في علم الصراع الحديث ، تمت صياغة الشروط التالية لحل النزاعات.
1) تشخيص دقيق وفي الوقت المناسب لأسباب الصراع. وهذا ينطوي على عزل التناقضات الموضوعية والمصالح والأهداف وترسيم "منطقة الأعمال" لحالة الصراع. يتم إنشاء نموذج للخروج من حالة الصراع.
2) المصلحة المتبادلة في التغلب على التناقضات على أساس الاعتراف المتبادل بمصالح كل من الطرفين.
3) البحث المشترك عن حل وسط ، أي طرق التغلب على الصراع. يكتسب الحوار البناء بين الأطراف المتنازعة أهمية حاسمة.
تتضمن مرحلة ما بعد الصراع القضاء على تناقضات المصالح والأهداف والمواقف المتضاربة ، والقضاء على التوتر الاجتماعي والنفسي في المجتمع. قد تتحول متلازمة ما بعد الصراع ، عندما تتفاقم العلاقات ، إلى بداية صراعات متكررة على مستوى مختلف مع المشاركين الآخرين.
الصراع الحديث في الدول الديمقراطيةيسلط الضوء على الأولويات الرئيسية لحل النزاعات. من سمات المجتمع الديمقراطي الاعتراف بجواز النزاعات وتعدد المصالح المتباينة.
في روسيا ، تتمثل إحدى سمات حل حالات الصراع في أقصى درجات الأطراف ، والتي لا تسمح بالتوصل إلى توافق ، وإزالة الدوافع ، والمصادر العميقة للتوتر الاجتماعي. يتجلى هذا الحد الأقصى بشكل واضح في روسيا في النزاعات العرقية القومية ، حيث يدافع أحد الأطراف المتصارعة عن مبدأ السيادة. إن مبدأ السيادة هذا هو بالفعل الأكثر موثوقية في حل النزاعات الوطنية ، لكنه يمكن أن يؤدي إلى تدهور الوضع المادي للسكان المحليين ولا يتسبب في صراع بين الأعراق ، بل صراع داخلي. يعمل مبدأ حق الأمم في تقرير المصير بشكل أفضل في النزاعات العرقية.
نتيجة لذلك ، ما هي الطريقة الأكثر عقلانية لحل النزاع؟ - هذا هو اندماج الأحزاب ، بقرارات سياسية تراعي مصالح جميع الأطراف.
في نظرية الصراعات من قبل R. Dahrendorf ، من أجل الإدارة الناجحة للنزاع ، من الضروري أن يكون لديك متطلبات قيمة ، ومستوى تنظيم الأطراف ، وتكافؤ الفرص لكلا طرفي النزاع.
الوعي الجماهيري والإجراءات الجماهيرية. الحركات الاجتماعية
"الوعي الجماعي" ، جنبًا إلى جنب مع الوعي الجماعي والاجتماعي ، هو نوع من الوعي الاجتماعي المرتبط بنشاط نوع خاص من المجتمعات الاجتماعية - الجماهير. من حيث المحتوى ، "الوعي الجماهيري" هو مجموعة من الأفكار والأفكار والحالات المزاجية والأوهام التي يمكن للجمهور الوصول إليها والتي تعكس الحياة الاجتماعية للمجتمع. "الوعي الجماهيري" أضيق في الحجم من الوعي العام ؛ تسقط منه مكونات المجموعة ، وأشكال خاصة من الاستيعاب الروحي للواقع (العلم ، الأخلاق المهنية).
ينشأ "الوعي الجماهيري" ويشكل في عملية القولبة النمطية لحياة الناس في مجالات العمل والسياسة وأوقات الفراغ ، عندما تولد نفس التطلعات أو الاهتمامات والتقييمات والاحتياجات أو ما شابه ذلك. بمساعدة وسائل الإعلام ، يتم تكرار نماذج السلوك ، وإدراك العالم المحيط ، والمعرفة ، وأنماط الحياة ، والصور النمطية للوعي. يتكون هيكل "الوعي الجماهيري" من الرأي العام (مجموعة من التقييمات) ، وتوجهات القيم والمواقف التي تؤثر على سلوك الجماهير ، و "المزاج العام". يعمل الوعي الجماعي كمنظم للأشكال الجماعية لسلوك الناس. يتزايد دورها مع نمو دور الجماهير في الاقتصاد والسياسة والثقافة.
العمل الجماعي كشكل من أشكال الصراع
الشكل الأكثر لفتا للنظر الصراعات الاجتماعيةهي أعمال جماعية يتم تنفيذها في شكل مطالب على السلطات ، أو في احتجاجات مباشرة. الاحتجاج الجماهيري هو شكل نشط من أشكال السلوك الخلافي. يتم التعبير عنها بأشكال مختلفة: أعمال شغب عفوية ، إضرابات منظمة ، أعمال عنيفة (رهائن) ، أعمال غير عنيفة - حملات عصيان مدني تنظمها مجموعات المصالح ، أو مجموعات الضغط. المسيرات والمظاهرات والإضرابات عن الطعام وسيلة فعالةحل مشاكل محددة. تكملهم الثورات ، الحركات الحزبية، عمل إرهابي.
في الختام ، نلاحظ أنه نظرًا لأن النزاعات أمر لا مفر منه في الحياة ، فمن المهم إتقان تقنيات إدارة الصراع.
الحركات الاجتماعية
"الحركة الاجتماعية" هي جمعيات مختلفة من المجموعات الاجتماعية والديموغرافية والعرقية والدينية وغيرها من الجماعات ، وأعمالهم المشتركة لتحقيق أهداف مشتركة. يرتبط نشأة الحركات الاجتماعية بظهور الصراعات في المجتمع ، وعدم التنظيم ، وتآكل القيم الماضية التي تشجع جزءًا من المجتمع على الاتحاد لغرض تحقيق الذات. اتحدت الحركات الاجتماعية:
1) هدف مشترك - لتغيير وضعهم الاجتماعي ؛
2) القيم المشتركة (ثورية ، محافظة ، هدامة ، إيجابية) ؛
3) نظام مشترك من القواعد التي تحكم سلوك المشاركين فيها ؛
4) زعيم غير رسمي.
تحليلات علم الاجتماع الماركسي أنواع مختلفةالحركات الاجتماعية - الثورية ، والإصلاحية ، والتحرر الوطني ، والمهنية ، والشبابية ، والنسائية ، إلخ. غالبًا ما تتشكل الأحزاب السياسية على أساس الحركات الاجتماعية ، التي لها تنظيمها ، وأيديولوجيتها ، وبرامجها. تلعب الحركات الجماهيرية من أجل السلام والبيئة والتحرر الوطني والنسوية والشباب دورًا مهمًا في الحياة السياسية في القرن العشرين. يتخذ عدد من الحركات الجماهيرية شكل مؤسسة اجتماعية ذات معايير وعقوبات وقيم محددة (على سبيل المثال ، دعاة حماية البيئة ، وحماية الآثار الثقافية ، والطوائف الدينية). في مجتمع حديثتنتشر أيضًا الحركات الاجتماعية غير الرسمية للأشرار وحليقي الرؤوس والروك والمودز والهيبيين. في الديمقراطية ، تزداد أهمية الحركات الجماهيرية.
الصراع الاجتماعي هو وسيلة للتفاعل بين الأفراد والمجتمعات والمؤسسات الاجتماعية ، بسبب مصالحهم المادية والروحية ، ووضع اجتماعي معين ، والسلطة ؛ هذا تصادم ، والغرض منه تحييده. تدمير العدو أو تدميره. يبدو أن الإجماع هو إحدى طرق اتخاذ القرارات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية وغيرها ، والتي تتمثل في تطوير موقف متفق عليه لا يسبب اعتراضات جوهرية من الأطراف.
أسئلة لضبط النفس
1. ما هو الفرق بين الصراع الاجتماعي والصراع بين الأفراد؟
2. من يمكن أن يصبح موضوع الصراع الاجتماعي؟
3. ما سبب الأهمية الاجتماعيةعلم الصراع؟
4. ما هي أهم علامات الصراع الاجتماعي.
5. تحديد مفاهيم "الصراع الاجتماعي" ، حالة الصراع.
6. ما هي الطريقة الرئيسية لحل النزاعات الاجتماعية؟
7. ما هو الفرق الجوهري بين الحركات الجماهيرية الرسمية وغير الرسمية؟
المؤلفات
2. دروزينين إم في ، كونتوروف دي إس ، كونتوروف إم دي مقدمة لنظرية الصراعات. م ، 1989.
3. Zdravomyslov A. G. المشاكل الأساسية لعلم اجتماع الصراع في ديناميات الوعي الجماعي. // سوتسيس ، 1998 ، رقم 8.
4. Siegert W. ، Lang L. ، قيادة بدون صراع. م ، 1990.
5. النزاعات السياسية: من العنف إلى الرضا. م ، 1996.
6. Pretorius R. نظرية الصراع. // بوليس ، 1991 ، رقم 5.
7. الصراع الاجتماعي. البحث الحديث. م ، 1991.
8. Sogrin VV الصراع والتوافق في السياسة الروسية. // العلوم الاجتماعية والحداثة. 1996 ، رقم 1.
الحادي عشر. منظمات الإنتاج:
التشغيل والإدارة
1. إدارة منظمة التصنيع.
2. أسلوب وطرق الإدارة.
مفاهيم أساسية
تنظيم الإنتاج ، والإدارة ، ومعايير السلوك في الإنتاج ، والمنظمات الرسمية وغير الرسمية ، والإدارة ، والصلات والهياكل اللفظية والأفقية ، والتسلسل الهرمي ، والاستقرار ، والقيم داخل المنظمة ، واتخاذ القرار ، والأداة والذاتية ، والتبعية ، والقدرة على التحكم ، والقرارات الموحدة ، والتوجيه الأسلوب الجماعي وإدارة الابتكار.
الغرض من المعلومات
في الموضوعات السابقة ، اعتبرت المؤسسات والمنظمات الاجتماعية نوعًا خاصًا من الهياكل التي تنظم التفاعل والعلاقات الاجتماعية في المجتمع. الغرض من هذا الموضوع هو الكشف عن ميزات عمل وإدارة أحد أكثر أشكال التنظيم الاجتماعي شيوعًا - منظمة الإنتاج.
السؤال الأول.عند الدراسة المفاهيم النظريةمنظمة الإنتاج ، انتبه إلى الأعمال الاجتماعية للباحثين الأمريكيين E. Mayo ، F. Taylor ، D. McGregor ، F. Herzberg ، E. Goldner وعلماء الاجتماع المحليين V. Podmarkov ، D. Gvishiani ، A. Prigogine ، N. Lanin ، النظر في الهياكل الرسمية وغير الرسمية ووظائف منظمة الإنتاج وتأثيرها على كفاءة العمل وتنظيم العمل.
تلعب القيم التنظيمية دورًا أساسيًا في إنشاء رقابة اجتماعية صارمة وتلبية احتياجات أعضاء المنظمة. حدد لنفسك ترتيب هذه القيم ، واضعًا في المقدمة القيم في شكل تعظيم الربح من خلال تحقيق الكفاءة الاقتصادية مع منظمة عقلانية.
