A sikeres konfliktusmegoldás feltételei. A társadalmi konfliktusok konstruktív megoldásának feltételei és tényezői

A modern konfliktustanban a konfliktusok feloldásának alábbi feltételei fogalmazódnak meg.

1) A konfliktus okainak időben történő és pontos diagnózisa. Ez magában foglalja az objektív ellentmondások, érdekek, célok elkülönítését és a konfliktushelyzet „üzleti övezetének” lehatárolását. A konfliktushelyzetből való kilábalás modellje készül.

2) Kölcsönös érdek az ellentmondások leküzdésében az egyes felek érdekeinek kölcsönös elismerése alapján.

3) Közös kompromisszumkeresés, vagyis a konfliktus leküzdésének módjai. Döntő jelentőséget kap a szembenálló felek közötti konstruktív párbeszéd.

A konfliktus utáni szakasz magában foglalja az ütköző érdekek, célok, attitűdök ellentmondásainak felszámolását, a társadalom szociálpszichológiai feszültségeinek felszámolását. A konfliktus utáni szindróma, amikor a kapcsolatok súlyosbodnak, a többi résztvevővel eltérő szintű, ismétlődő konfliktusok kezdete lehet.

A modern konfliktustan demokratikus országokban kiemeli a konfliktusmegoldás fő prioritásait. A demokratikus társadalom jellemzője a konfliktusok megengedettségének és az eltérő érdekek sokféleségének elismerése.

Oroszországban a konfliktushelyzetek megoldásának jellemzője a felek maximalizmusa, amely nem teszi lehetővé a konszenzus elérését, a motívumok, a társadalmi feszültség mély forrásainak eltávolítását. Ez a maximalizmus leginkább Oroszországban nyilvánul meg az etno-nemzeti konfliktusokban, ahol az egyik konfliktusban álló fél a szuverenitás elvét védi. Ez a szuverenitási elv valóban a legmérvadóbb az etnikai konfliktusok megoldásában, de a helyi lakosság anyagi helyzetének romlásához vezethet, és nem interetnikai, hanem belső konfliktust okozhat. A nemzetek önrendelkezési jogának elve az etnikumok közötti konfliktusokban működik a legjobban.

Ennek eredményeként mi a legracionálisabb módja a konfliktus megoldásának? – Ez a pártok integrációja, olyan politikai döntések, amelyek minden párt érdekeit figyelembe veszik.

R. Dahrendorf konfliktuselméletében a sikeres konfliktuskezeléshez érték-előfeltételek, a felek szervezettségi szintje és esélyegyenlőség szükséges a konfliktusban részt vevő mindkét fél számára.

Tömegtudat és tömegcselekmények. társadalmi mozgalmak

A „tömegtudat” a csoport- és köztudattal együtt a társadalmi tudat egy fajtája, amely egy speciális társadalmi közösség – a tömegek – tevékenységéhez kapcsolódik. A „tömegtudat” tartalmilag a tömegek számára hozzáférhető eszmék, eszmék, hangulatok és illúziók összessége, amely a társadalom társadalmi életét tükrözi. A „tömegtudat” szűkebb volumenű, mint a társadalmi tudat, a csoportkomponensek, a valóság lelki fejlődésének speciális formái (tudomány, szakmai etika) esnek ki belőle.

A „tömegtudat” az emberek életének sztereotipizálása során keletkezik és formálódik a munka, a politika, a szabadidő területén, amikor azonos vagy hasonló törekvések, érdeklődési körök, megítélések, igények születnek. A média segítségével viselkedési modellek, a környező világ észlelése, tudás, életmód, tudati sztereotípiák replikálódnak. A „tömegtudat” szerkezetét a közvélemény (értékelések halmaza), a tömegek viselkedését befolyásoló értékorientációk és attitűdök, „közhangulat” alkotják. A tömegtudat az emberek viselkedésének tömeges formáinak szabályozójaként működik. Szerepe felerősödik, ahogy növekszik a tömegek szerepe a gazdaságban, a politikában és a kultúrában.

A tömegakció, mint a konfliktus egyik formája

A legszembetűnőbb forma társadalmi konfliktusok tömegakciók, amelyeket a hatóságokkal szembeni követelések vagy közvetlen tiltakozások formájában hajtanak végre. A tömeges tiltakozás a konfliktusos viselkedés aktív formája. Különböző formákban nyilvánul meg: spontán zavargások, szervezett sztrájkok, erőszakos akciók (túszok), erőszakmentes akciók - érdekcsoportok, nyomástartó csoportok által szervezett polgári engedetlenségi kampányok. Tüntetések, tüntetések, piketések, éhségsztrájkok vannak hatékony eszközök konkrét problémák megoldása. Kiegészítik őket forradalmak, partizánmozgalmak, terrorcselekmény.

Összegzésként megjegyezzük, hogy mivel a konfliktusok elkerülhetetlenek az életben, fontos a konfliktuskezelési technológiák elsajátítása.

társadalmi mozgalmak

A „társadalmi mozgalom” társadalmi, demográfiai, etnikai, vallási és egyéb csoportok különféle egyesületei, közös cselekvéseik a közös célok elérése érdekében. A társadalmi mozgalmak keletkezése a társadalomban kialakult konfliktusokhoz, szervezetlenséghez, a múltbeli értékek eróziójához kapcsolódik, amelyek arra ösztönzik a társadalom egy részét, hogy egyesüljenek az önmegvalósítás érdekében. A társadalmi mozgalmak egyesültek:

1) közös cél - társadalmi helyzetük megváltoztatása;

2) közös értékek (forradalmi, konzervatív, romboló, pozitív);

3) a résztvevők viselkedését szabályozó közös normarendszer;

4) informális vezető.

Marxista szociológiai elemzések Különféle típusok társadalmi mozgalmak - forradalmi, reformista, nemzeti felszabadító, hivatásos, ifjúsági, női stb. A politikai pártok gyakran társadalmi mozgalmak alapján jönnek létre, amelyek saját szervezettel, ideológiával és programokkal rendelkeznek. A 20. század politikai életében fontos szerepet töltenek be a békéért, az ökológiáért, a nemzeti felszabadításért, a feminizmusért és az ifjúságért folytatott tömegmozgalmak. Számos tömegmozgalom társadalmi intézmény formáját ölti, meghatározott normákkal és szankciókkal, értékekkel (például környezetvédők, kulturális emlékek védelme, vallási szekták). NÁL NÉL modern társadalom A punkok, skinheadek, rockerek, modok és hippik informális társadalmi mozgalmai szintén széles körben elterjedtek. Egy demokráciában megnő a tömegmozgalmak jelentősége.

A társadalmi konfliktus az egyének, közösségek, társadalmi intézmények közötti interakció módja, anyagi és szellemi érdekeik, bizonyos társadalmi helyzetük, hatalmuk miatt; ez egy ütközés, melynek célja a semlegesítés. az ellenség károsítása vagy megsemmisítése. Úgy tűnik, a konszenzus a gazdasági, társadalmi-politikai és egyéb döntések meghozatalának egyik módszere, amely egy olyan egyeztetett álláspont kialakításából áll, amely nem okoz alapvető kifogásokat a felek részéről.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Mi a különbség a társadalmi konfliktus és az interperszonális konfliktus között?

2. Ki válhat társadalmi konfliktus alanyává?

3. Mi okozta társadalmi jelentősége konfliktus?

4. Melyek a társadalmi konfliktusok fő jelei?

5. Határozza meg a „társadalmi konfliktus”, a konfliktushelyzet fogalmait!

6. Mi a fő módja a társadalmi konfliktusok megoldásának?

7. Mi az alapvető különbség a formális és az informális tömegmozgalmak között?

Irodalom

2. Druzhinin M. V., Kontorov D. S., Kontorov M. D. Bevezetés a konfliktusok elméletébe. M., 1989.

3. Zdravomyslov A. G. A konfliktusszociológia alapvető problémái a tömegtudat dinamikájában. // Szocik, 1998, 8. sz.

4. Siegert W., Lang L., Vezet konfliktus nélkül. M., 1990.

5. Politikai konfliktusok: az erőszaktól a beleegyezésig. M., 1996.

6. Pretorius R. Konfliktuselmélet. // Polisz, 1991, 5. sz.

7. Társadalmi konfliktus. Modern kutatás. M., 1991.

8. Sogrin VV Konfliktus és konszenzus az orosz politikában. //Társadalomtudományok és modernitás. 1996, 1. sz.

XI. GYÁRTÁSI SZERVEZETEK:

MŰKÖDÉS, MENEDZSMENT

1. Gyártó szervezet irányítása.

2. A menedzsment stílusa és módszerei.

Alapfogalmak

Termelésszervezés, menedzsment, viselkedési normák a termelésben, formális és informális szervezetek, menedzsment, verbális és horizontális kapcsolatok és struktúrák, hierarchia, stabilitás, szervezeten belüli értékek, döntéshozatal, instrumentalitás és szubjektivitás, alá-fölérendeltség, ellenőrizhetőség, szabványosított döntések, direktíva , kollektív stílus, innováció menedzsment.

Az információ célja

Az előző témákban a társadalmi intézményeket és szervezeteket a társadalom interakcióját és társadalmi viszonyait szabályozó struktúrák speciális típusának tekintettük. A témakör célja az egyik legelterjedtebb társadalmi szerveződési forma - a termelési szervezet - működésének és irányításának sajátosságainak feltárása.

Első kérdés. Tanuláskor elméleti fogalmak gyártásszervezés, figyeljen E. Mayo, F. Taylor, D. McGregor, F. Herzberg, E. Goldner és hazai szociológusok V. Podmarkov, D. Gvishiani, A. Prigogine, N. Lanin szociológiai munkáira, stb. Vegye figyelembe a termelési szervezet formális és informális struktúráit és funkcióit, valamint ezek hatását a munka hatékonyságára és a munkaszervezésre.

Lényeges szerepet játszanak a szervezeti értékek, amelyek célja a szigorú társadalmi kontroll kialakítása és a szervezeti tagok igényeinek kielégítése. Határozza meg Ön is ezeknek az értékeknek a rangsorát, előtérbe helyezve az értékeket a profitmaximalizálás formájában, a racionális szervezettel való gazdasági hatékonyság elérésével.

