliser la gestion lors de la prise de décisions de gestion.

Le processus de prise de décision devrait être entre les mains d’un seul leader (global). DANS dans ce cas une hiérarchie dans la prise de décision se forme, c'est-à-dire Chaque manager inférieur résout ses problèmes (prend des décisions) avec ses supérieurs immédiats, et non avec un manager supérieur, en contournant son supérieur immédiat.

Pour atteindre l'efficacité des décisions de gestion, les méthodes de communication des décisions prises aux exécuteurs testamentaires jouent un rôle particulier.

La transmission des décisions aux exécuteurs testamentaires commence généralement par la division de l'alternative en tâches de groupe et individuelles et par la sélection des exécuteurs testamentaires. En conséquence, chaque employé se voit confier une tâche spécifique, qui dépend directement de ses responsabilités professionnelles et d'un certain nombre d'autres facteurs objectifs et subjectifs. On pense que la capacité de déléguer des tâches aux exécutants est la condition principale de l'efficacité de la décision prise.

Les principales raisons de l'échec de la mise en œuvre des décisions de gestion :

1) formulation insuffisamment claire de la décision par le gestionnaire ;

2) compréhension incorrecte de l'essence de la décision par l'exécuteur testamentaire ;

3) absence conditions nécessaires et les moyens de mise en œuvre des décisions de gestion ;

4) manque d'accord de l'interprète avec la décision prise.

Il ne faut jamais oublier que l'efficacité des décisions de gestion dépend non seulement de leur optimalité, mais également de la forme de communication avec les exécuteurs testamentaires (formulation des décisions et qualités personnelles des gestionnaires et des exécuteurs testamentaires).

Organiser l'exécution des décisions prises comme une activité spécifique d'un manager présuppose qu'il contrôle les décisions, corrige rapidement les décisions de gestion et atteigne leur haute efficacité.

Ministère de l'Éducation et des Sciences

État établissement d'enseignement formation professionnelle supérieure

"Université d'État d'architecture et de génie civil de Nijni Novgorod"

Institut d'économie, de gestion et de droit

Département de gestion et de marketing

Essai

Discipline : Décisions de gestion

Sur le thème de : "Évaluer l'efficacité des décisions de gestion"

Complété par : étudiant du groupe MN-13

Skvortsova N.A.

Vérifié par : Ph.D. Professeur agrégé Lopatkina T.N.

Introduction

Les décisions de gestion sont l'un des processus les plus importants. Le succès de l'entreprise dépend en grande partie de son efficacité. Seul un gestionnaire professionnel dispose de la technologie nécessaire pour développer, prendre et mettre en œuvre des décisions de gestion, sans lesquelles une gestion efficace d'une organisation dans un environnement économique difficile est pratiquement impossible. Tout manager sait qu'avant de démarrer toute entreprise, il faut déterminer la finalité de ses actions : stratégique (pour le long terme) et tactique (pour une action précise).

Les objectifs doivent être spécifiques et mesurables, c'est-à-dire Pour chaque objectif, il doit y avoir un critère qui permettrait d'évaluer le degré de sa réalisation. S'il n'existe pas un tel critère, la mise en œuvre de l'une des principales fonctions de gestion - le contrôle - est impossible. Et en ce sens, un objectif dont le degré de réalisation peut être mesuré quantitativement est toujours meilleur qu'un objectif formulé uniquement verbalement.

Une qualité professionnelle tout aussi importante d'un manager est la capacité de prévoir. Celui qui ne sait pas prévoir ne peut pas gouverner.

L'environnement externe et interne dans lequel l'organisation évolue est soumis à des changements continus dont le degré d'importance varie. Afin de ne pas se retrouver dans la situation d'un conducteur qui n'a pas remarqué un virage serré sur la route, surveiller l'état des extérieurs et environnement interne l’organisation doit être effectuée en continu.

Ce sont les résultats de l’évaluation de l’efficacité et du suivi des décisions de gestion qui permettent aux gestionnaires de l’organisation d’ajuster les décisions prises précédemment si les écarts dans la mise en œuvre des décisions prises précédemment sont importants.

Ce n'est qu'en évaluant correctement les pertes et gains possibles et en élaborant un programme d'action pour prévenir d'éventuelles conséquences négatives qu'une décision de gestion efficace peut être prise.

1. Les solutions comme outil de changement dans le fonctionnement et le développement des entreprises

L'une des conditions du bon fonctionnement et du développement des entreprises dans une économie de marché est l'amélioration qualitative constante de leurs activités. Elle est associée à des changements dans l'organisation du travail, le processus technologique, les équipements utilisés, le système d'incitation, les politiques du personnel, les normes éthiques, etc.

Les transformations doivent concerner à la fois l’objet et le sujet du management. La direction doit évaluer et ajuster périodiquement les objectifs fixés pour prendre en compte les changements. environnement externe et l'entreprise elle-même.

Généralement, changements majeurs prendre des décisions pour améliorer Structures organisationnelles gestion. À cela s'ajoutent la redistribution des pouvoirs, des responsabilités, des changements dans la coordination et processus d'intégration. La stratégie de changement concerne également les personnes, impliquant une modification des capacités, des attitudes, du comportement du personnel, de la motivation, du leadership, la formation d'une équipe de travail et la mise en œuvre d'une certaine politique sociale.

Le besoin de changement est dicté par les exigences du marché, auxquelles les chefs d’entreprise qui réussissent répondent de manière adéquate. Il est courant que les entrepreneurs individuels (par exemple japonais) provoquent des changements sur le marché afin de ne pas être à la traîne de ces changements et de ne pas céder à la concurrence. Cela vous permet de maintenir votre « niche » et amène les entreprises vers de nouveaux niveaux organisationnels, économiques, technologiques et culturels.

La plupart des entreprises étrangères (notamment aux États-Unis) estiment que changements modérés devraient être effectués chaque année et des changements radicaux tous les quatre à cinq ans. Il ne faut pas oublier qu'une perturbation de l'horaire de travail habituel pendant un certain temps peut affecter négativement les résultats des activités. Il convient donc de prévoir des mesures compensatoires visant à faciliter le processus de réorganisation de l'entreprise. Il convient également de garder à l'esprit qu'une entreprise est (comme cela a été souligné à plusieurs reprises) un système socio-économique organisationnel. Les changements dans certains de ses éléments entraînent inévitablement des changements dans d'autres.

La préparation au changement est un processus complexe à bien des égards, y compris psychologique. En règle générale, leur besoin apparaît sous l'influence de l'environnement externe, car l'environnement interne est plus conservateur et n'est pas alourdi par le stade atteint de son développement. Classiquement, la technologie du changement peut être divisée en étapes : prise de conscience du besoin, formation d'un nouveau regard sur la réalité habituelle au sein de l'équipe de l'entreprise et de sa direction, mise en œuvre des changements.

À cet égard, il existe deux types de leaders : transitionnels et transformateurs. Les premiers ont des traits de réformateurs, mais sont accablés par des restrictions internes et externes. Les seconds sont axés sur la création. Ils ont besoin d’une vision claire de l’avenir de l’entreprise, basée sur le concept développé de changement et sur la capacité de captiver le personnel avec leurs idées. Dans le même temps, il est très important de partir de la mission de l'entreprise, de définir correctement les objectifs, d'élaborer des stratégies pour les atteindre, en tenant compte des ressources matérielles, financières et de main-d'œuvre disponibles.