السؤال الثانيابدأ التعلم من خلال توضيح مفاهيم "الإدارة" ، "الإدارة". التنظيم الإداري المتأصل في أي إنتاج هو هيكل إداري ذو دورة داخلية. حدد أن الإدارة هي الطريقة الأكثر جذرية لتنظيم الأعمال والعمل بشكل عام. قم بتوسيع مفاهيم مثل "القدرة على التحكم" و "اتخاذ القرار" و "أسلوب الإدارة وأساليبها" بناءً على دراسة أعمال أ.
الاستنتاجات.تلخيص المواد المدروسة ، مع الانتباه إلى حقيقة أن منظمات الإنتاج والإدارة تلعب دورًا كبيرًا في تحقيق الاحتياجات الإنسانية الأساسية ، وتحسين مستوى ونوعية حياة المجتمع بأسره.
إدارة تنظيم الإنتاج
يمكن وصف منظمة الإنتاج كمنظمة رسمية على أنها نظام للمتطلبات غير الشخصية المحددة ومعايير السلوك ، المحددة رسميًا ومتطلبات الدور الثابت الصارم. إنه هرم ، يميز القسم الأفقي منه نظام متطلبات التقسيم الوظيفي للعمل ، ويميز القسم الرأسي علاقات القوة والتبعية.
يمكن أيضًا وصف التنظيم الرسمي بأنه نظام من الوحدات والمجموعات والوظائف. مكان العملالفرد والفرد الوحدة الهيكليةيتم تحديدها بسهولة من خلال المناصب التي يشغلونها في المقاطع الأفقية والرأسية. في الحالة الأولى ، يسمى هذا الموقف وظيفة ، في الحالة الثانية - حالة.
هيكل منظمات الإنتاج هو تكوين الزمكان. يتم توزيع عناصرها في الفضاء التنظيمي. تتضمن تضاريس الفضاء التنظيمي أربعة أنواع من الفصل: 1) التوزيع الجغرافي للعمال في ورش العمل ، والإدارات ، وما إلى ذلك ، والتي يتم فصل مبانيها عن بعضها البعض ؛ 2) وظيفية - عامل بناء ، يمكن وضع المقيم في نفس المساحة الجغرافية ، لكنهما منفصلان وظيفيًا ، وبالتالي ، فإنهما لهما أدوار واهتمامات مختلفة ؛ 3) المكانة - التقسيم حسب المناصب ، ضع في مجموعة اجتماعية: غالبًا ما يتصل العمال والموظفون والمديرون ببعضهم البعض ، على الرغم من حقيقة أنهم يمكن أن يكونوا في غرف مختلفة ، فإنهم يثقون ببعضهم البعض أكثر ؛ 4) الهرمي - حسب المكانة في إدارة المنظمة. تقضي قواعد الهيكل الرسمي بالتقدم بطلب لحل القضية إلى الرئيس المباشر ، وليس من خلال "رأسه". في الوقت نفسه ، تعتبر منظمة الإنتاج نظامًا مفتوحًا ، وبالتالي فهي تعمل وتتطور بمرور الوقت. عناصرها ، على أساس النشاط والعلاقات ، وتبادل المواد ، والطاقة ، والمعلومات ، إلخ.
في منظمات التصنيع ، فضلا عن غيرها المنظمات الاجتماعية، هناك الكثير من القيم. ما هي أهمها؟ بادئ ذي بدء ، تحتاج المنظمة إلى تحديد خارجي ثابت للأهداف لتأكيد أهمية وظائفها. لذلك ، يتم تشكيل الأهداف نفسها من قبل بعض العملاء المحددين - المنظمات الأخرى التي تحتاج إلى إنتاجية هذه المنظمة.
تحتاج أي منظمة إنتاجية إلى الاستقرار ، واستقرار الأداء ، وضمانات معينة لحاجتها في المستقبل. لذلك ، فإن العميل المستقر والعلاقة المستقرة طويلة الأمد مع هذا العميل هي أيضًا قيمة تنظيمية مهمة.
بالنسبة لمنظمة الإنتاج ، من الضروري أيضًا تحديد تكاليف نتيجة أنشطتها وماذا الكفاءة الاقتصاديةالإدارة ، سواء كان إنتاج منتج معين غير مربح أو يحقق ربحًا. الكفاءة الاقتصادية القصوى ، تحقيق الربح هو قيمة تنظيمية مهمة في ظروف إنتاج السلع.
يرتبط عمل منظمات الإنتاج بتفاعل مكونين - وسائل الإنتاج والقوى العاملة. ترتبط جودة القوى العاملة واستنساخها بإرضاء الاحتياجات المختلفة لموظفي المؤسسات. يتم تنفيذ هذا الارتياح في إطار السياسة الاجتماعيةمنظمات التصنيع. المستويات الكمية والنوعية للسياسة الاجتماعية للمؤسسات تنتمي بلا شك إلى قيم تنظيمية مهمة.
الانضباط والمسؤولية والاستقرار - كل هذه القيم ، كما كانت ، هي الصفات المحافظة لمنظمة الإنتاج. لكن المنظمات لديها حاجة إلى الابتكار ، لتغيير الهيكل والتقنيات والعلاقات والوظائف. يُعترف أيضًا بالابتكار المتنوع على نطاق واسع باعتباره قيمة تنظيمية أساسية. وهذا يعني أن الابتكار والمبادرة والميول الإبداعية إلى حد ما يمكن أن تعمل كقيم داخل المنظمة.
وهكذا ، انتقلنا إلى مشكلة مهمة في علم اجتماع المنظمات الصناعية - مشكلة الإدارة. تسمى دورة الإدارة التنظيم الإداري. لنكتشف ما الذي يشكل منظمة إدارية. التنظيم الإداري هو نظام للعلاقات الرسمية تحدده اللوائح والتعليمات والقواعد والقوانين والأوامر والمعايير الفنية وبطاقات العمل الرسمية والموظفين. يتضمن التنظيم الإداري عددًا من المكونات الضرورية: 1) توزيع الوظائف: التخصص الأفقي بين الفئات المستهدفة (فرق ، أقسام ، ورش عمل ، أقسام ، إلخ) ؛ عادة ما يتم إضفاء الطابع الرسمي على هيكل وأساليب عمل هذه المجموعات من خلال اللوائح والتعليمات والوثائق الرسمية الأخرى ؛ 2) تبعية الوظائف ، أي التوزيع الرأسي للحقوق والواجبات والسلطات ، ونطاق وتدابير المسؤولية في صنع القرار على مختلف المستويات ؛ 3) نظام اتصال ، أي نظام لنقل المعلومات يعمل "من أعلى إلى أسفل" وأفقياً. تجمع هذه الوظائف بين الإدارة ، أي تنظيم عملية الإدارة التي تضمن اعتماد القرار الأمثل وتنفيذه العملي ، فضلاً عن التحكم الفعال والتحقق من التنفيذ.
الإدارة طريقة عقلانية لتنظيم العمل الإنتاجي. من الممكن إعطاء مثل هذا التعريف للإدارة. الإدارة هي عملية هادفة ومخططة ومنسقة ومنظمة بوعي تساهم في تحقيق أقصى تأثير مع الحد الأدنى من إنفاق الموارد والجهد والوقت. الإدارة هي موضوع دراسة العديد من التخصصات: علم التحكم الآلي ، وعلم الأحياء ، والنظرية الاقتصادية ، وما إلى ذلك. خصوصية النهج الاجتماعي للإدارة هو أنه يعتبر من جانب الأنشطة والمصالح والسلوك والتفاعل بين بعض مجموعات اجتماعيةفي علاقة القيادة والتبعية. يدرس علم اجتماع منظمة الإنتاج أحد أصنافها - مجموعات الإدارة.
تم تطوير نهج تركيبي لمشكلة الإدارة بواسطة A. I. Prigogine في عمله "علم اجتماع التنظيم" (M. ، 1980). يقوم على مبدأ أن نظام التحكمهو عنصر أقل تعقيدًا من الكائن المُدار أو المُدار. كائن التحكم له شكل مستقل نسبيًا عن وجوده ، وبالتالي ، منطقه الخاص في الأداء والقصور الذاتي. يتم التعبير عن درجة الحرية والاستقلالية في الكائن الخاضع للرقابة من خلال مفهوم "إمكانية التحكم". يعتمد مقياس قابلية الإدارة على حجم المؤسسات ، وعدد الموظفين ، والتوزيع الإقليمي ، والملف التكنولوجي للإنتاج ، وأخيراً ، اتجاهات ومعايير الانضباط التي تطورت في الفريق ، والمواقف تجاه العمل ، وأسلوب وأساليب القيادة . تعتمد درجة قابلية التحكم أيضًا على مرونة نظام التحكم نفسه.
تعتمد كفاءة الإدارة إلى حد كبير على جودة الحلول المطبقة. القرار هو العنصر المركزي في إدارة وتنظيم الإنتاج. اقترح A. I. Prigozhin تصنيفًا للقرارات الإدارية التي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار ، أولاً وقبل كل شيء ، مقياس مساهمة موضوع القرار في التحولات التنظيمية. وفقا له ، كل شيء قرارات الإدارةفي المنظمات يمكن تقسيمها إلى نوعين. الأول مشروط بشكل صارم (حتمي ويعتمد بشكل ضعيف على قرارات الموضوع. ويتضمن هذا النوع عادةً إما ما يسمى بالقرارات الموحدة (بسبب التعليمات والأوامر المعتمدة أعلاه) ، أو الأوامر المشروطة بشكل ثانوي لمنظمة أعلى. هذا النوع من الممارسة لا يعتمد القرار على صفات وتوجهات القائد.
النوع الثاني هو ما يسمى بالقرارات الظرفية ، حيث تترك صفات القائد بصمة جدية على طبيعة القرارات المتخذة. وتشمل هذه القرارات المتعلقة بكل من التغييرات المحلية في المنظمة (على سبيل المثال ، المكافآت والعقوبات) ، والتغييرات في آليات وهيكل وأهداف المنظمة. عادة ما يُنظر إلى قرار المبادرة على أنه اختيار لسلوك بديل من عدة خيارات ممكنة ، يستلزم كل منها عددًا من النتائج الإيجابية والسلبية. من بين العوامل التي تؤثر على جودة القرارات ، بالإضافة إلى المناصب التي أشرنا إليها بالفعل ، تجدر الإشارة مثل كفاءة الموظفين الذين يقومون بإعداد القرارات ، والصفات التجارية والشخصية للقائد.
أسلوب وطرق الإدارة
تصف نظرية أساليب الإدارة من قبل د.ماكجريجور سمات ثلاثة أنماط إدارية رئيسية: 1. النمط الاستبدادي ، الذي يتميز بالرقابة الصارمة ، والعمل الجبري ، والعقوبات السلبية ، والتركيز على الحوافز المادية. 2. النمط الديمقراطي ، التأكيد على الاستخدام إبداعالمرؤوسون ، التحكم المرن ، عدم الإكراه ، ضبط النفس ، المشاركة في الإدارة ، التركيز على الحوافز الأخلاقية للعمل. 3. نوع مختلط، بالتناوب بين عناصر أسلوب الإدارة الاستبدادي والديمقراطي.