Második kérdés Kezdje el a tanulást a „menedzsment”, „menedzsment” fogalmak tisztázásával. Minden termelésben rejlő adminisztratív szervezet egy belső ciklussal rendelkező irányítási struktúra. Határozza meg, hogy a menedzsment a legradikálisabb módja az üzleti élet és általában a munkaszervezésnek. A. I. Prigogine, D. McGregor és más szociológusok munkáinak tanulmányozása alapján bővítse ki az olyan fogalmakat, mint az „ellenőrzhetőség”, a „döntéshozatal”, „a vezetés stílusa és módszerei”.

Megállapítások. Foglalja össze a tanulmányozott anyagokat, ügyelve arra, hogy a termelő szervezetek és a menedzsment óriási szerepet tölt be az alapvető emberi szükségletek megvalósításában, az egész társadalom életszínvonalának és életminőségének javításában.

Termelő szervezet irányítása

A termelő szervezet mint formális szervezet meghatározott személytelen követelmények és viselkedési normák, formálisan meghatározott és mereven rögzített szerepkövetelmények rendszereként írható le. Ez egy piramis, melynek vízszintes metszete a funkcionális munkamegosztás követelményrendszerét, a függőleges metszet pedig a hatalmi és alárendeltségi viszonyokat jellemzi.

A formális szervezet egységek, csoportok és munkakörök rendszereként is leírható. Munkahely az egyén és az egyén szerkezeti egység könnyen meghatározható a vízszintes és függőleges szakaszon elfoglalt helyzetük alapján. Az első esetben az ilyen pozíciót függvénynek, a másodikban állapotnak nevezik.

A termelő szervezetek szerkezete tér-idő képződmény. Ennek elemei a szervezeti térben vannak elosztva. A szervezeti tér topográfiája a szétválasztás négy típusát vonja maga után: 1) a dolgozók földrajzi megoszlása a műhelyekben, részlegekben stb., amelyek helyiségei el vannak választva egymástól; 2) funkcionális - egy kőműves, egy értékelő elhelyezkedhet ugyanabban a földrajzi térben, de funkcionálisan elkülönülnek, ezért eltérő szerepük és érdeklődésük van; 3) státusz - beosztás szerinti felosztás, társadalmi csoportban elfoglalt hely: dolgozók, alkalmazottak, vezetők gyakran érintkeznek egymással, annak ellenére, hogy különböző helyiségekben helyezkedhetnek el, jobban megbíznak egymásban; 4) hierarchikus - a szervezet vezetésében elfoglalt hely szerint. A formális struktúra normái azt írják elő, hogy a közvetlen feletteséhez forduljanak a kérdés megoldásáért, és ne a „fején” keresztül. A termelési szervezet ugyanakkor nyitott rendszer, ezért idővel működik és fejlődik. Elemei tevékenység és viszonyok alapján anyagot, energiát, információt stb.

A gyártó szervezetekben, valamint más társadalmi szervezetek, elég sok érték van. Mik a főbbek? Mindenekelőtt a szervezetnek állandó külső célok kitűzésére van szüksége, hogy megerősítse funkciói relevanciáját. Ezért magukat a célokat bizonyos ügyfelek alakítják ki - más szervezetek, amelyeknek szükségük van ennek a szervezetnek a termelékenységére.

Minden termelő szervezetnek szüksége van a stabilitásra, a működés stabilitására, bizonyos garanciákra a jövőbeni igényére. Ezért a stabil ügyfél, a hosszú távú stabil kapcsolat ezzel az ügyféllel is fontos szervezeti érték.

Egy termelő szervezet számára az is lényeges, hogy tevékenységük eredményét milyen költségekkel érik el, milyen áron gazdasági hatékonyság menedzsment, hogy egy adott termék előállítása veszteséges-e vagy nyereséges. A maximális gazdasági hatékonyság, a haszonszerzés fontos szervezeti érték az árutermelés körülményei között.

A termelő szervezetek működése két összetevő – a termelőeszközök és a munkaerő – kölcsönhatásában kapcsolódik össze. A munkaerő minősége, újratermelése összefügg a vállalkozások munkavállalóinak különféle igényeinek kielégítésével. Ez a kielégítés keretein belül történik társadalompolitika gyártó szervezetek. A vállalkozások szociálpolitikájának mennyiségi és minőségi szintjei kétségtelenül jelentős szervezeti értékek közé tartoznak.

Fegyelem, felelősség, stabilitás – mindezek az értékek a termelési szervezet konzerváló tulajdonságai. De a szervezeteknek szükségük van az innovációra, a struktúra, a technológiák, a kapcsolatok, a funkciók megváltoztatására. A sokszínű innovációt széles körben elismerik, mint alapvető szervezeti értéket. Ez pedig azt jelenti, hogy az innováció, a kezdeményezőkészség, a kreatív hajlandóság bizonyos értelemben szervezeten belüli értékként működhet.

Így áttértünk az ipari szervezetek szociológiájának egyik fontos problémájára - a menedzsment problémájára. Az irányítási ciklust igazgatási szervezetnek nevezzük. Nézzük meg, mi az adminisztratív szervezet. Az igazgatási szervezet a szabályzatokkal, utasításokkal, szabályokkal, törvényekkel, utasításokkal, műszaki előírásokkal, hatósági ügyeletekkel, létszámmal meghatározott hatósági kapcsolatrendszer. Az adminisztratív szervezet számos szükséges összetevőt tartalmaz: 1) a funkciók elosztása: horizontális szakosodás a célcsoportok között (csapatok, szekciók, műhelyek, osztályok stb.); e csoportok felépítését és működési módját általában szabályzatok, utasítások és egyéb hivatalos dokumentumok formalizálják; 2) a beosztások alárendeltsége, azaz a jogok, kötelességek és hatáskörök vertikális megoszlása, a felelősség köre és intézkedései a különböző szintű döntéshozatalban; 3) kommunikációs rendszer, azaz olyan információtovábbítási rendszer, amely "felülről lefelé" és vízszintesen működik. Ezek a funkciók egyesítik az irányítást, vagyis az optimális döntés meghozatalát és gyakorlati végrehajtását biztosító irányítási folyamat megszervezését, valamint a végrehajtás hatékony ellenőrzését és ellenőrzését.

A menedzsment a termelési munka racionális megszervezésének módja. Lehetséges ilyen definíciót adni a menedzsmentnek. A menedzsment egy céltudatos, tervezett, összehangolt és tudatosan szervezett folyamat, amely minimális erőforrás-, erőfeszítés- és időráfordítással járul hozzá a maximális hatás eléréséhez. A menedzsment számos tudományterület tanulmányozásának tárgya: a kibernetika, a biológia, a közgazdaságtan stb. A menedzsment szociológiai megközelítésének sajátossága, hogy bizonyos személyek tevékenységei, érdekei, viselkedése és interakciója oldaláról vizsgálják. társadalmi csoportok vezetői és alárendeltségi viszonyban. A termelési szervezetek szociológiája ezek egyik fajtáját, a menedzsment csoportokat vizsgálja.

A menedzsment problémájának szintetikus megközelítését A. I. Prigogine dolgozta ki „Sociology of Organization” (M., 1980) című munkájában. Azon az elven alapul, hogy vezérlő rendszer egy kevésbé összetett objektum, mint egy felügyelt vagy felügyelt objektum. A vezérlő objektumnak viszonylag független létezési formája van, és ebből következően saját működési logikája és tehetetlensége. A szabályozott tárgy szabadságának, autonómiájának mértékét az „irányíthatóság” fogalma fejezi ki. A kezelhetőség mértéke függ a vállalkozások méretétől, a létszámtól, a területi megoszlástól, a termelés technológiai profiljától, végül a csapatban kialakult fegyelem irányzataitól, színvonalától, a munkához való viszonyulástól, a vezetés stílusától és módszereitől. . A szabályozhatóság mértéke magának a vezérlőrendszernek a rugalmasságától is függ.

A menedzsment hatékonysága nagyban függ az alkalmazott megoldások minőségétől. A döntés a termelés irányításának és szervezésének központi eleme. A. I. Prigozhin a vezetői döntések olyan osztályozását javasolta, amely mindenekelőtt a döntés alanya szervezeti átalakításokhoz való hozzájárulásának mértékét veszi figyelembe. Szerinte minden vezetői döntések a szervezetekben két típusra osztható. Az első mereven kondicionált (determinisztikus és a döntés tárgyától gyengén függő. Ebbe a típusba általában vagy az ún. szabványosított döntések tartoznak (a fentebb elfogadott utasítások és utasítások miatt), vagy a másodlagosan kondicionált magasabb szervezeti megbízások. Ez a típus a döntési gyakorlat nem függ a vezető tulajdonságaitól és orientációjától.

A második típus az úgynevezett szituációs döntések, ahol a vezető tulajdonságai komoly nyomot hagynak a meghozott döntések természetében. Ide tartoznak mind a szervezet helyi változásaihoz (például jutalmak, büntetésekhez), mind a szervezet mechanizmusainak, struktúrájának és céljainak változásaihoz kapcsolódó döntések. A kezdeményező döntést általában úgy tekintik, mint egy alternatív magatartás választását több lehetséges lehetőség közül, amelyek mindegyike számos pozitív és negatív következménnyel jár. A döntések minőségét befolyásoló tényezők közül az általunk már megjelölt szereppozíciókon túl kiemelendő a döntés-előkészítő személyzet hozzáértése, a vezető üzleti és személyes tulajdonságai.

A menedzsment stílusa és módszerei

D. McGregor vezetési stíluselmélete három fő vezetési stílus jellemzőit írja le: 1. Autoritárius stílus, amelyet szigorú kontroll, kényszermunka, negatív szankciók és az anyagi ösztönzők hangsúlyozása jellemez. 2. Demokratikus stílus, a használat hangsúlyozása kreativitás beosztottak, rugalmas kontroll, kényszer hiánya, önkontroll, vezetésben való részvétel, a munkára való erkölcsi ösztönzés hangsúlyozása. 3. vegyes típusú, tekintélyelvű és demokratikus vezetési stílus elemeinek váltakozása.