Lors de la mise en œuvre de changements, comme dans tout travail, il est conseillé de respecter certains principes :

1. Les changements doivent être effectués conformément à la stratégie développée pour leur mise en œuvre ;

2. Le processus de transformation ne doit pas être un glissement de terrain, mais progressif pour assurer une transition en douceur de l'ancien vers le nouveau, afin de disposer d'une réserve de temps pour identifier et, si nécessaire, procéder aux ajustements requis ;

3. Considérez l’impact facteur humain, il est probable qu’une partie du personnel résistera aux changements à venir. Il faut s'opposer à ce groupe de partisans du changement, mener un travail approprié pour réorienter les « conservateurs », attirer des consultants extérieurs si les circonstances actuelles l'exigent ;

4. Poursuivre une politique de partenariat avec les salariés de l’entreprise, basée sur la sensibilisation, l’encouragement à l’initiative et à la créativité, la constitution d’un climat favorable, d’« équipes » efficaces. esprit sain concurrence, suppression des manifestations de bureaucratie ;

Le spécialiste de la gestion Larry Greiner a proposé un modèle pour gérer avec succès le changement organisationnel, qui comprend un certain nombre d'étapes.

Étape I. Pression et incitation. Son essence est cette pression facteurs externes(concurrence accrue, évolution de l’économie, etc.) doivent inciter les managers à opérer des changements.

Étape II. Médiation et réorientation de l'attention. Lorsqu’une idée de changement surgit, il est nécessaire de recourir à des services intermédiaires et à des consultants.

Stade III. Diagnostic et sensibilisation. A ce stade, la direction collecte les informations pertinentes.

Stade IV. Trouver une nouvelle solution et s'engager dans sa mise en œuvre. Une fois l’existence d’un problème reconnue, le leader cherche un moyen de changer la situation dans le sens positif.

Étape V : Expérimentation et découverte. La direction prend rarement le risque de procéder à des changements majeurs d’un seul coup. En expérimentant et en identifiant les conséquences négatives, il devient possible de corriger les actions en temps opportun et d'obtenir la plus grande efficacité des changements.

Le développement compétent de solutions pour apporter des changements dans une entreprise est la clé du fonctionnement et du développement efficaces des entreprises d'aujourd'hui et de demain.

2. La notion d'efficacité et ses principaux indicateurs

En économie, l'efficacité est comprise comme la relation entre les résultats des activités financières et économiques, généralement caractérisées par le profit, et les coûts qui ont entraîné la réalisation de ce profit.

L'efficacité est déterminée sur la base d'indicateurs pertinents de l'activité financière et économique. A ce titre, ils peuvent être utilisés, par exemple, le bénéfice du bilan, le bénéfice restant à la disposition de l'entreprise, les revenus de titres, les dividendes, la croissance des bénéfices due à certaines circonstances, le coût annuel moyen des coûts fixes et fonds de roulement, les frais de mise à jour des immobilisations, d'entretien et de mise à disposition du personnel de direction, etc.

Le choix de méthodes, procédures et appareils mathématiques spécifiques pour évaluer l'efficacité est déterminé par la complexité et la nature de l'objet évalué. Ainsi, évaluer l'efficacité d'objets simples, par exemple le placement Argent sur un compte de dépôt est déterminé par le rapport entre le montant reçu sous forme d'intérêts sur le dépôt et le montant du dépôt.

Lors de l'évaluation de l'efficacité d'objets complexes, ils sont conditionnellement différenciés en composants plus simples. Sur la base d'évaluations partielles calculées de l'efficacité des éléments individuels de l'objet, il est possible de développer une évaluation générale de l'efficacité qui prend en compte divers facteurs. Cela pose le problème de déterminer la contribution de chaque élément à évaluation globale efficacité. Elle est résolue en attribuant à chacune des évaluations partielles de l'efficacité le poids mathématique correspondant, qui peut être déterminé sur la base de la détermination de l'importance de l'élément correspondant dans la technologie du processus de production, leur classement en fonction des résultats d'une enquête auprès de spécialistes, basée sur la part de cet élément dans le coût total de l'objet ou dans le coût total, etc. .P.

L’utilisation de méthodes expertes pour évaluer l’efficacité est particulièrement intéressante. Ils peuvent être utilisés à la fois s'il existe une certaine base statistique pour la production et les activités économiques de l'entreprise, ainsi que dans une entreprise nouvellement créée. Dans le premier cas, la tâche des experts revient à déterminer l’importance de certaines évaluations de performance ; dans le second, il s’agit d’élaborer un consensus sur les efficacité possible activités de l'entreprise dans un nouveau domaine d'activité.

3. Efficacité des décisions

La pratique de l'activité financière et économique dans une économie de marché montre que les entreprises du même type, disposant de ressources matérielles et financières à peu près égales, présentent souvent des différences significatives en termes de niveau de profit. Certains d'entre eux se développent de manière dynamique, d'autres font faillite.

À cet égard, d'éminents économistes nationaux et étrangers soulignent que l'une des raisons les plus importantes de ces écarts réside dans les différences dans l'efficacité de la gestion de l'entreprise ou, en d'autres termes, dans l'efficacité des décisions de gestion élaborées et mises en œuvre par les dirigeants.

En termes généraux, l'efficacité de la gestion d'entreprise est comprise comme l'efficacité de la gestion des activités d'une entreprise, qui est une conséquence de la capacité des dirigeants à élaborer des décisions de gestion efficaces et à atteindre leurs objectifs.

De nombreux économistes estiment que l'efficacité de la gestion est fonction de deux variables : les coûts d'élaboration des décisions de gestion et d'entretien de l'appareil de gestion, d'une part, et les résultats activités de gestion, reflété par les changements dans les valeurs des indicateurs qui évaluent l'état de l'objet de contrôle.

Niveau l'efficacité économique est la caractéristique la plus importante systèmes de gestion et la qualité des décisions de gestion prises.

Lors de l'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion, il est nécessaire d'assurer une synthèse des aspects économiques et sociaux de la gestion. Conformément à cela, un système de critères d'évaluation de l'efficacité devrait être développé.

Comme critères de performance, des indicateurs tels que la croissance des bénéfices, les volumes de production et les ventes de produits, les modifications de la période de récupération des investissements en capital, l'augmentation de la rotation du fonds de roulement, l'augmentation de la rentabilité économique, la réduction des coûts d'entretien de l'appareil de gestion, etc. .

En fin de compte, presque tous conduisent à une augmentation des bénéfices de l’entreprise. Les changements quantitatifs résultant de la mise en œuvre d'une décision de gestion sont appelés effet économique.

Les valeurs prévues des indicateurs d'activité financière et économique dans une entreprise existante ou des entreprises similaires pour les entreprises nouvellement créées sont prises comme base pour déterminer l'effet économique.

Tout le monde reconnaît que le processus d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion n'est pas une fin en soi, mais agit comme un levier pour utiliser les réserves pour accroître l'efficacité de la production sociale. L'évaluation de l'efficacité d'une décision de gestion est une mesure de la faisabilité des changements dans le système de gestion d'une entreprise ou d'une société et, en fin de compte, devrait déterminer la nature et le contenu de changements spécifiques dans les activités de l'entreprise ou de l'organisation.

L'évaluation économique de l'efficacité d'une décision de gestion ne peut être considérée indépendamment de l'évaluation de l'efficacité de la production. Mais l’utilisation directe de la mesure des performances de production peut être insensible aux changements de gestion. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher des indicateurs plus spécifiques et plus étroits de l'efficacité de la gestion elle-même.

