Conditions d'une résolution réussie du conflit. Conditions et facteurs de résolution constructive des conflits sociaux

Dans la gestion moderne des conflits, les conditions suivantes pour résoudre les conflits sont formulées.

1) Diagnostic opportun et précis des causes du conflit. Cela présuppose l'isolement des contradictions objectives, des intérêts, des objectifs et la délimitation de la « zone commerciale » de la situation de conflit. Un modèle pour sortir d'une situation de conflit est en train d'être créé.

2) Intérêt mutuel à surmonter les contradictions basé sur la reconnaissance mutuelle des intérêts de chacune des parties.

3) Recherche conjointe d'un compromis, c'est-à-dire des moyens de surmonter le conflit. Un dialogue constructif entre les belligérants est d'une importance décisive.

La phase post-conflit implique l'élimination des contradictions d'intérêts, d'objectifs, d'attitudes conflictuels, l'élimination des tensions socio-psychologiques dans la société. Le syndrome post-conflit lors de l'exacerbation des relations peut s'avérer être le début de conflits répétés à un niveau différent avec d'autres participants.

La conflictologie moderne en pays démocratiques présente les principales priorités pour la résolution des conflits. Une caractéristique d'une société démocratique est la reconnaissance de la licéité des conflits et de la multiplicité des intérêts divergents.

En Russie, une caractéristique de la résolution des situations de conflit est le maximalisme des parties, qui ne permet pas de parvenir à un consensus, en supprimant les motifs, sources profondes de tension sociale. Ce maximalisme se manifeste le plus clairement en Russie dans les conflits ethno-nationaux, où l'une des parties en conflit défend le principe de souveraineté. Ce principe de souveraineté est en effet le plus autoritaire dans la résolution des conflits nationaux, mais il peut conduire à une détérioration de la situation matérielle de la population locale et provoquer des conflits non pas interethniques, mais internes. Le principe du droit des nations à l'autodétermination fonctionne mieux dans les conflits interethniques.

En conséquence, quelle est la manière la plus rationnelle de résoudre le conflit ? - C'est l'intégration des partis, des décisions politiques qui prennent en compte les intérêts de toutes les parties.

Dans la théorie des conflits de R. Dahrendorf, la présence de prérequis de valeur, le niveau d'organisation des parties et l'égalité des chances pour les deux parties au conflit sont nécessaires pour une régulation réussie des conflits.

Conscience de masse et action de masse. Mouvements sociaux

La "conscience de masse", avec la conscience de groupe et la conscience sociale, est un type de conscience sociale associé aux activités d'un type particulier de communautés sociales - les masses. En termes de contenu, la « conscience de masse » est un ensemble d'idées, de perceptions, d'humeurs et d'illusions accessibles aux masses, reflétant la vie sociale de la société. La « conscience de masse » est plus étroite en volume que la conscience publique ; les composantes de groupe, les formes spéciales de maîtrise spirituelle de la réalité (science, éthique professionnelle) en sortent.

La «conscience de masse» surgit et se forme dans le processus de stéréotyper la vie des gens dans les sphères du travail, de la politique, des loisirs, lorsque naissent des aspirations, des intérêts, des évaluations, des besoins identiques ou similaires. Avec l'aide des médias, des modèles de comportement, de perception du monde environnant, de connaissances, de modes de vie et de stéréotypes de conscience sont reproduits. La structure de la « conscience de masse » est constituée de l'opinion publique (un ensemble d'évaluations), des orientations de valeurs et des attitudes qui affectent le comportement des masses, « l'humeur publique ». La conscience de masse agit comme un régulateur des formes de masse du comportement humain. Son rôle augmente avec la croissance du rôle des masses dans l'économie, la politique et la culture.

L'action de masse comme forme de conflit

La forme la plus frappante conflits sociaux sont des actions massives qui sont mises en œuvre sous forme de revendications auprès des autorités, ou dans des actions de protestation directe. Les manifestations de masse sont une forme active de comportement conflictuel. Elle s'exprime sous diverses formes : émeutes spontanées, grèves organisées, actions violentes (otages), actions non violentes - campagnes de désobéissance civile, les organisateurs d'une manifestation de masse sont des groupes d'intérêt ou des groupes de pression. Rassemblements, manifestations, piquetages, grèves de la faim sont des moyens efficaces résoudre des problèmes spécifiques. Ils sont complétés par des révolutions mouvements de guérilla, Acte de terrorisme.

En conclusion, notons que puisque les conflits dans la vie sont inévitables, il est important de maîtriser les technologies de gestion des conflits.

Mouvements sociaux

Le « mouvement social » désigne diverses associations de groupes sociaux, démographiques, ethniques, religieux et autres, leurs actions conjointes pour atteindre des objectifs communs. La genèse des mouvements sociaux est associée à l'émergence de conflits dans la société, à la désorganisation, à l'érosion des valeurs passées, incitant une partie de la société à s'unir pour se réaliser. Les mouvements sociaux sont unis :

1) un objectif commun est de changer votre statut social ;

2) valeurs communes (révolutionnaires, conservateurs, destructeurs, positifs) ;

3) le système général de normes régissant le comportement de ses participants ;

4) un leader informel.

Analyses de sociologie marxiste différents types mouvements sociaux - révolutionnaires, réformateurs, libération nationale, professionnels, jeunesse, femmes, etc. Sur la base des mouvements sociaux, des partis politiques sont souvent formés, qui ont leur propre organisation, idéologie, programmes. Les mouvements de masse pour la paix, l'écologie, la libération nationale, les mouvements féministes et de jeunesse jouent un rôle important dans la vie politique du 20e siècle. Un certain nombre de mouvements de masse prennent la forme d'une institution sociale avec des normes et des sanctions spécifiques, des valeurs (par exemple, les écologistes, la protection des monuments culturels, les sectes religieuses). V la société moderne les mouvements sociaux informels de punks, skinheads, rockers, mods, hippies sont également très répandus. Dans une démocratie, l'importance des mouvements de masse augmente.

Le conflit social est un mode d'interaction entre des individus, des communautés, des institutions sociales, en raison de leurs intérêts matériels et spirituels, d'une certaine position sociale, d'un pouvoir ; c'est une collision dont le but est de neutraliser. dommages ou destruction de l'ennemi. Le consensus semble être l'une des méthodes de prise de décisions économiques, sociopolitiques et autres, qui consiste à développer une position commune qui ne suscite pas d'objections fondamentales de la part des parties.

Questions pour la maîtrise de soi

1. Quelle est la différence entre conflit social et conflit interpersonnel ?

2. Qui peut devenir le sujet d'un conflit social ?

3. Qu'est-ce qui a causé signification sociale conflictologie ?

4. Quels sont les principaux signes de conflit social.

5. Donner une définition aux notions de « conflit social », situation de conflit.

6. Quel est le principal moyen de résoudre les conflits sociaux ?

7. Quelle est la différence fondamentale entre les mouvements de masse formels et informels ?

Littérature

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XI. ORGANISMES DE PRODUCTION :

FONCTIONNEMENT, CONTRLE

1. Gestion d'une organisation de production.

2. Style et méthodes de gestion.

Concepts de base

Organisation industrielle, management, normes de comportement en production, organisations formelles et informelles, management, connexions et structures verbales et horizontales, hiérarchie, stabilité, valeurs intra-organisationnelles, prise de décision, instrumentalités et subjectivité, subordination, maniabilité, décisions standardisées, directive , style collectif, management innovant.

Objet de l'information

Dans les sujets précédents, les institutions et organisations sociales étaient considérées comme un type particulier de structures qui régulent l'interaction et les relations sociales dans la société. Le but de ce sujet est de révéler les caractéristiques du fonctionnement et de la gestion de l'une des formes les plus courantes d'organisation sociale - une organisation de production.

Première question. Quand on étudie notions théoriques organisation industrielle, prêtez attention aux travaux sociologiques des chercheurs américains E. Mayo, F. Taylor, D. McGregor, F. Herzberg, E. Goldner et des sociologues domestiques V. Podmarkov, D. Gvishiani, A. Prigozhin, N. Lanin, etc. Tenir compte des structures et fonctions formelles et informelles d'une organisation de production et de leur impact sur l'efficacité et l'organisation du travail.

Un rôle essentiel est joué par les valeurs organisationnelles visant à établir un contrôle social strict et à répondre aux besoins des membres de l'organisation. Classez ces valeurs par vous-même en privilégiant la valeur sous forme de maximisation du profit grâce à l'efficacité économique dans une organisation rationnelle.