D. McGregor nem tartja szükségesnek ezt vagy azt a vezetési stílust előnyösebbnek ajánlani. Véleménye szerint, mielőtt egy adott modellt választana egy vállalkozásban, érdemes diagnosztikai tanulmányés megtudhat egy sor kérdést: milyen a bizalom szintje a vezetők és a beosztottak, az állam viszonyában munkafegyelem, a kohézió szintje és a szociálpszichológiai klíma egyéb elemei a csapatban. E tanulmányok alapján két társadalmi mozgalom jött létre az Egyesült Államokban - a munkaszervezés új formáinak bevezetése és az életminőség javítását célzó program.

Az elmúlt években az iparosodott országokban a hagyományos vezető – a menedzser – mellett egy új típusú menedzser – az „innovációs menedzser” – iránt is felmerült az igény. Az innovációs menedzser B. Santo szerint nem a szó hagyományos értelmében vett főnök, hanem alkalmazott, partner. Tevékenysége a tudás átadására, a gazdasági döntések végrehajtására, az ösztönző mechanizmusok kialakítására stb. irányul. A közös tevékenységek katalizátoraként működik, új célok kereséséhez vezet, mozgásba hozza azokat, akik azonosulnak ezekkel. célokat. Az innovációs menedzser a szervezet belső ellentmondásainak fejlesztésével éri el a célt. Stratégiája a nagyszabású együttműködésre való fokozatos átállásban, magas ambiciózus célok kitűzésében, valamint a piacgazdaság gyorsabb társadalmi-technikai fejlesztésében áll. Taktikája az, hogy megváltoztatja a személyzet kulcspozícióit, a sikeresekre támaszkodva funkcionális rendszerek, a szelekcióban, az apróbb előnyök és előnyök felhalmozása, majd az áttörés a szervezet új állapotába.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Határozza meg a "termelési szervezet" fogalmát?

2. Milyen jellemzői vannak az ipari szervezetek felépítésének és funkcióinak?

3. Mik az általános és a szervezeten belüli értékek?

4. Milyen szerepet töltenek be az informális csoportok a termelő szervezetekben?

5. Sorolja fel a vezetői tevékenység fő formáit és módszereit!

6. Mit jelent D. McGregor vezetési stílusok elmélete?

Irodalom

1. Blau P. Formális szervezetek tanulmányozása // Amerikai szociológia. M., 1972.

2. Blake R., Mouton D. A menedzsment tudományos módszerei. Kijev 1990.

3. Gvishiani D. M. szervezése és irányítása. A burzsoá elmélet szociológiai elemzése. M., 1979.

4. Goldner E. Szervezetek elemzése. // Szociológia ma. Problémák és kilátások. M., 1967.

5. Siegert W., Lang L. Vezessen konfliktus nélkül. M., 1990.

6. Kravchenko A. I. munkaügyi szervezetek: szerkezet, funkciók, viselkedés. M., 1992.

7. Prigogine A. I. A mai szociológia. M., 1980.

8. Setrom M. I. A szervezés funkcionális elméletének alapjai. L., 1973.

9. Shibutani T. Szociálpszichológia. M., 1969.

10. O'Shaughnessy. A cégvezetés szervezésének elvei. M., 1979

11. Herzberg F., Miner M. Munkamotiváció és termelési motiváció. // szociológiai kutatás. 1990, №1.

12. Yang S. Szervezetirányítási rendszer. M., 1972.

13. Radaev VV Gazdaságszociológia. M., 1998.

Oktatási irodalom

1. Elsukova A. N. et al.: A szociológia története. Minszk, 1997.

2. Az elméleti szociológia története. M., 1998.

3. Komarov M. S. Bevezetés a szociológiába. M., 1994.

4. Kravchenko A. I. Szociológia. oktatóanyag. Jekatyerinburg, 1998.

5. Kravchenko A. I. Szociológia. Feladatfüzet. M., 1997.

6. Kravchenko AI A szociológia alapjai. M., 1997.

7. Radugin A. I., Radugin I. V. szociológia. Előadás tanfolyam. M., 1995.

8. Russian Sociological Encyclopedia (szerk. GV Osipov). M., 1998.

9. Modern nyugati szociológia. Szójegyzék. M., 1990.

10. Smelzer N. Szociológia. M., 1994.

11. Szociológiai enciklopédikus szótár(szerk. G. V. Osipov). M., 1997.

12. Szociológia. Problémák és fejlesztési irányok (szerk. S. I. Grigoriev). M., 1997.

13. Toshchenko Zh. T. szociológia. M., 1996.

14. Frolov S. S. szociológia. Tankönyv középiskoláknak. M., 1997.

15. Sheregi F. E. alkalmazott szociológia. Tankönyv. M., 1996.

16. Efendiev A. G. A szociológia alapjai. M., 1994.

Műszaki szerkesztő: T. A. Smirnova

Tveri Közgazdasági és Menedzsment Intézet,

170000, Tver, Victory Avenue, 27.

Nyomtatásra aláírva 8. 06. 99. Formátum 60x84 1/16. Nyomdai papír.

Konv. sütő l. 3, 8 Példányszám 100 példány.

2.4 Feltételek sikeres megoldás konfliktusok

Az engedmény megadása a tárgyalási folyamat szerves részét képezi, és számos ok miatt használják fel, többek között: feladnak valamit, mielőtt elvennék; veszteségcsökkentés; erődemonstráció; annak megértése, hogy az ellenfélnek igaza van, és engedményeket érdemel; a szándékok őszinteségének bemutatása; kiút a zsákutcából; a tárgyalások előmozdításának vágya; áttérni többre fontos kérdéseket.

Az engedmények lehetnek eljárási, tartalmi és pszichológiai jellegűek.

Az engedményeket a következő célok elérése érdekében használják fel: kompromisszum kidolgozása; megtalálni a kiutat a zsákutcából; konstruktív megoldások kidolgozása; megtalálni a módját, hogy „édesítsük a pirulát”; elérni egy bizonyos szakaszt.

A rendezési javaslatokkal szembeni ellenállás csökkentésének módjai:

Folytassa a másik fél tájékoztatását;

Előre kell látni a javaslat ellenzőinek kifogásait, és még a javaslat megtétele előtt válaszolni ezekre a kifogásokra;

Figyelmesen és tárgyilagosan hallgassa meg a szembenálló fél állításait.

A másik fél által nyújtott információkból le kell vonni a tanulságokat;

Mutassa be dokumentumok segítségével, hogy az ajánlat hogyan fogja kielégíteni a másik fél érdekeit;

Győződjön meg arról, hogy a másik fél megértette az ajánlat összes "előnyét".

mielőtt folytatná a végrehajtás konkrét részleteinek ismertetését;

Ajánlja fel ajánlata értékéről az ellenkező oldal távollévő képviselőit. A horizontális szinten zajló tárgyalások eredményei ismét vertikális elmozdulásnál hangzanak el, minden ok és érv részletes kifejtésével:

Ne keverje össze és ne gyakoroljon nyomást az ellenkező oldalra, mert a folyamat szükségtelenül konfrontálódhat;

Mutassa be, hogy képes „megtartani a szavát” egy rendezési javaslattal kapcsolatban.

Olyan információkat adjon meg, amelyek meggyőzik a szemben álló felet arról, hogy képes-e maradéktalanul betartani a megállapodást.

Mindkét partner, a beszélő és a hallgató is képes kezelni a kommunikáció hatékonyságát, és mindegyikük szerepet játszhat a kommunikáció hatékonyságának növelésében és csökkentésében. Az elkerülés leküzdése: ennek kezelése magában foglalja a partner, a közönség és a saját figyelmének irányítását.

A legtöbb közül az első hatékony technikák a figyelem felkeltése egy semleges kifejezés befogadása. Lényege abban rejlik, hogy a beszéd elején elhangzik egy olyan mondat, amely nem kapcsolódik közvetlenül a fő témához, de valamiért biztosan van jelentése, jelentése minden jelenlévő számára, és ezért felkelti a figyelmüket.

A figyelem felkeltésének második módja a csábítás. Lényege abban rejlik, hogy a beszélő eleinte nehezen érzékelhetően ejt ki valamit, például nagyon halkan, érthetetlenül, túl monotonan vagy olvashatatlanul. A hallgatónak különös erőfeszítéseket kell tennie, hogy legalább valamit megértsen, és ezek az erőfeszítések a figyelem koncentrálásával járnak. Ennek eredményeként a beszélő a hálójába csalja a hallgatót. Ebben a technikában a beszélő magát a hallgatót provokálja a figyelemkoncentráció módszereinek alkalmazására, majd alkalmazza azokat.

A koncentráció másik fontos módja a szemkontaktus kialakítása a beszélő és a hallgató között A szemkontaktus kialakítása minden kommunikációban széles körben alkalmazott technika, nemcsak tömeges, hanem személyes, intim stb. Közelről szemlélve egy embert felhívjuk a figyelmét, folyamatosan eltávolodva valaki tekintetétől, megmutatjuk, hogy nem akarunk kommunikálni.

A figyelemfenntartás képessége ugyanazon tényezők tudatosításával jár együtt, mint a figyelem felkeltésében, de ezúttal arról van szó, hogy a másik figyelmét valamilyen idegen, nem tőlünk érkező inger elvonja. A hallgató figyelmét elterelheti minden olyan inger, amely az interakcióhoz kapcsolódóan kívül esik - hangos kopogás az ajtón, saját gondolatok a témától eltérően stb.

A figyelemfenntartás technikáinak első csoportja lényegében abban áll, hogy amennyire csak lehet, kizárunk minden külső hatást, amennyire csak lehetséges, el kell szigetelni magunkat tőlük. Ezért ezt a csoportot izolációs módszereknek nevezhetjük.

Ha a beszélő szempontjából az a maximum, amit tehet, hogy elszigeteli a kommunikációt a külső tényezőktől, akkor a hallgató számára a belső tényezőktől való elszigetelés képessége is releváns. A beavatkozás leggyakrabban abban fejeződik ki, hogy a beszélgetőpartner ahelyett, hogy figyelmesen hallgatná a beszélőt, saját megjegyzésének előkészítésével van elfoglalva, átgondolja az érveket, kigondolja a beszélgetőpartner korábbi gondolatait, vagy egyszerűen csak várja a beszéde végét. saját maga. Ezen esetek bármelyikében az eredmény ugyanaz - a hallgató figyelme önmagára, befelé terelődik, valamit kihagy, és a kommunikáció hatékonysága csökken. Ezért az elszigetelés technikája a hallgató számára a saját hallgatás készsége, az a képesség, hogy gondolatai ne tereljék el a figyelmét, és ne veszítsék el az információkat.