Les indicateurs qualitatifs de l'efficacité de l'élaboration des décisions de gestion peuvent inclure :

1. Soumission dans les délais du projet de décision,

2. Le degré de validité scientifique des décisions (utilisation de méthodes de développement scientifique, approches modernes) - calculs multivariés, application moyens techniques,

3. Se concentrer sur l'étude et l'utilisation de l'expérience progressiste nationale et étrangère,

4. Coûts associés à l'élaboration de projets de solutions,

5. Le nombre de personnes impliquées dans le développement des solutions (spécialistes, salariés impliqués de l'entreprise), le coût et le calendrier du projet, le nombre de co-exécutants au stade du développement des solutions,

6. Recours à des consultants externes lors de l'élaboration des options de solutions,

7. Le degré de risque dans la mise en œuvre des décisions, etc.

L'évaluation quantitative de l'efficacité des décisions de gestion est en grande partie difficile en raison de caractéristiques spécifiques travaux de gestion, qui consistent à :

1. Le travail de gestion, y compris l'élaboration et l'adoption de décisions, principalement créatives, est difficile à normaliser et à rendre compte ;

2. La mise en œuvre de la décision est associée à certains résultats socio-psychologiques dont l'expression quantitative est encore plus difficile qu'économique ;

3. Les résultats de la mise en œuvre des décisions se manifestent indirectement à travers les activités de l'équipe de l'entreprise dans son ensemble, dans lesquelles il est difficile d'identifier la part des coûts de main-d'œuvre de gestion. En conséquence, les résultats du travail des décideurs et des exécuteurs de décisions sur lesquels l'influence de la direction est dirigée sont identifiés ;

4. En raison des difficultés existantes, il n'y a souvent aucun contrôle continu sur la mise en œuvre des décisions, par conséquent, les activités sont évaluées sur la période écoulée, une orientation vers l'avenir est établie, en tenant compte des facteurs qui ont influencé le passé, bien qu'ils peut ne pas apparaître dans le futur ;

5. Le facteur temps rend également difficile l’évaluation de l’efficacité des décisions, puisque leur mise en œuvre peut être à la fois opérationnelle (momentanée) et déployée dans le temps (sur des jours, des semaines, des mois, voire des années). Le dynamisme de la vie économique peut présenter des nuances qui, ensemble, faussent l’ampleur de l’efficacité attendue des décisions ;

6. Il est également difficile de quantifier les caractéristiques de la qualité des décisions en tant que principale condition préalable à leur efficacité, ainsi que les actions et interactions des travailleurs individuels.

4. Principes d'évaluation de l'efficacité de l'élaboration d'une décision de gestion

Il convient de souligner quelques principes d'évaluation des décisions de gestion. Ceux-ci inclus:

1. Évaluation complète de l'efficacité des décisions de gestion ;

2. Objectivité dans l'évaluation des décisions de gestion ;

3. Évaluation obligatoire de l'efficacité des décisions de gestion ;

4. Conformité de la méthode d'évaluation avec la nature de l'objet de gestion ;

5. Comparabilité des indicateurs d'évaluation des différentes décisions de gestion ;

6. Prise en compte des caractéristiques individuelles de l'entreprise et de la situation de gestion lors de la construction d'un modèle d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion.

L'analyse de la problématique de l'évaluation de l'efficacité économique des décisions de gestion permet d'identifier les éléments suivants du contenu des évaluations d'efficacité :

1. critères (en tant que mesures d'objectifs) pour l'évaluation économique de l'efficacité ;

2. effets en tant que descriptions des conséquences obtenues à la suite de la mise en œuvre des décisions de gestion.

5. Méthodes d'évaluation de l'efficacité

En fonction de la nature, du contenu et de la mesure de l'expression des changements dans les activités de l'entreprise, l'une ou l'autre méthode d'évaluation de l'efficacité d'une décision de gestion est choisie.

Du point de vue du rôle des méthodes dans le processus d'évaluation, elles se répartissent en :

1. les méthodes de prise en compte du lien entre les facteurs sociaux et politiques et l'évaluation de l'efficacité économique ;

2. méthodes de sélection des critères d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion ;

3. méthodes de sélection des effets de la mise en œuvre des décisions de gestion ;

4. méthodes de détermination des valeurs des critères ;

5. méthodes de calcul des effets.

En fonction de la nature du travail effectué, les méthodes d'évaluation peuvent être divisées en :

1. méthodes de sélection et d'identification dans le processus d'élaboration de l'évaluation des performances ;

2. les méthodes de calcul au cours du processus d'évaluation ;

3. méthodes de descriptions dans le processus d'évaluation.

Du point de vue du rôle d'une personne dans le processus d'évaluation, les méthodes sont divisées en formelles et informelles.

Sur la base de l'exactitude des résultats obtenus au cours du processus d'évaluation, une distinction est faite entre les méthodes exactes et approximatives.

Du point de vue du coût, il existe des méthodes qui nécessitent un investissement important en temps spécialisé, en équipement informatique complexe et en ressources financières, et des méthodes qui ne nécessitent pas de coûts importants.

Selon la possibilité de mise en œuvre, les méthodes peuvent être divisées en complexes et simples.

La variété des méthodes nécessite l'inclusion de divers spécialistes dans l'équipe d'évaluation et la coordination des méthodes utilisées aux différentes étapes de l'évaluation.

Les spécialistes inclus dans l'équipe d'évaluation doivent être des professionnels dans leur domaine, avoir une formation et une expérience appropriées dans ce domaine. À emploi permanent Au sein d'un groupe, les spécialistes non seulement perfectionnent leurs connaissances et compétences existantes, élargissent leur expérience pratique, mais maîtrisent également de nouvelles méthodes d'évaluation de l'efficacité. Par caractère fonctionnelétapes du processus d'évaluation des performances et sur la base du contenu des méthodes utilisées à ces étapes, on peut conclure que le groupe de spécialistes de l'évaluation doit être complet. Cela est cohérent avec la nature complexe du sujet évalué.

Il semble approprié d’avoir la composition suivante de l’équipe d’évaluation :

1. des économistes familiarisés avec les méthodes économiques et mathématiques,

2. les avocats,

3. psychologues,

4. sociologues,

5. spécialistes théorie générale organisation et gestion de production,

6. spécialistes en méthodologie d'analyse des systèmes,

7. mathématiciens,

8. programmeurs.

Évidemment, toutes les entreprises ou associations ne peuvent pas proposer une telle composition. Dans ce cas, il convient de confier contractuellement l'évaluation de l'efficacité de la gestion à des instituts de recherche spécialisés, des instituts de conception ou des cabinets de conseil spécialisés dans ce domaine d'activité.

Déterminer la procédure et l'organisation d'évaluation de l'efficacité économique des décisions de gestion nécessite de répondre aux questions suivantes :

1. où l'évaluation est effectuée ;

2. lorsque l'évaluation est effectuée, quel est son processus ;

3. à l'aide de quels outils techniques et logiciels l'efficacité est évaluée.

6. Méthodes d'évaluation de l'efficacité de la gestion d'entreprise

Parallèlement à l'évaluation directe de l'efficacité des décisions de gestion, il est nécessaire d'utiliser des méthodes pour évaluer l'efficacité de la gestion de l'entreprise dans son ensemble.

Méthodologie d'évaluation de l'efficacité de la gestion basée sur examen diagnostique l'ensemble du système de gestion d'entreprise. Basée sur une analyse séquentielle de problèmes de gestion d'entreprise regroupés en blocs, cette méthodologie conduit à une évaluation de l'efficacité économique des mesures d'automatisation et de rationalisation du processus de gestion. L'originalité de cette approche réside tout d'abord dans le fait qu'elle propose de considérer comme un effet le montant des pertes de production qui peuvent être évitées par l'amélioration du système de gestion. Cette approche a été utilisée dans une usine automobile qui se trouvait en situation de crise. La crise a été surmontée avec succès.

L'approche fonctionnelle d'évaluation de l'efficacité de la gestion d'entreprise repose sur le développement d'évaluations partielles de l'efficacité des fonctions de gestion individuelles : marketing, planification, organisation et contrôle. Cette approche est la plus adaptée pour évaluer l'efficacité de la gestion intra-entreprise. Il vous permet d'identifier des violations spécifiques dans le fonctionnement du système de gestion d'entreprise.

L'approche des ressources pour évaluer l'efficacité de la gestion d'entreprise consiste à déterminer l'efficacité de l'utilisation des ressources disponibles dans l'entreprise impliquées dans la réalisation des objectifs visés. Toutes les ressources peuvent être regroupées comme suit : capital, ressources matérielles, ressources de travail et information. Après avoir calculé les valeurs partielles de l'efficacité de la gestion de ces ressources, nous pouvons, à l'aide de l'appareil économique et mathématique approprié, donner une évaluation générale de l'efficacité de la gestion de l'entreprise.