د. ماكجريجور لا يعتبر أنه من الضروري التوصية بهذا النمط أو ذاك من الإدارة على أنه أكثر تفضيلاً. في رأيه ، قبل اختيار نموذج معين في مؤسسة ، ينبغي للمرء دراسة تشخيصيةومعرفة عدد من الأسئلة: ما هو مستوى الثقة في العلاقة بين المديرين والمرؤوسين ، الدولة انضباط العمل، مستوى التماسك وعناصر أخرى من المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق. على أساس هذه الدراسات ، تم تشكيل حركتين اجتماعيتين في الولايات المتحدة - إدخال أشكال جديدة من التنظيم العمالي وبرنامج لتحسين نوعية الحياة.
في السنوات الأخيرة ، في البلدان الصناعية ، إلى جانب القائد التقليدي - المدير ، نشأت حاجة لنوع جديد من المديرين - "مدير الابتكار". مدير الابتكار ، وفقًا لـ B. Santo ، ليس رئيسًا بالمعنى التقليدي للكلمة ، ولكنه موظف ، شريك. تهدف أنشطتها إلى نقل المعرفة ، وتنفيذ القرارات الاقتصادية ، وتشكيل آليات الحوافز ، وما إلى ذلك. وهي تعمل كمحفز للأنشطة المشتركة ، وتؤدي إلى البحث عن أهداف جديدة ، وتحرك أولئك الذين يعرّفون أنفسهم بهذه الأهداف. يحقق مدير الابتكار الهدف من خلال تطوير التناقضات الداخلية للمنظمة. تتمثل استراتيجيتها في انتقال تدريجي إلى تعاون واسع النطاق ، وتحديد أهداف طموحة عالية ، وتنمية اجتماعية وتقنية أسرع لاقتصاد السوق. تكتيكه هو تغيير المناصب الرئيسية للأفراد ، بالاعتماد على النجاح أنظمة وظيفية، في الاختيار ، تراكم حتى الفوائد والمزايا الطفيفة ، متبوعًا باختراق لحالة جديدة للمؤسسة.
أسئلة لضبط النفس
1. تحديد مفهوم "تنظيم الإنتاج"؟
2. ما هي ملامح هيكل ووظائف المنظمات الصناعية؟
3. ما هي القيم العامة وداخل المنظمة؟
4. ما هو الدور الذي تلعبه المجموعات غير الرسمية في منظمات الإنتاج؟
5. اذكر الأشكال والأساليب الرئيسية لأنشطة الإدارة.
6. ما معنى نظرية د. ماكجريجور لأساليب الإدارة؟
المؤلفات
1. Blau P. دراسة المنظمات الرسمية // علم الاجتماع الأمريكي. م ، 1972.
2. بليك R. ، موتون D. الأساليب العلمية للإدارة. كييف 1990.
3. Gvishiani D. M. التنظيم والإدارة. التحليل السوسيولوجي للنظرية البرجوازية. م ، 1979.
4. Goldner E. تحليل المنظمات. // علم الاجتماع اليوم. مشاكل وآفاق. م ، 1967.
5. Siegert W. ، Lang L. Lead دون تعارض. م ، 1990.
6 - كرافشينكو أ. منظمات العمل: الهيكل والوظائف والسلوك. م ، 1992.
7. Prigogine A. I. علم الاجتماع اليوم. م ، 1980.
8. Setrom M. I. أساسيات النظرية الوظيفية للتنظيم. L. ، 1973.
9. شيبوتاني ت. علم النفس الاجتماعي. م ، 1969.
10. O'Shaughnessy. مبادئ تنظيم إدارة الشركة. م ، 1979
11. هرتسبرغ ف ، عامل منجم M. الدافع للعمل وتحفيز الإنتاج. // البحث الاجتماعي. 1990, №1.
12. نظام إدارة منظمة يانغ س. م ، 1972.
13. علم الاجتماع الاقتصادي رادييف VV. م ، 1998.
1. Elsukova A. N. et al. تاريخ علم الاجتماع. مينسك ، 1997.
2. تاريخ علم الاجتماع النظري. م ، 1998.
3. كوماروف إم س.مقدمة في علم الاجتماع. م ، 1994.
4. Kravchenko A. I. علم الاجتماع. الدورة التعليمية. يكاترينبورغ ، 1998.
5. Kravchenko A. I. علم الاجتماع. كتاب المهام. م ، 1997.
6. أساسيات منظمة العفو الدولية كرافشينكو في علم الاجتماع. م ، 1997.
7. Radugin A. I. ، Radugin I. V. علم الاجتماع. دورة محاضرة. م ، 1995.
8. الموسوعة الروسية لعلم الاجتماع (ed. GV Osipov). م ، 1998.
9. علم الاجتماع الغربي الحديث. قاموس. م ، 1990.
10. سميلزر ن. علم الاجتماع. م ، 1994.
11. علم الاجتماع قاموس موسوعي(محرر جي في أوسيبوف). م ، 1997.
12. علم الاجتماع. مشاكل واتجاهات التنمية (محرر S. I. Grigoriev). م ، 1997.
13. Toshchenko Zh. T. علم الاجتماع. م ، 1996.
14. علم الاجتماع Frolov S. S.. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. م ، 1997.
15. Sheregi F. E. علم الاجتماع التطبيقي. كتاب مدرسي. م ، 1996.
16. Efendiev A. G. أساسيات علم الاجتماع. م ، 1994.
المحرر الفني: T. A. Smirnova
معهد تفير للاقتصاد والإدارة ،
170000 ، تفير ، شارع النصر ، 27.
موقّع للطباعة 8. 06. 99. تنسيق 60x84 1/16. طباعة ورقة.
معدل فرن ل. 3 ، 8 تداول 100 نسخة.
2.4 الشروط حل ناجحالصراعات
يعتبر منح الامتياز جزءًا لا يتجزأ من عملية التفاوض ويستخدم لعدة أسباب ، بما في ذلك: التخلي عن شيء ما قبل إزالته ؛ تقليل الخسارة إظهار القوة فهم أن الطرف المقابل على حق ويستحق التنازلات ؛ إثبات صدق النوايا. الطريق للخروج من المأزق. الرغبة في دفع المفاوضات. الانتقال إلى المزيد موضوعات هامة.
يمكن أن تكون الامتيازات إجرائية وموضوعية ونفسية.
تستخدم الامتيازات لتحقيق الأهداف التالية: التوصل إلى حل وسط. تجد طريقة للخروج من المأزق. تطوير حلول بناءة. إيجاد طريقة "لتحلية حبوب منع الحمل" ؛ تحقيق إنجاز مرحلة معينة.
طرق تقليل مقاومة مقترحات التسوية:
الاستمرار في إبلاغ الطرف الآخر ؛
توقع اعتراضات المعارضين على الاقتراح ، وحتى قبل تقديم الاقتراح ، الرد على هذه الاعتراضات ؛
استمع بعناية وموضوعية إلى تصريحات الطرف الآخر.
يجب تعلم الدروس من المعلومات المقدمة من الجانب الآخر ؛
أظهر بمساعدة المستندات كيف سيرضي الاقتراح مصالح الطرف الآخر ؛
تأكد من أن الطرف الآخر يفهم كل "إيجابيات" العرض
قبل الشروع في وصف التفاصيل المحددة لتنفيذه ؛
اعرض إبلاغ الممثلين الغائبين عن الجانب الآخر بقيمة اقتراحك. يتم التحدث مرة أخرى عن نتائج المفاوضات الجارية على المستوى الأفقي عند التحرك عموديًا مع بيان مفصل لجميع الأسباب والحجج:
لا تخلط أو تضغط على الجانب الآخر ، حيث يمكن أن تصبح العملية مجابهة بلا داع ؛
أظهر القدرة على "الحفاظ على كلمتك" في اقتراح التسوية.
قدم معلومات تقنع الطرف الآخر بقدرتك على الامتثال الكامل للاتفاقية.
يمكن لكل من الشريكين ، المتحدث والمستمع ، إدارة فعالية الاتصال ، ويمكن لكل منهما أن يلعب دورًا في زيادة فعالية الاتصال وتقليلها. التغلب على التجنب: التعامل مع هذا ينطوي على إدارة انتباه الشريك والجمهور واهتمام الفرد.
الأول من أكثر تقنيات فعالةجذب الانتباه هو استقبال عبارة محايدة. يتلخص جوهرها في حقيقة أنه في بداية الخطاب يتم نطق عبارة لا تتعلق مباشرة بالموضوع الرئيسي ، ولكن لسبب ما لها بالتأكيد معنى ومعنى لجميع الحاضرين وبالتالي تلفت انتباههم.
الطريقة الثانية لجذب الانتباه هي طريقة الإغراء. يكمن جوهرها في حقيقة أن المتحدث في البداية يلفظ شيئًا بطريقة يصعب إدراكها ، على سبيل المثال ، بهدوء شديد ، أو بشكل غير مفهوم ، أو رتيب للغاية أو غير مقروء. يجب على المستمع أن يبذل جهودًا خاصة لفهم شيء ما على الأقل ، وتنطوي هذه الجهود على تركيز الانتباه. ونتيجة لذلك ، يستدرج المتحدث المستمع إلى شبكته. في هذه التقنية ، فإن المتحدث ، كما كان ، يستفز المستمع نفسه لتطبيق أساليب تركيز الانتباه ثم يستخدمها.
طريقة أخرى مهمة للتركيز هي إنشاء اتصال بالعين بين المتحدث والمستمع. إنشاء اتصال بالعين هو تقنية تستخدم على نطاق واسع في أي اتصال ، ليس فقط في الجماهير ، ولكن أيضًا في الشخصية والحميمية ، إلخ. التحديق في شخص ما ، نلفت انتباهه ، ونبتعد باستمرار عن نظرة شخص ما ، ونظهر أننا لا نريد التواصل.
ترتبط القدرة على الحفاظ على الانتباه بإدراك نفس العوامل المستخدمة في جذب الانتباه ، ولكن هذه المرة هي صراع للتأكد من أن انتباه شخص آخر يصرفه بعض الفضائيون ، وليس من محفزاتنا. يمكن تشتيت انتباه المستمع عن طريق أي حافز غريب فيما يتعلق بهذا التفاعل - طرق عالية على الباب ، أفكار المرء خارج الموضوع ، إلخ.
تتلخص المجموعة الأولى من تقنيات الحفاظ على الانتباه أساسًا في استبعاد جميع التأثيرات الخارجية قدر الإمكان ، وعزل النفس عنها قدر الإمكان. لذلك ، يمكن تسمية هذه المجموعة بطرق العزلة.