A figyelem fenntartására szolgáló technikák másik csoportja a ritmus rákényszerítésének módszere. Az ember figyelme folyamatosan ingadozik, és ha nem tesz folyamatosan erőfeszítéseket a helyreállítására, akkor óhatatlanul elsikkad, átvált valami másra. A monoton, monoton előadásmód különösen hozzájárul az ilyen eltereléshez. A hang és a beszéd jellemzőinek folyamatos változtatásával a legegyszerűbb beállítani a kívánt beszélgetési ritmust.

A technikák következő csoportja az hangsúlyozási technikák. Olyan esetekben alkalmazzák, amikor fel kell hívni a partner figyelmét bizonyos, a beszélő szempontjából fontos, üzenetbeli pontokra, helyzetekre stb.

A hangsúlytechnikák feltételesen oszthatók közvetlen és közvetett technikákra. A közvetlen hangsúlyt különféle szolgálati kifejezések használatával érik el, amelyek jelentése a figyelem felkeltése, mint például, kérem, figyeljen, stb. stb. A közvetett hangsúly annak köszönhető, hogy azok a helyek, amelyekre fel kell hívni a figyelmet, a kontraszt miatt kitűnnek a kommunikáció általános struktúrájából - úgy vannak elrendezve, hogy kontrasztot képezzenek a környező háttérrel, és ezért automatikusan felhívják a figyelmet.

A forrás megbízhatósága – valójában ez a hitelesség. Minél jobban megbízik valaki a beszélgetőpartnerben, annál nagyobb a megbízhatósága. Ez a mutató a hozzáértésből és az objektivitásból áll, amelyet érdektelenségként definiálnak – minél kevésbé gondolja a hallgató, hogy meg akarja győzni, annál jobban megbízik a beszélőben.

Érdekes tény, amelyet a tekintély befolyását vizsgáló tanulmányok tártak fel, a következő. Kiderült, hogy ha a hallgató megbízik a beszélőben, akkor nagyon jól érzékeli és emlékszik következtetéseire, és gyakorlatilag nem figyel az érvelés menetére. Ha kevesebb a bizalom, akkor hűvösebben fogadja a következtetéseket, de nagyon odafigyel az érvekre és az érvelés menetére. Nyilvánvaló, hogy a kommunikáció különböző céljaihoz különböző módon kell kezelni a hallgató bizalmát. Így a tanításnál jobb az átlagos tekintély, agitálásnál pedig a magas.

Kutatásokat is végeztek annak meghatározására, hogy az üzenetben kell-e megfogalmazni a fő következtetéseket, vagy ezt a munkát a hallgatóra kell hagyni. S. Hovland és W. Mendell amellett érvelnek, hogy a nagy érdeklődésű és magas intellektuális szinttel rendelkező embereknek nem kell hatékonyabban levonniuk a következtetést – abban az esetben maguk is megcsinálják. alacsony szint oktatási következtetésekre van szükség.

Az üzenet logikai szerkezetének felépítésének problémája magában foglalja az egyoldalú és a kétoldalú érvelés összehasonlító hatékonyságának vizsgálatát is.

Az érveléssel kapcsolatos kutatások eredményeit összegezve a következőket mondhatjuk. A kétoldalú, indokolt üzenet előnyösebb és hatékonyabb: képzett közönségben; ha ismert, hogy a közönség nem ért egyet a kommunikátorral; amikor a jövőben lehetőség nyílik az ellenpropagandára. Az egyoldalú érvelés jobb, ha a befogadó és a kommunikátor álláspontja hasonló, és nem várható további ellenpropaganda. Az alacsony iskolai végzettségű csoportokban a kétoldalúan indokolt kommunikáció nemcsak hatástalan, de akár negatív hatásokat is okoz.

A kommunikációban fontos a partnerek gondolkodási irányának menedzselése. A kommunikáció hatékonysága alapvetően attól függ, hogy a partnerek milyen mélyen vesznek részt a kommunikációban. Ez utóbbi pedig szorosan összefügg azzal, hogy az ember mennyire tudatosan közelít bizonyos kérdések megoldásához, hogy egyszerűen csak hallgat és néz, vagy nem csak hallgat, hanem gondol is arra, amit hall és lát. A kommunikáció hatékonyságának növeléséhez fontos, hogy legyen lehetőség, vagy legalább lehetőség a beszélgetőpartner gondolkodásának bekapcsolására és megfelelő irányba terelésére.

Ahhoz, hogy a beszélgetőpartner megértse, lehetőség szerint figyelembe kell venni a partner logikáját. Ehhez hozzávetőlegesen el kell képzelni a pozíciókat, valamint az egyéni és társadalmi szerepkör jellemzőit, hiszen ennek vagy annak a logikájának elfogadhatósága vagy elfogadhatatlansága a partner számára elsősorban a kezdeti orientációjától függ.

A partner megértése, nézőpontjának, céljainak, egyéni jellemzőinek megfelelő megértése a fő feltétele annak, hogy kivétel nélkül minden akadályt leküzdjünk, mert. minél jobban figyelembe veszi a beszélő a hallgató tulajdonságait, annál sikeresebb lesz a kommunikáció.

Következtetés

Mind a tárgyalások, mind a közvetett tárgyalások szempontjából nagyon fontos, hogy az egyezségi megállapodás eljárási, tartalmi és pszichológiai kielégítést biztosítson. Magas fokozat egy vagy több résztvevő elégedetlensége a fenti területek közül egy vagy mindhárom területen a konfliktus formális befejeződése, azaz a konfliktus utáni folytatódásához vezet.

Ezért a konfliktus utáni negatív viselkedés tudatos vagy tudat alatti maradék elégedetlenség eredményeként (eljárással, alapvetően pszichológiai úton), amely akkor következik be, amikor a konfliktust megoldottnak tekintik, miközben nem oldották meg, tisztességtelenül oldották meg, vagy olyan módon oldották meg. hogy ez negatívan érintett valakit, aki eredetileg nem volt tag.

Ebből arra következtethetünk, hogy a konfliktusok megoldásának leghatékonyabb módja a tárgyalás. A tárgyalások és a közvetítés konstruktív lehetőségei rendkívül magasak. Az egyik jelentős előny ez a módszer az, hogy alkalmazása lehetséges mind vertikális konfliktusokban („vertikális tárgyalások”: vezető – dolgozók csoportja; munkakollektíva – vállalkozás adminisztrációja), mind horizontális („horizontális tárgyalások”: osztályvezető). - az osztályvezető; egy munkavállalói csoport - egy munkavállalói csoport). Különösen kiélezett konfliktushelyzet vagy önálló tárgyalások lehetetlensége esetén a tárgyalási módszer kiegészítéseként a mediációs technológiát alkalmazzák.

A tárgyalási folyamatnak azonban vannak diszfunkcionális következményei is.

A tárgyalási módszer egy bizonyos folyosón belül hatékony, amelyen túl tárgyalási folyamat elveszti hatékonyságát a konfliktusmegoldás módszereként, és a konfliktushelyzet fenntartásának eszközévé válik. A tárgyalásoknak megvan a maguk tere a pozitív cselekvésre, de nem mindig optimális módon konfliktusmegoldó. A tárgyalások elhúzása, az erőforrások koncentrálására fordított időnyerés, a destruktív cselekmények tárgyalásokkal való álcázása, az ellenfél félretájékoztatása a tárgyalásokon a tárgyalási folyamat negatív aspektusai. Megállapíthatjuk tehát: a hatékony tárgyalási stratégia mindenekelőtt a megegyezés stratégiája, a közös érdekek felkutatása és növelése, valamint azok összekapcsolásának képessége, amely utólag ne okozzon vágyat a megkötött megállapodás megszegésére. NÁL NÉL való élet a különböző rangú vezetőkből gyakran egyszerűen hiányzik a tárgyalási folyamat kultúrája, a tárgyalási készség, és az ellenféllel való kommunikáció vágya.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Verenko I.S. Konfliktológia, - M.: Svájci, 2006

2. Kozer L.A. A társadalmi konfliktus funkciói // Amerikai szociológiai gondolkodás - M., 1996.

3. V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin és mások Jogszociológia: Tankönyv / Szerk. prof. V.M. Szürke. M., 2004. S. 248

4. Khudoykina T.V. Jogi viták, konfliktusok rendezése békéltető eljárások segítségével // Tudományos munkák. Orosz Akadémia jogtudományok. 4. szám. 3 kötetben. 2. kötet, M., 2004. S. 79-82

5. Vitryansky V.V. Alternatív vitarendezés Oroszországban // Alternatív vitarendezési módszerek: közvetítés és választottbíráskodás: a nemzetközi konferencia anyaga. Moszkva. 2000. május 29-30. M., 2004. S. 69-75

6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktusológia: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, átdolgozva. és további M., 2004

7. Lyashko A.V. A jogi konfliktusok megoldásának formái és eszközei // Jog és társadalom: a konfliktustól a konszenzusig: Szentpétervár, 2004. 225. o.

8. Klementieva A. Ya. Képzés "Magatartás konfliktusban" // Társadalmi konfliktus. - 2. szám - 1997

9. Van de Flirt E., Janssen O. Csoporton belüli konfliktusviselkedés: leírási, magyarázati és ajánlási megközelítések // Társadalmi konfliktus. - 2. szám - 1997

V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin és mások Jogszociológia: Tankönyv / Szerk. prof. V.M. Szürke. M., 2004. S. 248

Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktusológia: Tankönyv egyetemek számára. 2. kiadás, átdolgozva. és további M., 2004.

Verenko I.S. Konfliktológia, - M.: Svájci, 2006

Vitryansky V.V. Alternatív vitarendezés Oroszországban // Alternatív vitarendezési módszerek: közvetítés és választottbíráskodás: a nemzetközi konferencia anyaga. Moszkva. 2000. május 29-30. M., 2004. S. 69-75

Kozer L.A. A társadalmi konfliktus funkciói // Amerikai szociológiai gondolkodás - M., 1996.