L'approche cible pour évaluer l'efficacité de la gestion d'entreprise repose sur une analyse du degré de réalisation des objectifs fixés pour l'entreprise. Il est important ici de définir clairement la hiérarchie des objectifs et leurs relations.

L'évaluation la plus complète est l'efficacité de la gestion d'entreprise du point de vue du mécanisme de gestion économique, qui comprend la gestion intra-entreprise, la gestion de la production et la gestion du personnel. Cette évaluation permet de prendre en compte de nombreux facteurs influençant le système de gestion et les activités pour l'améliorer, notamment le niveau d'incitations, socio-psychologiques, de communication, etc.

Une autre approche non traditionnelle pour évaluer l'efficacité de la gestion peut être une approche du point de vue de la technologie de gestion. Son essence réside dans l'évaluation de l'efficacité des étapes technologiques de la gestion : l'élaboration d'objectifs et de stratégies pour le développement de l'entreprise, le processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion et le support informationnel pour la direction.

Dans ce cas, l'évaluation finale de l'efficacité de la gestion peut être présentée sous la forme d'une moyenne arithmétique pondérée d'évaluations partielles de l'efficacité des différentes étapes technologiques de la gestion d'entreprise.

Cette approche permet de prendre en compte les caractéristiques inhérentes à une entreprise particulière. Ceci est réalisé en établissant des valeurs purement individuelles de poids mathématiques pour chaque évaluation particulière de l'efficacité des étapes technologiques et des valeurs strictement individuelles des indicateurs utilisés pour calculer les évaluations particulières.

Ainsi, la tâche d'évaluation de l'efficacité de la gestion d'entreprise revient à calculer des estimations partielles de l'efficacité des étapes technologiques de gestion et à développer leurs pondérations mathématiques.

Le principal problème du calcul des évaluations partielles de l’efficacité est l’élaboration de critères adéquats. La forme la plus acceptable de présentation d’estimations partielles est la méthode de présentation par coefficients.

Sur cette base, en tant que critère le plus complet pour évaluer l'efficacité de l'étape d'élaboration des objectifs et de la stratégie, il est logique de choisir le degré de conformité des objectifs et de la stratégie de l'entreprise avec sa politique économique. Pour calculer cette évaluation particulière, il convient de recourir à des méthodes d’expertise, notamment la méthode des groupes nominaux.

Pour l'étape de prise de décision et de mise en œuvre, un tel critère peut être le taux de réalisation des objectifs fixés sur la base de la décision adoptée et mise en œuvre. Aux fins d'une évaluation plus précise, diverses modifications peuvent être introduites en tenant compte, par exemple, du nombre d'actions correctives en cours de mise en œuvre de la décision initiale.

Il convient de calculer l'efficacité du support informationnel pour les activités de gestion sur la base de deux indicateurs : l'effet économique de l'information et le coût de son acquisition.

Il convient de noter que des évaluations partielles de l'efficacité des étapes technologiques peuvent également être calculées sur la base d'une moyenne pondérée, puisque Les scènes elles-mêmes sont des objets complexes. Des pondérations mathématiques des évaluations de l’efficacité privée doivent être élaborées pour chaque entreprise spécifique. Cela est dû à l'importance différente de certaines évaluations privées dans divers domaines d'activité : pour les sociétés financières et fiduciaires, elle revêt une importance particulière Prise en charge des informations, pour les entreprises manufacturières ayant un long processus de mise en œuvre des décisions prises, l'évaluation de l'efficacité de cette étape technologique particulière, etc., passe au premier plan. Il est plus approprié de faire appel à des experts pour déterminer l'importance des évaluations privées.

Conclusion

Une décision de gestion est le résultat d'activités de gestion spécifiques de la direction. La prise de décision est la base de la gestion. Prendre et prendre des décisions est processus créatif dans les activités des managers à tous les niveaux, notamment :

1. développement et établissement d'objectifs ;

2. étudier le problème sur la base des informations reçues ;

3. sélection et justification des critères d'efficience (efficacité) et conséquences possibles la décision en cours de prise ;

4. discussion avec des spécialistes diverses options résoudre un problème (tâche);

5. sélection et formulation de la solution optimale ; prise de décision;

6. spécification de la solution pour ses implémenteurs.

La technologie de gestion considère une décision de gestion comme un processus composé de trois étapes : préparation d'une décision : prise de décision ; mise en œuvre de la solution.

Les décisions de gestion peuvent être justifiées, prises sur la base analyse économique et des calculs multivariés, et intuitifs, qui, bien qu'ils permettent de gagner du temps, contiennent la possibilité d'erreurs et d'incertitudes.

Les décisions prises doivent être fondées sur des informations fiables, actuelles et prévisibles, une analyse de tous les facteurs influençant les décisions, en tenant compte de l'anticipation de ses conséquences possibles.

Les managers sont tenus d'étudier en permanence et de manière approfondie les informations entrantes afin de préparer et de prendre des décisions de gestion basées sur celles-ci, qui doivent être coordonnées à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique de gestion intra-entreprise.

Liste de la littérature utilisée

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INSTITUTION PRIVÉE D'ÉDUCATION NON GOUVERNEMENTALE

FORMATION PROFESSIONNELLE SUPÉRIEURE

INSTITUT DE ROSTOV DES TRANSFORMATIONS ÉCONOMIQUES

Ponko Nikolaï Vladimirovitch

numéro de groupe 16

"Efficacité des décisions de gestion"

TEST

par discipline : Développement d'une solution de gestion

spécialité 080504 – « Gestion de l’État et des communes »

Coché(s)_______________

__________________________

Introduction

Le processus d'élaboration des décisions de gestion est l'un des processus de gestion les plus importants. Le succès de tout ce qui est entrepris par le manager dépend en grande partie de la garantie de son efficacité.

Lorsque vous prenez de nombreuses décisions de gestion, vous pouvez être confronté à l'imprévisibilité, à la nature probabiliste du résultat, qui est influencée par de nombreux divers facteurs: à la fois interne et externe. Plus le niveau de professionnalisme du manager est bas, plus l'imprévisibilité des résultats est élevée (connaissances insuffisantes dans le domaine de la gestion organisationnelle, de la gestion du personnel, compétences insuffisantes dans l'utilisation des méthodes d'influence socio-psychologique, technologies d'élaboration et de prise de décisions de gestion).

Seul un manager maîtrisant les technologies d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion est capable de gérer efficacement une organisation dans un environnement économique complexe et en constante évolution.

1. Décision de gestion, essence et objectifs

En gestion, une décision relie tous les aspects de l'activité d'un manager : depuis la formulation d'un objectif, la description d'une situation, la caractérisation d'un problème, jusqu'à l'élaboration de moyens pour surmonter un problème et atteindre un objectif. Une décision de gestion, comprenant une évaluation de la situation, l'identification d'alternatives, la sélection de la meilleure, la formulation de la tâche et le travail organisationnel et pratique pour sa mise en œuvre, détermine en fin de compte l'efficacité de l'ensemble du système et des processus de gestion.

Une décision de gestion est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, justification économique et choisir une alternative parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique du système de gestion.

L'impulsion d'une décision de gestion est la nécessité d'éliminer, de réduire la pertinence ou de résoudre un problème, c'est-à-dire de rapprocher les paramètres réels d'un objet (phénomène) de ceux souhaités et prévus dans le futur.

Pour résoudre le problème, vous devez répondre aux questions suivantes :

Que faire (quels besoins des nouveaux consommateurs doivent être satisfaits, ou à quel niveau de qualité les anciens besoins doivent être satisfaits) ;

Comment le faire (en utilisant quelle technologie) ;

Quels sont les coûts de production à prendre en compte ?