Deuxième question commencer à apprendre en clarifiant les notions de « management », « management ». L'organisation administrative inhérente à toute production est une structure de gestion avec un cycle interne. Déterminez que la gestion est la manière la plus radicale d'organiser les affaires et le travail en général. Développez des concepts tels que "gestion", "prise de décision", "style et méthodes de gestion" sur la base de l'étude des travaux d'AI Prigozhin, D. McGregor et d'autres sociologues.

Conclusion. Résumez les matériaux étudiés, en attirant l'attention sur le fait que les organisations de production et la gestion jouent un rôle énorme dans la mise en œuvre des besoins humains fondamentaux, en améliorant le niveau et la qualité de vie de l'ensemble de la société.

Gestion de l'organisation de fabrication

Une organisation de production en tant qu'organisation formelle peut être décrite comme un système d'exigences impersonnelles et de normes de comportement spécifiées, de prescriptions de rôles formellement spécifiées et rigidement fixées. C'est une pyramide dont la section horizontale caractérise le système d'exigences pour la division fonctionnelle du travail et la section verticale - la relation de pouvoir et de subordination.

L'organisation formelle peut également être décrite comme un système de divisions, de groupes et de lieux de travail. Lieu de travail individuel et individuel unité structurelle facilement déterminés par les positions qu'ils occupent dans les tranches horizontales et verticales. Dans le premier cas, une telle position s'appelle une fonction, dans le second - un statut.

La structure des organisations industrielles est une formation spatio-temporelle. Ses éléments sont répartis dans l'espace organisationnel. La topographie de l'espace organisationnel implique quatre types de découpage : 1) la répartition géographique des travailleurs en ateliers, services, etc., dont les locaux sont séparés les uns des autres ; 2) fonctionnel - un maçon, un normalisateur peut être situé dans le même espace géographique, mais fonctionnellement ils sont séparés et, par conséquent, ils ont des rôles et des intérêts différents; 3) statut - division par poste, place dans un groupe social: ouvriers, employés, managers se tournent plus souvent les uns vers les autres, malgré le fait qu'ils puissent être situés dans des pièces différentes, se font davantage confiance; 4) hiérarchique - selon la place dans la gestion de l'organisation. Les normes de la structure formelle prescrivent de demander une solution au problème au supérieur immédiat, et non à son "chef". En même temps, l'organisation de la production est un système ouvert et, par conséquent, elle fonctionne et se développe dans le temps. Ses éléments, sur la base de l'activité et des relations, échangent de la matière, de l'énergie, des informations, etc.

Dans les organisations industrielles, comme d'autres organismes sociaux, il y a un assez grand nombre de valeurs. Quels sont les principaux ? Tout d'abord, l'organisation a besoin de se fixer constamment des objectifs de l'extérieur afin de confirmer la pertinence de ses fonctions. Par conséquent, les objectifs eux-mêmes sont formés par certains clients spécifiques - d'autres organisations qui ont besoin de la productivité de cette organisation.

Toute organisation industrielle requiert une stabilité, une stabilité de fonctionnement, certaines garanties de son besoin dans l'avenir. Par conséquent, un client stable, une relation stable à long terme avec ce client est également une valeur organisationnelle importante.

Pour une organisation de production, il est également essentiel quels coûts sont utilisés pour atteindre le résultat de leurs activités, quels sont les l'efficacité économique gestion, que la production d'un produit particulier ne soit pas rentable ou qu'elle soit lucrative. Efficacité économique maximale, la réalisation de bénéfices est une valeur organisationnelle importante en termes de production de marchandises.

Le fonctionnement des organisations de production est lié à l'interaction de deux composants - les moyens de production et le travail. La qualité de la main-d'œuvre, sa reproduction sont associées à la satisfaction des divers besoins des travailleurs dans les entreprises. Cette satisfaction se réalise au sein la politique sociale organisations industrielles. Les niveaux quantitatifs et qualitatifs de la politique sociale des entreprises appartiennent indubitablement à des valeurs organisationnelles significatives.

Discipline, responsabilité, stabilité - toutes ces valeurs sont en quelque sorte les qualités conservatrices d'une organisation de production. Mais les organisations ont besoin d'innover, de changer de structure, de technologie, de relations, de fonctions. L'innovation diversifiée est également largement reconnue comme une valeur organisationnelle nécessaire. Cela signifie que l'innovation, l'initiative, les inclinations créatives dans un sens peuvent agir comme des valeurs intra-organisationnelles.

Ainsi, nous sommes passés à un problème important de la sociologie des organisations industrielles - le problème de la gestion. Le cycle de gestion s'appelle l'organisation administrative. Voyons ce qui constitue une organisation administrative. Une organisation administrative est un système de relations officielles défini par des prescriptions, des instructions, des règles, des lois, des arrêtés, des règlements techniques, des cartes de service officielles, des tableaux d'effectifs. L'organisation administrative comprend un certain nombre d'éléments nécessaires : 1) répartition des fonctions : spécialisation horizontale entre groupes cibles (équipes, sections, ateliers, services, etc.) ; la structure et les modalités de fonctionnement de ces groupes sont généralement formalisées par des règlements, instructions et autres documents officiels ; 2) la subordination des postes, c'est-à-dire la répartition verticale des droits, devoirs et pouvoirs, l'étendue et les mesures de responsabilité dans la prise de décision à différents niveaux ; 3) un système de communication, c'est-à-dire un système de transmission d'informations, qui fonctionne "de haut en bas" et horizontalement. Ces fonctions réunissent le leadership, c'est-à-dire l'organisation du processus de gestion qui assure l'adoption de la décision optimale et sa mise en œuvre pratique, ainsi qu'un contrôle et une vérification efficaces de sa mise en œuvre.

La gestion est une manière rationnelle d'organiser le travail de production. Vous pouvez donner une telle définition de la gestion. La gestion est un processus déterminé, planifié, coordonné et consciemment organisé qui contribue à l'obtention d'un effet maximal avec la dépense de ressources, d'efforts et de temps minimum. Le management est un objet d'étude dans de nombreuses disciplines : cybernétique, biologie, théorie économique, etc. La spécificité de l'approche sociologique du management est qu'elle est envisagée du côté des activités, des intérêts, des comportements et des interactions de certains groupes sociaux, étant entre eux dans une relation de leadership - subordination. La sociologie d'une organisation de production étudie une de leurs variétés - les groupes de gestion.

Une approche synthétique du problème du management a été développée par AI Prigogine dans son ouvrage « Sociology of Organization » (Moscou, 1980). Elle repose sur le principe que Système de contrôle est un objet moins complexe qu'un objet géré ou qu'un objet géré. L'objet de contrôle a une forme d'existence relativement indépendante, et, par conséquent, sa propre logique de fonctionnement et d'inertie. Le degré de liberté, d'autonomie d'un objet contrôlé s'exprime par la notion de « contrôlabilité ». Le degré de contrôlabilité dépend de la taille des entreprises, du nombre d'employés, de la répartition territoriale, du profil technologique de la production et enfin des tendances et des normes de discipline dans l'équipe, des attitudes envers le travail, du style et des méthodes de leadership. Le degré de contrôlabilité dépend également de la flexibilité du système de contrôle lui-même.

L'efficacité de la gestion dépend en grande partie de la qualité des solutions utilisées. La solution est le contrôle central et l'organisation de la production. AI Prigogine a proposé une classification des décisions managériales, qui prendrait en compte, en premier lieu, la mesure de la contribution du sujet de la décision aux transformations organisationnelles. Selon lui, tout décisions de gestion dans l'organisation peut être divisé en deux types. La première est rigidement conditionnée (déterministe et faiblement dépendante des décisions du sujet. Ce type comprend généralement soit les décisions dites standardisées (conditionnées par les préceptes et les ordres adoptés ci-dessus), soit les ordres secondaires de l'organisation supérieure. Ce type de décision la pratique ne dépend pas des qualités et de l'orientation du leader...

Le deuxième type est celui des décisions dites situationnelles, où les qualités du leader laissent une empreinte sérieuse sur la nature des décisions prises. Celles-ci incluent les décisions liées à la fois aux changements locaux dans l'organisation (par exemple, les récompenses, les punitions) et les changements dans les mécanismes, la structure et les objectifs de l'organisation. Une décision d'initiative est généralement considérée comme le choix d'un comportement alternatif parmi plusieurs options possibles, chacune entraînant un certain nombre de conséquences positives et négatives. Parmi les facteurs influençant la qualité des décisions, outre les postes à responsabilités déjà indiqués par nous, il faut noter tels que la compétence du personnel préparant les décisions, les qualités professionnelles et personnelles du manager.