Lyashko A.V. A jogi konfliktusok megoldásának formái és eszközei // Jog és társadalom: a konfliktustól a konszenzusig: Szentpétervár, 2004. 225. o.

Van de Flirt E., Janssen O. Csoporton belüli konfliktusviselkedés: leírása, magyarázata és ajánlása // Társadalmi konfliktus. - 2. szám - 1997

Khudoykina T.V. Jogi viták, konfliktusok rendezése békéltető eljárások segítségével // Tudományos munkák. Orosz Jogtudományi Akadémia. 4. szám. 3 kötetben. 2. kötet, M., 2004. S. 79-82

Klementieva A.Ya. Képzés "Viselkedés konfliktusban" // Társadalmi konfliktus. - 2. szám - 1997

Az adminisztráció és az alkalmazottak közötti visszatérő konfliktushelyzetek okozzák. 3. Intézkedések kidolgozása a Bolshoj Gostiny Dvor OJSC konfliktusmegoldásának javítására 3.1 Konfliktusmegoldási ajánlások kidolgozása a Bolshoj Gostiny Dvor OJSC-nél Javaslom a konfliktusmegoldási folyamat felépítését a következő pontokon: 1. a megoldási folyamat ...

és konfliktusmegoldó modell. 1.2 Alapelvek A tárgyalási folyamatot szabályozó alapelvek, a B.I. Hassan "A konfliktus konstruktív pszichológiája" a következőképpen fogalmazódik meg: a feleknek meg kell mutatniuk az akaratot a megegyezésre. A tárgyalások nem jöhetnek létre anélkül, hogy a résztvevők ne ismernék fel szükségességüket. Amikor legalább az egyik fél nem érti, miért van szüksége...

A meglévő interakciós rendszer lerombolására. A konfliktus bármilyen rendezése vagy megelőzése a meglévő interperszonális interakciós rendszer megőrzését célozza. 2. A tárgyalások, mint a konfliktusok megoldásának módja A tárgyalások a kommunikáció széles aspektusát képviselik, az egyén tevékenységének számos területére kiterjednek. Konfliktusmegoldó módszerként a tárgyalás egy sor...

A kép befolyásolásának módja, ideális esetben konfliktushelyzetek mint ilyennek egyáltalán nem szabadna előfordulnia. 3.3. A Puskin Cukrászda alkalmazottai közötti konfliktusok megjelenése és megoldási módjai. A Puskin Cukrászdában, mint természetesen minden más vendéglátó-ipari vállalkozásban a szállodai és éttermi üzletágban, a tevékenységük során minden nap egy nagy ...

A konfliktus lényegének meghatározása. Jobb ezt a probléma megvitatására való felkészülés szakaszában megtenni. A vita közepette ezt nagyon nehéz lesz megtenni.
A konfliktusban részt vevő feleknek nyíltan és aktívan kell kommunikálniuk. A kommunikáció megszakítása elkerülés, nem megegyezés stratégiája, zsákutcába vezeti a problémát.
Minden pártnak támogatnia kell a fenyegetések, ultimátumok tilalmát.
A kéréseket és javaslatokat a lehető legpontosabban kell megfogalmazni. Minél pontosabb a kérés, annál valószínűbb, hogy teljesítik.
Ne térjen át a tettek vagy tettek megbeszéléséről a vitára személyiségjegyek a konfliktus résztvevői.

Békéltető eljárások egymásutánja

Első fázis. Kívánt. Kollektív munkaügyi jogvita jogszabályban meghatározott határidőn belüli elbírálása annak megoldása céljából a munkavállalók és a munkáltatók képviselőiből alakult békéltető bizottság által.

Második fázis. Ha a felek békéltető bizottságában nem születik egyezség, a kollektív munkaügyi vita elbírálását közvetítő közreműködésével kell folytatni.

Harmadik szakasz. Ha a közvetítő közreműködését nem koronázza egyezség, a kollektív munkaügyi vita elbírálása a munkaügyi választottbíróságra száll át, amely ideiglenes testületként a hivatásos választottbírók közül három főből áll, anélkül, hogy abba a munkaügyi választottbíróság képviselői lépnének be. ütköző felek. A választottbíróság létrehozását, összetételét, szabályzatát, hatáskörét a munkáltató, a munkavállalói képviselő és a közszolgálat munkaügyi viták rendezésére vonatkozó határozata határozza meg.

A békéltető eljárások lefolytatása során a társadalmi és munkaügyi konfliktusok rendezésének jogi, jogi finomságai mellett fontos betartani az általánosan elfogadott és bevált tárgyalási elveket - a konfliktusok leküzdésének egyik kiemelt és leghatékonyabb módja.

A tárgyalás alapelvei

A felek képviselőinek kölcsönös tisztelete és elismerése egyformán kompetens és felhatalmazottként.
A tárgyalásokon az alanyokat képviselő személyek bizalma és paritása.
A választás szabadsága és a konfliktus tartalmával kapcsolatos kérdések megvitatása.
Valós és indokolt lehetőségek számbavétele a konfliktus okainak megszüntetésére (felszámolására) irányuló intézkedések megtételére.
A tárgyalásokon részt vevő alanyok bizonyos kötelezettségek önkéntes elfogadása.
A felek által vállalt kötelezettségek teljesítésének ellenőrzése, azok végrehajtásáért való felelősség.

Csoport tulajdonságai

A belső és külső csoportok léte önmagában ahhoz vezet, hogy a kívülállók negatív előítéletek és diszkrimináció, valamint a hiányzó erőforrásokért folytatott intenzívebb verseny tárgyává válnak. Az egyénekhez képest a csoportok keményebben reagálnak az állandó indokolatlan provokációkra, és könnyebben döntenek úgy, hogy megtagadják az együttműködést a fogolydilemma szituációban való viselkedés vizsgálatában (játékkísérleti eljárás, amely a kísérletben résztvevők által meghatározott helyzet). nyereségek és veszteségek mátrixa az általuk választott stratégiáktól függően). A csoportok versenyképesebbek, mint az egyének, mivel a csoporttagok önbecsülése attól függ, hogy a saját csoport jobb, mint a másik.

Különféle változások, amelyek a konfliktus során csoportokban fordulnak elő, és az eszkaláció erősítését és fenntartását célozzák. Ezek közül a legfontosabb a rivalizálásra orientált csoportnormák és attitűdök kialakítása, a harcra elkötelezett alcsoportok kialakítása, valamint a domináns militáns vezetők kialakítása. Az ilyen változásokkal kapcsolatos konfliktusok végül elmúlnak vagy véget érnek, de a változások gyakran maradványként megmaradnak, ami valószínűbbé és erőszakosabbá teszi az eszkalációt a következő konfliktusban. Más szóval, amikor ilyen változások következnek be, a stabilitás csökken, és a csoport hajlamos túlreagálni az eltérő érdekeket vagy provokációkat.

Társadalmi kapcsolatok

A társadalmi kötelékek hajlamosak engedményekre és problémamegoldásra ösztönözni. Csökkentik a rivalizálásra való hajlamot, különösen annak legerőszakosabb formáiban. Így a társadalmi kapcsolatok a kapcsolatok stabilitásának forrásai, és csökkentik a konfliktusok eszkalációjának valószínűségét. Ide tartoznak a pozitív attitűdök, a tisztelet, a barátság, a rokonság, az észlelt hasonlóságok, az azonos csoportokhoz való tartozás és a jövőbeni függőség. A csoporttagság fontossága abban rejlik, hogy a közösséghez való közös tartozás tudata mérsékelje a közösség többi tagjával való nézeteltéréseknél alkalmazott taktikát.

A legtöbb kapcsolat kölcsönös. Amikor az egyik fél úgy érzi, hogy kapcsolódni tud a másik oldalhoz, a másik úgy érzi, hogy kapcsolódik az elsőhöz.

A kapcsolatok stabilizáló hatását gyakran elfedi, hogy az egymással erősen kötődő emberek kevésbé tartják fontosnak az udvariassági szabályokat. A szorosabb kapcsolatok több problémával járnak, és hevesebb viták is előfordulhatnak, legalábbis rövid távúak. Ha a konfliktus továbbra is fennáll, valószínűbb, hogy a problémák kemény taktika alkalmazása nélkül is megoldódnak. Kétféle kapcsolat a legfontosabb: az azonos csoportokhoz való tartozás és a függőség.

Általános csoporttagság

A megosztott csoporttagság azt jelenti, hogy az egyik fél tudatában van annak, hogy a másik ugyanahhoz a csoporthoz tartozik. Joggal feltételezhető, hogy az azonos csoportokhoz való tartozás és a stabilitás között kapcsolat van, és ez védelmet jelenthet a konfliktusban résztvevők számára annak eszkalációjával szemben. Bizonyítékok vannak arra is, hogy a konfliktusok kiélezettebb hajlamát mutatják ki, amikor a csoporttagok nagyon eltérően néznek ki vagy cselekszenek, és ezért nem tudnak könnyen egyik csoportból a másikba lépni.

Függőség

A függőség a kapcsolatok legösszetettebb forrása. Az egyik oldal annyira függ a másiktól, hogy a másik ellenőrizni tudja az első eredményét, és ösztönözni tudja a kívánt viselkedését, vagy megbüntesse a kifogásolhatóért. A függőség általában elősegíti az engedékeny és problémamegoldó stratégiákat, és elriasztja a keményvonalas konfrontációs taktikáktól. Minél többet tud a másik fél ártani vagy segíteni az elsőnek, az elsőnek annál inkább arra kell törekednie, hogy ne haragítsa fel az ellenséget kicsinyes követelésekkel vagy durva viselkedéssel. Ezért a függőség általában hozzájárul a stabilitáshoz, különösen, ha kölcsönös.

A függőség kétélű fegyver. Ha az egyik fél a másiktól függ a jutalom tekintetében, fennáll az érdekek eltérésének lehetősége.

A stabilitás és a függőségi szélesség között összetett kapcsolat is van. Minél több olyan terület van, ahol az egyik fél a másiktól függ, annál kevésbé valószínű, hogy az első fél a másiktól függ, annál kevésbé valószínű, hogy az első fél kemény taktikát alkalmaz ezeken a területeken, mert fél elveszíteni a segítséget a második.más területeken. Ebből következően ilyen esetekben a konfliktusok eszkalációja kevésbé valószínű.