En quelle quantité ?

Dans quel délai ;

Où (lieu, salle de production, personnel);

À qui fournir et à quel prix ;

Qu’est-ce que cela apportera à l’investisseur et à la société dans son ensemble ?

Les problèmes complexes doivent être formalisés, c'est-à-dire que la différence entre l'état réel et souhaité d'un objet doit être quantifiée en fonction de ses paramètres, et le problème doit également être structuré en construisant un arbre d'objectifs pour le résoudre.

Les ressources pour résoudre le problème étant limitées, il est nécessaire de classer (déterminer l'importance, le poids, le rang) du problème selon sa pertinence, son ampleur et son degré de risque.

Étape du cycle de vie du produit (marketing, R&D, développement industriel, etc.) ;

Sous-système du système de gestion (cible, fonctionnel, etc.) ;

Champ d'action (solutions techniques, économiques et autres) ;

Objectif (solutions commerciales et non commerciales) ;

Rang de gestion (supérieur, moyen, bas) ;

Scale (solutions complexes et privées);

Organisation du développement (décisions collectives et personnelles) ;

Durée de l'action (décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles) ;

Objet d'influence (externe et interne);

Méthodes de formalisation (textuelle, graphique, mathématique) ;

Formes de réflexion (plan, programme, ordre, instruction, instruction, demande) ;

Complexité (standard et non standard) ;

Mode de transmission (verbal, écrit, électronique).

Les principaux facteurs influençant la qualité d'une décision de gestion sont : l'application d'approches et de principes scientifiques au système de management, les méthodes de modélisation, l'automatisation de la gestion, la motivation pour une décision de qualité, etc.

2. Classification des décisions de gestion.

Généralement, dans toute prise de décision, trois éléments sont présents à des degrés divers : l’intuition, le jugement et la rationalité.

Lorsqu’ils prennent une décision purement intuitive, les gens la fondent sur leur propre sentiment que leur choix est correct. Il y a ici un « sixième sens », une sorte de perspicacité, habituellement visitée par les représentants du plus haut échelon du pouvoir. Les cadres intermédiaires s'appuient davantage sur les informations et l'assistance informatiques. Malgré le fait que l'intuition s'affine avec l'acquisition d'une expérience dont la poursuite est précisément poste élevé, un manager qui ne se concentre que sur lui devient l'otage du hasard, et d'un point de vue statistique, ses chances de bon choix pas très élevé.

Les décisions fondées sur le jugement ressemblent à bien des égards aux décisions intuitives, probablement parce qu’à première vue, leur logique est peu visible. Mais ils reposent néanmoins sur des connaissances et une expérience significative du passé, contrairement au cas précédent. En les utilisant et en s'appuyant sur le bon sens, adapté à aujourd'hui, l'option qui a apporté le plus de succès dans une situation similaire dans le passé est sélectionnée. Cependant, le bon sens est rare parmi les gens, de sorte que cette méthode de prise de décision n'est pas non plus très fiable, même si elle séduit par sa rapidité et son faible coût.

Une autre faiblesse est que le jugement ne peut pas être lié à une situation qui ne s'est jamais produite auparavant et qu'il n'y a donc tout simplement aucune expérience pour la résoudre. De plus, avec cette approche, le manager s'efforce d'agir principalement dans les directions qui lui sont familières, de sorte qu'il risque de passer à côté de bons résultats dans un autre domaine, en refusant consciemment ou inconsciemment de l'envahir.

Les décisions étant prises par les personnes, leur caractère porte en grande partie l'empreinte de la personnalité du manager qui a participé à leur naissance. À cet égard, il est d'usage de faire la distinction entre les décisions équilibrées, impulsives, inertes, risquées et prudentes.

Des décisions équilibrées sont prises par des managers attentifs et critiques à l'égard de leurs actions, émettant des hypothèses et leurs tests. Ils ont généralement une première idée formulée avant de prendre une décision.

Des décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d'idées en quantité illimitée, mais ne sont pas en mesure de les tester, de les clarifier ou de les évaluer correctement. Dès lors, les décisions s'avèrent insuffisamment motivées et fiables, elles sont prises « d'un coup », « par à-coups ».

Les solutions inertes deviennent le résultat d'une recherche minutieuse. Chez eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, de sorte qu'il est difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

Les décisions risquées diffèrent des décisions impulsives en ce sens que leurs auteurs n'ont pas besoin de justifier soigneusement leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils ne peuvent avoir peur d'aucun danger.

Les décisions prudentes se caractérisent par une évaluation approfondie par le manager de toutes les options et une approche hypercritique des affaires. Ils se distinguent encore moins par la nouveauté et l'originalité que les inertes.

Pour la gestion stratégique et tactique de tout sous-système du système de gestion, des décisions rationnelles sont prises sur la base de méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation.

3. Étapes de la décision de gestion

La technologie de gestion considère une décision de gestion comme un processus composé de trois étapes : préparation d'une décision, prise de décision, mise en œuvre d'une décision.

Au stade de la préparation d'une décision de gestion, une analyse économique de la situation sur la micro et macrostructure est réalisée, y compris la recherche, la collecte et le traitement des informations, et les problèmes nécessitant des solutions sont identifiés et formulés.

Au stade de la prise de décision, l'élaboration et l'évaluation des solutions alternatives et des pistes d'action sont réalisées sur la base de calculs multivariés, de sélection de critères de choix de la solution optimale ; choisir et prendre la meilleure décision.

Au stade de la mise en œuvre de la décision, des mesures sont prises pour concrétiser la décision et la porter à la connaissance des exécuteurs testamentaires ; les progrès de sa mise en œuvre sont suivis, les ajustements nécessaires sont effectués et une évaluation est donnée du résultat obtenu de la mise en œuvre de la décision. Chaque décision de gestion a son propre résultat spécifique, c'est pourquoi le but de l'activité de gestion est de trouver des formes, des méthodes, des moyens et des outils qui pourraient aider à atteindre le résultat optimal dans des conditions et des circonstances spécifiques.

Les décisions de gestion peuvent être justifiées, prises sur la base d'une analyse économique et d'un calcul multivarié, et intuitives, qui, bien qu'elles permettent de gagner du temps, contiennent la possibilité d'erreurs et d'incertitudes.

La quantité d’informations à traiter pour prendre des décisions de gestion efficaces est si importante qu’elle dépasse depuis longtemps les capacités humaines. Ce sont les difficultés de gestion de la production moderne à grande échelle qui ont conduit à l'utilisation généralisée de la technologie informatique électronique et au développement de systèmes de contrôle automatisés, ce qui a nécessité la création d'un nouvel appareil mathématique et de méthodes économiques et mathématiques.

Les méthodes de prise de décision visant à atteindre les objectifs visés peuvent être différentes :

une méthode basée sur l'intuition du manager, qui est déterminée par son expérience préalablement accumulée et ses connaissances dans un domaine d'activité spécifique, qui aide à choisir et à prendre la bonne décision ;

méthode basée sur le concept de " bon sens", lorsque le manager, prenant des décisions, les justifie par des preuves concordantes, dont le contenu repose sur l'expérience pratique qu'il a accumulée ;

une méthode basée sur une approche scientifique et critique, impliquant la sélection de solutions optimales basées sur le traitement de grandes quantités d'informations, qui contribuent à justifier les décisions prises. Cette méthode nécessite l’utilisation de moyens techniques modernes et surtout de technologies informatiques électroniques. Le problème du choix d'une solution par un manager est l'un des plus importants de la science de gestion moderne. Cela présuppose la nécessité d'une évaluation globale par le dirigeant lui-même de la situation spécifique et de son indépendance pour prendre l'une des nombreuses décisions possibles.