Style et techniques de gestion

La théorie des styles de gestion de D. McGregor décrit les caractéristiques de trois styles de gestion principaux : 1. Un style autoritaire, caractérisé par un contrôle strict, le travail forcé, des sanctions négatives et un accent sur les incitations matérielles. 2. Style démocratique mettant l'accent sur l'utilisation de la créativité subordonnés, contrôle flexible, manque de coercition, maîtrise de soi, participation à la gestion, accent mis sur les incitations morales à travailler. 3. Type mixte, alternant des éléments d'un style de gestion autoritaire et démocratique.

D. McGregor ne considère pas nécessaire de recommander tel ou tel style de gestion comme étant plus préférable. À son avis, avant de choisir un modèle particulier dans l'entreprise, il est nécessaire d'effectuer recherche diagnostique et découvrez un certain nombre de questions : quel est le niveau de confiance dans la relation entre managers et subordonnés, l'État discipline du travail, le niveau de cohésion et d'autres éléments du climat socio-psychologique de l'équipe. Sur la base de ces études, deux tendances sociales se sont formées aux États-Unis : l'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail et un programme d'amélioration de la qualité de vie.

Ces dernières années, dans les pays industrialisés, à côté du leader traditionnel - le manager, s'est fait jour le besoin d'un nouveau type de manager - le "manager de l'innovation". Un responsable de l'innovation, selon B. Santo, n'est pas un patron au sens traditionnel du terme, mais un employé, un partenaire. Ses activités visent le transfert de connaissances, la mise en œuvre de décisions économiques, la formation de mécanismes incitatifs, etc. Il agit comme un catalyseur d'activités conjointes, conduit à la recherche de nouveaux objectifs, met en mouvement ceux qui s'identifient à ces objectifs. . Un manager innovant atteint un objectif en développant les contradictions internes de l'organisation. Sa stratégie consiste en une transition progressive vers une coopération à grande échelle, se fixant des objectifs ambitieux et un développement sociotechnique plus rapide d'une économie de marché. Sa tactique consiste à changer le personnel aux postes clés, en s'appuyant sur le bon fonctionnement systèmes fonctionnels, dans la sélection, l'accumulation d'avantages et d'avantages même insignifiants, suivie d'une percée vers un nouvel état de l'organisation.

Questions pour la maîtrise de soi

1. Définir la notion d'« organisation industrielle » ?

2. Quelles sont les caractéristiques de la structure et des fonctions des organisations industrielles ?

3. Quelles sont les valeurs communes et intra-organisationnelles ?

4. Quel est le rôle des groupes informels dans les organisations industrielles ?

5. Énumérer les principales formes et méthodes d'activités de gestion.

6. Quel est le sens de la théorie des styles de management de D. McGregor ?

Littérature

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Rédacteur technique : T. A. Smirnova

Institut d'économie et de gestion de Tver,

170000, Tver, avenue de la Victoire, 27.

Signé pour l'impression 8. 06. 99. Format 60x84 1/16. Papier typographique.

CONV. imprimer l. 3, 8 Tirage 100 exemplaires.

2.4 Conditions résolution réussie conflits

L'octroi d'une concession fait partie intégrante du processus de négociation et est utilisé pour diverses raisons, notamment : renoncer à quelque chose avant qu'il ne soit retiré ; réduction des pertes; démonstration de force; comprendre que la partie adverse a raison et mérite des concessions ; démontrer la sincérité des intentions; sortir de l'impasse; la volonté de pousser les négociations ; transition vers plus questions importantes.

Les concessions peuvent être procédurales, substantielles et psychologiques.

Les concessions sont utilisées pour atteindre les objectifs suivants : trouver un compromis ; sortir de l'impasse ; développer des solutions constructives; trouver un moyen de « adoucir la pilule » ; atteindre l'achèvement d'une certaine étape.

Moyens de réduire la résistance aux propositions de règlement :

Continuez à informer le côté opposé;

Anticiper les objections des opposants à la proposition et, avant même de présenter la proposition, répondre à ces objections ;

Écoutez attentivement et objectivement les discours de la partie adverse.

Il est nécessaire d'apprendre des informations fournies par l'autre partie ;

Montrer à travers des documents comment la proposition satisfera les intérêts de l'autre partie ;

Assurez-vous que l'autre partie comprend tous les « pour » de la proposition

avant de décrire les détails spécifiques de sa mise en œuvre ;

Offrez d'informer les représentants absents de la partie adverse de la valeur de votre proposition. Les résultats des négociations se déroulant au niveau horizontal sont à nouveau prononcés tout en se déplaçant verticalement avec un exposé détaillé de toutes les raisons et arguments :

Ne pas confondre et ne pas faire pression sur le côté opposé, car le processus peut acquérir inutilement un caractère conflictuel ;

Démontrer la capacité de « tenir la parole » sur une proposition de règlement.

Fournissez des informations qui convaincront la partie adverse de votre capacité à respecter pleinement l'accord.

Les deux partenaires, l'orateur et l'auditeur, peuvent contrôler l'efficacité de la communication, et chacun d'eux peut jouer un rôle à la fois dans l'augmentation et la diminution de l'efficacité de la communication. Surmonter l'évitement : faire face à cela implique de gérer l'attention de votre partenaire, son public et votre propre attention.

Le premier des plus techniques efficaces attirer l'attention est la réception d'une phrase neutre. Son essence se résume au fait qu'au début du discours, une phrase est prononcée qui n'est pas directement liée au sujet principal, mais pour une raison quelconque, pour une raison quelconque, elle a un sens, un sens pour toutes les personnes présentes et donc attire leur attention.

La deuxième méthode pour attirer l'attention est la méthode d'attraction. Son essence réside dans le fait que le locuteur prononce d'abord quelque chose d'une manière difficilement perçue, par exemple, très doucement, incompréhensiblement, trop monotone ou illisible. L'auditeur doit faire des efforts particuliers pour comprendre au moins quelque chose, et ces efforts présupposent une concentration de l'attention. En conséquence, le locuteur attire l'auditeur dans ses filets. Dans cette technique, le locuteur, pour ainsi dire, incite l'auditeur à appliquer les méthodes de concentration et les utilise ensuite.

Une autre technique importante pour la concentration de l'attention est l'établissement d'un contact visuel entre le locuteur et l'auditeur. L'établissement d'un contact visuel est une technique largement utilisée dans toute communication, non seulement en masse, mais aussi personnelle, intime, etc. En regardant attentivement une personne, nous attirons son attention, nous éloignant constamment du regard de quelqu'un, nous montrons que nous ne voulons pas communiquer.

La capacité de maintenir l'attention est associée à la prise de conscience des mêmes facteurs qui sont utilisés pour attirer l'attention, mais cette fois c'est une lutte pour s'assurer que l'attention d'un autre est distraite par des stimuli étrangers, pas de nous. L'attention de l'auditeur peut être distraite par n'importe quel stimulus en dehors de cette interaction - un coup fort à la porte, ses propres pensées hors sujet, etc.

Le premier groupe de techniques pour maintenir l'attention revient essentiellement à exclure autant que possible toutes les influences étrangères, à s'en isoler autant que possible. Par conséquent, ce groupe peut être appelé techniques d'isolement.

Si, du point de vue du locuteur, le maximum qu'il puisse faire est d'isoler la communication des facteurs externes, alors pour l'auditeur, il est également important de pouvoir s'isoler des facteurs internes. Le plus souvent, l'interférence s'exprime dans le fait que l'interlocuteur, au lieu d'écouter attentivement l'orateur, est occupé à préparer sa propre remarque, à réfléchir à des arguments, à réfléchir à la pensée précédente de l'interlocuteur, ou simplement à attendre la fin de son discours en pour entrer lui-même. Dans tous ces cas, le résultat est le même - l'attention de l'auditeur est détournée vers lui-même, vers l'intérieur, il manque quelque chose et l'efficacité de la communication diminue. Par conséquent, la technique d'isolement pour l'auditeur est la capacité de sa propre écoute, la capacité de ne pas se laisser distraire par ses pensées et de ne pas perdre d'informations.