إذا كان الحد الأقصى الذي يمكنه فعله ، من وجهة نظر المتحدث ، هو عزل الاتصال عن العوامل الخارجية ، فعندئذٍ بالنسبة للمستمع ، تكون القدرة على عزل نفسه عن العوامل الداخلية ذات صلة أيضًا. في أغلب الأحيان ، يتم التعبير عن التدخل في حقيقة أن المحاور ، بدلاً من الاستماع بعناية للمتحدث ، مشغول في إعداد ملاحظته الخاصة ، أو التفكير في الحجج ، أو التفكير في فكرة المحاور السابقة ، أو ببساطة انتظار نهاية حديثه للدخول نفسه. في أي من هذه الحالات ، تكون النتيجة واحدة - يتم تحويل انتباه المستمع إلى نفسه ، إلى الداخل ، ويفتقد شيئًا ما ، وتنخفض فعالية الاتصال. لذلك فإن أسلوب العزلة لدى المستمع هو مهارات الاستماع لديه ، والقدرة على عدم تشتيت انتباهه بأفكاره وعدم فقدان المعلومات.
مجموعة أخرى من التقنيات للحفاظ على الانتباه هي طريقة فرض الإيقاع. يتقلب انتباه الشخص باستمرار ، وإذا لم تبذل جهودًا محددة لاستعادته طوال الوقت ، فحينئذٍ سينزلق حتمًا ، ويتحول إلى شيء آخر. يساهم العرض الرتيب الرتيب بشكل خاص في مثل هذا الإلهاء. يعد التغيير المستمر لخصائص الصوت والكلام أسهل طريقة لضبط الإيقاع المطلوب للمحادثة.
المجموعة التالية من التقنيات هي تقنيات التوكيد. يتم استخدامها في الحالات التي يكون فيها من الضروري لفت انتباه الشريك إلى بعض ، المهم ، من وجهة نظر المتحدث ، والنقاط في الرسالة ، والمواقف ، وما إلى ذلك.
يمكن تقسيم تقنيات التأكيد بشكل مشروط إلى مباشرة وغير مباشرة. يتحقق التركيز المباشر من خلال استخدام عبارات خدمة مختلفة ، ومعنى ذلك هو جذب الانتباه ، مثل ، على سبيل المثال ، يرجى الانتباه ، وما إلى ذلك. إلخ. يتم تحقيق التركيز غير المباشر بسبب حقيقة أن الأماكن التي يجب لفت الانتباه إليها تبرز من الهيكل العام للاتصال بسبب التباين - فهي منظمة بطريقة تتناقض مع الخلفية المحيطة وبالتالي تجذب الانتباه تلقائيًا.
مصداقية المصدر - هذه في الواقع هي المصداقية. كلما زاد ثقة الشخص بالمحاور ، زادت موثوقيته. يتكون هذا المؤشر من الكفاءة والموضوعية ، والتي تُعرّف على أنها عدم الاهتمام - فكلما قل المستمع الذي يعتقد أنه يريد إقناعه ، زاد ثقته في المتحدث.
حقيقة مثيرة للاهتمام، التي كشفت عنها دراسات تأثير السلطة ، على النحو التالي. اتضح أنه إذا كان المستمع يثق في المتحدث ، فإنه يدرك ويتذكر استنتاجاته جيدًا ولا ينتبه عمليًا لمسار التفكير. إذا كانت هناك ثقة أقل ، فهو أكثر برودة بشأن الاستنتاجات ، لكنه منتبه جدًا للحجج ومسار التفكير. من الواضح ، لأغراض مختلفة من الاتصال ، من الضروري إدارة ثقة المستمع بطرق مختلفة. وبالتالي ، عند التدريس ، من الأفضل أن يكون لديك سلطة متوسطة ، وعند الهياج ، من الأفضل أن يكون لديك سلطة عالية.
تم إجراء بحث أيضًا لتحديد ما إذا كان ينبغي للرسالة صياغة الاستنتاجات الرئيسية أو ترك هذا العمل للمستمع. يجادل S. Hovland و W. Mendell بأن الأشخاص ذوي الاهتمام العالي والمستوى الفكري العالي لا يحتاجون إلى دفع استنتاج بشكل أكثر كفاءة - سوف يتوصلون إليه بمفردهم ، في هذه الحالة مستوى منخفضهناك حاجة لاستنتاجات التعليم.
تتضمن مشكلة بناء الهيكل المنطقي للرسالة أيضًا دراسة الفعالية المقارنة للحجج من جانب واحد ومن جانبين.
تلخيصًا لنتائج البحث في الجدل ، يمكننا أن نقول ما يلي. الرسالة المنطقية ذات الوجهين هي الأفضل والأكثر فعالية: في الجماهير المتعلمة ؛ عندما يكون معروفًا أن الجمهور يختلف مع المتصل ؛ عندما يكون هناك احتمال للدعاية المضادة في المستقبل. تكون المناقشة من جانب واحد أفضل عندما تكون مواقف المتلقي والمتواصل متشابهة ولا يُتوقع المزيد من الدعاية المضادة. التواصل المبرر ثنائي الجانب في مجموعات ذات مستوى تعليمي منخفض ليس فقط غير فعال ، بل يسبب أيضًا آثارًا سلبية.
في التواصل ، من المهم أن تكون قادرًا على إدارة اتجاه تفكير الشركاء. تعتمد فعالية الاتصال بشكل أساسي على مدى عمق مشاركة الشركاء في الاتصال. ويرتبط هذا الأخير ارتباطًا وثيقًا بكيفية تعامل الشخص بوعي مع حل بعض القضايا ، سواء كان ببساطة يستمع وينظر ، أو لا يستمع فحسب ، بل يفكر أيضًا فيما يسمعه ويراه. لتحسين فعالية الاتصال ، من المهم أن تتاح لك الفرصة ، أو على الأقل فرصة لتشغيل وتوجيه تفكير المحاور في الاتجاه الصحيح.
لكي يفهمها المحاور ، من الضروري ، إن أمكن ، مراعاة منطق الشريك. للقيام بذلك ، من الضروري تخيل المواقف تقريبًا ، بالإضافة إلى خصائص الدور الفردي والاجتماعي ، نظرًا لأن قبول أو عدم قبول هذا المنطق أو ذاك لشريك ما يعتمد بشكل أساسي على توجهه الأولي.
إن فهم الشريك والفهم الكافي لوجهة نظره وأهدافه وخصائصه الفردية هو الشرط الرئيسي للتغلب على جميع الحواجز دون استثناء ، لأن. كلما أخذ المتحدث في الاعتبار خصائص المستمع ، كان التواصل أكثر نجاحًا.
خاتمة
من المهم للغاية بالنسبة للمفاوضات والمفاوضات غير المباشرة أن يوفر اتفاق التسوية ترضية إجرائية وموضوعية ونفسية. درجة عاليةيؤدي عدم رضا واحد أو أكثر من المشاركين في واحد أو كل المجالات الثلاثة المذكورة أعلاه إلى استمرار الصراع بعد اكتماله رسميًا ، أي بعد النزاع.
لذلك ، يعتبر ما بعد الصراع سلوكًا سلبيًا نتيجة عدم الرضا الواعي أو اللاواعي المتبقي (من خلال إجراء ، نفساني بشكل أساسي) الذي يحدث عندما يعتبر النزاع قد تم حله ، بينما لم يتم حله ، أو تم حله بشكل غير عادل ، أو تم حله في مثل هذا بالطريقة التي أثر بها هذا سلبًا على شخص لم يكن عضوًا في الأصل.
وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن أكثر الطرق فعالية لحل النزاعات هي من خلال المفاوضات. إن الاحتمالات البناءة للمفاوضات والوساطة عالية للغاية. واحدة من المزايا الهامة هذه الطريقةهو أن تطبيقه ممكن في كل من النزاعات الرأسية ("المفاوضات الرأسية": الرئيس - مجموعة من العمال ؛ العمل الجماعي - إدارة المؤسسة) ، وفي النزاعات الأفقية ("المفاوضات الأفقية": رئيس القسم - رئيس القسم مجموعة عمال - مجموعة عمال). في حالة وجود حالة نزاع حادة بشكل خاص أو استحالة التفاوض من تلقاء نفسها ، يتم استخدام تقنية الوساطة كإضافة إلى طريقة التفاوض.
ومع ذلك ، هناك أيضًا عواقب غير فعالة لعملية التفاوض.
طريقة التفاوض فعالة داخل ممر معين ، وبعد ذلك عملية التفاوضيفقد فعاليته كطريقة لحل النزاع ويصبح وسيلة للحفاظ على حالة الصراع. للمفاوضات مجالها الخاص للعمل الإيجابي ، لكنها ليست كذلك دائمًا الطريقة المثلىحل النزاع. إن سحب المفاوضات ، وكسب الوقت لتركيز الموارد ، وإخفاء الأعمال المدمرة من خلال المفاوضات ، وتضليل الخصم في المفاوضات هي جوانب سلبية في عملية التفاوض. وهكذا يمكننا أن نستنتج أن: استراتيجية التفاوض الفعالة هي أولاً وقبل كل شيء استراتيجية الاتفاق والبحث عن المصالح المشتركة وزيادتها والقدرة على الجمع بينها بطريقة لا تؤدي لاحقًا إلى الرغبة في انتهاك الاتفاقية التي تم التوصل إليها. في الحياه الحقيقيهغالبًا ما يفتقر القادة من مختلف الرتب إلى ثقافة عملية التفاوض ومهارات التفاوض والرغبة في الدخول في اتصال مع الخصم.
قائمة الأدب المستخدم
1. فيرينكو إ. Conflictology، - M: Swiss، 2006
2. كوزر ل. وظائف الصراع الاجتماعي // الفكر الاجتماعي الأمريكي. - م ، 1996.
3. في. سيريخ ، ف. زينكوف ، في. Glazyrin وآخرون علم اجتماع القانون: كتاب مدرسي / محرر. الأستاذ. في. رمادي. م ، 2004. S. 248
4. Khudoykina T.V. حل النزاعات والمنازعات القانونية بمساعدة إجراءات التوفيق // المصنفات العلمية. الأكاديمية الروسيةالعلوم القانونية. العدد 4. في 3 مجلدات. المجلد 2. M. ، 2004. S. 79-82
5. Vitryansky V.V. حل النزاع البديل في روسيا // طرق حل النزاعات البديلة: الوساطة والتحكيم: وقائع المؤتمر الدولي. موسكو. 29 - 30 مايو 2000 م، 2004. ص 69 - 75
6. أنتسوبوف أ. ، شيبيلوف أ. Conflictology: كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية م ، 2004
7. Lyashko A.V. أشكال ووسائل حل النزاعات القانونية // القانون والمجتمع: من الصراع إلى الإجماع: سانت بطرسبرغ ، 2004. ص 225
8. Klementieva A. Ya. تدريب "السلوك في الصراع" // الصراع الاجتماعي. - رقم 2. - 1997
9. Van de Flirt E. ، Janssen O. سلوك الصراع داخل المجموعة: وصف وشرح والتوصية المناهج // الصراع الاجتماعي. - رقم 2. - 1997
في. سيريخ ، ف. زينكوف ، في. Glazyrin وآخرون علم اجتماع القانون: كتاب مدرسي / محرر. الأستاذ. في. رمادي. م ، 2004. S. 248
أنتسوبوف أ. ، شيبيلوف أ. Conflictology: كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية م ، 2004.