Le manager ayant la possibilité de choisir les décisions, il est responsable de leur mise en œuvre. Les décisions prises sont transmises à organes exécutifs et sont soumis au contrôle de leur mise en œuvre. Par conséquent, la gestion doit être ciblée, le but de la gestion doit être connu. Dans un système de gestion, le principe de sélection d'une décision à prendre parmi un ensemble spécifique de décisions doit être respecté. Plus il y a de choix, plus la gestion est efficace. Lors du choix d'une décision de gestion, les exigences suivantes lui sont imposées : validité de la décision ; choix optimal ; la légalité de la décision ; brièveté et clarté ; spécificité dans le temps; ciblage sur les artistes interprètes ou exécutants ; efficacité de l'exécution.

4. Conditions d'efficacité des décisions de gestion.

Le problème du choix d'une alternative par un manager est l'un des plus importants de la science de gestion moderne, mais il n'est pas moins important de prendre une décision efficace. Pour qu'une décision de gestion soit efficace, un certain nombre de facteurs doivent être pris en compte.

Hiérarchie dans la prise de décision - délégation du pouvoir décisionnel plus proche du niveau où il y a le plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision prise. Dans ce cas, les exécuteurs de la décision sont des salariés des niveaux adjacents. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur (supérieur) ne sont pas autorisés.

Utiliser des échanges ciblés groupes fonctionnels, dans lequel les membres qui les composent sont sélectionnés parmi différentes divisions et niveaux de l'organisation.

L'utilisation de connexions horizontales immédiates (directes) lors de la prise de décisions. Dans ce cas (notamment au stade initial du processus décisionnel), la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à la direction supérieure. Cette approche facilite la prise de décision dans un délai plus court et augmente la responsabilité dans la mise en œuvre des décisions prises.

Centralisation du leadership lors de la prise de décisions. Le processus de prise de décision devrait être entre les mains d’un seul leader (global). Dans ce cas, une hiérarchie dans la prise de décision se forme, c'est-à-dire chaque manager inférieur résout ses problèmes (prend des décisions) avec sa direction immédiate, et non avec la direction supérieure, en contournant son supérieur immédiat.

Comme déjà indiqué, le choix de la meilleure solution s'effectue en évaluant séquentiellement chacune des alternatives proposées. Il est déterminé dans quelle mesure chaque option de solution garantit la réalisation de l’objectif ultime de l’organisation, ce qui détermine son efficacité. Ceux. une solution est considérée comme efficace si elle répond aux exigences découlant de la situation à résoudre et aux objectifs de l'organisation.

Premièrement, la solution doit être efficace, c'est-à-dire devrait assurer le plus pleinement la réalisation des objectifs de l'organisation.

Deuxièmement, la solution doit être économique, c'est-à-dire assurer la réalisation de l’objectif fixé au moindre coût.

Troisièmement, la rapidité de la décision. Il ne s’agit pas seulement de la rapidité de la prise de décision, mais également de la rapidité avec laquelle les objectifs sont atteints. Après tout, lorsqu’un problème est résolu, des événements se produisent. Il peut arriver qu’une grande idée (alternative) devienne obsolète et perde de son sens à l’avenir. Elle était bonne dans le passé.

Quatrièmement, la validité de la décision. Les artistes doivent être convaincus que la décision est justifiée. À cet égard, il ne faut pas confondre la validité factuelle et sa perception par les interprètes, leur compréhension des arguments qui poussent le manager à prendre justement une telle décision.

Cinquièmement, la solution doit être réalisable de manière réaliste, c'est-à-dire Vous ne pouvez pas prendre de décisions irréalistes et abstraites. De telles solutions provoquent frustration et division parmi les artistes interprètes et s’avèrent fondamentalement inefficaces. Décision doit être efficace et correspondre aux atouts et aux moyens de l’équipe qui l’exécute.

CONCLUSION

Une décision est un choix d’alternative. Le besoin de prise de décision s'explique par la nature consciente et ciblée de l'activité humaine, se pose à toutes les étapes du processus de gestion et fait partie de toute fonction de gestion.

La prise de décision (managériale) dans les organisations présente un certain nombre de différences par rapport au choix d'un individu, puisqu'il ne s'agit pas d'un processus individuel, mais d'un groupe.

L'efficacité et la qualité d'une décision de gestion sont déterminées avant tout par la validité de la méthodologie de résolution de problèmes, c'est-à-dire approches, principes, méthodes. Sans une bonne théorie, la pratique est aveugle. Cependant, seules quelques approches et principes scientifiques sont actuellement appliqués à la gestion. Cela peut s'expliquer par « l'étroitesse » du concept de « gestion », l'absence de l'objectif du sous-système de gestion (équipes, individus) - assurer la compétitivité de l'objet sur un marché spécifique. Si nous sommes guidés par le concept « large » de « gestion », alors les approches complexes, fonctionnelles, dynamiques et d'intégration qui sont actuellement utilisées dans la gestion de la qualité et de l'efficacité des produits sont automatiquement ajoutées.

Livres d'occasion

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4. Vesnine V.R. Fondamentaux du management : manuel. M. : Maison d'édition Triada.Ltd, 1996.

5. Vinokurov V. Organisation gestion stratégiqueà l'entreprise. M., Centre d'économie et de marketing, 1996.

6. Vikhansky O.S. Gestion stratégique. M., 2005.

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L'efficacité des décisions de gestion et de ses composantes

L'effet (lat. effectus - exécution, action) est un résultat, une conséquence de toute cause ou action. L'effet du système de contrôle dans cas général est la valeur totale attendue de la croissance annuelle du bien-être de l’organisation, qui est obtenue grâce aux efforts de ses dirigeants.

L'efficacité de la gestion est la coopération des personnes dans un mouvement cohérent vers un objectif commun, dont la valeur dépasse la dépense de ressources, d'énergie ou d'efforts. Les objectifs étaient auparavant définis comme des états de choses que l’organisation souhaite atteindre à l’avenir. « L'efficacité » n'est pas caractéristique de toutes les interactions, mais seulement de celles ciblées ; cette catégorie est donc de nature managériale et reflète avant tout le degré d'atteinte des objectifs fixés. Contrairement à l'effet, l'efficacité est toujours un certain rapport (du résultat avec les objectifs ou du résultat avec les coûts pour l'obtenir), c'est-à-dire valeur relative.

L'efficacité de la gestion dans la littérature étrangère est généralement exprimée par deux termes clés : Efficacité et Efficience. L'efficacité (anglais) fait référence au degré auquel les objectifs, stratégiques ou opérationnels d'une organisation, sont atteints ; succès des activités, relations avec l'environnement extérieur, etc. L'efficacité s'entend comme l'efficience, qui est un paramètre interne du fonctionnement de l'organisation. Par exemple, la relation entre le volume de production et les ressources nécessaires à cette production. Plus la consommation de ressources par unité de production est faible, plus l'organisation est économique.

L’aspect objectif de l’efficacité est très difficile à séparer de l’économie, car la formation de deux aspects de l'efficacité de la gestion est également déterminée dans les organisations par les circonstances suivantes : la qualité de la définition des objectifs ; l'adéquation des stratégies adoptées aux objectifs fixés ; niveau de motivation du personnel pour atteindre les objectifs ; efficacité des ressources utilisées; processus d'interaction entre le personnel sur différents niveaux hiérarchie; créativité et compétences des cadres supérieurs, leur capacité à apprendre et à gérer les connaissances, etc. Ainsi, l'objectif principal d'une gestion efficace est d'assurer la formation et le fonctionnement d'un tel état du système géré (organisation), qui, dans la mesure du possible possible, répond aux exigences de l’environnement externe de l’organisation et à l’utilisation la plus efficace des ressources et des capacités de l’environnement interne de l’organisation.

Les décisions de gestion résultant des activités de gestion des gestionnaires peuvent être évaluées par des indicateurs simples et complexes. Le premier comprend les résultats, le temps et les coûts en ressources. Des indicateurs complexes sont construits pour une évaluation plus détaillée, notamment l'efficacité, l'intensité et la productivité.