Un autre groupe de techniques pour maintenir l'attention est la technique consistant à imposer un rythme. L'attention d'une personne fluctue constamment et si vous ne faites pas d'efforts particuliers pour la restaurer tout le temps, elle disparaîtra inévitablement et passera à autre chose. Une présentation monotone et monotone est particulièrement propice à une telle distraction. Changer constamment les caractéristiques de la voix et de la parole est le moyen le plus simple de définir le bon rythme pour une conversation.

Le prochain groupe de techniques est celui des techniques d'accentuation. Ils sont utilisés dans les cas où il est nécessaire d'attirer l'attention du partenaire sur certains moments importants, du point de vue de l'orateur, du message, de la situation, etc.

Les techniques d'accentuation peuvent être conditionnellement divisées en directes et indirectes. L'accent direct est obtenu grâce à l'utilisation de diverses phrases officielles dont le sens est d'attirer l'attention, telles que, par exemple, veuillez faire attention, etc. etc. L'accent indirect est obtenu du fait que les endroits sur lesquels vous devez attirer l'attention se distinguent de la structure générale de la communication en raison du contraste - ils sont organisés de manière à contraster avec l'arrière-plan environnant et attirent donc automatiquement l'attention.

La fiabilité de la source est, en fait, la crédibilité. Plus une personne fait confiance à son interlocuteur, plus sa fiabilité est grande. Cet indicateur est constitué de la compétence et de l'objectivité, définies comme le désintérêt - moins l'auditeur pense vouloir le convaincre, plus il fait confiance à l'orateur.

Fait intéressant, révélée dans les études sur l'influence de l'autorité, est la suivante. Il s'est avéré que si l'auditeur fait confiance à l'orateur, il perçoit et se souvient très bien de ses conclusions et ne prête pratiquement pas attention au déroulement du raisonnement. S'il y a moins de confiance, alors il est plus froid aux conclusions, mais il est très attentif aux arguments et au cours du raisonnement. Évidemment, pour différents objectifs de communication, il est nécessaire de gérer la confiance de l'auditeur de différentes manières. Alors quand on enseigne, il vaut mieux avoir une autorité moyenne, et quand on fait campagne, c'est mieux.

Des recherches ont également été menées pour déterminer si le message doit formuler les principales conclusions ou laisser ce travail à l'auditeur. S. Howland et W. Mendell soutiennent que les personnes ayant un grand intérêt et un haut niveau intellectuel n'ont pas besoin de tirer une conclusion plus efficacement - elles le feront par elles-mêmes, si niveau faible des découvertes pédagogiques sont nécessaires.

Le problème de la construction de la structure logique d'un message comprend également l'étude de l'efficacité comparative de l'argumentation unilatérale et bilatérale.

En résumant les résultats des recherches sur l'argumentation, nous pouvons dire ce qui suit. La communication raisonnée bilatéralement est préférable et plus efficace : auprès de publics éduqués ; quand on sait que le public n'est pas d'accord avec le communicateur ; quand il y a une possibilité de contre-propagande à l'avenir. L'argumentation unilatérale est meilleure lorsque les positions du destinataire et du communicateur sont similaires et qu'une contre-propagande n'est pas attendue à l'avenir. La communication argumentée bilatéralement dans des groupes à faible niveau d'éducation est non seulement inefficace, mais a même des effets négatifs.

En communication, il est important de savoir gérer et orienter la pensée des partenaires. L'efficacité de la communication dépend essentiellement du degré d'implication des partenaires dans la communication. Et ce dernier est étroitement lié à la façon dont une personne aborde consciemment la solution de certains problèmes, qu'elle se contente d'écouter et de regarder ou non seulement d'écouter, mais aussi de penser à ce qu'elle entend et voit. Pour augmenter l'efficacité de la communication, il est important d'avoir l'opportunité ou au moins la chance d'activer et d'orienter la réflexion de l'interlocuteur dans la bonne direction.

Afin d'être compris par l'interlocuteur, il est nécessaire de prendre en compte la logique du partenaire chaque fois que cela est possible. Pour ce faire, il faut imaginer grossièrement la position, ainsi que les caractéristiques individuelles et socio-rôles, puisque l'acceptabilité ou l'inacceptabilité de l'une ou l'autre logique pour un partenaire dépend principalement de son orientation initiale.

Comprendre un partenaire, une compréhension adéquate de son point de vue, de ses objectifs, de ses caractéristiques individuelles est la condition principale pour surmonter toutes les barrières sans exception, car plus le locuteur considère les caractéristiques de l'auditeur, plus la communication sera réussie.

Conclusion

Tant pour la négociation que pour les négociations par procuration, il est essentiel que l'entente de règlement procure une satisfaction procédurale, substantielle et psychologique. Haut degré l'insatisfaction d'un ou plusieurs participants dans un ou dans les trois domaines ci-dessus conduit à la poursuite du conflit après son achèvement formel, c'est-à-dire après le conflit.

Par conséquent, l'après-conflit est un comportement négatif résultant d'une insatisfaction résiduelle consciente ou inconsciente (une procédure, essentiellement psychologique) qui survient lorsque le conflit est considéré comme résolu, alors qu'il n'a pas été résolu, a été résolu injustement ou a été résolu de telle manière que cela a affecté négativement quelqu'un qui n'était pas à l'origine un participant.

Ainsi, nous pouvons conclure que le moyen le plus efficace de résoudre les conflits est la négociation. Les possibilités constructives de négociations et de médiation sont extrêmement élevées. L'un des avantages importants cette méthode est que son utilisation est possible aussi bien dans les conflits verticaux ("négociations verticales" : le chef est un groupe de travailleurs ; le collectif de travail est l'administration de l'entreprise), que dans les conflits horizontaux ("négociations horizontales" : le chef d'un département est un chef de service ; un groupe de travailleurs est un groupe de travailleurs). En cas de situation conflictuelle particulièrement aiguë ou d'impossibilité de négocier seul, la technologie de médiation est utilisée en complément de la méthode de négociation.

Cependant, le processus de négociation a également des conséquences dysfonctionnelles.

La méthode de négociation est efficace à l'intérieur d'un certain corridor, au-delà duquel processus de négociation perd son efficacité en tant que méthode de résolution des conflits et devient un moyen de maintenir une situation de conflit. Les négociations ont leur propre domaine d'action positive, mais elles ne sont pas toujours de la meilleure façon résolution de conflit. Faire traîner les négociations, gagner du temps pour concentrer les ressources, masquer les actions destructrices par des négociations, la désinformation de l'adversaire dans les négociations - ce sont des aspects négatifs du processus de négociation. Ainsi, nous pouvons conclure : une stratégie de négociation efficace est d'abord une stratégie d'accord, de recherche et de valorisation d'intérêts communs et la capacité de les combiner de manière à ne pas susciter par la suite une volonté de violer l'accord conclu. V vrai vie les dirigeants de divers rangs manquent souvent simplement de la culture du processus de négociation, des compétences en négociation et du désir d'entrer en communication avec un adversaire.

Liste de la littérature utilisée

1. Verenko I.S. Conflictologie, - M. : Suisse, 2006

2. Koser L.A. Fonctions du conflit social // Pensée sociologique américaine - M., 1996.

3. V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin et autres Sociologie du droit : Manuel / Ed. prof. V.M. Gris. M., 2004.S. 248

4. Khudoykina T.V. Résolution des litiges et conflits juridiques par des procédures de conciliation // Travaux scientifiques. Académie russe sciences juridiques. Numéro 4. En 3 tomes. Volume 2.M., 2004.S. 79 - 82

5. Vitryansky V.V. Résolution alternative des litiges en Russie // Méthodes alternatives de résolution des litiges : médiation et arbitrage : Actes de la conférence internationale. Moscou. 29 - 30 mai 2000 M., 2004.S. 69 - 75

6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictologie: Manuel pour les universités. 2e éd., Rév. et ajouter. M., 2004

7. Lyashko A.V. Formes et moyens de résolution des conflits juridiques // Droit et société : du conflit au consensus : SPb., 2004. P. 225

8. Klementyeva A. Ya. Formation "Comportement dans des conditions de conflit" // Conflit social. - N° 2. - 1997

9. Van de Flirt E., Janssen O. Comportement de conflit intragroupe : approches décrivant, expliquant et recommandant // Conflit social. - N° 2. - 1997

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Causés par des situations conflictuelles intermittentes entre l'administration et les employés. 3. Développement de mesures pour améliorer la résolution des conflits au JSC "Bolshoi Gostiny Dvor" 3.1 Développement de recommandations pour la résolution des conflits au JSC "Bolshoi Gostiny Dvor" Je propose de construire un processus de résolution des conflits sur les dispositions suivantes :

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Formulez exactement l'essence du conflit. Il est préférable de le faire au stade de la préparation de la discussion du problème. Au milieu d'une discussion, ce sera très difficile à faire.
Les parties en conflit doivent communiquer ouvertement et activement. Interrompre la communication est une stratégie d'évitement, pas un accord, et cela conduit le problème à une impasse.
Toutes les parties doivent soutenir l'interdiction des menaces, des ultimatums.
Les demandes et suggestions doivent être formulées aussi précisément que possible. Plus la demande est précise, plus elle est susceptible d'être acceptée.
Ne passez pas de la discussion des affaires ou des actions à la discussion Traits de personnalité participants au conflit.