فيرينكو إ. Conflictology، - M: Swiss، 2006
فيتريانسكي في. حل النزاع البديل في روسيا // طرق حل النزاعات البديلة: الوساطة والتحكيم: وقائع المؤتمر الدولي. موسكو. 29 - 30 مايو 2000 م، 2004. ص 69 - 75
كوزر ال. وظائف الصراع الاجتماعي // الفكر الاجتماعي الأمريكي. - م ، 1996.
Lyashko A.V. أشكال ووسائل حل النزاعات القانونية // القانون والمجتمع: من الصراع إلى الإجماع: سانت بطرسبرغ ، 2004. ص 225
Van de Flirt E. ، Janssen O. سلوك الصراع بين المجموعات: الوصف والشرح والتوصية المناهج // الصراع الاجتماعي. - رقم 2. - 1997
Khudoykina T.V. حل النزاعات والمنازعات القانونية بمساعدة إجراءات التوفيق // المصنفات العلمية. الأكاديمية الروسية للعلوم القانونية. العدد 4. في 3 مجلدات. المجلد 2. M. ، 2004. S. 79-82
كليمينتيفا أ. تدريب "السلوك في الصراع" // الصراع الاجتماعي. - رقم 2. - 1997
بسبب تكرار حالات الخلاف بين الإدارة والموظفين. 3. تطوير تدابير لتحسين حل النزاعات في Bolshoy Gostiny Dvor OJSC 3.1 وضع توصيات لحل النزاعات في Bolshoi Gostiny Dvor OJSC I أقترح بناء عملية حل النزاع على النقاط التالية: 1. عملية التسوية ...
ونموذج حل النزاع. 1.2 المبادئ الأساسية المبادئ الأساسية التي تحكم عملية التفاوض ، في كتاب B.I. تمت صياغة حسن "علم النفس البناء للنزاع" على النحو التالي: يجب على الأطراف إظهار الإرادة للتوصل إلى اتفاق. لا يمكن إجراء المفاوضات دون أن يدرك المشاركون ضرورتها. عندما لا يفهم أحد الأطراف على الأقل سبب حاجته ...
لتدمير نظام التفاعل القائم. يهدف أي حل للنزاع أو منعه إلى الحفاظ على النظام الحالي للتفاعل بين الأشخاص. 2. المفاوضات كطريقة لحل النزاعات تمثل المفاوضات جانبًا واسعًا من جوانب الاتصال ، وتغطي العديد من مجالات نشاط الفرد. كطريقة لحل النزاع ، التفاوض هو مجموعة من ...
طريقة للتأثير على الصورة بشكل مثالي حالات الصراععلى هذا النحو لا ينبغي أن يحدث على الإطلاق. 3.3 ظهور وطرق حل الخلافات بين العاملين في حلويات بوشكين. في حلويات بوشكين ، كما هو الحال ، بالطبع ، في أي مؤسسة تموين أخرى في مجال الفنادق والمطاعم ، كل يوم في عملية النشاط ، ...
- تحديد جوهر الصراع. من الأفضل القيام بذلك في مرحلة التحضير لمناقشة المشكلة. في خضم المناقشة ، سيكون من الصعب جدًا القيام بذلك.
- يجب على أطراف النزاع التواصل بشكل صريح وفاعل. قطع الاتصال هو استراتيجية للتهرب وليس الاتفاق ، فهو يؤدي بالمشكلة إلى طريق مسدود.
- يجب على جميع الأطراف دعم حظر التهديدات والإنذارات.
- يجب أن تكون الطلبات والاقتراحات محددة قدر الإمكان. كلما كان الطلب أكثر تحديدًا ، زادت احتمالية منحه.
- لا تنتقل من مناقشة الأفعال أو الأفعال إلى المناقشة سمات الشخصيةالمشاركين في الصراع.
تسلسل إجراءات التوفيق
الخطوة الأولى. إلزامي. النظر في نزاع عمالي جماعي ضمن الحدود الزمنية التي يحددها القانون لغرض تسويته من قبل لجنة مصالحة مشكلة من ممثلي الموظفين وأرباب العمل.
المرحلة الثانية. إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق في لجنة التوفيق بين الأطراف ، فيجب مواصلة النظر في نزاع العمل الجماعي بمشاركة وسيط.
المرحلة الثالثة.إذا لم تتوج مشاركة الوسيط بالتوصل إلى اتفاق ، ينتقل النظر في النزاع العمالي الجماعي إلى التحكيم العمالي ، والذي يتكون ، كهيئة مؤقتة ، من ثلاثة أشخاص من بين المحكمين المحترفين ، دون الدخول فيه ممثلين عن الأطراف المتصارعة. يتم إضفاء الطابع الرسمي على إنشاء التحكيم وتكوينه ولوائحه وسلطاته من خلال القرار ذي الصلة الصادر عن صاحب العمل وممثل الموظف والخدمة المدنية لتسوية منازعات العمل.
في تنفيذ إجراءات التوفيق ، إلى جانب التفاصيل القانونية والقانونية لتسوية النزاعات الاجتماعية والعمالية ، من المهم مراعاة مبادئ التفاوض المقبولة والمثبتة بشكل عام -إحدى الطرق ذات الأولوية والأكثر فاعلية للتغلب على مواجهة الصراع.
مبادئ التفاوض
- الاحترام المتبادل والاعتراف بممثلي الأطراف على أنهم مختصون ومصرح لهم بنفس القدر.
- ثقة وتكافؤ الأشخاص الذين يمثلون الموضوعات في المفاوضات.
- حرية الاختيار ومناقشة القضايا المتعلقة بمضمون الصراع.
- مراعاة الفرص الحقيقية والمبررة لتوفير تدابير تهدف إلى القضاء على (تصفية) أسباب الصراع.
- القبول الطوعي من قبل الأشخاص المشاركين في المفاوضات بشأن التزامات معينة.
- الرقابة على الوفاء بالالتزامات التي يتحملها الأطراف ، والمسؤولية عن تنفيذها.
خصائص المجموعة
إن مجرد وجود مجموعات داخلية وخارجية يؤدي إلى حقيقة أن الغرباء يصبحون موضوع تحيزات سلبية وتمييز ومنافسة أكثر شدة على الموارد المفقودة. بالمقارنة مع الأفراد ، تتفاعل المجموعات بشكل أكثر قسوة مع الاستفزازات المستمرة غير المعقولة وتختار بسهولة أكبر رفض التعاون في دراسة السلوك في حالة معضلة السجين (إجراء تجريبي للعبة ، وهو موقف يحدده المشاركون في التجربة مع مصفوفة المكاسب والخسائر حسب الإستراتيجيات المختارة من قبلهم). المجموعات أكثر قدرة على المنافسة من الأفراد ، لأن احترام الذات لأعضاء المجموعة يعتمد على الاعتقاد بأن مجموعة الفرد أفضل من مجموعة أخرى.
مجموعة متنوعة من التغييرات التي تحدث في المجموعات أثناء النزاع وتهدف إلى تعزيز التصعيد والمحافظة عليه. والأهم من ذلك هو تطوير معايير المجموعة والمواقف الموجهة نحو التنافس ، وتشكيل مجموعات فرعية ملتزمة بالنضال ، وتشكيل قادة متشددين مهيمنين. تهدأ النزاعات المرتبطة بهذه التغييرات أو تنتهي في نهاية المطاف ، ولكن غالبًا ما تستمر التغييرات كبقايا ، مما يجعل التصعيد أكثر احتمالية وأكثر عنفًا في الصراع التالي. بمعنى آخر ، عندما تحدث مثل هذه التغييرات ، ينخفض الاستقرار وتميل المجموعة إلى المبالغة في رد فعلها تجاه المصالح المتباينة أو الاستفزاز.
الروابط الاجتماعية
تميل الروابط الاجتماعية إلى تشجيع الامتيازات وحل المشكلات. إنها تقلل من الميل إلى استخدام التنافس ، خاصة في أشكاله الأكثر عنفًا. وبالتالي ، فإن الروابط الاجتماعية هي مصدر استقرار في العلاقات وتقلل من احتمالية تصعيد الصراع. وهي تشمل المواقف الإيجابية والاحترام والصداقة والقرابة وأوجه التشابه المتصورة والعضوية في نفس المجموعات والاعتماد المستقبلي. تكمن أهمية عضوية المجموعة في أن الوعي بالانتماء المشترك إلى مجتمع ما يضبط التكتيكات المستخدمة في الخلافات مع الأعضاء الآخرين في ذلك المجتمع.
معظم الاتصالات متبادلة. عندما يشعر أحد الجانبين بالاتصال بالجانب الآخر ، يشعر الآخر بأنه متصل بالجانب الأول.
غالبًا ما يتم إخفاء تأثير استقرار الاتصالات من خلال حقيقة أن الأشخاص الذين يرتبطون ببعضهم البعض بقوة يضعون أهمية أقل على قواعد الأدب. تتضمن العلاقات الأوثق المزيد من القضايا ويمكن أن تحدث المزيد من الحجج الساخنة ، على الأقل قصيرة المدى. إذا استمر الصراع ، فمن المرجح أن يتم حل المشاكل دون استخدام التكتيكات الصعبة. هناك نوعان من الاتصالات الأكثر أهمية: العضوية في نفس المجموعات والاعتماد.
عضوية المجموعة العامة
عضوية المجموعة المشتركة هي إدراك أحد الطرفين أن الآخر ينتمي إلى نفس المجموعة. ومن المعقول أن نفترض أن هناك صلة بين العضوية في نفس المجموعات والاستقرار ، ويمكن أن يكون ذلك بمثابة حماية للمشاركين في الصراع من تصعيده. هناك أيضًا دليل على وجود ميل أكثر وضوحًا لتصعيد الصراع ، حيث يبدو أعضاء المجموعة مختلفين تمامًا أو يتصرفون وبالتالي غير قادرين على الانتقال بسهولة من مجموعة إلى أخرى.
مدمن
التبعية هي أكثر مصادر العلاقات تعقيدًا. يعتمد أحد الجانبين على الآخر إلى الحد الذي يستطيع فيه الآخر التحكم في نتائج الأول وتشجيع السلوك المرغوب فيه أو معاقبته على الاعتراض. يعزز الإدمان عمومًا استراتيجيات الاستسلام وحل المشكلات ويثبط أساليب المواجهة المتشددة. فكلما زاد الضرر الذي يمكن للطرف الآخر أن يضر به أو يساعده ، كلما سعى الأول إلى عدم إغضاب العدو من خلال تقديم مطالب تافهة أو سلوك قاسي. لذلك ، عادة ما يساهم الاعتماد في الاستقرار ، خاصة إذا كان متبادلاً.
الإدمان سيف ذو حدين. عندما يعتمد أحد الطرفين على الآخر للحصول على مكافآت ، فهناك احتمال تباين المصالح.
هناك أيضًا علاقة معقدة بين الاستقرار واتساع التبعية. كلما زاد عدد المناطق التي يعتمد فيها أحد الجانبين على الآخر ، قل احتمال اعتماد الجانب الأول على الآخر ، قل احتمال استخدام الجانب الأول لتكتيكات صارمة في أي من هذه المجالات ، لأنه يخشى أن يفقد المساعدة من الثانية. في مناطق أخرى. وبالتالي ، في مثل هذه الحالات ، يصبح تصعيد النزاعات أقل احتمالًا.