À résultats les décisions de gestion comprennent : la qualité des décisions, la ponctualité, le degré de conformité aux objectifs, les critères comme indicateurs de succès, les exigences des clients, ainsi que la stabilité, l'exactitude, la cohérence interne (cohérence), la possibilité de développement, le degré d'amélioration de la procédure de prise de décision , etc.

À frais les décisions de gestion comprennent : les coûts d'information, les coûts de temps, les coûts techniques, les ressources en main-d'œuvre et d'autres coûts.

L'efficacité représente la comparaison des ressources (coûts) pour obtenir des résultats. Les principaux facteurs d'efficacité des décisions sont trois groupes de facteurs : utilisation des ressources, facteur temps et orientation de la gestion.

Le premier facteur caractérise la structure, la qualité des ressources, leur économie dans les processus de gestion et la possibilité de réapprovisionnement et d'accumulation.

Le deuxième facteur reflète la rapidité des décisions, le gain de temps, l'utilisation de nouvelles technologies et le potentiel d'un personnel capable de résoudre les problèmes rapidement et professionnellement.

Le troisième facteur reflète la réalité et l'importance de l'objectif, selon lequel le résultat des activités du gestionnaire, sa stratégie et la prise en compte des processus de marché sont pris en compte. développement économique. Les objectifs et les besoins du système de gestion déterminent : l’orientation de la solution vers l’utilisateur, la visibilité de la solution pour l’utilisateur, la possibilité de réutilisation répétée. L'intensité est une comparaison de l'effort et du temps, et la productivité est une comparaison du résultat et du temps.

L'efficacité d'une organisation est sa propriété associée à la capacité de l'organisation, dans le cadre d'un système normatif de valeurs sociales, à formuler et à atteindre des objectifs conformes aux exigences sous forme de résultats corrélés aux coûts, grâce à l'utilisation de moyens appropriés. et en tenant compte des facteurs-conditions de son fonctionnement.

La comparaison de l’impact réel d’une décision mise en œuvre avec celui attendu suggère l’efficacité ou l’efficience de la décision. La nécessité d'une telle comparaison est déterminée par le fait que l'évaluation de l'efficacité d'une solution donnée est l'une des méthodes permettant de déterminer le degré de stabilité de l'environnement interne et externe lors de l'élaboration d'une solution, se manifestant comme une réponse de l'environnement à son changements lors de l’élaboration d’une solution. Cela vous permet non seulement de vous assurer que la décision a été mise en œuvre, mais également en cas d'écarts importants entre le rendement réel et le rendement attendu. actions nécessaires pour ajuster et clarifier le processus de décision.

Lors du choix d'alternatives, il est nécessaire de s'assurer que la formulation finale de la décision reflète le mécanisme permettant de mesurer son efficacité. S'il est impossible de définir et de mesurer l'efficacité d'une solution, il est recommandé d'éviter de l'approuver, car dans ce cas, ses variables ont apparemment été mal définies lors du processus d'analyse du problème. Une décision est efficace si elle vous aide à vous rapprocher de votre objectif. Dans le cas d’une activité polyvalente, une solution peut être considérée comme efficace si elle atteint résultat positif et il prime sur certains objectifs secondaires. Ainsi, efficacité des décisions de gestion– il s'agit de l'efficacité des ressources obtenue à la suite de la préparation ou de la mise en œuvre d'une décision de gestion dans l'organisation. Les ressources peuvent inclure les finances, le matériel, la santé du personnel, l'organisation du travail, etc.

Il existe une efficacité organisationnelle, économique, psychologique, juridique, éthique, technologique et sociale des décisions de gestion.

Sous organisationnel L'efficacité d'une décision de gestion s'entend comme le fait d'atteindre les objectifs de l'organisation avec moins d'employés ou moins de temps. Les objectifs organisationnels sont liés à la mise en œuvre des besoins humains suivants : le besoin d'organisation de la vie et de sécurité, de gestion, de stabilité, d'ordre. L’efficacité organisationnelle et la qualité des décisions de gestion sont inextricablement liées.

Économique L'efficacité d'une décision de gestion est le rapport entre la valeur du produit excédentaire obtenu grâce à la mise en œuvre d'une décision de gestion spécifique et les coûts de sa préparation et de sa mise en œuvre.

Sociale l'efficacité d'une décision de gestion consiste à obtenir un effet social favorable et (ou) à éviter un effet social défavorable pour un plus grand nombre de personnes et la société pour plus un bref délais, moins d'employés ou moins les coûts financiers. Les effets sociaux répondent aux besoins humains suivants : besoins d'information, de connaissances, de travail créatif, d'expression de soi, de communication et de loisirs.

Technologique L'efficacité d'une décision de gestion est le fait d'atteindre un niveau de production technologique industriel, national ou mondial ou d'effectuer des opérations de gestion technologique grâce à un délai plus court ou à des coûts financiers moindres.

Psychologique L'efficacité d'une décision de gestion est la réalisation de la moindre résistance interne des personnes (employés) à la décision mise en œuvre, la réalisation d'autres objectifs psychologiques. Les objectifs psychologiques réalisent les besoins humains suivants : besoins d'amour, de famille, de temps libre.

Légal L'efficacité d'une décision de gestion est la réalisation d'une conformité maximale des caractéristiques et des conséquences de la décision de gestion mise en œuvre avec les normes, règles, actes juridiques établis ou la réduction des coûts associés à un éventuel non-respect de la décision avec les actes juridiques.

Écologique l'efficacité d'une décision de gestion est déterminée par la mesure dans laquelle l'impact négatif sur environnement caractéristiques et conséquences de la décision de gestion mise en œuvre. La responsabilité environnementale répond aux besoins d’une personne en matière de sécurité, de santé, d’organisation du développement durable de la vie et à ses besoins physiologiques.

Éthique l'efficacité des décisions de gestion se forme dans le domaine de l'éthique des affaires, ainsi que de la moralité et de l'éthique généralement acceptées. Prendre des décisions en tenant compte de l'efficacité éthique signifie le désir du décideur de se conformer autant que possible aux normes de moralité et de moralité acceptées, ainsi qu'aux règles d'éthique des affaires pour faire des affaires.

Politique l'efficacité d'une décision de gestion réside dans le fait que le décideur, lorsqu'il prend et met en œuvre une décision de gestion, coordonne avec succès les intérêts divers groupes influence (élites, autorités). L'efficacité politique prend en compte les besoins de foi, de patriotisme, d'autonomisation et d'expression de la gouvernance de l'individu.

De plus, l'efficacité des décisions de gestion peut être déterminée aux niveaux hiérarchiques de l'organisation par le nombre de personnes et d'organisations concernées ; conformément à cela, l'efficacité des décisions de gestion se distingue au niveau de la production et de la gestion d'une organisation, groupe d’entreprises, secteur d’activité, région, pays.

Au cours des activités économiques et financières des organisations, des situations surviennent constamment lorsqu'il est nécessaire de choisir l'une des nombreuses options d'action possibles. À la suite d'un tel choix, une certaine solution apparaît.

Afin de déterminer correctement l'efficacité des décisions de gestion, il est nécessaire de tenir une comptabilité séparée des revenus et des dépenses d'une organisation commerciale dans le contexte de groupes de produits individuels. Cependant, dans la pratique, il est très difficile de conserver de tels registres. En conséquence, il est conseillé d'utiliser dans l'analyse les indicateurs de qualité dits spécifiques, à savoir le bénéfice pour 1 million de roubles de chiffre d'affaires, ainsi que les coûts de distribution pour 1 million de roubles de stock.

L'efficacité des décisions de gestion dans une organisation commerciale se manifeste de manière généralisée sous forme quantitative par une augmentation du volume du chiffre d'affaires commercial, une accélération de la rotation des marchandises et une diminution du montant des stocks.