Série séquentielle de procédures de conciliation

Première étape... Obligatoire. Examen d'un conflit collectif du travail dans les délais prévus par la loi en vue de sa résolution par une commission de conciliation composée de représentants des salariés et des employeurs.

Seconde phase... Si aucun accord n'est trouvé au sein de la commission de conciliation des parties, l'examen du conflit collectif du travail doit être poursuivi avec la participation du médiateur.

Troisième étape. Si la participation du médiateur n'a pas été couronnée d'un accord, l'examen du conflit collectif du travail passe par l'arbitrage du travail qui, en tant qu'organe provisoire, est formé d'une composition de trois personnes parmi les arbitres professionnels, sans l'inclusion de représentants des parties en conflit. La création d'un tribunal arbitral, sa composition, son règlement, ses pouvoirs sont formalisés par la décision appropriée de l'employeur, du représentant des salariés et de la fonction publique pour le règlement des conflits du travail.

Lors de la conduite des procédures de conciliation, parallèlement aux subtilités juridiques et juridiques du règlement des conflits sociaux et du travail, il reste important de respecter les principes de négociation généralement acceptés et éprouvés - l'un des moyens prioritaires et les plus efficaces de surmonter la confrontation des conflits.

Principes de négociation

Respect mutuel et reconnaissance des représentants des parties comme égaux et compétents.
Confiance et parité des personnes représentant les sujets dans les négociations.
Liberté de choix et discussion des questions liées au contenu du conflit.
Tenant compte des possibilités réelles et raisonnables d'assurer des mesures visant à éliminer (liquider) les causes du conflit.
Acceptation volontaire de certaines obligations par les sujets participant aux négociations.
Contrôle de l'exécution des obligations assumées par les parties et responsabilité de leur mise en œuvre.

Propriétés du groupe

L'existence même de son propre groupe et de celui d'un autre conduit au fait que les extraterrestres deviennent l'objet de préjugés négatifs et de discrimination et d'une compétition plus intense pour les ressources manquantes. Par rapport aux individus, les groupes réagissent plus durement aux provocations constantes injustifiées et choisissent plus volontiers de refuser de coopérer lorsqu'ils étudient le comportement dans une situation de « dilemme du prisonnier » (une procédure expérimentale de jeu qui est une situation fixée par les participants à l'expérience avec une matrice de gains et de pertes en fonction de leur stratégie de choix). Les groupes sont plus compétitifs que les individus, car l'estime de soi parmi les membres du groupe dépend de la conviction que leur propre groupe est meilleur que celui des autres.

Divers changements qui se produisent dans les groupes pendant le conflit et visent à renforcer et à maintenir l'escalade. Le plus important d'entre eux est le développement de normes et d'attitudes de groupe axées sur la rivalité, la formation de sous-groupes engagés dans la lutte et de leaders militants dominants. Les conflits auxquels de tels changements sont associés finissent par s'estomper ou se terminer, mais les changements persistent souvent en tant que phénomènes résiduels, ce qui, dans le conflit suivant, rend l'escalade plus probable et violente. En d'autres termes, lorsque de tels changements se produisent, la stabilité diminue et le groupe a tendance à réagir de manière excessive aux intérêts divergents ou aux provocations.

Liens sociaux

Les liens sociaux ont tendance à faciliter les concessions et la résolution de problèmes. Ils réduisent la tendance à exploiter la rivalité, en particulier dans ses formes les plus violentes. Ainsi, les liens sociaux sont une source de stabilité dans les relations et réduisent la probabilité d'une escalade de conflit. Ceux-ci incluent les attitudes positives, le respect, l'amitié, la parenté, la similitude perçue, l'appartenance aux mêmes groupes et la future dépendance. L'importance de l'appartenance à un groupe est qu'un sentiment d'appartenance commune à une communauté modère les tactiques utilisées en cas de désaccord avec les autres membres de cette communauté.

La plupart des connexions sont réciproques. Lorsqu'un côté se sent connecté à l'autre, l'autre se sent connecté au premier.

L'effet stabilisateur des connexions est souvent masqué par le fait que les personnes étroitement liées les unes aux autres accordent moins d'importance aux règles de courtoisie. Dans des relations plus étroites, davantage de problèmes sont soulevés et des arguments plus vifs, au moins de courte durée, peuvent survenir. Si le conflit persiste, il est plus probable que les problèmes soient résolus sans tactiques dures. Deux types de relations sont les plus importants : l'appartenance aux mêmes groupes et la dépendance.

Adhésion générale au groupe

L'appartenance à un groupe général est la reconnaissance par une partie que l'autre appartient au même groupe. Il est pertinent de supposer qu'il existe un lien entre l'appartenance aux mêmes groupes et la stabilité, et cela peut servir à protéger les parties au conflit de son escalade. Il existe également des preuves d'une tendance plus prononcée à l'escalade des conflits, lorsque les membres du groupe ont une apparence ou des comportements très différents et ne peuvent donc pas facilement passer d'un groupe à l'autre.

Dépendance

La toxicomanie est la source la plus difficile de connexions. Un côté dépend de l'autre dans la mesure où l'autre peut contrôler les résultats du premier et encourager son comportement souhaité ou punir les indésirables. La dépendance a tendance à favoriser les stratégies de concession et de résolution de problèmes et à décourager les tactiques d'adaptation difficiles. Plus l'autre côté peut nuire ou aider le premier, plus le premier doit s'efforcer de ne pas irriter l'adversaire avec des exigences mesquines ou un comportement dur. Par conséquent, la dépendance contribue généralement à la stabilité, surtout si elle est réciproque.

La dépendance est une épée à double tranchant. Lorsqu'une partie dépend de l'autre pour les récompenses, il y a la possibilité d'intérêts divergents.

Il existe également une relation complexe entre la stabilité et l'étendue de la dépendance. Plus les domaines dans lesquels une partie dépend de l'autre sont nombreux, moins la première partie est susceptible de dépendre de l'autre, moins la première utilisera des tactiques dures dans l'un de ces domaines, car elle a peur de perdre l'aide de l'autre dans d'autres domaines. Par conséquent, dans de tels cas, l'escalade des conflits devient moins probable.

Lorsque la dépendance devient trop large, son effet stabilisant diminue. Une dépendance extrême peut même aggraver les conflits. Le problème dans ce cas est que l'une des parties n'est pas en mesure de répondre à tous les besoins de l'autre.

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Tout conflit social a une structure interne assez complexe. Il convient d'analyser le contenu et les caractéristiques du déroulement d'un conflit social en trois étapes principales : la phase pré-conflit, le conflit lui-même et la phase de résolution du conflit.

1. Phase pré-conflit... Aucun conflit social ne surgit instantanément. Le stress émotionnel, l'irritation et la colère s'accumulent généralement avec le temps, de sorte que la phase pré-conflit est parfois tellement retardée que la cause première de la collision est oubliée. La phase pré-conflit est une période au cours de laquelle les parties en conflit évaluent leurs ressources avant de décider d'actions agressives ou de battre en retraite. Ces ressources comprennent valeurs matérielles, à l'aide desquelles vous pouvez influencer l'adversaire, les informations, le pouvoir, les relations, le prestige, etc. Dans le même temps, il y a une consolidation des forces des côtés opposés, la recherche de soutiens et la formation de groupes participant au conflit. Initialement, chacun des côtés en conflit cherche des moyens d'atteindre les objectifs, d'éviter la frustration sans influencer l'adversaire. Lorsque toutes les tentatives pour atteindre les objectifs souhaités sont vaines, l'individu ou le groupe social détermine l'objet qui interfère avec la réalisation des objectifs, le degré de sa « culpabilité », la force et les possibilités d'opposition. Ce moment de la phase pré-conflit est appelé identification. En d'autres termes, c'est une recherche de ceux qui interfèrent avec la satisfaction des besoins et contre lesquels des actions sociales agressives doivent être appliquées. L'étape pré-conflit est également caractérisée par la formation de chacun des côtés conflictuels d'une stratégie voire de plusieurs stratégies.