عندما تصبح التبعية واسعة للغاية ، فإن تأثيرها في الاستقرار يضعف. يمكن أن يؤدي الاعتماد المفرط إلى تصعيد النزاعات. المشكلة في هذه الحالة هي أن أحد الطرفين غير قادر على تلبية جميع احتياجات الطرف الآخر.
أسئلة ومهام للفحص الذاتي
معلومات مماثلة.
100 صمكافأة من الدرجة الأولى
اختر نوع العمل فرضيةتقرير أطروحة الماجستير في ملخص الدورات الدراسية حول ممارسة مراجعة تقرير المادة اختبارمونوغراف حل المشكلات خطة الأعمال إجابات على الأسئلة عمل ابداعيمقال رسم التراكيب عروض ترجمة كتابة أخرى زيادة تفرد نص أطروحة المرشح العمل المخبريمساعدة عبر الإنترنت
اسأل عن السعر
أي صراع اجتماعي له بنية داخلية معقدة نوعًا ما. يُنصح بتحليل محتوى وخصائص مسار الصراع الاجتماعي في ثلاث مراحل رئيسية:مرحلة ما قبل الصراع ، والصراع نفسه ومرحلة حل النزاع.
1. مرحلة ما قبل الصراع. لا ينشأ صراع اجتماعي على الفور. عادةً ما يتراكم الضغط العاطفي والتهيج والغضب بمرور الوقت ، لذا فإن مرحلة ما قبل الصراع أحيانًا تطول كثيرًا بحيث يُنسى السبب الجذري للصراع. مرحلة ما قبل الصراع هي الفترة التي تقيم فيها الأطراف المتصارعة مواردها قبل أن تقرر التصرف بعدوانية أو التراجع. تشمل هذه الموارد القيم المادية، والتي يمكنك من خلالها التأثير على الخصم ، والمعلومات ، والسلطة ، والصلات ، والهيبة ، وما إلى ذلك. وفي نفس الوقت تتماسك قوى الأطراف المتحاربة والبحث عن مؤيدين وتشكيل مجموعات تشارك في الصراع ، وفي البداية يبحث كل طرف عن طرق لتحقيق الأهداف وتجنب الإحباط دون التأثير على الخصم. عندما تصبح جميع المحاولات لتحقيق الهدف المنشود غير مجدية ، يحدد الفرد أو المجموعة الاجتماعية الشيء الذي يتعارض مع تحقيق الأهداف ، ودرجة "ذنبه" ، والقوة والقدرة على التصدي لها. هذه اللحظة في مرحلة ما قبل الصراع تسمى تحديد الهوية. بمعنى آخر ، إنه بحث عن أولئك الذين يتدخلون في إشباع الاحتياجات والذين يجب استخدام الإجراءات الاجتماعية العدوانية ضدهم. تتميز مرحلة ما قبل الصراع أيضًا بتشكيل كل طرف من الأطراف المتصارعة لاستراتيجية أو حتى عدة استراتيجيات.
2 . الصراع المباشر. تتميز هذه المرحلة ، أولاً وقبل كل شيء ، بوجود حادثة ، أي الإجراءات الاجتماعية التي تهدف إلى تغيير سلوك المنافسين. هذا جزء نشط ونشط من الصراع. وهكذا ، فإن الصراع برمته يتكون من حالة الصراع ، والتي تشكلت في مرحلة ما قبل الصراع ، وحادث. يمكن أن تختلف الأنشطة التي تشكل حادثة. لكن من المهم بالنسبة لنا تقسيمهم إلى مجموعتين ، كل مجموعة تعتمد على السلوك المحدد للناس. تتضمن المجموعة الأولى تصرفات الخصوم في الصراع ، وهي منفتحة بطبيعتها. يمكن أن يكون النقاش اللفظي ، والعقوبات الاقتصادية ، والضغط الجسدي ، والنضال السياسي ، والمنافسة الرياضية ، وما إلى ذلك. مثل هذه الأعمال ، كقاعدة عامة ، يمكن تحديدها بسهولة على أنها صراع ، عدوانية ، معادية. بما أن "تبادل الضربات" العلني واضح للعيان من الجانب أثناء النزاع ، يمكن جذب المتعاطفين والمراقبين فقط إليه. عند مشاهدة أكثر حوادث الشوارع شيوعًا ، يمكنك أن ترى أن من حولك نادرًا ما يظلون غير مبالين: فهم غاضبون ويتعاطفون مع جانب واحد ويمكن جذبهم بسهولة إجراءات نشطة. وبالتالي ، فإن الإجراءات المفتوحة النشطة عادة ما توسع نطاق الصراع ، فهي واضحة ويمكن التنبؤ بها.
3 . حل الصراع. قد تكون علامة خارجية على حل النزاع هي نهاية الحادث. إنه إتمام وليس توقف مؤقت. هذا يعني أنه تم إنهاء تفاعل النزاع بين الأطراف المتصارعة. القضاء وإنهاء الحادث شرط ضروري ولكنه غير كافٍ لحل النزاع. في كثير من الأحيان ، بعد توقف التفاعل النشط مع النزاع ، يستمر الناس في تجربة حالة محبطة للبحث عن سببها. وبعد ذلك يندلع الصراع الذي تم إخماده مرة أخرى ، ولا يمكن حل الصراع الاجتماعي إلا عندما يتغير وضع الصراع. قد يستغرق هذا التغيير أشكال مختلفة. لكن التغيير الأكثر فعالية في حالة الصراع ، والذي يسمح بإخماد الصراع ، يعتبر القضاء على سبب الصراع. في الواقع ، في نزاع عقلاني ، يؤدي القضاء على السبب حتمًا إلى حله. ومع ذلك ، في حالة التوتر العاطفي الشديد ، فإن القضاء على سبب الصراع عادة لا يؤثر على أفعال المشاركين فيه بأي شكل من الأشكال ، أو يؤثر ، ولكن بشكل ضعيف للغاية. لذلك ، من أجل الصراع العاطفي ، أكثر من غيرها نقطة مهمةيجب اعتبار التغييرات في حالة الصراع تغييرًا في مواقف المنافسين بالنسبة لبعضهم البعض. يتم حل الصراع العاطفي بالكامل فقط عندما يتوقف الخصوم عن رؤية بعضهم البعض كعدو. من الممكن أيضًا حل نزاع اجتماعي عن طريق تغيير متطلبات أحد الطرفين: يقوم الخصم بتقديم تنازلات ويغير أهداف سلوكه في النزاع. على سبيل المثال ، عند رؤية عدم جدوى النضال ، يتنازل أحد المتنافسين للآخر ، أو يقدم كلاهما تنازلات في نفس الوقت. يمكن أيضًا حل النزاع الاجتماعي نتيجة لاستنفاد موارد الأطراف أو تدخل قوة ثالثة تخلق غلبة ساحقة لأحد الأطراف ، وأخيراً نتيجة القضاء التام على منافسة. في جميع هذه الحالات ، سيحدث تغيير في حالة الصراع بالتأكيد.
شروط حل النزاع بنجاح
في علم الصراع الحديث ، تمت صياغة الشروط التالية لحل النزاعات.
1) تشخيص دقيق وفي الوقت المناسب لأسباب الصراع. وهذا ينطوي على عزل التناقضات الموضوعية والمصالح والأهداف وترسيم "منطقة الأعمال" لحالة الصراع. يتم إنشاء نموذج للخروج من حالة الصراع.
2) المصلحة المتبادلة في التغلب على التناقضات على أساس الاعتراف المتبادل بمصالح كل من الطرفين.
3) البحث المشترك عن حل وسط ، أي طرق التغلب على الصراع. يكتسب الحوار البناء بين الأطراف المتنازعة أهمية حاسمة.
تتضمن مرحلة ما بعد الصراع القضاء على تناقضات المصالح والأهداف والمواقف المتضاربة ، والقضاء على التوتر الاجتماعي والنفسي في المجتمع. قد تتحول متلازمة ما بعد الصراع ، عندما تتفاقم العلاقات ، إلى بداية صراعات متكررة على مستوى مختلف مع المشاركين الآخرين.
يسلط علم الصراع الحديث في البلدان الديمقراطية الضوء على الأولويات الرئيسية لحل النزاعات. من سمات المجتمع الديمقراطي الاعتراف بجواز النزاعات وتعدد المصالح المتباينة.
في نظرية الصراعات من قبل R. Dahrendorf ، من أجل الإدارة الناجحة للنزاع ، من الضروري أن يكون لديك متطلبات قيمة ، ومستوى تنظيم الأطراف ، وتكافؤ الفرص لكلا طرفي النزاع.
دكتور في علم النفس ،
الأستاذ MOSU
من بين إجراءات السيطرة فيما يتعلق بالنزاع ، يحتل حلها مكانة مركزية. لا يمكن منع جميع الصراعات. لذلك ، من المهم جدًا أن تكون قادرًا على الخروج منها بشكل بناء.
نماذج ومعايير إنهاء النزاعات
في الحديث علم الصراعأصبحت مرحلة نهائية تقليدية في الديناميات نزاعيتصل "حل النزاع". بالمعنى الواسع ، من الأصح الحديث عن الإنجاز ، الذي يتكون في نهاية الصراع لأي سبب من الأسباب. الحسم مع التسوية والذبول والقضاء والتصعيد نزاعهو نموذج إكمال نزاع.
عامل الموارد البشريةبناءً على الوضع الحالي ، من المستحسن أن تكون قادرًا على استخدام الخيارات المدرجة للخروج من نزاعالتفاعل ، ولهذا يجب استخدام النصائح أدناه.
بادئ ذي بدء ، سنعرض بشكل تخطيطي الأشكال الرئيسية للإكمال نزاع.
دعونا نشرح كل واحد منهم.
حل الصراعهو نشاط مشترك للمشاركين فيه ، ويهدف إلى وقف المعارضة وحل المشكلة التي أدت إلى الاصطدام. إنه ينطوي على نشاط كلا الطرفين لتغيير الظروف التي يتفاعلان فيها ، لإزالة أسباب النزاع. لحل النزاع ، من الضروري تغيير المعارضين أنفسهم (أو واحد منهم على الأقل) ، المواقف المدافعة. غالبًا ما يعتمد القرار على تغيير في موقف المعارضين تجاه موضوع النزاع أو تجاه بعضهم البعض.
حل الصراعيختلف عن القرار في أن طرفًا ثالثًا يشارك في إزالة التناقض بين المعارضين. مشاركتها ممكنة بموافقة الأطراف المتحاربة وبدونها.
في نهاية الصراع ، لا يتم حل التناقض الكامن وراءه دائمًا. يتم حل أو تنظيم حوالي 62٪ فقط من النزاعات بين المديرين والمرؤوسين. في 38٪ من النزاعات ، لا يتم حل التناقض أو تفاقمه. يحدث هذا عندما يتلاشى الصراع (6٪) ، أو يتطور إلى آخر (15٪) أو يزول بالوسائل الإدارية (17٪).