Le résultat financier et économique final de l'exécution des décisions de gestion se manifeste par une augmentation des revenus d'une organisation commerciale et par une réduction de ses dépenses.

L'efficacité économique

La détermination de l'efficacité économique des décisions de gestion, à la suite de laquelle l'exécution a augmenté et, par conséquent, a augmenté, peut être effectuée à l'aide de la formule suivante :

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

Éph— efficacité économique (en milliers de roubles) ;
P.— bénéfice pour 1 million de roubles de chiffre d'affaires commercial (en milliers de roubles) ;
T— augmentation du chiffre d'affaires commercial (en millions de roubles);
Tf- le chiffre d'affaires réel des échanges qui a lieu après la mise en œuvre de cette décision de gestion ;
Tpl— chiffre d'affaires prévu (ou chiffre d'affaires pour une période comparable avant la mise en œuvre de la présente décision de gestion).

Dans l'exemple considéré, l'efficacité économique de la prise et de l'exécution d'une décision de gestion s'exprime par une réduction du montant (frais commerciaux, ou frais commerciaux) imputable au solde des marchandises. Cela conduit à une augmentation du montant des bénéfices reçus. Cette efficacité peut être déterminée par la formule suivante :

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

Éph— l'efficacité économique de cette activité de gestion (en milliers de roubles) ;
ET À PROPOS— le montant des frais de distribution pour 1 million de roubles de stock (en milliers de roubles) ;
3 — montant de la variation (diminution) des stocks (millions, roubles);
3 1 — le montant de l'inventaire avant la mise en œuvre d'une décision de gestion (événement) (millions de roubles) ;
3 2 — le montant du stock de marchandises après la mise en œuvre de la présente décision de gestion.

De plus, l'efficacité économique de la décision de gestion mise en œuvre a influencé l'accélération du chiffre d'affaires des matières premières. Cette influence peut être déterminée par la formule suivante :

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Éph— efficacité économique des décisions de gestion (en milliers de roubles) ;
Et à propos— valeur simultanée des frais de distribution (en milliers de roubles);
À propos— accélération de la rotation des marchandises (en jours) ;
À propos de pl— chiffre d'affaires des marchandises avant la mise en œuvre d'une décision de gestion (en jours).
À propos de f— chiffre d'affaires des marchandises après la mise en œuvre d'une décision de gestion (en jours).

Méthodes d'analyse des décisions de gestion

Considérons la procédure d'application des méthodes et techniques d'analyse de base lors de l'évaluation de l'efficacité de la prise et de l'exécution des décisions de gestion.

Méthode de comparaison permet d'évaluer les activités de l'organisation, d'identifier les écarts des valeurs réelles des indicateurs par rapport aux valeurs de base, d'établir les raisons de ces écarts et de trouver des réserves pour une amélioration ultérieure des activités de l'organisation.

Méthode d'indexation utilisé dans l’analyse de phénomènes complexes dont les éléments individuels ne peuvent être mesurés. En tant qu'indicateurs relatifs, ils sont nécessaires pour évaluer le degré d'accomplissement des tâches planifiées, ainsi que pour déterminer divers phénomènes et processus.

Cette méthode permet de décomposer l'indicateur général en facteurs d'écart.

Méthode du bilan consiste à comparer des indicateurs interdépendants de la performance d’une organisation pour identifier l’impact facteurs individuels, ainsi que de rechercher des réserves pour améliorer les activités de l’organisation. Dans ce cas, la relation entre les indicateurs individuels s'exprime sous la forme d'égalité des résultats obtenus à la suite de certaines comparaisons.

Méthode d'élimination, qui est une généralisation des méthodes de substitution d'indices, de bilans et de chaînes, permet d'isoler l'influence d'un seul facteur sur un indicateur général de la performance d'une organisation, en partant de l'hypothèse que les facteurs restants ont agi dans d'autres conditions égales , c'est à dire. Exactement comme prévu.

Méthode graphique est un moyen d'illustrer visuellement les activités d'une organisation, ainsi qu'un moyen de déterminer un certain nombre d'indicateurs et un moyen de présenter les résultats de l'analyse.

Analyse des coûts fonctionnels(FSA) est une méthode de recherche systématique utilisée en fonction de la finalité de l'objet étudié (procédés, produits) afin d'améliorer effet benefique, c'est-à-dire les rendements par unité de coûts totaux pour cycle de vie objet.

La caractéristique la plus importante de l'analyse des coûts fonctionnels est d'établir la faisabilité d'une liste de fonctions que l'objet conçu doit remplir dans certaines conditions spécifiques, ou de vérifier la nécessité des fonctions d'un objet existant.

Méthodes d'analyse économiques et mathématiques sont utilisés pour sélectionner les options optimales qui déterminent les décisions de gestion dans les conditions économiques existantes ou prévues.

En utilisant des méthodes d'analyse économiques et mathématiques, les problèmes suivants peuvent être résolus :

évaluation du plan de production élaboré à l'aide de méthodes économiques et mathématiques ;
optimisation du programme de production, de sa répartition entre ateliers et certains typeséquipement;
optimisation de la répartition des ressources de production disponibles, découpe des matériaux, ainsi que optimisation des normes et standards de réserves et de consommation de ces ressources ;
optimisation du niveau d'unification des composants individuels du produit, ainsi que des équipements technologiques ;
déterminer la taille optimale de l'organisation dans son ensemble, ainsi que des ateliers et zones de production individuels ;
établir la gamme optimale de produits;
détermination des itinéraires les plus rationnels pour le transport en usine ;
détermination des périodes les plus rationnelles pour le fonctionnement des équipements et leurs réparations ;
analyse comparative de l'efficacité économique de l'utilisation d'une unité d'un type de ressource du point de vue option optimale décision de gestion;
détermination des éventuelles pertes intra-production dans le cadre de l'adoption et de la mise en œuvre de la décision optimale.

Résumons ce chapitre. L'efficacité du fonctionnement d'une organisation dépend dans une très large mesure de la qualité des décisions de gestion. Il est donc important que tous les employés responsables de l'appareil de gestion, et surtout les chefs d'organisation, acquièrent des connaissances théoriques et des compétences pratiques dans l'élaboration et la mise en œuvre de décisions de gestion optimales.

Élaboration et adoption de décisions de gestion- il s'agit généralement d'un choix parmi plusieurs options alternatives. La nécessité de prendre des décisions de gestion est déterminée par la nature consciente et ciblée de l'activité humaine. Ce besoin apparaît à toutes les étapes du processus de gestion et fait partie de toute fonction de gestion.

La nature des décisions de gestion prises est fortement influencée par l'exhaustivité et la fiabilité des informations disponibles sur une situation donnée. Sur cette base, les décisions de gestion peuvent être prises à la fois dans des conditions de certitude (décisions déterministes) et dans des conditions de risque ou d'incertitude (décisions probabilistes).

Processus de prise de décision de gestion est une séquence cyclique d'actions d'un sujet de gestion visant à résoudre les problèmes d'une organisation donnée et consistant à analyser la situation, à générer des options alternatives et à sélectionner parmi elles la meilleure option, puis à mettre en œuvre la décision de gestion sélectionnée.

La pratique de préparation et d'exécution des décisions de gestion fournit de nombreux exemples d'erreurs à tous les niveaux de la gestion économique. Ceci est dû à de nombreuses raisons, puisque le développement économique consiste à grande quantité diverses situations nécessitant votre autorisation.

La place la plus importante parmi les raisons de l'adoption et de la mise en œuvre de décisions de gestion inefficaces est l'ignorance ou le non-respect de la technologie pour leur développement et l'organisation de leur mise en œuvre.

L'approche cybernétique de l'élaboration des décisions de gestion, connue sous le nom de théorie de la prise de décision, joue un rôle important. Il repose sur l’utilisation généralisée d’appareils mathématiques et de technologies informatiques modernes.