Ha a függőség túlságosan kiterjedt, stabilizáló hatása gyengül. Az extrém mértékű függőség akár a konfliktusok eszkalálódásához is hozzájárulhat. A probléma ebben az esetben az, hogy az egyik fél nem tudja kielégíteni a másik fél minden igényét.

Önvizsgálati kérdések és feladatok

Hasonló információk.

100 r első rendelési bónusz

Válassza ki a munka típusát Diplomás munka Tanfolyam Absztrakt Mesterdolgozat Beszámoló a gyakorlatról Cikk Jelentés áttekintése Teszt Monográfia Problémamegoldás Üzleti terv Válaszok a kérdésekre kreativ munka Esszé Rajz Kompozíciók Fordítás Előadások Gépírás Egyéb A szöveg egyediségének növelése Kandidátusi szakdolgozat Laboratóriumi munka Segítség online

Kérjen árat

Minden társadalmi konfliktus meglehetősen bonyolult belső szerkezettel rendelkezik. Egy társadalmi konfliktus lefolyásának tartalmát és jellemzőit három fő szakaszban célszerű elemezni: a konfliktus előtti szakasz, maga a konfliktus és a konfliktusmegoldás szakasza.

1. Konfliktus előtti szakasz. Társadalmi konfliktus nem keletkezik azonnal. Az érzelmi stressz, ingerültség és düh általában idővel felhalmozódik, így a konfliktus előtti szakasz olykor annyira elhúzódik, hogy a konfliktus kiváltó oka feledésbe merül. A konfliktus előtti szakasz az az időszak, amikor a konfliktusban álló felek felmérik erőforrásaikat, mielőtt agresszív fellépés vagy visszavonulás mellett döntenek. Ezek a források tartalmazzák anyagi értékek, amivel befolyásolhatod az ellenfelet, információkat, hatalmat, kapcsolatokat, presztízst stb. Ezzel párhuzamosan a hadviselő felek erői konszolidálódnak, a támogatók felkutatása, a konfliktusban résztvevő csoportok kialakítása kezdetben a konfliktusban lévő felek mindegyike keresi a lehetőségeket a célok elérésére, a frusztráció elkerülésére az ellenfél érintése nélkül. Amikor minden kísérlet a kívánt elérésére hiábavalónak bizonyul, az egyén vagy a társadalmi csoport meghatározza a célok elérését akadályozó tárgyat, "bűntudatának" mértékét, az ellensúlyozás erejét és képességét. Ezt a pillanatot a konfliktus előtti szakaszban azonosításnak nevezzük. Vagyis azok keresése, akik zavarják a szükségletek kielégítését, és akik ellen agresszív társadalmi akciókat kell alkalmazni. A konfliktus előtti szakaszt az is jellemzi, hogy egy-egy stratégia, vagy akár több stratégia konfliktusban lévő fele is kialakul.

2 . Közvetlen konfliktus. Ezt a szakaszt mindenekelőtt egy esemény jelenléte jellemzi, pl. a riválisok viselkedésének megváltoztatását célzó társadalmi akciók. Ez a konfliktus aktív, aktív része. Így az egész konfliktus egy konfliktushelyzetből, amely a konfliktus előtti szakaszban alakul ki, és egy incidensből áll. Az eseményeket alkotó tevékenységek eltérőek lehetnek. De fontos számunkra, hogy két csoportra osztjuk őket, amelyek mindegyike az emberek sajátos viselkedésén alapul. Az első csoportba a konfliktusban résztvevő riválisok fellépései tartoznak, amelyek nyílt természetűek. Ez lehet szóbeli vita, gazdasági szankciók, fizikai nyomásgyakorlás, politikai küzdelem, sportverseny stb. Az ilyen cselekvések általában könnyen azonosíthatók konfliktusnak, agresszívnak, ellenségesnek. Mivel a konfliktus során oldalról jól látható a nyílt "ütésváltás", szimpatizánsokat és csak szemlélőket vonhatnak be ebbe. A leggyakoribb utcai incidenst figyelve láthatod, hogy a körülötted lévők ritkán maradnak közömbösek: felháborodnak, szimpatizálnak az egyik oldallal, könnyen beléjük vonhatók. aktív cselekvések. Így az aktív nyílt akciók általában kiterjesztik a konfliktus hatókörét, egyértelműek és kiszámíthatók.

3 . Konfliktusmegoldó. A konfliktusmegoldás külső jele lehet az incidens vége. Ez egy befejezés, nem pedig egy átmeneti megszűnés. Ez azt jelenti, hogy a konfliktusban lévő felek közötti konfliktus interakció megszűnik. Az incidens megszüntetése, megszüntetése szükséges, de nem elégséges feltétele a konfliktus megoldásának. Gyakran az aktív konfliktus interakció leállítása után az emberek továbbra is frusztráló állapotot élnek át, keresik annak okát. Aztán újra fellángol a kioltott konfliktus, a társadalmi konfliktus megoldása csak akkor lehetséges, ha a konfliktushelyzet megváltozik. Ez a változtatás eltarthat különböző formák. De a konfliktushelyzet leghatékonyabb változtatásának, amely lehetővé teszi a konfliktus kioltását, a konfliktus okának megszüntetését tekintik. Valóban, egy racionális konfliktusban az ok megszüntetése elkerülhetetlenül annak megoldásához vezet. Magas érzelmi feszültség esetén azonban a konfliktus okának megszüntetése általában semmilyen módon nem, vagy igen, de nagyon gyengén befolyásolja a résztvevők cselekedeteit. Ezért az érzelmi konfliktusokhoz a leginkább fontos pont a konfliktushelyzet változásait a riválisok egymáshoz viszonyított attitűdjének megváltozásának kell tekinteni. Az érzelmi konfliktusok csak akkor oldódnak meg teljesen, ha az ellenfelek már nem tekintik egymást ellenségnek. A társadalmi konfliktust az egyik fél követelményeinek megváltoztatásával is fel lehet oldani: az ellenfél engedményeket tesz, és megváltoztatja a konfliktusban tanúsított magatartásának céljait. Például a küzdelem hiábavalóságát látva az egyik rivális enged a másiknak, vagy mindkettő egyszerre tesz engedményeket. Társadalmi konfliktus megoldódhat a felek erőforrásainak kimerülése vagy egy harmadik erő beavatkozása következtében is, amely az egyik fél túlnyomó túlsúlyát hozza létre, végül pedig a felek teljes felszámolása következtében. vetélytárs. Mindezekben az esetekben minden bizonnyal változás következik be a konfliktushelyzetben.

A sikeres konfliktusmegoldás feltételei

A modern konfliktustanban a konfliktusok feloldásának alábbi feltételei fogalmazódnak meg.

2) Kölcsönös érdek az ellentmondások leküzdésében az egyes felek érdekeinek kölcsönös elismerése alapján.

3) Közös kompromisszumkeresés, i.e. a konfliktus leküzdésének módjai. Döntő jelentőséget kap a szembenálló felek közötti konstruktív párbeszéd.

A modern konfliktológia a demokratikus országokban kiemeli a konfliktusmegoldás fő prioritásait. A demokratikus társadalom jellemzője a konfliktusok megengedettségének és az eltérő érdekek sokféleségének elismerése.

a pszichológia doktora,
MOSU professzor

A konfliktussal kapcsolatos ellenőrzési akciók között központi helyet foglal el annak megoldása. Nem minden konfliktust lehet megelőzni. Ezért nagyon fontos, hogy konstruktívan ki tudjunk lépni belőlük.

A konfliktusok lezárásának formái és kritériumai

Modernben konfliktológia a dinamika hagyományos utolsó szakaszává vált konfliktus hívás "konfliktusmegoldó". Tág értelemben helyesebb befejezésről beszélni, ami abból áll véget ér a konfliktus bármilyen okból. Felbontás, letelepedéssel, fakulással, megszüntetéssel és eszkalációval együtt konfliktus egy kitöltési űrlap konfliktus.

HR dolgozó, a jelenlegi helyzet alapján célszerű a felsorolt lehetőségeket használni a kijutáshoz konfliktus interakciót, és ehhez használja az alábbi tippeket.

Először is vázlatosan bemutatjuk a főbb kitöltési formákat konfliktus.

Magyarázzuk el mindegyiket.

Konfliktusmegoldó résztvevőinek közös tevékenysége, melynek célja az ellenkezés megállítása és az ütközéshez vezető probléma megoldása. Ez magában foglalja mindkét fél tevékenységét az interakció feltételeinek átalakítására, a konfliktus okainak megszüntetésére. A konfliktus megoldásához meg kell változtatni magukat az ellenfeleket (vagy legalább egyiküket), a védett pozíciókat. A megoldás gyakran azon alapul, hogy megváltozik az ellenfelek hozzáállása a konfliktus tárgyához vagy egymáshoz.

Konfliktusmegoldó abban különbözik a felbontástól, hogy az ellenfelek közötti ellentmondás felszámolásában harmadik személy vesz részt. Részvétele lehetséges a harcoló felek beleegyezésével és anélkül is.

A konfliktus végén a mögöttes ellentmondás nem mindig oldódik fel. A vezetők és a beosztottak közötti konfliktusoknak csak körülbelül 62%-a oldódik meg vagy szabályozott. A konfliktusok 38%-ában az ellentmondás nem oldódik fel vagy súlyosbodik. Ez akkor történik, amikor a konfliktus elhalványul (6%), újabbba fejlődik (15%) vagy adminisztratív úton megszűnik (17%).

A konfliktus elhalványulása- ez az ellentét átmeneti megszűnése, a konfliktus főbb jeleinek megőrzése mellett: az ellentmondások és a feszültségek. A konfliktus a „nyilvánvaló” formából a rejtett formába kerül. A csillapítás általában a következők miatt következik be:

a konfrontáció motivációjának elvesztése (a konfliktus tárgya elvesztette jelentőségét);
az indíték átirányítása, átállás sürgős ügyekre stb.;
az erőforrások, erők és küzdelem lehetőségeinek kimerülése.