تلاشي الصراع- هذا توقف مؤقت للمعارضة مع الحفاظ على العلامات الرئيسية للصراع: التناقضات والتوترات. ينتقل الصراع من شكل "واضح" إلى شكل خفي. يحدث التوهين عادة نتيجة لما يلي:
- فقدان الدافع للمواجهة (فقد موضوع النزاع أهميته) ؛
- إعادة توجيه الدافع ، والتحول إلى الأمور العاجلة ، وما إلى ذلك ؛
- استنزاف الموارد والقوى وفرص النضال.
تحت القضاء على الصراعفهم مثل هذا التأثير عليه ، ونتيجة لذلك رئيسي العناصر الهيكلية. على الرغم من الإزالة "غير البناءة" ، هناك مواقف تتطلب اتخاذ إجراءات سريعة وحاسمة بشأن النزاع (التهديد بالعنف ، وفقدان الأرواح ، وقلة الوقت أو الموارد المادية). يمكن حل التعارض بالطرق التالية:
- الانسحاب من مواجهة أحد الخصوم (نقل إلى قسم آخر ، أو فرع ، أو فصل من العمل) ؛
- استبعاد تفاعل المعارضين منذ وقت طويل(إرسال أحدهما أو كليهما في رحلة عمل ، وما إلى ذلك) ؛
- القضاء على موضوع النزاع (حرمان الأطراف المتنازعة من فرصة الوصول إلى موضوع النزاع).
لسوء الحظ ، غالبًا ما يخطئ رؤساء المنظمات وأقسام الموظفين باستخدام هذه الطريقة المعينة لإنهاء النزاع.
التصعيد إلى صراع آخريحدث عندما ينشأ تناقض جديد أكثر أهمية في العلاقات بين الأطراف ويكون هناك تغيير في موضوع النزاع.
الآن أوه معايير حل النزاع . وفقًا لعالم الصراع الأمريكي إم دويتش ، فإن المعيار الرئيسي لحل النزاع هو رضا الأطراف عن نتائجه. أ. ي. يعتبر أنتسوبوف معايير الحل البناء للنزاع درجة حل النزاعالكامن وراء الصراع و انتصار الخصم الصحيح فيه. من المهم أنه عند حل النزاع ، يتم إيجاد حل للمشكلة التي تسببت فيه. كلما تم حل التناقض بشكل كامل ، زادت فرص تطبيع العلاقات بين المشاركين ، أقل احتمالاتصعيد الصراع إلى مواجهة جديدة.
الانتصار لا يقل أهمية الجانب الأيمن. إن تأكيد الحقيقة ، وانتصار العدالة لها تأثير إيجابي على المناخ الاجتماعي والنفسي للمؤسسة ، وفعالية الأنشطة المشتركة ، بالإضافة إلى أنها بمثابة تحذير للأشخاص الذين قد يسعون إلى تحقيق هدف مشكوك فيه من وجهة نظر قانونية أو أخلاقية بمساعدة الصراع.
ولا تنس أيضًا أن للجانب الخطأ أيضًا مصالحه الخاصة. إذا تم تجاهلها على الإطلاق ، إذا لم يسعى المرء إلى إعادة توجيه دافع الخصم الخطأ ، فهذا محفوف بصراعات جديدة في المستقبل.
شروط وعوامل الحل البناء للنزاع
إنهاء تفاعل الصراع- الشرط الأول والواضح لبدء حل أي نزاع. وطالما يتم اتخاذ بعض الإجراءات من أحد الجانبين أو كلاهما لتقوية موقفهم أو إضعاف موقف الخصم بمساعدة العنف ، فلا يمكن الحديث عن حل النزاع.
ابحث عن نقاط الاتصال المشتركة أو المماثلة في المحتوىللأغراض ، تتضمن مصالح الخصوم تحليلًا لأهداف ومصالح الفرد ، وأهداف ومصالح الطرف الآخر. إذا أراد الطرفان حل النزاع ، فيجب عليهما التركيز على المصالح وليس على شخصية الخصم.
عند حل النزاع ، يتم الحفاظ على الموقف السلبي المستقر للأطراف تجاه بعضهم البعض. يتم التعبير عنها برأي سلبي تجاه الخصم وفي المشاعر السلبية تجاهه. للبدء في حل النزاع ، من الضروري تخفيف هذا الموقف السلبي. الشيء الرئيسي - تقليل الشدة مشاعر سلبية من ذوي الخبرة فيما يتعلق بالخصم.
في نفس الوقت من المناسب توقف عن رؤية الخصم كعدو ، خصم. من المهم أن نفهم أن المشكلة التي تسببت في الصراع من الأفضل حلها معًا ، من خلال توحيد القوى. يتم تسهيل ذلك ، أولا ، التحليل النقديموقفه وأفعاله - إن تحديد أخطائه والاعتراف بها يقلل من الإدراك السلبي للخصم. ثانيًا ، من الضروري محاولة فهم مصالح الآخر. أن تفهم لا تقبل أو تبرر. ومع ذلك ، سيؤدي ذلك إلى توسيع فكرة الخصم ، وجعله أكثر موضوعية. ثالثًا ، من المستحسن تحديد مبدأ بناء في السلوك أو حتى في نوايا الخصم. لا يوجد شيء سيء أو مطلقا الناس الطيبينأو المجموعات الاجتماعية. يوجد شيء إيجابي في كل شخص ، ولا بد من الاعتماد عليه في حل النزاع.
الأهمية تقليل المشاعر السلبية للجانب الآخر. من بين التقنيات ، هناك مثل التقييم الإيجابي لبعض أفعال الخصم ، والاستعداد للاقتراب من المواقف ، والتحول إلى طرف ثالث موثوق به للخصم ، وموقف نقدي تجاه نفسه ، وسلوك متوازن للفرد ، إلخ.
مناقشة موضوعية للمشكلة، توضيح جوهر الصراع ، قدرة الأطراف على رؤية الشيء الرئيسي يساهم في البحث الناجح عن حل للتناقض. التركيز على القضايا الثانوية ، والاهتمام فقط بمصالحك الخاصة يقلل من فرص الحل البناء للمشكلة.
عندما توحد الأطراف قواها لإنهاء الصراع ، فمن الضروري المحاسبة عن أوضاع (المنصب الرسمي) لبعضها البعض. يجب على الجانب الذي يشغل منصبًا ثانويًا أو يتمتع بمركز مبتدئ أن يكون على دراية بحدود التنازلات التي يمكن لخصمه تحملها. يمكن أن تثير المطالب المتطرفة موطنالعودة إلى الصراع.
شرط آخر مهم هو اختيار استراتيجية القرار الأمثليتوافق مع الظروف المعينة. مثل هذه الاستراتيجيات هي التعاون والتسوية ، وفي بعض الأحيان فقط تجنب الصراع.
يعتمد نجاح نهاية النزاعات على كيفية أخذ المعارضين بعين الاعتبار العوامل المؤثرة في هذه العملية. وتشمل هذه:
- زمن:توافر الوقت لمناقشة المشكلة وتوضيح المواقف والاهتمامات ووضع الحلول. يؤدي تقليص الوقت المتاح للتوصل إلى اتفاق بمقدار النصف إلى زيادة احتمالية اختيار بديل أكثر صرامة ؛
- الجانب الثالث:المشاركة في إنهاء النزاع من قبل أشخاص محايدين (وسطاء) يساعدون الخصوم على حل المشكلة ؛
- توقيت:تبدأ الأطراف في حل النزاع يوم المراحل الأولىتطوره. المنطق بسيط: معارضة أقل - ضرر أقل - استياء أقل وادعاءات - فرص أكثر للتفاوض ؛
- توازن القوى:إذا كانت الأطراف المتصارعة متساوية تقريبًا من حيث القدرات (الوضع المتساوي أو الموقف الرسمي) ، فإنها مضطرة للبحث عن طرق لحل سلمي للمشكلة ؛
- حضاره: مستوى عال ثقافة مشتركةيقلل المعارضون من احتمالية التطور العنيف للصراع. تم الكشف عن أن النزاعات في الهيئات الحكومية يتم حلها بشكل بناء أكثر إذا كان المعارضون يتمتعون بصفات تجارية وأخلاقية عالية ؛
- وحدة القيم:وجود اتفاق بين الأطراف المتنازعة على ما يجب أن يشكل حلاً مقبولاً. يتم تنظيم النزاعات بشكل أو بآخر عندما يكون للمشاركين فيها نظام مشترك من القيم والأهداف والمصالح ؛
- الخبرة (مثال):خبرة في حل مشاكل مماثلة مع واحد على الأقل من المعارضين ، وكذلك معرفة أمثلة لحل النزاعات المماثلة ؛
- علاقات:العلاقات الجيدة بين الخصوم قبل النزاع تساهم في حل أكثر اكتمالا للتناقض.
خوارزمية حل الصراع
حل النزاع هو عملية متعددة المراحل تتضمن تحليل وتقييم الوضع واختيار طريقة لحل النزاع وتشكيل خطة عمل وتنفيذها وتقييم فعالية أفعال الفرد.
المرحلة التحليليةيتضمن جمع وتقييم المعلومات حول القضايا التالية:
- موضوع النزاع (المادي أو الاجتماعي أو المثالي ؛ قابل للتقسيم أو غير قابل للتجزئة ؛ ما إذا كان يمكن سحبه أو استبداله ؛ ما هو مدى توفره لكل طرف من الأطراف) ؛
- الخصم (بيانات عامة عنه ، خصائصه النفسية ؛ علاقة الخصم بالقيادة ؛ فرص زيادة رتبته ؛ أهدافه ومصالحه ومنصبه ؛ الأسس القانونية والأخلاقية لمطالبه ؛ أفعال سابقة في النزاع ، أخطاء ارتكبت ؛ ما هي المصالح التي تتوافق ، وفي ماذا - لا ، إلخ) ؛
- الموقف الخاص (الأهداف ، القيم ، المصالح ، الإجراءات المتعارضة ؛ القانونية و الأسس الأخلاقيةالمتطلبات الخاصة وحججها وأدلة ؛ الأخطاء المرتكبة وإمكانية التعرف عليها أمام الخصم ، وما إلى ذلك) ؛
- الأسباب والأسباب المباشرة التي أدت إلى الصراع.
- البيئة الاجتماعية (الوضع في الشركة ؛ ما هي المهام التي تقوم الشركة بحلها ، وكيف يؤثر النزاع عليها ؛ من وكيف يدعم كل من المعارضين ؛ ما هو رد فعل الإدارة والجمهور والمرؤوسين ، إذا كان الخصوم لديهم ؛ ماذا يعرفون عن الصراع) ؛
- انعكاس ثانوي (فكرة الموضوع عن كيفية إدراك خصمه لحالة الصراع ، "كيف يدركني" ، "فكرتي عن الصراع" ، إلخ).
مصادر المعلومات هي الملاحظات الشخصية ، والمحادثات مع الإدارة ، والمرؤوسين ، والقادة غير الرسميين ، وأصدقائهم وأصدقاء المعارضين ، وشهود النزاع ، وما إلى ذلك.