2 . Conflit direct... Cette étape se caractérise tout d'abord par la présence d'un incident, c'est-à-dire actions sociales visant à modifier le comportement des opposants. C'est une partie active et active du conflit. Ainsi, l'ensemble du conflit est constitué d'une situation conflictuelle qui émerge au stade pré-conflit et d'un incident. Les actions qui constituent un incident peuvent être différentes. Mais il est important pour nous de les diviser en deux groupes, chacun étant basé sur le comportement spécifique des personnes. Le premier groupe comprend les actions des opposants au conflit, qui sont de nature ouverte. Cela peut être un débat verbal, des sanctions économiques, un impact physique, une lutte politique, des sports, etc. De telles actions, en règle générale, sont facilement identifiées comme conflictuelles, agressives, hostiles. Puisqu'un « échange de coups » ouvert est clairement visible de l'extérieur au cours du conflit, des sympathisants et simplement des observateurs peuvent y être entraînés. En observant l'incident de rue le plus courant, vous pouvez voir que les autres restent rarement indifférents : ils ont du ressentiment, sympathisent avec un côté et peuvent facilement être entraînés dans action active... Ainsi, les actions ouvertes actives élargissent généralement la zone de conflit, elles sont claires et prévisibles.

3 . Résolution de conflit... Un signe extérieur de la résolution du conflit peut être la fin de l'incident. C'est un achèvement, pas une cessation temporaire. Cela signifie que l'interaction conflictuelle entre les parties en conflit prend fin. L'élimination, la cessation de l'incident est une condition nécessaire mais insuffisante pour régler le conflit. Souvent, après avoir arrêté l'interaction active du conflit, les gens continuent à vivre un état frustrant, à la recherche de sa cause. Et puis le conflit qui s'était éteint s'embrase à nouveau.La résolution du conflit social n'est possible que lorsque la situation conflictuelle change. Ce changement peut prendre formes différentes... Mais le changement le plus efficace dans la situation de conflit, permettant d'éteindre le conflit, est l'élimination de la cause du conflit. En effet, dans un conflit rationnel, l'élimination de la cause conduit inévitablement à sa résolution. Cependant, en cas de tension émotionnelle élevée, l'élimination de la cause du conflit n'affecte généralement pas ou n'affecte en aucune manière les actions de ses participants, mais seulement très faiblement. Par conséquent, pour les conflits émotionnels, le plus point important les changements dans une situation de conflit doivent être considérés comme un changement dans les attitudes des opposants les uns par rapport aux autres. Le conflit émotionnel n'est complètement résolu que lorsque les adversaires cessent de se considérer comme un ennemi. Il est également possible de résoudre un conflit social en modifiant les exigences de l'une des parties : l'adversaire fait des concessions et modifie les objectifs de son comportement dans le conflit. Par exemple, voyant le désespoir de la lutte, l'un des rivaux cède à l'autre, ou les deux font simultanément des concessions. Le conflit social peut également être résolu à la suite de l'épuisement des ressources des parties ou de l'intervention d'une troisième force, créant une prépondérance écrasante de l'une des parties, et, enfin, à la suite de l'élimination complète de l'adversaire . Dans tous ces cas, un changement dans la situation de conflit se produit certainement.

Conditions d'une résolution réussie des conflits

Dans la gestion moderne des conflits, les conditions suivantes pour résoudre les conflits sont formulées.

2) Intérêt mutuel à surmonter les contradictions basé sur la reconnaissance mutuelle des intérêts de chacune des parties.

3) Recherche conjointe d'un compromis, c'est-à-dire moyens de surmonter le conflit. Un dialogue constructif entre les belligérants est d'une importance décisive.

La gestion moderne des conflits dans les pays démocratiques identifie les principales priorités pour la résolution des conflits. Une caractéristique d'une société démocratique est la reconnaissance de la licéité des conflits et de la multiplicité des intérêts divergents.

Docteur en psychologie,
professeur de MOSU

Parmi les influences gouvernantes par rapport au conflit, sa résolution est centrale. Tous les conflits ne peuvent pas être évités. Par conséquent, il est très important de pouvoir s'en sortir de manière constructive.

Formes et critères pour la fin des conflits

En moderne conflictologie est devenu une étape finale traditionnelle de la dynamique conflit appeler "Résolution de conflit"... Au sens large, il est plus juste de parler d'achèvement, qui consiste à la fin du conflit pour quelque raison que ce soit... Résolution, avec décantation, décoloration, élimination et dégradation conflit est une forme d'achèvement conflit.

Pour un employé du personnel en fonction de la situation actuelle, il est conseillé de pouvoir utiliser les options énumérées pour sortir de conflit interaction, et pour cela, vous devez utiliser les conseils ci-dessous.

Tout d'abord, nous allons schématiser les principales formes de complétion conflit.

Expliquons chacun d'eux.

Résolution de conflit- est une activité conjointe de ses participants, visant à mettre fin à l'opposition et à résoudre le problème qui a conduit à la collision. Elle suppose l'activité des deux parties pour transformer les conditions dans lesquelles elles interagissent, pour éliminer les causes du conflit. Pour résoudre le conflit, il faut changer les opposants eux-mêmes (ou au moins l'un d'entre eux), les positions défendues. Souvent, la résolution est basée sur un changement d'attitude des opposants envers l'objet du conflit ou les uns envers les autres.

Règlement du conflit diffère de la résolution en ce qu'un tiers participe à l'élimination de la contradiction entre opposants. Sa participation est possible à la fois avec le consentement des parties belligérantes et sans elle.

A la fin d'un conflit, la contradiction sous-jacente n'est pas toujours résolue. Environ 62 % seulement des conflits entre managers et subordonnés sont résolus ou réglementés. Dans 38% des conflits, la contradiction n'est pas résolue ou aggravée. Cela se produit lorsque le conflit s'estompe (6 %), se transforme en un autre (15 %) ou est éliminé par voie administrative (17 %).

Conflit s'estompant- Il s'agit d'une cessation temporaire de l'opposition tout en maintenant les principaux signes de conflit : contradictions et tensions. Le conflit passe d'une forme « explicite » à une forme latente. L'atténuation se produit généralement à la suite de:

perte de motivation pour la confrontation (l'objet du conflit a perdu sa pertinence) ;
réorientation du motif, passage aux affaires urgentes, etc.;
épuisement des ressources, des forces et des opportunités de combat.

En dessous de élimination du conflit comprendre un tel impact sur lui, à la suite de quoi son principal éléments structurels... Malgré la « non-constructivité » de l'élimination, il existe des situations qui nécessitent des impacts rapides et décisifs sur le conflit (menace de violence, pertes de vie, manque de temps ou d'opportunités matérielles). L'élimination du conflit est possible en utilisant les méthodes suivantes:

retrait de la confrontation de l'un des opposants (transfert dans un autre département, branche; licenciement);
exclusion de l'interaction des adversaires sur longue durée(envoi de l'un ou des deux en voyage d'affaires, etc.) ;
élimination de l'objet du conflit (en privant les personnes en conflit de la possibilité d'accéder à l'objet du conflit).

Malheureusement, les dirigeants des organisations et des services du personnel pèchent assez souvent en utilisant cette méthode pour mettre fin au conflit.

Escalade dans un autre conflit a lieu lorsqu'une nouvelle contradiction plus importante surgit dans les relations des parties et que l'objet du conflit change.

Maintenant à propos critères de résolution des conflits ... Selon le conflictologue américain M. Deutsch, le principal critère de résolution d'un conflit est la satisfaction des parties vis-à-vis de ses résultats. Un éminent conflictologue russe A.Ya. Antsupov considère résolution d'une contradiction sous-jacent au conflit et victoire en elle du bon adversaire... Il est important que lors de la résolution du conflit, une solution soit trouvée au problème à cause duquel il est survenu. Plus la contradiction est résolue complètement, plus il y a de chances pour la normalisation des relations entre les participants, moins probable l'escalade du conflit en une nouvelle confrontation.