Alatt a konfliktus megszüntetése megérteni olyan hatást rá, amelynek eredményeként a fő szerkezeti elemek. A „nem konstruktív” felszámolás ellenére vannak olyan helyzetek, amelyek gyors és határozott fellépést igényelnek a konfliktusban (erőszakkal való fenyegetés, életveszély, idő- vagy anyagi erőforrások hiánya). A konfliktus a következő módszerekkel oldható fel:

kivonulás az egyik ellenfél konfrontációjából (áthelyezés másik osztályra, fióktelepre; elbocsátás a munkából);
az ellenfelek interakciójának kizárása hosszú idő(egyik vagy mindkettő üzleti útra küldése stb.);
a konfliktus tárgyának megszüntetése (a konfliktusban álló felek megfosztása attól a lehetőségtől, hogy hozzáférjenek a konfliktus tárgyához).

Sajnos a szervezetek és a személyzeti osztályok vezetői gyakran vétkeznek azzal a sajátos konfliktusmegoldási módszerrel.

Újabb konfliktussá eszkaláció akkor következik be, amikor a felek kapcsolataiban új, jelentősebb ellentmondás lép fel, és a konfliktus tárgya megváltozik.

Most oh konfliktusmegoldási kritériumok . M. Deutsch amerikai konfliktológus szerint a konfliktus megoldásának fő kritériuma a felek elégedettsége annak eredményeivel. Prominens hazai konfliktológus A.Ya. Antsupov figyelembe veszi a konstruktív konfliktusmegoldás kritériumait konfliktusmegoldás foka a konfliktus hátterében és a megfelelő ellenfél győzelme benne. Fontos, hogy a konfliktus feloldásakor az azt okozó problémára találjanak megoldást. Minél teljesebben oldódik fel az ellentmondás, annál több esély van a résztvevők közötti kapcsolatok normalizálódására, kevésbé valószínű a konfliktus új konfrontációvá eszkalálódását.

Nem kevésbé jelentős a győzelem jobb oldal. Az igazság érvényesítése, az igazságosság győzelme kedvezően befolyásolja a vállalkozás szociálpszichológiai légkörét, a közös tevékenységek eredményességét, emellett figyelmeztetésül is szolgál azoknak, akik esetleg kétes cél elérésére törekedhetnek. jogi vagy erkölcsi nézőpont egy konfliktus segítségével.

Azt sem szabad elfelejteni, hogy a rossz oldalnak is megvannak a maga érdekei. Ha figyelmen kívül hagyják őket, ha valaki nem törekszik a rossz ellenfél motivációjának átirányítására, akkor ez a jövőben újabb konfliktusokkal jár.

A konstruktív konfliktusmegoldás feltételei és tényezői

A konfliktus interakció megszüntetése- minden konfliktus megoldásának kezdetének első és nyilvánvaló feltétele. Mindaddig, amíg az egyik vagy mindkét fél részéről meghoznak bizonyos intézkedéseket, hogy erősítsék pozíciójukat, vagy erőszakkal gyengítsék az ellenfél pozícióját, szó sem lehet a konfliktus megoldásáról.

Keressen közös vagy közeli érintkezési pontokat a tartalomban a cél érdekében az ellenfelek érdekei mind a saját, mind a másik oldal céljainak és érdekeinek elemzését jelentik. Ha a felek meg akarják oldani a konfliktust, akkor az érdekekre kell összpontosítaniuk, nem pedig az ellenfél személyiségére.

A konfliktus megoldása során a felek egymáshoz való stabil negatív hozzáállása megmarad. Ez az ellenfélről alkotott negatív véleményben és a vele szembeni negatív érzelmekben fejeződik ki. A konfliktus megoldásának megkezdéséhez enyhíteni kell ezt a negatív hozzáállást. A fő dolog - csökkenti az intenzitást negatív érzelmek tapasztalt az ellenféllel kapcsolatban.

Ugyanakkor célszerű ne tekintsd az ellenfelet ellenségnek, ellenfélnek. Fontos megérteni, hogy a konfliktust okozó problémát a legjobban együtt, összefogva lehet megoldani. Ezt könnyíti meg először is, kritikus elemzés saját pozíció és cselekvések - saját hibáinak azonosítása és beismerése csökkenti az ellenfél negatív megítélését. Másodszor, meg kell próbálni megérteni a másik érdekeit. Megérteni nem elfogadni vagy igazolni. Ez azonban kiterjeszti az ellenfél elképzelését, tárgyilagosabbá teszi. Harmadrészt tanácsos kiemelni egy konstruktív elvet az ellenfél viselkedésében vagy akár szándékaiban. Nincsenek abszolút rossz vagy abszolút jó emberek vagy társadalmi csoportok. Mindenkiben van valami pozitívum, amire a konfliktus megoldásánál támaszkodni kell.

Fontos csökkenti az ellenkező oldal negatív érzelmeit. A technikák között megtalálható az ellenfél egyes akcióinak pozitív értékelése, a pozíciókhoz való közeledési hajlandóság, az ellenfél számára mérvadó harmadik fél felé fordulás, önmaga kritikus hozzáállása, kiegyensúlyozott saját magatartás, stb.

A probléma objektív megvitatása, a konfliktus lényegének tisztázása, a felek azon képessége, hogy a lényeget lássák, hozzájárul az ellentmondás sikeres megoldásának kereséséhez. A másodlagos kérdésekre való összpontosítás, csak a saját érdekeivel való törődés csökkenti a probléma konstruktív megoldásának esélyét.

Amikor a felek egyesítik erőiket a konfliktus megszüntetése érdekében, akkor ezt kell tenni egymás státuszának (hivatalos beosztásának) elszámolása. Az alárendelt pozíciót elfoglaló vagy junior státusszal rendelkező oldalnak tisztában kell lennie az engedmények határaival, amelyeket ellenfele megengedhet magának. A túl radikális követelések provokálhatnak forte vissza a konfliktushoz.

Egy másik fontos feltétel az az optimális megoldási stratégia kiválasztása az adott körülményeknek megfelelő. Ilyen stratégiák az együttműködés és a kompromisszum, és csak alkalmanként kerüljük a konfliktust.

A konfliktusok lezárásának sikere attól függ, hogy az ellenfelek hogyan veszik figyelembe a folyamatot befolyásoló tényezőket. Ezek tartalmazzák:

idő: a rendelkezésre álló idő a probléma megbeszélésére, az álláspontok és érdekek tisztázására, valamint a megoldások kidolgozására. A megállapodás elérésére rendelkezésre álló idő felére csökkentése növeli annak valószínűségét, hogy agresszívebb alternatívát választanak;
a harmadik oldal: semleges személyek (közvetítők) részvétele a konfliktus lezárásában, akik segítik az ellenfeleket a probléma megoldásában;
időszerűség: a felek megkezdik a konfliktus megoldását korai szakaszaiban annak fejlődését. A logika egyszerű: kevesebb ellenkezés – kevesebb kár – kevesebb harag és követelés – több lehetőség a tárgyalásra;
erő-egyensúly: ha a konfliktusban álló felek képességeiket tekintve megközelítőleg egyenlőek (egyenlő státusz vagy hivatalos pozíció), akkor kénytelenek keresni a probléma békés megoldásának módjait;
kultúra: magas szint közös kultúra az ellenfelek csökkenti a konfliktus erőszakos kifejlődésének valószínűségét. Kiderült, hogy a kormányzati szervek konfliktusait konstruktívabban oldják meg, ha az ellenfelek magas üzleti és erkölcsi tulajdonságokkal rendelkeznek;
az értékek egysége: az ütköző felek közötti megállapodás megléte arról, hogy mi minősül elfogadható megoldásnak. A konfliktusok többé-kevésbé szabályozottak, ha résztvevőinek közös érték-, cél- és érdekrendszerük van;
tapasztalat (példa): hasonló problémák megoldásának tapasztalata legalább az egyik ellenféllel, valamint a hasonló konfliktusok megoldására vonatkozó példák ismerete;
kapcsolatok: az ellenfelek közötti jó kapcsolatok a konfliktus előtt hozzájárulnak az ellentmondás teljesebb feloldásához.

Konfliktusfeloldó algoritmus

A konfliktusmegoldás egy többlépcsős folyamat, amely magában foglalja a helyzet elemzését és értékelését, a konfliktus megoldási módjának megválasztását, egy cselekvési terv kialakítását, annak végrehajtását, valamint a cselekvések eredményességének felmérését.

Analitikai szakasz magában foglalja a következő kérdésekre vonatkozó információk gyűjtését és értékelését:

a konfliktus tárgya (anyagi, társadalmi vagy eszményi; osztható vagy oszthatatlan; visszavonható-e vagy pótolható; milyen elérhetősége van az egyes feleknek);
ellenfél (általános adatok róla, pszichológiai jellemzői; az ellenfél kapcsolata a vezetéssel; rangja emelésének lehetőségei; céljai, érdekei, pozíciója; követeléseinek jogi és erkölcsi alapjai; korábbi akciók a konfliktusban, elkövetett hibák; milyen érdekek esnek egybe, és miben - nem stb.);
saját álláspontja (célok, értékek, érdekek, konfliktusban álló cselekvések; jogi ill erkölcsi alapok saját követelményei, azok érvelése és bizonyítékai; elkövetett hibák és azok felismerésének lehetősége az ellenfél előtt stb.);
a konfliktushoz vezető okok és közvetlen okok;
társadalmi környezet (a cég helyzete; milyen feladatokat old meg a cég, az ellenfél, és hogyan érinti őket a konfliktus; ki és hogyan támogatja az egyes ellenfeleit; mi a vezetés, a közvélemény, a beosztottak reakciója, ha az ellenzők mit tudnak a konfliktusról);
másodlagos reflexió (az alany elképzelése arról, hogy ellenfele hogyan érzékeli a konfliktushelyzetet, "hogyan észlel engem", "az én elképzelésem a konfliktusról" stb.).

Az információforrások személyes megfigyelések, beszélgetések vezetőséggel, beosztottakkal, informális vezetőkkel, barátaikkal és az ellenfél barátaival, a konfliktus tanúival stb.

A konfliktushelyzet elemzése, értékelése után az ellenfelek megjósolni a konfliktusmegoldási lehetőségeketés érdekeiknek és helyzetüknek megfelelően határozzák meg feloldásának stratégiáit. Előrejelzés:

Az események legkedvezőbb alakulása;
- az események legkedvezőtlenebb alakulása;
- az események legreálisabb alakulása;
- Hogyan oldódik fel az ellentmondás, ha egyszerűen leállítja az aktív cselekvést a konfliktusban.