بعد تحليل وتقييم حالة الصراع المعارضين توقع خيارات حل النزاعاتوتحديد ما يتناسب مع اهتماماتهم وأوضاعهم استراتيجيات لحلها. المتوقع:
التطور الأكثر ملاءمة للأحداث ؛
- التطور الأقل ملاءمة للأحداث ؛
- التطور الأكثر واقعية للأحداث ؛
- كيف سيتم حل التناقض إذا توقفت ببساطة عن الإجراءات النشطة في الصراع.
من المهم أن تحدد معايير حل النزاعويجب أن تكون مقبولة من كلا الطرفين. وتشمل هذه:
تنظيمات قانونية؛
- المبادئ الأخلاقية؛
- رأي أصحاب السلطة ؛
- سوابق لحل مشاكل مماثلة في الماضي ؛
- تقاليد.
تدابير لتنفيذ الخطة المخطط لهايتم إجراؤها وفقًا للطريقة المختارة لحل النزاعات. إذا لزم الأمر ، فهو كذلك تصحيح خطة مخطط لها مسبقًا(العودة إلى المناقشة ، طرح البدائل ، طرح حجج جديدة ، اللجوء إلى أطراف ثالثة ، مناقشة التنازلات الإضافية).
مراقبة فعالية أفعالكيتضمن إجابات حاسمة على الأسئلة:
- لماذا افعل هذا؟
- ماذا اريد تحقيق
- ما الذي يعيق تنفيذ الخطة المخطط لها؟
- هل أفعالي عادلة؟
- ما هي الإجراءات التي ينبغي اتخاذها لإزالة العقبات التي تحول دون حل الصراع؟
بواسطة نهاية الصراعملائم:
- تحليل أخطاء سلوكهم ؛
- تعميم المعرفة والخبرة المكتسبة في حل المشكلة ؛
- محاولة تطبيع العلاقات مع خصم حديث ؛
- تخفيف الانزعاج (إن وجد) في العلاقات مع الآخرين ؛
- تقليل العواقب السلبية للنزاع على دولتهم وأنشطتهم وسلوكهم.
كما ذكر أعلاه ، فإن اختيار استراتيجية حل النزاع له أهمية كبيرة. الأكثر فعالية هي التسوية والتعاون. مرونة تتمثل في رغبة الخصوم في إنهاء الصراع بتنازلات جزئية. يتسم برفض جزء من المطالب المطروحة مسبقًا ، والاستعداد للاعتراف بادعاءات الطرف الآخر على أنها مبررة جزئيًا ، والاستعداد للتسامح. التسوية فعالة في الحالات:
فهم الخصم أنه يتمتع بفرص متساوية مع الخصم ؛
- وجود مصالح متبادلة ؛
- الرضا عن حل مؤقت.
- تهديدات بفقدان كل شيء.
اليوم ، التسوية هي الإستراتيجية الأكثر استخدامًا لإنهاء النزاعات. لتحقيق ذلك ، فمن المستحسن تقنية المحادثة المفتوحةوهي كالتالي:
- إعلان أن النزاع غير مربح لكلا الطرفين المتنازعين ؛
- عرض إنهاء الصراع.
- اعترف بأخطائك التي ارتكبتها بالفعل في الصراع (ربما تكون موجودة ، ولن يكلفك الاعتراف بها شيئًا تقريبًا) ؛
- تقديم تنازلات للخصم ، حيثما أمكن ، فيما ليس هو الشيء الرئيسي بالنسبة لك في النزاع. في أي صراع ، يمكنك أن تجد بعض الأشياء الصغيرة التي لا يستحق الاستسلام فيها. يمكنك الاستسلام لأمور جادة ، ولكن ليست جوهرية ؛
- التعبير عن رغباتك في الحصول على تنازلات يطلبها الخصم (تتعلق ، كقاعدة عامة ، بمصالحك الرئيسية في النزاع) ؛
- بهدوء ، دون المشاعر السلبية ، ناقش التنازلات المتبادلة ، إذا لزم الأمر وممكن تصحيحها ؛
- إذا كان من الممكن الاتفاق ، ثم بطريقة أو بأخرى إصلاح أن الصراع قد تمت تسويته.
تعاون تعتبر الاستراتيجية الأكثر فعالية للسلوك في الصراع. إنه يفترض توجه المعارضين إلى مناقشة بناءة للمشكلة ، معتبرين الطرف الآخر ليس خصمًا ، بل كحليف يبحث عن حل. الأكثر فعالية في المواقف: الترابط القوي للخصوم ؛ ميل كلاهما لتجاهل الاختلافات في السلطة ؛ أهمية القرار لكلا الطرفين. انفتاح المشاركين.
من المستحسن تنفيذ طريقة التعاون حسب الطريقة "مفاوضات مبدئية". يتعلق الأمر بهذا:
- فصل الناس عن المشكلة:فصل العلاقة مع الخصم عن المشكلة ؛ ضع نفسك في مكانه لا تتبع مخاوفك. إظهار الاستعداد للتعامل مع المشكلة ؛ كن قاسيا في المشكلة ولين مع الناس.
- الاهتمام بالمصالح وليس المواقف:اسأل لماذا؟" ولما لا؟"؛ تحديد الاهتمامات الأساسية ومجموعاتها ؛ ابحث عن الاهتمامات المشتركة ؛ شرح حيوية وأهمية اهتماماتك ؛ الاعتراف بمصالح الخصم كجزء من المشكلة ؛
- تقدم خيارات مفيدة للطرفين:لا تبحث عن إجابة واحدة لمشكلة ؛ فصل البحث عن الخيارات عن تقييمها ؛ توسيع نطاق الخيارات لحل المشكلة ؛ ابحث عن المنفعة المتبادلة اكتشف ما يفضله الجانب الآخر ؛
- استخدام معايير موضوعية:كن منفتحاً على حجج الجانب الآخر ؛ لا تستسلم للضغط ، ولكن فقط للمبدأ ؛ لكل جزء من المشكلة ، استخدم معايير موضوعية وعادلة ؛ استخدام معايير متعددة في وقت واحد.
حل النزاعات بين القائد والمرؤوس
لحل النزاعات بين القائد والمرؤوس ، يمكن نصح ما يلي.
1. يحتاج القائد إلى اهتمام المرؤوس بحل النزاع الذي يقترحه.يمكنك تغيير الدافع وراء سلوك المرؤوس طرق مختلفة- من شرح عدم صحة منصبه إلى تقديم تنازلات معينة إذا كان القائد مخطئًا في شيء ما.
2. جادل في مطالبكم في الصراع.المثابرة في المطالب على المرؤوس ، من المستحسن دعم إقناع الحجج والمعايير القانونية.
3. تعرف على كيفية الاستماع إلى المرؤوس في الصراع.يتخذ القائد أحيانًا قرارًا خاطئًا بسبب نقص المعلومات الضرورية. يمكن أن يعطى من قبل المرؤوس ، لكن القائد لا يكلف نفسه عناء الاستماع إليه ، وهذا يجعل من الصعب حل النزاع.
4. فهم مخاوف المرؤوس.تنشأ العديد من النزاعات الرأسية بسبب النشاط الفوضوي للمرؤوس ، وتصوره للحمل على أنه مفرط. إن الموقف الأكثر منطقية من الرئيس تجاه مصالح المرؤوس ، وأحيانًا حتى إثبات أن مشاكله ليست غير مبالية بالقيادة ، يجعل المرؤوس أكثر ملاءمة ، وأقل نزاعًا وحلول وسط.
5. لا تصعد الصراع مع المرؤوس إلا في حالة الضرورة القصوى.بعد تصاعد الصراع ، يصعب حله ، حيث تتدهور العلاقات بين الأشخاص ، ويزداد مستوى المشاعر السلبية ، وتنخفض درجة صحة الخصوم نتيجة الوقاحة المتبادلة.
6. رفع صوتك في حوار الصراع مع المرؤوس ليس أفضل حجة.تشير الدراسات إلى أنه في 30٪ من النزاعات مع المرؤوسين ، يسمح القادة بالوقاحة ، والاقتحام ، وما إلى ذلك. الوقاحة هي علامة على أن القائد لا يتحكم في الموقف وعلى نفسه. الكلمة هي الوسيلة الرئيسية للتأثير على المرؤوس ويجب استخدامها لحل النزاع وليس لتفاقمه.
7. الانتقال من "أنت" إلى "أنت" هو الإذلال الفعلي للمرؤوس.وهذا يمنحه الحق الأخلاقي في الرد بالمثل. عند حل النزاع ، من المهم الحفاظ على مسافة عمل فيما يتعلق بمرؤوس ، لمخاطبته "أنت".
8. إذا كان القائد على حق ، فمن المستحسن أن يتصرف بهدوء ، معتمداً على وضعه الرسمي.هدوء القائد وثقته بنفسه تعزز في نظر المرؤوس عدالة مطالب الرئيس.
9. استخدام دعم الإدارة العليا والجمهور.هذا ضروري في حالة تصلب المرؤوس وصحة القائد. من المهم ألا يهدف الدعم إلى زيادة الضغط على المرؤوس ، بل إلى حل التناقض.
10. لا تسيء استغلال إمكانيات منصبك الرسمي.منصب الوظيفة هو ميزة قوية في الصراع مع المرؤوس. يستخدم القادة عديمي الخبرة ، من أجل حل النزاع لصالحهم ، طرقًا للتأثير على الخصم مثل زيادة عبء العمل ، وخلق الإزعاج ، والصعوبات التي يواجهها ، وتطبيق العقوبات التأديبية ، وما إلى ذلك. مثل هذه التصرفات تجعل المرؤوس مرارة ، وتجعله لا هوادة فيها ، وتجعل من الصعب حل النزاع.
11. لا تجر الصراع مع المرؤوس.بالإضافة إلى ضياع وقت العمل ، فإن النزاعات طويلة الأمد محفوفة بالإهانات المتبادلة ، ونتيجة لذلك ، فقدان مزايا الحق في النزاع. مع زيادة مدة الصراع ، يزداد احتمال انتصار المرؤوس ويقل هذا الاحتمال للقائد.
12. لا تخافوا من المساومة.خاصة في الحالات التي لا يثق فيها القائد في حقه.
13. إذا كنت مخطئًا في النزاع ، فمن الأفضل عدم التأخير والاستسلام للمرؤوس.من الضروري أن تجد الشجاعة للاعتراف بذلك لنفسك ، وإذا لزم الأمر ، أن تعتذر للمرؤوس. من المستحسن القيام بذلك على حدة ، مشيرًا إلى المرؤوس إلى أنه أخطأ أيضًا في الحسابات (وهو ما يحدث عادةً).
14. تذكر أن قائد الصراع ليس دائمًا قائدًا سيئًا.الشيء الرئيسي هو أن تكون عادلاً وأن تطالب نفسك والمرؤوسين بحل المشكلات وليس مجرد تفاقم العلاقات.
15. زعيم الصراع هو دائما زعيم غير مريح.سيتم تسهيل تقوية سلطتك من خلال القدرة على حل حالات ما قبل الصراع والصراع بطرق غير متعلقة بالنزاع.
جار التحميل...