La victoire n'est pas moins importante côté droit... L'affirmation de la vérité, la victoire de la justice ont un effet bénéfique sur le climat socio-psychologique de l'entreprise, l'efficacité des activités communes, et, en plus, servent d'avertissement aux personnes qui peuvent potentiellement chercher à atteindre un objectif qui est douteuse d'un point de vue juridique ou moral à l'aide d'un conflit.

N'oubliez pas non plus que le mauvais côté a aussi ses propres intérêts. Si vous les ignorez complètement, ne cherchez pas à réorienter la motivation du mauvais adversaire, cela se heurtera à de nouveaux conflits à l'avenir.

Conditions et facteurs pour une résolution constructive des conflits

Interruption de fin de conflit- la condition première et évidente pour le début de la résolution de tout conflit. Tant que certaines mesures sont prises de l'un ou des deux camps pour renforcer leur position ou affaiblir la position de l'adversaire à l'aide de la violence, il ne peut être question de résoudre le conflit.

Rechercher des points de contact communs ou similaires aux fins des intérêts des opposants, cela implique l'analyse à la fois de ses propres objectifs et intérêts et des objectifs et intérêts de l'autre partie. Si les parties veulent résoudre le conflit, elles doivent se concentrer sur les intérêts et non sur la personnalité de l'adversaire.

Lorsque le conflit est résolu, une attitude négative stable des parties l'une envers l'autre demeure. Elle s'exprime dans une opinion négative sur l'adversaire et dans des émotions négatives par rapport à lui. Pour commencer à résoudre le conflit, il est nécessaire d'atténuer cette attitude négative. La chose principale - réduire l'intensité émotions négatives vécu par rapport à l'adversaire.

Il est en même temps conseillé Arrête de voir l'ennemi comme l'ennemi, l'ennemi... Il est important de comprendre que le problème qui a causé le conflit est mieux résolu ensemble, en unissant nos forces. Ceci est facilité, d'une part, analyse critique propre position et actions - identifier et admettre ses propres erreurs réduit la perception négative de l'adversaire. Deuxièmement, il faut essayer de comprendre les intérêts de l'autre. Comprendre n'est pas accepter ou justifier. Cependant, cela élargira la compréhension de l'adversaire, le rendra plus objectif. Troisièmement, il convient de souligner le principe constructif dans le comportement ou même dans les intentions de l'adversaire. Il n'y a pas d'absolument mauvais ou d'absolument des gens biens ou des groupes sociaux. Chacun a quelque chose de positif, et il faut s'appuyer dessus pour résoudre un conflit.

Important réduire les émotions négatives du côté opposé... Parmi les techniques, il y a comme l'appréciation positive de certaines actions de l'adversaire, la volonté de se rapprocher des positions, le recours à un tiers qui fait autorité pour l'adversaire, une attitude critique envers soi-même, un propre comportement équilibré, etc.

Discussion objective du problème, la clarification de l'essence du conflit, la capacité des parties à voir l'essentiel, contribuent à la recherche réussie d'une solution à la contradiction. Se concentrer sur des problèmes secondaires, se soucier uniquement de ses propres intérêts réduit les chances d'une solution constructive au problème.

Lorsque les parties unissent leurs forces pour mettre fin à un conflit, comptabilisation des statuts (position officielle) les uns des autres... Une partie en position subordonnée ou ayant un statut subalterne doit être consciente des limites des concessions que peut se permettre son adversaire. Des exigences trop radicales peuvent provoquer côté fort de revenir à l'affrontement des conflits.

Une autre condition importante est choisir la stratégie de résolution optimale approprié aux circonstances. De telles stratégies sont la coopération et le compromis, et seulement parfois - l'évitement des conflits.

La réussite des conflits dépend de la manière dont les opposants prennent en compte les facteurs qui influencent ce processus. Ceux-ci inclus:

temps: disponibilité de temps pour discuter du problème, clarifier les positions et les intérêts, développer des solutions. Réduire de moitié le temps disponible pour parvenir à un accord augmente la probabilité de choisir une alternative plus agressive ;
le troisième côté : participation à la fin du conflit de personnes neutres (médiateurs) qui aident les opposants à résoudre le problème ;
opportunité: les parties commencent à résoudre le conflit le étapes préliminaires son développement. La logique est simple : moins d'opposition - moins de dommages - moins de ressentiment et de revendications - plus d'opportunités de parvenir à un accord ;
équilibre des pouvoirs: si les parties en conflit sont à peu près égales en termes d'opportunités (égalité de statut ou de position officielle), elles sont alors obligées de rechercher des moyens de trouver une solution pacifique au problème ;
culture: haut niveau culture générale opposants réduit la probabilité d'un développement violent du conflit. Il a été révélé que les conflits au sein des organes gouvernementaux sont résolus de manière plus constructive si les opposants ont des qualités commerciales et morales élevées ;
unité de valeurs : l'existence d'un accord entre les parties en conflit sur ce qui devrait constituer une solution acceptable. Les conflits sont plus ou moins régulés lorsque leurs participants ont un système commun de valeurs, d'objectifs et d'intérêts ;
expérience (exemple): l'expérience de la résolution de tels problèmes au moins l'un des adversaires, ainsi que la connaissance d'exemples de résolution de conflits similaires ;
relation amoureuse: de bonnes relations entre opposants avant le conflit contribuent à une résolution plus complète de la contradiction.

Algorithme de résolution des conflits

La résolution de conflit est un processus en plusieurs étapes qui comprend une analyse et une évaluation de la situation, le choix d'une méthode de résolution du conflit, la formation d'un plan d'action, sa mise en œuvre et une évaluation de l'efficacité de ses actions.

Étape analytique implique la collecte et l'évaluation d'informations sur les questions suivantes :

l'objet du conflit (matériel, social ou idéal ; divisible ou indivisible ; peut-il être supprimé ou remplacé ; quelle est son accessibilité à chacune des parties) ;
adversaire (données générales le concernant, ses caractéristiques psychologiques ; la relation de l'adversaire avec la direction ; les opportunités de renforcer son rang ; ses objectifs, ses intérêts, sa position ; les fondements juridiques et moraux de ses exigences ; les actions antérieures dans le conflit, les erreurs commises ; où les intérêts coïncident, et quoi - non, etc.);
propre position (objectifs, valeurs, intérêts, actions dans le conflit; juridique et fondements moraux propres revendications, leur argumentation et leurs preuves ; les erreurs commises et la possibilité de leur reconnaissance devant l'adversaire, etc.) ;
les raisons et la cause immédiate ayant conduit au conflit ;
environnement social (la situation dans l'entreprise ; quelles tâches l'entreprise, l'adversaire résout et comment le conflit les affecte ; qui et comment soutient chacun des opposants ; quelle est la réaction de la direction, du public, des subordonnés, si les opposants ont eux ; ce qu'ils savent du conflit) ;
réflexion secondaire (l'idée du sujet sur la façon dont son adversaire perçoit la situation de conflit, « comment il me perçoit », « mon idée du conflit », etc.).

Les sources d'information sont les observations personnelles, les conversations avec la direction, les subordonnés, les dirigeants informels, leurs amis et amis de leurs adversaires, les témoins du conflit, etc.

Après avoir analysé et évalué la situation du conflit, les opposants prédire les options pour résoudre le conflit et déterminer approprié à leurs intérêts et situations stratégies pour le résoudre... Prévu :

Le développement le plus favorable des événements;
- l'évolution la moins favorable des événements ;
- le déroulement le plus réaliste des événements ;
- comment la contradiction sera résolue si vous arrêtez simplement les actions actives dans le conflit.

Il est important de définir critères de résolution des conflits et ils doivent être reconnus par les deux parties. Ceux-ci inclus:

Dispositions légales;
- principes moraux;
- avis des autorités ;
- les précédents pour résoudre des problèmes similaires dans le passé ;
- traditions.

Mesures pour mettre en œuvre le plan prévu conformément à la méthode choisie de résolution des conflits. Si nécessaire, puis produit correction d'un plan préalablement planifié(retour à la discussion ; proposer des alternatives ; proposer de nouveaux arguments ; contacter des tiers ; discuter de concessions supplémentaires).