Fontos meghatározni konfliktusmegoldási kritériumokés mindkét félnek el kell fogadnia. Ezek tartalmazzák:

Jogi előírások;
- erkölcsi elvek;
- tekintélyes személyek véleménye;
- precedensek a múltban hasonló problémák megoldására;
- hagyományok.

Intézkedések a tervezett terv megvalósításához a választott konfliktusmegoldási módszernek megfelelően. Ha szükséges, akkor az korábban tervezett terv korrekciója(visszatérés a vitához; alternatívák felállítása; új érvek felhozatala; harmadik felekhez fordulás; további engedmények megvitatása).

Saját cselekvései hatékonyságának figyelemmel kísérése magában foglalja a kritikus válaszokat önmagának a következő kérdésekre:

miért csinálom ezt?
mit akarok elérni?
Mi akadályozza a tervezett terv megvalósítását?
igazságosak a tetteim?
Milyen lépéseket kell tenni a konfliktusok megoldása előtt álló akadályok felszámolása érdekében?

Által a konfliktus vége célszerű:

elemzik saját viselkedésük hibáit;
általánosítsa a probléma megoldása során szerzett ismereteket, tapasztalatokat;
próbálja meg normalizálni a kapcsolatokat egy közelmúltbeli ellenféllel;
enyhíti a kényelmetlenséget (ha van ilyen) a másokkal való kapcsolatokban;
minimalizálják a konfliktus negatív következményeit saját állapotukban, tevékenységükben és viselkedésükben.

Mint fentebb említettük, a konfliktusmegoldási stratégia megválasztása nagy jelentőséggel bír. A leghatékonyabb a kompromisszum és az együttműködés. Kompromisszum az ellenfelek azon vágyából áll, hogy részleges engedményekkel fejezzék be a konfliktust. Jellemzője a korábban megfogalmazott követelések egy részének elutasítása, a másik fél követeléseinek részbeni jogosnak elismerésére való hajlandóság, valamint a megbocsátásra való hajlandóság. A kompromisszum a következő esetekben hatékony:

Megérteni az ellenfél által, hogy neki és az ellenfélnek egyenlő esélyei vannak;
- egymást kizáró érdekek fennállása;
- Elégedettség az ideiglenes megoldással;
- Minden elvesztésével fenyeget.

Ma a kompromisszum a leggyakrabban használt stratégia a konfliktusok lezárására. Ennek eléréséhez ajánlott nyílt beszélgetés technikája, ami a következő:

kijelenti, hogy a konfliktus mindkét ütköző fél számára veszteséges;
felajánlja a konfliktus befejezését;
ismerd be a konfliktusban már elkövetett hibáidat (valószínűleg léteznek, és szinte semmibe sem kerül bevallani őket);
tegyen engedményeket az ellenfélnek, ahol lehetséges, abban, ami nem az Ön számára a legfontosabb a konfliktusban. Minden konfliktusban találhatsz néhány apróságot, amiben semmiről sem érdemes lemondani. Komoly, de nem alapvető dolgoknak engedhetsz;
kifejezni kívánságát az ellenfél által megkövetelt engedmények iránt (ezek általában az Ön fő érdekeihez kapcsolódnak a konfliktusban);
nyugodtan, negatív érzelmek nélkül beszélje meg a kölcsönös engedményeket, ha szükséges és lehetséges, javítsa ki azokat;
ha sikerült megállapodni, akkor valahogy javítsd ki, hogy a konfliktus megoldódott.

Együttműködés konfliktus esetén a leghatékonyabb viselkedési stratégiának tartják. Feltételezi, hogy az ellenfelek a probléma konstruktív megbeszélésére irányulnak, a másik oldalt nem ellenfélnek, hanem megoldást kereső szövetségesnek tekintik. A leghatékonyabb helyzetekben: az ellenfelek erős egymásrautaltsága; mindkettő hajlamos figyelmen kívül hagyni a hatalmi különbségeket; a döntés fontossága mindkét fél számára; a résztvevők nyitottsága.

Az együttműködés módját a módszer szerint célszerű végrehajtani "elvi tárgyalások". Ebből jön le:

elválasztani az embereket a problémától: különítse el az ellenféllel való kapcsolatot a problémától; helyezd magad a helyébe; ne kövesse a félelmeit; mutasson hajlandóságot a probléma kezelésére; légy kemény a problémával szemben és lágy az emberekkel szemben;
az érdekekre kell figyelni, nem a pozíciókra: kérdezd meg "miért?" és miért nem?"; rögzítse az alapvető érdeklődési köröket és azok halmazát; keresni a közös érdekeket; magyarázza el érdeklődésének vitalitását és fontosságát; ismerje fel az ellenfél érdekeit a probléma részeként;
kölcsönösen előnyös lehetőségeket kínálnak: ne keress egyetlen választ egy problémára; különítse el a lehetőségek keresését az értékelésüktől; bővítse a probléma megoldási lehetőségeinek körét; keresse a kölcsönös előnyöket; megtudja, hogy a másik oldal mit részesít előnyben;
objektív kritériumok alkalmazása: legyen nyitott a másik oldal érveire; ne engedj a nyomásnak, hanem csak az elvnek; a probléma minden egyes részéhez használjon objektív és igazságos kritériumokat; egyszerre több kritériumot használjon.

Vezető és beosztott közötti konfliktusok megoldása

A vezető és a beosztott közötti konfliktusok megoldásához a következőket lehet tanácsolni.

1. A vezetőnek érdekelnie kell a beosztottat a konfliktus általa javasolt megoldásában. Megváltoztathatja a beosztott viselkedésének motivációját különböző utak- pozíciója helytelenségének magyarázatától egészen bizonyos engedmények megtételéig, ha a vezető téved valamiben.

2. Érvelje követeléseit a konfliktusban. A beosztottakkal szemben támasztott követelmények kitartása, az érvek és a jogi normák meggyőző erejét célszerű alátámasztani.

3. Tudja meghallgatni a konfliktusban lévő beosztottját. A vezető néha rossz döntést hoz a szükséges információk hiánya miatt. Adhatná egy beosztott is, de a vezető nem veszi a fáradságot, hogy meghallgatja, és ez megnehezíti a konfliktus megoldását.

4. Megérteni a beosztott gondjait. Sok vertikális konfliktus keletkezik a beosztott rendezetlen tevékenysége, túlzott terhelése miatt. A főnök ésszerűbb hozzáállása a beosztott érdekeihez, olykor annak demonstrálása is, hogy problémái nem közömbösek a vezetés számára, alkalmazkodóbbá teszi a beosztottat, kevesebb konfliktust és kompromisszumot köt.

5. Ne eszkaláljon konfliktust egy beosztottjával, hacsak nem feltétlenül szükséges. A konfliktus eszkalálódása után nehezen oldható meg, mivel az interperszonális kapcsolatok romlanak, a negatív érzelmek szintje nő, a kölcsönös durvaság következtében csökken az ellenfelek korrektségének foka.

6. Nem a legjobb érv, ha felemeli a hangját a beosztottjával folytatott konfliktusos párbeszédben. A tanulmányok azt mutatják, hogy a beosztottakkal való konfliktusok 30%-ában a vezetők megengedik a durvaságot, sírásra törnek stb. A durvaság annak a jele, hogy a vezető nem ura a helyzetnek és önmagának. A szó a beosztott befolyásolásának fő eszköze, és a konfliktus megoldására kell használni, nem pedig súlyosbítására.

7. A „te”-ből „te”-be való átmenet a beosztott tényleges megaláztatása. Ez erkölcsi jogot ad neki, hogy természetben válaszoljon. A konfliktus megoldása során fontos a munkatávolság megtartása a beosztottal szemben, a „Te” megszólítása.

8. Ha a vezetőnek igaza van, akkor higgadtan, hivatalos státuszára hagyatkozva tanácsos cselekednie. A vezető nyugalma, önbizalma erősíti a beosztott szemében a főnöki igények igazságosságát.

9. Vegye igénybe a felső vezetés és a lakosság támogatását. Erre a beosztott hajthatatlansága és a vezető helyessége esetén van szükség. Fontos, hogy a támogatás ne a beosztottra nehezedő nyomás fokozására, hanem az ellentmondás feloldására irányuljon.

10. Ne éljen vissza hivatali helyzetének lehetőségeivel. A munkakör komoly előnyt jelent a beosztottal való konfliktus esetén. A tapasztalatlan vezetők a konfliktus maguk javára történő megoldása érdekében olyan módszereket alkalmaznak az ellenfél befolyásolására, mint a munkateher növelése, kellemetlenségek, nehézségek okozása, fegyelmi szankciók alkalmazása stb. Az ilyen cselekedetek megkeserítik a beosztottat, megalkuvást nem ismerik, és megnehezítik a konfliktus megoldását.

11. Ne húzd el a konfliktust a beosztottal. A hosszú távú konfliktusok a munkaidő elvesztése mellett kölcsönös sértésekkel járnak, és ennek következtében a konfliktusban megnyilvánuló jogelőnyök elvesztésével járnak. A konfliktus időtartamának növekedésével az alárendelt győzelmének valószínűsége nő, és ez a valószínűsége csökken a vezető számára.

12. Ne féljen kompromisszumot kötni. Főleg olyan esetekben, amikor a vezető nem bízik igazában.

13. Ha tévedsz egy konfliktusban, akkor jobb, ha nem késlekedsz és engedsz egy beosztottnak. Meg kell találni a bátorságot, hogy ezt bevalljuk magunknak, és ha kell, bocsánatot kérjünk a beosztotttól. Kívánatos ezt egyenként megtenni, jelezve a beosztottnak, hogy ő is hibázott (ami általában megtörténik).

14. Ne feledje, hogy a konfliktusvezető nem mindig rossz vezető. A lényeg az, hogy tisztességes, igényes legyen önmagával és beosztottaival szemben, hogy megoldja a problémákat, és ne csak súlyosbítsa a kapcsolatokat.

15. A konfliktusvezető mindig kényelmetlen vezető. Tekintélyének erősítését elősegíti a konfliktus előtti és konfliktushelyzetek konfliktusmentes megoldásának képessége.