Contrôler l'efficacité de vos propres actions implique des réponses critiques à soi-même aux questions :

pourquoi est-ce que je fais cela?
qu'est-ce que je veux réaliser ?
qu'est-ce qui rend difficile la mise en œuvre du plan prévu?
Mes actions sont-elles justes ?
quelles actions devraient être prises pour éliminer les obstacles à la résolution des conflits ?

Par mettre fin au conflit opportunément :

analyser les erreurs de votre propre comportement ;
généraliser les connaissances acquises et l'expérience dans la résolution du problème ;
essayer de normaliser les relations avec un adversaire récent ;
soulager l'inconfort (le cas échéant) dans les relations avec les autres ;
minimiser les conséquences négatives du conflit sur son propre état, son activité et son comportement.

Comme indiqué ci-dessus, le choix d'une stratégie de résolution des conflits est d'une grande importance. Les plus efficaces sont le compromis et la coopération. Faire des compromis consiste dans la volonté des opposants de mettre fin au conflit par des concessions partielles. Elle se caractérise par le rejet de certaines des revendications précédemment avancées, la volonté de reconnaître les revendications de l'autre partie comme partiellement justifiées et la volonté de pardonner. Le compromis est efficace dans les cas :

L'adversaire comprend que lui et l'adversaire ont des chances égales ;
- présence d'intérêts mutuellement exclusifs ;
- la satisfaction d'une solution temporaire ;
- menaces de tout perdre.

Le compromis est la stratégie de résolution des conflits la plus couramment utilisée aujourd'hui. Pour y parvenir, il peut être recommandé technique de conversation ouverte, qui est la suivante :

déclarer que le conflit est désavantageux pour les deux parties en conflit ;
proposer de mettre fin au conflit ;
admettre vos erreurs déjà commises dans le conflit (elles le sont probablement, et cela ne vous coûte presque rien de les admettre) ;
faites des concessions à votre adversaire, dans la mesure du possible, sur ce qui n'est pas l'essentiel pour vous dans le conflit. Dans tout conflit, vous pouvez trouver quelques petites choses dans lesquelles rien ne vaut la peine d'abandonner. Vous pouvez céder sur des choses sérieuses, mais pas fondamentales ;
exprimer des souhaits concernant les concessions nécessaires de la part de l'adversaire (elles concernent généralement vos principaux intérêts dans le conflit);
calmement, sans émotions négatives, discuter des concessions mutuelles, si nécessaire et de l'opportunité de les ajuster ;
s'il était possible de se mettre d'accord, alors régler d'une manière ou d'une autre que le conflit a été réglé.

La coopération est considérée comme la stratégie de comportement la plus efficace dans un conflit. Elle présuppose l'orientation des opposants vers une discussion constructive du problème, la considération de l'autre camp non pas comme un adversaire, mais comme un allié dans la recherche d'une solution. Plus efficace dans les situations : forte interdépendance des adversaires ; la tendance des deux à ignorer la différence de pouvoir ; l'importance de la décision pour les deux parties; l'impartialité des participants.

Il est conseillé d'effectuer la méthode de coopération selon la méthode « Négociations de principe »... Cela se résume à ceci :

séparer les gens du problème : différencier la relation avec l'adversaire du problème ; mettez-vous à sa place; ne continuez pas sur vos peurs ; montrer une volonté de traiter le problème; soyez ferme avec le problème et doux avec les gens ;
attention aux intérêts, pas aux positions : Demander pourquoi? et pourquoi pas?" enregistrer les intérêts de base et leurs nombreux; rechercher des intérêts communs; expliquer la vitalité et l'importance de vos intérêts; admettre que les intérêts de l'adversaire font partie du problème ;
offrir des options mutuellement avantageuses : ne cherchez pas une réponse unique à un problème ; séparer la recherche d'options de leur évaluation ; élargir la gamme d'options pour résoudre le problème ; rechercher des avantages mutuels ; découvrir ce que l'autre partie préfère ;
utiliser des critères objectifs :être ouvert aux arguments de l'autre côté; ne cédez pas à la pression, mais seulement au principe ; utiliser des critères objectifs et justes pour chaque partie du problème ; utiliser plusieurs critères à la fois.

Résoudre les conflits entre un manager et un subordonné

Pour résoudre les conflits entre un responsable et un subordonné, voici ce qui peut être conseillé.

1. Le leader doit intéresser le subordonné à la solution du conflit qu'il assume. Vous pouvez changer la motivation du comportement d'un subordonné différentes façons- de clarifier l'inexactitude de sa position à offrir certaines concessions si le gestionnaire se trompe sur quelque chose.

2. Argumentez vos revendications dans le conflit. Il est conseillé de soutenir la persistance à faire des demandes à un subordonné par des arguments convaincants et des normes juridiques.

3. Apprenez à écouter un subordonné en conflit. Le gestionnaire prend parfois la mauvaise décision en raison du manque d'informations nécessaires. Elle peut être donnée par un subordonné, mais le manager ne prend pas la peine de l'écouter, ce qui rend difficile la résolution du conflit.

4. Plongez dans les inquiétudes du subordonné. De nombreux conflits "verticalement" surviennent en raison du désordre dans l'activité d'un subordonné, de sa perception de la charge comme excessive. Une attitude plus raisonnable du patron envers les intérêts du subordonné, parfois même une démonstration que ses problèmes ne sont pas indifférents au leadership, rend le subordonné plus accommodant, moins de conflits et de compromis.

5. Sans besoin particulier, ne pas aggraver un conflit avec un subordonné. Après une aggravation du conflit, il est difficile de le résoudre, car les relations interpersonnelles se détériorent, le niveau d'émotions négatives augmente et le degré de correction des opposants diminue en raison de l'impolitesse mutuelle.

6. Élever la voix dans un dialogue conflictuel avec un subordonné n'est pas le meilleur argument. Des études montrent que dans 30% des conflits avec des subordonnés, les managers sont grossiers, crient, etc. L'impolitesse est un signe que le leader n'est pas en contrôle de la situation et de lui-même. Le mot est le principal moyen d'influencer un subordonné et il doit être utilisé pour résoudre le conflit, et non pour l'exacerber.

7. La transition de « vous » à « vous » est l'humiliation réelle d'un subordonné. Cela lui donne le droit moral de répondre en nature. Lors de la résolution d'un conflit, il est important de maintenir une distance officielle par rapport à un subordonné, de l'appeler « vous ».

8. Si le manager a raison, il est alors conseillé qu'il agisse avec calme, en s'appuyant sur son statut officiel. Le calme du leader, sa confiance en soi renforce l'équité des exigences du patron aux yeux du subordonné.

9. Utilisez le soutien de la haute direction et du public. Cela est nécessaire dans une situation où le subordonné est intransigeant et le leader a raison. Il est important que le soutien ne vise pas à augmenter la pression sur le subordonné, mais à résoudre la contradiction.

10. N'abusez pas des opportunités du poste officiel. Une position officielle est un avantage solide dans un conflit avec un subordonné. Les dirigeants inexpérimentés, pour résoudre le conflit en leur faveur, utilisent des méthodes d'influence sur l'adversaire telles qu'augmenter sa charge de travail, lui créer des inconvénients et des difficultés, appliquer des sanctions disciplinaires, etc. De telles actions irritent le subordonné, le rendent intransigeant, rendent difficile la résolution du conflit.

11. Ne prolongez pas le conflit avec un subordonné. En plus de la perte de temps de travail, les conflits de longue durée sont chargés de ressentiments mutuels et, par conséquent, de la perte des avantages du droit dans le conflit. Avec une augmentation de la durée du conflit, la probabilité de victoire pour le subordonné augmente et cette probabilité pour le leader diminue.

12. N'ayez pas peur de faire des compromis. Surtout dans les cas où le leader n'a pas confiance en sa droiture.

13. Si vous vous trompez dans le conflit, il vaut mieux ne pas tergiverser et céder à un subordonné. Vous devez trouver le courage de vous l'avouer et, si nécessaire, de vous excuser auprès de votre subordonné. Il est souhaitable de le faire en tête-à-tête, en indiquant au subordonné qu'il a également fait des erreurs (ce qui arrive généralement).

14. N'oubliez pas qu'un leader en conflit n'est pas toujours un mauvais leader. L'essentiel est d'être juste, exigeant envers vous-même et vos subordonnés, résoudre les problèmes et ne pas simplement exacerber les relations.

15. Un leader de conflit est toujours un leader mal à l'aise. Votre autorité sera renforcée par la capacité de résoudre les situations de pré-conflit et de conflit de manière non conflictuelle.